Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Управленческая решетка Блейка и Моутона
В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадрату матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадрата. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д.
1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
1.9. - дом отдыха(социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.
9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях, с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Матрица стилей руководства, несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.
Управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.
Общие способности;
Интеллект
Креативность
Обучаемость
Рефлексивность
Активность
Саморегуляция
Специальные способности;
Социальная перцепция
«Кристаллизованный» профессиональный опыт
Мобилизационная готовность оперативной памяти Практическое мышление
Регулятивные способности;
Целеобразование
Прогнозирование
Планирование
Принятие решения
Мотивирование
Контроль
Коммуникативные способности;
Эмпатия
Аттракция
Идентификация
Речепорождение и речепонимание
Экспрессия
Способности — это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками. Выделяют три основных признака, отличающие способности от всех других психических явлений:
Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в совокупности, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.
Предполагаемая работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.
Для эффективного управления менеджеру высшего звена необходимо постоянно развивать способности, такие как;
Когнитивные способности
Восемь факторов когнитивной способности;
S. Пространственный (Space): способность воспринимать и сравнивать пространственные паттерны.
V. Вербальное понимание (Verbal comprehension): способность к определению значения слов и, более широко, к пониманию речи и оперированию вербальными отношениями.
W. Беглость речи (Word fluency): способность быстро продуцировать слова в соответствии с определенными ограничениями в отношении их буквенного состава.
N. Легкость числовых операций (Number facility): скорость и точность выполнения простых арифметических действий.
I. Индукция (Induction): способность выводить правила, которым подчиняется конкретный набор стимулов.
Р. Перцептивная скорость (Perceptual speed): скорость и точность обнаружения определенных визуальных стимулов в массиве материала или сравнения таких стимулов с к.-л. другими.
D. Дедукция (Deduction): способность строить рассуждения от предпосылок к точным выводам.
М. Механическая память (Rote memory): способность заучивать и воспроизводить по памяти произвольные связи между стимулами, такими как слова и числа.
Когнитивные функции (лат. cognitio - познание) - высшие мозговые функции; память, внимание, психомоторная координация, речь, гнозис, праксис, счет, мышление, ориентация, планирование и контроль высшей психической деятельности.
Развитие когнитивной способности дает менеджеру умение анализировать(способность разлагать целое на части), выявлять причинно-следственные связи, синтезировать решения и предвосхищать события, способность думать, объяснять, обосновывать действия, разрабатывать модели прогноза развития ситуации, выдвигать идеи и гипотезы, учитывать изменения внешней среды, использовать объективно сложившиеся тенденции развития ситуации в своих интересах.
Такие способности позволяют заниматься стратегическим и оперативным планированием на всех уровнях и во всех сферах управления, в сжатые сроки разработать и обосновать стратегию экономического развития предприятия
Директивные способности
Умение четко выражать мысли и убеждать других, постоянная работа над собой, развитие речевого аппарата и ораторских способностей. Это сложный и многокомпонентный процесс, в котором проявляется связь речи с мыслью, с личностью говорящего, особенности развития речи, целевая и предметная направленность речи, динамика речи, особенности функционирования речи в конфликтной ситуации и других условиях.
Это умение менеджера с помощью речевого аппарата, тем или иным образом воздействовать на подчиненных и вызывать обратную реакцию.
В зависимости от поставленной задачи директивное высказывание может принимать вид просьбы, приказа, совета, инструкции и пр.
Хорошо развитая директивная способность дает уверенность в себе, помогает вести презентации, воздействовать на подчиненных, вести собрания, совещания, выступать перед большим кол-вом людей.
Проактивные способности
Проактивная способность – это способность справляться с различными жизненными событиями в обычных повседневных ситуациях. Она определяется тем, как мы даем и сдерживаем свои обещания, ведем себя в различных ситуациях, под каким углом рассматриваем свои проблемы, на чем сосредотачиваем свою энергию.
Проактивные менеджеры способны «носить свою погоду» при себе. Идет ли дождь, светит ли солнце - они сосредоточены на своих ценностях, которые продуманны и осознаны, они способны подчинять им временные порывы.
Проактивные менеджеры работают над теми проблемами, с которыми могут что-то сделать или как-то повлиять на их результат. Это рождает уверенность в собственных силах.
Проактивный подход предполагает изменения «изнутри - наружу» - быть другим, и таким образом влиять на обстоятельства снаружи.
Обладая свободой выбора, мы не всегда способны предвидеть его последствия. Так возникают жизненные ошибки. Но мы можем их признать, постараться исправить (саму ошибку или ее последствие), и извлечь из нее урок. Это превращает неудачу в успех, принося ощущение подъема и удовлетворения. Но не признание своей ошибки приводит человека на путь самообмана, самооправдания перед собой и другими. Это усиливает важность ошибки, и оставляет глубокую внутреннюю рану.
Развитие проактивной способности дает менеджеру уверенность в себе в своих силах, умение выходить из трудных ситуаций, проблем, принимать трудные решения и из всего извлекать урок будь то неудача или успех, возможность перестраиваться и перерождаться.
Мотивационные способности
Мотивирующие способности проявляются в том, что различные руководители обладают далеко не одинаковыми потенциалами «ведущего», увлекающего группу и вдохновляющего на достижение общих целей. Подобно способности к планированию мотивирующие способности представляют собой интегративные образования, включающие широкий спектр более частных способностей - от простого, часто неосознаваемого «заражения» своими замыслами до способности к развернутому, аргументированному убеждению в их перспективности. Сюда же относится и степень овладения руководителем всем арсеналом мотивационных средств воздействия на подчиненных, знание им особенностей мотивационной сферы как таковой и способов ее «подключения».
Развитие мотивационных способностей дает возможность менеджеру мотивировать не только себя на достижение высоких результатов (ответственности, самоопределения и самосовершенствования), но и умение мотивировать своих подчиненных.
Мотивация - представляет собой процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий.
Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на
результат (цель).
Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Теория мотивации по А. Маслоу.
Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:
В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Потребности в порядке их очередности:
Физиологические потребности
Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями.
Потребность в безопасности
После удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидуума занимают потребности другого уровня, которые в самом общем виде можно объединить в категорию безопасности (потребность в безопасности; в стабильности; в зависимости; в защите; в свободе от страха, тревоги и хаоса; потребность в структуре, порядке, законе, ограничениях; другие потребности).
Потребность в принадлежности и любви
Человек жаждет теплых, дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего.
Потребность в признании
Каждый человек (за редкими исключениями, связанными с патологией) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Потребности этого уровня подразделяются на два класса.
В первый входят желания и стремления, связанные с понятием «достижение». Человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство уверенности, независимости и
Механизмы мотивации, реализуемые, по-видимому, на уровне общество — государство, государственной политики, по Ю. Леваде, следующие:
1. Традиционные, ориентированные на воспроизводство немногих исторически заданных образцов поведения; имеют сакральный оттенок, консервативны, антиэффективны в ситуации развития экономики.
2. Этические мотивационные механизмы, основанные на отношении к делу как к долгу перед Богом, обществом, предками и т. п. Эти механизмы действенны в определенные периоды, например, в годы войны, но не могут работать эффективно долго, в условиях обычной жизни. Например, протестантская этика на западе, энтузиазм в годы Великой Отечественной войны.
3. Директивные механизмы, основанные на вертикальном иерархическом разделении управленческих функций сверху вниз и на столь же иерархическом разделении дисциплины и исполнительности снизу вверх. Роль этих механизмов различна в разных сферах деятельности: они находятся в ядре мотивации у военных, у бюрократов и на периферии мотивации — у многих других.
4. Корпоративные механизмы связаны с привязанностью к коллективу, группе, организации; проявляется солидарность, ответственность, но может проявиться и круговая порука, групповой эгоизм.
5. Собственно экономические мотивационные механизмы, предполагающие формирование активности и заинтересованности у субъектов экономической деятельности. Здесь наблюдается большое разнообразие и элементов механизмов, и факторов, действующих на мотивацию, и сказывается специфика и индивидуальность социальных групп субъектов, личностей и ситуаций.
Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:
§ стремлению к успеху,
§ стремлению к власти,
§ стремление к признанию.
При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
1.1.3 Теория мотивации Фредерика Герцберга
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе
|
Гигиенические факторы |
Мотивация |
|
|
Политика фирмы и администрации |
Успех |
|
|
Условия работы |
Продвижение по службе |
|
|
Заработок |
Признание и одобрение результата |
|
|
Межличностные отношения |
Высокая степень ответственности |
|
|
Степень непосредственного контроля за работой |
Возможность творческого и делового роста |
|
Литература
Литература