Бизнес-планирование в предпринимательской деятельности. Конспект лекций

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Тема 1. Бизнес-план и его роль в экономической деятельности предприятия

1.1 Понятие и сущность бизнес-плана

В настоящее время в России особую актуальность приобретают обоснование и разработка стратегии социально-экономических преобразований с четким определением целей, приоритетов и этапов. Важнейший элемент такой стратегии является планирование. (8)

Планирование – это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и более отдаленную перспективу.

Планирование – одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством.

Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какие-то действия в будущем.(1)

Сущность планирования состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки, и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести хозяйствующему субъекту наибольший доход.

Невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Эффективное планирование улучшает результаты (см. рис.1). (8)

Условия получения желаемых результатов

 

Рисунок 1

Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Составление и реализация плана – непрерывный процесс, который может быть наглядно представлен следующей схемой (см. рис. 2).

Схема составления и реализации плана

 

Рисунок 2

Предпринимательство – это процесс принятия решений, их реализации и оценки результатов предпринятых действий, план же дает основу для принятия рациональных решений.

Работа без плана является реакцией на совершающиеся события, деятельность на основе плана – реакцией на предвиденные и запланированные явления.

Современная экономическая ситуация, связанная с активным развитием рыночных отношений, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.

Оптимальным вариантом достижения таких решений является новая прогрессивная форма плана – бизнес-план.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

1.  Понимания общего состояния дел на данный момент;
2.  Представления того уровня, который вы собираетесь достичь;
3.  Планирования процесса перехода из одного состояния  в другое.

Бизнес-план позволяет решить эти проблемы. Он включает разработку цели и задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции.

Бизнес-план поможет предупредить и достойно встретить многие неизбежные проблемы в развитии бизнеса. Конечно, он не может исключить всех ошибок, он дает возможность продумать свои действия. Он является инструментом, с помощью которого возможен контроль и управление производством. Бизнес-план позволяет управлять по предварительному плану, а не просто реагировать на события.

Бизнес-план позволяет показать выгодность предполагаемого проекта и привлечь возможных контрагентов, потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов в том, что вы нашли привлекательные возможности развития производства, позволяющие успешно осуществлять намеченное, и предприятие имеет эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта. Инвестор вложит свои средства лишь в тот проект, который с достаточной вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли.

Бизнес-план, описывая все основные аспекты будущего предприятия, анализируя проблемы, с которыми оно может столкнуться, и, определяя способы решения этих проблем, должен ответить на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доход, который окупит все затраты?» (1)

Итак, бизнес-план – это:

•  краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса; (3)
•  рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения;
•  развернутая программа (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающая оценку расходов и доходов; (7)
•  документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия  и определяющий степень его жизнеспособности и будущей устойчивости; (6)
•  результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в виде системы количественных и качественных показателей развития; (7)
•  система доказательств, убеждающая инвестора в выгодности проекта;
•  прогноз, оценка и мера предупреждения рисков предпринимательской деятельности;
•  развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и ее рабочую среду, путем получения ценного опыта планирования. (6)

1.2 Цели и задачи бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.).

Цель разработки бизнес-плана – дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, то есть спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению.(10)

Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого итога. Цель реализуется путем решения ряда задач. (6)

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

•  определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
•  сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;
•  выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также оценить издержки по их созданию и реализации;
•  оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;
•  определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;
•  обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жесткой конкуренции;
•  добиться максимизации прибыли в конкретных условиях;
•  оценить материальное и финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов поставленным перед фирмой целям;
•  предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана; (10)
•  получить необходимые инвестиции (в этом аспекте он служит «наживкой» для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса); (3)
•  прорекламировать предлагаемый бизнес, создавая деловую репутацию.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод, в том числе:

•  заставляет руководителей активно заниматься перспективами фирмы;
•  позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;
•  устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;
•  заставляет менеджера четче и конкретнее определить цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;
•  делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций, то есть уменьшает время адаптации;
•  устанавливает обязанности и персональную ответственность всех руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей.

Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться неготовым к тем трудностям, которые могут возникнуть на его пути к успеху, и будет лихорадочно импровизировать, что часто кончается плачевно как для него, так и для дела, которым он занимается. (10)

1.3 Функции и принципы бизнес-планирования

Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

•  инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;
•  прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;
•  оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;
•  координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;
•  безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;
•  упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;
•  контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;
•  воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;
•  документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде (см. табл.1).

Таблица 1 – Основные принципы бизнес-планирования

№ п/п	Принципы планирования	Содержание
1	2	3
1.	Необходимость	1) обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей; 2) прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.
2.	Непрерывность	Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем: 1) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов; 2) скользящего планирования – по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.
3.	Эластичность и гибкость	Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем: 1) введения плановых резервов по основным показателям; 2) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных; 3) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды; 4) использования альтернативных планов.
4.	Единство и полнота (системность)	Системность достигается тремя способами: 1) наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования; 2) все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны составлять общий сводный план ее социально-экономического развития; 3) включения в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.
5.	Точность и детализация	1) любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели; 2) по мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.
6.	Экономичность	1) расходы на планирование должны соизмеряться с получаемым от него выгодами; 2) вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.
7.	Оптимальность	1) на всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений; 2) выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.
окончание таблицы 1
1	2	3
8.	Связь уровней управления	Достигается тремя способами: 1) детализацией планов «сверху-вниз»; 2) укрупнением планов «снизу-вверх»; 3) частичным делегированием полномочий.
9.	Участие	1) активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения; 2) планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.
10.	Холизм (сочетание координации и интеграции)	Чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях.
11.	Ранжирование объектов планирования	1) инвестирование в наиболее доходные товары (отрасли); 2) при одинаковой конкурентности товаров – в первую очередь развитие производства товаров с наибольшим объемом продаж.
12.	Вариантность	Разработка нескольких альтернативных вариантов плана: оптимистического, пессимистического, консервативного и др.
13.	Социальная ориентация	Предусматривает: 1) социальное развитие коллектива; 2) обеспечение экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров.
14.	Стабильность	Неизменность планов капитальных вложений, иначе возможны большие потери ресурсов и дополнительные затраты.
15.	Адекватность	Соответствие плановых показателей реальной ситуации достигается: 1) увеличением числа учитываемых факторов; 2)  повышением точности (обоснованности) прогнозов.

Источник: составлено по (7, с. 10-11)

Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой, в конечном счете, ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально-экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.

Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др. (7, с. 8-12)

Таким образом, бизнес-план – это документ, раскрывающий все необходимые аспекты предпринимательской деятельности, анализирующий основные проблемы, а также определяющий главные способы решения этих проблем.

В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством составления бизнес-плана и в частности инвестиционного становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами:

1.  В нашу экономику входит новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы.
2.  Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами.
3.  Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъёма отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать, что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы.

Следует подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочерёдной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнёров.

1.4 Анализ типичных ошибок и недостатков в бизнес-планировании

Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация предприятия, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении:

•  установленных сроков;
•  фиксированных затрат;
•  определенных требований к качеству.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. В чем причина? Это недостатки в работе и ошибки, которых можно избежать.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

1.Неполный анализ существующего состояния и недостаточное обоснование требований к проекту не позволяют раскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

2.Нечетко определены цели проекта. Очень быстро можно назвать цели, но редко они обоснованно определены и документированы.

Нужно проверить:

•  на каких данных базируется определение цели;
•  к какому горизонту планирования относятся цели;
•  какую пользу принесет достижение цели;
•  какие сроки и затраты следует задать.

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы и заданные параметры должны быть выполнимы.

3.Вместо объективного поиска альтернатив предпочтение отдается излюбленному варианту.

Как правило, существует множество альтернативных решений по достижению каждой цели, но зачастую выбирается только одна, излюбленная альтернатива, а не решение, основанное на анализе рынка и результатах маркетингового исследования.

Поэтому важно выяснить:

•  возможны ли другие альтернативные решения;
•  по каким критериям проводятся оценка и выбор альтернатив;
•  как определяются и оцениваются риски альтернатив;
•  что происходит при нулевой альтернативе «ничего не менять».

Целенаправленно отобранные и полно задокументированные альтернативы позволяют найти рациональное, возможно, лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действий.

4.Ответственность по проекту распределена недостаточно четко и согласованно.

Проекты нельзя осуществлять между делом, требуется установление персональной ответственности как за проект в целом, так и его части.

Нужно четко определить:

•  какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом;
•  кто дает частные задания с целью достижения промежуточных результатов и кто передает их на дальнейшее исполнение;
•  кто решает вопросы о затратах, сроках и расходах;
•  кто и в какой форме отчитывается перед руководством.

5.Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.

При заданных сроках и лимитированных расходах возникают проблемы трудовых ресурсов по проекту – качественные и количественные, поэтому при формировании команды проекта нужно определить:

•  по каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.);
•  является ли работа над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь);
•  может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг не справляющихся с работой участников.

6.Игнорировать проблемы или пытаться решить их сидением на месте.

Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения – ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться, поэтому следует знать:

•  как определить необходимость изменений в постановке цели, каковы допустимые отклонения в ходе работ;
•  какие изменения влияют на результат, сроки и расходы;
•  как проводится отчет об изменениях.

Знание и проведение изменений предполагают однозначно заданную систему документирования текущего прогресса. Создаваемые документы должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели для выбора необходимого решения.

Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший ущерб.

7.Недооценивать риск и смиряться с судьбой.

Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др., поэтому важно ответить на вопросы:

•  как выявляется, определяется и оценивается риск?
•  что можно сделать для его уменьшения?
•  как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место риск?

Все случаи риска подлежат документированию и единой денежной оценке. Образованным руководителем резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться только ответственное за реализацию бизнес-плана лицо.

8.Импровизация котируется выше, чем систематическая организация.

Не все события в ходе проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение. Важно определить:

•  должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам;
•  должен ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отношения с заказчиком и начальством.

Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, следовательно, и систематически организована.

9.Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовности учиться.

Каким бы новым и неповторимым ни был каждый бизнес-проект, его выполнение во многом зависит от уровня профессиональных знаний и анализа осуществленных в прошлом проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

•  имеет ли смысл анализировать старые проекты?
•  можно ли научиться быть менеджером?
•  становится ли руководитель проекта ответственным за проект на всю жизнь?

Технико-экономические данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно учиться.

Анализ вышеперечисленных недостатков позволяет лучше понять, зачем нужны профессиональное планирование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения. (4)

Как не следует составлять бизнес-план

Бизнес-план должен освещать не только позитивные моменты бизнеса, но и имеющиеся проблемы. Необязательно детальное изложение того, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тот, кому направлен бизнес-план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено. Опишем три бизнес-плана, которые проиллюстрируют то, как одна идея может доминировать, заслоняя почти все остальные соображения. Ниже описаны недостатки рассматриваемых бизнес-планов.

Первые два бизнес-плана были буквально напичканы фамилиями людей с высшим образование, участвующих в деле, но никто из них не смог убедить банк вложить деньги в представленные проекты. Авторы бизнес-планов горели энтузиазмом, и каждый старался доказать уникальность своего проекта, однако никто не уделил внимания вопросам планирования, управления, организации деятельности предприятия, маркетингу и пр., так что в результате оба бизнес-плана были отвергнуты.

Автор первого бизнес-плана работает в одном из крупных университетов. Он абсолютно убежден в том, что его книги совершили технологический переворот в фундаментальной физике. Он детально описал свои запросы с научной точки зрения, но только мимоходом заметил, как описанные технические и научные открытия могут быть использованы коммерчески. Изучив этот бизнес-план, можно сделать вывод, что применение на практике (в бизнесе) результатов изобретений автору казалось побочной стороной, даже несмотря на то, что он надеялся получить существенные суммы на исследования. Несколько страниц посвящались идеям, которые лежали в основе новой технологии, но в бизнес-плане не было описания того, как результаты исследований будут превращены в прибыльное предприятие. Формальный прогноз необходимых средств прилагался в конце документа, но он оказался просто отпиской. Приведенные данные не имели какого-либо серьезного обоснования.

Этот случай – классический пример энтузиазма специалиста, связанного с техническим прогрессом, при отсутствии коммерческой идеи.

Приведем обобщение основных ошибок, допущенных при составлении этого бизнес-плана:

•  изложено слишком много технической информации, лишь незначительная часть которой понятна тем, кому адресован бизнес-план;
•  не описаны ни схема развития данного вида бизнеса, ни прогноз прибыли. Прошли те времена, когда советы директоров были готовы выделить большие суммы денег исследователям за чистую науку;
•  претенденты на ссуду не привели результатов анализа рынка для будущего продукта, так что в бизнес-плане не было ничего привлекательного с финансовой стороны;
•  упомянуты имена выдающихся ученых, но ничего не сказано о тех, кто будет заниматься организацией производства, управления, какова будет структура предприятия.

В целом, оценив данный бизнес-план, можно один вывод, что у его автора не было программы действий, только намерения  проводить исследования. Некоторая технологическая инновация, блестящая сама по себе, но полная неосведомленность о том, что представляет собой рынок хотя бы для одного продукта, и при этом запрос значительных средств не образуют даже подобия бизнес-плана, который может вызвать интерес у банкира. Возможно, этот документ при условии полного изменения расстановки акцентов с технологии на потенциальный продукт и рынок для него и при ясном изложении мог бы быть использован для того, чтобы, например, продать идею какому-либо действующему предприятию. Целесообразно также реализовать через подходящую компанию право использования патента. Но в качестве плана, составленного для того, чтобы показать, как будут работать и использоваться данные взаймы деньги, он был абсолютно бесполезен.

Второй бизнес-план более обоснован с коммерческой точки зрения. Однако он так же, как и первый, оказался несостоятельным. Этот план базировался на биологической технологии, в которой немногие люди имеют хотя бы базовые знания. Во время чтения нескольких первых параграфов не понятно, о чем идет речь.

В итоге можно все-таки узнать, что имеется рынок для продукта, но при изложении сути дела введено так много сложных терминов, что текст трудно перевести на общедоступный язык. Избыточное употребление специальных терминов характерно не только для научных и технологических описаний. Все профессионалы – инженеры и торговцы, мясники и булочники используют слова со специальным значением. Иногда такие слова – это краткое название новой идеи, но назначение большей их части заключается в том, чтобы произвести впечатление на публику. Сугубо технические термины либо специальные обороты не должны фигурировать в бизнес-плане или необходимо объяснять их значение. Задача составителя бизнес-плана – не удивить читателя этого документа, а дать ему четкое представление о ситуации.

Третий бизнес-план был составлен при следующих обстоятельствах. Речь шла о будущем биотехнологического предприятия. Проблемы этой компании не ограничиваются избытком специальных терминов в бизнес-плане, который продемонстрировал отсутствие реальных условий для решения проблем. Первоначально организованное для того, чтобы поставлять товары на жаждущий их рынок, некоторое время назад предприятие оказалось на грани банкротства из-за провалов в производстве, ухудшения качества продукции и сокращения ее объема. Предприятия было спасено реорганизацией, проведенной первоклассным специалистом – производственным инженером совершенно другого профиля. Теперь, по мнению авторов бизнес-плана, дальнейшее вливание капитала – то, что необходимо для развития производства. Рынок для товаров компании был просто даром судьбы. Она бесконечно могла продавать все произведенное, и считалось, что так будет всегда. В бизнес-плане ничего не говорилось о маркетинговой политике, структуре управления, системе финансового контроля. Следует твердо усвоить – никто никогда не вложит деньги до тех пор, пока не убедится, что вопросам контроля движения денег уделено необходимое внимание и имеется соответствующий обоснованный план.

Для представителей бизнеса приведенные примеры могут служить хорошим уроком.

Часто говорят, что не так просто найти людей с опытом и навыками в менеджменте. В США бизнес-планы оценивают, как правило, более всего по тому, как в них представлен менеджмент. Этому разделу придается большое значение, чем любому другому, даже чем описанию самого продукта. Американцы требуют, чтобы менеджмент был сбалансирован, то есть рационально распределены функции между разными уровнями управления. Бизнес иногда называют управляемым рынком или, напротив, управляемым продуктом. Это специальные термины, но они отражают реальную картину. Управление рынком, однако, не означает, что руководитель соответствующего подразделения сам определяет дизайн продукта, единолично реализует в компании свои блестящие идеи и получает непомерное финансирование для производства, несмотря на протесты службы маркетинга и к ужасу коммерческого директора. Каждое управляющее подразделение должно решать проблемы, тесно взаимодействовать и быть в состоянии влиять на конкретные решения.

Такой подход и называется сбалансированным управлением. Схему сбалансированного управления необходимо обязательно включать в бизнес-план и убедить банкира или другого партнера, что этот баланс реально действует на предприятии.

Тема 2. Классификация бизнес-планов и основные методики бизнес-планирования

2.1 Классификация бизнес-планов

Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, в которых степень детализации обоснований может быть различной. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию. Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров, по крайней мере, на пять основных вопросов (см. рис. 3). (7)

Назначение бизнес-плана и его основные элементы

           6 5

                                    1

                                4

                                                   2                                             3

                   

Рисунок 3

В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д. Их можно классифицировать по различным основаниям. Приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность.

Выделены следующие основания классификации бизнес-планов:

•  тип плана – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется план;
•  класс плана – по составу и структуре плана и его предметной области;
•  масштабы – по размерам плана, численности его участников и степени влияния на окружающий мир;
•  длительность – по продолжительности периода осуществления плана (4);
•  по объектам бизнеса. (3)

Характеристика основных видов планов, сгруппированных по первым четырем основаниям, представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Классификация бизнес-планов

Критерии классификации	Вид бизнес-плана
Тип плана	Технический, организационный, экономический, социальный, смешанный
Класс плана	Монопланы – отдельные планы различного типа, вида и масштаба. Мультипланы – комплексные планы, состоящие из ряда монопланов и требующие применения многопланового управления. Мегапланы – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, состоящие из ряда моно- и мультипланов
Масштабы плана	Малый, средний, крупный, очень крупный. Это разделение условное. Масштабы планов можно конкретизировать – межгосударственный, международный, национальный (государственный), межрегиональный и региональный, межотраслевой и отраслевой, корпоративный, ведомственный, план одного предприятия
Длительность плана	Краткосрочный (до трех лет), среднесрочный (от трех до пяти лет), долгосрочный (свыше пяти лет)

Источник: [16] 

Широкое распространение в экономической литературе получила классификация бизнес-планов по объектам бизнеса. Согласно данной классификации бизнес-планы, разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему) (см. рис.4).

Типология бизнес-планов по объектам бизнеса

Рисунок 4

Источник: Бринк И. Ю., Савельева Н. А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия составляется для неплатежеспособных предприятий и имеет свою особую структуру и логику изложения. Он создается в обязательном порядке и служит:

•  для выработки стратегии выживания предприятия;
•  составления плана проведения реорганизационных процедур;
•  организации управления предприятием в условия кризиса или в его предвидении;
•  обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки.(3)

Большая часть бизнес-планов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-плана, зависит от всех перечисленных оснований их классификации, прежде всего от масштаба и длительности.

К инвестиционным обычно относят планы или проекты, главной целью которых является вложение средств в различные виды бизнеса для получения прибыли. В этой группе бизнес-планов выделяют инновационные проекты, к которым относят систему различных нововведений, обеспечивающих непрерывное развитие организационно-экономических систем. (4)

Инвестиционные проекты можно дифференцировать по ряду классификационных признаков:

1.  По масштабу (размеру) различают:

•  малые проекты, которые невелики по объёму. Это, например, создание опытно-промышленных установок, строительство небольших зданий, сооружений, предприятий небольшой мощности;
•  мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединённых общей целью, выделенными для реализации ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Они могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми.

1.  По срокам реализации выделяют:

•  краткосрочные проекты  (на срок до 3-х лет);
•  среднесрочные проекты  (на срок от 3-х до 5-ти лет);
•  долгосрочные проекты  (на срок свыше 5-ти лет).

1.  По степени ограниченности используемых ресурсов выделяют:

•  проекты, для которых заранее не устанавливаются ограничения по ресурсам (например, проекты стратегического характера);
•  проекты с ограничением по некоторым видам ресурсов (по времени исполнения проекта;
•  проекты с ограничением по многим видам ресурсов (по времени, стоимости проекта, его трудоёмкости и т.д.)

В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведенной выше типологии. Бизнес-планы ориентированы, прежде всего, на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и проведения соответствующего ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться.

Близок к бизнес-плану и такой привычный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО). Но главное отличие бизнес-плана – в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения.

2.2 Общая характеристика основных методик бизнес-планирования

Для разработки бизнес-плана используются методики или пособия, выбор которых для инициаторов проекта сейчас достаточно широк. Эта литература является, в основном, нужной и полезной, хотя и встречаются методики явно недоработанные, а некоторые с ошибками. Многих из них объединяет следующее:

•  в основе методики лежит описание структуры бизнес-плана (последовательность разделов);
•  в общих чертах говорится о том , как и что нужно написать в каждом разделе;
•  приводятся примеры написания бизнес-плана;
•  в приложении указывается структура затрат и приводятся нормативные акты;
•  рассчитаны на руководителей, которые должны изучить методики и целый ряд сопутствующей литературы, собрать информацию по общей схеме и, исходя из общих рекомендаций, разработать бизнес-план.(4)

Наиболее распространенными методиками по разработке бизнес-планов являются зарубежные методики: Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), Мирового банка реконструкции и развития (МБРР), Международной финансовой корпорации (МФК) — структуры Мирового Валютного Фонда, а также UNIDO (разработка венской лаборатории) и др. (см. табл. 3).

Таблица 3 – Основные характеристики зарубежных методик разработки бизнес-плана

№	Наименование	ЕБРР	МБРР	МФК	UNIDO
1	2	3	4	5	6
1.	Цель	Убедить инвестора (кредитора) в экономической эффективности предлагаемого проекта.
2.	Структура:
2.1	Резюме	Краткое изложение результатов всех расчетов, приведенных во всех последующих разделах бизнес-плана (объемом в 2-3 страницы).
2.2	Описание компании	Описывается финансово-экономическое состояние на основе балансов, отчетов о прибыли и убытках за последние (как правило) шесть кварталов. Дается расшифровка того, что представляют собой внеоборотные активы предприятия, инфраструктура, кадровый состав, команда менеджеров, собственники, порядок работы на предприятии, структура самого предприятия.
2.3	Рынок	Включает в себя подробные результаты маркетинговых исследований того сегмента рынка, на котором реализуется продукция предприятия. Здесь в обязательном порядке освещаются следующие вопросы: 1) поставщики, доля в объеме поставок, условия поставок, цены на закупаемую продукцию; 2) потребители, доля в объеме продаж, условия, цены и порядок продаж; 3) основные конкуренты, а также производители товаров-субститутов, тактика и стратегия поведения на рынке, их доли на рынке; 4) описание рынка (емкость, географическое положение, либерализм или консерватизм властей тех регионов, на которых располагается сегменты рынка); 5) выработанные маркетинговые мероприятия самого предприятия. Именно здесь объясняются причины возникновения необходимости разработки и реализации проекта.
окончание таблицы 3
№	Наименование	ЕБРР	МБРР	МФК	UNIDO
1	2	3	4	5	6
2.4	Проект	Техническое описание проекта, включая описание необходимого оборудования, технологических процессов и линий. Описываются производители необходимого оборудования, условия приобретения и поставки.
2.5	Финансовый план:
2.5.1	Финансирование проекта	Доли участия заявителя и инвестора (кредитора) в проекте.
2.5.2	Калькуляция проектных затрат	Указывается, на что именно необходимо затратить средства по данному проекту.
2.5.3	Доходы по проекту	Представлены все текущие поступления и затраты в процессе реализации проекта. Производится расчет валовой, операционной и чистой прибыли.
2.5.4	Чувствительность проекта			Расчет проводится	Расчет проводится
2.5.5	Проектно-балансовая ведомость		Полная – соответствует балансу	Сокращенная	Полная – соответствует балансу
2.5.6	Расчет денежных потоков		Расчет проводится		Расчет проводится
2.5.7	Расчет внутренней нормы доходности	Расчет проводится		Расчет проводится	Расчет проводится

Источник: составлено по (11, с.43-44)

Различие между методиками вытекает из того, что в каждом из них считается наиболее важным. В методиках МФК, ЕБРР и UNIDO большее внимание уделяется обоснованию экономической эффективности проекта, в методике МБРР — оценке ситуации на рынке, где действует или предполагает действовать предприятие, являющееся разработчиком проекта. (11)

Выбор конкретной методики разработки бизнес-плана, глубина и временной горизонт его проработки, вариантность закладываемых в него решений, объем, наличие прилагаемых документов и справок зависят от многих факторов. Среди них можно отметить:

•  величину предполагаемых инвестиций по конкретному проекту и специфику потенциального инвестора (его интересы, специализацию, психологию, опыт инвестирования, национальную принадлежность);
•  является ли целью написания бизнес-плана получение банковского кредита (коммерческие банки не имеют единого подхода к разработке бизнес-планов и, почти каждый крупный банк старается разработать собственную методику, в которую закладывает свои требования);
•  разрабатывается ли бизнес-план для получения государственной поддержки в виде налоговых льгот, частичного финансирования из государственных источников, в форме гарантий Правительства по кредитам либо для преобразования государственных (арендных) предприятий (предприятие приватизируется);
•  планируется ли вложить собственные средства в создание нового или развитие уже существующего бизнеса (разработается бизнес-план на основе глубоких маркетинговых исследований для внутреннего пользования, с учетом рисков, связанных с реализацией проекта и выводами о реальной эффективности планируемых инвестиций, а также разрабатывается модель проекта, которая позволит управлять проектом во время его реализации). (12)

На какой методике остановиться – американской, английской, немецкой или какой-то другой непринципиально. Важно, чтобы разработанный документ содержал обязательные разделы, в которых анализировались бы конкретные аспекты бизнес-плана, исходная и итоговая информация (показатели) были достоверными, обоснованными и базировались на документальных источниках и расчетах, а также чтобы он был полностью понятен тому кругу лиц, которым он будет представлен. (4)

Методика Организации по промышленному развитию ООН - методика ЮНИДО получила наибольшее распространение в России.

Подход к построению типового бизнес-плана, предложенный экспертами ЮНИДО, позволяет при разработке бизнес плана не упустить существенных моментов в описании текущей или планируемой деятельности предприятия и представить результаты в виде, наиболее подходящем для восприятия как западными, так и отечественными финансистами. Данная методика играет роль единой базы, некоего универсального языка, позволяющего общаться между собой специалистам в области инвестиционного проектирования, финансового анализа, менеджерам компаний из различных стран мира. Большинство известных на данный момент программных продуктов (компьютерных систем) для бизнес-планирования опираются на методику ЮНИДО, например Project Expert, в основу которой положена данная методика по оценке инвестиционных проектов и методика финансового анализа, определенная международными стандартами IAS.

Организация по промышленному развитию, являясь подразделением Организации Объединенных наций, сама ведет работу как по совершенствованию и вопросам всемирного использования своей методики, так и ее реализации в форме компьютерных программ.

Результатом подобной деятельности стала компьютерная программа КОМФАР (COMFAR), созданная самой ЮНИДО и распространяемая на коммерческой основе.

Подход и методология ЮНИДО изложены в «Руководстве по подготовке технико-экономических обоснований промышленных проектов» (издание 2-е 1991 год).

Бизнес – план должен состоять из одиннадцати глав, подготовленных в соответствии с частью II Руководства, и в каждой из них следует дать подробный анализ и информацию в соответствии со следующими разделами:

•  Глава 1 Резюме;
•  Глава 2 Предыстория и основная идея проекта;
•  Глава 3 Анализ рынка и стратегия маркетинга;
•  Глава 4 Сырье и материалы;
•  Глава 5 Место осуществления, строительная площадка и экологическая оценка;
•  Глава 6 Инженерное проектирование и технология;
•  Глава 7 Организация производства и накладные расходы;
•  Глава 8 Людские ресурсы;
•  Глава 9 Планирование и сметная стоимость работ по проекту;
•  Глава 10 Финансовая оценка;
•  Глава 11 Экономический анализ издержек и прибыли. (13)

Информационные связи между разделами бизнес-плана, согласно методики ЮНИДО, представлены на рисунке 5.

Информационные связи между разделами бизнес-плана

Рисунок 5

Источник: [7, с.12]

При переносе любых зарубежных рекомендаций на российскую почву необходима их корректировка с учетом российских реалий. В этой связи в Российской Федерации в 1999 г. Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ были разработан и действует до настоящего времени нормативный документ, получивший название «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов». Данный документ более адекватно отражает особенности оценки эффективности инвестиционных проектов  (ИП) в условиях переходной российской экономики, содержит более полное и конкретизированное описание основных методов такого расчета.

Из особенностей нынешней российской экономики, не отраженных в зарубежных методических разработках и соответствующих им компьютерных программах, Методические рекомендации (далее - Рекомендации) учитывают:

- относительно высокую и переменную во времени инфляцию, динамика которой часто не совпадает с динамикой валютных курсов;

- возможность использования в проектах нескольких валют одновременно;

- неоднородность инфляции, т.е. различие по видам продукции и ресурсов темпов роста цен на них;

- специфическую роль государства, заключающуюся в регулировании цен на некоторые важные для реализации многих инвестиционных проектов виды товаров и услуг, в практике оказания поддержки некоторым инвестиционным проектам при общей ограниченности бюджетных средств;

- относительно высокую, переменную во времени и неодинаковую для различных российских и зарубежных участников проекта цену денег, что приводит к большому разбросу и динамичности индивидуальных норм дисконта, кредитных и депозитных процентных ставок;

- отсутствие эффективных рынков, в особенности рынка ценных бумаг и недвижимости, и как следствие - существенное различие между "справедливой" и рыночной стоимостью ценных бумаг, а также между оценочной и рыночной стоимостью имущества;

- значительную неопределенность исходной информации для оценки инвестиционных проектов и высокий риск, связанный с их реализацией;

- сложность и нестабильность налоговой системы;

- отличие от западной системы бухгалтерского и статистического учета.

Рекомендации основываются на существующих нормативных документах: в первую очередь на Федеральном законе «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25 февраля 1999 г. № 39-ФЗ, а также на существующих СП и СНиПах, «Положении о составе затрат по производству и реализации продукции ... включаемых в себестоимость продукции ...», документах, отражающих налоговые и иные правовые нормы, но не дублируют их.

По мере появления новых нормативных документов, например при изменении налогового законодательства или системы бухгалтерского учета, отдельные приведенные в Рекомендациях положения и процедуры могут потребовать корректировки, однако принципы и методы оценки эффективности ИП при этом сохранятся.

Рекомендации содержат описание корректных (непротиворечивых и отражающих правила рационального экономического поведения хозяйствующих субъектов) методов расчета эффективности инвестиционных проектов (ИП).

В этих целях Рекомендации предусматривают:

- унификацию терминологии и перечня показателей эффективности ИП, разрабатываемых различными проектными организациями, а также подходов к их определению;

- систематизацию и унификацию требований, предъявляемых к предпроектным и проектным материалам при рассмотрении расчетов эффективности ИП, а также к составу, содержанию и полноте исходных данных для проведения этих расчетов;

- рационализацию расчетного механизма, используемого для определения показателей эффективности, и приведение его в соответствие с нормативными требованиями и расчетными формами, принятыми в международной практике;

- установление требований к экономическому сопоставлению вариантов технических, организационных и финансовых решений, разрабатываемых в составе отдельного ИП;

- учет особенностей реализации отдельных видов ИП, обусловливающих использование нестандартных методов оценки эффективности.

Рекомендации предназначены для предприятий и организаций всех форм собственности, участвующих в разработке, экспертизе и реализации ИП.

При привлечении сторонних проектно-изыскательских организаций Рекомендации могут являться основой для формулирования требований к технико-экономическим расчетам и обоснованиям при выдаче этим организациям заданий на разработку проектных материалов.

Рекомендации могут быть приняты в качестве основы для создания нормативно-методических документов по разработке и оценке эффективности отдельных видов ИП, учитывающих их специфику.

Рекомендации используются:

- для оценки эффективности и финансовой реализуемости ИП;

- для оценки эффективности участия в ИП хозяйствующих субъектов;

- для принятия решений о государственной поддержке ИП

- для сравнения альтернативных (взаимоисключающих) ИП, вариантов ИП и оценки экономических последствий выбора одного из них;

- для оценки экономических последствий отбора для реализации группы ИП из некоторой их совокупности при наличии фиксированных финансовых и других ограничений;

- для подготовки заключений по экономическим разделам при проведении государственной, отраслевой и других видов экспертиз обоснований инвестиций, ТЭО, проектов и бизнес-планов;

- для принятия экономически обоснованных решений об изменениях в ходе реализации ИП в зависимости от вновь выявляющихся обстоятельств (экономический мониторинг).

Тема 3. Этапы разработки бизнес-плана и стратегическое планирование инвестиционного проекта

Независимо от методики разработки бизнес-плана, сам процесс бизнес-планирования проходит несколько этапов:

1) возникновение экономической идеи;

2) анализ имеющихся у предприятия ресурсов;

3) непосредственно процесс бизнес-планирования;

4) поиск инвестора;

5) осуществление бизнес-проекта;

6) получение прибыли;

7) распределение общей прибыли между участниками [15].

Процесс бизнес-планирования от возникновения экономического замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рисунке 6. (6)

Процесс бизнес-планирования

Рисунок 6

3.1 Выбор идеи и первоначальный этап бизнес-планирования

Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-плана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются, прежде всего, в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея:

•  это форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса;
•  это продукт мыслительной деятельности человека, которая определяется совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил – желаний, потребностей интересов, установок, ценностных ориентаций, мотивов, идеалов и эмоций.

Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Они появляются в результате субъективного анализа предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и других элементов общества (см. рис. 7).

Внешние источники новых идей и их отражение в бизнес-плане

Рисунок 7

Наконец, вся совокупность факторов превращается в замысел и план действий. Далее следует волеизъявление – практическое осуществление бизнес-плана и заложенных в него идей.

Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем 4 укрупненных фазы (см. табл. 4).

Таблица 4 – Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане

Наименование фазы	Основное содержание
Поиск новой идеи и факторы ее возникновения	Мотивы, состояние рынка, достижения науки и техники, не осознанный и неудовлетворенный спрос и т.п.
Анализ потенциальной и реальной ценности идеи	Выявление необходимых условий и наличия технических и социальных возможностей реализации идеи (потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства, цель).
Оценка риска	Виды риски, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь.
Разработка бизнес-плана	План действий по реализации цели: выбор техники технологии, обеспечения ресурсами, управление процессом и т.д.

Источник: составлено по (7, с.15)

Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в разной степени (см. рис.8).

Этапы разработки бизнес-плана

Рисунок 8

Источник: [5]

На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества (см. рис. 9).

Назначение и содержание миссии предприятия в рыночной среде

                     

Рисунок 9

Предприятие в данном случае выступает в виде системы и понимается как:

•  производитель товаров (услуг, работ) для обеспечения рынка;
•  социальная организация, в которой сотрудники могут проявлять и развивать свои способности и удовлетворять потребности;
•  конкурент другим товаропроизводителям;
•  социальная единица, учитывающая интересы всего общества;
•  часть рыночной многоукладной экономики.

Миссия коммерческих организаций в России обычно формулируется очень просто и весьма прямолинейно – максимум прибыли. Прибыль – чисто внутренняя проблема предприятия, которую напоказ выставлять не вполне прилично, а тем более записывать в учредительные документы. Любое предприятие является открытой системой и успешно развиваться оно может только в случае, если будет удовлетворять  определенный спрос потребителей, находящиеся за его пределами во внешней среде. Если предприятие способно выполнять такую миссию, то оно одновременно будет получать необходимую прибыль. Поэтому только в окружающей среде можно найти цель и миссию коммерческой организации.

Фундаментальными истоками миссии предприятия являются его принципы и этика. Они выступают в качестве основополагающих правил действий, отражающих совокупность универсальных общественных требований к поведению сотрудников фирмы.

Этика предприятия или мораль деловых взаимоотношений с помощью совести (чувства вины и гнева) бизнесмена в идеале позволяет соблюдать универсальные, безусловные высшие требования к поведению сотрудников фирмы в процессе предпринимательской деятельности. Этические ценности предприятия по отношению к партнерам на рынке – отказ от обмана, честное поведение, доверительность в совместной работе, уважение предпринимательских интересов собственников инновационных идей.

Миссия фирмы во многом определяется также ее ценностными ориентациями, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников. В теории и практике выделяют шесть видов ценностных ориентаций (см. табл. 5). (7)

Таблица 5 – Ценностные ориентации и их связи с целевыми предпочтениями

Вид ориентации	Категории ценностей	Типы предполагаемых организациями целей
Теоретические	Истина  Знания  Рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки.
Экономические	Практичность  Полезность  Накопление богатства	Рост  Прибыльность  Результаты
Политические	Власть  Признание	Общий объем капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие отношения  Привязанность  Отсутствие конфликтов	Преобладание социальной ответственности над прибыльностью  Косвенная конкуренция  Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония  Форма и симметрия  Состав	Дизайн изделия  Качество  Привлекательность даже с потерей прибыли
Религиозные	Согласие со вселенной.	Этика  Моральные проблемы

Источник: составлено по (15)

Миссия предприятия тесно связана с его культурой – совокупностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, которые формируют репутацию (марку, имидж) предприятия. В реальной жизни она выражается в:

•  поведении предприятия – единых принципах всех сотрудников;
•  коммуникациях фирмы – стиле передачи информации;
•  средствах наглядного представления предприятия – фирменных знаках, оформлении продукции, ритуалах, внешнем виде и т.п.

Имидж предприятия во внешней среде поддерживают его этичные отношения с конкурентами и доверие участников рынка, и во внутренней – интегративный эффект в результате комплементарного поведения сотрудников, координации всех подразделений фирмы, лучшей мотивации и самоотождествления работников с системой ценностей предприятия. Он выражает ответственность фирмы перед потребителями, партнерами, районом и обществом. В данном случае миссия отражает стремление компании произвести на внешний мир желаемое впечатление.

Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана.

Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников. До 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием у предпринимателей ясных целей.

В системе бизнеса цель выполняет пять функций:

•  инициативы – сопоставление существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;
•  критерия принятия решения – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;
•  инструмента управления – руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса;
•  координации – обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений;
•  контроля – сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

В отличие от миссии,  цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия (см. табл. 6).

Таблица 6 – Различия между миссией и целями предприятия

Показатели	Миссия	Цели
Временной критерий	Устремлена в будущее, но не имеет временных определений и не зависит от текущего состояния.	Всегда предполагаются сроки их достижения.
Направленность информации	На внешнюю среду предприятия – на потребителей, общество, регион, их интересы, ценности, ожидания и приоритеты.	Чаще имеет внутрифирменную ориентацию и направлена на улучшение использования ресурсов, резервов.
Особенности формулировки	Выражаются в общих терминах и освещают образ предприятия, его марку, стиль и т.п.	Чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности.
Измеримость	Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения.	В основном количественно измеримы и могут быть однозначными и множественными.

Источник: составлено по (7, с.20)

Любое предприятие, как сложная социально-экономическая система, имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования организации наряду со стратегическими целями обычно одновременно решают большое количество тактических и оперативных. С чисто экономическими тесно связаны социальные, технические и организационные задачи.

Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих перспективные будущие состояния компании. Поэтому при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме (см. рис.10).

Требования к формулированию целей фирмы

Рисунок 10

Процесс формирования целей проходит несколько этапов: поиск целей, анализ реализуемости, выбор, планирование мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или уточнение. Цели определяются одним лицом – собственником компании или группой лиц, включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их частных интересов (см. рис.11).

Процесс постановки и изменения целей компании

Рисунок 11

Цели, как известно, всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовые состояния должников и др. Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропорции и т.п. Поэтому в процессе разработки миссии предприятия, целей и задач его развития необходимо оценить многочисленные факторы, которые будут влиять на его деятельность (см. рис. 12).

Факторы, влияющие на деятельность предприятия

бы

Рисунок 12

Из рисунка 12 следует, что эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повлиять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров. Кроме того, важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги.

Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета является сопоставление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.

Сопоставление в рамках треугольника конкуренции емкости рынка, возможности его сегментации, выгод, предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного сегмента. Более подробно вопросы изучения рынка разработчикам проекта предстоит решить в соответствующем разделе проекта. Здесь же речь идет о предварительной оценке в связи с разработкой стратегии фирмы (см. рис. 13).

Треугольник конкуренции

Рисунок 13

Весьма простым и эффективным средством оценки стратегических возможностей фирмы является проведение четырехпольного SWOT-анализа.  SWOT - аббревиатура английских слов:

•  Strength – сила (сильные стороны);
•  Weakness – слабость (слабые стороны);
•  Opportunities – возможности;
•  Troubles – угрозы.

Расположение и анализ информации о внешней среде, сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения (см. табл. 7).

Таблица 7– Четырехпольный SWOT-анализ стратегических возможностей предприятия

	Возможности внешней среды (Opportunities)	Опасность со стороны внешней среды (Troubles)
Сильные стороны фирмы (Strengths)	Укрепление преимуществ предприятия	Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации
Слабые стороны предприятия (Weaknesses)	Устранение недостатков предприятия	Возможность кризиса

Источник: [5]

Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны компании, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления и, соответственно, корректирует в соответствии с ними все содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы [41].

При кардинальных переменах в деятельности компании, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего, путем изменения стратегии и тактики. Оздоровление финансового положения, как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством, предполагает целый набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия.

3.2 Разработка структуры бизнес-плана

На следующем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана.

На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры – из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. Объем бизнес-плана вместе с расчетной документацией обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но может быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более масштабных исследований и объем их значителен. С учетом многих факторов, перечисленных в параграфе 2.2, выбирается методика разработки бизнес-плана.

Немаловажным шагом на этапе разработки бизнес-плана является в сбор информации, необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внутреннюю среду фирмы и свое дело.

После сбора необходимой информации начинается непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

Итак, бизнес-план начинается с титульного листа, который дает первое представление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно титульный лист содержит следующие данные:

•  наименование проекта, например, «бизнес-план создания предприятия по производству обоев»;
•  место подготовки плана;
•  авторы проекта, название и адрес фирмы, телефоны;
•  имена и адреса учредителей;
•  назначение бизнес-плана и его пользователи;
•  общая стоимость проекта, потребность во внешних источниках финансирования и предлагаемые его способы (кредиты, паевые взносы, эмиссия акций);
•  указание на конфиденциальный характер данного документа, положения которого не подлежат огласке, поскольку являются коммерческой тайной и авторским правом разработчиков.

После титульного листа следует меморандум конфиденциальности. Он составляется с целью предупреждения всех лиц о неразглашении содержащейся в плане информации и использовании ее исключительно в интересах фирмы, представивший проект. (7, с. 46)

В таком меморандуме может содержаться напоминание о том, что читающий бизнес-план берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащихся в нем сведений без предварительного согласия автора (авторов) бизнес-проекта.

В данном меморандуме может содержаться запрет на копирование всего бизнес-плана или отдельных его частей для каких-либо целей, а также запрет передачи бизнес-плана третьим лицам и требование о возврате автору (авторам) бизнес-плана, если он не вызывает интереса у инвесторов и они не собираются вкладывать средства в осуществление бизнес-проекта. (4, с. 78-79)

Бизнес-план – довольно объемный документ и для первичного ознакомления инвестора с (вашим) бизнес-проектом абсолютно неприемлем, так как к нему такие проекты идут, скорее всего, потоком, а необходимо убедить его за несколько минут в перспективности именно этого (вашего) бизнес-плана. Поэтому целесообразно составить аннотацию бизнес-плана или «почему и сколько» плана.

В ней должна содержаться следующая информация:

•  название предприятия, ее адрес, телефоны и факс (если есть);
•  имя руководителя  предприятия;
•  кратко суть предлагаемого проекта и место реализации;
•  что получится в результате реализации проекта;
•  общая стоимость проекта;
•  необходимые (привлекаемые) финансовые ресурсы;
•  срок окупаемости проекта;
•  ожидаемая среднегодовая прибыль от внедрения проекта;
•  предполагаемая форма и условия участия инвестора;
•  возможные гарантии возврата инвестиций.

Аннотация должна быть составлена так, чтобы человек, впервые знакомящийся с бизнес-проектом, нашел ответы на вопросы: кто, что, почему, когда, где, как? (4, с. 79-80)

После вышеперечисленных первых разделов следует оглавление, где приводится формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта) и основная часть, которая начинается с резюме.

Цель раздела «Резюме» – дать сжатый обзор делового предложения, способного привлечь внимание инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению плана. Это краткое изложение основных положений плана, включающий следующие принципиальные пункты:

•  идеи, цели и суть проекта;
•  особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов;
•  стратегия и тактика достижения поставленных целей;
•  квалификация персонала и особенно ведущих менеджеров;
•  прогноз спроса, объема продаж товаров (услуг, работ) и суммы выручки в ближайший период (месяц, квартал, год, 2-3 года);
•  планируемая себестоимость продукции и потребность финансирования;
•  ожидаемая чистая прибыль, уровень доходности и срок окупаемости затрат;
•  основные факторы успеха [2].

Особое внимание в разделе уделяется описанию: возможностей для бизнеса, их привлекательности, важности для фирмы и региона, необходимых финансовых ресурсов, возможного срока возврата заемных средств, ожидаемой прибыли и ее распределения.

Главное требование к резюме – простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Объем не должен превышать 2-3 машинописных страниц. Резюме должно запоминаться: в нем можно поместить рисунок или фотографию изделия [11].

В разделе 2 «Предыстория и основная идея проекта» отражается следующий перечень вопросов:

•  в чем состоит основная идея и цель проекта?
•  кто выступает инициатором проекта? в чем состоит его конкретный профессиональный и деловой опыт, в какой мере он будет использоваться при реализации проекта?
•  какие задачи надо решить для достижения основной цели проекта?
•  какие проблемы будут препятствовать успешному решению этих задач? как эти проблемы можно преодолеть?
•  какими аргументами можно подтвердить уверенность в успехе проекта?

Все выше перечисленные разделы пишутся в конце составления бизнес-плана, когда уже сделан анализ рынка, составлен план маркетинга и проведены все необходимые расчеты.

Тема 4.  Анализ рынка и стратегия маркетинга проекта

Логику изложения данного раздела бизнес-плана можно представить следующим образом:

•  описание продукта (услуги, работ);
•  анализ рынка;
•  сегментация рынка;
•  конкуренция;
•  план маркетинга;
•  прогноз продаж (см. рис. 14).

Анализ рынка и стратегия маркетинга

                                                   

 

Рисунок 14

Источник: [7, с.14]

Любой предпринимательский проект начинается с формирования идеи продукта, товара или услуги. Задача состоит в том, чтобы достаточно полно представить в бизнес-плане важнейшие характеристики предлагаемого на рынок товара (услуги). Необходимо дать не только общее представление о товаре, но и раскрыть его преимущества в сравнении с аналогами, конкурентоспособность на рынке, спрос на него и т.д.

Любой товар в реальном исполнении имеет ряд характеристик: качество, набор свойств, название, внешнее оформление, упаковка и др., которые надо подробно описать в бизнес-плане.

Прежде всего, следует дать четкое описание полезного эффекта, ради которого потребители будут приобретать именно этот товар  (услугу): новые или уникальные свойства, сфера удовлетворяемых потребностей отлична от предлагающихся на рынке аналогов, в том числе: как реализуется этот товар или оказывается услуга; уровень цены и группа покупателей, которой он доступен; характеристика спроса на предлагаемый товар; каким образом товар продается; слабые стороны товара; каковы постоянные издержки, связанные с производством товара; кто должен освоить производство данного товара; преимущества товара; предполагаемый срок жизненного цикла товара возможности и необходимости модернизации товара; предполагаемые направления сбыта товара; перспектива смены данного товара другим (см. рис. 15, табл. 7).

В описании продукта входят такие сведения, как тип, размер, вес, срок службы, патентная ситуация. Сведения о патентной ситуации содержат ответы на следующие патентно-правовые вопросы: защищен ли товар (изобретение) в стране пребывания лицензиара; защищен ли товар (изобретение) в странах предполагаемой территории осуществления проекта; защищен ли товар (изобретение) на основных экспортных рынках; каков объем прав по патентам лицензиара; касаются ли пункты формулы изобретения всего объекта или его части; защищена ли конкурентная продукция; могут ли конкуренты производить и продавать свои товары (продукцию), не нарушая ваших патентных прав [7].

Жизненный цикл товаров и услуг

Рисунок 15

Источник: [5, с.57]

Другим очень важный и часто забываемый предпринимателями момент – наглядное изображение изделий, изготовленных с помощью их технологии. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Об этот камень регулярно спотыкаются в переговорах с зарубежными бизнесменами российские ученые и конструкторы. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, поэтому в бизнес-плане обязательно нужно поместить фотографию или очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление [4].

Таблица 7 - Основные характеристики этапов жизненного цикла товаров и типичные маркетинговые действия предприятия

	Этапы жизненного цикла товара
	Создание, разработка	Внедрение на рынок	Экспансия, рост	Зрелость, насыщение рынка	Упадок
ХАРАКТЕРИСТИКИ
Сбыт	Отсутствует, возможны опытные продажи	Слабый	Быстрорастущий	Медленно-растущий	Падающий, поиск новых рынков
Прибыль	Отсутствует	Минимальная или нулевая прибыль, убытки	Наибольшая	Стабилизи-руется и начинает снижение	Низкая или нулевая
Потребители	Нет	Любители нового	Расширяющийся массовый рынок	Массовый рынок	Консерва-тивные
Число конкурентов	Нет или единичные потенциальные	Небольшое	Возрастающее	Большое	Подавля-ющее
Производство	Подготовка	Освоение	Крупное серийное	Максималь-ное	Сокраща-ющееся
МАРКЕТИНГОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Основные стратегиче-ские усилия	Поиск ниши на рынке	Расширение рынка	Утверждение положения на рынке	Отстаива-ние своей доли прибыли	Поддержа-ние прибыли, снижение издержек
Затраты на маркетинг	Возрастающие	Высокие	Высокие, но уменьшающиеся	Сокращаю-щиеся	Низкие
НИОКР	Исследования и проектирова-ние	Доработка изделия	Усовершенство-вание, модернизация	Модерниза-ция	Поиск замены
Распределе-ние товара	Нет	Неравномер-ное	Интенсивное	Интенсив-ное	Селектив-ное
Установле-ние цены	Пробная	Высокая	Средняя	Низкая	Самая низкая
Товар	Проектирова-ние, опытные образцы	Основной вариант	Усовершенство-ванный	Дифферен-цированный	Селектив-ный

Источник: [5, с. 58]

Проблематика подраздела «Анализ рынка» выглядит следующим образом:

•  анализ предыдущего развития рыночной потребности на продукт (услугу), состояние внешней среды, конкуренции, каналов распределения;
•  описание текущего состояния рынка продукта (услуги);
•  прогнозирование будущего изменения рынка продукта (услуги);
•  разработка параметров возможных сценариев развития рыночной ситуации.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что слабое знание рынка является одной из главных причин несостоятельности многих коммерческих проектов [14].

SWOT-анализ удобная форма оформления результатов анализа рынка. SWOT – аббревиатура от английского Strengths (силы, сильные стороны), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности), Treats (угрозы). Простая методика, позволяющая оценить и позиционировать свою компанию на рынке. Вся методика сводится к:

•  описанию сильных сторон организации, её слабых сторон – это внутренние факторы организации;
•  описанию возможностей и угроз – это внешние факторы;
•  определения стратегий использования результатов;
•  ранжированию сильных и слабых сторон, возможностей и угроз по степени влияния на ваш бизнес.

Затем составляются таблица для SWOT-анализа (см. табл. 8) и матрица стратегий использования результатов SWOT-анализа (см. табл.9).

Таблица 8 – Таблица для SWOT-анализа

	Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны	Силы (S) Сильные внутренние достоинства фирмы в области маркетинга, финансов, производства и персонала	Возможности (О) Перспективные рыночные потребности, их удовлетворение может принести дополнительную прибыль
Слабые стороны	Слабости (W) Внутренние недостатки фирмы в различных областях управления	Угрозы (Т) Неблагоприятные внешние факторы, их влияние, без принятия защитных мер, может принести убытки

Источник: [16]

Таблица 9 – Матрица стратегий использования результатов SWOT-анализа

SO	мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
ST	мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз;
WO	мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
WT	мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз.

Источник: [16]

Все данные, сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT-анализа (см. табл.10).

Анализируя расположенные в таблице 8 сведения, составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д. [16].

Таблица 10 – Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	SO. Насколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность	ST. Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы
Слабые стороны	WO. На сколько слабые стороны мешают использованию этой возможности	WT. На сколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

Источник: [16]

 В подразделах «Сегментация рынка» и «Конкуренция» информация делится на три основных блока: 

1. Сегментация рынка:

1) выявление и описание параметров, качественно отличающих рыночные сегменты друг от друга (критерии сегментации):

•  емкость рыночного спроса;
•  платежеспособность покупателей;
•  групповые предпочтения;
•  перспективы изменения рыночной потребности (включая анализ этапа жизненного цикла товара);
•  иные параметры.

2) определение возможных рыночных сегментов

2. Конкуренция: результаты конкурентного анализа и выявление конкурентных преимуществ продукта (услуги) в каждом из рыночных сегментов

3. Анализ привлекательности отдельных рыночных сегментов и выбор Целевых рыночных сегментов

Выбор конкретного целевого сегмента происходит после сравнительного анализы рыночных сегментов, который представляет собой следующее: по критериям оценки привлекательности сегментов сравниваются возможные рыночные сегменты методом выставления оценки по десятибалльной шкале, затем для каждого критерия определяется весовой коэффициент так, чтобы сумма всех этих коэффициентов была равна 1. После этого подводится итог. «Побеждают» сегменты с максимальной итоговой оценкой.

Таким образом, «План маркетинга» состоит из:

1) определения целей маркетинга и этапов их реализации;

2) обоснования и четкой формулировки программы маркетинговых действий для каждого этапа по всем составляющим программы маркетинг-микс (маркетингового комплекса) «четырех Р» с их уточнением для различных сценариев (см. рис. 16);

Составляющие маркетинговой программы «4Р»

Product		Place		Price		Promotion
Номенклатура продуктов (услуг)  Качество  Дизайн  Характеристики  Торговая марка (бренд)  Упаковка  Размеры  Обслуживание  Гарантии  Возврат		Каналы распределения  Географический охват рынков  Товарный ассортимент  Размещение производственных и сбытовых подразделений  Управление запасами  Транспорт		Прейскурант цен  Система ценовых скидок  Система ценовых надбавок  Периодичность платежей  Условия коммерческого кредита		Меры по стимулированию сбыта  Реклама  Служба сбыта  Связи с общественностью  Прямой маркетинг

Рисунок 16

Источник: [7, с.20]

3) уточнение бюджета маркетинга (затраты, необходимые на осуществление плана маркетинга) для каждого  этапа и сценария.

В «Плане маркетинга» излагаются действия и мероприятия, которые предприятие планирует осуществить при реализации своего товара на рынке.

В связи с этим в данном плане должны освещаться следующие вопросы:

•  цели и стратегия маркетинга предприятия, т. е. какие товары, на какие рынки, в какие сроки планируется поставлять, каковы способы ведения конкурентной борьбы планируется использовать, какие новые товары или услуги разрабатываются к предложению покупателям, как учитываются их требования;
•  ценообразования, включающие обоснование цены, разработку системы скидок, ценовой политики предприятия в конкурентной борьбе;
•  распространения товаров, предполагающие составление схемы распространения товаров, анализ каналов сбыта, выявление оптимальных партий товаров по размеру, разработка положений при работе с посредниками и др.;
•  методов стимулирования продаж, включающих разработку фирменного стиля, привлекательности торгового знака, этикеток; выбор случаев использования скидок и рассрочек, организации лотерей, конкурсов, выплат премий;
•  организации послепродажного обслуживания, предусматривающей определенный набор услуг, возможностей ремонта и приобретения запасных частей;
•  проведение рекламной кампании, при которой рассматриваются цели рекламы, использование средств массовой информации, величина денежных средств на рекламу;
•  формирование общественного мнения.

Тема 5. Производственный план 

Производственный план – неотъемлемая часть любого бизнес-плана, в которой должны быть описаны все производственные и рабочие процессы фирмы.

Этот раздел подробным образом описывает путь, посредством которого предприятие планирует производить продукцию в нужном количестве, требуемого качества в определенные сроки.

Он включает:

•  описание технологического процесса;
•  основные требования к организации производственного процесса;
•  программу производства продукции;
•  состав необходимого оборудования;
•  стоимость основных производственных фондов;
•  потребность сырья, материалов, комплектующих;
•  амортизацию основных фондов;
•  поставщиков сырья и материалов и ориентировочные цены, условия поставок;
•  альтернативные источники снабжения материальными ресурсами;
•  себестоимость (текущие издержки) производимой продукции;
•  экологическая безопасность проекта мероприятия, затраты, эффективность.

Производственные планы обычно классифицируются по широте охвата, временным рамкам, характеру и способу использования (см. табл. 11).

Таблица 11 – Типы производственных планов

Широта охвата	Временные рамки	Характер	Способ использования
Стратегические	Долгосрочные	Общие	Одноразовые
Операционные	Краткосрочные	Конкретные	Постоянные

Источник: Петров К.Н. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – с. 139

Если говорить о долгосрочном стратегическом планировании, то на этом уровне принимаются решения по четырем основным направлениям: загрузка производственных мощностей (в каком количестве будет производиться товар или предоставляться услуга), размещение производственных мощностей (где будет производиться товар или предоставляться услуга), производственный процесс (какие производственные методы и технологии будут применяться для выпуска товара или предоставления услуги) и размещение инструментов и оборудования (как будут размещаться рабочие центры и оборудование на предприятиях). Информацию, которую необходимо отразить в данном разделе, можно представить наглядно на рисунке 17.

Структура производственного плана

1. Производственная программа		Уточненная производственная программа выпуска изделий с учетом:  прогноза продаж;  оптимальных запасов;  графика освоения производства
2. Производственная мощность		Выбор варианта номинальной производственной мощности предприятия и его цехов (цель – минимизировать затраты, одновременно исключив возможные «узкие места»)
3. Технология		Обоснование выбора технологического процесса, его описание, методы приобретения технологии (через разработку собственной технологии и ее лицензирование или покупку чужой технологии)
4. Оборудование		Выбор оборудования, необходимого для реализации технологии в объемах ранее обоснованной номинальной производственной мощности
5. Общий охват проекта		Комплекс действий, необходимых для реализации проекта – система снабжения ресурсами, вспомогательная инфраструктура и т.д.
6. Схема расположения объектов		Обоснование выбора и характеристика схемы расположения объектов
7. Инженерные работы		Описание, календарное планирование и калькуляция необходимых инженерных работ

Рисунок 17

Производственная программа составляется в следующем виде (см. табл. 12):

Таблица 12 – Производственная программа предприятия

Содержание	Годы
	1-й	2-й	n-й
	Помесячно	Поквартально
	1	….	12	1	…	4
1	2	…	…	…	…	…	m
Объем производства продукции (в натуральном выражении) Продукция 1 Продукция 2
Общая площадь производственных мощностей, кв.м: Всего Продукция 1 Продукция 2

Источник: Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006 – с. 114

 Планируемый объем продаж продукции (товаров, работ, услуг) представляется в виде данных, приведенных в таблице 13.

Таблица 13 – Планируемый объем продаж

Наименование продукции	Годы
	1-й	2-й	…	…	n-й
	Объем выпуска, ед.	Цена единицы продукции, руб.	Объем продаж, тыс. руб.
1	2	3	4	5	…	…	m
Продукция 1
Продукция 2
Прочая реализация
Итого

Источник: Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006 – с. 115

Решив для себя эти стратегические вопросы, разработчик должен также составить и включить в производственный план своего бизнес-плана три следующих тактических документа:

1. Общий (агрегатный) план (каков общий производственный план по всем видам товаров и услуг, предлагаемых фирмой), который составляется на определенный период времени – как правило, на один год.

При составлении общего (агрегатного) плана на основании прогнозов будущего коммерческого спроса и планирования загрузки производственных мощностей фирмой определяются уровни запасов, нормы выработки и количество персонала (в месяц), которое потребуется ей в течение ближайшего года. Следует помнить, что основное внимание при этом сосредоточено на общей концепции производства, а не на конкретных деталях.

2. Главный график работ (сколько единиц каждого товара или услуги должна будет выпустить или предоставить фирма за определенный период времени). График работ составляется на основе агрегатного плана. Можно сказать, что это более подробный вариант агрегатного плана. В главном графике указываются количество и тип каждого вида изделия, выпускаемого компанией; как, когда и где они будут изготавливаться на следующий день, на следующей неделе, в следующем месяце; в него также включаются сведения о необходимой рабочей силе и о потребностях фирмы в товарно-материальных запасах (т.е. совокупности всех запасов предприятия, включая запасы сырья и материалов, комплектующих и полуфабрикатов, незавершенного производства и готовых товаров).

Наиболее наглядной формой представления информации является построение календарного плана-графика реализации проекта (см. табл. 14).

Таблица 14 – Календарный план-график реализации проекта

	Периоды
Мероприятие 1				15	15	15	15	15
Мероприятие 2
Мероприятие 3
…
Затраты на оборудование
Затраты на персонал	15	15	15
Общие инвестиционные затраты

Источник: [14, с.26]

3. План потребности фирмы в материальных ресурсах.

В этом разделе необходимо обосновать потребности в факторах производства, представить расчеты издержек на требуемые материальные факторы: сырье и основные материалы, компоненты и полуфабрикаты, топливо и энергию на технологические цели, производственное снабжение. Расчеты производятся по установленным нормативам каждого вида материальных ресурсов, тарифам и сложившимся ценам для данного региона. Расчет сырья и  материалов, как правило, выполняется по каждому виду продукции или услуги и имеет строго индивидуальный характер. При этом необходимо рассмотреть такие моменты, как наименование ресурса, единицы измерения, цена за единицу измерения, расход, стоимость ресурса (см. табл. 15).

Таблица 15 – Расчет потребности в материальных ресурсах

Наименование ресурсов	Годы
	1-й	2-й	…	n-й
	Кол-во ед.	Цена единицы ресурсов, руб.	Стоимость, тыс. руб.	Стоимость переход. запаса, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6	…	m
1.Сырье и материалы
2. Покупные и комплектующие изделия
3. Топливо
4. Энергия
Итого

Источник: Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006 – с. 116

Местоположение оказывает существенное влияние на конечные результаты предпринимательства в любой сфере деятельности. Решения о местоположении бизнеса являются стратегическими. Поэтому их обоснованию в бизнес-плане должно быть уделено достаточно внимания.

Вопрос о выборе местоположения возникает в трех случаях:

1. При создании новой коммерческой организации;

2. При необходимости перебазирования фирмы в другое место по тем или иным причинам;

3. Вследствие создания и перебазирования отдельных структурных подразделений предприятия [7].

Однако в любом случае местоположение оценивается по таким критериям, как близость к потребителям и поставщикам, климатические условия, наличие рабочей силы, транспортное обеспечение и другие элементы производственной структуры, связь, правовой режим, арендуется место или принадлежит на праве собственности.

Если планируется строительство, то участок строительства рассматривается также с точки зрения перечисленных критериев, но еще одним важным вопросом здесь является калькуляция сметной стоимости строительных работ.

Если бизнес-план касается производства, то в этом случае необходимо кратко охарактеризовать экологические последствия, а именно: определить и проанализировать возможные экологические последствия, составить программу природоохранных действий и рассчитать ее стоимость.

Тема 6. Организационный план

В данном разделе приводится информация, характеризующая организационную структуру предприятия, сведения о персонале и кадровая политика фирмы.

Реализация любого плана требует человеческих ресурсов. Этот раздел бизнес-плана должен показать пользователю то, что организационная структура фирмы позволяет достичь целей, описанных в бизнес-плане.

Для того чтобы принять правильное решение относительно организационной структуры, требуется следующая информация: работы, выполнение которых необходимо для реализации бизнес-плана; должности; обязанности и ответственности каждой должности; кто и как управляет фирмой в процессе реализации бизнес-плана.

Чтобы грамотно управлять человеческими ресурсами, нужно в первую очередь ответить на следующие вопросы:

•  Каковы требования к исполнителям каждого вида работ, требуемых для реализации бизнес-плана?
•  Какой квалификацией должен обладать каждый исполнитель?
•  Какой должна быть оплата труда каждого исполнителя для успешной реализации бизнес-плана?
•  Как производится отбор персонала?
•  Что делается для удержания способных и высококвалифицированных сотрудников?
•  Как оцениваются результаты работы?

Организационный план содержит следующие группы вопросов.

1. Организационная структура предприятия:

•  организационная схема управления предприятия;
•  состав подразделений и их функции;
•  организация координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы и др.

2. Управленческий персонал характеризуется с позиций возраста, образования, занимаемой должности, опыта, прав полномочий, владения акциями предприятия, функциональных обязанностей, достоинств и недостатков.

3. Персонал предприятия, не связанный с управлением:

•  потребность в кадрах по профессиям;
•  квалификационные требования;
•  форма привлечения к труду (постоянная работа, совместительство и др.);
•  режим труда.

Данную группу вопросов желательно представить в табличной форме.

4. Оплата труда: положение об оплате труда (система оплаты труда, порядок премирования, предоставление льгот, доплат, дотаций, моральные стимулы, страхование и др.).

5. Кадровая политика предприятия:

•  принципы отбора сотрудников;
•  принципы найма на работу;
•  создание системы повышения квалификации и переподготовки кадров;
•  разработка метода и процедуры оценки качества работы сотрудников;
•  система продвижения работников по службе.

При составлении организационного плана рекомендуем использовать таблицы  16 и 17.

В разделе «Организационный план» обосновывается потребность в персонале для реализации проекта на различных уровнях управления. В нем должна содержаться следующая информация:

•  расчет потребности в специалистах различных категорий и обоснование уровня квалификации и оплаты труда;
•  штатное расписание;
•  предлагаемая система мотивации персонала;
•  план набора, обучения и подготовки кадров;
•  план социального развития коллектива;
•  итоговая смета расходов на персонал [14].

Таблица 16 - План потребности в персонале и заработной плате

Таблица 17 - Сводный план по труду и заработной плате

Тема 7. Финансовый план

В этом разделе бизнес-плана обобщаются все предшествующие материалы разделов и представляются в стоимостном варианте.

Этот раздел является результирующим для всей производственной части проекта, он позволяет: связать все действия по реализации проекта между собой; оптимально распределить все имеющиеся ресурсы; определить календарные сроки финансирования; распределить работы между исполнителями.

Согласно методики ЮНИДО, наиболее важными в бизнес-плане являются два последних раздела – «Финансовая оценка»  и «Экономический анализ издержек и прибыли». 

Чтобы написать раздел «Финансовая оценка», надо ответить на следующие вопросы:

•  откуда и когда будут поступать деньги? (доходная часть бюджета проекта)
•  на что они будут потрачены? (затратная часть бюджета проекта)
•  каким будет финансовое положение фирмы в различные отрезки времени?
•  каковы итоговые показатели коммерческой привлекательности проекта?[14]

Также в этом разделе приводятся основные показатели необходимых инвестиционных затрат в местной и иностранной валюте по следующим статьям:

•  земля и подготовленные строительные площадки;
•  производственные объекты и инженерные сооружения;
•  производственное оборудование;
•  вспомогательное и эксплуатационное оборудование;
•  основные корпоративные активы;
•  капитальные затраты на подготовку производства;
•  потребности в чистом оборотном капитале;
•  общие инвестиционные затраты.

Содержание раздела «Финансовая оценка» состоит из четырех частей. Первая часть – это финансирование проекта (предполагаемое): указываются источники финансирования, характер расходов, связанных с финансированием и погашением задолженности. Рассчитываются структурные финансовые коэффициенты.

Во второй части рассчитывается полная себестоимость реализованной продукции, приводятся годовые показатели по следующим статьям:

•  производственная себестоимость
•  административные накладные расходы
•  издержки производства расходы на маркетинг
•  амортизационные отчисления
•  затраты на финансирование
•  полная себестоимость реализованной продукции

Третья часть представляет собой финансовую оценку инвестиционного проекта, включающую:

1.  Составление и анализ требуемых финансовых отчетов (прогнозы движения денежных средств, отчеты о прибылях и убытках и общие балансы) с использованием наиболее часто используемых методов оценки (см. рис. 18, 19, 20, табл. 18).

Основные виды оценки инвестиционных проектов

Методы финансовой оценки (финансовой состоятельности)

Методы экономической оценки (эффективности инвестиций)

Баланс предпри-ятия

План прибылей и убыт-ков

План движения денежных средств

Статистические методы

Методы дисконтирования 4

Коэффициенты финансовой оценки инвестиционного проекта

Норма прибы-ли 1

Срок окупае-мости 2

Точка беззубы-точности 3

Текущая стои-мость проекта

Внутрен-няя норма прибыли 4

Срок окупае-мости с учетом дискон-тирова-ния5

Рисунок 18

1- Норма прибыли =

2- Срок окупаемости – время, в течение которого возвращаются вложенные средства. В том случае, когда получаемые чистые денежные доходы равны по планируемым временным интервалам, период окупаемости определяется по формуле [10,с.32-33]:

3- Точка безубыточности: при каких объемах реализации деятельность предприятия будет рентабельной, а при каких - предприятие понесет убытки. Определяются:

•  критический объем продаж (точка безубыточности, порог рентабельности), при котором компания сможет покрыть все затраты по производству и реализации продукции, но не получит прибыли;
•  запас финансовой прочности (зона безопасности), которая характеризует отклонение планируемого объема продаж от точки безубыточности.

Для расчета этих параметров используются аналитический и графический способы.

Аналитический способ: Объем продаж, при котором предприятие за счет полученной выручка от продаж полностью покрывает затраты по производству и реализации продукции, но не получает прибыли, называется критическим (ВПкрит).

Формула точки безубыточности:  , Спост – постоянные затраты в составе себестоимости продукции (услуги), а – коэффициент соотношения переменных затрат в составе себестоимости продукции (услуги) (Сперем) и выручки от продаж (ВП):

Эта формула при необходимости может быть модифицирована в следующем выражении: , где Дмд – доля маржинального дохода в выручке от продаж.

Маржинальный доход: Мд = ВП – Сперем, Мд = Прибыль от продаж + Спост.

Экономический смысл Мд – он обеспечивает покрытие постоянных расходов. После того, как за счет полученного Мд покрыты постоянные затраты, каждая вновь проданная единица продукции приносит прибыль.

Запас финансовой прочности в абсолютном выражении: , где ВПБ – планируемый объем продаж на будущий период. , – показывает на сколько процентов предприятие может снижать запланированный объем продаж без риска понести убытки.

Параметры безубыточности можно определить исходя из натуральных единиц измерения: , Ц – цена единицы продукции (услуги), УПЗ – удельные переменные затраты. .

Графический способ определения безубыточности: Если Мд < Спост → убытки, Мд = Спост → безубыточность, Мд > Спост → прибыль.

Аналитический способ основан на равенстве Мд и Спост при достижении критической выручки от продаж, графический способ базируется на равенстве выручки от продаж и суммарных затрат при достижении безубыточности [16, с.315].

4- Методы дисконтирования: Цель дисконтирования финансовых показателей инвестиционного проекта – определить временную ценность денежных средств в разные моменты времени.

Переход стоимости денег «от настоящей к будущей стоимости» – метод наращения: , FV – будущая стоимость денег, PV – настоящая стоимость денег, R – ставка дисконтирования (должна учитывать темп инфляции, минимальную доходность инвестиций и степень риска осуществления проекта), t – количество периодов.

Переход стоимости «от будущей к настоящей стоимости» – метод дисконтирования:  [10, с.23-25].

5- Срок окупаемости с учетом дисконтирования:

1.  определить сумму возвращаемых чистых денежных доходов, наиболее близкую к величине инвестируемого капитала, но меньшую его (пример: Инвестиции=100, Чистые доходы за первый год=20, за второй=30, за третий=40, за четвертый=40, за пятый=30; за первые три года возвращается 90);
2.  определить разницу между инвестируемым капиталом и определенных в п.1) сумм (пример: 100-90=10);
3.  полученная в п.2) разница делится на величину чистых доходов следующего финансового (отчетного) года (пример: 10/40=3месяца);
4.  результат расчетов в п.1) прибавляется к результату расчетов в п.3) (пример: 3 года и 3 месяца) [10, с.32-33].

Основные разделы финансового плана инвестиционного проекта

Рисунок 19

Источник: [7, с.2-5]

Структура потоков денежных средств

Рисунок 20

Таблица 18 - Показатели финансовой оценки

Показатели ликвидности Характеризуют способность предприятия быстро погашать свою задолженность:  коэффициент абсолютной ликвидности;  промежуточный коэффициент      ликвидности;  общий коэффициент покрытия;  структура активов предприятия по степени их ликвидности (баланс ликвидности) Любой коэффициент ликвидности = Сумма активов / Сумма краткосрочных обязательств

Показатели рентабельности Характеризуют прибыльность деятельности предприятия:  рентабельность капитала;  коэффициент эффективности использования собственных средств;  рентабельность производственных фондов;  рентабельность финансовых вложений;  рентабельность продаж Любой коэффициент рентабельности = Величина прибыли / Вложенные средства

Показатели деловой активности Характеризуют насколько эффективно предприятие использует свои средства:  общий коэффициент оборачиваемости;  оборачиваемость запасов;  оборачиваемость собственных средств;  коэффициент производительности Любой коэффициент деловой активности = Конечный результат / Вложенные средства

Показатели финансовой устойчивости Характеризуют состав средств предприятия с точки зрения его защищенности от внешних долгов:  коэффициент независимости;  удельный вес заемных средств в стоимости имущества;  коэффициент задолженности;  удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества База для расчета показателя финансовой устойчивости – стоимость имущества предприятия, сопоставляемая с другими показателями

Источник: [7, с.5-7]

1.  Расчет показателей экономической эффективности проекта таких, как чистая текущая стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), период окупаемости, рентабельность (PI)  (см. табл. 19).

Таблица 19 - Показатели экономической эффективности инвестиций

Название и сущность	Формула	Принятие решения по результату
Чистая текущая стоимость проекта (NPV) – это разность между интегральной суммой всех продисконтированных чистых денежных доходов, обусловленных реализацией проекта, и интегральной суммой всех продисконтированных расходов, связанных с реализацией проекта	, где CFt – чистые денежные доходы, i – ставка дисконтирования, It – инвестиции (расходы), t – временной интервал, I0 – стартовый капитал, который был вложен одномоментно	NPV > 0, проект при рассматриваемой ставке дисконтирования считается приемлемым
		NPV < 0, инвестор понесет убытки, т.е. проект при рассматриваемой ставке дисконтирования неэффективен
Внутренняя норма доходности (IRR) – это такое значение ставки дисконтирования (i), при котором NPV инвестиционного проекта становится = 0, т.е. инвестиционные затраты по проекту уравновешиваются доходами от его внедрения. Или это нижний уровень доходности или та максимальная ставка дисконтирования, при которой проект остается безубыточным	Аналитическим путем IRR рассчитывается методом итерации, т.е. подбора значений ставки дисконтирования в тождестве: = 0 Наиболее полное представление об этом показателе дает графическая зависимость:	IRR > нормативной ставки дисконтирования, проект считается приемлемым
		IRR < нормативной ставки дисконтирования, проект признается неприемлемым
Рентабельность (PI) – относительный показатель, позволяющий определить, в какой мере возрастает ценность фирмы в расчете на единицу стоимости инвестиций		PI>1,0, проект рентабелен, т.е. затраты окупятся и проект принесет прибыль
		Не всегда большая рентабельность является основанием выбора инвестиционного проекта, обязательно надо учитывать риски

Источник: составлено автором по [10, с.28-31]

И в последней части раздела «Финансовая оценка» дается оценка рисков: проводится вероятностный анализ, анализ чувствительности, расчет критических точек, ставки дисконтирования или используется сценарный подход (см. табл. 20) [14].

Таблица 20 - Основные подходы к анализу рисков

Идея анализа рисков: три существенных момента
1. Риски можно измерить степенью колебаний доходов от бизнеса в различные периоды времени	2. Инвестор в ответ на предполагаемые риски согласится инвестировать в бизнес только тогда, когда отдача с каждого вложенного рубля будет выше на некоторую величину (премия за риски)	3. Риски делятся на две группы: Систематические – это внешние риски, которые связаны с конкуренцией, нестабильным спросом и иными рыночными факторами; Несистематические – внутренние риски бизнеса, обусловлены особенностями конкретного предприятия: системой управления, качеством менеджмента
Основные подходы к анализу рисков
Вероятностный анализ	Анализ чувствительности	Расчет критических точек	Сценарный подход*	Расчет ставки дисконтирования
Для каждого существенного параметра определяется коридор риска – диапазон возможных значений результирующих показателей проекта (NPV, IRR и т.д.)	Отслеживается влияние на результирующие показатели ключевых исходных параметров проекта. Границы вариации составляют, как правило, 10-15%	Определяются граничные значения параметров проекта, при которых он жизнеспособен. Например, точка безубыточности	Рассматриваются различные сценарии проекта (как минимум, «пессимистический», «оптимистический» и «реалистический»)	Рассчитывается такая ставка дисконтирования, которая учитывает все виды рисков, а также инфляцию

* – Часто используется правило «шести сигм»: , где CFt – денежные потоки в периоде времени t, скорректированные с учетом рисков бизнеса по методу сценариев, CFtпес – денежные потоки в периоде времени t, прогнозируемые по пессимистическому сценарию, CFtреал – денежные потоки в периоде времени t, прогнозируемые по реалистическому сценарию, CFtопт – денежные потоки в периоде времени t, прогнозируемые по оптимистическому сценарию.

Источник: составлено автором по [7, с.17-21]

В разделе «Экономический анализ издержек и прибыли» важно провести грамотный анализ издержек, в рамках которого следует определить динамику издержек (то есть выполнение плана), состав и структуру издержек, факторы, влияющие на выполнение плана, затраты на рубль произведенной продукции, услуги, а также провести анализа прибыли, который начинается с общей оценки за анализируемый период, затем необходимо проанализировать прибыль в динамике (за ряд периодов) и изменение каждого показателя за текущий период, в заключение следует проанализировать изменение удельного веса каждого вида дохода в величине прибыли и их влияние на величину прибыли, провести оценку возможных резервов дальнейшего роста прибыли [17].

В заключение финансового плана необходимо указать следующую информацию:

•  вклад проекта в достижение национальных социально-экономических целей;
•  оценка проекта с точки зрения национальной экономики;
  наиболее важные доводы в пользу или против осуществления проекта, которые позволили бы убедить тех, кто будет принимать решение;
•  основные преимущества проекта;
•  основные недостатки проекта;
•  возможности осуществления проекта [13].

Рекомендуемая литература

1.  Балабанов, И.Т. Финансовый менеджмент: Учеб. Пособие / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2000.
2.  Бирман Г., Шмидт С. Капиталовложения. Экономический анализ инвестиционных проектов: The Capital Budgeting Decision: Economic Analysis of Investment Projects. – М.: Издательство: Юнити-Дана, 2003.
3.  Буров, В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учеб. пособие / В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. – М.: ИНФРА-М, 2005.
4.  Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Продвинутый курс: Учебное пособие - М., 2004.
5.  Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Финансовый аспект. Изд. 2-е, перераб., доп. – М., 2001.
6.  Гаврилов Н.А. Инвестирование на предприятиях. Эффективность и управление. Учебное пособие. – Владивосток: Издательство ДВГУ, 2001.
7.  Горемыкин, В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-планов / В.А. Горемыкин. – М.: Ось-89, 2005.
8.  Гультяев А.К. Project Professional 2003. Управление проектами. Практическое пособие. - М.:Издательство: Корона-принт, 2004.
9.  Инвестиционное проектирование и формы финансирования бизнес: Учебно-консультационный семинар / Санкт-Петербургский Фонд развития бизнеса. – Владивосток, 3-4 марта 2004.
10.  Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2001.
11.  Котляр,Б.А. Бизнес-планирование / Б.А. Котляр, Б.М. Рапопорт, Э.А. Уткин.– М.: Издательство «ЭКМОС», 2002.
12.  Кузнецова Н.В. Экономический анализ. Учебное пособие. Ч.1-2. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 2004.
13.  Лапушинский, Г.К. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие / Г.К.Лапушинский, А.Н. Петров. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003.
14.  Латкин, А.П. Организация инвестиционной деятельности: Учеб. пособие / А.П. Латкин. – Владивосток: ДВГУ, 2003.
15.  Любанова, Т.П. Бизнес-план. Опыт и проблемы: Учебно-практ. пособие / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: Издательство «ПРИОР», 2002.
16.  Любанова, Т.П. Бизнес-план. Опыт и проблемы: Учебно-практ. пособие / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: Издательство «ПРИОР», 2002.
17.  Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Учебное пособие. М.: Издательство: Омега-Л, 2006.
18.  Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Getting Started in Project Management. – Спб.: Издательство: Питер, 2006.
19.  Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов / В.В. Коссов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. М.: Экономика, 2000.
20.  Орлова, Е.Р. Бизнес-план: методика составления и анализ типовых ошибок: Учебно-практ. пособие / Е.Р. Орлова. – М.: Омега-Л, 2006.
21.  Пелих, А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес / А.С. Пелих. – М.: Ось-89, 2001.
22.  Попков В.П., Семенов В.П. Организация и финансирование инвестиций. - СПб: Питер, 2001.
23.  Попов, В.М. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб. пособие / В.М. Попов, С.И. Ляптунов, Г.В. Медведев, С.Ю. Муртазалиева. – М.: Финансы и статистика, 2001.
24.  Попов, В.М. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / В.М. Попов и др. – М.: КноРус, Издательство ГНОМиД, 2000.
25.  Риск-менеджмент: Учеб./ Вяткин В.Н., Вяткин И.В., Гамза В.А.,и др.; Ред. Юргенс И. - М.: Дашков и К, 2003.
26.  Рогов М.А. Риск-менеджмент /Рогов М.А.-М.: Финансы и статистика, 2001.
27.  Товб, А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003.
28.  Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник./ Под ред. В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2000.
29.  Управление проектами/ Перев. с англ. под ред. В.Н. Фунтова – СПб.: Питер, 2004.
30.  Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник  М.: Издательство КноРус, 2006.
31.  Черняк В.З. Управление инвестиционными проектами. Серия: Профессиональный учебник: Менеджмент. – М.: Издательство: Юнити-Дана, 2004.
32.  Чечевицина, Л.Н. Экономический анализ: Учеб. пособие / Л.Н. Чечевицина. – Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2004.
33.  Шеремет В.В., Павлюченко В. М., Шапиро В. Д. Управление инвестициями. Т.1. - М.: Высшая школа, 1998.

Список Internet-источников

Русскоязычные ресурсы:

1.  http://www.sovnet.ru/ -  Официальный сайт Российской Ассоциации Управления Проектами "СОВНЕТ"
2.  www.projectmanagement.ru - Сайт "Управление проектами в России" Департамента систем управления Проектами ЛАНИТ (A-Project). Посвящен Управлению проектами и Системам управления проектами. ЛАНИТ - авторизованный партнер Welcom Software в России и СНГ, Сертифицированный партнер Microsoft.
3.  http://www.projectplanners.ru - Сайт Валерия Вязового, посвященный Управлению проектами в строительстве.
4.  www.pmsoft.ru - Сайт компании "ПМСОФТ" - авторизованного представителя компании Primavera в России, СНГ, странах Балтии, Польши. Посвящен корпоративным системам управления проектами, опыту их разработки и внедрения.
5.  www.spiderproject.ru - Сайт компании "Спайдер Проджект Технологии" (Россия). Консалтингая фирма по Управлению проектами.
6.  www.pmi.ru - Cайт Московского отделения Американского Института Управления Проектами PMI
7.  www.microsoft.com/rus/office/project - Раздел на русском сервере Microsoft, посвященный Microsoft Project.
8.  www.pro-invest.ru/it/ - Сайт компании "Про-Инвест-ИТ" (Россия). Производитель ПО для Управления проектами.
9.  http://stroy.nm.ru/project/  - Рубрика "Управление проектами" на сайте Института бизнеса в строительстве и управления проектом ГУУ
10.  www.pmprofy.ru - Cайт "Профеcсионал управления проектами"
11.  www.rillsoft.ru Сайт компании "RillSoft" (Германия). Производитель ПО для Управления проектами.

Англоязычные ресурсы:

1.  www.ipma.ch  - Официальный сайт Международной Ассоциации Управления Проектами IPMA (Швейцария)
2.  www.pmi.org  - Официальный сайт Северо-Американского Института Управления Проектами PMI (США)
3.  www.pmforum.org - Глобал Форум по Управлению проектами.
4.  www.enaa.or.jp/jpmf  - Японский Форум по Управлению проектами.
5.  www.aipm.com.au  - Официальный сайт Австралийского Института Управления Проектами (AIPM)
6.  www.welcom.com  - Сайт компании "Welcom Software" (США). Производитель ПО для Управлению проектами.
7.  www.icoste.org  - Официальный сайт "International Cost Engineering Council"
8.  www.primavera.com  - Сайт компании “Primavera Systems” (США). Производитель ПО для Управлению проектами.
9.  www.scitor.com  - Сайт компании “Scitor Corporation” (США). Производитель ПО для Управлению проектами.
10.  www.artemis.com  - Сайт компании “Artemis Management Systems” (США). Производитель ПО для Управлению проектами.
11.  www.amsusa.com  - Сайт компании “Advanced Management Solution” (США). Производитель ПО для Управлению проектами.
12.  www.planview.com  - Сайт компании “Planview, Inc.” (США). Производитель ПО для Управлению проектами.
13.  www.account4.com - Сайт компании “Account4.com” (США). Производитель ПО для Управлению проектами.
14.  www.deltek.com  - Сайт компании “Deltek” (США). Производитель ПО для Управлению проектами.
15.  www.systencorp.com  - Сайт компании “Systencorp” (США). Производитель ПО для Управлению проектами.
16.  www.abtcorp.com  - Сайт компании “ABTCorporation” (США). Производитель ПО для Управлению проектами.
17.  www.superproject.com - Сайт компании “Computer Associates International Inc.” (США). Производитель ПО для Управлению проектами.
18.  www.turboproject.com  - Сайт компании “IMSI” (США). Производитель ПО для Управлению проектами.

План развития бизнеса

(цели, задачи, средства решения)

Оценка достигнутых результатов

(сравнение результатов с планом)

Контроль эффективности планирования

(проверка действенности плана)

Действие

(принятие решений, реализация намеченного в плане)

Бизнес-план

4. Способы достижения цели

•  инвестиции
•  инновации
•  менеджмент
•  маркетинг

3. Направление развития (желаемое состояние)

•  миссия
•  цели и задачи
•  основные параметры
•  преимущества

2. Оценка современного состояния предприятия (ситуации)

•  Внешняя макро- и микросреда
•  Внутреннее состояние и возможности

Что производить? (товары, услуги)

Сколько производить?

(размер производства)

Как производить? (техника, технология, организация, ресурсы)

Для кого производить? (потребители)

Какая доходность проекта? (прибыльность, окупаемость затрат)

1.Что делать?

5. Оценка затрат ресурсов и финансовых результатов

Бизнес-план

по предприятию

по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения)

всего предприятия

производственного подразделения

финансовое оздоровление

развитие

действующему

по новому

План и его хорошее исполнение

Результаты

Результаты

Менеджеры единой структуры управления объектом (предприятием, муниципальным образованием, территорией и т.д.)

рынок (товар)

техника

технология

ресурсы

организация и управление производством

система партнерских связей

сбыт товаров (услуг)

Предприниматель: анализ и разработки

Социальное развитие

Бизнес-план

идея

Определение миссии (философии фирмы)

Формулирование цели и задач проекта

Установление общей структуры бизнес-плана по выбранной методике

Сбор необходимой информации, разработка нормативов

Составление бизнес-плана (процесс планирования)

Распределение общей прибыли

Прибыль предприятия

Прибыль инвестора

Общая прибыль

Общий капитал

Капитал предприятия

Капитал инвестора

Процесс БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Проблема осуществимости идеи

Ресурсы предприятия

Экономическая идея

Предприятие

Реализация плана маркетинга и контроль его выполнения

Разработка бюджета маркетинга

Разработка плана маркетинга

Выбор целевого сегмента

Разработка и корректировка

стратегии маркетинга

Миссия предприятия

тактические

Высшие

цели и ограничения

оперативные цели

Ценности организации

Авторитет предприятия

Этика фирмы

Внешний образ фирмы

Культура предприятия

Общая основа плановых решений и преемственности целей предприятия

Роль фирмы в решении социальных проблем региона и общества

Средство мотивации и единства действий сотрудников предприятия

Основной смысл существования предприятия

Основополагающие принципы

Нормы поведения фирмы

Устанавливаться с учетом:

Должны быть:

Цели фирмы

1) объема работ;
2) срока работ;
3) имеющихся и ожидаемых возможностей;
4) желаемых результатов;
5) персонификации;
6) гибкости и возможности корректировки;
7) сопоставимости на всех уровнях управления;
8) роста компетентности работников.

1) реальными и достижимыми;

2) не противоречащими законам;
3) понятны исполнителям;
4) измеримы;
4) детализированы по структурным подразделениям и функциональным службам;
5) объединять усилия всех работников и цехов.

Содержание и форма выражения

Волеизъявление и компромисс

Переговоры

Внешние факторы

Уточнение и дифференциация целей по отделам, цехам и рабочим местам

Власть и воля

Профессиональные знания

Личные и групповые цели

Цели компании

Постановка целей

Устав фирмы

Работники

Менеджеры

Собственники

Принципы деятельности

менеджмент и другие

Организация, техника, технология, маркетинг,

Ресурсы

Миссия предприятия

функциональные службы

             Внешние факторы

             Внутренние факторы

Оперативный маркетинг

(ориентируется на конкретные действия на рынке)

Анализ конкуренции

Анализ рыночного потенциала

Сегментация рынка

Анализ рыночных потребностей

Стратегический маркетинг

(ориентируется на отслеживание ситуации на рынке)

РЫНОК

МЫ

КОНКУРЕНТЫ

Предлагаемые нами выгоды?

Предлагаемые конкурентами выгоды?

ОТЛИЧАЕМСЯ ЛИ МЫ?

ДОСТАТОЧНО ЛИ ЭФФЕКТИВНЫ НАШИ ДЕЙСТВИЯ?

Какова емкость рынка?

Каковы возможности сегментации совокупного рынка, образуем ли субрынки?

Доход и структура издержек нашей фирмы?

Доход и структура издержек наших конкурентов?

(Хороший план + Хорошее его исполнение) ∙ Удовлетворенность менеджеров = Желаемые

                                                                                                                                           результаты

7. Новые рынки

6. Модернизация

5. Спад

2. Внедрение на рынок

3. Расширение производства и продаж

4. Насыщение рынка

1. Демонстрация

8. Прекращение производства

Прогноз движения денежных средств (Cash flow) – разрабатывается на основе отчета (плана) о прибылях и убытках с учетом запаздывания (или опережения) по отдельным статьям доходов и расходов; позволяет проверить на каждый момент времени наличие у предприятия необходимого денежного запаса.

Главная форма любого финансового плана

Прогноз баланса предприятия

(Balance sheet)

Актив	Пассив
Состав капитала	Источ- ники финан-сиро-вания

Прогноз прибылей и убытков

(Income statement)

Коэффициенты финансовой оценки

Поступления от финансовой деятельности

Поступления:

•  увеличение уставного капитала (инвестиции);
•  целевое финансирование;
•  привлечение кредитов;
•  прибыль от курсовых разниц и операций с валютой

Выбытия:

•  отвлечение средств на краткосрочные финансовые вложения;
  •  погашение и уплата процентов по кредитам;
  •  убытки от курсовых разниц и операций с валютой

Поступления от инвестиционной деятельности (изменение основных активов)

Поступления:

•  доходы по ценным бумагам;
•  средства от продажи имущества;
•  доходы от аренды;
•  прочая реализация

Выбытия:

•  затраты на приобретение недвижимости, оборудования, лицензий, патентов и т.п.;
  •  затраты на незавершенное строительство и неустановленное оборудование;
  •  долгосрочные финансовые вложения

Поступления от основной и прочей операционной деятельности (производство товаров и услуг)

Поступления:

•  выручка от реализации;
•  уменьшение дебиторской задолженности;
•  доход от продажи бартера

Выбытия:

•  платежи поставщикам, подрядчикам и персоналу;
  •  уменьшение кредиторской задолженности (кредита поставщиков);
  •  отчисления от выручки – НДС налог на прибыль и т.д.

Поступления от непроизводственной деятельности

NPV

  IRR

R

Финансовый анализ инвестиционного проекта

Сценарии реализации проекта, обоснование прогноза продаж и бюджета маркетинга

Глава 2 Предыстория и основная идея проекта

Глава 3 Анализ рынка и стратегия маркетинга

Глава 1 Резюме

Сжатое изложение сути проекта

Обоснование всех видов затрат, связанных с реализацией проекта:

•  материальные затраты;
•  капитальные затраты на реализацию;
•  прочие текущие затраты;
•  затраты на оплату труда;
•  календарный план-график финансирования проекта

Глава 4 Сырье и материалы

Глава 5 Место осуществления проекта

Глава 6 Инженерное проектирование и технология

Глава 7 Организация производства и накладные расходы

Глава 8 Людские ресурсы

Глава 9 Планирование и сметная стоимость работ по проекту

Составление бюджета проекта в расходной и доходной части, оценка коммерческой привлекательности проекта и анализ рисков

Глава 10 Финансовая оценка

Глава 11 Экономический анализ издержек и прибыли

1. Уотергейтское дело Аносова Дарья 201 группа Расследовательская жур
2. Реферат- Средства повышения двигательной активности учащихся вспомогательной школы
3. во источников питания принципиальную схему электрических соединений подстанций и параметры элементов элек
4. казкоммерцбанк а~ т~жірибесінде ~олданылуына ба~а беру
5. 375 Hudson Street New York New York 10014 US Penguin Group Cnd 90 Eglinton venue Est Suite 700 Toronto Ontrio Cnd M4P 2Y3 division of Person Penguin Cnd Inc
6. Заболотний Д.К. - український мікробіолог, епідеміолог, Президент АН України
7. Н 17
8. Лекція 3. Державний бюджет України- Доходи та видатки
9.  Мемлекеттік тілмені~ тілім 2
10. Лабораторная работа ’15.html
11. Облік матеріальних запасів
12. Вопросы кибернетики ВК72 -Под ред
13. Экономических основ рынка пять пунктов свободного рынка- Рынок предполагает не ограниченное число
14. правовая унификация норм по внешнеэкономическим сделкам Наиболее существенные достижения в унификации ме
15. .Р. 3.2. КВАНТОВАЯ ОПТИКА.
16. Задание 1 Найти сумму ряда с заданной точностью
17. тематикалык амал нені к~рсетеді с~раныс за~ы Qs f1-P б~л математикалы~ амал нені к~рсетедіB ~сыны
18. КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з дисципліни
19. Материалистическое понимание истории в марксизме
20. тема 5 Рыночная экономика и ее преимущества 7 Минусы рынка и проблема внешних эффектов 9 Сравнительная ха

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе