Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Глава 3
ВНЕШНЯЯ СРЕДА И КОРПОРАТИВНАЯ
КУЛЬТУРА
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ
Внешняя среда организации
Общая среда
Среда задач(функциональная среда) Взаимодействия организации и внешней среды
Неопределенность среды
Адаптация к условиям среды
Воздействия на внешнюю среду
Внутренняя среда: корпоративная культура
Символы Предания
Герои
Лозунги
Церемонии
Среда и культура
Адаптивные культуры Разновидности культур
Изменения корпоративной культуры и тенденции развития внешней среды
Изменения и развитие корпоративной культуры Лидеры-символы
УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ
По окончании изучения этой главы вы получите представление об:
Элементах генеральной внешней среды и внешней среды задач
Методах адаптации организаций к неопределенной внешней среде, мето
дах контроля и воздействия на нее
Корпоративной культуре и ее видах"
Ф Организационных символах, преданиях, героях, лозунгах и церемониях и
их роли в корпоративной культуре
+ Взаимодействиях корпоративной культуры и внешней среды + Лидерах-символах и используемых ими методах воздействия на корпора тивную культуру
По сравнению с 1980-ми гг. внешняя среда компании А Г&Тпретерпела разительные изменения: резко возросли уровень конкуренции и потребности клиентов, практи чески ежедневно появляются различные технологические новинки. На новый уро вень вышла и глобальная конкурентная борьба, или, если быть более точным, — война. В Таиланде компании Sony и Matsushita борются за рынок бытовой элект ронной техники. Microsoft остается лидером производителей программного обес-[ечения, но перед ней постоянно возникают все новые и новые препятствия, одно сложнее другого. Ни одна фирма сегодня не имеет права почивать на лаврах. Среда, особенно внешняя, неустанно преподносит им сюрпризы. Доминировавшая в 1991 г. сфере силиконовых протезов компания Dow Coming-уже в 1992 г. столкнулась с физисом: слухи о несовершенстве ее имплантантов инициировали множество су-эных исков, что в конечном итоге привело к запрету в США косметических си-иконовых вставок. Другой случай: авария на индийском заводе компании Union гогае, повлекшая гибель 2 тыс. человек. Разрыв международных контрактов при-
•ому, что в 1992 г. объем продаж компании уменьшился вдвое. to для возникновения кризиса отнюдь не обязательны экстраординарные собы-*я, достаточно того, чтобы парламент принял пакет неблагоприятных для бизнеса
84
Часть 2. Внешняя среда менеджмента
Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура
В
законов, бюрократических проволочек правительства. Принятый в США Закон о правах инвалидов обязал многие компании внести коррективы в самые разные сферы деятельности: от методов продвижения товаров до реконструкции парковок и туалетов. Изменение структуры бюджетных расходов на нужды медицинских учреждений может привести к тому, что часть из них будет вынуждена закрыться. Ни одна фирма не застрахована от негативных воздействий внешней среды. Во вре мя затянувшегося экономического спада 1980-х гг. ряд американских компаний (H.J. Heinz, Sears, TRW, General Electric) недооценили важность организационных перемен (реструктуризация, отказ от некоторых товарных линий, сокращения персонала) и сразу отстали от конкурентов.
В курсах менеджмента традиционно основное внимание уделяется внутренним орга низационным факторам, таким как лидерство, мотивация, контроль (что характерно для классической и поведенческой школ, менеджмента как науки). С нашей точки зрения, подобный подход правомерно охарактеризовать как ограниченный, закрытый подход к проблеме. В условиях глобализации резко возрастает роль внешних факто ров (даже для компаний, поставляющих продукцию только на внутренние рынки). Эффективный менеджер обязан отслеживать происходящие во внешней среде измене ния и адекватно на них реагировать (организация как открытая система). В этой главе мы подробно рассмотрим элементы внешней среды и их влияние на организацию, а также важнейшую часть внутренней среды компании — ее корпоративную культуру.
Внешняя среда
В современном мире происходят потрясающие, гигантские по своим масштабам и долгосрочные по воздействию перемены, исследование которых предполагает иден тификацию, определение и тщательный анализ основных компонентов внешней среды. Внешняя организационная среда включает находящиеся вне пределов компа нии, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы: конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия'. Внешнюю среду организации обычно подразделяют на два уровня: общую (генеральную) среду и среду задач (см. рис. 3.1)2.
Общая (генеральная) среда представляет собой внешний слой самых разнооб разных, но оказывающих лишь косвенное влияние на деятельность организации элементов. Она включает в себя социальные, демографические и экономические факторы, примерно в равной степени воздействующие на все компании (увеличе ние темпов инфляции, рост числа семей, в которых работают оба супруга). Такие события не влияют на деятельность фирмы напрямую, но так или иначе воздей ствуют на функционирование всех организаций. Окружение, в котором непосред ственно оперирует организация, или среда задач (функциональная среда), воздей ствует на большинство ее повседневных функций, напрямую связанных с основными видами деятельности (конкуренты, поставщики и потребители).
Каждая организация характеризуется определенной внутренней средой, вклю чающей в себя все внутрифирменные элементы: работников, менеджмент (руковод-
ство фирмы) и играющую основную роль корпоративную культуру, которая детер минирует поведение индивидов в компании и способности адаптации последней к внешним условиям.
На рис. 3.1 представлены взаимосвязи генеральной, функциональной и внутрен ней сред. Организация как открытая система черпает из внешней среды ресурсы, возвращая в нее товары и услуги. Ниже мы подробно рассмотрим уровни внешней среды, а затем обратимся к корпоративной культуре как основному элементу среды внутренней. Остальные элементы внутренней среды организации, такие как струк тура и технологии, будут проанализированы в частях IV и V.
ОБЩАЯ СРЕДА
Общая (генеральная) среда представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов организационной среды, которые так или иначе Влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие опера-
90
Часть 2. Внешняя среда менеджмента
£лава 3. Внешняя среда и корпоративная культура
91
профсоюзов, профессиональных ассоциаций и наличием определенных классов работников. Правомерно выделить два непосредственно и постоянно воздейству ющих на организацию факторов рынка труда: 1) необходимость непрерывных инвестиций в обучение и подготовку персонала, что позволяет компании соответ ствовать конкурентным требованиям глобальных рынков; 2) влияние междуна родных торговых объединений, автоматизации труда и расположения производ ственных мощностей на распределение рабочей силы, что создает ее дефицит в одних областях и избыток в других.
В качестве примера работы организации в сложных условиях внешней среды рассмотрим деятельность канадской компании Northern Telecom, имеющей сеть от делений в США.
КОМПАНИЯ NORTHERN TELECOM LTD.
Внешняя среда компании Northern Telecom (Nortel) представлена на рис. 3.2. Несколько лет назад эта канадская компания стремилась занять лидирующие позиции в высокотехнологич ной сфере глобальных телекоммуникаций. Однако вскоре ситуация изменилась: фирма по терпела ряд неудач, начались массовые увольнения служащих, была поставлена под сомне ние принадлежность акций Nortel к «голубым фишкам». На конец 1993 г. убытки компании составили $ 884 млн (прибыль за 1992 г. — $ 548 млн). Представлявшаяся когда-то неуязви мой Northern Telecom выглядела как колосс на глиняных ногах. С этими, казалось бы, неразре шимыми проблемами и столкнулся ее новый исполнительный директор Жан Монти.
Большинство проблем внешней среды было связано с покупателями, конкурентами и технологическими инновациями. Ж. Монти должен был урегулировать разногласия, воз никшие между Northern Telecom и некоторыми ее крупнейшими клиентами после того, как в программном обеспечении (ПО) центральных коммутаторов компании начались сбои. Фирма успела в оговоренные сроки модернизировать и упростить ПО, но ей не удалось полностью вернуть доверие клиентов. Одновременно, компании необходимо наверстывать упущенное время, чтобы не отстать от таких мощных конкурентов, как AT&T, Siemens и Alcatel. Одно из решений Ж. Монти — концентрация усилий компании на рынке услуг персональных коммуникационных систем (ПКС), т. е. сетей, соединяющих скорее людей, нежели офисы: ее оборудование проходит тестирование в крупнейшей компании-операторе MCI, на рынок выведены такие новые устройства, как «умная антенна», позволяющая уст ройствам ПКС достигать мощности, аналогичной мощности сотовых устройств. Компа ния также добилась успехов в разработке асинхронных коммутаторов для сети Интернет. В международном измерении Northern Telecom ей удалось завоевать рынки Китая, Япо нии и Тайваня, но, по сравнению с конкурентами, глобальное присутствие Nortel остается весьма скромным. Там, где компании не удалось выйти на передовые технологические рубежи, она стремится формировать партнерские отношения с уже существующими ком паниями. Так, во Франции Northern Telecom совместно с Lagardere Group создала СП Marta, занимающееся беспроводной связью. Аналогичное соглашение достигнуто и с американс кой компанией Qualcomm. В планах фирмы — направленное на создание новых мультиме дийных продуктов сотрудничество с компанией Scientific Atlanta.
Возрождение Northern Telecom сопряжено со значительными трудностями, но большин ство аналитиков считают, что у компании есть силы, чтобы сыграть ведущую роль в развивающейся бурными темпами сфере мировых телекоммуникаций 6.
102
Часть 2. Внешняя среда менеджмента
Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культупа
103
ДЕВИЗЫ
Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формули руется основная ценность корпоративной культуры. Так, Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших работников, но поскольку найти их не так-то просто, компания руководствуется лозунгом: «Орлы не летают стаями. Больше одного за раз не поймать». Компания PepsiCo, которая прилагает ог ромные усилия для того, чтобы создать подающим надежды молодых людям все усло вия для превращения в блестящих менеджеров, руководствуется другой вариацией на тему: «Мы отбираем орлов и учим их летать стаями». Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.
ЦЕРЕМОНИИ
Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собрав шимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способ ствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять учас тие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.
Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовые заколки, меха и главную награду — розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Аме риканской киноакадемии «Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркива ется мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимо сти события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников. Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.
культура должна поощрять качество сервиса; если среда «взывает» к тщательно продуманным техническим решениям, в том же направлении должны быть ориен тированы и культурные ценности.
АДАПТИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ
Проведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельности 207 американских компаний показало наличие критической взаимосвязи между кор поративной культурой и внешней средой. Мощная культура сама по себе не обес печивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано на рис. 3.6, в адаптивных и не адаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведе ния. Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают бла готворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется прежде всего собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная куль тура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха или в определен ных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде.
|
. Таблица 3.1. Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур Адаптивные корпоратив- Неадаптивные корпоративные иые культуры культуры Видимое Менеджеры ориентированы на Менеджеры проявляют неуверенность в [сведение потребителей и в случае принимаемых решениях, ориентированы необходимости выступают на политические методы и бюрократию, инициаторами перемен, даже Изменения стратегии компании происхо-если они связаны некоторым дят медленно и не позволяют ей своевре-риском менно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться новыми возможностями Выраженные Менеджеры ориентированы на Менеджеры руководствуются прежде .енности потребителей, акционеров и всего собственными интересами и работников компании, высоко потребностями приближенных к ним лиц, ценят людей и процессы, рабочих групп, ориентированы на связан -способствующие благотвор- ные с ними отдельные продукты (или ным переменам (например, технологии). Упорядоченный менеджмент лидерство на разных уровнях и отсутствие риска оцениваются гораздо служебной иерархии) выше, чем лидерство и инициативность Источник: John P. Kottler and James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, New Югк: The Free Press, 1992, 51. |
104
Часть 2. Внешняя среда менеджмента
Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культура
105
ТИПОЛОГИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР
Один из способов классификации корпоративных культур был предложен Джеф фри Соненфельдом, который выделяет четыре типа корпоративных культур: «бей сбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость», каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлет ворение и карьерный рост работников.
Культура «бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются) талант, новаторство и произво дительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Культура «бейсбольной коман ды» формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта. Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность ра ботников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Со трудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее возна граждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прог ресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться зна ний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобре тают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.
В «академию» также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долго срочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служеб ной лестнице. Но в отличие от «клуба», работники редко переходят из одного под разделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею», становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продви жения по службе являются трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях: Coca-Cola, Ford, GM, в университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудник: чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая куль тура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и под разделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.
Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуа ции, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстиль ной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. «Крепость» не может гарантир°" вать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условия**4
внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предостав ляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях (как Ли Якокка (Chrysler)), становятся известными личностями в своей отрасли или по всей стране.
Корпоративная культура в современных условиях
ИЗМЕНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР
Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом.
Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возраста ет, что является одной из основных причин фиаско неудачных объединений. Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а неко торые эксперты утверждают, что 90 % объединений никогда не достигают плани руемых показателей и. Как правило, интеграция финансовых систем и производ ственных технологий не представляет затруднений; проблемы возникают при попытке объединения неписаных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед гло бальными компаниями и межкультурными объединениями. Когда компания Harty Press, стремившаяся к освоению новой технологии печати, приобрела Pre -Press Graphics, ее менеджеры на собственном опыте познакомились с феноменом несовме стимости двух организационных культур. Сотрудники Harty не отличались строгим стилем в одежде, их руки были испачканы в чернилах и у каждого в нагрудном карма не лежал профсоюзный билет, работники всегда куда-то торопились, но при этом все Делалось как-то расслабленно и бесконтрольно. В Pre-Press, наоборот, обязанности отрудников были строго регламентированы, работникам запрещалось делать лич-е телефонные звонки, а обед длился не более 30 минут. Культуры компаний с >го начала являли собой две противоположности. После слияния начались конф-^ты интересов и вдобавок ко всему у людей появилась неуверенность в сохране-;воей работы. Работники Pre-Press не желали делиться своими знаниями, опаса-> когда сотрудники Harty освоят новую премудрость, потребность в услугах 'тов исчезнет. А те, кому пришлось осваивать технологии цифровой печати, с 'чью размышляли о том, что ремесло, которым они занимались десятилетиями, (ежно устарело. Невнимание менеджеров Hatty к человеческим аспектам 'я компаний привело к значительному снижению эффективности организа-т что говорит менеджер Майкл Платт: «Я думал, что разговоры о культуре — Не ',' а И ВЬ1ДУмки... пока сам не столкнулся с культурным разрывом». Нередко ме-еры упускают из виду, что сформировавшиеся в компании человеческие сис-ы Могут как ускорить, так и противодействовать любым изменениям.
106
Часть 2. Внешняя среда менеджмента
Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культупа
107
Но культурный разрыв возникает и в компаниях, никогда не проходивших через слияния или поглощения. Когда компанию СТО (штат Флорида, США), специали зирующуюся на производстве автоматических ворот, возглавил Чак Митчелл, фирма находилась на грани банкротства. Менеджер быстро понял, что основная причина неэффективности компании состоит не в том, что и как она делает, а в сердцах ее работников. Как рассказывается во вставке «Движущие силы управлен ческой революции», трансформация неадаптивной культуры невозможна без ин дивидов, имеющих твердые собственные ценности, которым доставляет удоволь ствие наблюдать за обучением, ростом и раскрытием потенциала других людей.
Лидеры-символы, такие как председатель совета директоров, президент и исполнитель ный директор Southwest Airlines Герб Келлегер, формируют корпоративную культуру
ЛИДЕРЫ-СИМВОЛЫ
Один из наиболее эффективных методов адаптации норм и ценностей организации к внешней среде или интеграции культур двух компаний — символическое лидер ство, предполагающее, что при изменении культуры основное внимание уделяется рассмотренным нами символам, преданиям, девизам и церемониям. Данный под ход позволяет менеджменту значительно быстрее донести до работников новые кор поративные ценности и ускорить процесс их принятия. Слова обязательно должны подкрепляться действиями (Чак Митчелл не просто пропагандировал новые ценно< ти, но добился того, чтобы каждый сотрудник «пощупал» их своими руками).
В стремлении к изменению корпоративной культуры лидер-символ самостоя тельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы. Как пра вило, влияние осуществляется следующими способами:
1. Лидер-символ четко и ясно формулирует свое видение культуры организации, что со здает предпосылки для формирования общих для сотрудников ценностей.
ИЩИТЕ ОТВЕТЫ В ОКРУЖАЮЩИХ ВАС ЛЮДЯХ
В 19 лет молодой л бесшабашный Чак Митчелл чуть было не забыл раскрыть парашют, так заворожила его открывшаяся при прыжке панорама. Не предчувствовал ли он, что в будущем с ним случится похожая ситуация?
Более 20 лет назад друг Ч. Митчелла, основатель СТО Лестер Тауб, перенес сердечный приступ, после чего поручил Чаку войти в совет директоров компании (16 высших менед жеров). Не нужно было быть гениальным финансистом, чтобы догадаться, что СТО, не большая фирма-производитель автоматических ворот, находится в беде. Среднемесячный объем продаж отставал от уровня безубыточности на $ 35 тыс. Большинство поставщиков соглашались отправлять комплектующие только на условиях предварительной оплаты. Моральное состояние производственных рабочих вообще не поддавалось описанию. Л. Тауб утверждал, что если Ч. Митчелл хочет стать хорошим менеджером, он обязательно должен следовать его примеру: бывший руководитель компании разъезжал по фабрике на велосипеде, подгоняя работников, приказывая им пошевеливаться и распекая за жалобы на страховую политику компании.
Чак Митчелл понимал, что так продолжаться не может. Его первая речь перед работни ками'напоминала просьбу о помощи: «Самое главное, что вы должны сделать, это внима тельно присмотреться к самим себе и людям вокруг вас». Ч. Митчелл считал, что основная причина убыточности фирмы — отсутствие возможностей для реализации способностей сотрудников. Ежедневно он::приглашал в свой кабинет нескольких подчиненных, и чем 'больше он их слушал, тем больше они рассказывали. Уволившаяся за несколько месяцев до смены руководства Линда Уильяме вернулась в компанию и предложила расширить ассортимент выпускаемой цродукцип, начать производство продукции, которую давно вы пускают к,:.\<;•:.-•.--.;:;!; : | . .(бы сотрудников па минимальный уровень предлагаемого ком панией медицинского страхования заставили Ч. Митчелла изменить страховую полити ку, что привело к удвоению расходов. Но «если люди чувствуют себя хорошо и уверенно, v них начинают появляться идеи, как сделать свою работу лучше, — говорит менеджер. — ';Мне'нужна й.Х:Пом:ощ|,>>.
ЕщеДо того как *£ Митчелл поднял на совете директоров вопрос о повышении заработ
ной платы, он настоял на том, чтобы 5% чистой прибыли .компании шли на развитие
системы участия в прибылях. Он распорядился возвратиться к практике бесплатного кофе
с сахаром и отремонтировать давно протекающую крышу. Формированию у работников
чувства собственников способствует приказ по компании о разрешении использования по
выходным оборудования для ремонта автомобилей сотрудников. Если работнику не хвата
ет денег на запчасти, ему выписывается чек в счет будущей заработной платы. Конечно,
Ч. Митчелл пот-шал, что увеличение степени свободы сотрудников сопряжено с риском,
о он уверен, что «компания, в которой отсутствует доверие между менеджерами и сотруд-
[иками, ~ компания с одной рукой... Но чтобы завоевать такое доверие, приходится сми-
риться с повыше!пюй уяйвийЩ|ЩЩ1;|; Ш1111111ЯШЙ 1111111 I . -•
оа время, когда во главе СТО встал Ч. Митчелл, изменились и показатели компании И ее
кУ-тьтура. Объём продаж возрос на 10 %, а чистая прибыль увеличилась с -S 311287 в 1993 г.
До +$ 475821 в 1994 г.. Число подаваемых работниками рационализаторских предложений
возросло з три раза. Но для Чака Митчелла основной результат изменений заключается в
°м, что сегодня работники СТО уверены — менеджмент учитывает интересы сотрудников,
в компании формируется культура, одна из основных ценностей которой состоит з забо-
гс каждого о каждом и о фирме в целом.
Источник-Joshua Hayatt, «Real -World Reengmering»,Inc., April 1995,40-53. :
110
Часть 2. Внешняя среда менеджмента
Глава 3. Внешняя среда и корпоративная культупя
ЧТО ТАКОЕ МОЩНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА?
Возьмите любую организацию, которую вы достаточно хорошо знаете (например школу или фирму, на которую вы работаете). Укажите, насколько вы согласны или не согласны с приведенными в табл. 3.2 утверждениями.
Подсчитайте общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше означает, что в вашей организации существует мощная культура, схожая с культурой Procter & Gamble и Hewlett-Packard. Если ваша оценка находится в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характеризуется умеренно сильной культурой (American Airlines, Coca-Cola, Citibank). Если организация набрала менее 25 баллов, ее культура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соот ветствует потребностям ее членов. Обсудите положительные и отрицательные сто роны сильной корпоративной культуры. Означает ли такая культура, что сотрудни ки организации должны быть похожи друг на друга?
ЧТО ДЕЛАТЬ С ЛАРРИ?
Заканчивался четвертый квартал, Холли Васкес составляет отчет о прибылях ДЛЯ регионального менеджера своего подразделения. Она неприятно удивлена, заметив,
Таблица 3.2
|
Полностью |
Полностью |
||||
|
не согласен |
согласен |
||||
|
1. Практически все менеджеры и большинство |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
работников могут описать ценности компании, |
|||||
|
ее цель, осознают важность покупателей |
|||||
|
2. Члены организации четко осознают свой |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
вклад в достижение целей организации |
|||||
|
3. Действия менеджеров обычно согласуются с |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
принятыми в компании ценностями |
|||||
|
4. Поддержка других работников, даже из |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
других отделов, является нормой и оценивается |
|||||
|
по достоинству |
|||||
|
5. Компания и ее менеджеры ориентированы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные |
|||||
|
перспективы |
|||||
|
6. Лидеры стремятся развивать и воспитывать |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
своих подчиненных |
|||||
|
7. К найму новых работников относятся очень |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
серьезно, с претендентами проводится несколь- |
|||||
|
ко интервью, ориентированные на выявление у |
|||||
|
них черт, соответствующих культуре компании |
|||||
|
8. Новичкам предоставляется как |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
положительная, так и отрицательная |
|||||
|
информация о компании; они имеют |
|||||
|
возможность сделать осознанный выбор о |
|||||
|
целесообразности работы в фирме |
|||||
|
9. Критерии перехода сотрудника на новую |
1 |
9. |
3 |
4 |
5 |
|
ступеньку иерархической лестницы - его |
|||||
|
профессионализм, а не интриги и знакомства |
|||||
|
и. Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
адаптации к непрерывно изменяющейся |
|||||
|
внешней среде |
|||||
|
Следование миссии и ценностям компании |
1 |
2 |
з |
4 |
5 |
|
ажнее, чем соответствие процедурам и стилю |
|||||
|
Одежды |
|||||
|
^ Вы слышали рассказы о лидерах или героях Компании |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
В компании проводятся церемонии мждения сотрудников, внесших |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
£УЩе£твенный вклад в дело компот, |
|||||
|
[^Даясумма баллов |
to Ч : Т- иаыие, « i пе гагааох от "corporate Culture": Reconciling Ourselves
socialization», California Management Review 27, no. 2, 1985; David A. Kolb, Joyce • l land, Irwm M. Rubin, Organizational Behavior: An Experiential Approach 6th ed tnglewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1995,346-347.
112
Часть 2. Внешняя среда менеджмента
Глава 3. р^шняя среда и корпоративная культура
что впервые за все время ее пребывания на посту менеджера по сбыту в Wallog Computers ее группа не попала в группу региональных лидеров. Холл замечала, что по сравнению с прошлым годом продажи несколько уменьшились, но надеялась, что в последнем квартале они наверстают упущенное, тем более что акционеры компа нии требовали повысить интенсивность сбыта. X. Васкес опасалась, что в Wallog начнется сокращение торговых работников, а значит внутренняя культура, благода ря которой она проработала в фирме более 10 лет, неизбежно изменится.
Взглянув на таблицу индивидуальных результатов, Холли поняла, в чем, вернее в ком, проблема: Ларри Норрис. Проработав на компанию 27 лет, Л. Норрис продал ее товаров больше, чем кто-либо во всем регионе, но в последние 3 года он не дости гает даже плановых показателей. В отличие от новых работников, Ларри плохо разбирается в новых продуктах, а его методы продажи «по старинке», похоже, абсо лютно неэффективны. Менеджер предложила ему проконсультироваться с «новы ми ребятами», но «ветеран» заупрямился.
Холли Васкес понимает, что ее информации о деятельности Л. Норриса доста точно для его увольнения с занимаемой должности. Однако он вряд ли может рас считывать остаться в Wallog. Ларри 56 лет — слишком мало для пенсии, но слишком много, чтобы найти работу с той же зарплатой. Ларри Норрис был не только другом, но и любимцем всего отдела. Его уход отрицательно скажется на настроении ос тальных работников. Холли не желает увольнять его, однако она не может риско вать и репутацией отдела, и своей собственной.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
ОБЩЕСТВО РАВНЫХ
Тед Шелби обычно не совершает подобных ошибок, но...
— Эй, Стэнли, — сказал Тед Шелби, просунув голову в дверь, — у тебя есть минутка? Я тут свой офис перестроил. Зайди, посмотри. Я там придумал кое-что.
Стэнли всегда интересовали новые идеи Теда. Если и существовал человек, на которого он хотел быть похожим, так это Эдвард У. Шелби IV. Стэнли отправился вслед за Тедом в его офис и, дойдя до порога, остолбенел.
Перестроил — не то слово! Куда делась облицованная ореховым деревом мебель Теда, где его телефонный столик? Комната, по сути, была пустой, если не считать большого круглого и казавшегося абсолютно безжизненным стола из кафетерия и полудюжины расположенных вокруг вращающихся стульев.
L _ ну разве не красота? Насколько я знаю, я - первый менеджер высшего звена Цна нашем заводе, который придумал такое. Здесь главное - форма: нет ни передних мест, ни задних. Никаких тебе проблем со статусом. Мы все тут поместимся и смо жем общаться более эффективно.
Мы? Общаться? Эффективно? Да, похоже, Тед посещает семинары доктора Фауста по развитию руководителей. Основная идея этих семинаров — вы угадали — «руково дить, участвуя». Эдвард У. Шелби IV всегда считал себя истинным демократом.
Видишь ли, Стэнли, — проникновенно обращается Тед к коллеге, — в совре
менном менеджменте есть один крупный недостаток: основной канал коммуника
ции является односторонним и направлен он сверху вниз. Отсюда, сверху, мы про
сто отдаем приказы подчиненным, ничуть не заботясь об обратной связи. Но ведь
то, что менеджер имеет более высокий статус и широкие полномочия, не обязатель
но (Стэнли отметил про себя это «обязательно») означает, что мы лучше своих
сотрудников. Поэтому мне кажется, что нам нужен двусторонний обмен мнениями:
сверху вниз и снизу вверх.
И поэтому здесь стол из кафетерия?
— Именно поэтому. Мы, менеджеры, не можем найти ответы на все вопросы. Не
знаю, почему я сам раньше этого не понимал. Почему... возьмем крайний случай...
ну, вот хотя бы ребята, что управляют этими машинами там, внизу. Спорю на что
угодно, что любой из них знает что-то, о чем я никогда даже не задумывался. Вот
поэтому я и перестроил свой офис. Я сделал из него узел двусторонней связи.
- Да уж, это действительно впервые.
Несколько дней спустя, проходя мимо офиса Теда Шелби, Стэнли с удивлением отметил, что его рабочий стол, мебель и телефонный столик вернулись на прежние места.
Заинтересованный обратным превращением, Стэнли обратился к Бонни, секре тарю коллеги.
А где же новый круглый стол Теда?
Это ты о том столе, за которым мы должны были предаваться коллективному
мышлению? Насколько мне известно, через два дня после того, как он притащил его
в свой офис, туда заглянул мистер Дрейк. Знаешь, он просто шел мимо, но вдруг
остановился, вернулся, заглянул внутрь и долго так смотрел на все это. Потом он
подошел ко мне и... Ну, ты знаешь, как у него краснеет лицо, когда он начинает
выходить из себя. Так вот, в этот раз он разозлился настолько, что лицо у него стало
белым, как мел. И когда он начал говорить, то, по-моему, он даже не открывал рта, я
его едва слышала. А сказал он вот что: «Убрать. Сейчас же. Мебель мистера Шелби
назад в офис. Пригласите его ко мне».
Ой-ой. Думаете, Тед был по-своему прав, да? Ну что ж, теперь вы уж точно знаете, почему офисы выглядят так, как они выглядят.
ВОПРОСЫ
1 • Как бы вы охарактеризовали культуру компании? Какие ценности в ней доминируют?
2- Почему провалился эксперимент Теда Шелби? Как вы оцениваете его конкретные
шаги, цель которых состояла в повышении роли рабочих в коммуникативном процессе?
114 Часть 2. Внешняя среда менеджмента
3. Что бы вы порекомендовали Теду, чтобы изменить его отношения с подчиненными? Может ли менеджер изменить культурные ценности, если его действия противоречат воззрениям других членов организации (прежде всего ее руководства)?
Источник: R. Richard Ritti and G. Ray Funkhouser, The Ropes to Skip & The Ropes to Know, 3rd ed., New York, Wiley, 1987,176-177.
Литература
1 Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 5th ed., St. Paul, Minn.: West, 1995.
2 L. J. Bourgeois, «Strategy and Environment: A Conceptual Integration», Academy of
Management Review 5,1980, 25-39.
3 John Huey, «Waking Up to the New Economy», Fortune, June 27,1994, 36-46.
4 DavidLieverman, «Keeping Up with the Murdochs», Business Week, March 20,1989,32-
34; Don Lee Bohl, ed., Tying the Corporate Knot, New York, Ameican Management
Association, 1989; Fierman, «When Genteel Rivals Become Moral Enemees», Fortune,
May 15, 1995; Joseph Pereira, «The Toy Industry, Too, Is Merging Like Crazy to Win
Selling Power», The Wall Street Journal, October 28,1994, Al, A13.
5 Jenny C. McCune, «In the Shadow of Wal-Mart», Management Review, December 1994,
10-16.
6 John Lorink, «The Death of the Dream?», Canadian Business, October 1993, 36-50;
Jennifer Reingold, «A Dose of Humility», Financial World, October 11,1994, 56-57; Jay
Palmer, «A Comeback Coming?», Barren's, February 21, 1994, 12-13.
7 Robert B. Duncan, «Characteristics of Organizational Environment and perceived Env
ironmental Uncertainty», Administrative Science Quarterly 17, 1972, 313-327; Daft,
Organization Theory and Design.
8 Ralph H. Kilmann, MaryJ. Saxton, Roy Serpa, «Issues in Understanding and Changing
Culture», California Management Review 28, Winter 1986,87-94; Linda Smircich, «Con
cepts of Culture and Organizational Analysis», Administrative Science Quarterly 28,
1983,339-358.
9 Wendy Zellner, «Mr. Sam's Experiment Is Alive and Well», Business Week, April 20,1992,
39; Sam Walton (with/o/m Huey}, Sam Walton: Made in America, New York: Doubleday,
1992;/о/ш Huey, «America's Most Successful Merchant», Fortune, September 23, 1991,
46-59; Bill Saporito, «And the Winner Is Still... Wal-Mart», Fortune, May 2,1994,62-70.
10 James C. Collins, «Change Is Good - But First Know What Should Newer Change»,
Fortune, May 29, 1995, 141; Brian Dumaine, «Why Great Companies Last», Fortune, January 16,1995,129; Russell Mitchell with Michael Oneal, «Managing by Values», Busi ness Week, August 1,1994, 46-52.
11 Morty Lefkoe, «Why So Many Mergers Fail», Fortune, June 20,1987,113-114.
12 Russell Mitchell, «Jack Welch: How Good a manager?», Business Week, December 14,
1987,92-103.
13 «Southwest Airlines' Herb Kelleher: Unorthodoxy at Work», an interview with William
G. Lee, Management Review, January 1995, 9-12.
14 Ettyn E. Spragins, «Motivation: Out of the Frying Pan», Inc., December 1991, 157.
15 Tom Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence: The Leadership Difference, New
York: Random House, 1985, 278.