Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
21. Сутність і класифікація господарських ризиків
Сукупність видів ризиків, що супроводжує господарську діяльність створює великий портфель ризиків підприємств, який варто визначити загальним поняттям – «Господарські ризики».
Під господарськими ризиками діяльності підприємства мається на увазі ймовірність виникнення (настання) непередбачених фінансових або майнових втрат в умовах невизначеності або фінансових ринків, що розвиваються:
– втрати активів або пасивів;
– зниження суми фінансових надходжень при русі грошових потоків;
– зниження суми експлуатаційних фінансових результатів і доходів і т.д.
У сучасних умовах ринкових відносин, що розвиваються, визначити ризик підприємства, основні його види й показати, що господарські ризики є відносно об'єктивним явищем і проявляються, як сукупність окремих видів ризиків стає важливим моментом у системі дослідження господарських операцій. Господарський ризик - це невід'ємна частина господарської діяльності будь-якого підприємства незалежно від форми власності. Його можна визначити як діяльність суб'єктів підприємств, яка зв'язана з подоланням невизначеності в ситуаціях неминучого вибору, у процесі якого мається можливість оцінити імовірність досягнення бажаного результату чи невдачі, відхилення від мети.
Господарський ризик у підприємницькій діяльності можна підрозділити на види:
Зупинимося на трьох основних видах ризиків господарської діяльності підприємства: виробничі ризики, комерційні або ринкові ризики, фінансові ризики
Причинами виробничого ризику є: зниження запланованого об'єму виробництва; зростання матеріальних, трудових витрат та ін.
Складовими виробничого ризику є:
– ризик невиконання господарських договорів;
– ризик зміни кон'юнктури ринку, посилення конкуренції;
– ризик виникнення непередбачених витрат;
– ризик втрати майна підприємства.
Основні причини, що впливають на ризик втрати майна підприємства, різного роду стихійні біди (засуха, повені, пожежі та інші кліматичні негаразди). Уникнути цих втрат або максимально знизити їх рівень можна шляхом страхування врожаю чи майна, а також встановленням суворої майнової відповідальності, жорсткої охорони території підприємства.
Комерційний або ринковий ризик пов'язаний з реалізацією продукції (послуг), закупівлею сировини, матеріалів і т.д. Причини такого ризику:
– зменшення запланованого об'єму реалізації;
– підвищення закупівельних цін;
– зростання витрат обігу;
– втрати продукції в процесі обігу та ін.
Фінансовий ризик виникає в процесі відносин підприємства з фінансовими інститутами (банками, фінансовими, інвестиційними, страховими компаніями, біржами і ін.). Причини фінансового ризику - інфляційні чинники, зростання облікових ставок банку, зниження вартості цінних паперів і ін. На фінансовий ризик разом з чинниками, характерними для інших видів підприємницького ризику, впливають і такі, як неплатоспроможність однієї із сторін фінансової операції, обмеження на валютно-грошові операції і т.п.
Прийнято розрізняти наступні різновиди фінансового ризику: кредитний ризик – небезпека несплати підприємством основного боргу і відсотків по ньому); процентний ризик – небезпека втрат, пов'язана із
зростанням вартості кредиту; ризик упущеної вигоди – вірогідність непрямого збитку або не отримання розрахункового прибутку через нездійснення якого-небудь заходу або зупинки господарської діяльності); інвестиційний ризик – це вірогідність того, що вилучення фінансових ресурсів з поточного обороту може принесе збитки або зменшити прибуток, ніж очікувалося. Цей ризик властивий практично всім типам підприємств і неминучий, оскільки, інвестуючи заощадження сьогодні, покупець того або іншого виду активу відмовляється від якоїсь частини матеріальних благ в надії закріпити благополуччя в майбутньому. Податковий ризик – упереджене відношення до об'єкту підприємницької діяльності.
Ідентифікація ризиків господарської діяльності, яка складається з трьох основних ступенів:
– визначення властивих господарській діяльності ризиків і складання переліку можливих не систематичних ризиків в розрізі кожного напрямку діяльності;
– визначення систематичних ризиків;
– формування загального портфеля ризиків, включаючи можливі
систематичні і несистематичні ризики.
22. Види втрат ризику
Всі господарські ризики несуть незаплановані втрати, які можна диференціювати на: матеріальні, фінансові, трудові, втрати часу і спеціальні види втрат.
Матеріальні втрати – витрати не передбачені проектом або прямі втрати матеріальних об'єктів в натуральному вирази (загибель посівів, псування машин і обладнання, споруд, сировини і матеріалів і т.д.).
Фінансові втрати виникають у результаті прямого грошового збитку (не передбачені підприємницьким проектом платежі): штрафи, виплати за прострочені кредити, додаткові податки. Вони можуть бути також результатом неотримання грошей з передбачених проектом джерел, неповернення боргів та ін.
Трудові втрати - втрати робочого часу, викликані випадковими або непередбаченими обставинами, вимушене використовування нестандартного устаткування, не передбаченого технологічним процесом, вимагаючи додаткового часу, і як наслідок додаткових витрат на оплату праці.
Втрати часу виникають в тому випадку, якщо процес підприємницької діяльності йде повільніше передбаченого проектом (вимірюється годинами, цілодобово, декадами, місяцями і т.д.).
До числа спеціальних видів втрат можна віднести: втрати, пов'язані з нанесенням збитку здоров'ю і життю людей, навколишньому середовищу, престижу підприємця і з іншими несприятливими соціальними і морально-психологічними чинниками. Особлива група спеціальних видів втрат - втрати від дії непередбачених чинників політичного характеру. Вони вносять плутанину в економічні умови життя людей, що склалися, порушують ритм
виробничо-господарської діяльності, породжують підвищені витрати живої і упредметненої праці, знижують прибуток.
Таким чином, ризики і втрати доцільно класифікувати, виявити найбільш вагомі за величиною та ймовірністю виникнення. Це дозволить заздалегідь передбачити втрати, неминучі витрати і включити їх у бізнес-план. Звичайно, ряд факторів має випадковий характер, і їх врахувати заздалегідь практично неможливо. Але знання найбільш важливих причин, що їх викликають, дозволяє послабити їх негативний вплив.
Втрати у виробничому підприємництві, потенційна можливість яких породжує підприємницький ризик:
1. Можливі причини виробничого характеру - зменшення продуктивності праці, низький рівень використання устаткування, неритмічна поставка сировини.
Наслідки - зменшення запланованих обсягів виробництва, прибутку від реалізації.
2. Можливі причини змін ринкової ситуації - недостатня якість продукції, падіння попиту, інфляція.
Наслідки - зниження цін порівняно із запланованими.
Для визначення втрат необхідно зіставити: у першому випадку - можливе сумарне зменшення обсягу випуску продукції у вартісному виразі із запланованим; у другому - зменшення валової виручки від реалізації продукції внаслідок зміни ціни одного виробу.
При фінансових операціях у специфічній товарній формі виступають гроші, цінні папери, валюта. Тому при оцінці фінансового ризику підприємець повинен враховувати такі специфічні фактори, як зміна курсу грошей, валюти, цінних паперів, обмеження на валютно-грошові операції.
Слід зазначити, що ризик виступає ймовірною категорією, тому для його оцінки доцільно встановлювати для кожного значення величини втрат відповідну ймовірність виникнення такої величини. З цією метою можна використовувати схему, що показана на рис. 1.9.
Отже, при оцінці ризику треба встановити чотири характерні точки (найбільш ймовірний рівень ризику, ймовірність допустимої втрати, критичної та катастрофічної втрати).
23. Ризик-менеджмент. Методи нейтральних ризиків
Ризик-менеджмент — це система управління ризиками, яка включає в себе стратегію та тактику управління, направлені на досягнення основних бізнес-цілей банку. Ефективний ризик-менеджмент включає:
• систему управління;
• систему ідентифікації і вимірювання;
• систему супроводження (моніторингу та контролю).
Сучасна економічна наука представляє ризик як вірогідну подію, в результаті настання якої можуть відбутися позитивні, нейтральні або негативні наслідки. Якщо ризик припускає наявність як позитивних, так і негативних результатів, він відноситься до спекулятивних ризиків. Якщо ж наслідки негативні, або відсутні взагалі, такий ризик іменується чистим.
Мета ризик-менеджменту у сфері економіки - підвищення конкурентоспроможності господарюючих суб'єктів за допомогою захисту від реалізації чистих ризиків.
Теорія ризик-менеджменту ґрунтується на трьох базових поняттях: корисності, регресії і диверсифікації.
У ризик-менеджменті прийнято виділяти декілька ключових етапів:
• на першому етапі відбувається виявлення ризику з супутньою оцінкою вірогідності його реалізації і масштабу наслідків;
• на другому етапі здійснюється розробка ризик-стратегії з метою зниження вірогідності реалізації ризику і мінімізації можливих негативних наслідків;
• на третьому етапі вибираються методи і інструменти управління виявленим ризиком;
• на четвертому етапі проводиться безпосереднє управління ризиком;
• на завершальному етапі оцінюються досягнуті результати і коректується ризик-стратегія.
За ключовий етап ризик-менеджменту вважається етап вибору методів і інструментів управління ризиком.
Базовими методами ризик-менеджменту є відмова від ризиків, зниження, передача і ухвалення.
Ризик-інструментарій значно ширший. Він включає політичні, організаційні, правові, економічні, соціальні інструменти, причому ризик-менеджмент як система допускає можливість одночасного застосування декількох методів і інструментів ризик-управління.
Найбільш часто вживаним інструментом ризик-менеджменту є страхування. Страхування припускає передачу відповідальності за відшкодування передбачуваного збитку сторонній організації (страхової компанії). Прикладами інших інструментів можуть бути відмова від надмірно ризикової діяльності (метод відмови), профілактика або диверсифікація (метод зниження), аутсорсинг витратних ризикових функцій (метод передачі), формування резервів або запасів (метод ухвалення).
При цьому ризик-менеджмент базується на використанні таких методів зниження його в підприємницькій діяльності, як диверсифікація ризику; об'єднання ризиків або страхування; розподіл ризиків; пошук інформації.
Диверсифікація ризику - це метод зниження ризику через розподіл його між декількома ризикованими товарами. Здійснюється в такий спосіб, що підвищення ризику від купівлі (або продажу) одного означає зниження ризику від купівлі (або продажу) іншого.
Об'єднання ризиків - це метод, спрямований на зниження ризику через перетворення випадкових збитків у відносно невеликі постійні витрати. Останні становлять основу страхування.
Розподіл ризику відбувається під час розробки фінансового плану підприємницького проекту, підготовки контрактів, угод. Значно зменшує потенційний ризик детальна розробка бізнес-плану та прогнозування підприємницької діяльності. У бізнес-план закладаються можливі зміни й проблеми здійснення проекту, форми контролю поточних операцій, аналітична оцінка стану справ.
Ризик пов'язаний та багато в чому зумовлений невизначеністю ситуації, що відбувається на ринку. Методи аналізу ризиків передбачають використання інформації щодо відповідних операцій, запланованих підприємцем. Пошук інформації тим самим сприяє зниженню ризику. Для визначення кількості необхідної інформації доцільно порівняти очікувані майбутні вигоди з очікуваними запропонованими витратами, пов'язаними з її одержанням.
Ефективність заходів зі зниження ризику залежить від вирішення таких завдань: обгрунтування надійності ринків збуту; міцності матеріально-технічної бази підприємства; заходів, спрямованих на зниження ризику; вибору підприємницької стратегії, її інноваційності; аналітичної оцінки товару, ринків, конкурентів.
24. Прийняття рішень в умовах невизначеності. Критерії максимак і максимін
Теоретико-ігрові методи. В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обґрунтування рішень в умовах невизначеності використовують:
Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність ситуації обумовлена об'єктивними обставинами, які невідомі або носять випадковий характер.
В задачах теорії статистичних рішень вже існує оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. Проте зовсім невідомо, який із станів природи реально виникатиме. Для розв’язання таких задач використовуються наступні критерії (табл. 4. 1):
1. Критерій песимізму (критерій Вальда). Згідно критерію песимізму для кожної стратегії існує найгірший з можливих результатів. Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізованому виді можна представити так: max (min Rij ).
2. Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих: max (max Rij ).
3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт , який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує: max[(max Rij ) + (1- )(min Rij)].
4. Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія обиралася, виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект
5. Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю передбачає: побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою: bij = max Rij - min Rij; вибір кращої стратегії за формулою: min (max bij ).
Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника. Теорія ігор - це розділ прикладної математики, який вивчає моделі і методи прийняття оптимальних рішень в умовах конфлікту.
Основну задачу теорії ігор можна сформулювати так: визначити, яку стратегію має застосувати розумний гравець у конфлікті з розумним противником, щоб гарантувати кожному з них виграш, причому відхилення будь-кого з гравців від оптимальної стратегії може тільки зменшити його виграш.
Центральне місце в теорії ігор займають парні ігри з нульовою сумою, тобто ігри, в яких:
Такий рівноважний виграш, на який мають право розрахувати обидві сторони, якщо вони будуть додержуватися своїх оптимальних стратегій, називається ціною гри. Розв’язати парну гру з нульовою сумою означає знайти пару оптимальних стратегій (одну для першого гравця, іншу – для другого) і ціну гри.
Експертні методи прийняття рішень застосовуються у випадках, коли для прийняття управлінських рішень неможливо використовувати кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи:
Метод простого ранжування (надання переваги) полягає у тому, що кожний експерт позначає ознаки у порядку надання переваги. Цифрою 1 позначається найбільш важлива ознака, цифрою 2 - наступна за ступенем важливості .
Оцінки ознак (aij ) кожного експерта, зводяться в таблицю такого виду:
Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне значення Si за і-тою ознакою.
Чим меншим є значення Si, тим вагомішою є ця ознака.
Метод вагових коефіцієнтів (оцінювання) полягає у наданні всім ознакам вагових коефіцієнтів. Воно може здійснюватися двома способами:
1) усім ознакам призначають вагові коефіцієнти так, щоб сума всіх коефіцієнтів дорівнювала 1 або 10, або100;
2) найважливішій з усіх ознак призначають ваговий коефіцієнт, який дорівнює певному фіксованому числу, а решті ознак – коефіцієнти, які дорівнюють часткам цього числа.
Узагальнену думку експертів Si за і-ою ознакою розраховують за формулою:
Чим більшою є величина Si, тим більш вагомою є ця ознака.
25. Результативність як критерій менеджменту
Спрямованість на досягнення результатів є загальним фактором усіх об'єктів розвитку. Саме поняття "результат" стосовно процесу організаційних змін є дуже широким і багатостороннім. А вибір критеріїв оцінки результатів і створення самої системи управління результативністю організації за умов проведення комплексу організаційних та економічних змін залишається проблемою як у сучасній науковій літературі, так і на практиці. У зв'язку з тим, що серед цілей структурної перебудови як на макрорівні, так і на мікрорівні є цілі загальносистемного характеру (ті, що спрямовані на задоволення потреб та інтересів споживачів), виникає потреба формування критеріїв оцінки результативності й механізмів їх забезпечення. Для цього не завжди підходять показники економічної ефективності господарської діяльності.
Для того, щоб бути успішною протягом тривалого часу, щоб вижити й досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною. За словами класика сучасного менеджменту П. Друкера, результативність є наслідком того, що "робляться потрібні, правильні речі". А ефективність є наслідком того, що "правильно створюються саме ці речі".
Результативність — це міра точності управління, яка характеризується досягненням очікуваного стану об'єкта управління, мети управління або рівнем наближення до неї. Вона пов'язана з виробничими, технологічними та управлінськими процесами, конкретними проблемами і способами їх розв'язання. Рівні фазового стану організації різні. Вони можуть характеризуватися як високими, так і низькими коефіцієнтами. Залежно від їх величини в реальній практиці можуть формуватися й різні стани організації як системи: стабілізації, динамічної рівноваги елементів системи, втрати динамічної рівноваги складових організації. Це потребує прийняття різних управлінських рішень і критеріїв їх оцінки, що, своєю чергою, визначає специфіку формування системи результативності.
Результативність, з одного боку, залежить від створення умов і результатів праці на конкретному об'єкті, а з іншого — від зовнішнього середовища та ситуацій, які визначають кон'юнктуру ринку та від величини акціонерного капіталу й величини ситуаційного доходу від реалізованого товару.
Фактори, що впливають на результативність організації:
• потенціал системи організації;
• збалансованість складових організації;
• процеси на всіх стадіях кругообігу фондів;
• рівень розвитку всіх підсистем;
• раціональність співвідношення між результативністю господарської та результативністю фінансової діяльності;
• оптимальна залежність між активною і пасивною адаптивними реакціями системи;
• потенціал конкурентного статусу організаційних формувань тощо.
Правильний вибір критеріїв у розв'язанні проблеми стратегічного, тактичного та оперативного характеру дає змогу обгрунтувати управлінські рішення, забезпечити ефективність їх реалізації. Це потребує формування ефективної системи управління за результатами. Необхідність цього зумовлена такими чинниками:
• наявністю як основної, так і розмаїття інших цілей, які вимагають вирізнення певної неоднозначної системи критеріїв оцінки;
• складнощі в часі та в ситуаційному просторі з урахуванням визначення пріоритетних критеріїв оцінки результативності;
• коефіцієнтами ризику факторів зовнішнього середовища внаслідок високого рівня ймовірності їхнього прояву;
• незбалансованістю складових виробничих підприємств;
• адаптивністю зовнішнього і внутрішнього середовища тощо.
За умов ринкової економіки "процес" слід розглядати на стадії "виробник — споживач", що дає можливість оптимізувати рішення щодо умов створення і просування товару до споживачів. Саме на цій стадії будуть обґрунтовані цінова й маркетингова стратегії, які виступатимуть також і як умови забезпечення результативності. Результативність не завжди має характеризувати лише кількісні показники. За умов забезпечення конкурентних позицій система менеджменту організацій може знизити рівень якісних параметрів свого функціонування з урахуванням цілей майбутньої поведінки. Визначення результативності організації системи можна зобразити схемою (рис. 75).
Формуючи систему управління результативністю організації, слід враховувати, що кінцева результативність визначається рівнем забезпечення раціональної взаємодії зовнішнього і внутрішнього середовищ, а також рівнем використання їхніх факторів як основи формування конкурентних переваг господарюючих структур.
Рис. 75 Схема управління результативністю організаційної системи
26. Ефективність менеджменту
Ефективність менеджменту – це результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських рішень до витрат, які їх супроводжують. У менеджменті виділяють економічну, організаційну та соціальну ефективність [3].
Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати діяльності організації при певній системі управління. Її доцільно розглядати у двох аспектах – з одного боку, економічна ефективність характеризується показниками, які відображають побудову та функціонування систем менеджменту, зокрема: рівнем автоматизації робочих місць управлінців, рівнем розробки інструктивного та нормативного матеріалу, загальним діапазоном менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо.
З іншого боку, ефективність систем менеджменту характеризується показниками, що відображають результати виробничо-господарської діяльності. До таких показників можна віднести: величину прибутку, собівартість та обсяг виготовленої продукції, обсяг реалізації продукції, рентабельність виробництва, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності тощо.
Можна використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності соціальних систем, аналогічних підприємству. В ній використовуються сім основних критеріїв.
Дієвість – це рівень досягнення системою поставлених перед нею цілей,ступінь завершення “потрібної” роботи.
Економічність можна виразити відношенням ресурсів, що підлягають споживанню, до ресурсів, фактично спожитих. Величина, що стоїть у чисельнику,знаходить втілення в кошторисах, нормативах, оцінках, прогнозах, проектуваннях тощо.
Якість – це ступінь відповідності системи вимогам, специфікації і сподіванням. Традиційні визначення якості включають відповідність специфікаціям і своєчасність виконання робіт (у терміни й у час, зручні для споживачів).
Прибутковість – це різниця між валовими доходами (чи кошторисом) і сумарними витратами (чи фактичними витратами).
Продуктивність – це співвідношення кількості продукції та витрат на випуск відповідної продукції. Вона може визначатися шляхом ділення об’ємних показників послуг, що відповідають вимогам якості, на фактично спожиті ресурси.
Умови роботи – престижність роботи, почуття безпеки, впевненості, задоволеності працівників, зайнятих на підприємствах.
Впровадження нововведень відображає реальне використання нових досягнень в області сучасної техніки, організації і управління на підприємствах і в організаціях.
Для оцінки ефективності функціонування підприємств розглянуті вище критерії можуть бути згруповані і конкретизовані з урахуванням особливостей цієї системи. Виділяють чотири основні групи, що відображають головні напрямки оцінки ефективності.
1. Цілі, стратегія, політика і цінності – сумісність планів розвитку підприємства зі стратегією розвитку території і довгостроковими планами соціального й економічного розвитку; відповідність роботи підприємств потребам ринкової економіки і, насамперед, таким її оціночним показникам, як конкурентоздатність, гнучкість, динамічність.
2. Фінанси – раціональне використання фінансових ресурсів території; витрати управління і виробництва порівняно з їх величиною в конкурентів.
3. Виробництво – оцінка технологічних змін; оцінка потенціалу виробничого й управлінського персоналу (за чисельністю, кваліфікацією, використанням і т.ін.); оцінка потреби в додаткових виробничих потужностях.
4. Споживчий результат і екологія – задоволеність попиту населення; безпека; комфортність; культура обслуговування; естетичні вимоги комунального господарства.
27. Соціальна ефективність в контексті управлінської діяльності
Система виміру ефективності функціонування підприємств є досить складною, тому що вона відображає, з одного боку, рівень досягнення її інтересів і цілей, а з другого – її внесок у досягнення цілей соціальної системи більш високого рівня (адміністративного району міста), яка визначає для підприємств цілі, що випливають з її потреб. Можна використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності соціальних систем, аналогічних підприємству. В ній використовуються сім основних критеріїв: 1. Дієвість.2. Економічність.3. Якість.4. Прибутковість (доходи / витрати).5. Продуктивність.6. Умови роботи.7. Впровадження нововведень.
Управління може виявитися ефективним у тому випадку, якщо потреба не просто відчувається і так чи інакше задовольняється, а усвідомлюється адекватно в соціальних цілях, що є, з одного боку, відбитком потреб, а з іншого — передбаченням в ідеальній формі майбутніх результатів управлінської діяльності.
У зв'язку з цим, соціальну ефективність управління доцільно оцінювати за допомогою системи показників, які можна об’єднати в такі групи.
1. Показники, що характеризують умови праці працівників підприємства:
- морально-психологічний клімат;
- рівень конфліктності в колективі підприємства;
- задоволеність працівників своєю працею;
- нервово-емоційне навантаження;
- питома вага творчих операцій;
- рівень захворюваності та травматизму працівників;
- забезпеченість працівників підприємства санітарно-гігієнічними приміщеннями;
- дотримання температурного режиму в робочих приміщеннях;
- освітленість робочих місць;
- інтенсивність праці;
- рівень шуму, вібрації, запиленості приміщень;
- питома вага нормованих операцій;
- раціональність режимів праці та відпочинку;
- частка некваліфікованої праці;
- корпоративна культура на підприємстві;
- рівень механізації та автоматизації праці;
- ступінь комп'ютеризації адміністративно-управлінської праці.
2. Показники, що характеризують соціально-побутові умови працівників організації:
- житлові умови (забезпеченість житлом) працівників і членів їх сімей;
- забезпеченість дитячими дошкільними та культурно-освітніми установами;
- забезпечення закладами охорони здоров’я;
- забезпеченість путівками до санаторно-оздоровчих закладів;
- рівень соціальної активності працівників;
- середня заробітна плата працівників підприємства;
- показники плинності кадрів.
3. Показники соціальної ефективності управління, що характеризують кваліфікацію працівників:
- загальноосвітній рівень працівників;
- професійний рівень працівників;
- кваліфікаційний рівень кадрів;
- ступінь економічної та правової грамотності кадрів;
- рівень загальної культури працівників.
4. Показники соціальної ефективності менеджменту, що характеризують організацію і мотивацію праці:
- дисципліна праці;
- виконавська дисципліна;
- участь працівників у прийнятті управлінських рішень;
- рівень організації та оснащеності робочих місць;
- забезпеченість працівників нормативною документацією;
- матеріальне і моральне стимулювання працівників;
- трудова активність працівників;
Показники соціальної ефективності менеджменту визначають за допомогою економічної статистичної звітності, анкетування працівників, методу експертних оцінок та інших.
Наведені показники соціальної ефективності управління, що характеризують стан або рівень тих чи інших явищ, є статичними. Їх можуть доповнювати динамічні показники, що характеризують розвиток соціальних явищ. Причому зростання одних показників (рівня кваліфікації кадрів, забезпеченості працівників житлом, рівня механізації праці та ін.) свідчить про підвищення соціальної ефективності управління, зростання інших (рівня захворюваності працівників, рівня конфліктності та ін.) - про її зниження. При цьому можна робити порівняння фактично досягнутих показників з базовими, що дозволяє реально уявити ступінь соціальних змін у колективі даного підприємства.
Однак, оцінка соціальних результатів потребує порівняння фактично досягнутих показників із суспільно необхідними, що відображають необхідний рівень соціального розвитку колективу. Наведені часткові показники характеризують ту чи іншу сторону соціальної ефективності управління. Різнобічну її оцінку дає інтегральний, узагальнюючий показник. Для розрахунку його може бути використаний наступний методичний підхід.
Перш за все вибирається декілька найбільш важливих характеристик часткових показників соціальної ефективності управління даного підприємства з урахуванням специфіки його діяль-ності. Далі методом експертних оцінок проводиться визначення ступеня важливості кожного оцінюваного показника. При цьому у ролі експертів можуть виступати директор, головні спеціалісти, а також провідні працівники підприємства.
Також можна застосовувати метод кореляційного аналізу. У даному випадку знаходяться коефіцієнти парної кореляції, що характеризують значимість внеску окремих показників в узагальнюючий. При цьому всі показники розташовуються в ряд у передбачуваному порядку зменшення їх важливості, після чого проводиться попарне порівняння сусідніх показників, і на основі порівняння з урахуванням умови нормування вирішується питання про їх відносну значимість. Після цього проводиться оцінка стану конкретних показників на даному підприємстві. Для оцінки рівня соціальної ефективності управління пропонуємо використовувати такі показники:
1. Стан морально-психологічного клімату на підприємстві. Даний показник дозволяє зробити висновок про стан мотивації праці, потреби і конфліктність у трудовому колективі.
2. Показники, що характеризують вплив соціальних програм на результативність діяльності працівників і підприємства в цілому (підвищення продуктивності праці, поліпшення якості товарів та послуг, економія ресурсів).
3. Ступінь задоволеності персоналу роботою (оцінюється на основі аналізу думок і реакції працівників на кадрову політику підприємства та її окремі напрямки).
4. Середні витрати на кадрові заходи у розрахунку на одного працівника.
Вплив різноманітних факторів на продуктивність праці є дуже важливим, тому потрібно вивчати всі сторони діяльності, щоб зрозуміти, у якому напрямку рухатись для досягнення бажаного результату.
28. Принципи створення ефективної організації
Важливе значення в реалізації цілей організації мають принципи управління, яких дотримуються керівники під час її створення та функціонування.
Принципи управління визначають спосіб діяльності, І взаємодії і виступають правилами, нормами управлінської І діяльності. Вони відображають ті стосунки, відповідно до і яких мас створюватися, функціонувати й розвиватися система управління організацією, підприємством.Тому знання і врахування принципів управління в сучасному менеджменті є важливою умовою його ефективності.
Першим звернув увагу на необхідність дотримання певних раціональних правил в управлінні виробництвом Ф. Тейлор. У 1911 р. він опублікував результати своїх досліджень під назвою Принципи наукового управління", де виокремив чотири принципи управління індивідуальною працею робітників:
• науковий підхід до виконання кожного елемента роботи;
• науковий підхід до добору, навчання і тренінгу робітників;
• кооперація з робітниками;
• поділ відповідальності за результати роботи між менеджерами й робітниками.
Ці принципи стали відправною точкою для наступних досліджень у даній сфері, оскільки використання їх дало змогу значною мірою підвищити ефективність управління виробничими процесами.
Ще далі пішов у цьому напрямку представник адміністративної школи менеджменту — А. Файоль. Він поставив перед собою завдання сформулювати універсальні принципи управління, які б стосувалися будь-яких сфер управлінської діяльності.
Таблиця 1. Принципи управління за А. Файолем
|
№ пор. |
Принципи |
Зміст принципів |
|
1 |
Розподіл праці |
Спеціалізація робіт, необхідна для ефективного використання робочої сили (за рахунок скорочення кількості цілей, на які спрямовуються зусилля працівника) |
|
2 |
Повноваження й відповідальність |
Кожному працівникові мають бути делеговані повноваження, достатні для того, щоб він мусив відповідати за виконання ' роботи |
|
3 |
Дисципліна |
Працівники повинні дотримуватись умов угоди, укладеної між ними та керівництвом, менеджерам необхідно застосовувати справедливі санкції до порушників порядку |
|
4 |
Єдиновладдя |
Працівник отримує розпорядження і звітує тільки перед одним безпосереднім керівником |
|
5 |
Єдність дій |
Усі дії,що мають однакову мету, слід об'єднувати в групи й виконувати за єдиним планом |
|
6 |
Підпорядкованість інтересів |
Інтереси організації мають перевагу перед інтересами індивідуума |
|
7 |
Винагорода персоналові |
Отримання працівниками справедливої винагороди за свою працю |
|
8 |
Централізація |
Природний порядок в організації, що має керівний центр |
|
9 |
Скалярний ланцюг |
Безперервний ланцюг команд, за якими передаються всі розпорядження і здійснюються комунікації між усіма рівнями ієрархії |
|
10 |
Порядок |
Робоче місце для кожного працівника й кожен працівник на своєму робочому місці |
|
11 |
Справедливість |
Встановлених правил повинні дотримуватися всі на всіх рівнях скалярного ланцюга |
|
12 |
Стабільність персоналу |
Установка на довгострокову роботу в організації, оскільки висока плинність знижує ефективність |
|
13 |
Ініціатива |
Заохочення працівників до незалежних суджень у межах делегованих їм повноважень |
|
14 |
Корпоративний дух |
Гармонія інтересів персоналу та організації забезпечує єдність зусиль |
Багато з цих принципів і донині мають практичну цінність, попри те, що з моменту їх виокремлення управлінська наука істотно змінилася. Світовий економічний розвиток сьогодні вступив у нову стадію — постіндустріальну, яка має свої особливості, а отже, і вимагає нового бачення тих процесів, що потребують управлінських дій. На перше місце вийшли такі принципи, які дають змогу цілком розкрити потенціал людини і спрямувати його на користь організації:
• розвиток творчих здібностей персоналу;
• залучення співробітників до розробки управлінських рішень;
• опора на систему гнучкого лідерства серед персоналу і особисті контакти працівників із зовнішнім оточенням;
• методи роботи з людьми, що забезпечують їх задоволення роботою;
• постійна й цілеспрямована підтримка індивідуальної ініціативи працівників фірми та організацій, що з нею співпрацюють;
• чесність і довіра в ділових стосунках;
• опора на високі стандарти роботи і прагнення до нововведень;
• обов'язкове визначення складової участі працівника в загальних результатах;
• орієнтація на перспективу розвитку;
• опора на загальнолюдські цінності й соціальну відповідальність бізнесу перед людьми та суспільством у цілому.
Слід звернути увагу на те, що до сучасних принципів управління належить такий, як "чесність і довіра у ділових стосунках". Не менш важливим принципом управління є "визнання соціальної відповідальності менеджменту перед людиною й суспільством у цілому".
Наведені вище принципи лягли в основу сучасної парадигми управління. Використання їх дає змогу будь-якій організації розвиватися, видозмінюватися відповідно до вимог часу. Але кожна сучасна організація, спираючись на потенціал своїх працівників, повинна для себе відшукувати головне, що сприятиме успішній роботі й відповідатиме вимогам і запитам ринку. Тому йдеться про формування певного підходу до виокремлення тих основних засад, якими фірма має користуватися у своїй роботі для того, щоб бути успішною.
Ці правила, принципи повинні визначати філософію ведення бізнесу, організаційну поведінку, формувати уявлення про ринки споживачів, про конкурентів, про технології та їх зміни тощо. Вони повинні спиратися на сильні сторони фірми і враховувати слабкі, окреслювати сфери діяльності й визначати чіткі орієнтири розвитку, давати змогу адекватно оцінити результати діяльності і своєчасно формулювати нові цілі.
Так, для малого підприємства, яке ставить для себе завдання працювати на локальному ринку (сфера індивідуальних послуг, зокрема), актуальними будуть такі принципи:
• пріоритет споживача (надійне обслуговування, зручність, швидкість);
• висока якість роботи;
• доступні ціни;
• наслідування лідерів;
• ототожнювання співробітників із фірмою, кожен працівник — це "людина фірми";
• постійний пошук альтернативних варіантів діяльності фірми;
• застосування новітніх способів стимулювання праці;
• здійснення програм довготривалого професійного розвитку провідних працівників;
• опертя на особисті контакти працівників із зовнішнім середовищем;
• постійна й цілеспрямована підтримка індивідуальної ініціативи працівників фірми.
Для компанії, що планує розширювати свою діяльність до меж національного ринку, ключовими можуть бути такі принципи:
• високі стандарти діяльності;
• орієнтація на перспективу розвитку (розширення сфери бізнесу, підвищення стандартів діяльності);
• загострена відповідальність кожного за результати справи фірми;
• опертя на реальність ринкових ситуацій;
• децентралізація управління фірмою і зростання кількості співробітників, що залучаються до розробки управлінських рішень;
• розширення і поглиблення зв'язків фірми із зовнішнім оточенням;
• орієнтація на лідерів;
• підвищення готовності кожного до інновацій, динамічного оновлення продукції;
• застосування новітніх способів стимулювання праці, у тому числі через задоволення потреб у визнанні та успіхові;
• створення корпоративної організаційної культури менеджменту, що ґрунтується на спільних інтересах і загальнолюдських цінностях, партнерстві, співробітництві і взаємній вигоді;
• соціальна відповідальність перед суспільством за результати своєї діяльності.
Для компаній, що прагнуть вийти на зовнішній ринок, крім вище означених, важливими будуть такі принципи:
• концентрація зусиль на ключових напрямах діяльності;
• кожен крок уперед має бути ретельно обгрунтованим з урахуванням особливостей міжнародного ринку;
• від вивчення споживацьких преференцій — до їх формування;
• орієнтація діяльності фірми на загальнолюдські інтереси;
• дотримання етики бізнесу.
Як бачимо, актуальність тих чи інших принципів може змінюватися залежно від цілей організації і стану навколишнього середовища, але вони мають у своїй сукупності створювати струнку систему правил, яка дає змогу менеджменту бути ефективним.
29. Управління за цілями та результатами
Одним із підходів підвищення ефективності діяльності організації є концепція «управління за цілями», що спрямована на покращення господарської діяльності підприємства. Використання даної моделі дає можливість зосередити зусилля усіх членів організації на досягнення не лише тактичних цілей організації, а й стратегічних.
Ціль – це те, до чого прагнуть, орієнтир, який намічено досягнути; вона визначає кінцевий результат.
Концепція управління за цілями (MBO–management by objectives) є однією з найбільш широко розповсюджених у реальному застосуванні способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників. В рамках теорії управління за цілями, діяльність по формуванню і встановленню системи цілей і роботи з ними розглядається як головна задача менеджера, а система цілей – як фактор, що впливає на структуру організації і забезпечує її ефективне функціонування і довгостроковий розвиток.
Одним з перших, хто опублікував концепцію управління за цілями як метод підвищення ефективності організації, був Пітер Друкер. Основуючись на ній, кожен керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на вищому рівні.
П. Друкер вбачав особливість цієї моделі в тому, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього організація, про цілі організації і цілі його начальника. Він у своїй книзі «Практика менеджменту» обґрунтував такі передумови концепції управління за цілями:
– головним призначенням менеджера має бути організація господарських операцій;
– менеджери, з одного боку, завжди мають дбати про економічні результати, а з іншого, – думати про довгострокові наслідки рішень, які приймають, оскільки прагнення отримання швидкого прибутку може підірвати позиції організації в майбутньому.
В свою чергу, Д. Мак-Грегор запропонував виділити чотири взаємозалежних етапи процесу управління за цілями:
1) розроблення чітких, коротких формулювань цілей;
2 розроблення реалістичних планів їх досягнення;
3) систематичний контроль, вимірювання та оцінювання роботи і результатів;
4) коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.
Отже, концепція «управління за цілями» являє собою основу проектної діяльності, спрямованої на досягнення конкретних стратегічних цілей підприємства, що формуються та реалізуються через узгодження з керівниками усіх ланок управління та окремими працівниками.
П. Друкер, відповідно до концепції, запропонував перелік цілей організації, пов'язаних з:
– визначенням типу (типів) ринків, на якому вона повинна працювати;
– установленням типу продукту, що випускається на даний ринок;
– визначенням рівня планованого прибутку;
– установленням типу і джерела необхідних ресурсів;
– відношенням до нововведень і припустимого ризику;
– задоволенням потреб персоналу;
– забезпеченням суспільного визнання її діяльності в більш широкому соціумі;
– розвитком менеджменту як головного фактора організаційного розвитку.
Концепція «управління за цілями» має значні переваги, а саме:
Разом з тим, А.В. Шегеда виділяє певні недоліки даної концепції:
– ієрархії цілей притаманна певна статичність, тобто у певний період склад, характеристики цілей та субординація можуть змінюватись;
– цілі можуть ієрархічно підпорядковуватись одна одній, тобто цілі вищого рівня можуть виявиться важливішими і ширшими за масштабами, ніж цілі нижчого рівня;
– потреба значного періоду часу (від 3 до 5 років) для повноцінного його впровадження;
– недостатньо ефективно застосовувати на погано організованому і погано керованому підприємстві, де цілі доводяться до керівників нижчих рівнів без узгодження з ними;
– не дає результатів, якщо відсутня особиста мотивація працівників;
– неефективний без необхідної для управління інформації;
– потребує добре організованої системи контролю.
Концепція «управління за цілями» – це прогресивна модель управління, що дасть змогу покращити процес управління підприємством, підвищити ефективність його роботи за рахунок того, що кожен керівник має чітке уявлення про свої цілі та цілі організації загалом; посилити мотивацію до роботи усіх працівників та досягнути стратегічних, а не лише поточних цілей підприємства.
Концепція управління за результатами розроблена фінськими вченими й базується на теоретичних і практичних дослідженнях. Ця концепція є своєрідною школою управління, яка спирається на власні засади, потреби, ситуації та оточення. Автори концепції запозичили багато позитивного з зарубіжних досліджень, узагальнивши національні й міжнародні знання в галузі управління.
Сутність управління за результатами є наслідком природного й безперервного процесу розвитку систем управління. За своїми результатами створена на фінській основі система управління викликала міжнародний інтерес. Протягом багатьох років у всьому світі була популярною концепція управління за цілями, але вона погано впроваджувалась. Почалися пошуки нових підходів, у результаті яких з'явилася концепція управління за результатами. Якщо цільове управління робить основний наголос на плануванні, то управління за результатами більше уваги акцентує на реальному процесі управління, на мотивації і кваліфікації керівників. Це є практична філософія управління, яка об'єднує багато сучасних напрямів — стратегічне управління, ситуаційне управління, інтегрований розвиток керівників і організацій тощо.
У кожній організації є свої цілі. Чим краще вони відомі й зрозумілі працівникам, тим більшою є вірогідність того, що вони будуть здійснені. Відповідно до схеми, управління поділяється на дві частини (умовно, оскільки на практиці вони взаємопов'язані): управління діяльністю організації й управління людьми.
Управління організацією спрямоване на досягнення потрібних результатів у даному конкретному оточенні. За допомогою системи управління керівники прагнуть впливати на процес здійснення поставленої мети на всіх етапах — на стадії планування, виконання й контролю за виконанням.
Зазвичай управління людьми поділяється на управління собою, групою й персоналом усієї організації.
Основне завдання керівника — досягати результатів. їх досягнення передбачає безперервне повторення основних елементів процесу управління: планування, здійснення планів і контролю. Але ці основні етапи процесу управління слід постійно оновлювати з урахуванням вимог майбутніх змін в зовнішньому середовищі і відповідних змін у самій організації, тобто прагнути досягти нових результатів як загального знаменника процесу розвитку.
На практиці постійно постає питання про те, як довести прийняті рішення до всіх рівнів організації, а це означає щорічне визначення найважливіших цілей і результатів. Головними результатами можуть бути такі:
• комерційної діяльності;
• функціональної діяльності;
• так звані результати підтримки.
Багато важить визначення основних цілей і результатів комерційної діяльності, ранжування їх у порядку важливості й досягнення їх узгодженості на всіх рівнях організації. Результати комерційної діяльності найвиразніше проявляються під час підведення балансу або оцінки контрольних показників. Це може бути оборот покриття витрат, змінні й фіксовані витрати, використання капіталу (інвестиції, обігові кошти тощо), рентабельність та ін.
Якщо ж даний підрозділ не зайнятий комерційною діяльністю (хоча за витрати відповідає будь-який підрозділ), то для нього можна визначити функціональні цілі й результати. Це може бути кількість і якість виробленої продукції, ступінь використання виробничих потужностей, ефективність використання сировини, енергії і т. д. Щодо них встановлюються й абсолютно конкретні цілі, які піддаються вимірюванню, досягнення яких можна визначити різними показниками ефективності, продуктивності й економічності. Ці головні результати зазвичай корелюють — позитивно або негативно — з різними складовими балансу.
Результати підтримки, відповідно до своєї назви, сприяють досягненню комерційних й функціональних результатів. Як приклад зовнішніх результатів підтримки можна назвати характеристику підприємства, групи й види продукції, що випускається, відносини із зовнішніми групами. Результати підтримки зсередини організації можна встановити відносно мотивованості персоналу, атмосфери організації, використання робочого часу й проходження інформації.
Основними етапами процесу управління за результатами є:
Процес з'ясування результатів починається з глибокого аналізу спрямувань, на основі яких визначаються бажані результати для різних рівнів. Цей процес закінчується визначенням лінії діяльності й комерційних ідей для їх здійснення. Результати, що відповідають спрямуванню організації, виражаються у вигляді певних цілей, стратегій, головних результатів і проміжних цілей. Результати, що відповідають спрямуванню керівного персоналу, проявляються у вигляді головних результатів, цілей і календарних планів використання часу. Спрямування кожного члена організації проявляються своєю чергою у вигляді планів просування по службі й у цілому в житті.
Процес управління за ситуацією можна назвати ще управлінням за днями. Основою цього процесу є організація справ, діяльності людей і оточення таким чином, щоб плани перетворювалися на бажані результати. Особливо важкою справою є управління людьми й оточенням, яке неможливо передбачити в усіх деталях. Володіння мистецтвом управління за ситуацією, передбачає, що керівники мають здібності до аналізу й беруть до уваги суттєві зовнішні і внутрішні ситуаційні чинники. Необхідно володіти також різними стилями керівництва і впливу, щоб використовувати їх відповідно до вимог ситуації, що склалася. Крім того, при управлінні за ситуацією необхідні наполегливість і творчий підхід.
У процесі контролю з'ясовується, які результати у сфері комерційної діяльності досягнуті за планом і які випадково. Крім того, з'ясовується, як виконуються плани персоналу щодо просування по службі й у житті кожного працівника. Суттєвою частиною процесу контролю є прийняття рішення щодо результатів контролю з метою проведення відповідних заходів. Ці заходи можна запрограмувати для виконання їх у процесі повсякденного управління або вже під час складання наступного річного плану. Якщо ці заходи мають широкомасштабний характер, тоді вони враховуються у стратегічному плануванні. Найважливіші висновки в частині планування просування по службі й у житті слугують цілями трудової й життєвої мотивації.