Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Основні показники монетарної і банківської статистики. Процеси, що відбуваються в економічній, соціальній і політичній сферах України, впливають на стан банківської системи країни в цілому й окремих її суб’єктів. У зв’язку з цим наведемо деякі показники грошово-кредитного ринку і банківської статистики України з початку 2001 р.
За даними Національного банку України (НБУ), за перший квартал 2001 р. грошова маса зросла на 2,2% і дорівнювала 32,8 млрд грн, водночас скоротилися грошова база на 0,8% (до 16,6 млрд грн) і готівкові кошти поза банком на 1,9% (до 12,6 млрд грн) [110]. Згідно з даними НБУ, грошова маса в Україні за підсумками 2001 р. зросла на 19% — із 32,1 млрд грн до 38,2 млрд грн, грошова база — на 12% (із 16,78 млрд грн до 18,78 млрд грн) [110]. Цей розрахунок зроблено з урахуванням зростання ВВП у 2001 р. більше ніж на 4%, інфляції — не вище 13,6% (за нульового дефіциту Державного бюджету). Оскільки між зростанням ВВП і попитом на комерційні кредити, збільшенням грошової бази і вкладів населення існує позитивна кореляція, то можна прогнозувати стрімке зростання як кредитних портфелів банків, так і зростання ресурсної бази протягом поточного року. Можна також прогнозувати і стабільність курсу національної валюти (верхня межа станом на кінець року на рівні не вище 5,41 грн/$).
2. Аналіз ситуації у банківському секторі. Економічне зростання супроводжувалось відповідним приростом попиту на базові послуги комерційних банків. Так, обсяг загальних активів за перший квартал поточного року збільшився на 2,461 млрд грн (на 6,1%) і на 1 квітня 2001 р. становив 42,140 млрд грн [110; 287]. Обсяг загальних активів збільшився в основному за рахунок зростання кредитного портфеля на 2,373 млрд грн (на 10%) [287]. При цьому обсяг чистих активів (загальні активи за вирахуванням резервів під активні операції) зріс на 2,539 млрд грн (на 6,9%) і на 1 квітня 2001 р. становив 39,529 млрд грн (приблизно 93,8% від обсягу загальних активів) [287].
За перший квартал 2001 р. зобов’язання комерційних банків зросли на 2,194 млрд грн (на 7,2%) і на 1 квітня 2001 р. ста-
новили 32,737 млрд грн, у тому числі кошти суб’єктів госпо-
дарювання — 12,677 млрд грн, вклади фізичних осіб — 7,370 млрд грн [287]. Балансовий капітал комерційних банків зріс за перший квартал на 342,4 млн грн (на 5,3%) і на 1 квітня 2001 р. становив 6,792 млрд грн [287]. Становище 40-ка найбільших комерційних банків України на площині «Чиста валюта балансу — Балансовий капітал» за підсумками першого кварталу 2001 р. відображено на рис. 7.1.
Рис. 7.1. Позиції 40-ка найбільших банків України на площині
«Чиста валюта балансу — Балансовий капітал» на 1 квітня 2001 р.
Чиста валюта балансу (тобто сума чистих активів) сформованої вибірки комерційних банків становила 31,735 млрд грн (5,856 млрд дол.), а балансовий капітал — 4,385 млрд грн (0,809 млрд дол.) [287]. Тобто на цю вибірку банків припадає біля 80,3% чистих активів і біля 65% балансового капіталу всієї банківської системи України.
У табл. 7.1 та 7.2 наведені розрахунки, які відбивають позиції банків на різних сегментах ринку банківських послуг за результатами діяльності в першому кварталі 2001 р. Аналіз частки ринку є важливим елементом зовнішнього SWOT-аналізу, тобто оцінки позицій конкретного банку в банківському секторі країни або позицій певної групи банків. Частка банку на ринку визначає його справжній вплив на ринок. При цьому важливо знати, яка структура ринку, який відносний вплив конкурентів, а також мати інформацію про капіталізацію окремих сегментів ринку, показників дохідності та ризику, властивих операціям на цих сегментах ринку. Табл. 7.1 та 7.2 мають таку структуру. Уся вибірка (40 банків) розбита на дві підвибірки: великі банки (8 банків, чисті активи яких перевищують 1,3 млрд грн) та інші банки — група із 32 банків. У групу інших банків входять також п’ять банків зі 100-відсотковим іноземним капіталом.
Усередині кожної підвибірки банки впорядковані за розміром чистих активів. У другій графі наведені рейтинги банків за розміром чистих активів. У наступних графах табл. 7.1 відбиті позиції банків (частка ринку) у розрізі активних і пасивних статей балансу. У табл. 7.2 відображені позиції банків у розрізі основних статей прибутків та збитків.
Наведемо стислий аналіз розрахункових даних, поданих у табл. 7.1 та 7.2. На великі банки припадає 63,5% чистих активів, 64,6% чистих зобов’язань та 56,2% балансового капіталу. Характерні ознаки великих банків за часткою ринку такі: вони акумулюють біля 73,3% депозитів фізичних осіб та фінансують державу — 90,7% ринку державних цінних паперів; мають високий рівень дебіторської заборгованості (70,9%) і володіють 79,7% основних засобів. Відповідно, інші комерційні банки в цілому відрізняє більш активне кредитування населення — 45,2% та робота з цінними паперами власного боргу (депозитними сертифікатами та векселями).
Таблиця 7.1
ПОЗИЦІЇ БАНКІВ НА РИНКУ БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ
НА 01.04.2001 р. (ЧАСТКА РИНКУ), %
|
БАНК |
Р_Активи |
Активи |
Високоліквідні активи |
Кредитний портфель |
Виданий МБК |
Кредити юридичним особам |
Кредити фізичним особам |
Цінні папери, всього |
Дебіторська заборгованість |
Основні засоби |
Усього |
Залучені кошти |
Отриманий МБК |
Кошти юридичних осіб |
Кошти |
Цінні папери банку |
Кредиторська заборгованість |
Балансовий |
|
«АВАЛЬ» |
1 |
11,3 |
17,3 |
10,3 |
15,5 |
9,6 |
6,8 |
12,3 |
3,9 |
6,6 |
12,4 |
13,3 |
2,3 |
15,1 |
8,4 |
11,7 |
4,2 |
4,4 |
|
ПРОМ1НВЕСТБАНК |
2 |
11,2 |
12,4 |
11,8 |
3,9 |
13,5 |
3,6 |
1,0 |
1,2 |
17,4 |
10,3 |
10,6 |
0,0 |
15,5 |
11,6 |
12,9 |
9,6 |
16,4 |
|
ПРИВАТБАНК |
3 |
9,3 |
6,1 |
10,9 |
5,2 |
11,6 |
19,8 |
9,3 |
15,9 |
4,9 |
9,8 |
7,9 |
4,6 |
7,4 |
13,9 |
15,3 |
19,3 |
6,4 |
|
УКРЕКСІМБАНК |
4 |
7,7 |
7,8 |
7,0 |
3,4 |
7,8 |
1,5 |
2,0 |
29,1 |
6,9 |
7,8 |
8,4 |
8,0 |
7,4 |
4,5 |
0,0 |
5,9 |
6,6 |
|
ОЩАДБАНК |
5 |
7,5 |
7,2 |
5,1 |
7,9 |
3,9 |
18,1 |
24,8 |
8,5 |
12,0 |
8,1 |
8,3 |
5,4 |
2,9 |
21,7 |
2,2 |
8,8 |
3,4 |
|
«УКРАЇНА» |
6 |
6,3 |
0,7 |
6,0 |
0,7 |
7,0 |
2,2 |
13,5 |
2,3 |
19,0 |
6,6 |
5,8 |
4,9 |
3,0 |
5,9 |
0,5 |
4,6 |
4,1 |
|
УКРСОЦБАНК |
7 |
6,2 |
6,2 |
6,2 |
4,7 |
6,6 |
1,8 |
5,8 |
9,0 |
8,6 |
5,9 |
6,4 |
3,6 |
8,0 |
4,5 |
1,1 |
1,7 |
7,6 |
|
ПУМБ |
8 |
4,1 |
2,4 |
5,0 |
11,4 |
4,2 |
1,0 |
2,2 |
1,0 |
4,3 |
3,6 |
3,8 |
10,7 |
4,1 |
2,8 |
0,5 |
4,1 |
7,0 |
|
УКРСІББАНК |
9 |
3,1 |
3,6 |
3,1 |
1,8 |
3,4 |
0,6 |
3,6 |
2,7 |
1,7 |
3,0 |
2,5 |
1,3 |
2,8 |
2,1 |
4,5 |
10,1 |
3,5 |
|
БРОКБІЗНЕСБАНК |
10 |
2,3 |
2,5 |
1,9 |
3,0 |
1,5 |
6,4 |
4,8 |
2,9 |
2,0 |
2,4 |
2,5 |
8,2 |
1,7 |
0,9 |
0,0 |
3,5 |
1,4 |
|
«НАДРА» |
11 |
2,1 |
1,3 |
2,4 |
0,8 |
2,7 |
1,0 |
3,4 |
1,2 |
0,7 |
2,1 |
1,7 |
1,6 |
1,3 |
1,9 |
13,5 |
4,5 |
2,1 |
|
ПРАВЕКСБАНК |
12 |
1,8 |
1,9 |
2,0 |
5,3 |
1,1 |
12,4 |
0,0 |
0,7 |
1,9 |
1,8 |
1,9 |
3,9 |
1,4 |
2,6 |
2,0 |
1,2 |
1,9 |
|
РАЙФАЙЗЕНБАНК |
13 |
1,7 |
1,2 |
2,2 |
1,5 |
2,4 |
0,2 |
0,0 |
0,1 |
0,2 |
1,6 |
1,7 |
6,0 |
1,8 |
0,1 |
2,4 |
0,2 |
2,3 |
|
«ФІНАНСИ І КРЕДИТ» |
14 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,1 |
1,5 |
2,5 |
0,9 |
3,2 |
0,6 |
1,6 |
1,6 |
0,3 |
1,6 |
2,8 |
6,9 |
1,0 |
0,9 |
|
УКРКРЕДИТБАНК |
15 |
1,5 |
2,1 |
1,2 |
0,6 |
1,3 |
2,9 |
1,5 |
2,4 |
0,2 |
1,6 |
1,6 |
2,6 |
0,8 |
1,3 |
1,0 |
1,7 |
1,3 |
|
КРЕДИТПРОМБАНК |
16 |
1,4 |
1,9 |
1,7 |
1,5 |
1,6 |
5,3 |
0,3 |
0,3 |
0,6 |
1,4 |
1,5 |
1,0 |
0,9 |
1,8 |
0,2 |
0,3 |
1,9 |
|
«ПІВДЕННИЙ» |
17 |
1,3 |
0,5 |
1,8 |
1,8 |
1,9 |
0,8 |
1,0 |
1,2 |
0,5 |
1,5 |
1,5 |
2,5 |
1,9 |
0,9 |
1,4 |
1,3 |
0,7 |
|
ЗУКБ |
18 |
1,3 |
1,4 |
1,2 |
0,7 |
1,3 |
0,2 |
0,1 |
1,3 |
1,8 |
1,3 |
1,3 |
1,3 |
1,1 |
2,6 |
0,0 |
0,9 |
1,3 |
|
«КРЕД1 ЛІОНЕ» |
19 |
1,2 |
1,3 |
1,4 |
2,8 |
1,2 |
0,0 |
0,0 |
0,1 |
0,1 |
1,3 |
1,4 |
3,6 |
2,1 |
0,1 |
0,0 |
1,4 |
0,7 |
|
ІНДУСТРІАЛБАНК |
20 |
1,2 |
3,8 |
0,5 |
1,0 |
0,4 |
0,1 |
1,1 |
0,1 |
0,1 |
1,2 |
1,3 |
0,7 |
1,7 |
0,1 |
0,0 |
0,3 |
1,1 |
|
«КРЕДИТ-ДНІПРО» |
21 |
1,1 |
1,3 |
0,9 |
3,8 |
0,5 |
0,4 |
0,9 |
2,6 |
0,3 |
1,1 |
1,0 |
1,3 |
1,0 |
0,9 |
1,5 |
2,8 |
1,1 |
|
МТ-БАНК |
22 |
1,0 |
1,4 |
1,0 |
0,5 |
1,1 |
0,0 |
1,2 |
0,2 |
1,0 |
0,8 |
0,8 |
0,0 |
1,7 |
0,2 |
0,0 |
0,8 |
2,6 |
|
С1Т1БАНК |
23 |
1,0 |
0,9 |
1,2 |
1,3 |
1,2 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,2 |
0,8 |
0,9 |
5,2 |
0,8 |
0,0 |
0,0 |
0,1 |
1,8 |
|
МТБ |
24 |
1,0 |
1,1 |
1,2 |
1,5 |
1,0 |
0,1 |
0,8 |
0,5 |
0,2 |
0,9 |
0,9 |
1,1 |
0,9 |
0,1 |
0,0 |
2,2 |
1,4 |
|
ВАБАНК |
25 |
1,0 |
0,7 |
1,0 |
1,6 |
0,9 |
1,3 |
1,1 |
2,1 |
0,5 |
0,9 |
0,9 |
0,4 |
0,9 |
1,1 |
0,3 |
0,5 |
1,5 |
|
«МРІЯ» |
26 |
1,0 |
0,6 |
1,2 |
1,5 |
1,1 |
1,7 |
0,6 |
0,3 |
0,5 |
1,0 |
1,0 |
3,1 |
0,7 |
1,1 |
0,1 |
1,4 |
0,7 |
|
«ЗЕВС» |
27 |
0,9 |
1,8 |
0,6 |
1,7 |
0,5 |
0,2 |
1,1 |
0,5 |
0,7 |
0,9 |
0,6 |
1,8 |
0,7 |
0,3 |
15,8 |
0,9 |
1,2 |
|
ДОНМІСЬКБАНК |
28 |
0,8 |
0,5 |
1,1 |
0,6 |
1,2 |
0,5 |
0,1 |
0,2 |
0,4 |
0,6 |
0,6 |
2,9 |
0,4 |
0,1 |
0,0 |
0,0 |
2,5 |
|
УКРІНБАНК |
29 |
0,8 |
0,5 |
0,9 |
0,6 |
1,0 |
0,6 |
0,5 |
0,3 |
1,8 |
0,9 |
0,9 |
0,3 |
1,1 |
1,5 |
0,0 |
1,2 |
0,2 |
|
«ЕТАЛОН» |
30 |
0,8 |
0,2 |
0,9 |
1,3 |
0,8 |
2,0 |
1,0 |
1,6 |
0,3 |
0,8 |
0,9 |
1,1 |
1,0 |
0,4 |
0,0 |
0,6 |
0,7 |
|
ІНГ БАНК |
31 |
0,8 |
0,7 |
0,8 |
0,0 |
0,9 |
0,1 |
1,9 |
0.1 |
0,1 |
0,7 |
0,7 |
3,3 |
0,7 |
0,1 |
0,0 |
0,9 |
1,2 |
|
УКРГАЗПРОМБАНК |
32 |
0,7 |
0,9 |
1,0 |
4,7 |
0,4 |
1,4 |
0,4 |
0,1 |
0,1 |
0,7 |
0,7 |
2,5 |
0,7 |
0,3 |
0,1 |
1,5 |
1,1 |
|
«ФОРУМ» |
33 |
0,7 |
0,4 |
0,9 |
1,3 |
0,9 |
0,6 |
0,0 |
0,2 |
0,4 |
0,7 |
0,7 |
1,9 |
0,5 |
0,6 |
0,8 |
1,0 |
0,9 |
|
МЕГАБАНК |
34 |
0,7 |
2,0 |
0,4 |
0,7 |
0,3 |
1,4 |
0,2 |
0,1 |
0,4 |
0,7 |
0,8 |
0,0 |
1,5 |
0,0 |
0,1 |
0,1 |
1,0 |
|
«КИЇВ» |
35 |
0,7 |
0,3 |
0,8 |
1,1 |
0,8 |
0,4 |
0,1 |
0,5 |
0,6 |
0,7 |
0,7 |
1,0 |
1,0 |
0,3 |
0,0 |
0,5 |
1,0 |
|
«ДІАМАНТ» |
36 |
0,7 |
0,8 |
0,8 |
1,6 |
0,7 |
0,0 |
1,2 |
0,0 |
0,1 |
0,6 |
0,6 |
0,4 |
0,7 |
0,6 |
3,6 |
0,1 |
1,2 |
|
ЕКСПРЕС-БАНК |
37 |
0,7 |
1,8 |
0,4 |
1,0 |
0,3 |
0,2 |
0,0 |
0,1 |
0,5 |
0,6 |
0,6 |
0,2 |
1,3 |
0,1 |
0,0 |
0,4 |
1,3 |
|
УКРГАЗБАНК |
38 |
0,7 |
0,3 |
0,8 |
0,3 |
0,8 |
1,2 |
0,8 |
0,9 |
0,5 |
0,6 |
0,6 |
0,7 |
0,9 |
0,5 |
1,7 |
0,2 |
1,2 |
|
ПРЕМ’ЄРБАНК |
39 |
0,6 |
0,6 |
0,4 |
0,0 |
0,5 |
0,6 |
0,5 |
2,8 |
1,0 |
0,6 |
0,6 |
0,1 |
0,6 |
0,8 |
0,1 |
0,3 |
1,0 |
|
«МЕТАЛУРГ» |
40 |
0,4 |
0,3 |
0,5 |
0,4 |
0,5 |
0,1 |
0,2 |
0,1 |
0,2 |
0,3 |
0,3 |
0,4 |
0,2 |
0,5 |
0,0 |
0,2 |
1,3 |
|
Великі банки |
63,5 |
60,0 |
62,3 |
52,7 |
64,1 |
54,8 |
70,9 |
70,9 |
79,7 |
64,6 |
64,5 |
39,4 |
63,4 |
73,3 |
44,1 |
58,1 |
56,2 |
|
|
Інші банки |
36,5 |
40,0 |
37,7 |
47,3 |
35,9 |
45,2 |
29,1 |
29,1 |
20,3 |
35,4 |
35,5 |
60,6 |
36,6 |
26,7 |
55,9 |
41,9 |
43,8 |
Таблиця 7.2
ПОЗИЦІЇ БАНКІВ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ ДІЯЛЬНОСТІ НА 01.04.2001 р. (ЧАСТКА РИНКУ), %
|
Банк |
Р_Аткиви |
Процентні доходи |
за операціями з банками |
за операціями ЮО |
за операціями ФО |
Комісійні доходи |
за розрахунково-ка сове обслуговування |
Інші операційні |
Валові доходи |
Процентні витрати |
за операціями |
за операціями ЮО |
за операціями ФО |
Комісійні витрати |
За розрахунково-касове обслуговування |
Інші операційні витрати |
Загальноадміністративні витрати |
Витрати на персонал |
Витрати на формування резервів під безнадійну заборгованість |
Валові витрати |
|
«АВАЛЬ» |
1 |
9,5 |
18,9 |
10,2 |
4,7 |
12,2 |
16,2 |
17,8 |
10,4 |
10,5 |
1,4 |
6,5 |
9,8 |
6,8 |
16,0 |
13,5 |
11,2 |
11,8 |
14,6 |
11,0 |
|
ПРОМ1НВЕСТБАНК |
2 |
13,6 |
5,0 |
15,6 |
4,6 |
16,9 |
16,1 |
11,5 |
14,5 |
10,4 |
0,3 |
12,7 |
9,7 |
8,8 |
19,9 |
10,0 |
9,9 |
19,3 |
28,9 |
14,0 |
|
ПРИВАТБАНК |
3 |
12,8 |
11,2 |
13,5 |
25,3 |
9,9 |
12,3 |
31,1 |
13,0 |
15,0 |
3,3 |
7,1 |
12,4 |
4,3 |
11,2 |
6,1 |
22,7 |
13,9 |
-2,9 |
13,5 |
|
УКРЕКСІМБАНК |
4 |
4,5 |
5,5 |
5,1 |
1,0 |
5,1 |
3,2 |
3,8 |
4,5 |
4,2 |
6,1 |
5,4 |
6,6 |
3,0 |
2,7 |
3,0 |
3,2 |
1,9 |
13,2 |
4,3 |
|
ОЩАДБАНК |
5 |
8,8 |
11,1 |
3,8 |
24,6 |
10,2 |
13,9 |
6,2 |
8,9 |
9,8 |
4,8 |
0,7 |
11,1 |
3,6 |
7,6 |
8,5 |
9,2 |
12,2 |
9,1 |
9,5 |
|
«УКРАЇНА» |
6 |
4,4 |
0,1 |
2,4 |
0,8 |
5,2 |
7,3 |
19,2 |
5,3 |
9,5 |
22,2 |
5,3 |
7,9 |
2,3 |
3,8 |
6,5 |
8,0 |
7,8 |
0,0 |
7,4 |
|
УКРСОЦБАНК |
7 |
6,9 |
4,0 |
7,5 |
2,6 |
6,7 |
8,0 |
5,2 |
6,8 |
5,2 |
0,9 |
7,0 |
4,6 |
2,7 |
3,3 |
10,0 |
6,1 |
10,6 |
11,5 |
7,1 |
|
ПУМБ |
8 |
3,1 |
6,9 |
3,7 |
0,8 |
3,0 |
2,7 |
1,2 |
3,0 |
2,7 |
7,8 |
3,1 |
5,1 |
1,3 |
3,5 |
1,7 |
3,1 |
0,7 |
1,2 |
2,4 |
|
УКРСІББАНК |
9 |
3,7 |
2,3 |
4,3 |
0,8 |
1,4 |
1,3 |
11,9 |
3,7 |
4,0 |
2,3 |
4,9 |
2,4 |
0,5 |
1,2 |
1.7 |
2,7 |
3,1 |
7,6 |
3.6 |
|
БРОКБІЗНЕСБАНК |
10 |
1,0 |
1,7 |
0,8 |
3,6 |
0,6 |
0,5 |
4,5 |
1,0 |
1,7 |
4,3 |
4,9 |
2,0 |
0,8 |
2,1 |
0,3 |
1,0 |
0,5 |
-0,5 |
1,0 |
|
«НАДРА» |
11 |
2,4 |
1,4 |
2,6 |
1,7 |
0,9 |
0,7 |
3,9 |
2,1 |
2,9 |
2,9 |
5,3 |
2,0 |
5,5 |
1,9 |
1,5 |
1,2 |
0,7 |
1,4 |
2,1 |
|
ПРАВЕКСБАНК |
12 |
1,6 |
2,9 |
1,0 |
10,8 |
2,6 |
2,5 |
3,4 |
1,9 |
1,8 |
1,4 |
0,6 |
2,6 |
1,0 |
1,3 |
5,5 |
2,1 |
2,2 |
-1,4 |
1,7 |
|
РАЙФАЙЗЕНБАНК |
13 |
1,6 |
1,0 |
2,2 |
0,1 |
0,9 |
0,3 |
-2,7 |
1,2 |
0,9 |
3,0 |
2,1 |
0,5 |
14,8 |
0,5 |
0,6 |
0,5 |
0,2 |
0,4 |
1,2 |
|
«ФІНАНСИ І КРЕДИТ» |
14 |
2,0 |
1,0 |
1,9 |
3,2 |
1,7 |
1,6 |
0,8 |
1,9 |
2,6 |
1,0 |
4,5 |
2,7 |
2,0 |
4,4 |
1,4 |
1,6 |
1,5 |
1,2 |
2,0 |
|
УКРКРЕДИТБАНК |
15 |
3,8 |
0,5 |
2,4 |
1,9 |
0,2 |
0,3 |
-40,3 |
1,0 |
1,7 |
8,2 |
1,8 |
1,7 |
0,6 |
0,6 |
0,5 |
0,6 |
0,4 |
0,9 |
1,1 |
|
КРЕДИТПРОМБАНК |
16 |
1,3 |
0,6 |
1,8 |
0,5 |
0,9 |
0,6 |
-0,2 |
1,1 |
1,4 |
1,6 |
1,7 |
3,2 |
0,5 |
1,6 |
1,5 |
1,0 |
0,6 |
-0,1 |
1,0 |
|
«ПІВДЕННИЙ» |
17 |
1,8 |
0,7 |
2,1 |
0,7 |
1,2 |
0,8 |
1,0 |
1,6 |
1,6 |
2,5 |
3,6 |
1,1 |
0,7 |
1,0 |
0,7 |
1,3 |
0,6 |
5,1 |
1,6 |
|
ЗУКБ |
18 |
1,8 |
0,7 |
1,6 |
0,5 |
1,0 |
0,8 |
1,6 |
1,6 |
2,4 |
1,2 |
2,3 |
2,8 |
1,0 |
1,2 |
1,2 |
1,2 |
0,8 |
1,7 |
1,7 |
|
«КРЕД1 ЛІОНЕ» |
19 |
0,4 |
1,7 |
0,5 |
0,0 |
0,7 |
0,5 |
-1,5 |
0,4 |
0,4 |
1,6 |
1,9 |
0,0 |
0,2 |
0,5 |
2,0 |
0,5 |
0,5 |
-1,2 |
0,3 |
|
ІНДУСТРІАЛБАНК |
20 |
0,9 |
3,4 |
0,7 |
0,0 |
0,4 |
0,3 |
0,8 |
0,8 |
0,3 |
1,2 |
1,0 |
0,0 |
0,8 |
1,7 |
0,8 |
0,3 |
0,4 |
1,4 |
0,6 |
|
«КРЕДИТ-ДНІПРО» |
21 |
0,7 |
1,7 |
0,7 |
0,5 |
1,0 |
0,7 |
2,0 |
0,8 |
0,8 |
1,9 |
0,9 |
1,0 |
1,7 |
2,4 |
0,4 |
0,7 |
0,4 |
0,8 |
0,7 |
|
МТ-БАНК |
22 |
1,2 |
1,0 |
1,4 |
0,1 |
0,8 |
0,3 |
-0,4 |
1,0 |
0,4 |
0,0 |
0,3 |
0,2 |
0,4 |
0,5 |
1,5 |
0,6 |
0,6 |
1,5 |
0,8 |
|
С1Т1БАНК |
23 |
0,5 |
1,5 |
0,6 |
0,1 |
0,2 |
0,2 |
3,0 |
0,5 |
0,3 |
1,9 |
0,5 |
0,0 |
0,1 |
0,2 |
1,5 |
0,7 |
0,6 |
-0,2 |
0,4 |
|
МТБ |
24 |
0,7 |
1,2 |
0,7 |
0,1 |
0,9 |
0,6 |
0,2 |
0,7 |
0,4 |
0,1 |
0,2 |
0,0 |
0,4 |
0,9 |
0,9 |
0,6 |
0,2 |
0,2 |
0,4 |
|
ВАБАНК |
25 |
1,0 |
1,4 |
1,0 |
1,1 |
1,1 |
1,0 |
2,0 |
1,0 |
1,2 |
1,7 |
1,5 |
1,4 |
0,9 |
1,5 |
0,9 |
1,0 |
0,8 |
1,7 |
1,1 |
|
«МРІЯ» |
26 |
0,9 |
0,3 |
1,1 |
2,4 |
0,7 |
0,7 |
1,3 |
0,8 |
0,8 |
1,9 |
1,1 |
1,3 |
0,5 |
0,7 |
1,3 |
0,6 |
0,7 |
0,7 |
0,8 |
|
«ЗЕВС» |
27 |
1,0 |
0,9 |
0,9 |
0,4 |
5,2 |
0,4 |
1,5 |
2,1 |
0,6 |
0,5 |
0,9 |
0,4 |
31,5 |
1,4 |
1,2 |
0,5 |
0,8 |
0,4 |
2,0 |
|
ДОНМІСЬКБАНК |
28 |
1,3 |
0,4 |
1,9 |
0,1 |
1,3 |
0,3 |
0,6 |
1,2 |
0,6 |
5,3 |
0,3 |
0,0 |
0,2 |
0,5 |
0,0 |
0,2 |
0,1 |
-1,8 |
0,3 |
|
УКРІНБАНК |
29 |
0,7 |
0,6 |
0,9 |
1,1 |
1,2 |
1,5 |
2,9 |
0,9 |
0,8 |
0,2 |
2,0 |
1,7 |
1,2 |
2,8 |
1,7 |
1,5 |
1,4 |
-0,5 |
1,0 |
|
«ЕТАЛОН» |
30 |
0,7 |
0,5 |
0,9 |
0,6 |
0,1 |
0,1 |
2,8 |
0,6 |
1,0 |
2,0 |
2,0 |
1,3 |
0,1 |
0,2 |
0,1 |
0,3 |
0,1 |
0,0 |
0,5 |
Закінчення табл. 7.2
|
Банк |
Р_Аткиви |
Процентні доходи |
за операціями з банками |
за операціями ЮО |
за операціями ФО |
Комісійні доходи |
за розрахунково-ка сове обслуговування |
Інші операційні |
Валові доходи |
Процентні витрати |
за операціями |
за операціями ЮО |
за операціями ФО |
Комісійні витрати |
За розрахунково-касове обслуговування |
Інші операційні витрати |
Загальноадміністративні витрати |
Витрати на персонал |
Витрати на формування резервів під безнадійну заборгованість |
Валові витрати |
|
ІНГ БАНК |
31 |
0,3 |
0,5 |
0,4 |
0,0 |
0,8 |
0,2 |
-2,3 |
0,3 |
0,2 |
1,6 |
0,5 |
0,0 |
0,3 |
0,1 |
4,7 |
0,6 |
0,7 |
0,6 |
0,6 |
|
УКРГАЗПРОМБАНК |
32 |
0,4 |
2,5 |
0,3 |
0,4 |
1,0 |
0,6 |
-0,5 |
0,5 |
0,3 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,2 |
0,2 |
0,6 |
0,4 |
0,1 |
-0,6 |
0,2 |
|
«ФОРУМ» |
33 |
0,7 |
0,6 |
0,9 |
0,5 |
0,2 |
0,2 |
1,3 |
0,6 |
0,5 |
1,7 |
0,6 |
0,6 |
0,2 |
0,5 |
0,2 |
0,6 |
0,5 |
0,4 |
0,5 |
|
МЕГАБАНК |
34 |
0,5 |
1,9 |
0,4 |
1,6 |
0,7 |
0,7 |
0,1 |
0,5 |
0,1 |
0,0 |
0,5 |
0,1 |
0,1 |
0,4 |
0,9 |
1,0 |
0,6 |
1,1 |
0,5 |
|
«КИЇВ» |
35 |
0,6 |
0,4 |
0,7 |
0,2 |
0,5 |
0,4 |
0,4 |
0,5 |
0,6 |
0,4 |
1,4 |
0,6 |
0,2 |
0,3 |
1,0 |
0,5 |
0,4 |
0,9 |
0,6 |
|
«ДІАМАНТ» |
36 |
0,7 |
1,3 |
0,5 |
0,0 |
0,1 |
0,0 |
-1,8 |
0,4 |
0,2 |
0,7 |
0,6 |
0,0 |
0,1 |
0,1 |
0,5 |
0,3 |
0,2 |
2,1 |
0,4 |
|
ЕКСПРЕС-БАНК |
37 |
0,6 |
1,6 |
0,7 |
0,1 |
1,1 |
1,3 |
0,3 |
0,7 |
0,2 |
0,2 |
0,5 |
0,4 |
0,1 |
0,2 |
0,3 |
0,6 |
0,3 |
0,1 |
0,4 |
|
УКРГАЗБАНК |
38 |
0,9 |
0,4 |
1,0 |
1,0 |
0,6 |
0,6 |
3,2 |
0,9 |
0,8 |
0,8 |
1,7 |
0,4 |
0,2 |
0,5 |
2,5 |
1,0 |
0,9 |
0,5 |
0,9 |
|
ПРЕМ’ЄРБАНК |
39 |
0,5 |
0,2 |
0,5 |
1,0 |
0,3 |
0,2 |
4,5 |
0,6 |
0,9 |
0,6 |
1,6 |
1,2 |
0,2 |
0,3 |
1,6 |
0,6 |
0,3 |
-0,1 |
0,6 |
|
«МЕТАЛУРГ» |
40 |
0,5 |
0,2 |
0,8 |
0,1 |
0,4 |
0,4 |
0,0 |
0,5 |
0,2 |
0,1 |
0,1 |
0,7 |
0,2 |
0,4 |
1,1 |
0,5 |
0,8 |
0,0 |
0,4 |
|
Великі банки |
63,4 |
62,8 |
61,8 |
64,4 |
69,1 |
79,6 |
96,0 |
66,4 |
67,3 |
46,7 |
47,7 |
67,3 |
32,7 |
68,1 |
59,2 |
73,4 |
78,2 |
75,7 |
69,2 |
|
|
Інші банки |
36,6 |
37,2 |
38,2 |
35,6 |
30,9 |
20,4 |
4,0 |
33,6 |
32,7 |
53,3 |
52,3 |
32,7 |
67,3 |
31,9 |
40,8 |
26,6 |
21,8 |
24,3 |
30,8 |
Примітка: ЮО — юридична особа; ФО — фізична особа.
У групі 8-ми найбільших банків за минулий квартал поточного року відбулися такі зміни. У рейтингу чистих активів першу позицію посідав банк АВАЛЬ, відтиснувши на другу позицію Промінвестбанк. Зберегли свої позиції Приватбанк, Укрексімбанк, Ощадбанк, Укрсоцбанк і ПУМБ. У групі інших комерційних банків безумовним лідером є Укрсіббанк, котрий з початку 2000 р. перемістився в рейтингу чистих активів із 17-ї на 9-ту позицію, а в рейтингу капіталів зайняв 8-му позицію. Цей банк впритул підійшов до відмітки 1 млрд грн чистих активів (0,969 млрд грн на 1 квітня 2001 р.) і, ймовірно, найближчим часом увійде до гру пи найбільших банків. У цій же групі банків рубіж у 0,5 млрд грн переступили Брокбізнесбанк, банк «Надра», Правексбанк і Райфайзенбанк «Україна».
За розміром балансового капіталу і чистих активів явним лідером на сьогодні є Промінвестбанк, на частку якого припадає 16,4% балансового капіталу й 11,2% чистих активів 40-ка банків. Цей банк посідає лідируючі позиції щодо обслуговування корпоративних клієнтів. У цілому банк проводить досить консервативну політику. За умови більш активного залучення позичкового капіталу, розширення продуктового ряду й обсягу наданих послуг розмір чистих активів цього банку вже найближчим часом міг би досягти 5 млрд грн. Активними конкурентами цього банку є банки «Аваль» і «Приватбанк», що залучають ресурси з усіх джерел, мають широкий продуктовий ряд і проводять агресивну кредитну політику. «Аваль» посідає лідируючі позиції за розміром чистих активів (11,3%) і високоліквідних активів (17,3%), має найбільшу частку зобов’язань (12,4%). При цьому балансовий капітал банку становить 4,4% від сумарного капіталу усієї вибірки банків. Приватбанк займає лідируючі позиції за розміром кредитів фізичним особам (19,8%), а також має найбільшу частку кредиторської заборгованості (19,3%). Промінвестбанк має найбільшу серед інших банків частку комісійних доходів (16,9%) і процентних доходів за операціями з юридичними особами (15,6%).
Найбільшу частку державних боргових зобов’язань мають у своїх портфелях Ощадбанк (40,3%), банк «Україна» (18,3%) і «Аваль» (12,5%). Ощадбанк традиційно займає лідируючі позиції на ринку залучених коштів населення (21,7%). Найбільшими конкурентами його є Приватбанк (13,9%), Промінвестбанк (11,6%) та банк «Аваль» (8,4%). При цьому Ощадбанку припадає біля 35% ринку залучених коштів населення в національній валюті і 18,1% ринку кредитів фізичним особам.
3. Аналіз активів та пасивів. Агреговані статті консолідованого балансу й агреговані статті прибутків та збитків сформованої вибірки 40-ка найбільших банків України за станом на 1 квітня 2001 р. наведені в табл. 7.3 та 7.4.
Таблиця 7.3
АГРЕГОВАНИЙ БАЛАНС ВИБІРКИ 40-ка БАНКІВ
ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ ДІЯЛЬНОСТІ НА 01.04.2001 р.
|
Стаття активу |
Млн грн |
% |
Стаття пасиву |
Млн грн |
% |
|
Робочі активи |
27 024,35 |
85,16 |
Усього зобов’язань |
27350,59 |
86,18 |
|
Дохідні активи |
23318,02 |
73,48 |
Платні пасиви |
24717,81 |
77,89 |
|
Кошти в банках |
5 238,74 |
16,51 |
Заборгованість |
3 424,85 |
10,79 |
|
Високоліквідні |
6 775,51 |
21,35 |
Онкольні залучення |
12696,84 |
40,01 |
|
Грошові кошти |
863,05 |
2,72 |
Строкові залучення |
12020,97 |
37,88 |
|
Кошти в НБУ |
3381,42 |
10,66 |
Заборгованість |
3 130,53 |
9,86 |
|
Коррахунки в інших банках |
2531,05 |
7,98 |
Коррахунки банків |
727,41 |
2,29 |
|
Кредитно-інвести ційний портфель |
22411,43 |
70,62 |
Залучені кошти та ЦП |
24717,81 |
77,89 |
|
Кредитний |
20421,02 |
64,35 |
Залучені кошти |
24 223,78 |
76,33 |
|
Овернайти та овердрафти |
1 081,04 |
3,41 |
Вклади |
12 064,37 |
38,02 |
|
Строкові кредити |
15800,01 |
49,79 |
Строкові вклади |
12 159,42 |
38,31 |
|
Короткострокові кредити |
12856,19 |
40,51 |
Короткострокові |
8093,53 |
25,50 |
|
Довгострокові |
2 943,82 |
9,28 |
Довгострокові |
2915,69 |
9,19 |
|
МБК |
2 707,69 |
8,53 |
МБК |
2 697,44 |
8,50 |
|
Кредити ЮО |
16957,41 |
53,43 |
Кошти ЮО |
10758,99 |
33,90 |
Закінчення табл. 7.3
|
Стаття активу |
Млн грн |
% |
Стаття пасиву |
Млн грн |
% |
|
Кредити ФО |
636,49 |
2,01 |
Кошти ФО |
6 328,25 |
19,94 |
|
Пролонговані кредити |
1 188,20 |
3,74 |
|||
|
Прострочені кредити |
1 825,30 |
5,75 |
|||
|
Сумнівні до повернення |
526,47 |
1,66 |
|||
|
Цінні папери (ЦП) |
1 793,14 |
5,65 |
Цінні папери банку |
494,03 |
1,56 |
|
Державні ЦП |
801,78 |
2,53 |
Депозитні |
234,00 |
0,74 |
|
Дебіторська |
1 645,79 |
5,19 |
Кредиторська |
1 688,99 |
5,32 |
|
Нараховані доходи |
450,71 |
1,42 |
Нараховані |
377,07 |
1,19 |
|
Інші активи |
146,13 |
0,46 |
Інші зобов’язання |
566,72 |
1,79 |
|
Вкладення |
197,26 |
0,62 |
Субординований борг |
581,16 |
1,83 |
|
Основні засоби |
2 530,87 |
7,97 |
Балансовий |
4 384,83 |
13,82 |
|
Резерви під |
–2 225,03 |
–7,01 |
Статутний капітал |
1 968,33 |
6,20 |
|
Фонди банку |
2303,71 |
7,26 |
|||
|
Прибуток |
112,79 |
0,36 |
|||
|
БАЛАНС |
31 735,41 |
100,00 |
БАЛАНС |
31 735,41 |
100,00 |
Проаналізуємо склад активів та пасивів цієї консолідованої структури, котра, по суті, відбиває стан усього банківського сектору України. З початку року чисті активи банків збільшилися на 7,61%. При цьому обсяг кредитно-інвестиційного портфеля (КІП) зріс на 13,68% (питома вага КІП у валюті балансу збільшилася на 3,65% і становила 70,62%).
Таблиця 7.4
АГРЕГОВАНІ СТАТТІ ПРИБУТКІВ ТА ЗБИТКІВ ВИБІРКИ 40-ка БАНКІВ
ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ ДІЯЛЬНОСТІ НА 01.04.2001 р.
|
Стаття |
Млн грн |
% |
Стаття |
Млн грн |
% |
Стаття |
Млн грн |
|
Проценті доходи |
1202,22 |
68,66 |
Процентні витрати |
–715,20 |
43,66 |
Процентний дохід (нетто) |
487,02 |
|
за операціями з банками |
97,15 |
5,55 |
за операціями з банками |
–73,48 |
4,49 |
23,67 |
|
|
за операціями з ЮО |
778,06 |
44,44 |
за операціями з ЮО |
–90,39 |
5,52 |
687,68 |
|
|
за операціями з ФО |
24,95 |
1,42 |
за операціями з ФО |
–201,44 |
12,30 |
–176,49 |
|
|
за операціями з ЦП |
73,28 |
4,18 |
за операціями з ЦП |
–51,73 |
3,16 |
21,55 |
|
|
за операціями з філіями |
218,03 |
12,45 |
за операціями з філіями |
–218,06 |
13,31 |
–0,03 |
|
|
інші |
10,76 |
0,61 |
інші |
–80,10 |
4,89 |
–69,34 |
|
|
Комісійні доходи |
448,20 |
25,60 |
Комісійні витрати |
–69,83 |
4,26 |
Комісійний дохід (нетто) |
378,37 |
|
за розрахунково-касо вим обслуговуванням |
293,25 |
16,75 |
за розрахунково-касовим обслуговуванням |
–23,24 |
1,42 |
270,01 |
|
|
за операціями з ЦП |
28,11 |
1,61 |
за операціями з ЦП |
–0,37 |
0,02 |
27,75 |
|
|
за операціями з валютою |
87,53 |
5,00 |
за операціями з валютою |
–23,93 |
1,46 |
63,60 |
|
|
за операціями з філіями |
4,17 |
0,24 |
за операціями з філіями |
– 4,18 |
0,26 |
0,00 |
|
|
Інші |
35,13 |
2,01 |
інші |
–18,12 |
17,02 |
||
|
Інші операційні |
71,79 |
4,10 |
Інші операційні витрати |
–70,05 |
4,28 |
Інші операційні доходи (нетто) |
1,74 |
|
Загальноадміністративні витрати |
–310,47 |
18,95 |
–310,47 |
||||
|
на основні засоби |
–93,24 |
5,69 |
–93,24 |
||||
|
на господарські |
–65,89 |
4,02 |
–65,89 |
||||
|
на телекомунікації |
–46,57 |
2,84 |
– 46,57 |
||||
|
обов’язкові платежі |
–21,30 |
1,30 |
–21,30 |
||||
|
Витрати на персонал |
–284,82 |
17,39 |
–284,82 |
||||
|
Прибуток |
271,85 |
||||||
|
Витрати на формування резервів під безнадійну заборгованість |
–153,57 |
9,37 |
–153,57 |
||||
|
Інші доходи |
28,72 |
1,64 |
Інші витрати |
–1,21 |
0,07 |
27,51 |
|
|
Прибуток |
145,79 |
||||||
|
Податок на прибуток |
–33,01 |
2,01 |
–33,01 |
||||
|
Загальні доходи |
1750,94 |
100,00 |
Загальні виграти |
–1638,15 |
100,00 |
Прибуток |
112,79 |
Найбільші темпи зростання пов’язані з кредитами юридичним (13,98%) і фізичним особам (16,44%), а також із вкладеннями в державні цінні папери (54,78%). Короткострокова складова кредитного портфеля зросла на 15,2%, а довгострокова— на 10,78%. Питома вага дохідних активів становила 73,48% валюти балансу (варіація значень від 48,91 до 95,69%), відношення дохідних активів до платних пасивів — 0,94 (варіація значень від 0,67 до 1,57). Ці показники свідчать про те, що в цілому рівень дохідних активів перебуває нижче граничних значень (відповідно — 75% і 1,00), за яких банк спроможний забезпечувати необхідний рівень прибутковості для виконання зобов’язань за платними пасивами. Природно, що при цьому в кожному конкретному випадку варто брати до уваги строкову структуру і вартість ресурс ної бази банку.
З початку року зобов’язання банків зросли на 8,58%, а балансовий капітал — на 1,89%. При цьому обсяг термінових залучень зріс на 11,98%, а обсяг онкольних залучень — на 5,59%. Кошти юридичних осіб збільшилися на 4,94%, а фізичних осіб — на 12,89%.
У табл. 7.5 наведені результати кластерного аналізу структури банківських активів. За допомогою процедури кластерного аналізу (алгоритм k-середніх із нормуванням змінних, пакет прикладних програм «Minitab for Windows») множина показників, що характеризують активи 40-ка банків, а також трьох консолідованих груп — «Усі банки», «Великі банки», «Інші банки», була розбита на сім кластерів. Стисло розглянемо результати кластеризації (див. додаток В).
У цілому по вибірці банків відношення розміру кредитного портфеля до всіх зобов’язань становить 0,75 (варіація значень від 0,3 до 1,52), що свідчить загалом про помірну кредитну політику, що проводиться банками. Але при цьому банки аналізованої вибірки здійснюють різновекторну кредитну політику: від «обережної» кредитної політики (у деяких випадках це пояснюється тим, що банк, по суті, використовується як розрахунковий центр фінансово-промислової групи) до невиправдано агресивної або мало ефективної кредитної політики. Невиправдано агресивна кредитна політика пояснюється, частіше за все, прагненням досягти високого рівня прибутку (з метою капіталізації отриманого прибутку або/і компенсації збитків, пов’язаних із проблемними позичками). А мало ефективну кредитну політику (практично без використання ефекту мультиплікатора капіталу), мабуть можна пояснити очікуванням підвищення рівня кредитних і ринкових ризиків.
Таблиця 7.5
КЛАСТЕРНИЙ АНАЛІЗ АКТИВІВ ВИБІРКИ 40-ка БАНКІВ
ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ ДІЯЛЬНОСТІ НА 01.04.2001 р.
|
Банк |
Р_Активи |
Р_Капітал |
Дохідні активи/Платні пасиви |
КП/Зобов’язання |
КП/Капітал |
(Прострочені + |
Резерви |
|
Кластер 1 |
|||||||
|
«АВАЛЬ» |
1 |
6 |
0,78 |
61,94 |
10,81 |
8,80 |
|
|
«ПІВДЕННИЙ» |
17 |
38 |
0,96 |
93,71 |
12,70 |
8,98 |
|
|
УКРІНБАНК |
29 |
40 |
0,74 |
75,48 |
26,48 |
16,48 |
|
|
Кластер 2 |
|||||||
|
ПУМБ |
8 |
3 |
1,19 |
103,46 |
3,32 |
7,22 |
|
|
«НАДРА» |
11 |
13 |
1,14 |
86,73 |
5,30 |
6,86 |
|
|
ПРАВЕКСБАНК |
12 |
14 |
0,95 |
82,35 |
4,83 |
5,28 |
|
|
РАЙФАЙЗЕНБАНК |
13 |
12 |
1,16 |
105,27 |
4,50 |
3,25 |
|
|
«КРЕДІ ЛІОНЕ» |
19 |
37 |
0,94 |
79,83 |
9,59 |
0,00 |
|
|
МТ-БАНК |
22 |
10 |
1,36 |
94,98 |
1,75 |
5,79 |
|
|
СІТІБАНК |
23 |
16 |
1,30 |
105,95 |
3,09 |
1,82 |
|
|
ВАБАНК |
25 |
17 |
1,00 |
84,07 |
3,14 |
3,15 |
|
|
«МРІЯ» |
26 |
39 |
1,04 |
87,74 |
8,20 |
1,83 |
|
|
«ЕТАЛОН» |
30 |
36 |
0,96 |
82,32 |
5,84 |
0,47 |
|
|
ІНГ БАНК |
31 |
24 |
1,28 |
81,75 |
2,94 |
2,13 |
|
|
«ФОРУМ» |
33 |
34 |
1,15 |
99,81 |
4,66 |
0,96 |
|
|
«ДІАМАНТ» |
36 |
26 |
1,16 |
91,65 |
3,05 |
6,19 |
|
|
Інші банки |
44 |
44 |
1,04 |
79,49 |
4,00 |
3,33 |
7,41 |
|
Кластер 3 |
|||||||
|
МТБ |
24 |
19 |
1,27 |
97,36 |
3,90 |
17,38 |
|
|
ДОНМІСЬКБАНК |
28 |
11 |
1,51 |
145,31 |
2,04 |
6,01 |
|
|
УКРГАЗПРОМБАНК |
32 |
30 |
1,30 |
102,56 |
4,18 |
5,90 |
|
|
«МЕТАЛУРГ» |
40 |
20 |
1,57 |
151,97 |
1,82 |
2,40 |
Закінчення табл. 7.5
|
Банк |
Р_Активи |
Р_Капітал |
Дохідні активи/Платні пасиви |
КП/Зобов’язання |
КП/Капітал |
(Прострочені + |
Резерви |
|
Кластер 4 |
|||||||
|
УКРЕКСІМБАНК |
4 |
4 |
0,78 |
66,20 |
4,90 |
7,31 |
|
|
УКРСОЦБАНК |
7 |
2 |
0,79 |
77,72 |
3,77 |
5,81 |
|
|
ПРЕМ’ЄРБАНК |
39 |
33 |
0,67 |
53,01 |
1,91 |
9,62 |
|
|
Кластер 5 |
|||||||
|
ОЩАДБАНК |
5 |
9 |
0,78 |
47,28 |
7,01 |
10,81 |
|
|
БРОКБІЗНЕСБАНК |
10 |
18 |
0,93 |
57,37 |
6,10 |
8,87 |
|
|
«ФІНАНСИ І КРЕДИТ» |
14 |
35 |
0,77 |
67,68 |
7,47 |
8,05 |
|
|
УКРКРЕДИТБАНК |
15 |
22 |
0,97 |
58,02 |
4,39 |
5,70 |
|
|
ЗУКБ |
18 |
2 |
0,82 |
72,7 |
4,34 |
2,19 |
|
|
ІНДУСТРІАЛБАНК |
20 |
29 |
1,11 |
29,36 |
2,01 |
5,84 |
|
|
«ЗЕВС» |
27 |
25 |
0,81 |
53,07 |
2,44 |
9,58 |
|
|
МЕГАБАНК |
34 |
3 |
1,00 |
42,90 |
1,87 |
6,31 |
|
|
ЕКСПРЕС-БАНК |
37 |
23 |
0,87 |
51,20 |
1,45 |
3,02 |
|
|
Кластер 6 |
|||||||
|
«УКРАЇНА» |
6 |
7 |
1,02 |
67,67 |
6,77 |
5,73 |
|
|
Кластер 7 |
|||||||
|
ПРОМІНВЕСТБАНК |
2 |
1 |
0,92 |
85,69 |
3,35 |
9,59 |
|
|
ПРИВАТБАНК |
3 |
5 |
1,08 |
83,42 |
7,91 |
17,92 |
|
|
УКРСІББАНК |
9 |
8 |
1,17 |
77,50 |
4,13 |
11,57 |
|
|
КРЕДИТПРОМБАНК |
16 |
15 |
1,13 |
92,00 |
4,20 |
12,48 |
|
|
«КРЕДИТ-ДНІПРО» |
21 |
28 |
1,08 |
65,23 |
3,89 |
11,38 |
|
|
«КИЇВ» |
35 |
32 |
0,93 |
90,79 |
3,92 |
10,31 |
|
|
УКРГАЗБАНК |
38 |
27 |
1,03 |
101,07 |
3,16 |
11,68 |
|
|
Усі банки |
41 |
41 |
0,94 |
74,66 |
4,66 |
11,52 |
10,23 |
|
Великі банки |
43 |
43 |
0,89 |
72,02 |
5,17 |
16,46 |
11,94 |
*Цей показник був використаний при кластеризації, але його значення наведені лише для консолідованих груп банків.
Відношення кредитного портфеля до балансового капіталу становить 4,66 (варіація значень від 0,45 до 26,48). При цьому в п’яти комерційних банків цей показник явно «зашкалює» (верхнє граничне значення цього показника — близько 8,0).
Питома вага прострочених і сумнівних до повернення кредитів у кредитному портфелі банків становить 11,52% (варіація значень від 0,00% до 66,17%). За цим показником якості кредитного портфеля банки розподілилися в такий спосіб: 22 банки — менше 5%, 9 банків — у межах 5—10%, 8 банків — у межах 10—21%. І ще в одного банку «погані» кредити становлять понад 60% кредитного портфеля.
Відношення сформованих резервів під сумнівну заборгованість до розміру кредитного портфеля банків становить 10,68% (варіація значень від 0,67% до 23,82%). За цим показником банки розподіляться в такий спосіб: 27 банків — менше 5%, 5 банків — у межах 5—10%, 6 банків — у межах 10—20%, 2 банки — понад 20%.
У табл. 7.6 наведені результати кластерного аналізу структур банківських пасивів. Коротко розглянемо результати кластеризації. Відношення балансового капіталу банків до чистих активів становить 13,82% (варіація значень по всіх банках від 2,77% до 45,54%). При цьому в 10-ти банків значення цього показника менше 10%, а в 12-ти банків — понад 20%. Високе значення цього показника, з одного боку, свідчить про достатність капіталу, а з іншого — може свідчити про невисокий рівень технологічності й конкурентоспроможності на ринку банківських послуг.
Відношення онкольних зобов’язань до всіх зобов’язань становить 46,42% (варіація значень від 16,89 до 89,20%). При цьому в
20-ти банків цей показник перевищує значення 40%. Високе значення цього показника (понад 40%), з одного боку, може свідчити про намагання банку мінімізувати операційні витрати, а з іншого — можуть виникнути проблеми ліквідності і «коротких» пасивів.
Відношення залучених міжбанківських кредитів (депозитів) до розміщених міжбанківських кредитів становить біля 1,00. Проте при цьому 24 банки виступали в ролі кредиторів, а 16 банків — у ролі позичальників.
Відношення строкових зобов’язань до всіх зобов’язань становить 43,95% (варіація значень від 6,84 до 77,62%). При цьому в 31-му банку цей показник перевищує значення 40%, у п’яти банків — перебуває в межах від 20 до 40%, а в чотирьох банків — менше 20%. Високе значення даного показника (понад 40%) може свідчити, з одного боку, про намагання банку «подовжити» терміновість пасивів, а з іншого — може виникнути проблема зростання процентних витрат і підтримки на належному рівні розміру процентної маржі.
Таблиця 7.6
КЛАСТЕРНИЙ АНАЛІЗ ПАСИВІВ ВИБІРКИ 40-ка БАНКІВ
ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ ДІЯЛЬНОСТІ НА 01.04.2001 р.
|
Банк |
Р_Активи |
Р_Капітал |
Капітал/Чисті |
Онкольні + Стро кові зобов’язання |
Онкольні |
Строкові |
МБК залучені/ |
Інші |
|
Кластер 1 |
||||||||
|
«АВАЛЬ» |
] |
6 |
5,42 |
91,96 |
84,23 |
13,01 |
1,82 |
4,47 |
|
ІНДУСТРІАЛБАНК |
20 |
29 |
12,74 |
85,76 |
79,29 |
18,99 |
6,08 |
1,72 |
|
МЕГАБАНК |
34 |
31 |
18,67 |
80,79 |
70,56 |
28,78 |
0,00 |
0,82 |
|
Кластер 2 |
||||||||
|
ПРОМІНВЕСТБАНК |
2 |
1 |
20,36 |
74,62 |
57,48 |
36,22 |
0,00 |
8,56 |
|
МТ-БАНК |
22 |
10 |
35,23 |
60,44 |
77,20 |
16,11 |
0,00 |
6,69 |
|
«ДІАМАНТ» |
36 |
26 |
23,09 |
76,21 |
71,87 |
27,22 |
5,74 |
11,16 |
|
ЕКСПРЕС-БАНК |
37 |
23 |
26,11 |
70,96 |
89,20 |
6,84 |
2,84 |
4,03 |
|
«МЕТАЛУРГ» |
40 |
20 |
45,54 |
51,50 |
50,55 |
44,02 |
13,99 |
5,43 |
|
Кластер 3 |
||||||||
|
ПРИВАТБАНК |
3 |
5 |
9,54 |
66,90 |
33,93 |
40,03 |
4,65 |
28,87 |
|
«ЗЕВС» |
27 |
25 |
17,89 |
76,09 |
31,37 |
61,30 |
20,07 |
40,14 |
|
Кластер 4 |
||||||||
|
УКРЕКСІМБАНК |
4 |
4 |
11,91 |
83,65 |
35,15 |
59,81 |
10,01 |
5,04 |
|
БРОКБІЗНЕСБАНК |
10 |
18 |
8,59 |
82,54 |
31,80 |
58,50 |
33,37 |
9,70 |
|
ПРАВЕКСБАНК |
12 |
14 |
14,58 |
81,20 |
36,84 |
58,22 |
21,25 |
6,93 |
|
РАЙФАЙЗЕНБАНК |
13 |
12 |
18,97 |
80,02 |
21,14 |
77,62 |
37,79 |
3,98 |
|
«ФІНАНСИ І КРЕДИТ» |
14 |
35 |
8,31 |
86,78 |
22,84 |
71,80 |
2,10 |
12,97 |
|
КРЕДИТПРОМБАНК |
16 |
15 |
17,95 |
80,37 |
40,21 |
57,75 |
6,99 |
2,25 |
|
ЗУКБ |
18 |
21 |
14,36 |
80,83 |
24,69 |
69,70 |
9,87 |
5,61 |
|
ВАБАНК |
25 |
17 |
21,13 |
74,97 |
32,99 |
62,07 |
4,83 |
5,59 |
|
«МРІЯ» |
26 |
39 |
9,66 |
82,05 |
29,59 |
61,24 |
30,31 |
9,38 |
|
«ФОРУМ» |
33 |
34 |
17,65 |
74,38 |
31,34 |
58,97 |
26,44 |
11,72 |
|
«КИЇВ» |
35 |
32 |
18,81 |
77,44 |
42,21 |
53,17 |
13,90 |
4,62 |
Закінчення табл. 7.6
|
Банк |
Р_Активи |
Р_Капітал |
Капітал/Чисті |
Онкольні + Стро кові зобов’язання |
Онкольні |
Строкові |
МБК залучені/ |
Інші |
|
УКРГАЗБАНК |
38 |
27 |
24,23 |
73,44 |
44,76 |
52,17 |
1 1,56 |
8,36 |
|
ПРЕМ’ЄРБАНК |
39 |
33 |
21,68 |
72,48 |
27,34 |
65,2 |
1,74 |
7,74 |
|
Інші банки |
44 |
44 |
16,58 |
76,63 |
37,73 |
54,13 |
16,88 |
11,00 |
|
Кластер 5 |
||||||||
|
ОЩАДБАНК |
5 |
9 |
6,32 |
84,86 |
58,25 |
32,34 |
6,58 |
9,89 |
|
УКРСОЦБАНК |
7 |
2 |
17,09 |
79,11 |
52,69 |
42,72 |
6,04 |
4,92 |
|
УКРКРЕДИТБАНК |
15 |
22 |
11,68 |
81,58 |
45,61 |
46,76 |
16,74 |
8,75 |
|
«ПІВДЕННИЙ» |
17 |
38 |
6,87 |
87,54 |
37,84 |
56,17 |
17,13 |
7,70 |
|
«КРЕДІ ЛІОНЕ» |
19 |
37 |
7,68 |
85,93 |
47,49 |
45,59 |
27,12 |
6,92 |
|
УКРІНБАНК |
29 |
40 |
2,77 |
88,63 |
36,54 |
54,62 |
2,90 |
8,85 |
|
«ЕТАЛОН» |
30 |
36 |
12,35 |
82,95 |
60,83 |
33,81 |
12,72 |
5,36 |
|
Усі банки |
41 |
41 |
13,82 |
77,89 |
46,42 |
43,95 |
9,86 |
11,43 |
|
Великі банки |
43 |
43 |
12,23 |
78,61 |
51,18 |
38,38 |
6,02 |
11,67 |
|
Кластер 6 |
||||||||
|
«УКРАЇНА» |
6 |
7 |
9,09 |
70,43 |
19,85 |
57,62 |
7,25 |
22,65 |
|
УКРСІББАНК |
9 |
8 |
15,79 |
65,32 |
16,89 |
60,68 |
4,38 |
25,16 |
|
«НАДРА» |
1 |
13 |
14,06 |
73,28 |
24,14 |
61,13 |
7,55 |
26,51 |
|
«КРЕДИТ-ДНІПРО» |
21 |
28 |
14,38 |
71,10 |
29,43 |
53,60 |
12,13 |
19,56 |
|
МТБ |
24 |
19 |
19,99 |
68,10 |
40,33 |
44,79 |
12,10 |
14,96 |
|
Кластер 7 |
||||||||
|
ПУМБ |
8 |
3 |
23,75 |
70,41 |
40,90 |
51,44 |
28,96 |
7,91 |
|
СІТІБАНК |
23 |
16 |
25,51 |
73,52 |
53,85 |
44,85 |
60,47 |
1,30 |
|
ДОНМІСЬКБАНК |
28 |
11 |
41,54 |
58,19 |
41,38 |
58,16 |
50,22 |
0,46 |
|
ІНГ БАНК |
31 |
24 |
21,74 |
71,99 |
28,03 |
63,95 |
46,63 |
8,02 |
|
УКРГАЗПРОМБАНК |
32 |
30 |
19,71 |
69,57 |
20,23 |
66,42 |
35,12 |
13,55 |
Відношення залучених міжбанківських кредитів (депозитів) до всіх зобов’язань становить 9,86% (варіація значень від 0 до 60,47%). При цьому в десяти банків цей показник перевищує значення 25%, у чотирьох банків — перебуває в межах від 15 до 25%, у 26-ти банків — менше 15%. Високе значення цього показника (понад 25%) може свідчити, з одного боку, про високий рівень ризику ліквідності, що, у свою чергу, може призвести до зростання процентних витрат, а з іншого — про проведення банком арбітражних операцій на ринку МБК, про обслуговування кредитних ліній або про одержання банком фінансування від материнської структури (у випадку банків з іноземним капіталом).
4. Аналіз ліквідності, достатності капіталу та рентабельності банківської діяльності. У табл. 7.7 та на рис. 7.2 і 7.3 наведені результати кластерного аналізу, які дають змогу зробити певні висновки щодо стану ліквідності, достатності капіталу та рентабельності діяльності аналізованої вибірки банків.
Результати класифікації банків на площинах «Прибутковість капіталу — Ліквідність» та «Прибутковість капіталу — Достатність капіталу» наведені у графічному вигляді. На осі абсцис (вісь X) відкладаються відповідно значення коефіцієнта ліквідності та достатності капіталу (відношення балансового капіталу банку до чистих активів), а на осі ординат (вісь Y) — значення прибутковості капіталу (ROE). Кожній точці площин відповідає номер банку, що містить додаткову інформацію (визначає позицію банку в рейтингу чистих активів). Межа кожного кластера окреслена опуклими багатокутниками. Тенденції, властиві консолідованому угрупованню банків (усі банки, великі банки, інші банки), позначені кружечками.
Відношення високоліквідних активів до онкольних зобов’язань становило 53,36% (варіація значень від 8,45 до 176,08%). При цьому в 20-ти банків цей показник перевищує значення 60% (надлишкова ліквідність). Надлишковий рівень миттєвої ліквідності може свідчити про незадовільне керування ресурсами, що, як правило, призводить до зниження рівня одержуваного прибутку.
Консолідована структура активів та пасивів за підсумками першого кварталу 2001 р. забезпечила прибутковість активів (ROA) на рівні 1,42% (варіація значень від –6,25 до 25,57% річних) і прибутковість капіталу (ROE) на рівні 10,29% (варіація значень від –61,99 до 61,56%). У цілому ці показники свідчать про прийнятний рівень рентабельності активів (оптимальне значення 1—4% річних) і недостатньо ефективне використання власного капіталу (оптимальне зна чення 15—30% річних). Причину недостатньо ефективного використання власного капіталу, у загальному випадку, можна пояснити, якщо розкласти прибутковість капіталу на відповідні чинники:
ROE = ((Прибуток/Доходи)·(Доходи/Активи)·(Активи/Капітал))/100.
Рис. 7.2. Позиції 40-ка найбільших банків України на площині
«Прибутковість капіталу — Ліквідність» на 01.04.2001 р.
Рис. 7.3. Позиції 40-ка найбільших банків України на площині
«Прибутковість капіталу — Достатність капіталу» на 01.04.2001 р.
Таблиця 7.7
КЛАСТЕРНИЙ АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ РЕНТАБЕЛЬНОСТІ ВИБІРКИ 40-ка БАНКІВ
ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ ДІЯЛЬНОСТІ НА 01.04.2001 р.
|
Банк |
Р_Акриви |
Р_Капітал |
Чистий прибуток/ |
Чистий прибуток/ |
Чистий прибуток/ |
Доходи/Активи, % |
Мультиплікатор капіталу (Активи/ |
Чиста процентна маржа (Процентна маржа/Дохідні |
Спред, % |
Процентні |
|
Кластер 1 |
||||||||||
|
УКРІНБАНК |
29 |
40 |
0,50 |
17,88 |
2,00 |
24,73 |
36,09 |
7,08 |
10,47 |
86,71 |
|
Кластер 2 |
||||||||||
|
«ЗЕВС» |
27 |
25 |
5,93 |
33,15 |
12,38 |
47,90 |
5,59 |
17,30 |
18,40 |
37,59 |
|
ДОНМІСЬКБАНК |
28 |
11 |
25,57 |
61,56 |
77,50 |
32,99 |
2,41 |
18,95 |
15,20 |
2428,53 |
|
Кластер 3 |
||||||||||
|
ПРИВАТБАНК |
3 |
5 |
0,95 |
9,91 |
3,55 |
26,62 |
10,48 |
8,70 |
7,56 |
107,70 |
|
«ПІВДЕННИЙ» |
17 |
38 |
1,42 |
20,62 |
6,32 |
22,42 |
14,55 |
11,23 |
11,60 |
123,47 |
|
Кластер 4 |
||||||||||
|
ПУМБ |
8 |
3 |
4,05 |
17,05 |
25,43 |
15,92 |
4,21 |
6,50 |
5,19 |
187,20 |
|
ПРАВЕКСБАНК |
12 |
14 |
3,69 |
25,32 |
19,39 |
19,04 |
6,86 |
5,17 |
5,49 |
87,07 |
|
«КРЕДІ ЛІОНЕ» |
19 |
37 |
1,57 |
20,47 |
21,41 |
7,34 |
13,02 |
2,92 |
3,16 |
195,38 |
|
ІНДУСТРІАЛБАНК |
20 |
29 |
4,96 |
38,90 |
33,89 |
14,62 |
7,85 |
10,53 |
10,31 |
154,81 |
|
«КРЕДИТ-ДНІПРО» |
21 |
28 |
3,19 |
22,17 |
20,03 |
15,91 |
6,96 |
4,27 |
3,67 |
128,30 |
Закінчення табл. 7.7
|
Банк |
Р_Акриви |
Р_Капітал |
Чистий прибуток/ |
Чистий прибуток/ |
Чистий прибуток/ |
Доходи/Активи, % |
Мультиплікатор капіталу (Активи/ |
Чиста процентна маржа (Процентна маржа/Дохідні |
Спред, % |
Процентні |
|
МТ-БАНК |
22 |
10 |
6,74 |
19,13 |
35,41 |
19,03 |
2,84 |
17,22 |
16,83 |
131,83 |
|
СІТІБАНК |
23 |
16 |
3,12 |
12,24 |
25,87 |
12,07 |
3,92 |
5,81 |
5,07 |
120,34 |
|
МТБ |
24 |
19 |
7,88 |
39,43 |
48,73 |
16,18 |
5,00 |
7,67 |
6,48 |
232,42 |
|
«МРІЯ» |
26 |
39 |
2,89 |
29,88 |
15,35 |
18,82 |
10,35 |
7,00 |
6,66 |
151,89 |
|
«ЕТАЛОН» |
30 |
36 |
3,48 |
28,14 |
21,22 |
16,38 |
8,10 |
2,17 |
2,72 |
563,61 |
|
УКРГАЗПРОМБАНК |
32 |
30 |
10,49 |
53,23 |
66,64 |
15,75 |
5,07 |
6,46 |
5,43 |
416,42 |
|
«ФОРУМ» |
33 |
34 |
4,40 |
24,95 |
25,92 |
16,98 |
5,67 |
9,53 |
8,49 |
211,38 |
|
ЕКСПРЕС-БАНК |
37 |
23 |
10,02 |
38,37 |
44,26 |
22,64 |
3,83 |
17,12 |
17,61 |
126,76 |
|
Кластер 5 |
||||||||||
|
«АВАЛЬ» |
1 |
6 |
0,25 |
4,67 |
1,28 |
19,74 |
18,44 |
5,98 |
8,33 |
103,45 |
|
ОЩАДБАНК |
5 |
9 |
0,07 |
1,08 |
0,36 |
19,07 |
15,82 |
8,98 |
10,48 |
73,31 |
|
«ФІНАНСИ І КРЕДИТ» |
14 |
35 |
0,63 |
7,63 |
3,00 |
21,11 |
12,04 |
6,49 |
9,84 |
126,26 |
|
Кластер 6 |
||||||||||
|
«УКРАЇНА» |
6 |
7 |
–5,64 |
–61,99 |
–43,04 |
13,09 |
11,00 |
–4,13 |
–4,31 |
47,68 |
|
ІНГ БАНК |
3 |
24 |
–6,25 |
–28,74 |
–63,18 |
9,89 |
4,60 |
4,49 |
3,69 |
50,29 |
|
Кластер 7 |
||||||||||
|
ПРОМІНВЕСТБАНК |
2 |
1 |
2,76 |
13,57 |
11,22 |
24,63 |
4,91 |
14,66 |
15,18 |
83,37 |
|
УКРЕКСІМБАНК |
4 |
4 |
1,50 |
12,57 |
12,79 |
11,71 |
8,40 |
5,88 |
7,11 |
118,00 |
|
УКРСОЦБАНК |
7 |
2 |
0,33 |
1,93 |
1,57 |
20,90 |
5,85 |
14,67 |
16,13 |
85,06 |
|
УКРСІББАНК |
9 |
8 |
2,10 |
13,30 |
8,99 |
23,36 |
6,33 |
8,63 |
6,70 |
122,31 |
|
БРОКБІЗНЕСБАНК |
10 |
18 |
0,26 |
3,06 |
2,84 |
9,26 |
11,64 |
–0,50 |
0,07 |
235,44 |
|
«НАДРА» |
1 |
13 |
1,53 |
10,89 |
8,44 |
18,15 |
7,1 |
6,44 |
4,97 |
175,96 |
|
РАЙФАЙЗЕНБАНК |
13 |
12 |
0,5 |
2,68 |
3,20 |
15,87 |
5,27 |
10,09 |
9,26 |
135,79 |
|
УКРКРЕДИТБАНК |
15 |
22 |
0,19 |
1,64 |
1,30 |
14,75 |
8,56 |
35,15 |
35,59 |
871,96 |
|
КРЕДИТПРОМБАНК |
16 |
15 |
2,73 |
15,20 |
16,15 |
16,90 |
5,57 |
4,92 |
3,66 |
249,88 |
|
ЗУКБ |
18 |
21 |
0,11 |
0,73 |
0,56 |
18,95 |
6,96 |
6,87 |
9,21 |
129,99 |
|
ВАБАНК |
25 |
17 |
0,64 |
3,0 |
3,14 |
20,28 |
4,73 |
6,40 |
6,35 |
98,69 |
|
МЕГАБАНК |
34 |
31 |
0,34 |
1,84 |
2,34 |
14,68 |
5,36 |
9,96 |
9,96 |
72,61 |
|
«КИЇВ» |
35 |
32 |
0,3 |
1,66 |
2,16 |
14,46 |
5,32 |
5,95 |
6,48 |
122,86 |
|
«ДІАМАНТ» |
36 |
26 |
0,55 |
2,38 |
4,59 |
11,95 |
4,33 |
12,68 |
12,3 |
141,80 |
|
УКРГАЗБАНК |
38 |
27 |
2,40 |
9,91 |
9,43 |
25,47 |
4,13 |
11,89 |
1,59 |
101,54 |
|
ПРЕМ’ЄРБАНК |
39 |
33 |
0,02 |
0,09 |
0,11 |
17,39 |
4,61 |
–2,50 |
4,10 |
116,82 |
|
«МЕТАЛУРГ» |
40 |
20 |
4,85 |
10,65 |
18,50 |
26,2 |
2,20 |
19,23 |
5,83 |
123,22 |
|
Усі банки |
1,42 |
10,29 |
7,38 |
19,27 |
7,24 |
8,35 |
8,84 |
107,12 |
||
|
Великі банки |
0,59 |
4,86 |
3,01 |
19,77 |
8,18 |
7,99 |
9,00 |
92,06 |
||
|
Інші банки |
2,86 |
17,24 |
15,53 |
18,40 |
6,03 |
8,91 |
8,59 |
143,33 |
* Довідкові показники — не використовувались у процесі кластеризації.
Підставивши відповідні значення для всіх 40-ка банків, одержимо: 10,29% (7,38% · 19,27% · 7,24).
У розрізі великих банків та інших банків відповідно одержимо: 4,86% (3,01% · 19,77% · 8,18); 17,24% (15,53% · 18,40% · 6,03).
Основна причина низької рентабельності власного капіталу багатьох комерційних банків у цілому тісно пов’язана з ефективністю управління витратами (прийнятний діапазон значень для дохідної маржі 8—20%). Невисокий рівень дохідної маржі банки прагнуть компенсувати за рахунок клієнтів банку (високий рівень процентних ставок за кредитами — звичайний діапазон значень дохідності активів становить 14—22%), за рахунок залучення додаткового позичкового капіталу (оптимальний діапазон значень для мультиплікатора капіталу 8—16), а також унаслідок прийняття на себе підвищеного рівня ринкових ризиків (наприклад, при трансформації понад 50% ресурсної бази до запитання у строкові активні операції). Аналізуючи рівень отриманої прибутковості, слід звертати увагу на джерела її формування. Позитивна оцінка рівня отриманої прибутковості може бути дана тоді, коли ця прибутковість формується в основному за рахунок процентної маржі і непроцентних доходів. Негативний висновок про прибутковість банку може бути зроблений, якщо вона пов’язана в основному з доходами від операцій на ринку цінних паперів, від торговельних операцій з валютою, з непередбаченими доходами, а також із відстрочками щодо сплати податків.
Ціна залучених коштів по всіх банках становила біля 7,27% річних (варіація значень від 1,39 до 12,67% річних). Тут, як і раніше, перевагу мають банки зі значною часткою іноземного капіталу, які можуть залучати дешеві ресурси від материнських структур, а також комерційні банки з достатнім рівнем власних кош тів або дешевими джерелами фінансування.
Серед великих банків найбільш дешевими грошовими ресурсами володіли Укрексімбанк (ставка залучення 4,27% річних) та Ощадбанк (4,90% річних). У цілому процентний спред становив біля 8,84% річних (варіація значень від –4,31 до 35,59% річних). Останнє значення пояснюється специфікою розрахунків із клієнтами однієї з фінансових інституцій. Валова прибутковість активів становила біля 8,10% річних (варіація значень від –3,59 до 35,35% річних). Загалом фінансовий важіль мав позитивний вплив на рентабельність банків — 0,83% (варіація значень від –6,98 до 24,28% річних). У структурі валових доходів (табл. 7.4) процентні доходи становили 64,38% (варіація значень від 30,05 до 257,11%), комісійні доходи — 29,05% (варіація значень від 5,09 до 66,87%), інші операційні прибутки — 4,70% (варіація значень від –163,29 до 37,14%). У структурі валових витрат найбільша питома вага припадає на процентні витрати — 35,11% (варіація значень від 7,32 до 87,17%), комісійні витрати — 4,64% (варіація значень від 0,46 до 71,61%), інші операційні витрати — 4,60% (варіація значень від 0,61 до 33,39%); загальноадміністративні витрати — 21,93% (варіація значень від 5,20 до 37,10%), витрати на персонал — 20,11% (варіація значень від 3,20 до 34,27%), витрати на формування резервів під безнадійну заборгованість — 10,85% (варіація значень від –56,84 до 49,70%), на сплату податку з прибутку — 2,33% (варіація значень від 0 до 44,54%). З 40-ка банків чисті процентні збитки мали два банки, чисті комісійні збитки — один банк, збитки за операціями — сім банків. При цьому два банки показали негативні фінансові результати.
Проведений аналіз свідчить про динамічний розвиток банківської системи України у I кварталі 2001 р. Банківська система позитивно впливала на макроекономічний стан країни. Банки спрямовували зусилля на зміцнення своєї фінансової стійкості та надійності за рахунок підвищення рівня капіталізації, зміцнення стабільності ресурсної бази шляхом збільшення частки довгострокових залучених коштів, формування резервів за активними операціями, зменшення обсягів проблемних кредитів та ризикованості здійснюваних операцій. Разом з тим спостерігається тенденція до зниження показника достатності капіталу, що пояснюється більш швидким зростанням активів, ніж капіталу. Недосфор мований резерв під кредитні ризики та зменшення фінансового результату комерційних банків стали причиною скорочення обсягу регулятивного капіталу. Капітал банків зростав в основному за рахунок нарощування статутних фондів і субординованого боргу. Разом з поліпшенням якості активів та підвищенням ефективності їх використання спостерігається тенденція до зниження рівня загальної дохідності активних операцій та рентабельності банків. Це пов’язано зі зростанням витрат на формування резервів під ризики, збільшенням адміністративних витрат, зменшенням доходів від валютообмінних операцій та списанням безнадійних активів.
Для поліпшення фінансового розвитку комерційних банків України необхідно: по-перше, нарощувати регулятивний капітал шляхом збільшення статутного капіталу та зниження рівня ризикованості активних операцій; по-друге, поліпшити якість активів за рахунок збільшення робочих активів; по-третє, необхідно проводити більш виважену процентну політику у поєднанні зі збалансованістю термінів повернення активів та зобов’язань; по-четверте, поліпшити ефективність стратегічного прогнозування на основі бізнес-планування та бюджетування; по-п’яте, розширити спектр банківських операцій, зокрема за рахунок здійснення лізингових операцій.
Серед головних напрямків розвитку комерційних банків з метою підвищення їх конкурентоспроможності та фінансової стабільності, слід виділити:
7.2 Методологічні питання прогнозування
фінансової стійкості на основі розроблення
бізнес-плану комерційного банку
Планування — це ланка суспільного ланцюга управління і без нього неможливо прийняти жодного рішення. Воно дає початок управлінському процесу, установлює мету, перспективи, необхідні пропорції.
У банківській практиці система планування убирає в себе три основні компоненти: стратегічне (3—5 років), тактичне (2—3 роки) й оперативне, або фінансове, (1 рік) планування [46, с. 114]. Планування в банку може бути деталізоване в розрізі кожного організаційного рівня. Виділяють три рівні планування: планування діяльності банку взагалі; планування діяльності окремих підрозділів: функціонально-операційне планування (планування окремих операцій і послуг). Усі ці рівні тісно пов’язані, і будь-які зміни на будь-якому з них відразу ж позначаються і на інших, тому планування на різних рівнях не можна розглядати у відриві один від одного. Так, плани, які розробляються на рівні підрозділів, уже орієнтовані на вироблення стратегії відносно операцій, які здійснюються в банку.
Слід зауважити також, що для середніх та малих банків України (вони становлять відповідно 26,5 і 46,4% від загальної кількості банківських установ [27]), які не мають відповідної мережі банківських підрозділів (філій), більш доцільним є система планування на рівні банку взагалі і на функціонально-оператив ному рівні.
Стратегічне планування (strategic planning) — важлива складова процесу стратегічного управління банківською діяльністю. Його результатом є встановлення довгострокових цілей і розроблення планів поточної діяльності, які спрямовані на їх досягнення. Завдяки стратегічному плануванню визначаються перспективи розвитку банківської установи, розробляється концептуальна основа для прийняття рішень відносно майбутніх ринків банківських продуктів, структури установи, прибутковості та рівня розвитку
Дж. Сінкі формулює сутність стратегічного планування у вигляді постановки трьох питань [280, с. 362]:
Відповідаючи на ці три головні питання, можна дістати уявлення про процес стратегічного планування. П. Друкер визначає його так: «Зрозуміти покликання бізнесу — значить відповісти на таке питання: «Який наш бізнес зараз і яким він має бути?» Це веде до поставлення цілей, розроблення стратегій та планів, прийняття рішень сьогодні, щоб отримати результат завтра. Все це спроможний здійснити тільки той орган, який може бачити бізнес в цілому, приймати рішення, які впливають на весь бізнес, збалансовувати цілі з сьогоднішніми та завтрашніми потребами, розміщати людські та фінансові ресурси там, де вони принесуть найкращі результати» [334, c. 611].
На рівні банку в цілому планування має починатись з визначення місії (головного завдання) і постановлення конкретних завдань в ув’язці з можливостями та ресурсами. На рівні структурних підрозділів цілі, завдання, стратегія, ринкові пріоритети порівнюються з корпоративною стратегією, з тим щоб у межах загальних оперативних планів банку поєднати загальнобанківські інтереси підрозділів.
Тактичне планування являє собою другий рівень і орієнтується на конкретні заходи, реалізується у формі певного плану дій (заходів) для досягнення конкретної мети та слугує підтримкою стратегічного плану. У зв’язку з цим важко погодитись з твердженням деяких фахівців про те, що «план на рік буде для банку стратегічним планом розвитку», а також, що «відбувається нівелювання граней між стратегічним і тактичним плануванням, які в умовах функціонування українських банків можуть бути об’єд нані» [228]. Не переконливим також є твердження, що в умовах українського ринку оперативне планування може здійснюватися лише на один квартал [229].
Процес оперативного планування фінансової діяльності передбачає управління активами і пасивами комерційного банку. Це скоординований процес управління всім банком. Таким чином, оперативне планування фінансів у банках вміщує в себе управління ліквідністю, платоспроможністю, капіталом, ризиками, дохідністю. Усе це має бути об’єднано в єдину систему, метою функціонування якої є завдання, визначене в стратегії і тактиці банку на окремому відрізку часу. Під це завдання має бути скоригований оперативний план (наприклад, максимум прибутків за мінімізації ризиків). Звідси випливає визначення оперативного планування фінансової діяльності банку як детального і комплексного розроблення питань, які пов’язані з рішеннями керівництва щодо стратегії і тактики розвитку в конкретному середовищі. Ці рішення спрямовані на досягнення високої організованості, узгодженості та ресурсного забезпечення заходів, що вживаються структурними підрозділами з метою виконання поставлених перед ними завдань.
На рис. 7.4 наведено зміст процесу планування. Він має ітеративний характер, за якого можливі повторювання операцій, перегляд рішень.
Рис. 7.4. Зміст процесу планування
Можна виділити такі складові оперативного плану:
Залежно від цілей, які постають перед менеджерами банку, виникає потреба в проведенні аналізу, планування, обміну і контролю різних потоків грошових коштів, тобто в бюджетуванні грошових потоків. С. Ф. Голов визначає бюджетування (budgeting) як «процес планування майбутніх операцій фірми й оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів» [96, c. 241]. У роботі Ф. Шпіга, О. Деркача, В. Малюкова відзначається, що «завдяки бюджетуванню здійснюється кардинальний вплив на вирішення завдання щодо досягнення головної цілі діяльності банку — максимізації ринкової вартості акціонерного капіталу або досягнення заданого рівня рентабельності роботи банку» [322, c. 69]. К. К. Садвакасов також пропонує проводити оперативне фінансове планування підрозділів банку на основі бюджетування [276, с. 137].
На відміну від традиційного фінансового плану бюджетування є інструментом управління, який поєднує методологію планування з послідовністю кроків на організаційному рівні. При формуванні фінансового плану із застосуванням бюджетування його основними компонентами є:
Процес планування передбачає розроблення бізнес-плану банку, який є основою управління як окремими видами діяльності і банківськими продуктами, так і банком в цілому. Бізнес-план — це документ, що відображає основні види діяльності банку (комерційні, виробничі і соціальні). Він складається з розподілом по кварталах, не має директивного характеру, регулярно коригується і пристосовується до поточної ринкової ситуації (тобто є індикативним).
Відомо, що основними стратегічними цілями комерційного банку є такі: стабільна прибутковість; універсальність; міжнародне визнання; провідне місце в обслуговуванні національної економіки; висока якість банківських продуктів; повна довіра клієнтів; фінансова стійкість і надійність.
Досягнення намічених цілей можливе за умови вирішення таких завдань:
Для послідовного досягнення намічених стратегічних цілей мають бути розроблені конкретні річні бізнес-плани установ банку. Бізнес-план включає: маркетинговий план; виробничий і фінансовий план; план управління персоналом і організаційний план. Формування установами банку своїх власних планів має здійснюватися у взаємозв’язку із загальнобанківськими цілями і з урахуванням основних напрямків бізнес-політики банку. Послідовно розглянемо зміст складових бізнес-плану.
Маркетинговий план містить такі розділи:
1) аналіз макроекономічного стану;
2) аналіз позиції банку на міжбанківському ринку;
3) основні напрямки діяльності банку в наступному році;
4) визначення витрат на маркетинг і рекламу на наступний рік.
Аналіз макроекономічного стану включає розгляд таких показників: стану економіки країни загалом; стану найважливіших секторів економіки: промисловості, сільського господарства, будівництва, транспорту і зв’язку; масштабів зовнішньоекономічної діяльності; стану фінансової сфери; рівня доходів населення.
Аналіз позиції банку на міжбанківському ринку передбачає вивчення перелічених нижче показників, що належать до банківської системи загалом і до досліджуваного банку: рівня депозитів населення; обсягу валюти балансу; рівня «чистих» активів; рівня «чистих» пасивів; обсягу балансового прибутку; рівня прибутковості статутних фондів; розмірів кредитно-інвестиційного портфеля; позиції банку порівняно з основними конкурентами; динаміки руху рахунків клієнтів.
Позиція банку порівняно з основними конкурентами визначається шляхом аналізу зміни окремих показників за попередній період. У цьому разі позиція банку за розміром зміни показників протягом року має ранг від першого (найбільший, наприклад серед семи банків) до сьомого (найменший).
У комерційному банку має вестися облік руху рахунків клієнтів (кількість відкритих і закритих поточних рахунків на звітну дату та протягом певного періоду). Однак така інформація часто є недостатньою для прийняття управлінських рішень, тому виникає потреба в проведенні більш глибокого аналізу динаміки клієнтської бази з використанням відносних показників. На наш погляд, такими показниками можуть бути коефіцієнти плинності клієнтів, їх залучення, закріплення за банком і постійності диференційовано для юридичних і фізичних осіб.
Показник плинності клієнтів комерційного банку (ПТК) розраховується за формулою:
де — середня кількість закритих рахунків юридичних або фізичних осіб за певний період;
— середня кількість рахунків юридичних або фізичних осіб.
Величину розраховують за формулою середнього арифметичного:
,
а величину — за формулою середнього хронологічного:
Показник залучення клієнтів комерційного банку (ПЗК) визначають за формулою:
де — середня кількість відкритих рахунків юридичних чи фізичних осіб за певний період.
Величину розраховують за формулою середнього арифметичного:
.
Показник закріплення клієнтів за банком (ПЗКБ) визначають за формулою:
а показник постійності клієнтів банку (ППБ) за формулою:
.
Маючи у своєму розпорядженні інформацію про рух клієнтів за певний період (місяць, квартал, півріччя, рік), можна виявити тенденцію роботи комерційного банку з клієнтами. Аналіз руху рахунків клієнтів доцільно провести також за видами рахунків (наприклад, за поточними і терміновими рахунками для юридичних осіб, рахунками до запитання і терміновими рахунками для фізичних осіб).
Основні напрямки діяльності банку у майбутньому році мають охоплювати такі підрозділи: кредитування; депозитні операції; неторговельні послуги; інші послуги.
Підрозділ «Кредитування» включає оцінку питомої ваги кредитування найбільш перспективних і рентабельних галузей: перероблення сільгосппродукції; харчової промисловості; оптової і роздрібної торгівлі; нафтопереробки і продажу нафтопродуктів; транспорту; зв’язку; виробництва будівельних матеріалів.
У цьому підрозділі особливо виділяється стаття «Кредитування фізичних осіб», що охоплює кредитування населення шляхом відкриття кредитних ліній і кредитування під забезпечення майном, нерухомістю, депозитних сертифікатів, розміщеними в банку. Перспективність даного сегмента характеризують такі складові:
Підрозділ «Депозитні операції» містить оцінку питомої ваги депозитів юридичних і фізичних осіб у залучених коштах банку.
Підрозділи «Неторговельні послуги» та «Інші послуги» відображають специфіку й особливості кожної окремої банківської установи.
Визначаючи витрати на маркетинг і рекламу на наступний рік необхідно проаналізувати витрати основних банків-конку рентів на вказані цілі, основні власні фінансові показники діяльності, рівень банківської конкуренції, що збільшується в регіонах. На початок кожного кварталу сума витрат має коригуватися й уточнюватися за підсумками роботи банку в попе редньому кварталі. При цьому розробляється і затверджується детальний план рекламної кампанії на поточний квартал з урахуванням певної суми витрат, плану впровадження нових банківських послуг (форм обслуговування) і готовності підрозділів банку. Рекомендується така структура бюджету витрат на маркетинг і рекламу:
Якщо внаслідок оптимізації витрат на проведення рекламної кампанії або перенесення рекламних заходів на майбутній період було використано менше коштів порівняно із затвердженим бюджетом, то в цьому разі залишок коштів переноситься на майбутній період. Якщо ж у поточному кварталі використано коштів більше, ніж передбачено бюджетом, то в наступному кварталі витрати на рекламні заходи зменшуються на відповідну суму. Етапи банківського маркетингу зображені на рис. 7.5.
Розглянемо методичні принципи складання виробничого і фінансового планів. Після того, як у маркетинговому плані комерційного банку були сформульовані основні цілі і завдання, а також визначено спектр операцій, що плануються на рік, і прогнозну величину доходів і витрат, відповідну цим операціям, вибирають метод, за допомогою якого здійснюватиметься складання виробничого та фінансового планів.
Рис. 7.5. Етапи банківського маркетингу
Можливі два підходи до їх складання: метод нульової бази (або бюджетування з «нуля») та історичний підхід (або прирістне бюджетування) [96, с. 245]. Використовуючи метод нульової бази, необхідно кожен раз обґрунтовувати витрати, які плануються так, неначе діяльність здійснюватиметься уперше. Цей метод потребує детального аналізу банківської діяльності для виявлення збиткових операцій і найбільш ефективних напрямів використання банківських ресурсів. На відміну від історичного підходу цей метод дає можливість виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування. Але він не враховує результатів роботи минулого року і потребує значних витрат часу і коштів. Тому як альтернативний розглянемо історичний підхід.
Цей підхід полягає в тому, що складання бюджетів здійснюється на основі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. За історичного підходу фактичні показники попереднього періоду коригуються з урахуванням грошово-кредитної і фіскальної політики держави, рівня інфляції. Виробничий і фінансовий план на наступний період виражається формулою:
Бюджет = (факт минулого року процент зміни факту
минулого року непередбачені статті) · індекс інфляції.
Спочатку проводиться аналіз фінансових результатів поточного періоду, виявляються причини, які викликали перевиконання або недовиконання окремих статей доходів і витрат. Найбільшу увагу приділяють аналізу процентних доходів і витрат банку, оскільки вони мають найбільшу питому вагу в структурі загальних доходів і витрат. На основі фактично отриманих доходів і витрат здійснюється розрахунок прибутків (збитків) комерційного банку. Отримані результати порівнюються з плановими показниками.
Перевагою історичного методу є його простота, оскільки він не потребує значних витрат часу на розрахунки. Разом з тим слід брати до уваги, що при його використанні в процесі бюджетування не аналізується ефективність витрат, а поточні показники автоматично переносяться на майбутній період.
Бюджет (Budget) заведено визначати як план майбутніх операцій, виражений у кількісних (переважно в грошових) вимірниках [96, с. 241]. Як зазначає С. Ф. Голов, «розроблення бюджетів забезпечує періодичне планування операцій банку, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначати кращий шлях для досягнення стратегічної мети» [96, с. 242]. Метою бюджетування як інструменту фінансового планування в банку є: по-перше, забезпечення використання вимог чинного законодавства; по-друге, забезпечення координації та кооперації; по-третє, забезпечення аналізу доходів і витрат, пов’язаних з банківською діяльністю; по-четверте, можливість оцінки та контролю виконання планів.
Бюджет може бути розроблений згори вниз або знизу догори залежно від учасників процесу планування і характеру їхньої участі [46, с. 115]. У першому випадку фінансові завдання та оперативні завдання для підрозділів комерційного банку розробляє його керівництво, а підрозділи відповідно до цих завдань визначають свої бюджети. Такий підхід використовується банківськими установами в ситуаціях, коли потрібен перегляд своїх дій за збереження рівня прибутковості банківських операцій, а також у разі несприятливих змін зовнішнього середовища. У другому випадку керівництво комерційного банку розробляє тільки загальні напрями, які враховуються підрозділами банку при складанні ними планів на майбутній період. Потім окремі підрозділи банківської установи надають свої плани керівництву для перегляду, обговорення та затвердження. При цьому забезпечується залучення персоналу комерційного банку до розроблення кінцевих цілей банківської діяльності. Але за такої форми планування потрібен справедливий і зрівноважений підхід керівництва до всіх підрозділів банку, їхніх потреб.
Складання бюджету (бюджетування) може бути вертикальним, горизонтальним та матричним [229]. Вертикальне — це складання бюджету за кожним напрямком банківської діяльності в цілому по банку на основі бюджетів філій, що стосуються даного напрямку. Горизонтальне — це складання консолідованого бюджету банку на основі бюджетів філій. За матричного бюджетування здійснюється складання бюджету як за кожним напрямком банківської діяльності на основі бюджетів філій, що стосуються даного напрямку діяльності, так і на основі бюджетів філій (рис. 7.6).
Рис. 7.6. Схема процесу матричного бюджетування
Процес планування і бюджетування на майбутній період, як правило, складається з чотирьох основних етапів [229]:
1) визначення керівництвом комерційного банку загальних цілей та завдань;
2) підготовка планів структурними підрозділами банку;
3) здійснення керівництвом банку аналізу та оцінки планів, наданих структурними підрозділами, і забезпечення їх відповідно до загальнобанківських цілей;
4) затвердження бюджетів.
На першому етапі визначаються загальні цілі і завдання на основі маркетингового бізнес-плану банку. На другому етапі здійснюється підготовка планів структурними підрозділами банку. Бюджет банку і його структурних підрозділів складається на рік з розбивкою по кварталах.
Бюджетування починається з планування операцій (їх обсягу і ціни) філіями і структурними підрозділами головного банку. На основі фактичних даних з урахуванням стратегічних цілей і завдань, відображених у бізнес-плані, планується обсяг операцій. На основі макроекономічних прогнозів плануються цінові показники за банківськими операціями. Планові доходи і витрати на рік за всіма операціями розраховуються на основі цих даних.
Основою для складання планової структури балансу є обсяги операцій, що плануються. Складання планового балансу дає змогу визначити потребу філій та структурних підрозділів головного банку в ресурсах і розподілити їх для здійснення запланованих активних операцій.
Основою для формування звіту про прибутки та збитки, а також для визначення величини витрат на утримання банку слугують планові доходи і витрати за банківськими операціями.
На третьому етапі проекти бюджетів, що подаються філіями, надсилаються на розгляд й уточнення у відповідні служби головного банку: відділ розвитку відносин з корпоративними клієнтами; депозитний відділ; відділ кредитування; відділ з роботи з цінними паперами; казначейство тощо.
Підрозділи, зазначені вище, розглядають і дають висновки за наданими проектами бюджетів філій банку. Розглянувши вис новки структурних підрозділів, філії подають скоригований проект бюджету на розгляд керівництва. Сюди ж подають свої плани структурні підрозділи головного банку.
На четвертому етапі проект бюджету банку після узагальнення поданих проектів бюджетів філій і планів структурних підрозділів головного банку подається на розгляд бюджетного (фінансового) комітету. Бюджетний (фінансовий) комітет (Budget com mittee) — це робочий орган, який забезпечує розроблення та погодження бюджетів [96, с. 248].
У комерційному банку до складу цього комітету входять представники керівництва банку. До головних функцій бюджетного комітету належать: вибір бюджетної політики, вивчення та аналіз бюджетних пропозицій від керівників структурних підрозділів банку, перегляд бюджетних пропозицій і підготовка рекомендацій.
Після розгляду проекту бюджету на бюджетному комітеті проект бюджету, за умови відсутності зауважень, виноситься на затвердження на засіданні Правління банку.
У кінцевому підсумку бюджет комерційного банку на наступний рік має такий склад: обсяги і цінові показники, що плануються; планова структура консолідованого балансу; запланований звіт про прибутки та збитки комерційного банку; планові витрати на забезпечення функціонування банку; планові економічні нормативи банківської діяльності.
План управління персоналом повинен містити такі розділи: розроблення стратегії управління персоналом; проведення роботи щодо здійснення плану заходів; проведення постійного поточного контролю діяльності робітників; адміністративний контроль.
Розроблення стратегії управління персоналом включає: методичну роботу і поетапне впровадження цільового управління з орієнтацією на кінцевий результат: заповнення карт опису посади з орієнтацією на результат; планування потреби людських ресурсів, ураховуючи маркетингові дослідження ринку банківських послуг; здійснення набору персоналу залежно від наявності фахівців за кожним напрямком банківської діяльності; здійснення відбору фахівців, що мають вищу кваліфікацію (вищу фінансово-економічну ос віту, стаж роботи за профілем) і відповідні психофізіологічні якості.
Проведення роботи щодо здійснення плану заходів передбачає: розроблення і затвердження «Положення про атестацію робітників»; планування і проведення підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу на основі результатів атестації: проведення планування кар’єри і формування резерву кадрового персоналу з урахуванням результатів атестації і соціологічних досліджень; методичне розроблення проблеми «Корпоративна культура банку».
Постійний поточний контроль діяльності працівників передбачає: проведення їх атестації й оцінку їхньої діяльності (з періодичністю один раз на рік); здійснення контролю реалізації заходів, розроблених за підсумками атестації і спрямованих на підвищення мотивації подальшої діяльності працівників. Адміністративний контроль, спрямований на: виконання заходів щодо зниження плинності кадрів; управління кадровими питаннями (прийняття на роботу, звільнення, переклад, ротація, просування, робота з резервом кадрів, планування кар’єри, підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації).
Організаційний план тісно пов’язаний з іншими частинами бізнес-плану банку і розробляється з урахуванням особливостей конкретної банківської установи. Розглянемо здійснення контролю за виконанням бізнес-плану комерційного банку. Контроль — це процес забезпечення досягнення комерційним банком своїх цілей, які можна розділити на такі етапи: установлення стандартів; вимірювання фактичних результатів; здійснення необхідних та достатніх дій [284, c. 638 ]. Розділи бізнес-плану мають конкретні цілі, які описуються з використанням кількісних, якісних та часових змінних. Ці цілі беруться за основу при встановленні стандартів. Існує також поняття критичних контрольних точок. Критична контрольна точка — це поняття стандарту коли необхідне втручання. Стандарти бувають: фізичні (наприклад, кількість клієнтів); грошові (наприклад, стандарти капіталу); стандарти ціни; програми як стандарти (наприклад, план заходів); цілі як стандарти.
На другому етапі система контролю має забезпечити зіставлення досягнутих результатів з установленими на першому етапі стандартами з урахуванням припустимих відхилень від контрольних стандартів. Третій етап контролю потребує застосування необхідних коригуючих дій, серед яких слід виділити такі: не здійснювати жодних дій; довести фактичні результати до рівня стандартів; відкоригувати стандарти. Таким чином, у процесі контролю необхідно своєчасно ви являти проблеми і відхилення від нормального просування до постав лених цілей, приймати рішення щодо коригування діяльності банку.
Відомо три основні види контролю: попередній, поточний і підсумковий. Усі ці види контролю мають на меті сприяти тому, щоб фактично отримані результати були якомога ближчими до планових показників. На етапі попереднього контролю використовується бюджет як інструмент планування (в ньому встановлюються граничні значення витрат). Поточний контроль проводиться безпосередньо в ході здійснення операцій і передбачає систематичну перевірку виконання бюджетів, визначення відхилень від намічених планів і вироблення пропозицій щодо вдосконалення банківської діяльності. Він може проводитися щодня і щомісяця [229]. У першому випадку здійснюється контроль витрат, їх впливу на фінансовий результат, у другому — контроль виконання планових показників за місяць (наприклад доходів і витрат). Підсумковий контроль здійснюється після проведення відповідної банківської діяльності, він дає змогу визначити ефективність та результативність діяльності банку в цілому і його структурних підрозділів.
Контроль маркетингового плану поділяється на три основні види: контроль за виконанням планів, контроль за рентабельністю та ревізія маркетингу [284, с. 639]. Контроль за виконанням планів здійснюється за чотирма напрямами: аналіз можливостей надання послуг; оцінка конкурентоспроможного стану; аналіз стосунків з клієнтами; аналіз співвідношення витрат на надання послуг та коштів, що виділяються на маркетинг. Система контролю на основі вивчення процесу виконання плану за цими напрямками дає змогу розробити відповідні заходи щодо поліпшення діяльності банку.
Здійснення контролю за рентабельністю вимагає врахування таких факторів, як банківська ліквідність та платоспроможність, а також необхідність створення та підтримання іміджу банку. Рентабельність діяльності банку може характеризуватись такими показниками: рентабельність окремих послуг; рентабельність окремих заходів; рентабельність окремих підрозділів; рентабельність ринкових сегментів.
Ревізія маркетингу передбачає систематичне та комплексне вивчення маркетингового середовища, в якому діє банк, переоцінку завдань, що стоять перед банківською установою, аналіз стратегії та процесу її виконання. Проблеми, що виявляються в організації маркетингової діяльності, мають ураховуватись та своєчасно усуватись.
Розглянемо методичні підходи до здійснення контролю вироб ничого і фінансового плану. Бюджет банку і його структурних підрозділів на наступний рік відображає параметри, яких має досягти банківська установа. Між тим у процесі банківської діяльності можуть бути відхилення фактичних показників від запланованих (бюджетних).
Для своєчасного виявлення відхилень і відповідної реакції на них потрібен контроль виконання бюджету. Бюджетний контроль (budge tary control) — це процес зіставлення фактичних результатів із бюджет ними, аналіз відхилень і внесення необхідних коректив [96, с. 266].
Автори «Банківського портфеля-2 «справедливо зауважують, що «оскільки показники бюджету є інструментом управління, потрібен моніторинг бюджету» [46, c. 116]. Це досягається за рахунок використання такого принципу управління, як управління за відхиленнями. Управління за відхиленнями (management by exception) — це принцип управління, згідно з яким менеджер концентрує свою увагу тільки на значних відхиленнях від плану і не звертає уваги на показники, які виконуються задовільно [96, с. 266].
Для аналізу відхилень складається звіт про виконання, в якому порівнюються заплановані та фактичні показники (як правило, в розрізі кварталів) і розраховуються відхилення. Відхилення від бюджету можуть бути позитивними і негативними. Позитивними називаються відхилення, коли фактичні доходи перевищують заплановані, а фактичні витрати менші бюджетних.
Негативним є відхилення, коли фактичні доходи менші запланованих або фактичні витрати більші бюджетних. Залежно від причин відхилень вони поділяються на відхилення, пов’язані з плануванням, і відхилення, що є наслідком банківської діяльності. У першому випадку відхилення викликані помилками і прорахунками в процесі складання планів, визначення дохідної і витратної частин бюджету, а також цінових показників. Відхилен ня, зумовлені банківською діяльністю, є результатом дій персоналу або певних подій (зміною грошово-кредитної і фіскальної політики тощо). У разі наявності значних відхилень і залежно від їх причин можливі два альтернативні рішення:
С. Ф. Голов правильно зазначає, що «звіт про виконання бюджету забезпечує можливість контролю тільки за умови конкретного зіставлення фактичних і бюджетних показників» [96, с. 268]. Плановий бюджет за своїм характером є статичним або постійним, оскільки він складений тільки для одного рівня майбутньої діяльності. Відомо, що рівень банківських доходів і витрат залежить від зміни обсягу діяльності. Звідси у випадках, коли фактичний обсяг діяльності відрізняється від запланованого, відхилення від статичного бюджету втрачають контрольні функції. Тому для забезпечення ефективного контролю на підставі звіту про виконання бюджету потрібно зіставляти фактичні результати з плановим бюджетом, скоригованим з урахуванням фактичного обсягу банківської діяльності. В цьому разі бюджет має назву «гнуч кого» і може складатись як у процесі планування, так і на стадії контролю. Гнучкий бюджет (flexible budget), підготовлений на стадії планування, це бюджет, складений для кількох можливих обсягів діяльності [96, с. 270]. Комерційним банкам досить складно прогнозувати обсяг своєї діяльності. Тому необхідно складати гнучкий бюджет для фактичних обсягів діяльності на основі планових доходів і витрат. Гнучкий бюджет для комерційного банку базується на формулі:
Планові операційні доходи на одиницю (вартість розміщення)
Фактичний обсяг розміщення – Планові операційні витрати на одиницю (вартість залучення) Фактичний обсяг залучення – Планові неопераційні витрати.
Використання гнучкого бюджету дає змогу розділити загальне відхилення на відхилення від гнучкого бюджету та за рахунок обсягу діяльності (рис. 7.7). Відхилення від гнучкого бюджету — це різниця між фактичними результатами банківської діяльності і показниками гнучкого бюджету, а відхилення за рахунок обсягу діяльності — різниця між показниками гнучкого і статичного (планового) бюджетів. Такий підхід дає змогу оцінити діяльність комерційного банку з точки зору ефективності і результативності. Ефективність характеризує взаємозв’язок між витраченими ресурсами і досягнутими результатами, а результативність — це ступінь досягнення поставленої мети. Таким чином, діяльність комерційного банку може бути: ефективною і результативною; результативною, але не ефективною; ефективною, але не результативною; не результативною і не ефективною.
Рис. 7.7. Загальне відхилення прибутку комерційного банку
Відхилення від гнучкого бюджету характеризують ефективність діяльності банку, а відхилення за рахунок обсягів операцій — її результативність. Для більш глибокого аналізу необхідно деталізувати відхилення від гнучкого бюджету і відхилення за рахунок обсягів операцій.
Підвищення ефективності системи контролю, на наш погляд, повинно базуватися на додержанні основних вимог до неї. Серед таких вимог доцільно виділити: стратегічний характер контролю; результативність контролю; гнучкість контролю; своєчасність контролю; економічність та простоту контролю.