.1 Ситуационные факторы проектирования организации Проектирование организационной структуры предприятия

Работа добавлена на сайт samzan.net:

2.1.1 Ситуационные факторы проектирования организации

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации.

Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании:

1) внутренние, содержащие:

основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию);
объем управления и нормы управляемости.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Сложность структуры характеризуется степенью дифференциации (разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем меньше ответственных решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура;

2) внешние, включающие:

цели и стратегию предприятии;
вид продукта;
внешнюю среду;
размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и др.

При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия.

Факторы внутренней среды: цели, задачи, структура организации, трудовые ресурсы, технология.

Факторы внешней среды:

среда прямого воздействия — поставщики (материалов, капитала, трудовых ресурсов), законы и государственные органы, потребители, конкуренты, профсоюзы;
среда косвенного воздействия — экономическое, политическое, технологическое, социально-культурное, международное окружение;

3) специальные, содержащие:

власть и контроль (в том числе заботу менеджеров об интересах своих отделов). При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры надо учитывать, что более рациональна та структура (организация работ), в которой власть легче;
уровень компьютеризации управления и организацию коммуникаций менеджмента, создающие предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.

2.1.2 Этапы проектирования организации

Этапы проектирования организационной структуры следующие:

Определяется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейным и штабным подразделениям соответственно.

Определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и проводится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).

Формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры управления.

Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, определяются:

1) факторами, отражающими необходимость формирования и или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитие НТП и возможности использования его результатов для повышения эффективности организации;

2) возможными формами и методами совершенствования структур:

за счет внутренних резервов: децентрализации, делегирования полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
с помощью замены механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;
за счет различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;
через создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;
через формирование структур будущего (модульных и атомистических организаций), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

2.1.3 Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т. е. осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Эксон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде.

Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов.

По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов.

Так, отдел планирования на предприятии управляет временем, отдел кадров — людьми, отдел финансов — деньгами, отдел информационных систем — данными и т. д.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т. е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т. е. по типу оборудования.

Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что являлось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров.

Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации.

Департаментизация по продукту разрешает ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. Преимущества:

исключается текучка из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом;
значительно повышается внимание к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей;
увеличивается ответственность «продуктового» руководителя, что способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

В то же время продуктовая департаментизации имеет и ряд недостатков:

развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб;
рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

2.1.4 Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем.

Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации?

На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация — концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации; является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией.

Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
важность решения для организации в целом;
степень контроля исполнения принятого решения.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе;
единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры;
размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации;
организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы;
философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора;
стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью;
наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу;
развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации;
степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории;
тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы — производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности;
изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т. п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности.

Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

2.2.1 Сущность и содержание организационной структуры управления предприятием

Структура (лат. structura) — строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, формами организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Следовательно, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы.

Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т. е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, — менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей — потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи — отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступают связи — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Целевое назначение организационной структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура — основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.

Каждый из уровней управления обеспечивает достижение своей группы целей, в совокупности образующих стратегию предприятия. Поэтому деятельность на каждом из этих уровней относительно независима друг от друга и требует организационного обособления.

В рамках организационных структур предприятий за оперативную деятельность отвечают так называемые центры прибыли. Ответственность за инновационную и стратегическую деятельность распределяется между стратегическими центрами и высшим руководством.

На каждом системном уровне функции управления выполняются специализированными штабными подразделениями. Разработка и внедрение необходимых внутренних изменений осуществляются в рамках временных подразделений — административных или инновационных проектов.

Определяющее значение в обеспечении позитивного эффекта взаимосвязи различных областей деятельности предприятия имеют единая стратегия реагирования на внешние изменения, управление взаимосвязанными ресурсами и снижение удельных затрат на исследования и разработки в себестоимости продукции. Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями, обслуживающими разные сегменты внешней среды, достигается благодаря горизонтальной интеграции управления.

Максимальная взаимосвязь различных областей хозяйственной деятельности обеспечивается при схожести их производственного, технологического и организационного потенциала.

При технологической взаимосвязи областей деятельности несколько соответствующих им центров прибыли могут иметь общий стратегический центр, ответственный за исследования и разработки. Если области деятельности связаны и стратегически, то такой центр наделяется ответственностью и за стратегическое управление. Когда в портфеле компании сводится только одна группа взаимосвязанных областей деятельности, функции стратегического центра фактически выполняет высшее руководство.

Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечивается на основе взаимосвязи ресурсов.

При минимальной взаимосвязи вертикальная интеграция сводится к распределению между уровнями только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже при внешнем заимствовании финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами, т. е. от результатов все той же хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. Иначе фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей.

Все это касается и других видов ресурсов, которые у различных уровней системы управления тоже могут быть взаимосвязаны. Возможности обеспечения такого рода позитивной взаимосвязи в настоящее время возрастают благодаря увеличению гибкости производственных технологий и углублению рыночной сегментации.

2.2.2 Элементы и связи в организационной структуре, их классификация

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:

цели и задачи организации;
производственные и управленческие функции организации;
факторы внутренней среды (внутренние переменные);
факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационная структура менеджмента.

В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и управленческими процессами, возникающими в конкретной организации.

Рассмотрение содержательной стороны структуры приводится ниже применительно к ее конкретным видам. В то же время все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:

структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.
структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.
структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).
организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

2.2.3 Основные типы организационных структур

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. В рамках настоящей главы рассматриваются два наиболее общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура — структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т. д. Определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т. д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

В рамках настоящей главы рассматриваются только формальные структуры.

Второй подход связан с разделением организационных структур на механистические и органические структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построениям. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (т. е. разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации) структуры менеджмента делятся на две группы: механистические и органические (адаптивные) структуры.

Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.

2.2.4 Задачи и принципы формирования организационных структур

Рассмотрим методологические аспекты формирования структур управления, основываясь на теории менеджмента с использованием системного, комплексного и ситуационного подходов.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно охарактеризовать по трем крупным стадиям:

формирование общей структурной схемы во всех случаях, имеющее принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);
разработка состава основных подразделений и связей между ними, которое заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;
регламентация организационной структуры, предусматривающая разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Главные принципы формирования организационных структур могут быть сформулированы следующим образом:

Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структуры множества различных факторов воздействия на ОСУ.

2.2.5 Факторы, учитываемые при построении организационных структур

Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: общие, внутренние и специальные факторы.

Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги (вид технологии их производства, внешнюю среду, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия. Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах), компьютеризацию информационных процессов, а также реализацию коммуникаций менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче.

К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сферой контроля.

Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур. Определение организационной структуры (называемое часто организационным проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения технологической схемы работ определяются организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровнями управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом. Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.

На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейными и штабными подразделениям соответственно.

На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления, и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд, и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).

На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;
интегрирование (создание) различных форм адаптивных внутри механистической структуры, например, путем венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;
создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;
формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

2.3.1 Эдхократическая организация

Эдхократические организации — организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций:

работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;
органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует;
иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер;
отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;
принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;
риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;
контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, рекламы, телевизионных проектов, шоу, театральных постановок), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.

2.3.2 Многомерная организация

Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях):

обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;
обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций:

Бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы).
В многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино.
Отсутствует необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать.
Каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т. д.
Основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

2.3.3 Предпринимательская организация

Предпринимательские организации — это организации, более ориентированные на рост и имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы.

Особенности предпринимательских организаций:

Принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду.
Предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности.
Консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес.
Ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек.
Подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних.
Критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

2.3.4 Организация, ориентированная на рынок

Организация, ориентированная на рынок — органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком». Пример: корпорация IBM (в 1985 г. перешла от «продуктизации» к «регионализации» управления).

Функции штаб-квартиры корпорации:

стратегическое развитие корпорации;
исследования и передовые разработки;
контроль распределения и использования финансов;
персонал;
работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);
общемировая координация.

Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка), а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т. д.) — по странам внутри континента.

Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.

В отношениях исследований, финансов, качества персонала филиал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном филиалы полностью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснациональной корпорацией.

2.3.5 Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации и даже с ее помощью, бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

принятие решений;
установление целей;
решение проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

выдвижение предложений;
выработка альтернативы;
выбор окончательного решения.

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень — разработка альтернативы — требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии, комитеты по набору кадров в рабочие группы, кружки качества.

Третья степень — выбор окончательного решения — предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения.

2.4.1 Понятие коммуникации

В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией. Именно потому, что без обмена информацией сегодня не обходится ни одна организация, коммуникации можно назвать связующим процессом. А одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Коммуникация» и «информация» хотя и различные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта. Они должны обладать способностью видеть, слышать, ощущать или трогать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.

Власть и информационное общение в организациях занимают различное положение, а в определенном смысле даже противостоят друг другу. Потребность в увеличении объема и содержания такого общения вызывает к жизни соответствующие структурные образования, которые в своей совокупности образуют коммуникативную структуру организации.

Коммуникация в управлении — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников.

Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Существуют три необходимых фактора, три ключевых момента, определяющие реальность управления: цель, согласованность и результат совместной деятельности. Цель представляет собой идеальный образ состояния управляемой системы, который существует не только в сознании менеджера, но и в сознании каждого работника фирмы. Если поставленная менеджером цель отражает совпадающие интересы всех или, то цель является интегрирующим фактором, объединяет людей, заставляет их искать рациональные варианты осуществления совместной деятельности, общего движения к получению того результата, который соответствует пониманию цели. Согласование — достижение интеграции, гармоничности взаимодействия работников в осуществлении своей деятельности, обеспечение взаимодополнительности, взаимоприемлемости. Результат управления тоже имеет интеграционное значение, потому что он показывает, что дает согласованность деятельности, насколько возможно получение общего результата при данном варианте интеграции деятельности.

Коммуникация стала темой исследований сравнительно недавно не потому, что древние народы были в неведении о ее важной роли, а потому что все «знали» о ее необходимости и принимали участие в распространении информации. Бернанд был одним из первых и по крайней мере одним из наиболее известных авторов, кто серьезным образом рассматривал коммуникацию на крупных предприятиях как средство, с помощью которого люди объединялись в организацию для достижения общей цели.

Это до сих пор остается основной функцией коммуникации. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой — формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление. Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникации связующим процессом. Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей.

Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Как и любые другие организационные структуры, коммуникативные представляют собой множество отношений субъектов организации. Они определяются своими специфическими функциями, элементным составом и конфигурацией.

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии — осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия. Существует две основные функции коммуникации: информационная и личностная. Первая осуществляет процесс движения информации, вторая — взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны друг с другом.

Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

2.4.2 Виды коммуникаций и требования к ним

Коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирования требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует множество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуникации между различными подразделениями, коммуникации руководитель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.

Не менее важным являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, использовании сырья, выпуске продукции и т. д. Иногда возникает ситуация, когда решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень. Так, например, вопрос об изменении технологии, возникший на производственном участке, требует решения руководителя организации.

Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

Две трети всей деятельности на предприятии — это деятельность, основанная на коммуникациях руководитель — подчиненный. Они относятся к коммуникациям по вертикали, но выделяются в отдельную группу, так как оказывают непосредственное влияние на производственный процесс. Это обмен информацией о способах деятельности, эффективности работы, вознаграждениях, способностях работников, проблемах, изменениях, результатах, усовершенствованиях и т. п.

Поскольку подчиненные объединены в рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. Участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю — более активно вовлекать подчиненных в дела организации.

Определенную роль играют также коммуникации с неформальными группами. Часто мнения, складывающиеся в неформальных группах и поступающие к руководителям по неформальным каналам, дают возможность принимать более правильные решения или упреждать конфликтные ситуации.

2.4.3 Межличностные и организационные коммуникации

При множестве методов коммуникации почти все свое время руководители тратят на прямой межличностный обмен информацией путем разговоров.

На пути эффективности межличностных коммуникаций возникают помехи, связанные с искажением восприятия информации, семантические помехи, некачественная обратная связь, плохое слушание. Люди реагируют не на действительные события в окружающем мире, а на то, как эти события воспринимаются. Это связано с тем, что человек по-разному воспринимает информацию в зависимости от знаний и накопленного опыта. Так, например, два инженера производственного отдела могут придерживаться разных взглядов на предмет внедрения новой технологии. Или один руководитель считает необходимым улучшить качество выпускаемой продукции, а другой — увеличить выпуск и т. д. У различных людей разные основы суждений (интересы, потребности, эмоциональное состояние, знания, опыт, внешнее окружение). Это является причиной избирательного восприятия информации, т. е. во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, переданного им в физическом смысле. В результате сообщение, переданное отправителем, может оказаться искаженным и понятым не в полном смысле. Если информация противоречит нашему опыту или ранее сформированным понятиям, она или полностью отторгается или воспринимается в искаженном виде.

На коммуникативный процесс оказывает влияние и степень открытости, степень доверия к подчиненному. Негативное влияние, предвзятость снижают активность и эффективность межличностных коммуникаций.

В качестве преграды в коммуникациях часто выступают семантические неточности (семантика — наука о способах использования слов и значений, передаваемых словами). Для разных людей слова (символы) могут иметь разное значение. Поэтому то, что подразумевает отправитель, необязательно будет воспринято таким же образом получателем. Часто одни и те же слова выражают разные значения. Семантические вариации могут быть причиной неверного понимания. Если руководитель говорит подчиненному, что отчет соответствует прежнему, то он может иметь в виду, что отчет соответствует требованиям, но подчиненный может воспринять это выражение как «отчет требует доработки».

Значение символа определяется через опыт и воспринимается в условиях конкретной ситуации. У каждого человека свой опыт, а каждый коммуникационный процесс — это новая ситуация. Поэтому не может быть уверенности в понимании символа в том значении, которое мы в него вложили. Если сказать подчиненному: «Звоните, когда возникнут проблемы» — это может вызвать ощущение, что нужно посоветоваться, будто сам не можешь решить вопроса. И подчиненный может не вступить в контакт, ему в обязательном порядке следует указывать, с какой целью передается информация. Только тогда он будет воспринимать ее в смысле говорящего.

Основным средством для кодирования идей выступают символы (слова). Но при передаче информации используется также обмен взглядами, выражение лица, улыбка, прикосновение, реакция зрачков, выражение удивления — все эти, не являющиеся символами, виды информации могут усиливать или изменять ее смысл.

Кроме того, значительная часть речевой информации воспринимается через язык поз, жестов, интонации и модуляции голоса. Поэтому при коммуникациях следует учитывать не только то, что мы говорим, но и как говорим. При обмене информацией необходимо добиваться, чтобы передаваемая словами информация и информация, не кодированная в слова, имела один смысл.

Немаловажным фактором в коммуникационном процессе является также умение слушать. Слушая подчиненного, следует не только внимательно воспринимать то, что он говорит, но и вникать в состояние его души. Понимание состояния говорящего позволяет более объективно оценить информацию, а выражение участия, открытость способствуют эффективности коммуникационного процесса.

Вступающим в обмен информацией следует придерживаться следующих советов:

Обдумывайте свои идеи и вопросы, которые вы хотите сделать объектом передачи.
Будьте готовы к возможным языковым проблемам.
Следите за языком собственных поз, жестов и интонаций.
Будьте внимательны к чувствам других людей.
Добивайтесь установления обратной связи.

Для любого контакта с подчиненным или начальником необходимо определить направление разговора, конкретную тему. При этом нужно стараться исключить двусмысленность, ясно излагая мысли, добиваться чтобы она была воспринята в вашем понимании. Неправильные жесты, позы, интонации голоса могут искажать смысл передаваемой информации.

Внимание к чувствам других людей при передаче информации определенным образом настраивает принимающую сторону к лучшему восприятию. Нельзя допускать скороспелых суждений и оценок. Необходимо воспринять ситуацию с точки зрения собеседника и только после этого изменять обсуждаемую идею. Завершает коммуникационным процесс обратная связь. Для ее установления целесообразно использовать все способы, которые дают возможность добиться объективной реакции на отправленный сигнал. Здесь уместны и дополнительные вопросы, и просьба пересказать ваш сигнал и, если есть возможность, оценка языка поз, жестов и контроль первых результатов работы.

Совершенствование умения общаться способствует эффективности коммуникационного процесса. Но на пути обмена информации в организации возникают преграды, не зависящие от отравителя сообщения.

В первую очередь — это искажение информации при ее движении внутри организации по вертикали (вверх-вниз). Это непреднамеренные искажения, связанные с затруднениями в межличностных контактах. Могут быть и сознательные искажения. Если получатель не согласен с сообщением, то он изменяет его смысл в своих интересах,

Искажения могут быть связаны и с фильтрацией информации, которая определяется стремлением передавать только информацию, касающуюся данного лица или подразделения. Какую информацию отсеивать, определяет руководитель. А это часто приводит к тому, что важная для отдела информация в него не попадает или попадает искаженной.

Между менеджерами выработалась тенденция сообщать вышестоящим руководителям только положительную информацию. Желание сообщать только хорошие новости или же то, что руководитель хочет услышать, может сильно искажать реальную информацию.

В настоящее время потоки информации столь велики, что может произойти перегрузка информационного канала. Одновременная переработка информации и необходимость вести информационный обмен приводит к тому, что руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он отсеивает ту информацию, которая ему кажется менее важной. Но это личная точка зрения. У другого руководителя она может оказаться иной.

Преградой в эффективности коммуникационного процесса может выступать и неудовлетворительная структура организации. Структура организации определяется как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Однако структуры создают люди, а логика различных людей разная. Если взаимосвязь структурных элементов продумана плохо — уменьшаются возможности эффективного управления. Чем больше уровней управления, тем большая вероятность информационных искажений в связи с корректировкой и фильтрацией сообщений на каждом уровне. Отрицательное влияние на коммуникационный процесс могут оказывать плохие отношения между подразделениями предприятия, а также конфликтные ситуации между ними и отдельными работниками.

Объемы информационных потоков могут регулироваться, но только в тех случаях, когда руководители различных уровней хорошо себе представляют, какая информация необходима для эффективного управления и, что значит «слишком мало» или «слишком много» в информационном обмене. Информационные потоки поставлены в прямую зависимость от целей, принимаемых решений, и способа оценки работы руководителя или руководимого им подразделения. Поэтому на различных уровнях управления требуются разные объемы информации.

Управленческие действия не ограничиваются только регулированием информационных потоков. Применяются также непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов. Те же вопросы могут обсуждаться на общих собраниях коллектива подразделения или еженедельных совещаниях.

Как и в межличностном обмене информацией, в организационных коммуникациях огромное значение имеют системы обратной связи, которые являются частью контрольно-управленческой информационной системы. Примером обратной связи организации может быть направление представителей отделов и служб для обсуждения отдельных вопросов в места их решения внутри организации или командировки этих представителей на другие предприятия и организации. Подобным образом руководитель организации или ее подразделения может посетить цех или производственный участок, чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. В данном случае он преодолевает разрыв между собой и подчиненными. В качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листам, по заранее продуманной системе или без нее.

Облегчению поступления информации на верхние уровни управления служит система сбора предложений. Предусматривается, что подавать идеи по совершенствованию любого управленческого процесса может каждый работник предприятия. На многих предприятиях устанавливаются ящики для подачи предложений в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются, а если рассматриваются, то принятые решения не стимулируются.

Более эффективный способ — это адресные предложения с гарантией стимулирования. Иногда предприятия устанавливают телефонную связь для подачи предложений или вопросов, а ответы печатаются в специальных бюллетенях. Вопросы, имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах группы работников и менеджеров.

Крупные организации практикуют выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих отношений и перспектив развития организации.

Важным современным средством информационного обеспечения является видеозапись. Видеоленты демонстрируют раз в квартал. Они содержат как производственную, управленческую, так и финансовую информацию, и позволяют работникам формировать собственное мнение об отдельных руководителях и организации в целом.

Огромное значение для совершенствования коммуникаций в организации имеет современная информационная технология. В современном деловом мире активизируется применение электронной почты — эффективного средства связи между людьми. Новые телефонные приспособления дают возможность одновременно контактировать с многими респондентами. Видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах и даже на разных континентах.

2.4.4 Вербальная и невербальная коммуникация

Коммуникации в организации — это сложная, многоуровневая система.

В самом широком смысле цель коммуникаций — осуществление, влияния на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания организации, в узком же смысле — снижение от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Основные функции коммуникации следующие:

информативная — передача истинных или ложных сведений; осуществляет процесс движения информации;
интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, (распределение функций, влияние на настроения, поведение собеседника путем использования различных форм воздействия: внушения, приказа, просьбы);
перцептивная — восприятие друг друга партнерами по общению, установление на этой основе взаимопонимания;
экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Коммуникации в организации классифицируются по следующим видам:

по форме общения — вербальные и невербальные;
по субъектам и средствам коммуникаций — межличностные и организационные;
по каналам общения — формальные и неформальные;
по организационному расположению — вертикальные и горизонтальные;
по направленности общения — нисходящие и восходящие.

Вербальные коммуникации осуществляются с помощью устной речи как системы кодирования. Многие сотрудники организаций проводят в состоянии различных форм вербальных коммуникаций более 50% рабочего времени. Коммуникация осуществляется вербальным (устным, разговорным) и невербальным (тоном речи, паузой, акцентированием внимания, телодвижениями) способами. Вербальная коммуникация использует в качестве знаковой системы человеческую речь, естественный звуковой язык, т. е. систему фонетических знаков, включающих два принципа: лексический и синтаксический. Речь является самым универсальным средством коммуникации, поскольку при передаче информации при помощи речи менее всего теряется смысл сообщения. Правда, этому должна сопутствовать высокая степень общности понимания ситуации всеми участниками коммуникативного процесса.

Обмен информацией возможен не только посредством речи, но и посредством других знаковых систем, которые в своей совокупности составляют средства невербальной коммуникации. Это сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, манер и т. д. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. Невербальные коммуникации полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.

Организация как объект государственного контроля и регулирования регулярно представляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т. п. Используя лоббистов, поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней.

Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.

Это далеко не полный перечень примеров коммуникаций между организацией и ее внешней средой.

Под внутренними коммуникациями понимаются информационные обмены, осуществляемые внутри организации, между ее элементами (различными уровнями и подразделениями). Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

В любой организации наряду с формальной структурой существует и неформальная, которая основана на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях и соответственно, кроме информации, передаваемой по официальным, формальным каналам (формальные коммуникации), циркулирует и неофициальная информация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.

Неформальными коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций — гораздо большая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов, так как информация передается на много быстрее, чем по каналам формального сообщения.

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию 80—99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.

Наличие в организации неформальных коммуникаций явление нормальное, однако, лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи — это всегда следствие недостатка информации. Большой объем сведений, распространяемых с помощью слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности.

Формальные коммуникации — это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, т.к. каждый уровень управления так как корректировать и отфильтровывать сообщения.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом работникам организации сообщают о текущих задачах, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах, о новых стратегических и тактических целях, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т. п.

Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача информации в противоположном направлении — с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким образом, руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получили название «кружков качества». Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Наиболее очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Исследования показали, что ⅔ этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, обсуждением проблем эффективности работы, достижением признания и вознаграждением с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Горизонтальные коммуникации это коммуникации между различными отделами организации. Так как организация состоит из нескольких (иногда множества) подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией для координации задач и действий.

Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важной составляющей удовлетворенности работников организации.

2.4.5 Процесс коммуникации

Коммуникации осуществляются в повседневной работе при общении с подчиненными и руководителями, на собраниях, при чтении документов, разговорах по телефону, составлении документов. Ими пронизан весь процесс производства и управления.

Поскольку информационный процесс охватывает все подразделения и все стороны деятельности предприятия, то естественно, что деятельность организации в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая — правильно ее воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и восприятия передаваемой информации.

Выделяют четыре базовых элемента в процессе обмена информацией:

Отправитель — это лицо, которое собирается или отбирает информацию и передает ее.
Сообщение — сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.
Канал — средство передачи информации.
Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

И отправитель, и получатель в процессе обмена информацией взаимодействуют между собой на нескольких этапах. Их задачей является составление сообщения, выбор канала передачи сообщения таким образом, чтобы обе стороны поняли, восприняли и разделили исходную идею. Трудность заключается в том, что на каждом этапе смысл информации может быть искажен или полностью утрачен.

Коммуникационный процесс начинается с отбора информации (формирование идеи). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Именно на этом этапе чаще всего возникают противоречия, так как многие руководители пытаются передать идею, не обдумав ее. Идея еще не преобразована в ту форму, в которой она может достичь своей цели, не трансформирована в слова, которые послужат обмену информацией. В начале зарождения идеи отправитель только решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов, характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы, то он должен четко понимать, что речь пойдет о сильных и слабых сторонах личности работника или группы людей. В таких случаях нельзя говорить только хорошо или только плохо.

Часто неприемлемую форму передачи информации руководители избирают, подражая вышестоящим начальникам. В таких случаях руководители высшего звена являются примером ролевой модели для руководителей низового звена. Ощущая принуждение со стороны своего начальства или ограниченность информации, руководитель низового звена может поступать идентично по отношению к своим подчиненным. В таких случаях нельзя забывать, что нижестоящий руководитель находится в другом положении и в других отношениях со своими подчиненными. И действовать в стиле своего начальника вовсе не обязательно. На этапе зарождения идеи необходимо глубоко осознать ее до передачи получателю, а также соответствие этой идеи сложившейся обстановке и поставленной цели.

На втором этапе идею необходимо превратить в сообщение, т. е. закодировать ее с помощью символов — слов, интонации, жестов. Типу символов должен соответствовать канал передачи информации. Общеизвестными каналами являются передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, видеоленты, видеоконференции. Для удобства иногда рассылают памятные затеки, которые затем обсуждаются на групповых собраниях. Независимо от канала передачи сообщения более эффективными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы).

Чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, пользуются двумя—тремя каналами связи. Так, например, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным по почтовой связи. Эффективность двух-трехканальной связи подтверждается исследованиями. Однако без крайней необходимости увлекаться письменными коммуникациями не рекомендуется, чтобы не увеличивать потоки бумаг.

Эффективность коммуникаций зависит от важности, своевременности возникновения идеи, умения ее правильно закодировать и, выбрав оптимальный канал связи, донести до получателя. Для этого ее передают по выбранному каналу связи. Это чисто физическая передача сообщения. Ее не следует отождествлять с процессом коммуникаций.

Получив сообщение, адресат декодирует его. В процессе декодирования происходит превращение символов отправителя в мысли получателя. Если символы отправителя и получателя совпадают, получатель осознает идею отправителя, т. е. что отправитель имел в виду, формируя свою идею. На этом процесс обмена информацией завершается. Но только в том случае, когда реакции на идею не требуется.

Но понимание идеи получателем может быть и иным, чем у отправителя, считающего процесс коммуникации эффективным, если произошло понимание идеи получателем, и последний произвел действия, которые ожидал отправитель.

Для подтверждения (неподтверждения) ожидаемого результата необходима обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Теперь получатель становится отправителем ответного сообщения, которое в обратном порядке проходит все стадии коммуникационного процесса. Обратная связь позволяет понять, в какой мере было понято и воспринято изначальное сообщение.

Путем обратной связи повышается эффективность коммуникационного процесса. Обратная связь способствует также подавлению (уменьшению) шума, под которым понимают все то, что искажает смысл сообщения. Его источником может быть язык и различия восприятия. Из-за них может меняться смысл сообщения в процессах кодирования и декодирования. В виде помех могут выступать также организационные неполадки между руководителями и подчиненными. Они затрудняют точную передачу информации.

Преодоление шумовых помех дает возможность более или менее точно передать сообщение. Но слишком высокий уровень шума может привести к полному нарушению информационного процесса, а следовательно, к снижению управляемости.

2.4.6 Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами, концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: заместителями, начальниками отделов, подчиненными.

Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из 3 человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности. В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними.

В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей, сложная — требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

2.4.7 Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль — способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации.

Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между общающимися.

Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т. п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Коммуникационный третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т. е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникативный в четвертом квадранте связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.

2.5.1 Понятие и содержание власти

При переходе к рыночным отношениям, в процессе разгосударствления и приватизации предприятий происходит разделение права собственности, функций управления, что предопределяет изменение форм, методов и стиля управления.

Сам факт отделения функций управления от собственности имеет историческое значение. Оно создало социальный институт менеджмента, а это позволило менеджерам получить свою значительную долю властных полномочий, выходящих за пределы их организаций. Постепенно профессиональный менеджер становится наемным работником. Взаимоотношения собственника и менеджера осуществляются через контракт, в котором определяются его полномочия в решении проблем организации. Однако в мелких предприятиях права собственника и функции управляющего могут сочетаться в одном лице, поскольку при незначительных объемах хозяйственной деятельности, формальное отделение функций управления экономически не выгодно.

Менеджеру, работая наемным работником или являясь собственником имущества, в процессе управления необходимо использовать власть. Власть и управление как бы два взаимодополняющих понятия, они переплетаются, но не тождественны. Признается наукой и практикой, что без реальной власти не может быть реального управления. Власть реализуется в управленческом процессе и приводит свой механизм воздействия на управляемый объект.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинения их своей воле.

Исходя из взаимосвязи групп, отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые они играют, власть позволяет менеджеру направлять действия и поведение подчиненных в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности, обеспечивающая единство действий всех подчиненных; связана с официальным статусом лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться.

Реальная власть — это власть авторитета, влияния, обусловленного местом человека в системе отношений; измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости от окружающих. Считается, что реальная власть от иерархии подчинения весьма далека. Восприятие власти определяется пониманием смысла и содержанием распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями подчиненных, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.

Если представить, что власть выражается через зависимость, то можно утверждать, что властью обладают не только менеджер, но и его подчиненные, которые могут влиять на его под следствием подачи информации, неформальные контакты с людьми с других подразделений и т. д. Менеджер должен учитывать, что подчиненные тоже часто обладают властью, а использование им власти в одностороннем порядке и в полном объеме может вызвать негативную реакцию, продемонстрировать свою собственную власть.

В этих условиях возникает проблема управляемости и поэтому менеджеру следует придерживаться власти, достаточной для достижения поставленной цели, но не вызывать у подчиненных отрицательных действий Управляемость представляет собой реакцию подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления.

Важным фактором повышения управляемости и корректива власти является партнерство, которое представляет собой совместное управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива в разработке и принятии решений. Основными формами власти являются:

власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который воспрепятствует удовлетворению какой-либо насущной потребности или причинит какие-то другие неприятности. По этому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода санкциями: увольнением, лишением премий, понижением в должности и др.

Практика показывает, что обращение к страху может быть эффективным методом воздействия, если предполагаются конкретные меры, позволяющие понять, как подчиненным избежать неприятностей. Поэтому многие менеджеры воздействуют на объекты не в форме страха, а используют вознаграждение;

власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить потребность или доставить удовольствие. Поскольку власть, основанная на вознаграждении, имеет определенные ограничения, поэтому менеджер должен использовать и другие способы влияния;
власть, основанная на традиции. Сводится к созданию совокупности традиций, привычек и ожиданий выполнения определенной работы, которые ведут к некоторому автоматизму действий и нарушение которых вызывает отрицательные эмоции;
эталонная власть (власть примера). Характеристика или поведение влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Власть примера часто называют харизматическим влиянием. Харизма — это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего;
экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность;
власть посредством убеждения. Сводится к подчинению своим убеждениям в необходимости выполнения предписываемого требования. Она делает ненужным высший контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее целесообразно.

Самая слабая сторона убеждения — это медленное воздействие и неопределенность, одноразовое действие.

Из всего многообразия форм власти менеджер должен умело использовать воздействия в зависимости от возникшей ситуации.

2.5.2 Авторитет

Управляемость как фактор власти во многом зависит от степени участия в управлении сотрудников подразделений, понимании ими места и роли в общем процессе движения к постоянной цели. Наиболее распространенными формами участия в управлении являются собрания акционеров, принятие стратегических решений, возможность реализации выдвигаемых инициатив.

Принимаемые решения должны быть качественными, вызывать желание действовать энергично, эффективно, со стороны исполнителей не должно быть противодействий.

Успешность управления, как правило, зависит от общей квалификации персонала управления; характера цели, их конкретности и реальных условий для достижения результатов; достаточных полномочий менеджера в процессе управления; авторитета менеджера как заслуженного доверия руководителя у подчиненных и вышестоящего руководства, коллег по работе; от признания личности и соответствия субъективных качеств объективным требованиям.

Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху, наоборот, формируют ложный, мнимый авторитет (псевдоавторитет). А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;
авторитет доброты — «всегда быть добрым» — таков девиз данного руководителя. Однако доброта снижает требовательность;
авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывает их творчество и инициативу;
авторитет первенства — руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Ему кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;
авторитет подавления — менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

В процессе управления власть может проявляться по-разному, исходя из факторов и особенностей деятельности управления.

2.5.3 Лидерство

Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Оно является важным аспектом эффективного руководства группой (организацией), которое трудно поддается исследованиям. На практике все такие исследования сводятся к поиску ответа на вопрос, что такое быть эффективным руководителем. В то же время понятия лидера и руководителя (менеджера) нельзя отождествлять (хотя часто это делается).

Руководитель (менеджер) всегда назначается на должность, поэтому его способность влиять на других людей при осуществлении конкретной деятельности определяется должностными (организационными) полномочиями. Лидера могут назначать (формальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы (становится неформальным лидером). При этом лидер может оказывать влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями. Таким образом, менеджер по определению всегда должен быть лидером (обладать способностями лидера), однако не каждый лидер может иметь способности руководителя. Другими словами — понятие «руководитель» может быть определено как лидер, обладающий определенными организационными полномочиями. В свою очередь, полномочия тесно связаны с понятием власти.

Выше мы определили власть как реальную возможность влиять на поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя влиять на конкретные рабочие действия и принимаемые решения и взаимосвязана с источниками власти. Применительно к рассматриваемой проблеме можно выделить следующие типы или формы власти руководителя: 1) законная власть и полномочия, которой обладает руководитель в соответствии с занимаемой им должностью в организации; 2) принуждение; 3) вознаграждение; 4) традиции; 5) опыт и личный пример. Руководитель также может влиять на подчиненных через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

Эффективные руководители используют для оказания влияния, как правило, различные формы власти. Одновременно и подчиненные имеют определенную власть над руководителем, которая проявляется в зависимости руководителя от подчиненных в таких вопросах, как необходимая информация при принятии решений, неформальные контакты с людьми, чье содействие требуется для руководителя, влияние, которое могут оказывать подчиненные на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания.

Принимая решение об использовании власти, руководитель должен учитывать, что одностороннее использование им своей власти в полном объеме может вызвать ответную реакцию, когда подчиненные захотят продемонстрировать свою власть. Такие взаимоотношения могут снизить уровень достижения целей организации и привести к напрасной трате усилий руководителя. Все факторы, связанные с использованием власти и других методов влияния руководителя на поведение подчиненных для достижения целей организации в конечном итоге определяют конкретный стиль руководства.

Стиль руководства — совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения ее (организации) целей.

Стили руководства стали объектом исследований практически с момента зарождения менеджмента как науки. Однако только в период 1930—1950-х гг. XX в. были предприняты реальные попытки серьезно исследовать проблемы лидерства на систематической научной основе и в серьезном для практики масштабе.

К настоящему времени известны три подхода к формированию теории лидерства, определяющих основные концепции эффективного руководства:

подход с позиций личных качеств;
поведенческий подход;
ситуационный подход.

2.5.4 Стиль управления в системе категорий менеджмента

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства — относительно устойчивая система способов, методов и форм фактической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т. е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие, т. е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами, т. е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно, реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер:

единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);
»внушает» решение;
высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;
предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;
раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);
устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;
позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система гибкого руководства и деятельности (ГРИД).

Управленческая решетка системы ГРИД. В ней наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;
забота о людях (ось Y) — стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т. п. (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 — Решетка системы ГРИД

Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой (один балл — это низкая степень измерения, а девяти баллов — высокая). Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей:

тип 9.1 — максимальная забота об эффективности производства (девяти баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель данного типа отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;
тип 1.9 — минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;
тип 1.1 — минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации;
тип 5.5 — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;
тип 9.9 — высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя данного типа преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание описанных пяти «чистых» типов:
- патернализм (материализм) — это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. приоритет отдается исполнительности;
- оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;
- фасадизм, как и архитектурное слово «фасад», означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

Основные и вспомогательные типы управления. Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства, т. е. вспомогательная модель управления — это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно. Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным» работником.

2.6.1 Проблемы и решения

Осуществление любой деятельности человека связано с принятием решения. Даже простым действиям человека (например, встать, взять какой-либо предмет или же решить, где пообедать, что завтра делать и т. п.) предшествуют принимаемые им решения об их осуществлении, делая выбор между возможными вариантами своих действий.

Для руководителя принятие решений является постоянной и весьма ответственной работой, так как оно пронизывает все его действия, разрабатывая цели и добиваясь их осуществления. При этом возможные последствия от принятых решений могут затрачивать не только одного человека и группу людей, но и общество в целом. Поэтому очень важно понять суть принимаемого решения и ожидаемые последствия от их реализации.

Как правило, управленческие решения принимаются при наличии назревшей проблемы, которые могут появляться в функционировании самой системы, в достижение поставленной цели в будущем. Данные проблемы часто появляются в связи с изменениями внешней среды, внутренними факторами, которые обобщенно называют ситуацией.

Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. В литературе управленческое решение рассматривается неоднозначно и формулируется как: вид управленческой деятельности, протекающей в управляющей системы, вариант воздействия управляющей системы на управляемую; организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе; выбор определенного курса и способа действий как конечный результат управленческой деятельности.

В более широком понимании управленческое решение можно представить как основной вид управленческого труда, обоснование и выбор альтернативы, совокупность целенаправленных и логически последовательных управленческих действий и процедур, обеспечивающих решение управленческих проблем и ситуаций.

Управленческие решения могут принимать как форму разработки в виде указа, закона, приказа, распоряжения, контракта, так и форму реализации — убеждения, разъяснения, деловой беседы и т. п.

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличающих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных и т. д.), а именно:

масштабностью (охватывают более широкий круг людей);
психологической спецификой;
финансовыми последствиями;
экономическими аспектами.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, по который оказывает влияние очень большое количество различных факторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма управлении (недостаточные знания в сфере кадрового менеджмента, методов социально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знании технологии разработки управленческих решений).

Особенности управленческих решений многоаспектны. Из всего многообразия выделяют следующие аспекты:

экономический:
- эффективность использования всех видов ресурсов;
- материальная заинтересованность персонала;
- правильность управленческих решений;
- максимизация экономического эффекта;
социальный:
- неформальная структура рабочих групп;
- качество трудовой деятельности;
- развитие системы участия в управлении;
- внепроизводственная деятельность неформальных групп;
организационный:
- делегирование полномочий;
- локализация и устранение конфликтов;
- разделение труда;
- структуризация функций управления;
правовой:
- соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
- придание управленческому решению формы нормативного акта;
- соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
- распределение ответственности за выполнение принятого решения;
психологический:
- учет инновационной готовности, персонала;
- оценка социально-психологического климата;
- профессиональные качества руководителя;
- деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;
педагогический:
- воспитательный характер управленческих решений;
- квалификационный рост персонала;
- формирование позитивных моральных установок (формирование корпоративной культуры).

2.6.2 Поведенческие модели принятия решений

Каждому виду управленческих решений свойственны определенные способы организации процедур их принятия и реализации. Важным элементом процесса управления являются люди, принимающие самые различные по своему значению решения. Высшие руководители организаций в основном принимают решения, связанные со стратегией развития, определяют цели, организует аппарат управления, утверждают номенклатуру продукции и др. Менеджеры среднего и низового звена управления принимают решение по организации производственного процесса, набора и расстановки кадров и т. п.

Лица, принимающие решения, могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, наделенных полномочиями для их принятия.

Индивидуальные управленческие решения, принимаемые одним лицом, носят более творческий характер, затрачивают меньше времени на разработку, так как не требуют их согласования на промежуточных этапах. Такой подход в принятии решений используется в основном для решения проблем, которые требуют затрачивать много времени на сбор и обработку необходимой информации. При индивидуальном решении возникает вероятность принятия неоптимальных решений ввиду меньшего количества рассматриваемых альтернативных вариантов, в которых значительно больший риск ошибок.

Поскольку современные проблемы предприятий становятся более сложными, требующими разрешения разнообразных специализированных знаний, то все большее количество управленческих решений принимается с участием специалистов разных квалификаций или создания специальных групп.

Групповое принятие решений характеризуется рядом преимуществ по сравнению с индивидуальным. Возрастает качество группового решения, так как предлагается большое количество альтернативных вариантов, уменьшается возможность ошибочных подходов принятия решений. Групповой подход повышает вовлеченность работников в процесс реализации решения, усиливает мотивацию участников этой работы и психологически лучше воспринимается коллективом предприятия.

К недостаткам группового принятия решений относят: выработка решения требует значительных затрат времени для создания группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления, обсуждения и согласования. Специалисты рекомендуют создавать группы, в которых не более семи работников.

Хотя в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, однако коллегиальность принятия не исключает персональной ответственности руководителя за него.

По степени формализации управленческие решения делят на:

запрограммированные решения, которые принимаются из ограниченного числа вполне определенных вариантов с помощью стандартной процедуры. При этом число возможных вариантов ограничено, а выбор осуществляется в пределах направлений, заданных организацией;
незапрограммированные решения. Такие решения принимаются в новых ситуациях, плохо структурированных или сопряжены с неизвестными факторами. При этом выбор варианта должен осуществляться на альтернативной основе и требует разработки определенных процедур.

Рассматривая управленческие решения как мыслительный процесс, выделяют решения интуитивные и решения, основанные на суждениях, а также рациональные решения.

Интуитивные решения — выбор, основанный только на ощущении того, что он правилен. Руководитель, менеджер, принимающий решение, глубоко не анализирует ситуации и ее последствия. Следует иметь в виду, что в основе успешного решения лежит большой опыт, реальное представление ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя.

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осмысленный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. Такие решения иногда представляются как интуитивные, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. Но в отличие от интуитивных, в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. В практической деятельности суждение как основа для принятия решения имеет важное значение, так как управленцу часто приходится встречаться с похожими ситуациями. Однако при принятии решений на базе опыта разрешения аналогичных ситуаций в прошлом руководитель может упустить более приемлемую, эффективную альтернативу.

Рациональные решения обосновываются на объективных аналитических действиях, полной информации, описывающей проблемную ситуацию, возможные последствия вариантов решения. Такие решения могут обосновываться формализованными методами с использованием информационных технологий.

2.6.3 Рациональная организация процесса принятия решения

Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения.

Диагностика проблемы является первым шагом на пути ее разрешения, позволяет определить суть проблемы. При этом принципиально проблемы могут быть двух видов: 1) возможного отклонения от желаемого результата (в настоящем или будущем); 2) поиска и использования новых возможностей. В первом случае решение носит характер устранения причины невыполнения цели (или недостижения необходимого результата в будущем), во втором случае проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, а само решение будет упреждающим управлением. Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия решения.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения является необходимым этапом для формирования возможных вариантов решений, которые могут быть реализованы. Многие возможные решения проблем организации могут быть нереалистичными (т. е. не могут быть реализованы), потому что у конкретного руководителя или организации в целом может не оказаться ресурсов, достаточных для устранения этой проблемы. Кроме того, причины этой проблемы могут быть вне организации, которые руководитель не властен изменить. Ограничения в принятии решений сужают возможности решения. Поэтому необходимо определить суть таких ограничений. В дополнение к идентификации ограничений необходимо определить критерии (стандарты), по которым необходимо будет оценивать альтернативные варианты при выборе решения.

Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо (по возможности) сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется нерассмотренной. Оценка альтернатив проводится для последующего выбора рационального управленческого решения.

Для определения модели процесса принятия решения рассмотрим более подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения.

Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом:

Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. На данном этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов.

Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения (достижения желаемого результата при реализации решения).

Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.

Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой неопределенности информации о проблеме.

Оценка альтернатив проводится в два этапа: 1) предварительная оценка при формировании альтернативы и 2) более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.

Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив (альтернативных вариантов решения) растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки» и последующей разработки технически реализуемых вариантов решения. Второй этап оценки включает предварительную оценку вероятности снятия проблемы каждой из этих альтернатив (оценку каждого альтернативного решения). И наконец, сама оценка должна включать не только оценку снятия проблемы, но и более четкое представление о затратах ресурсов и времени при разрешении проблемы, а также оценку возможных негативных последствий принятия конкретных альтернатив.

До принятия окончательного решения следует дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, так как без обратной связи проблема может не быть снята.

2.6.4 Подходы к участию в принятии решений

При принятии решения следует учитывать два существенных аспекта:

принимать решение, как правило, легко (человек принимает решение о направлении действий), трудно принять хорошее решение;
принятие решения является психологическим процессом, так как человеческие решения не всегда логичны: поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах.

В практике управленческой деятельности различают два подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.

Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим («правильным»). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов «за» и «против» по каждой альтернативе возможного решения.

С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невысоки.

Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место. Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или в уникальной ситуации недостаточно. В этом случае суждение может оказаться плохим помощником. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним действиям (последствиям). Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая возможно является более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.

Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.

Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение (т. е. выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы так и альтернатив решения.

2.6.5 Основные требования, предъявляемые к решению

Чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей предприятия, оно должно отвечать определенным требованиям:

четкая целевая направленность — ориентирует на достижение целей организации;
научная и всесторонняя обоснованность — означает обоснованность выбора альтернативы на объективных закономерностях развития объекта и системы управления им;
адресность — означает ориентированность на определенный объект управления и конкретных исполнителей;
непротиворечивость — означает согласованность с ранее принятыми решениями и другими принимаемыми решениями;
правомочность — обеспечивается правом и полномочиями органа либо лица, принимающего решение;
своевременность (оперативность) — означает, что решение должно приниматься не ранее, но и не позже необходимых сроков. несвоевременность принимаемого решения часто бывает не только эффективным, но вызывает отрицательные действия;
эффективность — необходимость обеспечить достижение намечаемых в решении целей при оптимальных затратах трудовых и материальных ресурсов;
полнота, краткость, четкость. Управленческое решение должно содержать все компоненты, соединяющие все стороны воздействия решения на управляемый объект: цель, средства и ресурсы для достижения целей; способы и сроки их реализации; процесс выполнения работ. Оно должно быть четким и ясным, исключать разночтение.

В управленческой деятельности принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, периоду действия и разработки, степени новизны и т. д. Совокупность таких принципов дает возможность осуществить классификацию управленческих решений. В специальной литературе рассматриваются различные способы такой классификации.

Общепринятыми критериями классификации управленческих решений выступают следующие:

по содержанию решения — экономические, технические, социальные, организационные;
по способу доведения решения — одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
по характеру целей — стратегические, тактические, оперативные;
по широте охвата — общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
по степени новизны — рутинные (традиционные), новаторские (творческие);
по сложности — простые, сложные.

2.6.6 Методы и методики, используемые в процессе принятия решений

Для разрешения управленческих проблем могут использоваться различные методы, которые используются на определенных этапах и процедурах процесса принятия решения. Все методы принятия управленческих решений объединяет в три группы:

1) неформальные (эвристические) методы принятия решений. Практика показывает, что далеко не все процедуры управленческого процесса могут отражаться количественными показателями. Преимущества формальных методов, ЭВМ над людьми не могут заменить присущую им гибкость мышления. В таких условиях наиболее оптимальным вариантом принятия управленческих решений выступают метод человеческого мышления, основанный на опыте, интуиции и суждении, который получил название эвристического метода.

Эвристические методы представляют собой совокупность логических и методических приемов выбора эффективных решений на основе теоретического сравнения вариантов с учетом накопленного опыта, аналитических способностях лица, принимающего решение. Использование неформальных методов позволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии от выбора ошибочных или неэффективных решений;

2) коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Суть этого метода состоит в том, что сначала определяются участниками по выработке и принятию решений, чаще всего это временный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов.

Организация коллективной формы работы может осуществляться в виде комиссии, заседания, совещания и т. п. При таких формах работы раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, обеспечивающие свободу обмена идеями. К таким методам относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки.

Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены, объединенные во временный коллектив, сначала излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива, и только после этого каждый участник в письменном виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателями будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не требует совместной работы членов группы и в основном используется, когда участники решения размещаются в различных географических подразделениях. При этом, членам временного коллектива в соответствии с этой методикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы. Метод предусматривает выбор управленческого решения в следующей последовательности:

Членам группы предлагается отвечать на заранее детально подготовленные вопросы по решаемой проблеме.
Каждый член группы анонимно и независимо друг от друга дает оценки вариантов решения или предлагает свои идеи.
Все ответы членов коллектива собираются в центре и обобщаются в интегральном документе с содержанием вариантов решений.
Каждый член коллектива получает копию этого материала. После ознакомления он может изменить мнение по вопросу возможных альтернатив решения проблемы.
Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод Дельфы наиболее приемлем при выработке управленческих решений для уникальных «малоизученных» проблем. Однако затраты времени на разработку решений растут, а количество предполагаемых вариантов уменьшается.

Метод мозговой атаки (мозговой штурм) используют тогда, когда известные направления и методы решения возникшей проблемы оказываются непригодными, возникает необходимость активизации разработки новых идей и решений как выхода из тупиковой ситуации.

Суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного коллектива представляются права высказывать самые различные идеи по вопросу вариантов решения проблемы. При этом ставится цель получения как можно большего числа предложений. Все высказанные идеи фиксируются без критики и оценки, а их обсуждение и анализ производится централизованно после завершения процесса генерирования идей. Все представленные участниками предложения структурируются по определенным показателям, отражающим возникающие ограничения, затраты ресурсов, степень достижения целей. Полученные оценки являются основой для выбора оптимального управленческого решения.

Метод дерева решений используют для разрешения сложных проблем, требующих точной технологической последовательности процедур решений. При этом каждая процедура решения может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее возможное решение зависит от фактического исхода предыдущего решения. По содержанию дерево решений представляет схематичное изображение процесса принятия последовательных решении, состоит из ветвей, как вариантов решений и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви.

В соответствии с принципом диктатора в качестве группового предпочтения принимается предложение одного лица группы. Этот принцип используется в основном в военных организациях, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах.

По принципу большинства голосов предпочтительным признается решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

3) количественные методы принятия решения. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей: линейного моделирования, вероятностных и статистических моделей, теории игр, имитационные модели.

2.6.7 Организация и контроль исполнения управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями. Содержание процесса во многом будет зависеть от квалификации лица, принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры организации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Наиболее общий подход к процессу принятия управленческого решения состоит в выборе определенной процедуры и в выполнении необходимых действий:

постановка проблемы. На этом этапе выявляется и описывается проблемная ситуация, которую предстоит решать. Очень важным моментом является определение границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, ее новизны, источников возникновения, степени полноты и достоверности информации;
разработка вариантов решения. Этап разработки вариантов начинается со сбора и обработки информации о потенциальных ресурсах организации, которые могут потребоваться для реализации решения, формирования ограничений, установления действий, устраняющие причины проблемы. Ограничениями могут выступать так же законы, директивные акты, которые руководитель не может изменить;
принятие решения. На этом этапе определяется, формируется и производится оценка всех альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям с учетом выявленных ранее ограничений, отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями;
организация выполнения решения. Суть этого этапа сводится к доведению решения до исполнителей, с указанием ответственного лица, сроков выполнения и методов для выполнения решения. В конечном счете ценность решения и состоит в том, чтобы оно было осуществлено;
контроль за исполнением решения. Он сводится к выявлению возможных отклонений не только от намеченного плана выполнения, но и недостатков самого решения, требующего корректировки. Поэтому контрольную функцию рекомендуется осуществлять на всех этапах процесса принятия и реализации управленческих решений, установить надлежащую обратную связь между субъектом и объектом управления, которая позволит сравнить фактические результаты с планируемым.

Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля:

диагностическая — главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз;
без функции обратной связи, поступающей руководителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы;
ориентирующая функция контроля, которая проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными;
стимулирующая функция, которая близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора;
корректирующая функция, связанная с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию решения практике;

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемого решения;
текущий, с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

2.6.8 Роль руководителя в принятии управленческих решений

В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна;
импульсивные решения — характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы;
инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений;
рискованные решения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;
решения осторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

2.7.1 Понятие и значение организационной культуры

Организационная культура представляет собой сложное объединение ценностных ориентации, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и ее сотрудниками.

Любая классификация организационных культур весьма относительна и ни одна из них не в состоянии охватить всего существующего разнообразия. Тем ни менее имеет смысл остановиться на классификации, предложенной Ч. Хэнди в работе «Понимание организаций». Он выделил следующие культуры:

Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках, которых сосредоточены важнейшие ресурсы. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью. Степень влияния отдельного работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю. Поэтому решения принимаются на основе баланса сил, без каких-либо специальных приемов. В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкуренции и жесткой системе контроля, который проводят специально отобранные для этого люди без высокой степени бюрократизма. Эффективно работать в такой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска, невысоко ценящий собственную безопасность, не считающийся со слабостями других.

Безусловным достоинством такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реагирований во многом определяется компетентностью руководителя. Основными проблемами такой организации являются:

сложность сохранения контроля при разрастании организации, поэтому рост сопровождается выделение небольших предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия руководителя и при обязательном сохранении жесткого финансового контроля;
большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях.

Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти — это положение, занимаемое работником, а не власть личности. Для выполнения каждой работы назначается сотрудник, чья квалификация оценивается только с точки зрения соответствия выполняемой работе. Эффективность такой организации определяется рациональностью распределения выполняемых работ, а не потенциалом персонала.

В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность. Честолюбивые люди, стремящиеся сами определять и контролировать свою деятельность, будут получать удовлетворение в организации с такой культурой, только если они работают на высшем уровне управления.

Если среда, в которой функционирует такая организация, стабильна, то результативность деятельности организации высока. Если же среда динамична, то пропорционально росту динамики падает эффективность деятельности организации.

Культура задачи ориентирует персонал на выполнение работы путем объединения целей сотрудников и организации. Такая культура дает высокую степень автономии деятельности сотрудников, культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте или должности. Результативность работы команды ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемое положение или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

Основной контроль сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределения работ, сотрудников и ресурсов. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. В следствие этого, организации с такой культурой имеют высокую степень адаптивности, поэтому чем динамичнее среда, тем эффективнее такая организация. Основными недостатками такой культуры является:

сложность управления при росте числа работ и самой организации;
ухудшение результативности и морального состояния рабочих групп при дефиците необходимых ресурсов, так как в этом случае, между группами начинается борьба за их обладание, и здесь уже большую роль начинают играть занимаемое положение в иерархии организации или волевые качества, т. е. культура задачи начинает переходить в культуру власти или роли.

Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими их собственных целей. Сила власти в такой культуре — это сила специалиста, делающего то, что он умеет делать очень хорошо, и поэтому организация прислушивается к его мнению. В реальной жизни организаций с такой культурой практически не существует, за исключением небольших консалтинговых фирм, адвокатских контор или творческих союзов. Вместе с тем существует достаточно много людей, работающих в организациях с более привычной культурой, но придерживающихся ценностей культуры личности. Это высоко квалифицированные специалисты, которые рассматривают организацию как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Как специалистам им легко найти работу, поэтому такими людьми сложно управлять: сила положения руководителя на них не действует, если она не подкреплена имеющимися у него ресурсами. Более того, по своей природе такие люди, как правило, ярко выраженные индивидуалисты, поэтому неподвластны групповому влиянию.

2.7.2 Критериальная основа поведения людей

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. Естественно, на данного рода решения оказывают большое влияние цели, которые преследует человек, условия, в которых разворачиваются действия, его возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов. Однако при всем разнообразии факторов поведение каждого конкретного человека обладает определенной стабильностью и предсказуемостью, определенными присущими ему принципами поведения, критериями выбора и предпочтения, табу и тому подобными моментами. Более того, в совершенно одинаковых ситуациях, если только таковые вообще существуют, разные люди могут принять совершенно различные решения. И это опять будет определено тем, что они имеют различную критериальную базу, задающую их приоритеты и оценки происходящих событий.

Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событиям и процессам, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, набора верований, которых придерживается человек, и принципов, которым он следует в своем поведении.

Все эти составляющие критериальной базы поведения находятся в тесном взаимодействии, взаимопроникновении и взаимовлиянии. Однако несмотря на сильную взаимозависимость, их можно рассматривать как относительно обособленные характеристики личности человека, влияющие на его поведение.

Расположение человека к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе, организации в целом играет очень большую роль в деле установления нормального взаимодействия человека и организационного окружения. Одно и то же явление или действие, имеющее совершенно одинаковое проявление и оказывающее одинаковое влияние на людей, может вызвать различную реакцию в силу того, что у людей существует различное расположение к этому явлению или действию. Отражая чувства человека по отношению к определенному объекту, расположение делает его решения и действия индивидуальными.

Расположение человека по отношению к явлениям, процессам и людям формируется на основе обучения, базирующегося на жизненном опыте. Обычно положительное или отрицательное отношение к объекту формируется в результате того, вызывал ли данный объект удовлетворение или нет. При этом формирование расположения происходит как путем оценки опыта (удовлетворенность — неудовлетворенность) взаимодействия непосредственно с объектом, так и путем соотнесения объекта с другими объектами, по отношению к которым сформировалось определенное расположение.

Связь между поведением и расположением неоднозначна. Из того, что человек чего-то не любит, не вытекает на сто процентов факт, что он этого полностью не примет. Однако тем не менее в большинстве случаев поведение человека находится под влиянием расположения. В связи с этим важной задачей управления является формирование и изменение, если это необходимо, расположения членов организации.

Важными для эффективного управления и установления хороших отношений в организации являются ее ценности, характеризующиеся набором стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей человек принимает решения и осуществляет свои действия. Ценности составляют сердцевину личности человека. Они достаточно устойчивы во времени и их не так много. Обычно ценности рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека.

Ценности бывают двух видов:

ценности, относящиеся к цели жизни, желаемым результатам, исходу действия и т. п.;
ценности, относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения целей.

К первому виду ценностей относятся, например, ценности, касающиеся удобства жизни, красоты, мира, равенства, свободы, справедливости, удовольствия, самоуважения, общественного признания, дружбы и т. п.

Ко второму виду ценностей относятся ценности, касающиеся амбиций, открытости, честности, доброжелательности, интеллектуальности, обязательности, ответственности, самоконтроля и т. п. Совокупность ценностей, которым следует человек, составляет его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность.

2.7.3 Типы культур по отношению к власти в организации

Идея дифференциации организационной культуры основана на предположении, что все виды деятельности в организации можно разделить на четыре группы:

рутинная, или запрограммированная, деятельность, которая является неизменной на протяжении большого временного периода (например, производство массовой продукции, реализация товара в магазине, бухгалтерский учет), именно такими видами деятельности занято большинство работников организации;
инновационная деятельность, которая направлена на изменение того, что организация делает в настоящий момент, или того как она это делает (например, проектирование, маркетинговая деятельность, стратегическое планирование);
кризисная деятельность, необходимость в которой возникает в том случае, если организация сталкивается с неожиданностями, и, как правило, в тех подразделениях, которые больше всего контактируют с внешней средой;
политика, которая заключается в определении приоритетов деятельности предприятия, в установлении стандартов, в распределении ресурсов между подразделениями, которыми занимается высшее руководство.

Разумеется, все эти виды деятельности взаимосвязаны между собой и перекрывают друг друга. Но в каждой конкретной или специальной функции управления один их видов деятельности представлен наиболее ярко.

Каждому из названных видов деятельности соответствует определенная культура: рутинной — ролевая, инновационной — культура задачи, кризисной и политике — культура власти. Из этого следует, что, например, культура диспетчерского отдела должна быть иной, нежели культура отдела маркетинга, где возможны более неформальные отношения, а службы, занимающиеся устранением аварий, должны обладать достаточной властью и быть свободными от бюрократизма, а в управлении стабильными видами деятельности должны широко использоваться структурированные и закрепленные в документах процедуры и методы контроля.

Исходя из этого, организационная культура должна быть не единой для всей организации, а дифференцируемой в зависимости от вида деятельности конкретного подразделения. И это ведет к повышению адаптивности всей организации к динамике внешней среды.

Обратная сторона дифференциации заключается в усложнении контактов между подразделениями с разной культурой и, как следствие, в росте конфликтов между ними.

2.7.4 Процесс управления развитием организационной культуры

Основными факторами, влияющими на культуру организации, являются:

история создания организации и форма собственности;
размер;
технология;
окружение;
ментальность общества;
персонал.

История создания организации и форма собственности безусловно во многом определяют ее культуру. Если организация возникла как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции, и такая организация будет тяготеть к культуре власти. Если организация создавалась под патронажем государственных служб или несколькими людьми, внесшими одинаковые паи, то вероятнее всего это будет ролевая организация. Если в процессе развития организация была вынуждена заниматься разными видами деятельности, то в ней могут появиться элементы культуры задачи. Вновь создаваемые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, что приводит к культуре власти, либо гибкими и адаптивными, что приводит к культуре задачи.

Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Культура власти может быть сохранена, если организация может позволить себе расти путем создания дочерних компаний, практически не взаимодействующих между собой.

Технология поточного и крупносерийного производства, требующие больших капиталовложений и достигающие экономического эффекта при массовом производстве, в большей степени соответствует культуре роли. Мелкосерийное или единичное производство подходят для культуры власти или задачи. Но если в единичном производстве создаются сложные изделия, для изготовления которых необходим труд большого числа людей, то наиболее значимое воздействие на культуру начинает оказывать размер и культура роли становится преобладающей.

При изменении внешней среды (технологической, конкурентной) у предприятия появляется необходимость разработки и реализации некоторых проектов по обновлению продукции, изменению технологии и своего поведения на рынке. Для этого больше всего подходит культура задачи. Если же состояние внешней среды требует кардинальных, революционных преобразований в организации, то на первый план выходят личностные качества руководителя, способного провести эти преобразования. Для этого больше всего подходит культура власти.

Наиболее наглядный пример в этом плане — Л. Яккока и его преобразования в компании Крайслер. После проведения кардинальных преобразований вновь наступает время проектов и культуры задачи, а затем — культуры роли.

Влияние ментальности общества на культуру организации можно проиллюстрировать с помощью модели Г. Лейна и Дж. Дистефано, в которой выделено шесть параметров, по которым оценивается ментальность населения. Такими параметрами являются: отношение человека к природе, ориентация во времени, отношение к природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в обществе.

Персонал организации и ее культура оказывают друг на друга взаимное влияние: приходя в организацию человек вынужден придерживаться ее культурных традиций, которые реализуются посредством действий персонала. Разные типы культур предполагают различные психологические типы контактов между сотрудниками. По этой причине разные люди будут в разной степени удовлетворены работой и удачливы в разных культурах. По этому поводу можно сделать следующие, довольно общие, замечания:

Для людей, плохо переносящих неопределенность и нуждающихся в ощущении стабильности, больше подходит культура роли.
Для людей, испытывающих большую потребность самоутверждения, больше подходят культуры власти и задачи. Если для человека важна самореализация как организатора, то ему больше подходит культура власти, а если профессиональная самореализация — то культура задачи.
Таланты личности будут скорее замечены и оценены в культурах власти и задачи.
Люди со средними способностями толкают свою организацию к культуре роли, а люди с высокими способностями — к культуре задачи или власти.

2.8.1 Подходы к установлению взаимодействия человека и организации

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и 2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).

В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.
человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.
Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т. п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т. п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т. п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая — что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой.

В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

В самом общем виде организационное окружение — та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационную структуру, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы, систему оплаты, систему социальных гарантий, философию организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое.

Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу, т. е. организационное окружение всегда персонально. Оно в очень большой степени зависит от индивидуальных характеристик члена организации. Поэтому возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение — до рабочего места. В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы.

Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;
ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

содержания, смысла и значимости работы;
оригинальности и творческого характера работы;
увлекательности и интенсивности работы;
степени независимости, прав и власти на работе;
степени ответственности и риска;
престижности и статуса работы;
степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
безопасности и комфортности условий на работе;
признания и поощрения хорошей работы;
заработной платы и премий;
социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
гарантий роста и развития;
дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
отношений между членами организации;
конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т. п.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;
человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
член организации, разделяющий ее ценности;
работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

2.8.2 Ролевой аспект в управлении отношениями

Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации.

Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.

Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т. е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом.

Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к вовлечению человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределенность роли.

Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, выполняющий эту роль, может проинтерпретировать ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат.

При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Они могут возникнуть между руководством и работником, если первое считает, что он неверно выполняет свою роль, или второй считает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу выполнения роли может возникнуть и тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации.

Часто это происходит в ситуации, когда новый член организации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги. Ролевое противоречие может возникнуть, если цели члена организации противоречат целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится, и т. п.

Ролевые конфликты — достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие, как организации, так и индивидов. В организации с жестким регламентированием ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явление, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному описанию исполнении роли. В гибких организациях, там, где распространены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, конфликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что наличие конфликтов благоприятно для организации.

Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

Обобщение сказанного относительно источников ролевых конфликтов позволяет выделить основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли. Ко второй группе могут быть отнесены все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации. Третья группа состоит из причин, вызванных противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением.

При изменении работы (первый подход) происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон.

Работа может быть слишком напряженной и интенсивной, поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и регламентации ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям. Первое — это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов. Второе — это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли. Третье — развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью роли, то необязательно стремиться к устранению этих характеристик роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности.

Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом построении организации, и неформальный статус роли, который придается ей окружающими людьми. Формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль. Например, роли начальника отдела могут иметь различный статус в зависимости от того, какую позицию занимает отдел в организации.

Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определенными значениями и влиянием роли в организации.

Человек может обладать особыми личностными чертами либо возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем то, которое определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда даже и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу особого характера работы они обретают существенно более высокий статус, чем формально установленный. Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли. Такими могут быть роли, связанные с уникальным видом деятельности, редкие по содержанию и сильные по степени воздействия и возможным негативным последствиям.

2.8.3 Личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения

Бесспорным фактом является то, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол, образование, используют различные языки, по-разному делают одинаковые действия и по-разному ведут себя в аналогичных ситуациях. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной, существенно расширяя потенциал и возможности организации. И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Создавая роли, организация стремится к стандартизации и унификации.

Но если большинство ролей можно стандартизировать, то поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартизированные рамки.

Для того чтобы разрешать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо понимать и знать, что определяет поведение человека, т. е. необходимо знать, как он воспринимает себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, чем определяются его предпочтения, что для него неприемлемо, а что является само собой разумеющимся. Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация.

2.9.1 Природа и последствия конфликта

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям тенденций, установок, мотивов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. В конфликтах участвуют отдельные люди, но зачастую они являются представителями формальных или неформальных групп и организаций.

Конфликт всегда порождается некоторыми условиями, множество которых называется ситуацией. Совокупность конфликта и вызвавшей его ситуации называется конфликтной ситуацией, основными компонентами которой являются конфликтующие стороны или оппоненты и объект конфликта т. е. причины их противоборства.

С одной стороны, конфликт можно рассматривать как нечто нежелательное в деятельности организации, вносящее разлад в достижение целей. С другой стороны, конфликт является способом выявления и разрешения существующих противоречий, и в этом заключается положительная сторона конфликта.

Последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными.

Отрицательные последствия конфликта выражаются в:

возможной потери здоровья оппонентов и в возможном сокращении их жизни;
ухудшении социально-психологических отношений;
снижении производительности труда;
увеличении текучести кадров;
возможном сворачивании потенциальных сфер взаимодействия и общения между конфликтующими и в уменьшении возможностей сотрудничества в будущем;
возможном переносе акцентов поведения с решения реальной проблемы на достижение «победы» любой ценой;
возможном разрастании конфликта, когда в него втягиваются новые участники со своими проблемами и об истиной причине конфликта уже никто не вспоминает;
послеконфликтных переживаниях; так, по данным исследований, на каждую минуту конфликта, возникшего в научном коллективе по причине несоответствия плановой тематики личным интересам его членов, приходится 12 минут послеконфликтного времени; на минуту конфликта, возникшего из-за нетактичного высказывания коллеги по работе — 14 минут, а из-за конфликта на почве грубости — 20 минут.

Положительные последствия конфликта выражаются в:

повышении качества принимаемых решений за счет всестороннего анализа проблемной ситуации;
повышении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы, что способствует его успешной реализации;
уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулирования открытого выражения своей точки зрения, т. е. в возникновении эффекта «раскрепощенного мышления», когда каждая из сторон понимает, что ее позиция будет учтена;
сплочении группы.

Отсутствие конфликтов в организации в определенной мере может служить индикатором царящих там соглашательства и безучастности, формализма в принятии решений. Конфликт — столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям тенденций, установок, мотивов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Консенсус — результат улаженного конфликта, форма коллегионального принятия решения, вступающее в силу, когда за него высказались все без исключения. Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т. е. в его урегулировании и разрешении на основе распознания истинных причин конфликта. Целью управления конфликтом является минимизация.

2.9.2 Причины организационного и личностного характера

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе — значит выделить меньшую долю остальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Ниже рассмотрен межгрупповой конфликт между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели — высокой эффективности производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты-прибыль выгодно производить большие партии однородной продукции.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди, с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения друг их. Если, например, руководство не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки», а увеличит прибыль компании, улучшит ее положение среди конкурентов и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

2.9.3 Типы конфликтов

Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Он может принимать, различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Аналогично, от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения выпуска продукции, а руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т. п.).

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т. п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль-затраты.

2.9.4 Процесс и фазы развития конфликта

Динамика конфликта реализуется в нескольких этапах:

предконфликтная ситуация. Характеризуется возникновением и развитием особых конфликтных отношений между субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта;
инцидент. Характеризуется осознанием конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликта. Осознание формирует значительное эмоциональное переживание им этого факта. На втором этапе могут проявляться критические, недоброжелательные выказывания, ограничение контактов, резкое изменение настроений и пр.;
развития конфликта. Участники (один или несколько) переходят к активным действиям, направленным на нанесение ущерба «противнику», открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Одновременно, они могут не осознавать конечных целей конфликта, собственных интересов и до конца не понимать суть и предмет конфликта;
кульминация конфликта. Это своего рода верхняя точка развития конфликта. В кульминации конфликт достигает такого накала, что сторонам (хотя бы одной из них) становится, очевидно, что продолжать его больше невозможно.

На данном этапе стороны приходят к осознанию необходимости снизить активность противодействия и искать средства и пути решения конфликта в посреднических сферах. Кульминация — вариант острого конфликта. Часто конфликт не развивается до такой фазы и разрешается на предыдущей;

разрешение конфликта. На этой фазе конфликт завершается;
постконфликтная ситуация. Конфликт почти всегда не проходит незаметно. Поэтому возникает необходимость ликвидировать или закрепить деструктивные, негативные или позитивные, конструктивные последствия, изменения в организации, группе или личности, такую ситуацию называют еще последействием конфликта.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

2.9.5 Методы управления конфликтной ситуацией

Существует несколько методов:

разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации;
координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства.

Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для интеграции структуры (т. е. предотвращают появления ситуации «лебедь, рак и щука»);

общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области;

структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

В практике менеджмента известны следующие стили поведения работников в конфликтной ситуации:

уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;
сглаживание. Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. «Сглаживатель» добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются;
принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения.

Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными;
решение проблем. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того, как проблема обозначена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

2.10.1 Управление процессом адаптации человека и организации

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника предприятие уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому оно заинтересовано в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим.

«Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряется возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация — процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Принципиальными целями адаптации являются:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

оценка уровня подготовленности новичка, которая необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.;

ориентация, т. е. практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом;
действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами;
функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

2.10.2 Управление изменениями

Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

появление более требовательных покупателей. Острая конкуренция в большинстве областей означает, что они получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них;
глобализация. Конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились;
возникновение информационных технологий, серьезно влияющих на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок;
появление неинформационных технологий, также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки;
люди — фактором, отличающий товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в ее необходимости и полезности.

Первой идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс — признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Второй идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально-психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранении внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной «кадровой» предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике. Она состоит из шести этапов.

На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором — руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования.

На четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам

На пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

2.10.3 Основные причины сопротивления изменениям

Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп:

экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.
организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил. Опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникают угрозы должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений:

образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, осуществление специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления — отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Недостатки способа — может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей;
участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Недостатки способа — может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений;
помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Недостатки способа — может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь;
переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Недостатки способа — может быть слишком дорогим и настроить других добиваться согласия так же;
кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Недостатки способа может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.

3.1.1 Сущность стратегического управления и его роль в антикризисном управлении

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя их того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как и в настоящем, так и в будущем, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Очень важна составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т. е. при данном управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегичности управления выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т. д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность — это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами, они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д.

3.1.2 Эталонные группы стратегий

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Это управленческие решения, которые ориентированны на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений, сопряженных со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

выход на новые рынки сбыта;
введение новшеств (новые продукции, технологии);
организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями).

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление — управление преимуществами.

Конкурентные преимущества — положение фирмы на рынке, позволяющие ей продлевать силы конкуренции, привлекать покупателей.

Основа конкурирующих преимуществ — уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкуренция производства, как правило, реализуется на уровне стратегических единиц бизнеса, которые составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия — стратегии развития бизнес-единиц или деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

При выработке стратегии конкуренции надо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, с другой — понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

Фирма должна иметь несколько (четыре—пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средства защиты конкурентных преимуществ следующие:

монополия;
патенты, ноу-хау, секретность;
доступ к источникам сырья или коммуникациям.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общие:

лидерство в издержках (себестоимость продукции);
дифференциация продукции;
фокусирование (концентрация);
стратегия первопроходца (ранний выход на рынок);
синергизм.

3.1.3 Основные рыночные стратегии

Стратегия лидерства в низких издержках. Заключается в достижении более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества.

Цель данной стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Продукция может продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае она имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. Она возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналов сбыта.

Компания, осуществляющая данную стратегию, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка и так далее.

Доминирующая роль в этой стратегии играет производство, где существуют иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в издержках.

Считается, что компания осуществляет лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции М. Портера:

Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых поставщиков, поскольку обеспечивает ей более высокую эластичность при повышении затрат на комплектацию.
Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых покупателей, поскольку последние стараются использовать свою силу для снижения цен продуктов до того уровня, который
представляется наиболее приемлемым среди имеющихся конкурентов. Низкий уровень затрат создает также благополучные условия по оттеснению конкурентов области продуктов заменителей.

Стратегия лидерства в области качества (стратегия дифференциации). Данная стратегия состоит в такой дифференциации продукта (исключительных черт), которая предопределит его исключительный характер и оригинальность. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и они готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.

Потенциальная основа дифференциации продукции — факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям, продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и пр.

Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

продуктовая — предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов;
сервисная — предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов);
дифференциация персонала — наем и практические ситуации персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;
дифференциация имиджа — создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.

Стратегия фокусирования (узкой специализации). Представляет собой выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей, предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.

Данная стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям. Выделяют фокусирование в пределах выбранного сегмента рынка и дифференциацию продукции.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка.

При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем.

Стратегия первопроходца. Данная стратегия означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услуг. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Первопроходцами являются инновационные фирмы: “Sony”, “Motorolla”, “General Electic”и др.

Достичь лидерства проще, чем его удержать. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования, и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки либо монопольно высокими ценами на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, является то, что преимущество:

основано на использовании новшеств (продуктовых, технологических, организационных);
связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен;
проще завоевать, чем сохранить;
при использовании новшеств не позволяет осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом, т. е. экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Стратегия синергизм. Стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации, называется синергизмом.

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках, предполагающая повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергии технологий и издержек, совместного сбыта, синергии планирования и управления).

Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии. Синонимами понятия «синергизм» являются «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество».

Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.

3.1.4 Риски рыночных стратегий

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач:

Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее
желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться
организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т. п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.
Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализация текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т. п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического
управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации труда и т. п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

3.1.5 Портфельный анализ

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ), представляющая из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям: привлекательность отрасли; конкурентная позиция; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров.
Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

3.2.1 Содержание инновационного менеджмента

Инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха предприятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого управление инновационной деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием.

Стратегия инновационной деятельности предприятия ориентирована на научно-технический прогресс (НТП), на использование его результатов для повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Это достигается детальной разработкой целей инновационной деятельности на основе стратегических программ (стратегического плана) предприятия. Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по их реализации.

Нововведением называют:

неизвестные потребителю блага (новую продукцию, услуги);
неизвестный метод производства продукции или услуг;
разработку новых материалов и элементов;
получение нового источника сырья и энергии;
организационные нововведения (освоение нового рынка, получение новых форм финансирования и др.).

Под нововведением (инновацией) принято понимать конкретный объект или мероприятие, внедренные в производство по результатам проведенного научного исследования или сделанного открытия (изобретения), качественно отличный от предшествующего аналога.

Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам, как в производстве, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах деятельности предприятия, а также к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии.

Целями инновационного менеджмента являются:

разработка и внедрение новой продукции или услуг;
модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции;
совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия видов продукции и услуг;
создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия.

Формирование конкретных целей инновационного менеджмента находит свое отражение в научно-технической политике предприятия.

Научно-техническая политика подчинена достижению главной цели предприятия: максимально полное удовлетворение требований потребителей к количеству и качеству выпускаемой продукции при минимально возможных затратах на ее разработку и производство.

При разработке научно-технической политики цели инновационного менеджмента должны отражать особенности инновационной деятельности на конкретном предприятии. Во-первых, они формулируются с учетом причины, вызвавшей инновацию, в том числе: реакцию на выживание, требующую нововведений, или обеспечение стратегии развития предприятия в перспективе, требующее упреждающих мер для достижения успеха. Во-вторых, они определяются предметом и сферой нововведений. Нововведениями могут быть новые продукты, услуги, новые сферы применения продукта или реализации услуг на рынке, новые технологии, организация, управление и т. п. В-третьих, цели инновации учитывают требуемую глубину инновационного процесса, включая освоение высоких технологий с учетом государственной поддержки, спонсоров и других источников капитала, модернизацию производства под влиянием конкуренции, рационализацию и реконструкцию для повышения эффективности работы предприятия, обеспечения ускоренной амортизации капитала, повышения конкурентоспособности традиционной продукции за счет значительного сокращения издержек производства. В-четвертых, эти цели отражают глубину интеграции инновационного процесса, которая определяется доступностью использования результатов специализированных источников (глубокой интеграцией), использованием отраслевых научно-исследовательских институтов, конструкторских и специальных конструкторских бюро (средней интеграцией), самостоятельными исследованиями работников предприятия (малой интеграцией).

С учетом сформулированных особенностей инновационной деятельности содержание инновационного менеджмента включает:

разработку планов и программ инновационной деятельности;
рассмотрение (анализ и оценку) проектов создания новых продуктов;
координацию деятельности подразделений предприятия в сфере инноваций и проведение единой инновационной политики;
мониторинг хода разработки новой продукции и ее внедрения в производство;
взаимодействие с маркетинговой деятельностью при формировании основных направлений научно-технической и производственной деятельности для обеспечения конкурентоспособности продукции и эффективности предприятия с учетом требований потребителей, конкуренции в отрасли и рыночной конъюнктуры;
обоснование и обеспечение программ инновационной деятельности предприятия финансовыми средствами, материальными ресурсами и квалифицированным персоналом;
создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем: от определения (выбора) идеи до организации серийного производства новой продукции.

3.2.2 Виды инноваций

Особенностью современного этапа развития и обеспечения эффективности инновационной деятельности является создание единых комплексов исследований, разработки и производства в корпорациях и крупных фирмах. Начиная с 80-х гг., четко проявилась тенденция переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности при формировании и реализации инновационной политики крупных предприятий и корпораций. Это нашло выражение в стремлении к повышению доли наукоемких изделий в номенклатуре (ассортименте) выпускаемой продукции, что дает предприятию дополнительные возможности расширения сопутствующих технических услуг (инжиниринговых, консультационных, лизинговых и других), а также в снижении издержек производства традиционной продукции.

Новым продуктом называют товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту.

Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом, или комбинацией новых механизмов и (или) приспособлений без изменения самого продукта. При этом простые усовершенствования существующих изделий к новым продуктам не относят.

При создании нового продукта конкретные цели инновационного менеджмента могут быть определены следующим образом:

формирование основной цели исследований и создания нового продукта;
определение срока проведения необходимых исследовании и создания нового продукта, а также срока его внедрения в производство с учетом обеспечения необходимыми ресурсами;
оценка результатов в виде конкретных практических целей производства и сокращения сроков внедрения новых продуктов на рынок;
обеспечение реализации процесса создания нового продукта и организации его производства в определенные сроки и в рамках выделенных ресурсов.

Сформулированные цели инновационного менеджмента в области создания новых продуктов определяют направление сбора информации и выработки предложений, что приводит к настойчивому поиску новых возможностей и создает мотивацию для всех участников инновационного процесса.

В мировой и отечественной практике при создании нововведений принято различать научно-исследовательские работы (научные исследования), опытно-конструкторские работы (разработки), исследования и разработки (НИОКР), а также научно-техническую деятельность.

Основные задачи создания нового продукта определяют технологические этапы осуществления инновационного процесса, в том числе:

разработка нового технического решения задачи — создание изобретения;
проведение НИОКР;
организация серийного производства нового продукта;
параллельная подготовка и организация сбыта;
внедрение нового товара (продукта) на рынок;
закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

Инновационная деятельность направлена на обеспечение конкурентоспособности и долговременного успеха предприятия и взаимосвязана с его маркетинговой деятельностью.

Особо тесное взаимодействие и взаимосвязь службы НИОКР и службы маркетинга необходимы на предприятиях, выпускающих наукоемкую продукцию. Подразделения исследований и разработки в них, с одной стороны, становятся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потребителей, с другой — принимают активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. При этом между подразделениями маркетинга (изучающими потребности и потребительские требования на рынке а также разрабатывающими маркетинговые программы) и НИОКР существует обратная связь, позволяющая в процессе разработки максимально учитывать требования потребителей и корректировать в соответствии с этими требованиями технико-экономические показатели нового продукта применительно к конкретному рынку.

Инновации можно разделить на два основных вида: технические и организационные.

К техническим нововведениям относятся новые продукты, новые технологии или новые услуги. Часто успех предприятия определяется совместным эффектом, получаемым при внедрении нового продукта, новой технологии и новых услуг. Технические нововведения могут также классифицироваться по их наукоемкости, сумме капитальных затрат, срокам окупаемости и по их влиянию на развитие конкретного предприятия или отрасли. В этом случае их можно классифицировать как базовые и прикладные нововведения, нововведения по улучшению продуктов, технологий или услуг и модификационные нововведения. Наиболее радикальное влияние на успех предприятия и экономики в целом носят базовые нововведения, связанные с развитием научно-технического прогресса. Наибольший удельный вес в практике промышленных предприятий имеют нововведения по улучшению (усовершенствованию) изделий и наименьший — модификационные нововведения.

Основными объективными предпосылками (первопричинами) возникновения технических нововведений являются новые технические возможности и новые потребности, на которых базируются две известные модели инновационного процесса. Статистика результатов анализа первопричин различных нововведений в различных отраслях и в различных странах указывает на то, что потребность играет более важную роль, чем новые технические возможности в развитии инновационных процессов. В то же время практика показывает, что для достижения успеха необходимо учитывать и своевременно использовать обе первопричины и соответствующие инновационные модели.

Организационные нововведения окупаются, как правило, быстрее технических и поэтому также имеют важное значение для успеха предприятия. К ним относят: нововведения в организацию производства, новые методы маркетинга, финансовые нововведения, новые методы управления, структурные нововведения, нововведения, относящиеся к изменению конкуренции, характеристик и сегментации рынка и другие нововведения.

Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации и включает:

поисковые научные исследования, направленные на изыскание новых процессов, систем и устройств, новых видов обработки и методов изготовления объектов техники, новых форм и методов организации производства;
научные исследования и разработку новых изделий, новой технологии и новых форм и методов организации производства, в том числе опытно-конструкторские и технологические разработки;
создание и проведение необходимых испытаний опытных и головных промышленных образцов новой техники, приборов, машин.

3.2.3 Роль инновационных процессов в деятельности предприятия

Процесс инноваций включает ряд последовательных этапов: 1) систематизация поступающих идей нововведений; 2) формирование идеи нового продукта; 3) анализ экономический эффективности нового продукта; 4) создание нового продукта; 5) тестирование нового товара на рынке; 6) принятие решения о внедрении нового продукта в производство.

Систематизация поступающих идей нововведений является начальным этапом инновационного процесса. Накопление идей возможных инноваций и их систематизация проводятся постоянно в процессе текущей маркетинговой, научно-исследовательской и другой деятельности предприятия. Периодически эта работа приводит к формированию идей нововведений на предприятии. При возникновении возможности или необходимости инновации начинается инновационный цикл. Содержание работ на этапе систематизации поступающих идей нововведений включает:

сбор информации о технологических изменениях на рынке, о нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР и служб маркетинга производственных отделении. Изучение и анализ пожеланий, требований и рекламаций потребителей, поступающих от сбытового аппарата предприятия, торговых посредников и покупателей. Накопление информации о потенциальных возможностях предприятия в области разработки и освоения новой продукции;
определение видов риска, степени их влияния на ожидаемые результаты создания и внедрения нововведений;
сбор и анализ информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития, имеющих отношение к идее новации.

Формирование идеи нового продукта предусматривает выработку идеи его создания, которая может быть реализована. На этом этапе рассматриваются все выявленные идеи и определяется та из них, которая в наибольшей степени учитывает ресурсы и возможности, а также будущую выгоду предприятия от ее реализации при создании нового продукта. Этап содержит следующие работы:

предварительную оценку возможностей коммерческого использования идей;
оценку практической реализуемости идей;
определение степени технологической общности нового продукта и традиционных изделий предприятия;
оценку соответствия новой продукции имиджу предприятия и стратегии его развития;
определение патентной чистоты идеи нового продукта.

Анализ экономической эффективности нового продукта включает оформление идеи в виде инвестиционного проекта создания нового продукта и его предварительную оценку. В рамках формулирования проекта обеспечивается определение технико-экономических характеристик продукта (проекта), оценка его качества и потребительских свойств. В обязательном порядке проводится оценка (прогноз) потенциального рыночного спроса и объема продаж предлагаемого продукта. Формируется предварительная программа его создания и освоения в производстве. С учетом программы проводится оценка объема необходимых инвестиций на создание и организацию производства этого продукта, а также определение его сроков окупаемости. Важным элементом обоснования является анализ и оценка наличия необходимых ресурсов для создания и производства нового продукта (технология, машины и оборудование, сырье и материалы, персонал, финансовые средства и др.), а также оценка сроков создания, освоения нового продукта в производстве и выхода с ним на рынок. Этап заканчивается анализом и оценкой рентабельности (прибыльности) производства нового продукта и разработкой программы маркетинга по этому продукту.

Создание нового продукта начинается после принятия соответствующего решения руководством предприятия. Решение о создании нового продукта принимается на основании программы маркетинга по продукту, содержащей все необходимые сведения по новому продукту, с учетом технико-экономического обоснования его эффективности.

На этом этапе выполняются все работы и по его освоению в производство, в том числе:

разработка программы (конкретного проекта) создания нового продукта;
реализация программы (проекта);
создание опытного (промышленного) образца и проведение испытаний с целью проверки технических характеристик, технологии изготовления, проверки безопасности, в том числе технологической и т. д.;
определение наименования, товарного знака, дизайна, упаковки, маркировки и решение прочих вопросов, связанных с выведением нового продукта как товара предприятия.

Тестирование нового товара на рынке проводится по цене и другим коммерческим условиям на ограниченном рынке в течение ограниченного срока (но не менее трех месяцев). С учетом результатов тестирования определяются:

каналы реализации, дающие наибольший экономический эффект предприятию;
средства и методы рекламы нового продукта;
организация технического обслуживания продукта (гарантийного и послегарантийного) и другие вопросы реализации продукта на целевом рынке.

Принятие решения о внедрении нового продукта в производство завершает инновационный цикл создания нового продукта. Основой принятия решения о внедрении нового продукта в производство и о масштабе такого производства (ограниченная партия, серийное или массовое производство) являются маркетинговая программа по производству (производственному отделению). Разработка и принятие такой программы проводится с учетом маркетинговых программ по продуктам и результатов тестирования нового продукта на рынке. Маркетинговые программы по производству (производственному отделению) предприятия учитывают:

коммерческое обоснование производственной программы, структуру, ассортимент и количественные показатели выпускаемой продукции;
объем продаж, рентабельность продукции и производства в целом;
производственные возможности предприятия: использование имеющихся производственных мощностей, обеспеченность ресурсами и квалифицированным персоналом;
каналы и методы сбыта, известность и имидж предприятия на рынке;
финансовые возможности (в том числе общая сумма инвестиций в развитие производства и сбыта) и источники финансирования;
прогноз результатов (прибыль или убыток) на расчетный период и др.

Специфика инновационного процесса с учетом жизненного цикла товара. Жизненный цикл рынка сбыта конкретного продукта (жизненный цикл товара) охватывает период производства и сбыта этого продукта и включает: внедрение товара на рынок (создание рынка), рост, зрелость, насыщение и спад. При этом инновационный процесс, связанный с конкретным продуктом, включает проведение НИОКР не только в период его создания, но и в период его серийного производства. Направленность этих работ и соответственно затрат в НИОКР зависит от содержания конкретных стратегий предприятия на рынке, определяемых с учетом жизненного цикла рынка сбыта продукта (жизненного цикла товара).

На стадии роста продаж (стадия жизненного цикла товара — рост) предприятие ведет разработку модификаций продукта в соответствии с дифференциацией потребительского спроса, т. е. предприятие стремится выделить сегменты рынка, в которых предлагаемый продукт с минимальными изменениями выступает в роли специализированного, не имеющего аналогов для удовлетворения специфических потребностей.

На стадии зрелости предприятие стремится вести разработку оригинальных модификаций продуктов, отличающихся от продукции других производителей. Однако расширение номенклатуры при неизменной технологической базе не может быть беспредельным. В стадии зрелости рынка (товара) усиливается тенденция снижения нормы прибыли до определенной средней величины. Возможности конкуренции за счет дальнейшей дифференциации потребительского спроса исчерпываются. Стабилизируются номенклатурные ряды и стереотип продукции. Рынок превращается в рынок стандартизованных изделий. Главным средством усиливающейся при этом конкуренции становится ценовая конкуренция.

На стадии насыщения рынка (товара) успехи в конкуренции связаны с сокращением издержек производства, что и определяет направленность инновационной политики (стратегии) предприятия.

На стадии спада (заключительной стадии товара) победу приносит межвидовая конкуренция (конкуренция новых технологий), связанная с появлением новых средств (продуктов) удовлетворения потребностей.

Реализация инновационного процесса может быть организована по одной из трех известных форм организации работ:

последовательной;
параллельной;
интегральной.

3.2.4 Организационные формы управления инновационной деятельностью

В современных условиях сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности интеграции науки и производства, главными из которых являются: ориентация исследований и разработок на потребности рынка; усиление влияния рыночных факторов и рыночной конъюнктуры на определение целей и стратегий предприятий.

Формы организации и управления научными исследованиями имеют большое разнообразие:

государственные научно-технические центры (институты, конструкторские бюро, специальные конструкторские бюро и др.);
государственные научно-технические программы;
независимые научно-технические организации (научно-технические центры, научные лаборатории, венчурные компании и др.);
внутрифирменные научно-технические центры;
научно-технические филиалы и дочерние научно-технические компании промышленных фирм и ТНК;
внутрифирменная сеть научных подразделений (подразделения НИОКР);
научно-технические (творческие) коллективы по программам и проектам;
технопарки;
корпорации научных и технических коллективов.

Фундаментальные и прикладные разработки в современных условиях выполняются непрерывно специализированными научными, учебными коллективами в государственных научно-технических центрах и научных лабораториях, в вузах и значительно реже в независимых научно-технических фирмах. Прикладные исследования ведутся также во многих крупных корпорациях (ТНК).

Разработка нововведений по отдельным видам продукции реализуется в виде новых поколений такой продукции с новыми, отличающимися характеристиками и качеством. Каждое последующее поколение имеет меньшую продолжительность жизненного цикла, при этом увеличивается поток информации, сопровождающий создание нового продукта, появляется возможность параллельного выполнения работ по новациям новых поколений.

Реализация инновационной деятельности в большинстве случаев осуществляется в виде конкретных инновационных проектов. Такой проект можно понимать как дело, деятельность, мероприятие, предлагающее осуществление комплекса определенных действий, обеспечивающих получение нового результата, достижения новых целей, а кроме того, как систему организационных, правовых, методических, расчетных, теоретических и финансовых правил и документов, необходимых для осуществления целенаправленных действий по развитию предприятия и обеспечению его конкурентоспособности в условиях международной интеграции рынка.

Новым в 80-е гг. явилось создание и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, который выделился из общего процесса управления производством и выпуском традиционной продукции. Переход к новой системе управления предусматривает выделение проблематики инновационного процесса и превращение ее в самостоятельный объект исследований.

Управление нововведениями представляет собой совокупность основных функций менеджмента (маркетинга, планирования, организации, контроля и мотивации), которые направлены на решение специфических задач поиска идей, разработки и внедрения нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность фирмы в течение всего периода ее существования.

Сфера управления нововведениями охватывает все стороны хозяйственной деятельности предприятия, направленной на получение выгоды (прибыли) или социального эффекта: научные исследования и разработки (НИОКР), производство, сбыт, финансирование работ, информационное обеспечение, обмен технологиями и т. д.

Управление инновационным процессом направлено на решение следующих проблем:

исследование рынка для определения необходимой новации, в том числе определение: ожидаемого спроса на новые продукты в части их качественных и потребительских характеристик и цены, а также условий поставки и обслуживания; стратегии продвижения на рынок;
прогнозирование жизненного цикла нового продукта и необходимых мероприятий по созданию, производству и сбыту продукта в течение его жизни (размеру и характеру необходимых производственных площадей, необходимым инвестициям, условиям обеспечения персонала и т. п.);
определение системы сбыта нового продукта;
анализ условий обеспечения ресурсами, необходимыми для производства (материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, в том числе доступностью этих ресурсов и конъюнктуры рынков ресурсов);
определение субподрядчиков для освоения и необходимых поставок оборудования и оснастки, а также кооперированных поставок деталей, узлов и полуфабрикатов, в том числе определение степени и форм их участия в реализации нововведений (партнерство, создание совместных производств и др.);
проработка взаимодействия с конкурентами при освоении технически сложного и (или) рискового продукта;
оценка и анализ затрат и выгод вариантов нововведений и их внедрения с учетом реальной и прогнозируемой рыночной конъюнктуры;
оценка эффективности инвестиций в конкретное нововведение и планирование инновации как инвестиционного проекта с учетом альтернативных вариантов инвестиций в другие проекты;
анализ ожидаемых рисков и неопределенностей. Определение средств и методов их минимизации и управления ими;
исследование технологического уровня конкретной инновации и возможностей передачи (заимствования) технологий в процессе создания, освоения, размещения и поддержания минимально необходимого уровня продаж на рынке;
определение организационной формы проведения работ но созданию, освоению и производству, а также сбыту нового продукта.

Понятие системы управления включает создание инновационной структуры и соответствующей культуры управления инновациями, при которых основные направления технологического развития и совершенствования производства предприятия (корпорации) связаны с созданием новой продукции и интегрируются в общий стратегический план его развития.

3.2.5 Распространение инноваций

Совершенствование управления инновациями на современном этапе стало одним из важнейших средств поддержания активности и стабилизации позиций ведущих компаний в освоенных областях бизнеса, а также средством экспансии в новые сферы деятельности и передела мировых и региональных рынков.

Основными принципами реализации этой политики являются:

создание внутреннего климата и условий, стимулирующих творческий поиск и освоение нововведений;
стратегическая нацеленность инновационного процесса на нужды потребителя и формирование дополнительного спроса;
интеграция и подчинение приоритетных направлений инновационной политики на достижение стратегических целей и конкретных задач, обеспечивающих благополучие предприятия в ближней и дальней перспективе;
ускорение процесса «исследования — производство — сбыт», в том числе за счет сокращения числа уровней управления инновационным процессом;
максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация инновационного процесса не по последовательной схеме («эстафетный принцип»), а на основе максимально возможного параллельного решения конкретных инновационных задач создания, организации производства и сбыта новой продукции.

Главной задачей системы управления нововведениями стало внедрение более гибкой и комплексной системы планирования, координации и стимулирования инноваций, направленных на развитие предприятия, а также ускорение разработки и внедрение новой продукции за счет специализации работ в рамках инновационного процесса. Организационно это реализуется путем рассредоточения служб и отделов, занимающихся реализацией технической политики и управлением нововведениями, по различным уровням организационной (управленческой) структуры и внедрения системы их взаимодействия и контроля. Такой подход отражает высокий уровень специализации производственных отделений и других структурных подразделений предприятия и предполагает раздельное планирование и финансирование новой продукции и новых видов создаваемых изделия.

В наукоемких отраслях произошел переход к новой интегрированной системе управления инновационным процессом как самостоятельным объектом управления.

Интегрированная система управления инновационным процессом включает:

создание на высшем уровне управления предприятием специализированных формирований и подразделений в форме советов, комитетов или рабочих групп по разработке научно-технической политики (инновационной политики) предприятия, корпорации;
создание центральных служб новых продуктов;
выделение целевых проектных групп по разработке новой продукции;
повышение роли подразделений НИОКР в производственных отделениях, научных лабораторий и научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
образование венчурных подразделений и фондов стимулирования инновационной деятельности;
организацию консультационной помощи в области нововведений;
создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

Советы, комитеты и рабочие группы по разработке технической политики создаются, как правило, в крупных корпорациях и ТНК, выпускающих наукоемкую продукцию. На них обычно возлагается определение стратегических направлений нововведении и внесение конкретных предложений для принятия решений советом директоров фирмы. В состав таких формирований входят руководители центральных служб НИОКР и маркетинга, а также руководители производственных отделений и дочерних компаний.

3.2.6 Мотивация нововведений

Координацию работ отдельных подразделений по подготовке предложений и организации осуществления нововведений обычно осуществляет комитет по планированию новых товаров в рамках реализации единой стратегии по нововведениям и технической политики фирмы.

Центральные службы новых продуктов обеспечивают разработку технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой подразделениями предприятия, а также способствуют и облегчают (ускоряют) процесс передачи и внедрения нововведений в производственных отделениях фирмы.

Отделения (отделы) новых продуктов создаются как самостоятельные специализированные подразделения предприятия для осуществления непосредственной координации всей инновационной деятельности (в рамках предприятия в целом) по закрепленным направлениям, в том числе обеспечивают согласование целей и направлений его технического развития, разработку планок и программ инновационной деятельности, мониторинг создания и внедрения новой продукции и рассмотрение проектов новой продукции.

Проектно-целевые группы по НИОКР и производству новой продукции являются самостоятельными хозяйственными подразделениями для обеспечения комплексного выполнения работ по созданию, внедрению и серийному производству конкретного нового продукта или реализации конкретного проекта. Эти группы создаются на среднем уровне управления и подчиняются высшему руководству предприятия. Целевые группы создаются на временной или постоянной основе на срок от двух—трех до десяти и более лет. Часто такие группы возглавляются непосредственно авторами нововведений. Как правило, группы не согласовывают свои действия с другими подразделениями предприятия. Наряду с этими группами создаются временные коллективы для решения конкретных инновационных задач.

Центры развития представляют новую собой форму организации инновационного процесса, главным элементом которой является самостоятельное хозяйственное подразделение, не связанное с основной деятельностью предприятия. Оплата зависит от коммерческого результата этой деятельности. Наступление коммерческих рисков и неудач, свойственных инновационной деятельности в сфере производства и сбыта, не влекут за собой административных санкций и штрафов.

Отделы НИОКР в производственных отделениях в интегрированной системе стали играть более важную роль. На них возложено, кроме поиска идей и разработки новой продукции, быстрое доведение ее до стадии производственного освоения, коммерческого производства и сбыта. Соответственно увеличился объем финансирования этих подразделений, который составляет новой системе 3—10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

Венчурные подразделения организуются на крупных предприятиях, в корпорациях за счет собственного венчурного (рискового) капитала. Венчурные компании при достижении успеха поглощаются более крупными организациями или устанавливают с ними долгосрочные межфирменные связи.

Централизованные инвестиционные фонды предприятия способствуют развитию и увязке инновационных проектов и общей стратегии, направленной на обеспечение его долговременного успеха.

Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях обеспечивают повышение конкурентоспособности продукции и повышение эффективности производственно—сбытовой деятельности отделений в целом за счет активизации инновационных процессов по закрепленным направлениям деятельности, а также в области организации и управления разработкой, производством и сбытом продукции (услуг).

Консультационные и аналитические группы создаются на предприятиях, в корпорациях в составе специалистов по широкому кругу вопросов исследований, разработки, производства и сбыта новой продукции, менеджмента и по другим специальным функциональным вопросам бизнеса.

3.3.1 Сущность, содержание, цели и функции финансового менеджмента

Финансовый менеджмент представляет собой сложный процесс управления денежным оборотом, фондами денежных средств и финансовыми ресурсами предприятия, осуществляющего предпринимательскую деятельность.

В качестве объекта управления выступают:

совокупность условий осуществления денежного оборота;
кругооборот капитала (стоимости);
движение финансовых ресурсов;
финансовые отношения между хозяйствующими субъектами и их подразделениями в процессе хозяйственной деятельности.

Субъектом управления является специальная группа людей (финансовая дирекция), которая посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта.

В рамках менеджмента предприятия (внутрифирменного управления) цели, задачи, функции и основные элементы механизма финансового менеджмента рассматриваются применительно к управлению финансовой деятельностью промышленного предприятия (корпорации).

Финансовая система, действующая на предприятии, включает две подсистемы: управляющую подсистему, представленную финансовой дирекцией и финансовым менеджментом, и управляемую подсистему, включающую денежный оборот, оборот капитала (стоимости), финансовые ресурсы и источники, финансовые отношения.

Как всякая система финансовый менеджмент имеет свои цели и задачи.

Цели финансового менеджмента формулируются как желаемый результат финансовой деятельности предприятия, обеспечивающий достижение его (предприятия) целей, и включают:

повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного владельцами (акционерами) в предприятие;
выработку и применение методов, средств и инструментов финансового обеспечения достижения целей предприятия в целом и его отдельных производственно-хозяйственных звеньев.

Задачи финансового менеджмента определяют конкретные действия, которые должны быть реализованы для достижения целей финансового управления предприятием, в том числе:

нахождение оптимального соотношения между долгосрочными и краткосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в долгосрочном и краткосрочном финансовом управлении;
принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между предприятием и источниками его финансирования;
определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов хозяйственных подразделений при принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования;
финансовый анализ и планирование финансового обеспечения (по комплексам задач) хозяйственной деятельности предприятия, включая активы предприятия и источники их финансирования, величину (объем) и состав ресурсов предприятия, необходимых для поддержания, сохранения и расширения его деятельности, источники дополнительного финансирования деятельности предприятия, а также определение системы контроля состояния и эффективности использования финансовых ресурсов;
обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств), в том числе объемам требуемых ресурсов (финансовых средств) и формой их кредитования, степенью доступности источников и формой предоставления ресурсов, стоимостью приобретения финансовых ресурсов; риски, связанные с источниками финансовых средств;
Распределение финансовых ресурсов. Для этого должна быть разработана инвестиционная политика и управление активами, проведен анализ и оценка принимаемых долгосрочных и краткосрочных инвестиционных решений. Решение этой задачи предусматривает оптимизацию трансформации финансовых средств в другие виды ресурсов, оценку целесообразности и эффективности инвестиций в основные фонды, их состав структуру; оптимизацию оборотных средств. При этом должна быть обеспечена оценка эффективности финансовых решений.

Функции финансового менеджмента представляют собой совокупность управленческих воздействий, направленных на решение перечисленных выше задач для достижения его целей, включают:

финансовый анализ и планирование (по показателям финансовой отчетности), сбор и обработку данных бухгалтерского учета;
принятие долгосрочных инвестиционных решений, определение наиболее оптимальной структуры активов, принятие решений об их замене, управление портфелем ценных бумаг и т. п.;
принятие долгосрочных решений по выбору источников финансирования и формированию структуры капитала предприятия, разработка политики привлечения капитала на наиболее выгодных для предприятия условиях в наиболее эффективной комбинации собственных и заемных средств, осуществление дивидендной политики;
управление оборотными активами предприятия (денежными средствами, дебиторами, материально-производственными запасами и т. д.);
реализацию ряда других функций, связанных с защитой активов (страхованием), налогообложением, разработкой калькуляций, созданием системы внутреннего контроля и информационного обеспечения, реорганизацией предприятия;
обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств, включая: объем требуемых средств, форму их представления, степень доступности и время представления, стоимость приоритетных видов ресурсов, риски, связанные с источниками финансовых средств);
распределение финансовых ресурсов (инвестиционную политику и управление активами, анализ и оценка долгосрочных и краткосрочных инвестиционных решений, оптимальность трансформации финансовых средств в другие виды ресурсов, целенаправленность и эффективность вложений в основные фонды, их состав и структуру, оптимальность оборотных средств, эффективность финансовых вложений).

3.3.2 Финансовая политика организации и ее важнейшие инструменты

Единая финансовая политика разрабатывается на высшем уровне управления и определяет источники финансовых ресурсов и их распределение в рамках предприятия.

Конкретные предприятия используют различные методы и подходы при формировании финансовой политики. В то же время имеются общие принципы и инструменты финансовой политики, важнейшими из которых являются:

распределение и перераспределение прибылей;
финансирование и кредитование деятельности подразделений;
определение структуры и характера внутрифирменных операций и расчетов по ним.

Главная особенность финансовой политики предприятия в современных условиях состоит в комплексном использовании финансовых инструментов, при этом значение и роль конкретных инструментов зависят от конкретных условий функционирования предприятия. К числу внешних факторов, оказывающих влияние на финансовую политику предприятия, следует отнести:

особенности денежного рынка стран (регионов), на котором предприятие осуществляет свою деятельность;
налоговое законодательство и валютное регулирование в стране;
валютно-финансовое положение и динамику валютного курса;
связь предприятия с банками или его принадлежность к определенной финансовой группе;
масштабы внешнеэкономической деятельности предприятия.

Важную роль при выработке финансовой политики играет регулирование внутренних финансовых потоков с целью достижения конечных результатов деятельности предприятия и централизованное осуществление многочисленных финансовых расчетов.

В распределении прибылей преобладают два подхода, определяемые принципами использования прибыли предприятия (корпорации):

а) консолидация всех прибылей в материнской компании;

б) рассредоточение прибылей по дочерним компаниям и предоставление им относительной самостоятельности в распоряжении получаемыми прибылями.

Принцип консолидации прибылей предусматривает регулярный перевод прибылей материнской компании в виде дивидендов. Суммы, переводимых прибылей исчисляются различными методами, в том числе: в виде определенного процента от получаемых доводов; в виде сумм, оставшихся после уплаты налогов и обеспечения собственных потребностей дочерней компании в оборотном капитале и др.

Консолидация прибыли предусматривает ее сосредоточение в едином фонде, при этом материнская компания берет на себя централизованное распределение этих средств, определяя конкретные капиталовложения по каждой дочерней компании.

Принцип рассредоточения прибылей обеспечивает, в целом, лучшую адаптацию финансовой политики предприятия к условиях конкретных рынков. В этом случае корпорация (предприятие) не устанавливает единых правил по переводу прибылей для всех дочерних компаний и не требует перевода всех прибылей. Дочерним компаниям предоставляется относительная самостоятельность в использовании прибылей для достижения их целей. Использование конкретного механизма реализации распределения прибылей связано с определением (установлением) соответствующего уровня децентрализации управления предприятием (корпорацией).

Финансирование и кредитование хозяйственной и иной деятельности предприятия (корпорации) и его самостоятельных подразделений (филиалов, отделений и дочерних компаний) может проводиться из двух принципиально различных источников средств, называемых источниками финансовых ресурсов: внутрифирменных средств (собственных средств предприятия и его самостоятельных подразделений) и средств внешних источников финансирования.

3.3.3 Источники финансирования деятельности организации

Финансовый механизм представляет собой систему действий финансовых рычагов, которые выражаются в организации, планировании и стимулировании финансовых ресурсов.

Основными элементами финансового механизма служат: финансовые методы, финансовые рычаги, правовое и нормативное обеспечение, информационное обеспечение.

Совокупность (комплекс) финансовых методов включает:

планирование и прогнозирование;
кредитование и самокредитование;
системы расчетов;
страхование и залоговые операции;
трансфертные операции;
трастовые операции;
лизинговые операции;
факторинг;
взаимоотношения с учредителями, другими хозяйствующими субъектами, органами государственного управления и др.

Методы финансового менеджмента позволяют оценить риск и выгодность конкретного способа вложения денег, эффективность работы предприятия, скорость оборачиваемости капитала и его (предприятия) производительность и рентабельность.

Финансовыми рычагами являются: прибыль от хозяйственной деятельности предприятия; амортизационные отчисления, финансовые санкции, цены на продукцию (услуги), дисконтированные целевые фонды, паевые взносы, вклады, прямые, портфельные и другие инвестиции, а также другие поступления и выплаты.

Основными инструментами финансового менеджмента выступают:

финансовая отчетность (включая формы и принципы ее ведения);
финансовые показатели, рассчитываемые по данным финансовой отчетности;
финансовый анализ результатов отчетности и показателей;
финансовое планирование;
финансовый контроль.

3.3.4 Основные финансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности организации

Основными показателями эффективности хозяйственной деятельности предприятия являются показатели финансового положения предприятия и его платежеспособности.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия включают показатели:

прибыли;
рентабельности реализации продукции (коэффициенты прибыльности продаж и рентабельности продаж);
рентабельности активов (коэффициент рентабельности актива и реального основного капитала);
рентабельности собственного и заемного капитала;
доходности акционерного капитала.

Показатели финансового положения предприятия и его платежеспособности включают показатели:

ликвидности (коэффициенты текущей ликвидности и абсолютной ликвидности, показатель поступления наличных денежных средств);
оборачиваемости средств (коэффициент оборачиваемости: активов, дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов, кредиторской задолженности);
платежеспособности и устойчивого финансового положения (коэффициенты собственности, заемного капитала и финансовой зависимости).

3.4.1 Понятие антикризисного управления

Кризис характеризуется нестабильностью деятельности предприятия, когда возникают серьезные проблемы, результат которых может быть как негативным (ликвидация предприятия), так и положительным.

В функционировании и развитии любой организации существует вероятность возникновения кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, но и внешними и внутренними факторами.

Основными внешними факторами, обуславливающими отрицательное воздействие на организацию, являются:

экономические — кризисное состояние экономики страны, фискальная политика государства, нестабильность финансово-кредитной политики и др.;
социальные — политическая нестабильность в обществе, высокая преступность, непредвиденные чрезвычайные обстоятельства, нехватка квалифицированных специалистов, низкая покупательная способность;
информационные — недостаток информации по механизму выхода из аналогичных кризисных ситуаций, отсутствие достаточной информации о рыночной конъюнктуре;
рыночные — отсутствие адекватной рыночным условиям системы регулирования различных видов производственно-хозяйственной деятельности, низкий уровень конкурентоспособности и культуры участников обеспечения рынка;
организационные — разрывом налаженных экономических связей как между предприятиями своей страны, так и зарубежных, изменение условий экспорта и импорта;
научно-технические — снижение научно-технического потенциала предприятий, недостаточность информации в этой области знаний.

Внутренними факторами, обуславливающими возникновение кризисных ситуаций, являются:

материально-технические — высокий уровень морального и физического износа основных производственных фондов, несостоятельность их обновления, отсутствие прогрессивных технологических процессов, дефицит оборотных средств;
социально-экономические — неоправданное дробление предприятий в ходе борьбы за передел собственности, слабый маркетинг, неэффективное использование инвестиционных ресурсов и др.

3.4.2 Объективные основы антикризисного управления

Считается, что во многих случаях кризис в развитии предприятия нельзя устранить, так как он появляется как объективное явление, отражающее цикличный характер развития. Но остроту кризиса можно значительно снизить, если менеджмент будет антикризисным, т. е. будет учитывать предпосылки его возникновения.

Антикризисный менеджмент — процесс управления, направленный на предотвращение или смягчение кризиса, удержание функционирования предприятия в режиме выживания в период кризиса и вывода его из этого состояния с минимальными потерями.

При этом функционирование представляется как поддержание жизнедеятельности, сохранение работы в рамках достигнутых качеств. Развитие связывается с приобретением нового качества по обеспечению устойчивости жизнедеятельности предприятия, его роста.

Концепция антикризисного управления включает четыре блока проблем.

Первый блок обозначает проблемы, связанные с управлением на различных фазах цикличного проявления кризисного развития. В содержании антикризисного управления должны решаться проблемы распознавания, предотвращения, поддержания жизнедеятельности, выхода из кризиса и ликвидации его последствий.

Следует иметь в виду, что на каждой из фаз развития кризисной ситуации целесообразно использовать адекватные механизмы управления: мотивацию, ценностную ориентацию, ужесточенные организации, смягчение, неформальное управление и др.

Второй блок проблем включает процессы методологии и организации управления, функционирования финансово-экономических и социально-психологических проблем.

Решение этих проблем связывается с формированием миссии и цели управления; определяются пути и методы менеджмента в условиях кризисной ситуации. При необходимости рассматриваются подходы к диверсификации производства или проведения конверсии, что вызывает неопределенность поиска дополнительных вложений.

Третий блок проблем сводится к дифференциации технологии управления, к прогнозированию кризисов оценки кризисных ситуаций готовности к риску и предвидению возможных его последствий, разработке и осуществлению инновационных стратегий, способствующих выходу предприятия из кризисного состояния.

Четвертый блок проблем связывается с проблемами социально-экономического типа, которые сводятся к поведению предприятия на рынке и управлению персоналом. Это вызывает модернизацию и реконструкцию предприятия на основе инноваций, обновление маркетинговых процессов, обучение и привлечение персонала для работы по новым подходам организации управления.

Система антикризисного управления в кризисных ситуациях предусматривает быструю смену внутреннего состояния предприятия и его положения в окружающей социально-экономической среде.

Состояние предприятия характеризуется наличием потенциальных возможностей развития, финансовым положением, системой методов, приемов выхода из кризиса.

Считается, что в структурном подходе более подходящим вариантом антикризисного управления выступают определенные типы матричных структур, деформация управления по определенным проблемам, расширение диапазонов — вариантов управленческих решений, стратегических направлений, инновационных программ, инвестиционных проектов.

Управленческие решения целесообразнее разрабатывать на программно-целевых подходах, подходить к ним обоснованно и качественно, так как в этих условиях они усугубляют ситуацию.

Очень важным условием в антикризисном менеджменте являются мотивационные моменты, поддержка разумных инициатив в поиске путей выхода из кризиса, в ставке на коллективную, взаимную поддержку. В период развития кризиса эти факторы играют решающую роль, особенно в формировании стиля управления, который сознательно проектируется менеджером в процессе работы.

В антикризисном менеджменте решающее значение имеет стратегия управления, которая может быть дифференцирована по видам кризиса. Есть стратегия предупреждения кризиса, которая предусматривает распознавание кризисных явлений, анализа их характера и тенденций. В практике развития предприятия может быть стратегия противодействия явлениям кризисного характера, замедлению его наступления.

Различают две тактики антикризисного управления: защитную и наступательную.

В основу защитной тактики положено проведение мероприятий при благоприятном стечении обстоятельств, занятие выжидательных позиций, пока ситуация не изменится к лучшему.

Наступательная тактика предусматривает изучение и завоевание рынка на базе маркетинговых исследований, модернизацию производства и управления, развитие персонала, совершенствование принципов и методов работы.

3.4.3 Правовые основы антикризисного управления

Основным законодательным актом в нашей стране, регламентирующим деятельность предприятий условиях экономического кризиса является Закон Республики Беларусь «Об экономической несостоятельности (банкротстве)».

Несостоятельность (банкротство) в статье 2 Закона определяется как «...неплатежеспособность, имеющая или приобретающая устойчивый характер, признанная хозяйственным судом в соответствии с настоящим Законом или правомерно объявленная должником в соответствии с требованиями настоящего Закона (далее — банкротство)» [4].

Из определения банкротства следует, что одним из основных признаков несостоятельности является неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг). Таким образом, не может быть признано несостоятельным (банкротом) предприятие в случае неуплаты штрафов, пени, неустоек, поскольку суммы санкций не являются кредиторской задолженностью по оплате товаров (работ и услуг).

Под неспособностью предприятия обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды данное определение подразумевает отсутствие денежных средств, необходимых для уплаты налогов, обязательных страховых взносов и иных аналогичных сумм.

Далеко не во всех случаях наличие кредиторской задолженности свидетельствует о возможности предъявления требований о признании предприятия-должника несостоятельным (банкротом). В соответствии с Законом Республики Беларусь «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» принимается не внимание лишь сумма задолженности, превышающая стоимость имущества должника. Исключение составляют случаи, когда стоимость имущества хотя и превышает сумму задолженности, однако имеет место неудовлетворительная структура баланса должника: такое состояние имущества и обязательств должника, когда за счет имущества не может быть обеспечено своевременное выполнение обязательств перед всеми кредиторами в связи с недостаточной степенью ликвидности имущества должника.

Согласно Закону «правом на подачу в хозяйственный суд заявления о банкротстве должника в связи с неисполнением денежных обязательств обладают должник, кредитор, прокурор, орган государственного управления по делам о банкротстве, иные уполномоченные на то государственные органы...», а при неисполнении обязанности по уплате обязательных платежей «...должник, прокурор, орган государственного управления по делам о банкротстве, налоговые к иные уполномоченные органы». Кроме этого, статьей 8 Закона определяются случаи, когда должник «...обязан подать заявление должника в хозяйственный суд...», а именно:

если удовлетворение требований одного или нескольких кредитов приведет к невозможности исполнения денежных обязательств в полном объеме перед другими кредиторами или к прекращению деятельности должника — юридического лица;
при ликвидации юридического лица была установлена невозможность удовлетворения требований кредиторов в полном объеме.

В вышеуказанных случаях заявление должника «...должно быть подано в хозяйственный суд не позднее одного месяца с момента возникновения соответствующего основания», в противном случае виновные лица будут нести субсидиарную ответственность.

При рассмотрении заявления должника о банкротстве суд может выявить ложное банкротство, когда «...подано заявление должника при наличии у лица, от имени которого подано это заявление, возможности удовлетворить требования кредиторов в полном объеме». В этом случае «...то лицо, от имени которого подано заявление, несет перед кредиторами ответственность за убытки (вред, в том числе моральный), причиненные этим действием, если иное не предусмотрено законодательством».

На основании заявления судья возбуждает производство по делу о несостоятельности (банкротстве). При отсутствии признаков банкротства хозяйственный суд отказывает в удовлетворении соответствующего заявления с банкротстве должника. Однако наличие таких признаков (неспособность должника в данный момент погасить денежные обязательства и уплатить налоги в бюджет и внебюджетные фонды) вовсе не означает, что должник как банкрот будет подлежать обязательной ликвидации. Помимо процедуры конкурсного производства, применяемой при ликвидации должника — юридического лица, к нему могут быть применены и иные процедуры: защитный период, конкурсное производство, мировое соглашение.

Защитный период. При разбирательстве дела о банкротстве хозяйственным судом вводится защитный период в отношении предприятия должника.

При введении защитного периода в определении хозяйственного суда о возбуждении производства по делу о банкротстве должника указывается информация о назначении временного управляющего.

Защитный период — одна из процедур банкротства, применяемая к должнику с момента принятия хозяйственным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с Законом (принятие хозяйственным судом решения о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства или утверждения мирового соглашения, или отказа в признании должника банкротом), в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния. Указанная процедура вводится хозяйственным судом в течение трех месяцев с момента принятия им заявления о банкротстве.

Введение защитного периода не является основанием для отстранения руководителя должника и иных органов управления предприятия-должника от исполнения их функций, однако они могут совершать сделки и исполнять платежные обязательства только с письменного согласия временного управляющего.

Закон определяет права и обязанности временного управляющего. Так, статьи 35 и 36 Закона содержат положения, определяющие права и обязанности временных управляющих, среди которых:

принятие мер по обеспечению сохранности имущества должника и его защите;
истребование полного списка кредиторов и дебиторов с указанием суммы задолженности, развернутого баланса активов и пассивов, отчета о финансовом положении и другой необходимой информации, содержащейся в книгах, счетах и иных документах;
установление кредиторов должника и определение размера их требований;
проведение анализа финансового состояния и платежеспособности должника;
оказание содействия в организации хозяйственной деятельности должника, заключении мирового соглашения;
определение наличия признаков ложного или преднамеренного банкротства, сокрытия банкротства или срыва возмещения убытков кредитору;
предоставление по окончании защитного периода отчета о своей деятельности и заключения о финансовом состоянии и платежеспособности должника (статья 36).

Для определения наличия оснований для возбуждения конкурсного производства временным управляющим в процессе защитного периода проводится анализ финансового состояния и платежеспособности должника в соответствии с «Правилами по анализу финансового состояния и платежеспособности субъектов предпринимательской деятельности», утвержденными постановлением Министерства финансов Республики Беларусь № 46, Министерства экономики Республики Беларусь № 76 Министерства по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь № 1850, Министерства статистики и анализа Республики Беларусь № 20 от 27 апреля 2000 г.

На основании данного анализа принимается решение об открытии конкурсного производства или прекращении производства по делу о банкротстве.

Конкурсное производство. Хозяйственный суд возбуждает производство в случаях, если:

неплатежеспособность должника имеет устойчивый характер;
имеются обстоятельства, которые очевидно свидетельствуют о том, что должник не в состоянии выполнять свои платежные обязательства (статья 41).

Конкурсное производство — одна из процедур банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Общий срок конкурсного производства составляет двадцать два месяца.

Открытие конкурсного производства означает, что срок исполнения всех денежных обязательств должника будет считаться наступившим, прекратится начисление неустоек, финансовых санкций и процентов по всем видам задолженности должника; все требования к должнику, включая требования налоговых органов, могут быть предъявлены только в рамках конкурсного производства.

Одна из основных фигур в конкурсном производстве — антикризисный управляющий, поскольку с момента принятия хозяйственным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства он выполняет функции по управлению и распоряжению имуществом должника, к нему переходят права и обязанности руководителя должника.

На управляющего возлагаются обязанности по аккумулированию имущества должника и формированию конкурсной массы, обеспечению сохранности имущества должника, установлению кредиторов должника и организации защиты их требований и т. д. (статья 76).

Необходимо еще раз обратить внимание на очередность удовлетворения требований кредиторов, в частности, на то обстоятельство, что Закон отдает предпочтение требованиям граждан, перед которым должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью (статья 144).

Конкурсное производство включает в себя следующие процедуры: санацию, ликвидационное производство.

Санация — процедура конкурсного производства, предусматривающая переход права собственности, изменение договорных и иных обязательств, реорганизацию, реструктуризацию или оказание финансовой поддержки должнику, осуществляемая для восстановления его устойчивой платежеспособности и урегулирования взаимоотношений должника и кредиторов в установленные сроки (статья 1).

Санация проводится на основании плана санации, утверждаемого общим собранием кредиторов и хозяйственным судом. В плане санации должны предусматриваться меры по восстановлению платежеспособности должника и срок ее восстановления.

Основанием для проведения санации является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника для продолжения его деятельности путем оказания этому предприятию финансовой помощи собственником и иными лицами. Для восстановления платежеспособности должника могут быть применены различные меры, а именно:

ликвидация дебиторской задолженности;
исполнение обязательств должника собственником имущества — унитарного предприятия или третьими лицами;
предоставление финансовой помощи из специализированного фонда;
перепрофилирование производства;
закрытие нерентабельных производств;
продажа части имущества должника;
уступка требований должника;
предоставление должнику дотаций, субсидий, субвенций;
продажа предприятия должника;
применение иных способов.

Чтобы определить наличие оснований для проведения санации, хозяйственный суд может назначить финансово-экономическую экспертизу, от результатов которой будет зависеть принятое им решение.

Санация вводится на срок до восемнадцати месяцев (статья 128). Однако хозяйственный суд вправе по ходатайству собрания кредиторов или управляющего, если иного не предусмотрено законодательством, продлить срок проведения санации.

В случае прекращения санации хозяйственный суд принимает решение о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии ликвидационного производства.

Ликвидационное производство открывается при принятии хозяйственным судом решения об открытии ликвидационного производства, которое подлежит немедленному исполнению (статья 141). Срок ликвидационного производства не может превышать одного года. Однако указанный срок может быть продлен на шесть месяцев, а при необходимости — более шести месяцев. Определение хозяйственного суда о продлении сроков ликвидации сверх установленных может быть обжалован (статья 141).

После вынесения хозяйственным судом решения об открытии ликвидационного производства управляющий осуществляет продажу имущества должника на торгах, если собранием или комитетом кредиторов не установлен иной порядок продажи имущества.

Управляющий с согласия собрания или комитета кредиторов вправе выставить на торги права требования должника.

Размер, порядок удовлетворения требований кредиторов, а также очередность удовлетворения требований кредиторов определены в статьях 144—149 Закона. Очередность удовлетворения требований кредиторов такова:

вне очереди покрываются судебные расходы и расходы, связанные с выплатой вознаграждения управляющему, производятся текущие платежи должника в процессе конкурсного производства за коммунальные, эксплуатационные и иные услуги, а также удовлетворяются требования кредиторов по денежным обязательствам должника, возникшим в процессе конкурсного производства;
в первую очередь удовлетворяются требования физических лиц, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда их жизни или здоровью, путем капитализации соответствующих по временных платежей;
во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда лиц, работающих у должника по трудовому договору (контракту), и по выплате вознаграждений по авторским договорам;
в третью очередь удовлетворяются требования по обязательным платежам;
в четвертую очередь удовлетворяются требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника;
в пятую очередь производятся расчеты с другими кредиторами.

Управляющий производит расчеты с кредиторами в соответствии с реестром требований кредиторов. При этом требования кредиторов каждой очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований кредиторов предыдущей очереди. Вопросы, касающиеся удовлетворения требований кредиторов рассматриваются в статье 150 Закона.

Управляющий не реже одного раза в месяц представляет комитету кредиторов, а в случае его отсутствия — собранию кредиторов отчет о своей деятельности. Он также обязан по требованию хозяйственного суда предоставлять хозяйственному суду все сведения, касающиеся ликвидационного производства (статья 151).

После завершения расчетов с кредиторами управляющий обязан представить в хозяйственный суд отчет о результатах проведения ликвидационного производства (статья 152).

После рассмотрения хозяйственным судом отчета управляющего о результатах проведения ликвидационного производства хозяйственный суд выносит определение о завершении ликвидационного производства. Данное решение является основанием для внесения в Единый государственный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника. С момента внесения записи в реестр полномочия управляющего прекращаются, ликвидационное производство считается завершенным, а должник — ликвидированным (статья 154).

Мировое соглашение. На любой стадии рассмотрения хозяйственным судом дела о банкротстве должник и кредиторы вправе заключить мировое соглашение. Заключение мирового соглашения, предусматривающего отсрочку или рассрочку исполнения обязательства, уступку прав требований должника, исполнение обязательств должника третьими лицами, скидку с долгов и т. п., вполне приемлемый способ окончания дела о банкротстве.

Единственное условие утверждения хозяйственным судом мирового соглашения — погашение должником задолженности перед кредиторами первой и второй очереди.

Утверждение хозяйственным судом мирового соглашения влечет прекращение производства по делу о банкротстве. Если мировое соглашение заключается на стадии конкурсного производства, принятое хозяйственным судом решение о признании должника банкротом и открытие конкурсного производства не подлежит исполнению (статья 158).

3.4.4 Диагностика банкротства

Процесс развития банкротства имеет три характерные стадии: скрытая стадия, стадия финансовой неустойчивости и явное банкротство. Методы и подходы к определению симптомов наступающего (или наступившего) банкротства для этих стадий различны.

На скрытой стадии прогнозирование наступающего банкротства возможно за 1,5—2 года до появления очевидных (явных) признаков. Для этих целей существует ряд отработанных методик (например, с использованием формулы Альтмана, оценка ликвидной стоимости компании с помощью формулы Д. Уилкокса и др.). Однако применение большинства из них, в том числе наиболее надежных методик, в наших условиях затруднено в силу отсутствия развитого вторичного рынка ценных бумаг и соответствующей информации об их стоимости.

Для отечественных предприятий может быть применена одна из возможных формул оценки стоимости (цены) О предприятия. В этом случае она определяется капитализацией прибыли по формуле

О=П / Сср.-взв

где П — ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов;

Сср.-взв— средневзвешенная стоимость обязательств (пассивов) предприятия. Определяется как средний процент по займам и дивидендам, которые необходимо будет выплачивать кредиторам и акционерам в соответствии со сложившимися на рынке условиями (на заемный и акционерный капитал).

Прогноз банкротства в этом случае базируется на выявлении и оценке изменений цены предприятия, которые на скрытой стадии банкротства остаются незаметными, особенно если анализ и специальный учет этих изменений на предприятии не налажен. Приведенная формула отражает тот факт, что снижение цены предприятия всегда связано со снижением прибыли или увеличением средней стоимости его обязательств. Поэтому снижение текущей цены предприятия явно проявляется в показателях его прибыльности и требованиях банков, акционеров и других инвесторов. Прогноз будущего (ожидаемого) изменения цены может быть сделан только по результатам анализа перспектив прибыльности и процентных ставок. Обычно цена предприятия рассчитывается на ближайшую и долгосрочную перспективу, что дает возможность прогнозировать условия возможного будущего банкротства предприятия для принятия своевременных мер по его предотвращению.

Используемый для прогноза банкротства показатель цены предприятия не имеет отношения к цене продажи предприятия, так как финансовая отчетность не учитывает важнейшие элементы потенциала предприятия (кадры, научно-технический потенциал, технологические и промышленные ноу-хау и т. п.), которые являются действенными факторами (рычагами) оздоровления предприятия и должны учитываться в его реальной стоимости.

Снижение прибыльности и увеличение стоимости обязательств происходит под воздействием как внутренних, так и внешних факторов (причин). Значительную часть внутренних причин можно определить как неэффективное управление, вызванное снижением качества управленческих решений. Большая часть внешних причин (неблагоприятных факторов) является следствием ухудшения условий предпринимательства, формируемых на макроуровне. Такое разделение неблагоприятных факторов, приводящих к снижению «цены предприятия» и как следствие возникновению и развитию процесса банкротства, может позволить своевременно принять меры на макроуровне и на уровне конкретного предприятия для исправления негативных тенденций при реформировании экономики.

Стадия финансовой неустойчивости характеризуется более явными симптомами банкротства. Прежде всего, предприятие начинает испытывать трудности с наличностью в ходе своей деятельности. Ранние признаки банкротства проявляются также в форме резких изменений в структуре баланса и отчете о финансовых результатах (прибыли и убытки) предприятия. Необходимо отметить, что опасными являются изменения любых статей баланса в любом направлении. Финансовый анализ деятельности и состояния предприятия в этом случае обязателен. При этом следует особое внимание обратить на следующие аспекты:

резкое изменение денежных средств на счетах предприятия. Уменьшение средств на счетах характеризует ухудшение производственно-сбытовой деятельности предприятия. Увеличение средств свидетельствует о трудностях развития предприятия, связанных с невозможностью дальнейших капиталовложений и укрепления его рыночной позиции;
изменение дебиторской задолженности. Увеличение задолженности сигнализирует о падении платежеспособного спроса или о необоснованном росте производства. Кроме того, это ведет, как правило, к старению дебиторских счетов и материальным потерям из-за инфляции. Резкое снижение дебиторской задолженности говорит о возникновении затруднений со сбытом, если оно сопровождается ростом запасов готовой продукции, или о спаде производства. И в первом, и во втором случае необходим детальный анализ причин, вызвавших эти изменения;
изменение соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Помогает выявить чрезмерную торгово-промышленную деятельность. Увеличение соотношения между кредиторской и дебиторской задолженностью сигнализирует, что поддерживается слишком высокий уровень производства при недостаточных ресурсах наличности. Результат может быть катастрофическим для фирмы и обычно приводит ее к банкротству. Такая ситуация сказывается при повышении цен (инфляция), увеличении запасов, при тяжелом налогообложении, исчерпании оборотного капитала или чрезмерном расширении производства по отношению к размеру рынка. Уменьшение этого соотношения свидетельствует о снижении производственной деятельности и недостаточной предпринимательской активности. Увеличение кредиторской задолженности при наличии денег на счетах также сигнализирует о снижении объемов деятельности предприятия;
изменение объемов продаж. Уменьшение объемов продаж, как правило, ведет к потере позиции предприятия на рынке и всегда связано с неудовлетворительной организацией маркетинговой деятельности. Конкретно это может сигнализировать о необходимости пересмотра стратегической направленности бизнеса, изменения продуктовой политики, организации сбыта и проведения других реформ в деятельности предприятия. Резкое увеличение продаж может также оказаться неблагоприятным. В этом случае угроза банкротства кроется в возможном разбалансировании обязательств и реальных доходов предприятия, если за этим последует необоснованное увеличение закупок и капитальных затрат, связанных с развитием производства.

При оценке и анализе результатов деятельности предприятия внешней организацией (аудитам или вышестоящей организацией) симптомов неблагополучия могут быть задержки с предоставлением отчетности (что может быть связано с плохой работой финансовой службы предприятия), конфликты и (или) увольнения в высшем эшелоне руководства, резкое увеличение принимаемых руководством решений и другие изменения, сигнализирующие об изменениях на предприятии.

Стадия явного банкротства наступает с появлением стабильной или хронической неплатежеспособности предприятия. Предприятие не может своевременно оплачивать долги, и банкротство становится очевидным. Характерной чертой начала стадии явного банкротства служит несоответствие притоков и оттоков денежных средств, приводящее к полной несостоятельности предприятия по отношению к своим кредиторам и инвесторам. С наступлением стадии банкротства необходимы срочные меры собственника предприятия по остановке его дальнейшего падения и разработка конкретной программы выхода из этого состояния. Факт банкротства, а также период и направления действий по урегулированию взаимоотношений предприятия-банкрота с кредиторами, инвесторами и членами трудового коллектива должны быть зафиксированы юридически. Следует очень внимательно рассматривать каждый такой случай банкротства, чтобы не допустить ложного банкротства.

Возможное наступление кризиса проявляется в неспособности предприятия осуществлять финансовое обеспечение своей производственно-сбытовой и иной деятельности. Неплатежеспособность предприятия всегда связана с неудовлетворительной структурой его баланса. Это позволяет использовать анализ финансового состояния для диагностики наступления кризисного состояния предприятия, приводящего его к банкротству. Официальная методика такой диагностики базируется на определении и анализе финансовых коэффициентов, характеризующих текущую ликвидность предприятия, обеспеченность его хозяйственной деятельности собственными средствами, обеспеченность финансовых обязательств (в том числе просроченных) активами предприятия. Для углубленного анализа устойчивости предприятия используются и другие оценки.

Анализ финансового состояния предприятия базируется на рассмотрении основных отчетных финансовых документов: бухгалтерского баланса, отчета о прибылях в убытках, отчета о движении фондов и других средств, отчета о движении денежных средств и других приложений к бухгалтерскому балансу, предусмотренных действующей системой бухгалтерского учета и отчетности, а также других данных предприятия. Сравнительный анализ динамики отдельных статей баланса предприятия (производственных запасов и незавершенного производства, дебиторской и кредиторской задолженности и др.) и выявление их несбалансированности позволяет при дальнейшей аналитической работе определить наступление или приближение ситуаций, характерных для развития процесса неплатежеспособности и банкротства.

При анализе финансового состояния и платежеспособности предприятия в качестве критериев оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса предприятия используются следующие показатели: коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.) и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Ко.с.с).

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия; определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде запасов, налогов по приобретенным ценностям, денежных средств, дебиторских задолженностей, краткосрочных финансовых вложений и прочих оборотных активов за вычетом расходов будущих периодов к краткосрочным обязательствам предприятия за исключением доходов будущих периодов, фондов потребления и резервов предстоящих расходов и платежей.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости; определяется как отношение разности собственного оборотного капитала, включая фонды потребления и резервы предстоящих расходов и платежей, и фактической стоимости внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде запасов, налогов по приобретенным ценностям, денежных средств, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений и прочих оборотных активов.

Основанием для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным служит уменьшение одного из приведенных ниже коэффициентов на конец отчетного периода платежеспособности, дифференцированной по отраслям народного хозяйства. Для определения потенциальных банкротов из числа устойчиво неплатежеспособных предприятий используются в качестве показателей: коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (Ко.ф.о); коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами (Ко.п.ф.о )

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность предприятия рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами определяется отношением всех (долгосрочных и краткосрочных) обязательств предприятия за исключением фондов потребления и резервов предстоящих расходов и платежей к общей стоимости имущества (активов).

Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами характеризует способность предприятия рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации активов; определяется как отношение просроченных обязательств предприятия (долгосрочных и краткосрочных) к общей стоимости имущества (активов).

Основанием для признания устойчиво неплатежеспособного предприятия банкротом служит превышение на конец отчетного периода одного из коэффициентов обеспеченности финансовых обязательств или просроченных финансовых обязательств активами предприятия их нормативных значений. Для Республики Беларусь эти нормативы коэффициентов установлены на уровне 0,85 и 0,5 соответственно. Предприятие считается устойчиво неплатежеспособным, когда имеется неудовлетворительная структура баланса в течение четырех кварталов, предшествующих оценке.

3.4.5 Финансовое оздоровление предприятия

Для выхода из банкротства принимаются, во-первых, экстренные меры, во-вторых, долгосрочные программы, подкрепленные мероприятиями и обоснованиями их результативности, оформленными в виде бизнес-плана финансового оздоровления. Разработка мер по оздоровлению финансового положения предприятия, преодолению кризиса и предотвращению банкротства проходится поэтапно.

Первый этап — факторный анализ убытков предприятия. Оцениваются возможные причины убытков, приведшие к неплатежеспособности и неудовлетворительной структуре баланса предприятия, в том числе: факторы, приводящие к снижению объема производства, относительно высокие производственные затраты, общехозяйственные и коммерческие расходы. Обязательно проводится раздельный анализ внутренних и внешних причин.

Задача анализа заключается в получении необходимой информации для руководства предприятия, его собственников и трудового коллектива при формулировании своих предложений к местным и республиканским властям, отраслевым органам управления по оказанию помощи в финансовом оздоровлении предприятия (в создании условий для оздоровления).

Второй этап — прогноз финансового состояния предприятия и пути его оздоровления. В дополнение к финансовому анализу состояние предприятия и причин неплатежеспособности должен быть выполнен прогноз результатов (показателей) работы предприятия и оценены перспективы их динамики (улучшения или ухудшения) с учетом сохранения сложившихся тенденций в деятельности предприятия при вероятных изменениях внешней среды, незначительных изменениях (корректировках) внутренней политики без использования значительных внешних источников поддержки. Должна быть также учтена и оценена реализация тех или иных инвестиционных проектов, способствующих оздоровлению предприятия.

Задачей прогноза деятельности предприятия и изменений внешней среды является формулирование обоснованных выводов о возможности или невозможности положительного результата при проведении оздоровления с использованием только внутренних ресурсов без серьезной перестройки работы предприятия, в том числе без частичного или полного его перепрофилирования.

Третий этап — разработка проекта финансового оздоровления предприятия. При разработке проекта (программы) предусматривается определение стратегических вопросов, включая цели и стратегии финансового оздоровления, и конкретных мероприятий по их реализации. При разработке стратегии проекта финансового оздоровления требуется, прежде всего, комплексное рассмотрение (исследование) состояния всех активов и потенциала предприятия, в том числе анализируются:

а) материальные активы (основные фонды, материальные запасы и незавершеннее производство, запасы готовой продукции);

б) нематериальнне активы (в том числе патенты, лицензии, научно-технические заделы, профессионализм кадров предприятия);

в) долгосрочные и среднесрочные вложения предприятия, включая его дебиторов и кредиторов, филиалы, товаропроводящую сеть, систему управления.

Выбор и технико-экономическое обоснование стратегии проекта (программы) финансового оздоровления предприятия предусматривает определение основных направлений работ и ожидаемую выгоду (эффективность) реализации проекта в целом. Определение стратегии финансового оздоровления включает разработку плана принципиальных перемен в деятельности предприятия, включая его диверсификацию и перепрофилирование, а также решение проблем с накопленными обязательствами (долгами).

В зависимости от причин возникновения неплатежеспособности и возможности или сложности их устранения для создания нормальных условий функционирования предприятия после реализации предлагаемых мер можно сформулировать два крайних варианта финансового оздоровления:

После реструктуризации (согласование отсрочки и конкретного графика возврата) накопленной задолженности предприятие сможет нормально функционировать без серьезных изменений и его политике и действиях.
Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) проводится в самой жесткой форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка персонала, полная смена рынков сбыта и снабжения и т. п.

Проведение работ по оздоровлению предприятия и восстановлению его платежеспособности целесообразно начинать с предварительного экспресс-анализа финансового положения и разработки по его результатам краткосрочных мероприятий. При проведении такого анализа должны быть выявлены очевидные ликвидные ресурсы, которые могут решить наиболее острые проблемы, не терпящие отлагательства. При реализации таких ресурсов надо проявлять большую осторожность, однако очевидные возможности должны быть использованы для реализации краткосрочных мероприятий финансового оздоровления. В качестве краткосрочных (чрезвычайных) мер по опыту других стран могут быть:

замена руководителей отдельных подразделений, если установлены признаки их некомпетентности;
изменение организационной структуры предприятия в направлении сокращения аппарата управления, централизации контрольно-плановых функций, закрытие или продажа отдельных филиалов и подразделений и т. д.;
установление жесткого контроля затрат, в том числе сокращение их отдельных видов;
психологическая ориентация персонала на решение проблем оздоровления;
закрытие убыточных производств и сокращение номенклатуры продукции (услуг);
усиление маркетинговой деятельности в направлении выявления новых источников поступления средств от реализации продукции, неиспользуемых ресурсов и части активов предприятия.

Одновременно организуется работа по разработке проекта финансового оздоровления предприятия, связанного с его реабилитацией, включая реструктуризацию (активов, пассивов, производства и организации работ и т. д.) и перепрофилирование (частичное или полное) с целью адаптации к новым условиям хозяйствования и изменениям внешней среды для обеспечения успеха в длительной перспективе. Разработка проекта предусматривает рассмотрение альтернатив, их оценку, выбор лучшего варианта проекта и его технико-экономическое обоснование.

3.5.1 Система показателей качества

Вопросы качества продукции и его повышения всегда находились в центре общественного внимания. Изменение акцента в оценке товара для удовлетворения потребностей общества с количественных показателей на качественные, который произошел практически во всех промышленно развитых странах, был вызван объективными предпосылками (причинами).

Первой объективной предпосылкой такого изменения стало количественное удовлетворение потребностей по важнейшим видам продукции, необходимой обществу. В начале XXв. был необходим стремительный рост количества продукции для удовлетворения ее мирового потребления, который вызвал развитие массового производства. Потребитель покупал все, что производилось. Это привело одновременно к снижению его качества (по сравнению с индивидуальным производством). Во второй половине XXв. а по мере насыщения рынка рост объемов производства привел также к росту конкуренции. Это, в свою очередь, стало побудительным мотивом необходимости коренного повышения качества и изменения отношения к нему для наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей.

Второй объективной предпосылкой изменения отношения к качеству является отчетливо проявившаяся уже в 70—80-х гг. прошлого века ограниченность мировых сырьевых ресурсов. Общее потребление сырья за последние 50 лет удваивалось каждые 15 лет. Следствием такого стремительного роста потребления сырья стал рост затрат на технический прогресс в добывающих отраслях, что способствовало повышению их капиталоемкости. Такая тенденция привела к внедрению ресурсосберегающих технологий, разработке и внедрению технологий вторичного использования сырья, снижению материалоемкости конструкций.

Третьей серьезной предпосылкой явилось общепризнанное изменение роли качества продукции при оценке ее конкурентоспособности на внутреннем и международном рынке. Такое изменение отношения к качеству продукции стало, прежде всего, следствием насыщения рынка и ограниченности сырьевых ресурсов. Кроме того, качество выступает в современной практике как самостоятельный фактор обеспечения конкурентоспособности.

Четвертой предпосылкой увеличения роли качества является резкое возрастание экономических последствий от использования продукции низкого качества, особенно когда речь идет о продукции производственно-технического назначения. Это, прежде всего, связано с комплексным характером современного производства, когда отказ (проявление дефекта) отдельного изделия делают неработоспособным целый производственно-технический комплекс с тяжелыми финансовыми потерями

Проблема качества продукции во всем мире рассматривается как наиболее важная, поскольку она определяет престиж конкретных производителей и страны в целом на мировом рынке, а также научно-технический потенциал и степень развития экономики.

Приведенные объективные предпосылки обусловили необходимость проведения серьезных изменений в организации производства и управлении качеством на конкретных предприятиях, а также в организации деятельности и управления предприятием в целом. Изменения в управлении качеством неразрывно были связаны с развитием общественного производства, глобализацией и интернационализацией рынка и отражали их эволюцию.

В заключение краткого рассмотрения эволюции управления качеством и эволюции самого производства, обеспечивающего это качество, следует отметить, что они потребовали соответствующей эволюции производственных отношений между производителем, поставщиками и потребителями готовой продукции

3.5.2 Экономика качества

В отечественной практике промышленного производства традиционно считалась качественной продукция, обладающая совокупностью свойств, которые обусловливали ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее целевым назначением. Эти свойства продукции интерпретировались в определенные параметры, которые фиксировались в нормативной документации на продукцию. Однако в условиях рынка предприятию важно не только произвести продукцию в соответствии с установленными заранее требованиями на нее, но и реализовать произведенную продукцию.

Качество как экономическая категория является общественной оценкой, характеризующей степень удовлетворенности потребителей в конкретных условиях потребления той совокупностью свойств продукции, которой наделили ее изготовители. В то же время по отношению к предприятию достигнутое качество выпускаемой продукции непосредственно влияет на его конкретные экономические результаты деятельности.

Экономические категории качества проявляются двояко: через прибыль производителя от продажи качественно изготовленного продукта и через его затраты на обеспечение ожидаемого покупателем качества.

При насыщении рынка, когда конкурентная борьба стала особенно жесткой, повышение качества создаваемого продукта и его производства на конкретном предприятии зачастую становится вопросом самого его существования в силу того, что оно (качество) является главным фактором увеличения выручки от реализации конкретной продукции.

При оценке и анализе затрат на обеспечение качества необходимо учитывать две составляющие: затраты на соответствие и издержки на несоответствие. Основными составляющими затрат являются издержки на:

а) превентивные действия, отражающие часть стоимости продукта для потребителя, которые включают затраты производителя по снижению риска получить продукт или услуги, не соответствующие потребительским ожиданиям;

б) инспекцию, включающие издержки производителя на обнаружение несоответствия и дефектов в процессе проектирования и производства или оказания услуг с целью их исключения;

в) внутренний брак, которые включают затраты производителя на устранение в процессе производства или оказания услуг выявленных им ошибок и дефектов. Эти затраты являются издержками изготовителя, которые он не может вернуть в дальнейшем за счет потребителя;

г) внешний брак включают дополнительные затраты производителя на исправление дефектов переданного производителю продукта или оказанных услуг. Внешний брак связан с дефектами, обнаруженными покупателями и торговой сетью (посредником). Поэтому кроме издержек на устранение этого брака производитель несет неизмеримо большие моральные издержки, отражающиеся на его имидже и репутации на рынке.

С точки зрения окупаемости затраты на качество могут быть разделены по трем уровням (группам): затраты, оплачиваемые покупателем, затраты, которые могут быть частично возвращены из дополнительной прибыли предприятия, и невозвратные издержки производителя.

Рассматривая стоимость качества, следует иметь в виду, что одним из важнейших вопросов анализа экономических аспектов качества является распределение составляющих стоимости качества между производителем и потребителем.

3.5.3 Концепция всеобщего управления качеством

С термином «качество продукции» неразрывно связано такое понятие, как «управление качеством продукции», под которым понимается деятельность, осуществляемая при создании и эксплуатации или потреблении продукции, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества. Управление качеством не всегда означает обеспечение его совершенства, так как ориентировано на уровень качества, предполагаемый рынком.

Как всякое управление, управление качеством продукции представляет процесс, осуществляемый по следующим этапам:

а) разработка плана повышения качества, включая разработку новых требований к качеству продукции и мероприятия, обеспечивающие создание новой продукции с желаемыми (проектируемыми) свойствами;

б) оценка соответствия свойств изготовляемой продукции требованиям, которые были предусмотрены в плане;

в) принятие необходимых мер воздействия на процесс создания ценности (качества) продукции в тех случаях, когда не удалось обеспечить соответствие;

г) изучение условий эксплуатации (или потребления продукции) с целью определения направлений дальнейшего повышения качества продукции.

В мировой практике сегодня выделяют четыре уровня деятельности, направленной на достижение гарантированного качества продукции:

управление качеством (quality control) как деятельность оперативного характера для выполнения установленных требований по качеству;
обеспечение качества (quality assurance) как деятельность, направленная на достижение уверенности в том, что требования по качеству будут выполнены как внутри предприятия, так и вне его — у потребителя, в том числе в процессе всех видов деятельности, соответствующих модели «петля качества»;
общее руководство качеством (quality management) включающее деятельность по управлению качеством и его обеспечением, а также предусматривающее разработку и реализацию политики предприятия в области качества. Осуществляется такая деятельность через функционирование системы качества (системы обеспечения качества);
всеобщее управление качеством (total quality management), подразумевает долговременную стратегию общего руководства и управления предприятием, направленную на обеспечение качества и эффективной деятельности предприятия с участием в этом процессе всех заинтересованных лиц — сотрудников предприятия и его партнеров, потребителей и общества в целом.

Процесс управления качеством включает основные направления деятельности в области качества и осуществляется путем реализации управленческих функций. В состав функций входят: планирование, организация, мотивация и контроль обеспечения качества продукции, производственных (технологических) процессов и работы предприятия в целом. Эти функции тесно связаны между собой, и их последовательная реализация в рамках основных направлений деятельности предприятия по качеству охватывает все этапы исследований, разработки, производства и эксплуатации продукции.

3.5.4 Международная система качества: стандарты ИСО

Понятие петли качества является центральным в организации всей деятельности предприятия по качеству, что нашло отражение в международных стандартах ИСО 9000.

Последовательная и непрерывная интернационализация производств, рост числа фирм на зарубежных рынках способствовали разработке соответствующих международных нормативных документов и стандартов, регулирующих взаимоотношения продавцов и покупателей, характеристики продукции, обеспечение качества и других аспектов взаимоотношений участников международного обмена товарами и услугами.

В настоящее время существуют два вида международных стандартов в области качества: стандарты на продукцию (спецификация продукции, спецификация производств, показатели качества, средства и методы контроля и т. д.) и стандарты обеспечения качества, связанные с поставщиком.

Первым международным стандартом был стандарт ISA (International Association of Standardization), выпущенный в 1929 г. В 1946 г. создана Международная организация ISO (Тhe International Organization for Standardization). В 1987 г. этой организацией разработано семейство стандартов ISO 9000. В основу этого семейства стандартов были положены британские стандарты В81 5750 (одобренные Британским институтом стандартов), которые, в свою очередь, берут начало от американских стандартов качества на готовую продукцию MIL — Q 9858 (приняты Министерством обороны США в конце 1950-х гг.). В настоящем пособии все ссылки на международные стандарты приводятся в русской транскрипции, (стандарты ИСО 9000 и все их соответствующие элементы).

Стандарт ИСО 9000 определяет условия общего руководства качеством и совокупность стандартов по обеспечению качества.

Стандарты ИСО 9001, 9002 и 9003 определяют различные модели обеспечения качеством, в том числе: ИСО 9001 — модель для обеспечения качества при проектировании, производстве и обслуживании: ИСО 9002 — модель для обеспечения качества при производстве и монтаже, ИСО 9003 — модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях. Они используются для контрактных ситуаций и для целей сертификации системы качества предприятия. Стандарт ИСО 9001 является более полным из трех стандартов, регламентирующих базовые модели системы качества предприятия, поглощая стандарты 9002 и 9003. Стандарт ИСО 9002, в свою очередь, включает в себя требования стандарта ИСО 9003.

Стандарт ИСО 9004 предназначен для решения задач в области внутреннего обеспечения качества и не должен использоваться в контрактных ситуациях и для целей сертификации.

Координацию работ по сертификации систем качества предприятий (фирм) осуществляет Международная организация по стандартизации, разработавшая стандарты семейства ИСО 9000 и осуществляющая их развитие. Она является неправительственной организацией, имеющей статус специализированной организации ООН, со своим аккредитованным центром в Женеве. Сотрудничество с этой организацией осуществляется через национальные органы по стандартизации (например, США — Американский национальный институт стандартизации, Англия — Британский институт стандартов, Россия — Государственный комитет по стандартизации).

В Республике Беларусь таким органом является Комитет по стандартизации, метрологии и сертификации при Совете Министров Беларуси. Процедуры и порядок сертификации продукции и систем качества установлены отечественными и международными нормативными документами.

3.5.5 Сертификация продукции и систем качества

Сертификация в общем случае служит гарантией определенного уровня качества, в которой заинтересованы обе стороны: производитель и покупатель.

Порядок сертификации продукции предусматривает: подачу заявки на сертификацию, принятие органом сертификации решения по заявке и выбор схемы сертификации; отбор образцов и их испытание, оценку производства и/или системы качества (если это предусмотрено схемой сертификации), анализ полученных результатов, принятие решения о выдаче (об отказе в выдаче) сертификата; выдачу сертификата или лицензии на применение знака соответствия, осуществление инспекционного контроля сертифицированной продукции и корректирующие мероприятия при нарушениях.

Основой осуществления сертификации служит проведение сертификационных испытаний. Конкретную схему при сведении сертификации продукции определяет орган сертификации в соответствии с нормативной документацией. В соответствии с действующим отечественным законодательством сертификация может быть добровольной и обязательной.

Обязательный является проверка соответствия продукции требованиям обеспечения безопасности для жизни и здоровья населения и охраны окружающей среды, а также по совместимости и взаимозаменяемости.

Без сертификата соответствия обязательным требованиям продукция не может быть реализована на рынке. Номенклатура товаров и услуг, подлежащих обязательной сертификации, утверждается правительством и периодически обновляется. Большинство этих товаров относится к продуктам питания.

Сертификация системы качества предприятия проводится на соответствие выбранному стандарту (ИСО 9001, 9002, 9003), определяющему соответствующую модель этой системы. Соответствие сертифицируемой системы качества конкретной модели позволит предприятию поддерживать ожидаемый потребителем уровень качества (в соответствии с выбранной моделью) при оптимальных затратах. Оценка системы проводится по трем направлениям:

а) оценивается наличие предусмотренной стандартами документации по определению всех процессов и входящих в них процедур, связанных с обеспечением качества;

б) оценивается полнота развертывания и реализации процессов и соответствующая документация, подтверждающая их соответствие нормативной документации, гарантирующие достижение ожидаемого уровня качества производства и продукции;

в) оценивается эффективность процессов и системы качества в целом для достижения желаемых результатов.

Стандарты качества играют фундаментальную роль в отношении конкретных связей между потребителем и производителем, они являются фундаментом для решения возникающих проблем качества. Однако следует помнить, что стандарты, отражая базовую модель системы качества в рассматриваемый период времени, не могут охватить все аспекты качества. В силу этого система качества требует дальнейшего развития в своей эволюции. Хорошие перспективы в этом направлении дает концепция всеобщего управления качеством.

3.6.1 Понятие интеллекта и креативности

В условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней Белоруссии, необходимо научиться находить наилучшие (оптимальные) решения. Речь идет об освоении творческого (креативного) подхода к принятию решений.

Основой научно-технического прогресса являются изобретения и открытия. Это означает, что идея, положенная в основу изобретения, превратилась в нововведение.

Главными факторами устойчивого развития и экономического роста общества являются научно-технические знания.

В развитых странах до 80% прироста валового внутреннего продукта достигается за счет инноваций.

Потенциал научных знаний представляет собой весьма важный интеллектуальный продукт, который в силу своих особенностей не имеет рыночной стоимости. Без него в настоящее время практически невозможно создавать конкурентоспособную продукцию. В нашей стране имеется более 30% населения с высшим и средним специальным образованием.

По данным ООН Беларусь обеспечена научными разработкам, коммерческая стоимость которых оценивается десятками миллиардов долларов, в то же время в стране отсутствует экономический механизм, позволяющий эффективно продвинуть их на рынок.

Слово «Креативность» происходит от англ. CREATE — создавать, творить. Однако в нашем языке понятия «креативность» и «творчество» имеют не совсем одинаковые смысловые оттенки.

Творчество — деятельность, результатом которой является появление новых идей, материальных и духовных ценностей.

Креативность — способность генерировать необычные, новаторские идеи, находить принципиально новые, уникальные решения, связывать предметы или образы так, как их раньше не связывали. Это всегда некий потенциал, внутренний ресурс человека.

Креативность возможна благодаря дивергентному мышлению (расходящееся, открытое, бессистемное, бесплановое, игровое), которое является антагонистом конвергентного (сходящегося) мышления.

Конвергентное мышление предполагает, что на любой вопрос существует единственно верный, однозначный ответ (мы твердо знаем, что дважды два — четыре; Волга впадает в Каспийское море; кирпич — строительный материал и т. д.).

Основные количественные параметры креативности:

продуктивность — способность к генерированию идей (Бюро патентов США выдало чемпиону Т. Эдисону 1 083 патента);
беглость — количество идей, продуцируемых в единицу времени.

Основные качественные параметры креативности:

гибкость — способность генерировать разнообразные идеи; возможность охватить во время поиска решений далекие друг от друга области; умение отказаться от неперспективных направлений поиска; использование разных стратегий, приемов и методов в творческом процессе;
оригинальность — главный показатель, основа креативности.

Люди различаются по уровню креативности, как и по другим качествам. Нельзя утверждать, что при рождении все одинаковы. Однако гораздо больший вклад, чем родительские гены, в формирование креативности вносит среда, в которой растет человек.

В течение жизни креативность может изменяться. Ее спады и подъемы связаны с особенностями жизненных этапов.

Для большинства людей характерно снижение креативности после шести лет. Школа основные усилия направляет на развитие конвергентного мышления. Там нужны послушание и регламентированное поведение, что не способствует проявлению креативности.

Второй спад обычно происходит около 30 лет, когда человек становится профессионалом, нарабатывает шаблоны, что уменьшает необходимость проявления креативности (пример активности для руководителя — двугорбый верблюд).

К счастью, творческий потенциал может активизироваться в любом возрасте, в том числе за счет специального обучения и создания необходимых условий. Тренировке поддаются все параметры креативности.

Следовательно, креативный менеджмент (КМ) — управление кардинальными изменениями в продуктах труда, средствах производства, сфере услуг и другой новаторской деятельности, основанное на целенаправленном поиске неординарных, оригинальных идей и поиске путей их реализации. Он является одним из основных направлений в развитии общественного производства.

Предмет КМ — изучение теории и практики поиска неординарных идей при проведении изменений, разработке инноваций и осуществлении инновационного процесса.

3.6.2 Техника индивидуальной работы менеджера

В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера, а его личность, способности, квалификация и профессиональные умения фактически определяют судьбу организации. Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и связывалось с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.

Специалист по инновациям (далее инновационный менеджер) — специалист, который должен:

уметь выполнять нерутинные задачи;
быть способным к изобретательству и к инициативе;
быть не начальником в традиционном смысле этого слова, а сотрудником, партнером: его деятельность направлена на передачу знаний, обучение подчиненных, реализацию управленческих решений, формирование механизмов стимулирования и т. д.;
выступать как бы катализатором совместной деятельности, быть способным формировать, развивать и направлять деятельность эффективных рабочих групп и самоуправляющихся команд;
вести к поиску новых целей, приводить в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями;
достигать целей путем развития внутренних противоречий, преодоления сопротивления сотрудников и умения эффективного решения проблем организации;
быть готов к риску и оперативности в нахождении и принятии решений;
иметь стратегию, состоящую в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации, постановке высоких, честолюбивых целей, более быстрому социально-техническому развитию рыночной экономики, ориентации на рынок и потребности клиентов;
иметь тактику, заключающуюся в быстрой адаптации к изменяющимся условиям, смене находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующей системы, отборе, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации;
уметь управлять собой: знать и применять способы и методы научной организации труда своего и подчиненных, поддержания собственного физического здоровья, управления конфликтами и стрессами, стремиться к личностному росу и развитию.

Различие между изобретателем и инновационным менеджером в том, что изобретатель — это не предприниматель, главное для него — изобретение. Инновационный менеджер — предприниматель, и организация для него — все.

Охарактеризуем творческую личность:

Крайне чувствительна к проблемам.
Мыслит гибко.
Она оригинальна.
Работа приносит ей удовольствие. Особая черта: самомотивация.
Располагает превосходным ноу-хау. Особые черты: специализированное знание, потенциал эксперта.
Вынослива.
Уверена в своих оценках. Особые черты: фильтрует перспективные идеи, распознает удачные решения.

3.6.3 Прикладная техника: индивидуальное планирование карьеры, кадровое регулирование

Персонал — главная ценность организации и ценнейший ее ресурс в инновационном развитии. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, он играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

Противоречия между массовым традиционным производством и непреложностью инновационного развития особенно обостряются в современных условиях развития экономики и требуют перестройки всей системы управления персоналом и отношений к нему.

До недавнего времени само понятие «управление персоналом» вообще отсутствовало в управленческой практике, хотя подразделения управления кадрами существовали. Само управление персоналом возлагалось на руководителей конкретных подразделений.

Для глубоко профессиональной работы с персоналом должны быть определены основные направления кадровой политики. Таким образом, предприятия получили бы возможность маневра в работе с персоналом, ясность в решении проблем. Одна из причин отсутствия таких важных документов — незнание руководителями кадровых служб подходов к их разработке.

Одной из основных функций кадровых служб является подбор кадров. Для того, чтобы его сделать эффективным и уменьшить возможность ошибок, необходимо на ключевые должности составить профессионально-квалификационные модели. Но только 39% кадровых служб сегодня имеют их в наличии.

Серьезнейшей проблемой эффективного управления кадрами во всем мире считается проблема мотивации. Кадровое подразделение должно быть одним из инициаторов разработки системы мотивации к труду каждой группы персонала. Отдавая ясно отчет в том, что ведущим мотивом нынче является уровень зарплаты, не следует забывать, что не всегда и не для каждого человека важен только этот параметр. Не менее актуальны и другие факторы, задействовать и реализовать которые должны кадровые службы.

Менеджер по кадрам должен заниматься выработкой управленческих решений и методов их реализации в отношении подбора, расстановки, служебных перемещений, аттестации, оценки персонала, диагностикой морально-психологического климата в коллективе, стимулированием и мотивацией, развитием кадров, адаптацией новых работников и т. д. Эти требования являются необходимым условием эффективного функционирования систем управления персоналом на предприятиях в будущем.

В инновационных, творческих коллективах эти задачи должен уметь решать сам руководитель.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формируют особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации персонала с использованием нетрадиционных социальных технологий, широкого спектра трудовой мотивации.

Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости, подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную среду. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность ученого-новатора, или менеджера-новатора.

Ключевой фигурой становится интеллектуал.

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего.

Подходы к управлению персоналом в инновационной деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами, предъявляет жесткие требования к персоналу. Вследствие внедрения новых технологий могут быть значительные увольнения (ряд фирм Силиконовой долины, ИБМ, «Аирбус» ежегодно увольняют тысячи работников).

При наборе персонала руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала, соединяя типовые количественные методики с качественными характеристиками (публикациями, патентами, творческими качествами конкретной личности и т. д.).

Задача отбора персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о работнике относится к его прошлым достижениям, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам, поэтому здесь для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т. д. Для этого руководителю необходимо определить критерии профессиональной успешности с выделением наиболее значимых профессиональных свойств, их динамику, умений и навыков в обучении и переориентации персонала. Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата (например, широту связей с миром, их структуру, степень иерархичности, способности и характер индивида и пр.).

3.6.4 Основы техники принятия решений

Принятие решений — заключительный этап креативного менеджмента, приводящий к возможным положительным и отрицательным результатам, зачастую носит интуитивный характер.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен (шестое чувство, своего рода озарение). Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом схожи с интуитивными, но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Этот способ тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет, в связи с этим принято различать:

уравновешенные решения, принимаемые менеджерами, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым к гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступать к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются с наскока, рывками.
инертные решения, являющиеся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;
рискованные решения, отличающиеся от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей
осторожные решения, характеризующиеся тщательностью оценки всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды управленческих решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Функционирование мышления и принятие решений. Креативный менеджмент связан с глубинными мировоззренческими и морально-этическими представлениями относительно природы реальности, потребностей, ценностей. Принятие решений с этой точки зрения состоит в постижении индивидуальности объекта, его уникальности и неповторимости.

Несмотря на рациональный характер процедуры разработки новшеств, возникновение идеи требует иррациональной интуиции, понимания новшества как синтеза индивидуальности и целостности. Поэтому креативный менеджер должен акцентировать внимание на установлении причинно-следственных связей и рационально-логическом характере дальнейших прикладных исследований. При этом возникает проблема логического перехода от анализа неповторимого и единственного новшества к изучению и следованию повторяющимся процедурам принятия стандартного решения.

Управленческие решения должны основываться на научном подходе, всестороннем анализе вариантов и альтернативности выбора. Особое внимание уделяется оценке неопределенности и риска.

3.6.5 Основы техники практической организационной работы

То, что помогает превратить работу компании в четко налаженный механизм, одновременно отсекает все, что не вписывается в стандарты.

Дилемма, которую приходится разрешать руководителю, состоит в выборе, что принести в жертву — творческий полет или высокую управляемость. Поймать двух зайцев одновременно удается не всем, это искусство требует мудрости и гибкости. Часто главным препятствием на пути творчества становится могучая фигура руководителя.

В наибольшей степени сдерживает творчество сотрудников авторитарный стиль управления. Часто авторитарный руководитель готов реализовывать только собственные идеи. Подчиненным обычно отводится роль технических исполнителей, которые не должны ни на йоту отступать от задумок босса и призваны реализовать его мечту в наилучшем виде.

Авторитарному руководителю нужны не гении, а послушные и добросовестные исполнители. Чтобы чья-то идея увидела свет, она должна понравиться боссу. Не каждый захочет рисковать и высовываться со своими предложениями — инициатива может оказаться наказуемой. Поэтому в авторитарных организациях креативность персонала направлена чаще не на решение задач конторы, а на то, чтобы сделать собственную жизнь в ней более-менее сносной.

Либеральный (попустительский) стиль управления может показаться творческим людям настоящим раем по сравнению с авторитарным. Он предоставляет полную свободу, которую не сдерживают ни регламенты, ни строгое начальственное око. С одной стороны, это хорошо и способствует раскрепощению и созданию подходящей атмосферы, с другой — может привести к анархии, и организация не получит от свободного творчества ничего существенного. Неминуемо возникнут проблемы взаимодействия разных специалистов и подразделений, сложности с реализацией. При пассивном руководителе любая инициатива глохнет из-за того, что она не обеспечена ресурсами и организационными усилиями. Иногда группа заинтересованных в реализации проекта самоорганизуется, и фактически управление переходит к неформальному лидеру. Но для этого необходима высокая мотивация участников процесса.

В наибольшей степени способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, без которой творчество немыслимо, и в то же время устанавливает рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяет контролировать процесс, обеспечивает четкость администрирования и отсутствие помех, связанных с бюрократизмом.

Руководитель, выбирающий демократический стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников,

Самое большое противоречие креатива и бизнеса в том, что творить нужно в жестких рамках. Тот, кто креатив оплачивает, хочет с его помощью заработать, а не просто насладиться красотой и оригинальностью идеи. Для того чтобы выжить и преуспеть, современной организации недостаточно быть креативной, ей необходимо быть прагматично-креативной.

3.6.6 Основы техники группового развития

При правильном проведении креативных совещаний они могут дать ряд преимуществ, так как они:

ведут к другим, и возможно, лучшим результатам;
способствуют обмену информацией между сотрудниками, усиливает сотрудничество между ними, улучшают атмосферу на предприятии;
дают импульсы, которые могут быть развиты каждым сотрудником и которые в итоге могут привести к новым решениям.

Рекомендации для применения (выбор) техники креативности для ведения совещания:

Подумайте, какая техника может быть применена. Нет универсальной техники.
Участники должны сначала научиться работать с ней. Дайте им на это время, не применяйте несколько техник одновременно.
Даже самая лучшая техника может только способствовать возникновению креативных идей, но не генерировать их.
Выберите ту технику, которая вам больше всего импонирует и примите ее полностью. Но если вы заметили, что дело не продвигается, выберите другую технику, но обдуманно, с толком.

Правила проведения совещание:

Нужно заранее ознакомиться с необходимой техникой креативности и ходом сеанса.
Заранее поупражняйтесь в своем ведении собрания. Слова вступления должны прозвучать уверенно и без запинки.
Если вы выступаете в роли ведущего впервые, подберите несколько фраз для таких случаев.

Если вы участник (не ведущий):

когда будет применяться конкретная техника креативности, вы можете заранее ознакомиться с ходом проведения такого сеанса;
идите на совещание с позитивной базовой установкой;
поощряйте к участию других;
когда вы не довольны ходом работы (плохой ведущий, время идет впустую, немотивированные участники) — скажите об этом. Постарайтесь сообща разрешить эту проблему.

Стратегия У. Диснея прекрасно работает, когда нужно не только придумать что-то оригинальное, но и реализовать полученную идею на практике. Сценарии праздников, сюжеты кино- и радиороликов, идеи различной рекламной продукции, дизайнерские проекты, слоганы, названия статей — все это совместными усилиями мечтателя, реалиста и критика создастся быстрее и продуктивнее.

Метод идеально подходит для решения задач, имеющих жесткие ограничения.

Пять точек зрения на любую проблему. Привычный для нас способ восприятия реальности на самом деле является лишь одним из возможных вариантов с присущими ему ограничениями. Неслучайно во время решения творческих задач часто раздаются призывы «посмотреть на ситуацию свежим взглядом», «найти новую точку зрения», «пересмотреть привычный подход», «рассмотреть задачу под другим углом», «взглянуть на проблему глазами потребителя» и т. п.

Первая позиция: как вижу эту ситуацию я? Какие образы, звуки, чувства и мысли она вызывает у меня?

Происходит восприятие ситуации «из себя», «изнутри», взгляд на мир собственными глазами, полная ассоциация с самим собой.

Вторая позиция: как видит эту ситуацию другой человек? Какие образы, звуки, чувства и мысли она вызывает (или могла бы вызвать) у разных людей (партнера, клиента, руководителя, подчиненных, известных деятелей, литературных героев и т. д.)?

Осуществляется восприятие ситуации глазами другого, попытка «влезть в чужую шкуру», полная ассоциация с другим человеком.

Третья позиция: как видит эту ситуацию сторонний наблюдатель? Что отметит бесстрастный аналитик, какие характеристики ситуации выделит?

Характеризуется нейтральным отношением, позицией кинокамеры, мета-позицей, полной диссоциацией, отключением эмоций, обогащением восприятия разнообразной информацией — зрительной, слуховой, кинестетической.

Четвертая позиция: как выглядит ситуация с точки зрения системы?

Эта позиция дает «обзор ситуации во времени», обеспечивает доступ к ресурсам прошлого опыта и тем самым расширяет творческие возможности.

Пятая позиция: каким может быть интегральное восприятие?

Позволяет рассматривать ситуацию одновременно с четырех позиций, создавая панорамную, объемную и динамичную картину. Эта позиция требует определенных усилий и тренировки.

Важно следить за тем, чтобы поток идей не прекращался. Он может иссякнуть:

из-за бюрократического подхода и излишнего формализма, связанного с процедурой выдвижения идей;
когда на свои идеи люди не получают обратной связи;
если идеи не будут реализовываться на практике.

3.6.7 Основы творчества

Для большинства задач, которые вы решаете, вам не требуется особая креативность. Вы применяете ваши знания и навыки и с их помощью добиваетесь (в идеале) желаемого результата.

Творческий процесс имеет следующие этапы:

постановка задачи;
подготовка и сбор информации, попытки решения;
фрустрация;
инкубация;
озарение, часто предваряемое случайным событием-толчком;
проверка идеи;
реализация.

Рассмотрим каждый из этих этапов более подробно, поскольку управлять творческим процессом невозможно без понимания их особенностей.

Первый этап — постановка задачи. Успех решения задачи на 80% определяется правильностью ее постановки. Любая задача решается так, как она поставлена, поскольку ее формулировка определяет поле поиска возможных решений.

Второй этап — подготовка. После того как задача поставлена, начинается этап подготовки. На этом этапе анализируют исходные данные, собирают информацию. Приток информации необходим не только из профессиональной области. Речь идет о развитии эрудиции вообще.

Если задача решается одним из примененных способов, это не творческая задача. О творческом процессе не может быть и речи. Если задача относится к категории творческих, после неудачных попыток мы осознаем, что с помощью известных подходов решить ее не удастся.

От искреннего желания решить поставленную задачу, от азарта и вдохновения, которые зародились на этом этапе, во многом зависит то, как долго будет протекать и чем закончится следующий этап — этап фрустрации.

Третий этап — фрустрация. Когда говорят о муках творчества, имеют в виду этап фрустрации. Если все попытки решить задачу заводят в тупик, наступает дискомфортное состояние, которое характеризуется усталостью, раздражением, растерянностью. Появляется чувство собственной неполноценности. Подобные переживания приводят к снижению контроля над ситуацией, теряется способность трезво оценивать происходящее.

С целью выхода из тупика для преодоления состояния фрустрации можно использовать различные формы поведения:

рационализация. Человек приводит доводы в пользу того, что придуманные им решения не так уж плохи, и переоценивает результаты своих усилий;
отрицание. После неудачных попыток решить задачу у человека опускаются руки. Он уверен, что его усилия были напрасны. Нередко появляется убеждение, что задачу и не надо было решать;
принятие стагнации. Человек признает, что потерпел поражение. Задача ему больше неинтересна. Апатия, потеря мотивации и усталость заставляют бросить начатое дело на полпути;
самый конструктивный ответ на фрустрацию — желание продолжать, искать новые способы решения.

Четвертый этап — инкубация. Этап инкубации начинается после того, как прекратились попытки решить творческую задачу при сохранившемся желании найти решение. Кажется, что человек полностью отошел от работы. На самом деле она продолжается, но протекает бессознательно.

В это время «переваривается» имеющаяся информация, привлекается прошлый опыт, устанавливаются скрытые от сознания связи и зависимости, конструируется решение. Успех определяется тем, насколько качественной была работа на этапе подготовки. Появление идеи может быть заблокировано недостатком информации и ложными установками.

Самый распространенный способ оторваться от реальности — погрузиться в мир виртуальный. Во время компьютерных игр может происходить инкубация идей. Окружающие редко с пониманием относятся к подобной стратегии. Обычно раздаются требования прекратить попусту тратить время и заняться делом. Творцы пытаются объяснить, что это способ отвлечься, отдохнуть, что игра позволяет им сконцентрироваться и найти выход из тупика. И хотя подобные объяснения сочувствия не вызывают, погружение в игру ничем не хуже, чем вышивание крестиком. Самое главное — не пропустить момент, когда игра из средства превращается в цель.

Часто идея созревает во сне. Вы отдыхаете, а мозг продолжает работать. Однако это происходит лишь с теми, кто одержим своим делом.

О том, что во сне происходит «дозревание» идей, знают многие. Но некоторые не ждут милостей от природы, а пытаются управлять инкубацией и вырабатывают свои приемы «сонного» креатива.

Пятый этап — озарение. Это самый яркий момент творческого процесса, его кульминация. Миг рождения идеи нельзя сравнить ни с чем. Творец испытывает радостное возбуждение, сопровождаемое сердцебиением, учащенным дыханием, приливом крови к лицу. Внутренние визуальные образы окрашиваются в яркие цвета, обычно возрастают их освещенность и контрастность. «Озарило», «осенило», «будто в голове зажглась лампочка», «наступило просветление» — таковы описания субъективных переживаний появления новой идеи.

В этот момент в организме вырабатываются эндорфины — гормоны счастья. Человек испытывает состояние, близкое к эйфории. Может быть, поэтому творческая работа так притягательна. Радость, испытанная при рождении идеи, компенсирует все мучения фрустрации.

Шестой этап — проверка идеи. Идея чаще всего рождается в виде гипотезы, без деталей и подробностей. Поэтому она нуждается в тщательной проработке, оценке, проверке и анализе возможностей для реализации.

Проверка идеи производится логическими средствами. Выясняется, насколько она решает поставленную задачу и каким образом может быть реализована, какие ресурсы потребуются, какие последствия, в том числе и негативные, могут наступить и т. п.

Седьмой этап — реализация идеи. Данный этап призван воплотить идею в жизнь, материализовать ее.

По статистике 80% новых товаров терпят поражение на рынке вопреки расчетам и прогнозам, так как все факторы разнообразной и постоянно меняющейся среды учесть невозможно. Реализация идеи может оказаться провальной по ряду причин.

Во-первых, идея может изначально быть неподходящей, неспособной достигать поставленной цели.

Во-вторых, отличное решение может пострадать из-за его некачественной реализации. Многие компании разорились там, где другие достигли процветания.

В-третьих, идея может быть не принята из-за того, что не вписывается в сложившиеся стереотипы, слишком необычна. В таких случаях говорят, что она опередила время. Множество великих открытий и гениальных произведений искусства были по достоинству оценены после того, как их авторы умерли в нищете. В этой связи не менее важным качеством, чем способность придумывать решение, является умение придать ему товарный вид, продать его.

3.7.1 Общее понятие эффективности

Конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности во многом зависят от уровня организации процессов менеджмента, эффективности его деятельности.

Эффективность менеджмента можно представить как соизмерение поденных результатов с затраченными усилиями, ресурсами для их достижения.

Эффективность управления будет зависеть как от конкретной управлявшей системы (субъект управления), так и собственно от управляемой системы (объекты управления), причем показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Основными факторами, влияющими на эффективность менеджмента, являются:

научно-технический уровень процессов управления;
профессиональный состав менеджеров, качество принимаемых решений, организационная культура, социальная ответственность организации;
использование ресурсов: их структура, экономия и пополнение;
фактор времени: своевременность принимаемых решений, экономия времени, новые технологии;
достижение цели: целеустановка, востребованность рынком и др.

Эффективность менеджмента не сводится только к экономическим результатам, большое значение имеет и социальный эффект. При этом различают два вида эффективности управления: экономическую и социальную. Их самостоятельность относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в осуществлении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальную эффективность можно представить как обобщающую, конечную, и в этом смысле главную; экономическую — как первичную, исходную, и в этом смысле основную. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности менеджмента, поскольку он помогает в большей мере количественно измерить эффективность. Измерение эффективности менеджмента позволяет сравнивать варианты его развития, оказывать влияние на заинтересованность и ответственность менеджеров за количество и качество их труда.

3.7.2 Качества эффективного менеджера

Основные качества, присущие современному менеджеру, следующие:

способность управлять собой;
способность влиять на окружающих;
стремление к личностному росту;
изобретательность;
умение обучать подчиненных;
умение управлять своим временем.

Способность управлять собой. Желающий управлять другими сначала должен научиться управлять собой. Работа может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. Об этом умении свидетельствует поддержание собственного:

а) физического здоровья. Основным легко отслеживаемым показателем здесь является стабильный вес;

б) психического здоровья, для этого необходимо:

изучать и знать свой внутренний мир;
переживать, признавать и выражать свои чувства, не подавляя собственных эмоций;
добиваться установления добрых отношений с окружающими и одновременно терпеливо переносить нелюбовь к себе со стороны подчиненных;
спокойно принимать неудачи, рассматривая их как нечто неизбежное и даже полезное, позволяющее учиться;
стремиться к созданию таких условий, которые бы достаточно остро стимулировали активность, но не предъявляли бы избыточных требований, ведущих к стрессам;

в) здравой системы личных ценностей.

Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет не хватать твердых оснований для принятия решений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.

Ценности неосязаемы, важное влияние на их формирование оказывает жизненная позиция, которая также существенно влияет на поведение. Ценности и личные жизненные позиции вырабатываются под влиянием впечатлений на этапе становления человека и в долгосрочной перспективе могут оказаться неподходящими и даже разрушительными. Поэтому необходимо время от времени подвергать сомнению, пересматривать свои ценности. Новый опыт и самоизучение влияют на людей, однако серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние ценности обнаруживают свою неадекватность ситуации либо когда приводят к нежелательным результатам. Следовательно, менеджер должен серьезно подходить к вопросу о своих ценностях, изменять их под воздействием накопленных данных.

В качестве основных жизненных ценностей можно назвать:

собственную жизнь и здоровье;
жизнь и здоровье родных и близких;
независимость;
богатство;
возможность самосовершенствоваться и развиваться;
свободное время;
безопасность;
достаточный социальный статус.

Способность влиять на окружающих. Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от того, насколько достигнуты цели, стоящие перед организацией.

Чтобы добиться успеха, оказывая влияние на подчиненных, необходимо соблюдать следующие принципы:

четко и ясно формулировать задачу;
быть открытым, доступным для общения с сотрудниками;
быть решительным, ответственным;
обращаться с людьми с уважением, высказывать свое одобрение, оказывать знаки внимания;
проявлять к сотрудникам искренний интерес;
не высказывать раздражительности, ожесточенности и неприязни по отношению к подчиненным;
использовать систему поощрений.

Зачастую оценка влиятельности иррациональна, а ключевую роль в этих вопросах играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также качество, известное как харизма. Важное значение имеют внешний вид, осанка, поведение и владение тонким языком невербального общения, а также уверенность в себе.

Стремление к личностному росту и развитию. Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт «посвящения» в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие — скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.

Сдерживающими факторами здесь часто становятся:

влияние семьи, в рамках которой формируется представление человека о собственных возможностях;
собственная инерция или капитуляция перед успехом;
разочарования, связанные с неудачами;
недостаток поддержки и враждебность окружающих;
недостаток ресурсов.

Изобретательность и способность к инновациям. Изобретательство во все времена являлось двигателем прогресса и всегда было связано с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.

Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становится больше и сложнее, необходимо создание творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Это позволит добиться выдающихся результатов, так как члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддержку именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли.

Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания».

В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

Приобретение опыта в высказывании и выслушивании мнений заметно повышает ценность руководителя как личности, как профессионального работника и как друга.

3.7.3 Сущность, критерии и показатели эффективности управления

«Эффект» и «эффективность» — разные понятия. Экономический эффект — результат труда человека в процессе производства материальных благ (количество выпущенной продукции на участке, заводе, прирост вновь созданной стоимости в народном хозяйстве).

Но эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность человека. Для более полной ее характеристики важно знать, какими затратами получен этот эффект, т. е. во что обошелся результат. Одинаковые затраты труда могут дать разный эффект, и наоборот, один и тот же эффект может быть достигнут разными затратами труда. Цель общественного производства — получение большего эффекта с наименьшими трудовыми, материальными и денежными затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, т. е. отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину — эффект с другой абсолютной величиной — затратами. Такое сопоставление дает относительную величину — эффективность.

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда Эу.т, определяемая по формуле

Эу.т=Ру.т / Зу.т

где Ру.т — результат управленческого труда;
Зу.т — затраты управленческого труда.

При этом нужно помнить, что результат управленческого труда выражается не только экономическим, но и социальным эффектом. Что же касается затрат, то они представляют собой живой и овеществленный управленческий труд.

В практике при оценке эффективности труда работников управления широко применяемое понятие «экономическая эффективность управленческого труда» является более узким понятием, так как представляет собой только экономию живого и овеществленного труда, получаемую в сфере управления материальным производством за счет оптимизации и рационализации управленческой деятельности.

Критерием оценки эффективности труда работников аппарат управления является также социальная эффективность, которая из-за отсутствия количественных измерителей определяется главным образом качественными показателями. Критерий же экономической эффективности управленческого труда дает возможность количественно измерить эффективность труда в аппарате управления. Поэтому он нашел наибольшее практическое применение.

Для определения эффективности труда управленческого персонала необходимо установить критерии и показатели, по которым проводится оценка. Под критериями понимают наиболее общую количественную характеристику результатов управленческого труда. Отдельные результаты деятельности аппарата управления являются показателями управленческого труда. Они носят подчиненный характер по отношению к критерию и являются основой при его определении. Таким образом, совокупность показателей труда и будет выражать критерий оценки.

Для определения экономической эффективности управленческого труда используются различные способы: по показателям предприятия, организации и функционированию труда управленческого персонала, объему передаваемой информации; по качеству и быстроте принимаемых решений; по выполнению функций управленческих звеньев.

К показателям, характеризующим труд в сфере управления, относятся: снижение трудоемкости обработки управленческой информации; сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации; сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда; механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления. Это количественно измеряемые показатели. Такие показатели в сфере управления, как повышение квалификации управленческого персонала, качества работы, улучшение условий труда, обоснованность управленческих решений, культура управления и другие, не измеряются вообще или измеряются неполно.

В сфере воздействия управленческого труда на производство количественно измеряемыми являются следующие показатели: прирост прибыли; увеличение объемов реализаций продукции; рост производительности труда; снижение фондоемкости; увеличение фондоотдачи; ускорение оборачиваемости оборотных средств; увеличение рентабельности производства; уменьшение непроизводственных расходов; снижение трудоемкости продукции; уменьшение объемов незавершенного производства; снижение себестоимости продукции; экономия заработной платы; уменьшение потерь рабочего времени; повышение культуры производства; повышение уровня организационной работы; улучшение условий труда; повышение качества продукции; повышение квалификации производственного персонала; рост технического уровня оснащения производства.

3.7.4 Особенности расчета экономической эффективности управленческого труда

Поскольку процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, то это дает возможность определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной деятельности. При этом эффективность его сводится к экономии, получаемой от воздействия управленческого персонала на производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.

Экономическая эффективность управленческого труда Эу.т(в расчете за год) определяется по формуле

Эу.т = ЭЭ / Зс.г

где ЭЭ — экономический эффект;
Зс.г— суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собою приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность.

Управленческий персонал своей деятельностью оказывает влияние на сокращение трудоемкости выпускаемой продукции, повышение ритмичности работы, улучшение материально—технического снабжения и обслуживания основного производства, оптимизацию технико-экономического и оперативного планирования.

Экономию можно определить и в самой сфере управления. Здесь на нее оказывают влияние такие факторы, как снижение трудозатрат управленческого персонала, условное высвобождение работников, сокращение потерь рабочего времени.

Эффективность управленческого труда можно рассчитать и по таким показателям, как размер выработки на одного работника и величина соотношения затрат на производство и на управление.

Годовые затраты на управление состоят из заработной платы ИТР и служащих, затрат на материалы, расходов на эксплуатацию средств оргтехники и ЭВМ, накладных и единовременных расходов (приобретение управленческой техники и оборудования, финансирование оргпроектов и т. д.).

Из изложенного видно, что можно определить экономическую эффективность управленческого труда по отношению к любому из множества показателей производственной деятельности, но ни один из них не позволяет оценивать эффективность управления в целом.

1. Мы ~ лук а наши дети ~ стрелы
2. Проблемы гражданско-правового регулирования расчетных отношений
3. тема команд состоит из небольшого количества часто используемых команд одинакового формата которые могут б
4. Заполнение договора поставки
5. Использование пряностей
6. бакалавр Галузь знань 0304 Право Напрям під
7. тема Слово учителя Четыре свойства 2
8. Реферат- Марабу.html
9. духовенство и дворянство полностью сохранили свое привилегированное положение.
10. . Разрушение ИерусалимаГлава 2.
11. ЗАНЯТИЕ 93
12. Великий русский поэт Александр Андреевич Блок
13. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата філологічних наук Харк
14. Тема 15. ОСНОВИ КОНСТИТУЦІЙНОГО ПРАВА ФРАНЦІЇ Лекційні питання- 1
15. Кровавые балы. Странное название не так ли Но оно вполне логичное ведь именно в этом городе за время произо
16. Сестринское дело по дисциплине студентаки
17. САНКТПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА в г
18. На тему- Методы микробиологической диагностики
19. СЛЕНГ В ЯЗЫКОВОЙ СРЕДЕ МУРМАНСКА
20. Нумизматика СССР

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе