Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОГО БИЗНЕСА И СОКРАЩЕНИЕ НЕПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОИЗВОДСТВ
Источник: Ф. Котлер Маркетинг менеджмент
Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют оценить будущие показатели объемов продаж и доходов, которые зачастую аб солютно не удовлетворяют менеджеров корпора ции. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности ком пании и прогнозируемыми. Устранить разрыв позволяет приобретение нового бизнеса либо организация новой СБЕ. Стратегический разрыв, возникший у крупного производителя аудиокассет Musicale (название компании изменено), пред ставлен на рис. 4.4. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет ком пании развиваться запланированными темпами.
Возможно ли устранение разрыва? Мы можем предложить три варианта его ликвидации. Пер вый — определить возможности будущего роста существующего бизнес-портфеля компании (воз можности интенсивного роста). Второй — начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интегра ционного роста). Третий — поглощение перспек тивного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компа нии (возможности диверсификационного роста).
Интенсивный рост. Прежде всего менеджмент корпорации должен рассмотреть возможности раз вития ее существующего бизнес-портфеля. Дей ственная схема определения новых возможно стей интенсивного роста компании — матрица «Продукт/Расширение рынка» — была предложена И. Ансоффом.8
Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривает ся вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия фор мирования рынка). И наконец, компания оцени вает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков (стратегия новых товаров). Впоследствии появ ляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия дивер сификации.) В качестве хорошего примера мож но привести компанию Starbucks.
Starbucks. Первое кафе Starbucks, где ценители на питка могли отведать лучшие сорта кофе, откры лось в 1970-х гг. в Сиэтле. В 1982 г. компанию воз главил Говард Шульц (он оставался на своем посту вплоть до 2000 г.). Это его идея заполнить нишу изысканных кафе легла в основу стратегии Starbucks по проникновению на рынок и помогла компании найти первых лояльных покупателей. Следующим этапом развития Starbucks стало формирование рынка. Та же формула, что сотворила чудеса в Си этле, была применена сначала в городах северо-за пада США, затем и на всей остальной территории Северной Америки, а потом и по всему земному шару. После открытия тысяч кафе по всему миру Starbucks перешла к увеличению объема покупок своих почитателей. Была применена стратегия новых товаров: в кафе появились новые товары, включая тематические компакт-диски и стильный журнал «Joe». И наконец, Starbucks приняла стратегию ди версификации: в продовольственных магазинах появились ее фирменное мороженое и напитки «Frappuccino». Кроме того, в состав Starbucks во шла чайная компания Того® Tea.
Каким образом компания Musicale может ис пользовать эти основные стратегии интенсивно го роста для увеличения объема продаж? Извест ны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потребители про дукции Musicale под влиянием рекламы могут увеличить объемы покупок (прежде всего те из них, кто приобретал аудиокассеты от случая к слу чаю). Возможно, эффективным окажется разъяс нение потребителям преимуществ кассет при за писи музыки или речи. Во-вторых, компания имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недо статки в выпускаемой ими продукции или мар кетинговых программах. И в-третьих, Musicale могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются магнитофонами или аудио плейерами. Данный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.
Как осуществляется стратегия новых товаров? Во-первых, Musicale может попробовать опреде лить группы потенциальных потребителей в ре гионах, в которых продаются ее аудиокассеты. Если ее основной потребитель — население, ком пании следует попытаться выйти на рынок пред приятий. Во-вторых, почему бы Musicale не со здать дополнительные каналы распределения? Если компания продавала кассеты только через дистрибьюторов, она могла бы перейти на пря мые связи с розничной торговлей. В-третьих, если Musicale реализовывала продукцию исклю чительно в США, она может начать поставки кас сет на европейский рынок.
В дополнение к стратегиям поиска и проник новения на рынки менеджеры должны рассмот реть перспективы разработки новой продукции. Конструкторы Musicale могли бы разработать кассеты новых типов (долгоиграющие или пода ющие звуковые сигналы при остановке) или начать выпуск кассет разного уровня качества (напри мер, повышенного для любителей изысканной музыки и более низкого — для массового рынка). Стоило бы поразмыслить над развитием альтер нативных технологий звукозаписи, таких как производство компакт-дисков или аудиокассет для цифровой записи.
Анализ перспективных стратегий интенсив ного роста позволяет выбрать несколько путей развития компании. Если же возможности интен сивного роста ограниченны, менеджмент компа нии переключается на исследование потенциала интеграционного роста.
Интеграционный рост. Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обрат ной, прогрессивной или горизонтальной интегра ции. Если компания Musicale приобретет пред приятия одного или нескольких поставщиков (например, производителей пластмассы), она по лучит возможность контролировать их деятель ность или получать более высокие доходы {обрат ная интеграция). Почему бы ей не «проглотить» несколько оптовых или розничных, желательно высокодоходных, фирм {прогрессивная интегра ция)? Наконец, Musicale может «захватить» пред приятия одного или нескольких конкурентов при условии, что ее маневры не противоречат нацио нальному законодательству {горизонтальная интеграция). Исследуя варианты интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж на период в ближайшие 10 лет. Однако если и они не обеспе чивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.
Диверсификационнын рост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопри влекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы компетенции, которыми как раз и обладает компания. Известны три ос новных типа диверсификации. Во-первых, компа ния может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует техно логическим и/или маркетинговым ресурсам суще ствующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей {стратегия концентрической диверсификации). Например, Musicale может начать производство дискет для компьютеров, так как используемая технология имеет много общего с технологией изготовления аудиокассет.
Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существу ющими производственными линиями {страте гия горизонтальной диверсификации). Musicale, в частности, могла бы производить подставки для кассет (несмотря на то, что их выпуск основан на использовании других технологических процес сов). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукци ей компании, и не относится к ее рынку {страте гия конгломератной диверсификации). Возможно, компанию Musicale заинтересует производство программного обеспечения или портативных орга найзеров.
Сокращение неперспективных производств.
Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств, с тем чтобы высвободить необходи мые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более что хронически «хромающий» бизнес тре бует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентра ции менеджмента на возможностях роста пред приятий привела к возникновению настоящей волны, захватившей самые разные компании, од новременно приступившие к сокращению непер спективных производств.