Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 3. Основи теорії прийняття управлінських рішень
3.1. Сутність прийняття управлінських рішень.
3.2. Типи управлінських рішень і вимоги до їх прийняття.
3.3. Технологія прийняття управлінського рішення.
Прийняття управлінських рішень — це визначаль ний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності організації та її окремих праців ників. Робота з прийняття управлінських рішень вима гає від менеджерів високого рівня компетентності, знач них затрат часу, енергії, досвіду. Вона передбачає і ви сокий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень у життя необхідно забезпечити ефек тивну та злагоджену роботу всього організаційного ме ханізму.
3.1. Сутність прийняття управлінських рішень
Отримані в процесі управлінської діяльності методи менеджменту зможуть впливати на керовану систему тільки після її офіційного визнання, тобто після прий няття управлінського рішення.
Управлінське рішення — результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністра тивних методів менеджменту, на основі якого керуюча система ор ганізації безпосередньо впливає на керовану.
Сформувавшись у процесі вибору альтернативи, управ лінське рішення є певним підсумком управлінської діяль ності, результатом обмірковувань дій і намірів, виснов ків, обговорень, прогнозувань, спрямованих на реаліза цію цілей управління.
Методи менеджменту, трансформувавшись в управ лінські рішення, каналами прямого зв'язку надходять з керуючої системи в керовану, здійснюючи необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання вироб ничо-господарських операцій, надання послуг, отримання відповідних виробничих, фінансових, економічних та ін ших результатів.
Прийняття оптимального управлінського рішення мож ливе внаслідок всебічного аналізу процесів і проблем ви робничо-господарської, збутової, фінансової та інших ви дів діяльності з орієнтацією на інтереси, стратегічні цілі організації. Не менш важливим є врахування чинників, пов'язаних з економією матеріальних, фінансових і трудо вих ресурсів, отриманням оптимального прибутку тощо.
Найважливішими складовими процесу управління є проблема, прийняття рішення щодо її розв'язання та лю ди, які беруть участь у цьому процесі на всіх його етапах.
Проблема — невідповідність бажаного стану (насамперед цілей) об'єкта управління його фактичному стану.
Отже, проблеми виникають, коли в організації скла дається ситуація, яка відрізняється від запланованої. Кожна проблемна ситуація зумовлена внутрішніми і зовнішніми чинниками.
До внутрішніх чинників належать цілі та стратегія організації, технологія та ресурси, структура виробниц тва, управління тощо. Вони формують організацію як систему, тому зміна одного з них зумовлює необхідність прийняття заходів, які б зберегли організацію як цілісну систему. Внутрішніми чинниками, що можуть породжу вати проблеми, є і відхилення у запланованих темпах та обсягах робіт; вони виникають внаслідок неправильних дій персоналу, відсутності у працівників виконавської дисципліни або нечіткого розмежування повноважень. Ці проблеми зумовлені недоліками самої системи управлін ня, їх необхідно своєчасно виявляти, усувати й унемож ливлювати їх появу в майбутньому.
Зовнішні чинники — це складові середовища, в якому працює організація. Вони можуть бути прямими і опосе редкованими, загрозливими для неї і такими, що відкри вають нові можливості. Наприклад, зміна смаків та пріо ритетів споживачів створює суттєві проблеми зі збутом. Організація може вирішувати їх не шляхом відмови від випуску звичної для себе продукції, а через її модифіка цію або перехід на інші ринки тощо. Часто нові проблеми криються у зміні чинного законодавства, податкової сис теми та ін. Виявлення існуючих проблем забезпечує мож ливість прогнозувати їх у майбутньому, а отже, запобі гати їх появі і збільшувати час для підготовки відповід них управлінських рішень.
Прийняття рішення — процес вибору найдоцільнішого з погляду ситуаційних чинників варіанту дій, спрямованих на досягнення пріоритетних для суб'єкта управління цілей.
Управлінські рішення спрямовані на організацію колективної праці і приймаються людиною, яка має відповідні владні повноваження. За допомогою управ лінських рішень:
встановлюють цілі діяльності;
закріплюють людей за посадами і робочими міс цями;
визначають функції, права і відповідальність працівників;
встановлюють правила поведінки на роботі;
розробляють систему заходів щодо заохочення та адміністративного покарання працівників;
розподіляють ресурси — матеріальні, трудові, фі нансові та ін.;
оцінюють якість продукції тощо.
Особи, які приймають рішення, є суб'єктами управ лінського рішення. Це менеджери і групи працівників, що мають відповідні повноваження для прийняття рішень.
Розрізняють індивідуальні та групові рішення. Інди відуальним рішенням притаманний вищий рівень твор чості; їх приймають швидше, оскільки вони не потребу ють узгоджень. Але вони частіше виявляються помил ковими, більш ризикованими, що пов'язано зі склад ністю та непередбачуваністю зовнішнього середовища. Саме тому нині віддають перевагу груповим рішенням. До групи залучають фахівців у тих сферах, які стосу ються проблеми, що виникла в організації. Групова ро бота забезпечує всебічне дослідження проблеми, підви щує мотивацію та відповідальність кожного, знижує процент помилок, забезпечує багатоваріантність розро бок. Результати групової роботи зазвичай краще сприй маються працівниками, ніж індивідуальні рішення, ос кільки відображають думку колективу. Водночас групо ві рішення мають і недоліки — більші витрати часу через необхідність узгодження різних точок зору на проблему та відсутність чіткої відповідальності за прийняття ос таточного рішення.
Управлінське рішення має комплексний характер. У правовому аспекті — це владний акт суб'єкта управ ління, в якому він виражає свою волю, реалізує надані йому владні повноваження і несе відповідальність за його наслідки. З іншого боку, управлінське рішення є актом соціальним, оскільки приймається людьми і сто сується людей. Воно є і психологічним актом, тому що являє собою результат розумової діяльності людини і її вольового зусилля. З інформаційної точки зору рішення є результатом опрацювання інформації, у процесі якого здійснюється вибір варіанта, найближчого до опти мального, тобто найкращого.
3.2. Типи управлінських рішень і вимоги до їх прийняття
Необхідність прийняття управлінського рішення зу мовлена або зовнішніми обставинами (припис вищої ор ганізації, регулювання відносин з підприємствами та організаціями), або внутрішніми (стратегічні цілі орга нізації, відхилення від заданих параметрів виробниц тва, виникнення вузьких місць, виявлення резервів, по рушення трудової дисципліни, заохочення працівників тощо). У кожній організації приймається велика кіль кість найрізноманітніших рішень, які в менеджменті класифікують за різними ознаками Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.
1. За сферою охоплення:
— загальні рішення — стосуються всієї організації;
— часткові рішення — стосуються конкретних під розділів, служб, проблем тощо.
2. За тривалістю дії:
— перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);
— поточні рішення — реалізуються у короткотерміно вому періоді для забезпечення поточної роботи організації.
3. За рівнем прийняття:
— рішення на вищому (інституційному) рівні управ ління;
— рішення на середньому (управлінському) рівні уп равління;
— рішення на нижчому (технічному) рівні управління.
4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:
— організаційні запрограмовані рішення — характери зуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;
— організаційні незапрограмовані рішення — спри чинені новими факторами та ситуаціями; такими мо жуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;
— компромісні рішення — покликані врівноважува ти протиріччя, що виникають.
5. За способом обґрунтування:
— інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;
— рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, дос від, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;
— раціональні рішення — мають у своїй основі науко во обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бува ють найоб'єктивнішими.
6. За способом прийняття:
— одноособові рішення;
— колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;
— колективні рішення — приймаються загальними зборами, відповідним колективом.
7. За характером:
— економічні рішення;
— технологічні рішення;
— соціально-психологічні рішення;
— адміністративні рішення.
Для прий няття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.
Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рі шень. Певними правами щодо прийняття рішень наділе ні всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рі шення мають право приймати лише лінійні керівники.
Повноваження характеризує межу між групами ме неджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальни ки цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з по садовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.
Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлюва ти необхідність прийняття рішення відповідно до ситуа ції, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.
Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунто вані рішення.
Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділян ку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.
Для рішень різного ступеня структурованості розроб ляється своя система збору і опрацювання інформації, свій алгоритм прийняття, що орієнтує керівників у під готовці рішень, виборі найкращого варіанта і його реалізації. Так, виділення структурованих (запрограмова них) рішень дає змогу розробляти стандартні процедури і програмувати рішення під ситуації, які регулярно пов торюються. Зазвичай такі рішення приймають менедже ри середніх та нижчих рівнів. Слабоструктуровані і нес труктуровані рішення приймають за умов неповноти ін формації, новизни і складності ситуації. Головну роль тут відіграють не математичні моделі, а людина, її здат ність розробити нові процедури, що дадуть змогу вирі шити завдання. Такі рішення зазвичай стосуються стра тегії розвитку організації, тому приймаються на найви щому рівні управління. Нині кількість таких рішень збільшується, оскільки середовище господарювання надзвичайно складне, мінливе та непередбачуване. Вод ночас сучасні інформаційні технології сприяють структуруванню нових завдань, пропонують ефективні моделі їх розв'язання, що дає змогу переводити їх із розряду неструктурованих до частково структурованих.
З переходом на нижчі рівні управління завдання стають структурованішими. Середня ланка менеджерів працює із завданнями обох типів, при цьому частка за програмованих завдань збільшується при використанні засобів автоматизації праці. На нижньому рівні управ ління переважають завдання, прийняття яких здійсню ється переважно за заздалегідь розробленими правила ми та процедурами.
Рішення можуть приймати:
інтуїтивно (з відчуттям того, що саме воно є пра вильним);
на основі суб'єктивних суджень, зумовлених знаннями та накопиченим досвідом (спираючись на здо ровий глузд, людина обирає альтернативу, яка принес ла успіх у минулому);
на основі раціонального способу вирішення проб леми, який спирається на глибокий аналіз причин, що зумовили проблему, і логічні розмірковування щодо можливих способів її розв'язання. Цей спосіб найчастіше застосовують для вирішення складних і нестандартних проблем; потребує креативного мислення і застосування різноманітних засобів активізації творчого пошуку.
3. 3. Технологія прийняття управлінського рішення
Метою управлінської діяльності є знаходження та ких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які б сприяли досягненню оптимального ре зультату в конкретних умовах.
Технологія розроблення, прийняття і реалізації рі шень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій передбачають їх чітку послідовність. Розробля ючи управлінські рішення, необхідно встановити поря док здійснення операцій, пов'язаних із накопиченням, рухом, зберіганням, обробленням, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити дії, необхідні для ви рішення господарських завдань.
Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: підго товку, прийняття, реалізацію рішення. Процес підготовки і прийняття управлінських рі шень зображено на рис. 3.1.
Рис.3.1 . Блок-схема підготовки і прийняття рішення
Процес прийняття управлінських рішень. Раціональ ність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так, американський вчений С. Янг стверджує, що процес ви роблення раціональних рішень охоплює десять етапів:
1. Визначення цілей організації.
2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначе них цілей.
3. Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.
4. Пошук варіантів вирішення проблеми.
5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.
6. Узгодження рішень в організації.
7. Затвердження рішення.
8. Підготовка рішення до реалізації.
9. Управління реалізацією рішення.
10. Перевірка ефективності рішення.
Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рі шень тощо. Однак, він має суттєві недоліки. Зокрема, перший його етап є елементом функції планування і ре алізується задовго до прийняття управлінського рішен ня . Крім того, він недостатньо чітко виокремлює ідею оптимізації управ лінських рішень.
Найоптимальніший варіант процесу вироблення ра ціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:
1. Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).
2. Збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту.
3. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту.
4. Підготовка та оптимізація управлінського рішен ня, яке приймається (вибір альтернативи).
5. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи).
6. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів.
Кожний етап реалізується через відповідні ланки. Схе ма процесу вироблення раціональних управлінських рішень представлена на рис. 3.2. Така технологія вироблення управлінського рішення є логічним продовженням про цесу менеджменту, оскільки прийняті управлінські рі шення завершують процедури формуваняінструментів впливу керуючої системи на керовану.
Рис. 3.2. Процес вироблення раціональних управлінських рішень
На процес прийняття управлінських рішень вплива ють такі фактори:
1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, дос від, характер тощо);
2. Поведінка менеджера (звички, психологія тощо);
3. Середовище прийняття рішення:
— визначеність (керівник усвідомлює очікувані нас лідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);
— ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реа лізації кожної альтернативи);
— невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні нас лідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).
4. Інформаційні обмеження (обумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації).
5. Взаємозалежність рішень.
6. Очікування можливих негативних наслідків.
7. Можливість застосування сучасних технічних за собів.
8. Наявність ефективних комунікацій.
9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.
Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достат ньою інформацією. Компетентний менеджер здатний прий няти оптимальне рішення і в разі існування інформа ційних обмежень. Але тільки талановитий менеджер здат ний результативно діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.
Тема 4. Методи обґрунтування управлінських рішень
4.1. Загальні підходи до розв'язання управлінських проблем
4.2. Методи обґрунтування управлінських рішень
4.3. Моделі оптимізація управлінських рішень
4.1. Загальні підходи до розв'язання управлінських проблем
Прийняття управлінських рішень має ґрунтуватися на загальнонауковій методології, що передбачає засто сування таких підходів: системного, комплексного, мо делювання, експериментування, конкретно-історично го, соціологічних досліджень та ін.
Системний підхід до розв'язання управлінських проблем. Застосовують його як спосіб упорядковування управлінських проблем. Завдяки йому здійснюють їх структурування, визначають шляхи подолання, вста новлюють взаємозв'язки елементів проблем, а також чинники та умови, що впливають на їх вирішення.
Комплексний підхід до розв'язання управлінських проблем. У його основі — дослідження управлінських проблем у їх взаємозв'язку. При цьому використовують методи дослідження галузей знань, що вивчають ці ж проблеми. Такий інтегрований підхід є необхідною умо вою розв'язання проблем організації як багатоцільової від критої системи, що взаємодіє із зовнішнім середовищем.
Моделювання. Це метод вирішення складних управ лінських завдань. Він дає змогу змоделювати ситуацію і дослідити, як вона змінюватиметься під впливом різ номанітних чинників. Моделі відображають властивос ті, взаємозв'язки, структурні та функціональні пара метри системи, що є суттєвими для її цілей. Для розв'язання управлінських проблем найчастіше засто совують моделі, що отримали назви «теорії ігор», «тео рії черг», «управління запасами», «лінійного програму вання», «імітаційні» тощо. Вони дають можливість ви рішувати управлінські завдання із застосуванням еко номіко-математичних методів. Це, зокрема, оптимізаційні завдання (складання планів, балансів, форму вання цін тощо).
Експериментування. Застосовується він у тих ви падках, коли побудова моделі є неможливою, через значну кількість інституційних чинників (звичаї, тра диції, норми поведінки, що склались у суспільстві і мо жуть діяти всупереч прийнятим законам та формаль ним правилам і процедурам). Експеримент дає змогу перевірити доцільність нововведень, запропонованих для вирішення завдань організації, і в разі позитивних результатів розширити межі їх застосування. Управ лінські експерименти вимагають дотримання певних принципів: цілеспрямованості, «чистоти» експеримен ту, чіткості у визначенні меж експериментування і напрямів, вибраних для досягнення його цілей, мето дичного забезпечення проведення експерименту, оцін ки його результатів.
Конкретно-історичний підхід до розв'язання управ лінських проблем. Згідно з ним будь-яке явище розгляда ють у динаміці. Так, кожен об'єкт управління у своєму розвитку проходить певні стадії життєвого циклу: виник нення, ріст, зрілість, занепад. Проблеми управління на цих стадіях істотно різняться, що зумовлює необхідність застосування для їх вирішення адекватних методів.
Методи соціологічних досліджень. Використовують їх при вирішенні проблем, пов'язаних із поведінкою працівників. Вони дають змогу зібрати інформацію що до потреб та інтересів персоналу організації, характеру взаємин, що склались у колективі, тощо. Для цього зас тосовують анкетування, спостереження, самоспостере ження, вивчення документів та ін. Зібрана інформація допомагає менеджерам прогнозувати реакцію персона лу на певні рішення і впливати на поведінку людей, за безпечуючи реалізацію прийнятих рішень.
Загальнонаукова методологія формує фундамент системи методів управління, серед яких особливе зна чення мають методи прийняття управлінських рішень.
4. 2. Методи обґрунтування управлінських рішень
Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур не обхідних передусім для їх обґрунтування. Це діагности ка проблеми; визначення можливих способів її розв'язання; оцінювання варіантів і вибір найвигіднішого. Для їх здійснення використовують відповідні методи.
Методи вивчення проблеми (діагностування). Йдеться про застосування методів, що дають змогу достовірно і повно описати проблему і виявити чинники, що призвели до неї. Важливе місце належить методам накопичення, оброблення та аналізу інформації, фак торного аналізу, порівняння, аналогії тощо. Вибір мето дів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули дві групи методів: методи економіч ного аналізу та прогнозування. їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного стану фірми і пе редбачення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Ці методи спираються на статистичний матеріал мину лих періодів у певній сфері діяльності.
Методи економічного аналізу. Ґрунтуються вони на вивченні аналітичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами і результатами вирішен ня задачі, поданими у вигляді формул, графіків, діа грам (наприклад, залежність між ціною на товар та по питом на нього; залежність рівня продуктивності пра ці від кваліфікації персоналу або рівня оплати праці тощо). Кожен керівник має набір таких залежностей, які він вивів на основі власних спостережень чи отри мав у процесі навчання. Знання сталих аналітичних залежностей дає змогу менеджеру швидко прийняти правильне рішення.
Розрізняють кілька способів та прийомів економіч ного аналізу.
1. Метод абсолютних, відносних та середніх величин. Аналіз показників, економічних явищ, процесів, ситуацій починається з визначення абсолютних величин. Їх використовують як базу для розрахунку середніх та відносних величин. Відносні величини застосовують при аналізі динаміки явищ; вони характеризують зміну показника, явища в часі. Середні величини узагальнюють відповідні сукупності типових однорідних показників явищ чи процесів; зручні при порівнянні досліджуваного фактора за різними сукупностями, дають змогу абстрагуватись від випадковості окремих коливань.
2. Метод порівняння. Ґрунтується на зіставленні явищ, виділенні в них спільного та відмінного. Порівнюються звітні і планові показники, кращі та середні дані тощо. В результаті відповідних порівнянь можуть бути виявлені відхилення від заданих показників плану чи показників за минулі періоди від середніх показників по підприємству та висунуті пропозиції щодо їх поліпшення.
адитивна (результативний показник визначаєть ся як сума значень двох факторів);
мультиплікативна (результативний показник визначається як добуток значень факторів);
кратна (результативний показник визначається як частка від ділення значень факторів);
змішана (поєднує попередні форми).
До способів елімінування відносять:
2) спосіб абсолютних різниць. Передбачає заміну ве личини базового фактора не повною величиною фактичного, а лише алгебраїчною величиною відхилення звіт ного показника від базового. Використовується тоді, ко ли відомі абсолютні відхилення за значеннями факто рів, які аналізуються;
Для підприємства важливим є прийняття рішення щодо оптимального з точки зору прибутку обсягу та асортименту продукції. Значну роль у процесі оптимізації відіграє аналіз беззбитковості.
Аналіз беззбитковості. Цей метод дає змогу визна чити, за якого співвідношення обсягів продукції та її ці ни підприємство може здійснювати свою діяльність без збитково. При його проведенні використовують понят тя «сума покриття»; вона розраховується як різниця між виручкою від реалізації та змінними витратами і використовується для відшкодування (покриття) умов но-постійних витрат:
Виручка від реалізації - Змінні витрати = Величина покриття
Величина, що залишається після покриття умовно-постійних витрат, становить прибуток підприємства.
Аналіз беззбитковості дає змогу підприємцям прий мати обґрунтовані рішення щодо визначення ринкової стратегії підприємства: встановлення ціни на заплано ваний до виробництва продукт, визначення необхідного обсягу його виробництва і реалізації, вибору стратегії просування товару на ринок.
Методи прогнозування. Вони передбачають вико ристання накопиченого досвіду, поточних припущень щодо визначення перспектив організації. їх поділяють на кількісні та якісні.
Кількісні методи прогнозування застосовують, коли діяльність організації в минулому мала певну тенден цію, яку можна розвинути у майбутньому, і коли наяв ної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. До цих мето дів, зокрема, належать аналіз часових рядів та казуаль не моделювання:
Якісні методи прогнозування передбачають прогно зування майбутнього експертами:
2) спільна думка працівників збуту — досвідчені торгові агенти вміють передбачати майбутній попит, ос кільки тісно співпрацюють зі споживачами;
3) модель очікування споживачів — базується на ре зультатах опитування клієнтів організації щодо май бутніх потреб, нових вимог.
Менеджери у своїй управлінській діяльності засто совують ті методи прогнозування, які є найпридатнішими для використання за умов існуючих обмежень і від повідають ситуації, що склалася на підприємстві.
Методи визначення способів розв'язання проблеми (генерування ідей). На цьому етапі також відбувається накопичення інформації, однак змінюється підхід до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується інформація, яка могла б допомогти її вирі шити. Для цього можна скористатися різними джерела ми: від спеціальних наукових досліджень і розробок — до інформації, що надходить від споживачів або є результа том аналізу діючих фірм. Зокрема, у споживачів часто виникає ідея щодо нового продукту чи послуги. Тому ор ганізаціям слід виробити методику зворотного зв'язку, виявляючи думку споживачів щодо їх товару чи товарів-аналогів. Ідеї щодо вдосконалення технології виготов лення продукту можуть з'явитися в процесі ретельного моніторингу дій конкурентів та інших фірм на ринку.
Джерелом нових ідей може бути і діяльність урядів та законодавчих органів країн, у яких організація здій снює свій бізнес. Наприклад, уведення російським уря дом нових митних тарифів на імпорт української кара мелі стало імпульсом для розроблення нових її видів, що не підлягають дії цього мита (зокрема, карамель, яка містить какао).
Важливим джерелом ідей є результати власних або запозичених досліджень і розробок. Власні розробки використовують зазвичай фірми-лідери, а запозичені — фірми-послідовники.
Інформацію, що надходить з названих джерел, ме неджер може опрацьовувати індивідуально або із залу ченням фахівців з відповідних галузей знань. В обох ви падках для знаходження нетривіального рішення до цільно використовувати творчий (евристичний) підхід до генерування ідей.
Евристичні методи. Це сукупність логічних при йомів пошуку істини, основаних на реалізації творчого потенціалу особистості. Ці методи активізують та інтег рують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фан тазію особистості, тому їх називають активізуючими. Вони можуть бути індивідуальними або груповими.
До індивідуальних евристичних методів зараховують методи інверсії, ідеалізації, вільних асоціацій тощо.
Метод інверсій передбачає використання нестан дартних підходів до вирішення нової проблеми. На приклад, подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт «догори ногами» тощо. Прийом ін версії (зворотного руху) широко використовують на практиці. Що таке конвеєр, винайдений Г. Фордом? Це коли об'єкт праці рухається до робітника, а не навпаки. Така ж схема реалізується в «мережному маркетин гові», коли продавець «біжить» за покупцем. Робота на конкретного покупця^ на задоволення його потреб — це теж прийом інверсії. Його можна використовувати і для розширення асортименту послуг: від умов фізичного комфорту (зокрема, системи підтримки характеристик і складу повітря для конкретного працівника) — до особ ливих умов творчого розвитку особистості (наприклад, системи індивідуального навчання).
Метод ідеалізації ґрунтується на уявленні про іде альний спосіб розв'язання проблеми. Прикладом його використання у менеджменті є система контролю за якістю виконуваних робіт американського менеджера Лі Якокки. Проектуючи систему контролю, важливо досягти позитивних результатів за умови мінімізації витрат на її створення та функціонування. Якокка вирі шував проблему якості продукції, довіряючи самим ро бітникам відповідати за неї. Це означає, що він об'єднав систему виробництва та якості і фактично використав принцип ідеальної моделі: органу контролю немає, а функції виконуються.
Метод вільних асоціацій використовується, коли проблема не може бути вирішена в межах існуючого пе реліку рішень. У цьому разі слід її переформулювати. Наприклад, вибрати якесь слово, поняття, спробувати «викликати» певний образ, який може стати стимулом для несподіваних вільних асоціацій, що сприятимуть виникненню ідеї вирішення проблеми.
До групових евристичних методів належать: «розумова атака», «конференція ідей», метод 635, метод ключових запитань, метод морфологічного аналізу та ін.
Метод «розумової атаки» є найпоширенішим із ме тодів групової роботи. Полягає у наданні кожному учас никові права подавати найрізноманітніші ідеї вирішен ня проблеми, незалежно від їх обґрунтованості та здійснимості. Всі пропозиції фіксують без їх критики. Ана ліз та оцінювання здійснюють по завершенні генеруван ня ідей за критеріями та обмеженнями, що влаштову ють організацію.
Метод «конференції ідей» відрізняється від методу «розумової атаки» тим, що допускає доброзичливу кри тику у формі репліки чи коментарю: існує думка, що та ка критика допоможе поліпшити ідею.
Метод 635 є різновидом письмової розумової атаки. Група із шести учасників формулює проблему і шукає способи її розв'язання. Кожен учасник заносить у блок нот три пропозиції (для цього йому відведено 5 хв.) і пе редає його сусіду. Той враховує пропозиції попередника і вносить три власних і т. д. Процес закінчується, коли у блокнот внесено пропозиції усіх. Метод дає змогу от римати до 90 пропозицій.
Метод ключових запитань доцільно застосовувати для накопичення додаткової інформації в умовах проб лемної ситуації. Запитання підказують напрям пошуку та шляхи розв'язання проблеми. Прикладами ключо вих запитань можуть бути такі: на якому сегменті рин ку треба сконцентрувати зусилля, яка прийнятна час тка ринку в кожному регіоні, чому споживачі надавати муть перевагу нашому товарові, якими мають бути асортимент товарів та якість, якою має бути цінова по літика на товар, яка інформація потрібна для організа ції рекламної кампанії, яких даних не вистачає, які ви годи принесе рішення щодо виходу на новий ринок, які негативні наслідки воно може мати, який можливий ризик та ін.
Метод морфологічного аналізу є методом психоло гічної активізації творчого процесу. Його сутність поля гає в об'єднанні в систему методів виявлення, підрахун ку і класифікації всіх обраних варіантів певної функції досліджуваного об'єкта. Він проводиться за такою схе мою: формулювання проблеми; постановка завдання; складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту чи операції; формування переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою у вигля ді багатомірної таблиці («морфологічної шухляди»).
Експертні методи. В їх основі — системність і ці лісність знань експертів щодо проблеми, явища, яке досліджують. Експертні оцінки розглядаються як особ ливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних і психологічних явищ і процесів. Визначаються на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами.
Метод номінальної групової техніки побудований за принципом обмеження міжособистісних комунікацій; усі члени групи на початковому етапі свої думки щодо способу розв'язання проблеми викладають письмово. Відтак кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються усіма (та кож письмово) методом ранжирування. Ідею, що отрима ла найвищу оцінку, приймають за основу рішення.
Цей метод вимагає дотримання певних вимог:
до роботи у групі запрошують експертів, що добре вирішують проблеми, але раніше разом не працювали;
учасники в процесі спільної роботи можуть гене рувати власні ідеї, але можуть їх переглядати з ураху ванням позиції колег;
склад групи — не більш 12—15 осіб (мінімум — 6-8);
експерти не мають бути пов'язані службовими відносинами;
тривалість роботи групи — не більше 5 год.;
у процесі роботи відбувається взаємне доповнен ня думок експертів.
Метод Дельфи використовують за умови, коли гру пу експертів неможливо зібрати разом. Це багаторівне ва процедура анкетування з повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонують питання і формулюван ня відповідей без аргументації. Наприклад, у відпові дях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляють з метою одержання середньої і край ньої оцінок. Експертам повідомляють результати пер шого туру, вказуючи оцінки кожного. За відхилення оцінки від середнього значення експерт її аргументує.
У наступному турі експерти можуть змінити свою оцінку, пояснюючи причини коригування. Результати опрацьовують і повідомляють експертам знову. Тури повторюють, доки оцінки не стануть стабільними. Ітера тивна (лат. гЬегаііо — повторення) процедура опитуван ня з повідомленням результатів оброблення та їхньою ар гументацією спонукує експертів критично осмислювати свої судження. При опитуванні зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм.
Логіко-формалізовані методи прийняття рішень. Найчастіше їх використовують для обґрунтування рішень, пов'язаних з інвестуванням коштів у певний про ект, що може мати різні альтернативи технічного чи ор ганізаційного вирішення. До них належать метод побу дови «дерева рішень», платіжна матриця, аналіз чут ливості, метод Монте-Карло та ін.
Метод побудови «дерева рішень» ефективний для типових управлінських завдань, коли відомі умови реа лізації та прогнозні результати. Дає змогу охопити всі можливі варіанти вирішення проблеми. Його доцільно поєднувати з експертними методами, оскільки деякі йо го етапи потребують оцінювання фахівцями у відповід них галузях. В основі методу — модель процесу, що мо же розгалужуватися залежно від умов реалізації. Побу дову «дерева рішень» здійснюють у такій послідовності:
4.3. Моделі оптимізація управлінських рішень
При обґрунтовуванні управлінських рішень забезпечує врахування всіх факторів і альтернатив, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання вважають найефективнішим способом оптимізації управлінських рішень.
Модель — відображення у схемі, формулі, взірці характерних ознак досліджуваного об'єкта.
Вона є спрощеною конкретною управлінською ситуа цією, відображаючи реальні події, обставини тощо. Необхідність застосування моделей зумовлена такими при чинами:
— складністю виробничо-господарської діяльності;
— наявністю багатофакторних залежностей у проце сі розв'язання управлінських завдань;
— потребою експериментальної перевірки багатьох альтернативних управлінських рішень;
— необхідністю орієнтувати управління на майбутнє;
— необхідністю врахування динаміки середовища функціонування.
За внутрішньою сутністю та особливостями функціо нування виділяють такі моделі:
— фізичні — вони є описом об'єкта в збільшеному або зменшеному масштабах;
— математичні (символічні) — їх особливість полягає у використанні символів у процесі опису властивостей і характеристик об'єкта.
На практиці традиційним є такий порядок розроб лення моделей:
1. Постановка завдання. Визначаються очікувані ре зультати від розроблення і застосування моделі.
2. Підготовка інформації. Відбувається збір найваж ливішої інформації щодо об'єкта моделювання та оці нюється економічна інформація щодо доцільності роз роблення моделі.
3. Формування моделі. Здійснюється за допомогою різ номанітних засобів формування спрощеного відображен ня модельованого об'єкта чи процесу.
4. Перевірка моделі на достовірність. Відбувається за конкретними критеріями: реалістичність, відповідність завданням, врахування факторів середовища функціо нування.
5. Використання моделі.
6. Відновлення моделі. Передбачає її удосконалення. У процесі перевірки, використання та відновлення
моделей слід брати до уваги чинники, що знижують їх ефективність:
— недостовірні вхідні умови (припущення);
— інформаційні обмеження;
— страх користувачів;
— недостатня практична перевірка;
— надмірно висока вартість моделі;
Найпоширенішими є такі спо соби моделювання:
• Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Сформувалася під впливом потреб військових.
' Теорія черг. Визначає оптимальну кількість каналів обслуговування відповідно до потреби в них (модель «оп тимального обслуговування»).
• Моделювання управління запасами. Визначає роз міщення замовлень, готової продукції на складі.
• Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб поєднання ресурсів за наявності конкретних пот реб. Такі моделі найпопулярніші в менеджменті.
• Імітаційне моделювання. Забезпечує практичне засто сування моделі замість реальної системи.
* Економічний аналіз (метод оцінювання витрат та економічних вигод). Ґрунтується на з'ясуванні економіч них умов, за яких підприємство стає вигідним. Основ ною умовою є ситуація, за якої загальний дохід зрівню ється з підсумковими витратами.
— Балансові методи. Базуються на побудові балансів витрат, прибутків, бюджетів тощо.
— Платіжна матриця. Статистичний метод, за до помогою якого з кількох варіантів рішення вибирають найоптимальніше. При цьому платежі (грошові винаго роди, доходи тощо) подають у формі таблиці.
— Дерево рішень. Схематичне відображення дій у ме неджменті з урахуванням фінансових результатів, ймо вірності отримання їх позитивного значення, можливос ті порівняння альтернатив.
— Прогнозування. Реалізується через моделювання майбутніх управлінських ситуацій. Відіграє дуже важ ливу роль в економіці.
Прогнозування — різновид планування, за якого використовуєть ся накопичений досвід та припущення з метою передбачення май бутнього.
На практиці найчастіше використовують такі прогнози:
— економічні — стосуються рівня цін, курсу валют, рівня податків та ін.;
— соціальні — прогнозують зміну споживчого коши ка, мінімальної заробітної плати, рівня безробіття;
— політичні — передбачають розташування політич них сил у державі;
— розвитку конкуренції — пов'язані із передбачен ням ринкової ситуації та перерозподілу часток ринку;
— розвитку науково-технічного прогресу — стосують ся прогнозування впроваджень інновацій;
— розвитку технології — стосуються передбачень якіс них змін у структурі технологій;
— розвитку суспільства — прогнозують кількісні та якісні зміни щодо розвитку певних націй, народів, сус пільства;
— розвитку сфер виробництва (промисловості, сіль ського господарства тощо).
Виділяють кілька груп методів прогнозування.
1. Неформальні методи прогнозування:
— на основі словесної (вербальної) інформації, отриманої каналами радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо;
— на основі письмової інформації, отриманої з газет, журналів, бюлетенів, звітів тощо;
— за результатами промислового шпіонажу.
2. Формальні методи прогнозування. Кількісні методи:
— аналіз минулих рядів — ґрунтується на припу щенні, що минуле може повторитися у майбутньому і що існують певні тенденції до цього;
— причинно-наслідкове (кореляційне) моделювання — використовують для прогнозування ситуацій, що зале жать більше ніж від однієї змінної величини.
Якісні методи:
— думка журі — полягає в поєднанні та синтезу ванні думок експертів — членів журі (ради, комісії тощо);
— думка збутовиків — ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених торгових агентів;
— думка споживачів — на основі результатів опиту вання клієнтів;
— думка експертів — ґрунтується на процедурах, реалізуючи які група експертів доходить певної згоди.
Прийняття менеджерами раціональних рішень, що відповідають установленим критеріям та спрямовані на досягнення визначених цілей, не може гарантувати їх успішної реалізації. Виконання управлінських рішень потребує застосування дієвих організаційних, мотивацій них та контрольних механізмів, а також забезпечення колективної націленості на досягнення намічених резуль татів.
PAGE 1