Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Сопровождение изменений
Для эффективного развития любой организации и поддержания конкурентоспособности необходимы постоянные преобразования. Уровень ожиданий потребителя растет, и компании вынуждены меняться в соответствии с ним. Процесс управления изменениями сложен и многогранен, поэтому, чем больше инструментов и методов работы используется, тем шире возможности успешного внедрения инноваций и приведения корпоративной культуры в соответствие с требованиями рынка.
Во время изменений сопротивление возникает практически всегда, оно заложено в самой природе человека. Люди воспринимают привычные условия (требования к квалификации, производимые в работе действия и т. п.) как часть реальности, в которой они чувствуют себя комфортно, и боятся перемен, что осложняет компаниям проведение преобразований. Незнание сотрудниками сути происходящего, непонимание того, как изменения отразятся на их работе, неуверенность в своих силах и т. п. вызывают дискомфорт, подталкивают активно или пассивно противиться реформам. Задача лидеров состоит в том, чтобы предвидеть, замечать и сглаживать подобные настроения.
Поскольку корпоративная коммуникация отражает все внутренние каналы обмена информацией, совершенствование ее составляющих позволяет компании гибко реагировать на изменения в своей деятельности. В изменяющейся окружающей среде корпоративная коммуникация должна быть стратегической, планируемой, понятной и своевременной. Ее цели - формирование общего видения компании внутри организации, установление доверия к руководству, управление процессом изменений, делегирование полномочий и мотивация сотрудников.
Менеджеры могут обеспечить эффективный переход ко всему новому посредством корпоративной коммуникации, применяя трехфазную модель управления изменениями.
Первая фаза представляет собой завершение предыдущего периода, вторая -пребывание в «нейтральной зоне», третья, последняя, фаза посвящена обновлению. Начать что-то новое, следующее можно, только завершив старое, предыдущее и потратив некоторое время на пребывание в «нейтральной зоне». Пробуя начать новое, не окончив старое и не признавая существования «нейтральной зоны», многие компании в период проведения изменений сталкиваются с множеством проблем.
Фаза 1. Начало нового зависит от окончания старого. Процессы изменения и окончания идут «взявшись за руки». Для успешного проведения изменений необходим переходный период, который начинается с окончания предыдущего. В связи с этим нужно регулярно формировать сообщения для персонала, четко формулируя в них результаты заканчивающегося периода, обосновывая необходимость обновления и подчеркивая важность непрерывности основных процессов деятельности компании. При этом подводить итоги прошлого следует с уважением и даже с гордостью.
Фаза 2. «Нейтральная зона» характеризуется усилением беспокойства со стороны персонала, появлением проблем, поскольку периодически всплывает что-то из прошлого. Мнения тех, кто хочет без промедления продвигаться вперед, и тех, кто держится за старое, поляризуются. Организации, пребывающие в «нейтральной зоне», становятся уязвимыми в плане внешних притязаний.
Для повышения эффективности коммуникаций компании, находящейся в этой фазе, нужно установить краткосрочные цели с учетом особенностей данного периода: сильной поляризации мнений и обособленности людей.
Фаза 3. Формирование нового видения, иных ценностей, обновленных отношений и, прежде всего, другой идентичности. Чтобы способствовать формированию всего нового, нужно, чтобы каждый понимал ситуацию, видел перспективу, знал план развития и осознавал свою роль в достижении целей компании.
Таким образом, коммуникации важны на любом этапе деятельности организации, а особенно в процессе изменений. При осуществлении нововведений в компаниях применяются различные инструменты и методы. Все зависит от объема и длительности преобразований, затрагиваемых целевых групп и причин негативного отношения к переменам (табл. 1).
Проблемы, связанные с процессом изменения, не исчезают в одно чудесное мгновение, ими необходимо управлять. Во время преобразований предстоит измениться прежде всего людям, поэтому нужно постоянно и достаточно полно информировать сотрудников обо всем. В процессе этой работы персонал проходит несколько ступеней готовности к нововведениям.
1. Понимание - люди должны понять объективную неизбежность перемен, увидеть и уяснить проблему.
2. Принятие - сотрудники должны достигнуть готовности к принятию предлагаемых мер оздоровления ситуации, стать сторонниками инновационных идей.
3. Освоение - следует профессионально подготовить персонал к работе в новых организационных условиях, помочь ему в освоении иных форм и методов работы.
4.Реализация - все работники должны стать активными участниками инновационного процесса.
5. Развитие - в ходе реализуемых преобразований необходимо постоянно проводить мониторинг их восприятия сотрудниками компании.
Принципы успешной коммуникации
Для эффективного информационного воздействия на сотрудников важно учитывать уникальность организации: сложившуюся корпоративную культуру, ценности, отношения, и придерживаться следующих общих правил:
1. При реализации изменений в организации инициаторам необходимо создать план коммуникаций, отражающий последовательность действий на разных этапах проекта.
Пример
Компания Siemens Nixdorf Service, проводя в начале 90-х годов программу изменений, включила в план преодоления сопротивления и создания новой организационной культуры следующие инструменты коммуникации:
• буклеты и плакаты «Чемпионы сервиса», направленные на повышение общей осведомленности персонала о необходимости изменений и предполагаемых масштабах реформ;
• презентации и дискуссии с участием руководства;
• визиты на пилотные проекты, предоставляющие менеджерам и сотрудникам возможность собственными глазами увидеть, какие выгоды приносит внедрение новых процессов;
• «беседы у камелька» - неформальные встречи со специально приглашенными фасили-таторами в группах с наиболее высоким уровнем сопротивления;
• обзоры, информирование о ходе проекта и выявление лучших практик.
Неспланированная, хаотическая деятельность (бурное начало, постепенное угасание и полное исчезновение коммуникаций) может вызвать у сотрудников недоверие к процессу реформ, угрожающее провалом любому проекту. Положительные результаты коммуникации будут достигнуты в том случае, если предпринимаемые по всем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны. С одной стороны, людей не следует перегружать информаций, с другой - они не должны испытывать ее недостаток.
2. Важно, чтобы выбранная форма коммуникации соответствовала масштабу проекта. Если преобразования незначительные, то нет смысла запускать крупную коммуникационную кампанию - достаточно провести целевое обучение, направленное на приобретение сотрудниками необходимых для проведения изменений навыков и умений. Главным образом, это навыки, связанные не столько с содержанием работы, сколько со способом ее выполнения. Образовательные программы должны вооружить участников методиками и практиками формирования команд, новыми поведенческими моделями, навыками межличностного общения, т. е. совершенствовать качества, повышающие эффективность деятельности в условиях изменений.
3. Важен не только инструмент коммуникации, но и ее содержание. Посыл должен быть ясным и целенаправленным, а «язык» сообщений - понятным всем: максимально простым и близким к тому, который использует коллектив компании в повседневной деятельности.
Пример
В уже проекте компании Siemens Nixdorf Service был выпущен буклет «Чемпионы сервиса», посвященный физкультуре и спорту, как примеру, на котором разъяснялась необходимость изменений: «Организация должна «согнать жир», чтобы стать более выносливой».
4. План информирования должен предусматривать мероприятия, стимулирующие заинтересованность сотрудников. Ведь получив сообщение, люди могут понять его, но не отреагировать, информация оставит их равнодушными.
Датская компания Oticon, чтобы сократить традиционные административные функции и связанные с ними затраты, а также внедрить новые технологии, после переезда в новый офис распродала всю мебель сотрудникам с аукциона. Он получил название «Прощание с прошлым» и стал предметом всеобщих шуток, продемонстрировав нерациональность затрат на роскошь в офисе в сложных для бизнеса условиях.
Для того чтобы реализовать перечисленные выше принципы на практике, необходимо оценить:
• реальное состояние сотрудников. Не существует так называемого «универсального работника», с которым предстоит общаться в ходе коммуникации. Персонал предприятия - это многочисленные подгруппы с различными интересами, поэтому первым этапом выстраивания коммуникаций является анализ целевой аудитории и выявление предпочтительных для каждой группы инструментов передачи информации.
• возможные инструменты информирования. Это исследование - фундамент для выстраивания коммуникаций при запуске нового проекта. Оно позволяет выяснить, какие имеющиеся внутренние коммуникации оптимальны для поддержки проекта, нужно ли внедрять дополнительные инструменты, как и на какие целевые группы они влияют. Аудит форм и методов коммуникации по степени сложности использования и уровню влияния на целевые группы - простой, но действенный метод оценки.
Традиционные инструменты коммуникации
Наиболее распространенные инструменты внутренних коммуникаций, используемые при внедрении инноваций: электронные информационные рассылки и интернет. Они позволяют оперативно и с минимальными затратами доносить информацию до сотрудников. На внутреннем портале, как правило, освещаются последние события, связанные с проектом, собирается архив новостей, хранятся соответствующие документы и инструкции. Воздействие на аудиторию с помощью интернет-сети можно усилить, если:
• сообщения для персонала подготавливаются с той же тщательностью, что и для внешних СМИ;
• осуществляется активная поддержка со стороны высшего руководства (информация исходит от первых лиц компании или комментируется ими).
Есть специфические особенности электронных средств коммуникации, ослабляющие их воздействие, которые стоит учесть при ведении проекта:
• доступ к ресурсу ограничен возможностями каждого рабочего места (наличие ПК с выходом в сеть). Создание общедоступных мест, таких как «интранет-кафе», решает проблему лишь частично;
• невозможно получить полную информацию о том, все ли сотрудники ознакомились с сообщением и в полной ли мере, что особенно критично в случае с объемными сообщениями.
Доступность и сила воздействия - основные причины, которые сохраняют значимость традиционных информационных досок и печатных СМИ (корпоративных газет, журналов, бюллетеней). Хотя из-за высокой скорости доставки сообщений многие компании делают во внутренних коммуникациях акцент на интернет и электронную почту, бумажные носители все еще играют важную роль. Их использование позволяет охватить большую или, наоборот, узкоспециализированную аудиторию, сильнее воздействовать на эмоции сотрудников с помощью графических средств и иллюстраций.
И все же наиболее эффективны так называемые коммуникации «лицом к лицу»: круглые столы, конференции, семинары, собрания и т. п. Для повышения заинтересованности сотрудников необходимо их активное вовлечение в процесс. Нет ничего более действенного, чем общение с человеком, который уже захвачен новой идеей, особенно если он значительно влияет на жизнь организации. Чаще всего сотрудники доверяют информации, переданной начальником лично. Ценность встреч с руководством заключается в том, что они позволяют менеджерам продемонстрировать, а рядовым работникам воспринять заинтересованность в переменах.
Каналы, по которым транслируется сообщение, говорят не меньше, чем его содержание. Например, о важности информации, передаваемой на выездных корпоративных мероприятиях, говорит уже то, что эти события проходят вне стен организации, на них присутствуют руководители высшего уровня и т. п.
Интерактивные формы коммуникаций
Даже при наличии самых вдохновенных лидеров и самых интересных мест для проведения мероприятия можно не достичь полного вовлечения аудитории. Наиболее эффективны те корпоративные события, которые предполагают активное участие каждого сотрудника. Одним из таких инструментов может стать Open Space (в дословном переводе - «открытый космос»), или «территория открытого пространства» (ТОП), как это называется в России. Основываясь преимущественно на методе дискуссии, свободе в принятии решений и креативности участников, объединенных общим интересом - ведущей темой мероприятия, Open Space не включает ни лекционных занятий, ни обязательных упражнений. Метод работает как «фабрика идей», помогая компании находить новые пути выполнения таких сложных задач, как снижение расходов, развитие возможностей, открытие новых рынков, достижение больших оборотов и т. п. Жесткого предварительного планирования или повестки дня не существует, участники (от 5 до 1000 человек) самостоятельно решают, какие вопросы им наиболее интересны. В начале конференции, продолжительность которой в большинстве случаев составляет 1-3 дня, модератор объявляет ее тему, объясняет принцип работы и некоторые правила. Каждый человек, желающий обсудить важный для него вопрос с группой коллег, созывает воркшоп. Те, кого интересует предложенная тема, присоединяются. Остальные организуют другие воркшопы.
В ходе группового взаимодействия разрабатываются решения и обсуждаются идеи по предложенной теме, затем составляются протоколы. В начале и конце воркшопов участники собираются для обсуждения на пленум. В завершение конференции каждый человек получает комплект документов, составленных из протоколов воркшопов. Сотрудники совместно определяют в них важнейшие темы и первые шаги внедрения, а через одну-две недели после конференции инициаторы тем встречаются с руководителями компании и обсуждают дальнейшие действия.
Еще один метод работы в макрогруппах и на конференциях берет свое начало в США и называется The World Cafe (в России используется название «Интернациональное кафе»). Он предполагает непринужденное общение людей, приобретение ими новых контактов, оживленный диалог - в такой форме, как если бы они действительно сидели в кафе. Подобная атмосфера создает прекрасные условия для более простого и интенсивного по сравнению с традиционными конференциями обмена мыслями между сотрудниками организации. Как только общение начинает перетекать в официальное русло, идеи, возникшие за отдельными столами, объединяются с помощью модератора в общую картину. Многие предложения взаимно дополняют друг друга, коллективное знание становится весомее и доступнее для всех участников.
Сегодня на российском рынке уже есть компании-провайдеры и отдельные фрилансеры-модераторы, предлагающие подобные продукты.
Методы Open Space и The World Cafe позволяют объединить большое количество сотрудников для совместной работы над острыми проблемами, актуальными в период кризиса.
Литература:
Журнал «Справочник по управлению персоналом» 2009г. №12, статья «Роль коммуникаций в преодолении сопротивления».
Журнал «Справочник по управлению персоналом» 2012г. №7, статья «Управление изменениями через коммуникацию»