Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Міністерство освіти і науки України
Луцький національний технічний університет
ОСНОВИ ЛОГІСТИЧНОГО КОНСУЛЬТУВАННЯ
Конспект лекцій
для студентів спеціальності “Логістика”
факультету бізнесу денної та заочної форм навчання
Редакційно – видавничий відділ
Луцького національного технічного університету
Луцьк 2009
УДК 658:334.716 (076)
ББК 65.290-2
К 82
Основи логістичного консультування. Конспект лекцій для студентів спеціальності “Логістика” факультету бізнесу денної та заочної форм навчання / Кривов’язюк Ігор Володимирович. – Луцьк: Ред.-вид.відділ ЛНТУ, 2009. – 144 с.
Укладач: І.В. Кривов’язюк, професор кафедри
економіки та підприємництва
ЛНТУ, к.е.н.
Рецензенти: В.О.Морохова, завідувач кафедри
менеджменту та маркетингу ЛНТУ,
к.е.н., доцент
Відповідальний за випуск: Л.Л.Ковальська, завідувач кафедри
економіки та підприємництва ЛНТУ,
д.е.н.
Затверджено науково – методичною радою ЛНТУ,
(протокол № ____ від “___”_________ 200__р.)
Затверджено науково-методичною комісією Інституту економіки та управління (протокол №1 від “16” вересня 2009 р.)
Затверджено на засіданні кафедри економіки та підприємництва
(протокол № 1 від “27”серпня 2009 р.)
© І.В.Кривов’язюк, 2009
© РВВ ЛНТУ, 2009
ВСТУП
Останнім часом провідні українські підприємства різних галузей економіки почали створювати в своїй структурі підрозділи логістики. Використання логістичних концепцій і систем дозволяє оптимізувати ресурси підприємства (матеріальні, інформаційні, фінансові, трудові), пов’язані з управлінням матеріальними та супроводжуючими потоками. З іншого боку, принципи і методи логістики направлені на отримання оптимальних рішень, зокрема на мінімізацію повних логістичних витрат, тобто витрат, пов’язаних з управлінням матеріальними потоками, витрат на транспортування, складування, управління замовленнями, закупками, організацію виробництва, збут і запаси, упакування, вантажопереробку, зменшення логістичних ризиків.
Величезне значення має використання принципів і концепцій логістики на макроекономічному рівні. Вона дозволяє оптимально планувати міжгалузеві зв’язки, контролювати міжгалузеві потоки з метою мінімізації сукупних народногосподарських витрат, планувати розвиток транспортної інфраструктури, визначати і оптимізувати місця розміщення вантажних терміналів і транспортно-складських комплексів, оптимізувати розподіл матеріальних благ і збалансувати розвиток регіонів.
Консультаційна діяльність як професійна допомога і підтримка управлінських інновацій вітчизняних підприємств існувала і активно розвивалася і в соціалістичний період країни. Численні економічні та галузеві науково-дослідницькі інститути розробляли й удосконалювали методологію управління виробництвом, впроваджували нові принципи організації виробництва, що забезпечувало зростання ефективності праці, використання матеріальних та інших ресурсів.
Умови розвитку економіки, що змінилися, процеси роздержавлення і приватизації власності надали управлінському консультуванню новий імпульс. Консалтинг в Україні стає особливою індустрією, бізнесом.
Взаємозв’язок логістики та управлінського консультування викликаний тим, що логістика є новою сферою знань, в Україні відсутні кваліфіковані спеціалісти такого рівня, а тому консультації в галузі логістики є потрібними, а зростаючий інтерес до консультативної логістики в Україні обумовлює необ хідність підготовки фахівців відповідної кваліфікації.
Конспект лекцій з дисципліни "Основи логістичного консультування" призначений для студентської аудиторії з метою формування у студентів повного розуміння необхідності і значення управління матеріальними та пов'язаними з ними інформаційним потоками на основі системного підходу у сфері виробництва та обігу.
ТЕМА 1. Консультаційна діяльність в логістиці
План лекції
1.1. Консультаційна діяльність, види і особливості консультаційних послуг
Консалтинг – це професійна допомога з боку фахівців з управління логістичними процесами керівникам і управлінському персоналу різних організацій (клієнту) в аналізі і рішенні проблем їхнього функціонування і розвитку, здійснювана у формі порад, рекомендацій і спільно розроблених із клієнтом рішень.
Консалтинг здійснюється на комерційних початках незалежними виробниками консалтингових послуг в умовах конкурентної боротьби. Це висуває високі вимоги до якості й ефективності таких послуг і викликає їхню орієнтованість на інтереси клієнта, незалежно від того, чи є надавач послуг консалтинговою фірмою чи індивідуальним консультантом.
Переваги консультантів з логістики перед звичайними менеджерами наступні:
1) незалежність, неупередженість поглядів;
2) більш широкий кругозір, володіння великою інформацією у різних сферах логістики (у силу меншої завантаженості проблемами поточного управління);
3) орієнтація на широке вивчення і перенесення досвіду інших організацій (в основному це стосується зовнішніх консультантів).
Консалтингові послуги найчастіше здійснюються у формі консалтингових проектів, а не у формі усних, одноразових порад. Вони містять у собі наступні основні етапи:
1) діагностика (виявлення проблем);
2) розробка рішень;
3) впровадження рішень.
Здійснення такого проекту може займати від декількох днів до декількох місяців. Іноді контакти з клієнтами можуть бути і багаторічними.
У країнах з ринковою економікою запрошення професіоналів є престижним свідченням того, що фірма володіє достатньою діловою культурою, щоб використовувати запропонований ринком інтелектуальний капітал у сфері логістики. Відсутність фахівців-консультантів при розробці відповідального рішення розглядається так само, як відсутність архітектора при розробці проекту будинку, лікаря при лікуванні хворого чи дизайнера при розробці нової моделі автомобіля. Нині не існує загальноприйнятої класифікації консультаційних послуг, хоча класифікувати їх намагалися не раз. В інформаційних проспектах і брошурах консультаційні фірми часто вміщують перелік послуг і опис сфер спеціалізації, але за відсутності стандартної термінології і специфікації послуг одні й ті самі терміни різні фірми використовують для позначення різних речей. Часто, прагнучи наголосити унікальність і інноваційність продукту, розробляють і використовують нову термінологію.
У консультуванні ще тільки належить розробити загальноприйняті терміни і стандарти. Нижче наведено підходи і критерії, які найчастіше використовують для класифікації консультаційних послуг.
Функції і процеси управління
Традиційно послуги управлінського консультування класифікувалися відповідно до структури функцій і процесів управління. Пропонувалися послуги у сфері організації й управління виробництвом, адміністративного управління, маркетингу і продажу, дистрибуції, управління персоналом, навчання і розвитку, організації офісної роботи, фінансового менеджменту, загального менеджменту та ін. Ця традиційна структура в основному збереглася і нині.
Проте інформаційні технології докорінно змінили традиційний підхід. Нині багато консультантів надають допомогу клієнтам під час впровадження інформаційних технологій, включаючи розробку вимог і визначення придатності тієї або іншої системи для виконання певних завдань, установку і налагодження систем, навчання персоналу роботі з ними, внесення відповідних змін до процедур і документації.
Основна тенденція управлінського консультування – відмова від не пов'язаних одна з одною систем, призначених для обслуговування окремих ділянок роботи (виробництва, роботи з персоналом та ін.), і перехід до координації й інтеграції цих систем, що нині є переважаючим і найперспективнішим підходом.
Загальні проблеми бізнесу
Численність консультаційних послуг пов'язана з розглядом специфічних проблем бізнесу, які охоплюють кілька функцій і процесів управління або відбивають нові можливості й обмеження бізнесу. У таких випадках консультант може надати свої знання, досвід і володіння різними технічними прийомами для аналізу конкретної проблеми та допомоги в розробці і застосуванні ефективних засобів її вирішення відповідно до умов роботи організації-клієнта. До такого класу проблем бізнесу і завдань менеджменту належать: територіальне розширення бізнесу; передача технологій; оформлення ліцензійних угод; управління інвестиційними проектами; пристосування до нових вимог законодавства про охорону довкілля; запуск електронного бізнесу; використання можливостей, що виникають у результаті лібералізації ринків і скасування державного регулювання та ін.
Організаційні зміни і підвищення ефективності
Інші консультанти наголошують, що їхня головна цінність полягає не в детальних знаннях з проблем і процесу логістики, а в здатності поділитися ефективними методами роботи, наприклад, методами вирішення організаційних проблем, методами розробки програм з проведення організаційних змін і підвищення ефективності функціонування логістики; методами впровадження і вдосконалення систем управління логістичними процесами, а також методами контролю за впровадженням таких програм і систем. Цей вид послуг характеризується консультаційним підходом або методом надання послуг.
Прикладом такого роду консультаційних послуг є організаційний розвиток і його методи: навчання дією, побудова команд, діагностика бізнесу, різні методи виявлення і вирішення проблем, творче мислення і інноваційні підходи, бенчмаркинг і реінжиніринг бізнес-процесів. Деякі з цих методів і підходів добре структуровані і застосовуються у вигляді готових консультаційних і навчальних пакетів, часто запатентованих і захищених авторськими правами. Деякі з них є лише тимчасовим захопленням або давно відомими технологіями під новою назвою. Є і по-справжньому інноваційні технології, спроможні зробити довгостроковий і відчутний вплив на організаційну ефективність і всю індустрію консультування загалом.
Стратегія бізнесу
Першими в списку консультаційних послуг стоять послуги, які безпосередньо пов'язані з призначенням організації та її майбутнім. Це послуги в таких сферах: корпоративна стратегія; стратегічне планування і прийняття рішень; формування ділових союзів; реструктуризація бізнесу; приватизація; злиття і поглинання; стратегія у сфері електронного бізнесу; вилучення капіталовкладень та ін. Цей вид консультаційних послуг належить до "елітарних і престижних". Вплив на роботу всієї організації клієнта виявляється вельми суттєвим і тривалим за часом. Такі послуги є міждисциплінарними, багатопрофільними і концептуальними. Вони надзвичайно насичені знаннями, потребують серйозного досвіду і погано стандартизуються та "пакетуються". За винятком фірм, що спеціалізуються в цій галузі, обсяг таких послуг у портфелях консультаційних фірм набагато менший, ніж пропозиції послуг будь-якого іншого роду.
Консультаційні послуги з роботи з персоналом
Ці послуги охоплюють "управління людськими ресурсами", "розвиток людських ресурсів" або роботу з "людським капіталом". У рамках цього виду діяльності різні консультаційні фірми впродовж багатьох років виробили різноманітні концепції і підходи. До послуг такого роду, зокрема, належать: послуги, пов'язані з оплатою праці працівників і допомогами (соціальне страхування, пенсії, заробітна плата); послуги з пошуку і найму фахівців; управління персоналом; розвиток людських ресурсів або управління людським капіталом – навчання, тренінги та ін.
Послуги в окремих галузях економіки
Деякі консультанти спеціалізуються на наданні послуг підприємствам конкретної галузі економіки або створюють галузеві відділи. Це зумовлено і причинами технічного характеру (необхідність глибокого знання галузевих технологій, економіки, особливостей ділової практики і культури), і комерційного (багато клієнтів вважають за краще звертатися до консультантів, обізнаних з їхньою галуззю економіки). Такий підхід може бути корисний під час надання послуг консультування в тих галузях економіки, які традиційно вважаються спеціальними або відособленими від інших галузей (наприклад, будівництво або добувна промисловість) і в яких скептично ставляться до порад від нефахівців у цій галузі. Консультант також може зробити прагматичний вибір на користь спеціалізації на конкретному секторі економіки, якщо він, наприклад, добре його знає або вже має клієнтів, зайнятих у цьому секторі.
Перехід до галузевої спеціалізації в консультуванні відбиває структурні зміни, що відбуваються в економіці. Спочатку більшість консультаційних послуг надавали за замовленням промислових і торгових підприємств. Нині вкрай важливе значення набуває консультування у сфері обслуговування, яке включає спеціалізовані послуги в сфері банківської справи, страхування, комунальній сфері, телекомунікаціях, транспорті, освіті, охороні здоров'я, діяльності обласних і місцевих органів державного управління, функціонуванні добровільних громадських об'єднань, організації дозвілля і розваг, а також логістики.
Послуги консультування зі спеціалізацією в конкретному секторі економіки можуть включати будь-які перелічені види консультацій – від питань стратегії і перетворення компаній до питань виробництва й ефективності роботи підприємств; вони можуть застосовуватися в поєднанні з послугами, що не мають галузевої спеціалізації.
Аутсорсинг та інші нові послуги
Багато консультаційних фірм пропонують послуги аутсорсингу в галузі інформаційних технологій, управлінської, комерційної або фінансової діяльності. Індустрія консультування розширює перелік послуг. Власне, консультування, як і раніше, посідає важливе місце в цьому переліку, але водночас можуть пропонуватися також і інші види послуг.
Наприклад, компанія Accenture від 2000 року має портфель послуг під п'ятьма заголовками: консультування, технології, аутсорсинг, альянси та венчурне фінансування.
Консультаційна фірма може надавати й інші послуги. Серед численних прикладів таких послуг: технічні й управлінські тренінги, розробка і розповсюдження навчальних пакетів, збір і розповсюдження ділової інформації, публікація книг, психологічне тестування, опитування для вивчення ринку, вивчення переваг споживачів, реклама товарів і послуг, галузеві економічні і маркетингові дослідження, управління інвестиційними проектами, операції з нерухомістю та ін. Консультаційні фірми працюють також у таких сферах, як вибір і передача технологій, патентування й ліцензування, проектування та тестування продукції, розробка комплексів автоматизованого управління, проведення аукціонів, обслуговування венчурного капіталу та ін.
1.2. Місія, цілі і задачі управлінського консультування
Існує безліч визначень консультування взагалі і управлінського консультування зокрема. Можна виділити два основні підходи до консультування.
Перший розглядає консультування з функціонального погляду. Фріц Стіл так визначає консультування: "...будь-яка форма надання допомоги щодо змісту, процесу вирішення або постановки завдання (чи низки завдань), за якої консультант не виконує завдання самостійно, а тільки надає допомогу в її виконанні". Пітер Блок вважає, що "ви виступаєте в ролі консультанта щоразу, коли робите спробу змінити або поліпшити ситуацію, але прямий контроль над здійсненням дій щодо її зміни або поліпшення вам не належить... Більшість працівників організації насправді є консультантами, навіть якщо офіційно вони так не називаються". У цих і аналогічних визначеннях акцентується на ролі консультанта як помічника або радника і передбачається, що таку допомогу можуть надати люди, які посідають різні посади. Таким чином, керівник може виступати водночас і в ролі консультанта в тих випадках, коли він дає пораду або надає допомогу іншому керівнику або підлеглому (якщо поради і допомога не мають характеру наказу або розпорядження).
Інший підхід розглядає консультування як самостійні професійні послуги і акцентує на вимогах, яким ці послуги повинні відповідати. Ларрі Грейнер і Роберт Метцгер стверджують, що "управлінське консультування є набором послуг, що надаються спеціально навченими з відповідною кваліфікацією особами, які в об'єктивній і незалежній манері допомагають клієнту виявити і проаналізувати проблеми цієї організації і рекомендують вирішення цих проблем, а також, за необхідності, надають допомогу в реалізації запропонованих рішень". Аналогічні визначення використовують і професійні асоціації і інститути консультантів з управління. Наприклад, Міжнародна рада інститутів управлінського консультування (International Council Management Consulting Institutes – ICMCI ) дає таке визначення: "Управлінське консультування полягає в наданні незалежних рекомендацій і підтримки для клієнтів, які володіють керівними повноваженнями, в питаннях, що стосуються процесу управління".
Ці два підходи є взаємодоповнювальними. Управлінське консультування може розглядатися і як професійна послуга, і як спосіб надання практичної допомоги. З огляду на це найповнішим можна вважати визначення Міжнародної організації праці (International Labour Organization – ILO) : "Управлінське консультування – це діяльність з надання незалежних професійних послуг, що мають рекомендаційний характер і які допомагають керівникам і організаціям у реалізації організаційної мети і завдань через вирішення управлінських і ділових проблем, виявлення і використання нових можливостей, впровадження змін і навчання".
Управлінське консультування можна визначити як передачу клієнту знань, необхідних для провадження справ і управління. Ці знання повинні допомогти клієнту в підвищенні ефективності управління і розвитку його організації і, таким чином, надати йому додану цінність.
Тому призначенням консультування є створення, передача і застосування на практиці знань про управління і бізнес. "Унікальність менеджменту полягає в тому, що з самого його зародження консультанти відігравали ключову роль у розвитку практики управління, управлінських знань і самої професії керівника", – писав Пітер Друкер. Під знаннями тут розуміється сукупність теоретичних знань, досвіду, кваліфікації, навиків, ноу-хау, уміння і здібності. Таким чином, під передачею знань розуміється не тільки виклад фактів, а й прищеплення підходів, методів і розвиток здатностей, необхідних для ефективного застосування знання в конкретному економічному, діловому, інституційному, культурному чи організаційному середовищі.
Консультанти з управління можуть передавати знання завдяки тому, що в результаті навчання і практичного досвіду роботи накопичили чималий обсяг інформації про ефективні способи управління в різних ситуаціях. Вони навчилися бачити загальні тенденції і розуміти значення змін, що відбуваються, знаходити причини проблем, що виникають, і практично вирішувати більшість із них, вони здатні роздивитися нові можливості і допомогти клієнту скористатися ними.
Очевидно, консультанти не можуть набути такі здатності тільки завдяки теоретичній підготовці, хоча вона і продовжує залишатися важливим джерелом нових знань упродовж усієї кар'єри консультанта. Вони вчаться на досвіді своїх колег, консультаційних компаній. Проте і досвід, і секрети технологій у сфері менеджменту і практичного провадження бізнесу приходять головним чином від спілкування з клієнтами. "Кожний консультант знає, що його клієнти – його вчителі, і що він живе за рахунок їхніх знань. Консультант не має більшої освіти. Просто він бачив більше", – зазначає Пітер Друкер. Тому передача знань – це двосторонній процес: удосконалюючи знання клієнта і його здатності до ефективних дій, консультант водночас вчиться у нього, відточує свої знання і уміння, розкриває свої здібності в наданні ефективніших консультаційних послуг і створює основу для розширення кола клієнтів, а також ситуацій і питань, щодо яких він в змозі дати кваліфіковану пораду.
Знання, що використовуються в управлінському консультуванні, описують організацію відповідно до двох аспектів:
технічного, що належить до процесів управління і провадження справ, а також проблем, з якими доводиться стикатися клієнту, і способам аналізу і вирішення цих проблем;
соціально-психологічного, що стосується зв'язків між людьми, сприйняття ними проблем і їхньої зацікавленості у виправленні поточної ситуації, а також стосунків між клієнтом і консультантом.
Технічні і соціально-психологічні питання управління і бізнесу тісно взаємопозв'язані. В ідеалі консультант повинен вибирати підходи і методи, що допомагають однаковою мірою розкрити й зрозуміти і технічні, і соціально-психологічні сторони проблеми, і таким чином допомагати клієнту підійти до рішення проблеми комплексно. На практиці ж багато консультантів віддають перевагу лише одній із сторін.
Можна говорити про існування двох типів консультування. Перший – переважно технічний. Його прихильники – технічні фахівці, компетентні в питаннях бізнес-процесів, стратегій, структур, систем, технологій, розподілу і використання ресурсів, а також у таких матеріальних питаннях (що піддаються кількісному визначенню і вимірюванню), як виробництво, фінанси і бухгалтерський облік. Фахівець може володіти знаннями у сфері технології, організації виробництва, інформатики, статистики, математики, дослідження операцій, економічної теорії фірми, бухгалтерського обліку та ін. Проблеми клієнта розглядаються в основному з технічного погляду, наприклад: клієнту необхідна ефективніша система управління витратами, повніша інформація про вимоги і претензії покупців, стабільна мережа надійних субпідрядників, стратегія на наступні п'ять років або аналіз можливостей злиття.
Консультантів другого типу цікавлять передусім соціально-психологічні проблеми організації. Їхня доктрина полягає в тому, що причина будь-яких проблем, які виникають в організації – технічні чи фінансові складнощі, – людський чинник. Грамотна мотивація, спонукання до активної діяльності, надання працівникам додаткових повноважень призводить до ефективнішого використання знань і досвіду в організації і дає змогу вирішити проблеми або полегшити їх вирішення.
Типовими представниками консультування другого типу є консультанти з організаційного розвитку (organization(al) development – OD) або з розвитку людських ресурсів (human resource development – HRD). Їх частка в індустрії консультування порівняно невелика, але вплив непропорційно (щодо їхньої кількості) великий. Більшість публікацій про концепції і методологію консультування належить представникам саме цієї групи.
Консультування за своєю суттю має рекомендаційний характер. Це означає, що консультанти не беруть участі в управлінні організацією і не ухвалюють рішення від імені керівництва. Вони відповідають за якість і повноту своїх рекомендацій; вся відповідальність за виконання цих рекомендацій повністю лежить на клієнтові.
У консультуванні поняття "рекомендація" має безліч ступенів і варіацій. Консультант повинен вміти не просто давати правильні поради, а й знати, як, кому і коли їх давати. Мистецтво консультанта полягає в тому, щоб "змусити виконувати речі, за які він не відповідає".
Для розкриття поняття консультування незрідка користуються термінами "допомога" і "підтримка". Щоб принести реальну користь клієнту і допомогти йому домогтися результатів, консультант часто повинен зробити щось більше, ніж просто дати рекомендації, які клієнт на свій розсуд може прийняти і запровадити в життя або відхилити. Клієнти дедалі частіше користуються послугами консультанта впродовж усього процесу реалізації рекомендованих заходів. Що більше, крім надання консультаційних послуг, багато консультантів часто здійснюють додаткову діяльність, наприклад, навчають, надихають клієнта і надають йому моральну підтримку, ведуть переговори від імені клієнта або спільно з працівниками організації клієнта виконують у цій організації певну роботу.
Термін "підтримка" також має на увазі послуги, які самі собою не є консультуванням і в кращому разі представляються прикордонними між власне консультуванням і професійними і діловими послугами іншого роду. Наприклад, аутсорсинг. Зараз багато компаній, що займаються консультуванням у сфері інформаційних технологій, на контрактній основі надають такі послуги, як обробка інформації, ведення бухгалтерської та управлінської звітності, маркетинг, дистрибуція, реклама, наймання персоналу, проведення досліджень, проектування і дизайн.
Можна вирізнити п'ять основних, загальних цілей, які переслідують клієнти, вдаючись до послуг консультантів:
Досягнення мети і завдань організації
Основне і першорядне завдання консультування в галузі управління – надання клієнтам допомоги в досягненні ділової, соціальної або іншої мети. Цю мету можна по-різному сформулювати: вихід на лідируючі позиції в галузі, досягнення конкурентної переваги, задоволення запитів споживачів, досягнення максимально високої якості або продуктивності, корпоративна перевага, досягнення високих показників діяльності, прибутковість, результативність, зростання та ін. Розбіжність у концепціях і термінах пояснюються відмінностями у способі думок і пріоритетах консультантів і їхніх клієнтів, поточним станом мистецтва управління і навіть модою. Проте все можна призвести до загального знаменника: консультування повинно приносити організації клієнта додану цінність, яка має бути матеріальним, вимірюваним внеском у досягнення головної мети клієнта. Це – головне й обов'язкове призначення управлінського консультування, воно становить раціональну основу і задає напрям будь-якої консультаційної діяльності.
Досягнення окресленої мети припускає, що ця мета вже сформульована клієнтом. У деяких організаціях цього не відбувається, і керівництво компанії управляє, не бачачи перспективи, мети або ж зовсім не розуміючи значення своєї діяльності. У цьому разі основним внеском консультантів у роботу компанії може бути допомога у формуванні в клієнта його бачення майбутнього компанії, постановці амбітної, але досяжної мети, в розробці стратегії. Консультант також може допомогти клієнту поглянути на поточні проблеми і можливості у світлі довгострокової і ключової мети організації.
Вирішення управлінських і ділових проблем
Часто основною метою консультування є допомога керівникам у вирішенні проблем, що стоять перед ними. Консультант повинен надати професійну допомогу у виявленні, розпізнаванні і вирішенні проблем, що стосуються найрізноманітніших аспектів управління і бізнесу.
Підприємства й організації звертаються до послуг консультантів за наявності безлічі проблем: незадовільні результати діяльності компанії, незадоволені клієнти, побоювання змін, непередбачені втрати і збитки, стихійні лиха і природні катаклізми, втрата важливого ринку, відсутність перспектив, застаріла система контролю, втрачені можливості, висока плинність кадрів, брак коштів, невживані ресурси, тиск конкурентів, невдача в досягненні мети, невпевненість у власних силах, зайва самовпевненість, повільність у діях, внутрішні конфлікти та ін.
Термін "проблема" має різні тлумачення. Якщо "проблема" означає помилку, невдачу, недолік або втрачену можливість, то завданням клієнта і консультанта буде вузькоспрямований аналіз минулого, а увага повинна бути зосереджена на корегувальних заходах.
Термін "проблема" може використовуватися ширше й описувати ситуацію, коли виявляється невідповідність між тим, що відбувається, і тим, що повинно було б відбуватися. У такому трактуванні проблема описується в порівнянні, тобто визначається як розбіжність, суперечність між реальним і бажаним. Крім того, повинен бути хтось, кого зачіпає така суперечність і хто ставить за свою мету усунення цієї суперечності або зменшення її наслідків.
Іноді поточний стан справ в організації клієнта порівнюють зі станом, що існував у минулому. Якщо спостерігається погіршення становища, наприклад, зниження рівня продажу або зменшення прибутку, то проблема визначається як "необхідність відновити початковий стан справ у компанії". Тому іноді консультантів називають ліквідаторами проблем.
Альтернативний варіант – поточний стан порівнюють із стандартом (еталоном). У цьому разі проблема визначається як "необхідність перевершити еталонні показники або хоча б відповідати їм". Критерієм оцінки стану справ можуть виступати рівень якості продукції конкурентів, асортимент пропонованих ними моделей або післяпродажне обслуговування.
Такі проблеми спостерігаються навіть у процвітаючих і спрямованих у майбутнє компаніях, які переслідують амбітні цілі: збільшення конкурентної переваги, вихід на лідируючі позиції в галузі, використання нових ринкових можливостей та ін.
Однак найчастіше термін "проблема" використовують для позначення незадоволеності клієнта, викликаної певними розбіжностями між реальним і бажаним станом справ в організації. Таким чином, деякі проблеми можуть бути зумовлені допущеними помилками або упущеннями, а інші будуть пов'язані з перспективами, можливостями і планами з удосконалення бізнесу в майбутньому.
Дуже важливо правильно визначити проблему і сформулювати мету залучення консультантів. Досвідчені консультанти попереджають колег про небезпеку поспішного ухвалення погляду клієнта. Якщо консультант неправильно ідентифікував проблему або помилився в оцінці її важливості – він працюватиме не над тією проблемою або вигода від її вирішення не відповідатиме обсягу робіт консультанта і завданим витратам. Щоб уникнути такої ситуації, більшість консультантів наполягає на власній незалежній оцінці проблеми і виробленні її узгодженого формулювання в процесі спільної роботи з клієнтом.
Корегувальні заходи дадуть змогу уникнути кризи, зупинити негативні процеси, а іноді і врятувати бізнес клієнта. Проте просте повернення до попереднього стану або ліквідація відставання від конкурентів не дають клієнту конкурентної переваги і спроможні внести лише невеликий внесок у досягнення виняткових результатів у майбутньому.
Виявлення і використання нових можливостей
Більшість консультантів розуміють, що можуть запропонувати клієнту набагато більше, ніж просто допомогу в подоланні труднощів. Багато успішних компаній і організацій з грамотним управлінням час від часу вдаються до послуг консультантів для пошуку причин і усунення небажаних відхилень у своїй роботі. Проте здебільшого вони вважають за краще звертатися за допомогою до консультантів, щоб знаходити нові можливості і використовувати їх. Такі компанії й організації розглядають допомогу консультаційних фірм як джерело цінної інформації та ідей, які можна втілити, наприклад, під час розробки нових продуктів і ринків, оцінки можливостей і впровадження сучасних технологій, підвищення якості продукції, задоволення потреб клієнтів, розвитку і мотивації персоналу, оптимізації використання фінансових ресурсів, пошуку нових ділових контактів та ін.
Досвід переконує, що навіть впливові і могутні корпорації для вироблення нових ідей і пошуку нових можливостей вдаються до допомоги консультантів. Прикладом є консультування в галузі електронного бізнесу. Його мета – не просто вирішення наявних проблем, а допомога клієнту в пошуку невикористаних можливостей, які можуть бути реалізовані за допомогою ухвалення нових підходів до провадження бізнесу.
Навчання
"Єдиною роботою, за яку консультанту варто братися, є робота, яка навчає – вчить клієнта і персонал фірми ефективніше управляти справами", – стверджує Ліндон Урвік, вчений, який зробив великий внесок у розвиток управлінського консультування. Сучасну концепцію консультування неможливо представити без цього її аспекту. Багато клієнтів звертаються до консультантів не тільки для того, щоб вирішити яку-небудь проблему. Вони також хочуть отримати від консультантів спеціальні знання технічного характеру (наприклад, у сфері аналізу оточення, реструктуризації бізнесу або управління якістю) і засвоїти методи, що використовуються під час оцінювання роботи організацій, виявлення проблем і пошуку нових можливостей, а також розробки і проведення змін (методи інтерв'ювання, діагностики, комунікації, переконання, організації зворотного зв'язку, оцінки та ін.).
Консультаційні проекти стають освітніми проектами і спрямовані на забезпечення компанії клієнта новими знаннями і надання допомоги керуючому і рядовому персоналу підприємства в засвоєнні уроків власного досвіду і досвіду консультантів. Процес консультування є для організації способом допомогти собі і стати організацією, що навчається. Такий обмін досвідом є двостороннім, оскільки, допомагаючи клієнтам вчитися на власному досвіді, консультант і сам розширює світогляд і підвищує свій рівень компетентності. Освітній складник процесу консультування має, ймовірно, найважливіший і найтриваліший ефект. Посилити його можуть правильно підібрана методика і високий ступінь залученості клієнта до процесу консультування.
Впровадження змін у роботу організації
Консультанта часто називають "агентом змін". Це відбиває ще одну найважливішу функцію консультування: навчити організацію клієнта розуміти значення змін, що відбуваються, приймати їх і змінюватися так, щоб виживати і досягати успіху в середовищі, що постійно змінюється. Значення цього завдання консультування останнім часом суттєво збільшилося. Це викликано безліччю чинників, серед яких можна вирізнити зростання інтенсивності змін у діловому середовищі, актуальність моніторингу змін і їхніх наслідків для організації, необхідність підвищення здатності працівників до адаптації.
Основне коло завдань, які повинні вирішувати консультанти з управління для клієнта:
Надання інформації
Якість, повнота і актуальність інформації – часто єдине, що потрібно клієнту для прийняття правильного рішення. Це може бути інформація про ринки, споживачів, галузеві тенденції, сировину, постачальників, конкурентів, потенційних партнерів, джерела технічної інформації і знань, політику уряду та ін. Консультаційна фірма має банки даних, що містять таку інформацію або знає, де можна знайти ці відомості. Пошук і аналіз даних може бути головним або навіть єдиним завданням консультанта. Нарешті, будь-яке консультаційне завдання обов'язково містить інформаційний складник. Не буває консультування без пошуку інформації і без роботи з нею.
Надання інформації порушує питання конфіденційності. Консультант повинен знати, які відомості можна надати клієнту, а які – ні. Клієнту може бути надана інформація, що перебуває у вільному доступі, а також дані, спеціально зібрані для нього або виведені на підставі непрямих відомостей. Інформація, зібрана або підготована для попередніх клієнтів, як і отримана з конфіденційних джерел, можливо, повинна розглядатися як конфіденційна.
Надання послуг фахівців
Підприємства можуть вдаватися до послуг консультанта, який спеціалізується в якійсь галузі. Зазвичай до таких послуг вдаються, якщо робота має тимчасовий характер або через небажання наймати додаткового працівника. Деякі клієнти, в основному керівники державних підприємств, користуються послугами консультантів для того, щоб уникнути обмеження з найму нового персоналу та/або щоб не тримати в штаті організації високооплачуваних фахівців. До короткострокових послуг експертів консультаційних компаній звертаються і клієнти, які через яку-небудь причину змушені скоротити свої технічні підрозділи.
"Тимчасове управління" є окремим випадком, і останнім часом цей вид аутсорсингу дуже популярний. Він полягає в тому, що організація-клієнт "бере у позику" працівника консультаційної компанії, який тимчасово посідає яку-небудь вакантну керівну посаду.
Встановлення ділових контактів і зв'язків
Багато клієнтів звертаються за допомогою до консультантів під час пошуку нових ділових контактів, агентів, представників, постачальників, субпідрядників, а також нових ринків, джерел фінансування, додаткових інвесторів, партнерів для створення спільних підприємств, у разі злиття або поглинання. Завдання консультантів може полягати в підборі одного або кількох відповідних кандидатів (людей або організацій). Консультант надає клієнту список претендентів, оцінює ступінь їхньої відповідності вимогам, що пред'являються, рекомендує до розгляду кращі варіанти, веде переговори щодо умов злиття або інших угод, виступає в ролі посередника під час укладання договорів. Часто саме так встановлюються контакти в галузях або країнах, з якими клієнт недостатньо знайомий.
Надання експертної думки
До цієї категорії належать найрізноманітніші види діяльності консультантів. Консультант може залучатися для надання експертної думки у разі, коли клієнтові необхідно вибирати з альтернативних варіантів і він шукає неупередженої і незалежної поради для прийняття рішення.
Консультанти можуть залучатися як незалежні експерти-свідки в судових розглядах, коли для винесення рішення потрібні спеціальні знання. Думка експерта може бути також врахована й неофіційно. Необхідно зазначити, що в будь-якому консультаційному проекті, який включає етапи оцінки і вибору, потрібна експертна думка консультанта. Особливо якщо існує ризик прийняття неправильних управлінських рішень через брак інформації, недалекоглядність керівництва компанії, відсутність досвіду, вплив емоцій або наявність майнових інтересів.
Проведення діагностики
Навики діагностики – один з головних активів консультанта. Ці навики використовуються, наприклад, під час виявлення сильних і слабких сторін організації, позитивних і негативних тенденцій, можливостей для розвитку і вдосконалення; оцінки конкурентоспроможності, виявлення неефективного використовування ресурсів та ін. Діагностика може проводитися щодо всього бізнесу або його частини: конкретного відділу, сектору, виду діяльності, процесу, продуктової лінії, інформаційної системи та ін.
Розроблення варіантів плану дій
За ефективно проведеним етапом діагностики може виникнути потреба розробленні систем і плану дій. Консультанту пропонується самостійно виконати весь обсяг робіт розробити рішення спільно з клієнтом або виступити тільки в ролі радника, якщо клієнт вирішить розробити нові системи самостійно. Крім того, консультанта можуть попросити дати рекомендації, що стосуються можливих варіантів дій.
Розроблення систем і методів
Велика частина всіх консультаційних послуг пов'язана з використанням систем і методів, вживаних у таких сферах, як планування бізнесу і забезпечення управлінською інформацією; планування операцій і контроль над ними; інтеграція бізнес-процесів; управління запасами; обробка замовлень; розвиток продажу; облік персоналу і мотивація.
В основному консультаційні компанії спеціалізуються на розробці одного або кількох з цих напрямів. Консультант може запропонувати і стандартні варіанти систем, і розроблені спеціально для конкретного клієнта. Один з варіантів цього виду послуг: консультант сам вирішує, яка з можливих систем більше підходить для певного випадку, і повністю відповідає за її придатність, підлаштування під наявні умови і реалізацію спільно зі штатом компанії. І навпаки, клієнт може самостійно вести роботи зі створення й адаптації системи, вдаючись у цих питаннях до допомоги консультанта.
Багато організацій продовжують користуватися послугами консультанта доти, доки система не буде доопрацьована, налагоджена та задіяна на повну потужність і не досягне обіцяної продуктивності.
Більшість систем, з якими доводиться мати справу консультантам, автоматизовані, і їхня розробка й застосування потребують об'єднання зусиль консультантів з управління й інформаційних технологій.
Управління організаційними змінами
Досить часто клієнт сам володіє достатнім рівнем технічних і економічних знань для управління організацією, але зазнає труднощів і відчуває невпевненість через майбутні організаційні зміни. Іноді ці зміни доводять людей до стану стресу, оскільки зачіпають глибоко вкорінені зв'язки, звички, а також особисті або колективні інтереси. У таких ситуаціях від консультанта потрібне уміння управляти змінами: обгрунтувати необхідність змін; розробити стратегію і план проведення змін; вибрати і застосувати правильний підхід: провести моніторинг процесу змін, оцінити досягнення й отримані результати, а також скорегувати дії керівництва на всіх стадіях здійснення змін.
Консультант може запропонувати рекомендації і щодо застосування конкретних методів і підходів, за допомогою яких передбачається провести зміни, і з питань міжособистісних стосунків, конфліктів, мотивації, побудови команд і інших проблем організаційного й особистого характеру. Значущість навиків людської поведінки зростає в проектах, в яких зміни можуть стати серйозним стресовим чинником для персоналу, коли очікується опір реформам і коли керівництву компанії бракує досвіду для проведення змін. Крім вдосконалення поведінкових навиків, які часто називають "м'якими", консультант може також допомогти у використанні так званих "жорстких навиків". Ці навики застосовують під час: розробки ефективного графіка проведення змін; планування і координації; зміни структури взаємозв'язків і обов'язків; перерозподілу ресурсів, налагодження систем обліку й управління, запобігання затримок; для забезпечення плавного переходу від старих механізмів і умов роботи до нових та ін.
Навчання керівників і працівників
Хоча навчання є частиною будь-якої консультаційної діяльності, проведення тренінгів і професійної підготовки керівників і персоналу компанії може бути особливим видом послуг, які надають і окремо, і разом з іншими послугами.
Керівника і працівників необхідно навчити новим методам і технічним прийомам, які використовує консультант у своїй роботі, щоб після закінчення проекту вони могли самостійно їх удосконалювати. На практиці консультант поєднує діагностику, рекомендації з розробки систем і навчання.
Навчання може виступати і як метод інтервенції. Замість того, щоб покласти на консультанта самостійне проведення діагностики, вирішення проблем або впровадження нових методів роботи на підприємстві, клієнт може запропонувати консультанту підготувати і провести тренінг або семінар з проблемного питання для своїх керівників і персоналу.
Наприклад, консультант може запропонувати клієнту альтернативу: обрати необхідні заходи з підвищення продуктивності і представити відповідну програму або провести кілька семінарів на тему виявлення і усунення недоліків для підвищення продуктивності.
Психологічне консультування і коучинг
Консультанти з управління можуть надати неоціненну послугу керівникам і підприємцям, які хочуть отримати дружню пораду про їхній стиль керівництва, поведінку, робочі звички, взаємозв'язки з колегами, слабкі сторони, а також про ті якості особи, яким можна було б знайти гідне застосування. Індивідуальне психологічне консультування проводиться віч-на-віч, його обов'язковою умовою є довір'я і взаємна повага учасників. Воно повинно бути неформальним і обов'язково абсолютно конфіденційним. Коучинг має схоже призначення, але лише небагато консультантів пропонують клієнтам коучинг як окрему послугу, і лише незначна кількість клієнтів шукає її.
1.3. Консультування внутрішнє та зовнішнє
Питання щодо вибору між внутрішнім та зовнішнім консультантом може розглядатися лише у контексті конкретної проблеми, тому і відповідь на нього не може бути однозначною. Найбільш вірогідно, що у штаті кожної компанії є фахівці, які здатні кваліфіковано вирішувати всі планові питання. Але інколи виникають проблеми, розв'язання яких вимагає спеціальних знань, якими не володіють штатні працівники, наприклад, розробка бізнес-плану для отримання кредиту чи інвестиційного меморандуму для потенційних інвесторів, розробка чи оцінка інвестиційних проектів, маркетингові дослідження, аналіз ефективності виробничих проектів тощо. Короткостроковість потреби в таких знаннях обумовлює недоцільність включення до штату компанії нових спеціалістів, а навчання існуючого персоналу вимагає, як правило, досить тривалого проміжку часу.
Необхідність залучення зовнішніх консультантів, також, може бути продиктована значною зайнятістю працівників компанії та недоцільністю їх відволікання для вирішення окремих задач. Прикладом може бути отримання банківського кредиту, яке вимагає від менеджменту значних витрат часу на вирішення ряду організаційних питань, що негативно впливає на ефективність управління поточною діяльністю компанії. В той же час, зовнішній консультант, який має досвід вирішення таких питань, в найкоротші строки допоможе дослідити платоспроможність компанії, визначити оптимальні умови кредитування та підготувати повний пакет документів для отримання кредиту, і, при необхідності, представлятиме інтереси замовника у фінансовій установі.
Перевагою зовнішнього консультанта є його незалежність. Тому, вирішення проблем, які вимагають неупередженого, об'єктивного підходу, доцільно виконувати лише шляхом залучення зовнішніх консультантів. Наприклад, удосконалення управлінського обліку компанії може вимагати зміни організаційних зв'язків у її структурі, що завжди викликає підсвідомий опір співробітників, яких ці зміни стосуються. Під впливом емоційно-психологічних чинників можуть бути непомічені окремі проблеми існуючої системи та, як результат, прийняті неефективні рішення щодо її оптимізація. В той же час, зовнішній консультант неупереджено підходить вирішення проблеми і його рішення будуть продиктовані виключно поставленою метою.
Тому вибір між зовнішнім та внутрішнім консультантом повинен виконуватися зважено з урахуванням специфіки задачі. І навіть якщо перевага віддається першому, це ні в якому разі не вказує на некваліфікованість персоналу компанії. Більше того, наш 9-річний досвід консалтингової діяльності підтверджує, що у 80% випадків ефективність роботи зовнішнього консультанта залежить від тісноти співпраці зі штатними працівниками замовника. Сучасний стан ринку консультаційних послуг підтверджує життєздатність та перспективність інституту незалежного консультування. Консалтингові фірми, які просувають на ринок свої послуги, проголошують свою об’єктивність та незалежність під час вирішення завдань клієнта. Такий вид консультування є зовнішнім, оскільки консультанти працюють з клієнтом на основі їх тимчасового залучення до організації на період надання консультаційної послуги. У цьому випадку консультанти не є співробітниками компанії клієнта та не підпорядковані її керівництву.
Поряд із використанням зовнішнього консультування провідні корпорації та й невеликі підприємства створюють внутрішні консультаційні підрозділи, які покликані надавати консультаційну допомогу власній організації. Вони виконують функції, які раніше виконували консультанти, запрошені з професійних консалтингових фірм. Працю консультантів внутрішніх підрозділів характеризує поняття «незалежна практика», що припускає можливість використання досвіду та компетенції консультантів під час надання об’єктивних управлінських порад. Створення та розвиток внутрішнього консультування у межах корпорації свідчить про визнання доцільності консультаційного підходу, його технічних та методологічних переваг. Доступність, знання корпоративної культури, гарантія конфіденційності, а також володіння інформацією щодо глибинних причин виникнення проблем дозволяє вважати внутрішніх консультантів основним джерелом професійних рекомендацій. Окрім того, перевагою внутрішнього консультування є його вартість, яка зазвичай нижча від вартості послуг зовнішнього професіонала. Безумовно, зберегти об’єктивність та незалежність внутрішніх консультантів в умовах адміністративної підпорядкованості керівництву клієнта досить складно, тому створення і функціонування такого підрозділу буде більш доцільним при одночасному використанні зовнішньої консультаційної допомоги.
Таким чином, у практиці консультування є два види консультантів: внутрішні та зовнішні (рис. 1).
Рис. 1. Відмінності зовнішніх та внутрішніх консультантів
Вибір виду консультування залежить від масштабу та причин виникнення проблеми клієнта, а також від усвідомлення керівництвом компанії недоліків і переваг зовнішнього і внутрішнього консультування (рис. 2). Однак деякі проблеми вимагають поєднання зусиль зовнішніх і внутрішніх консультантів, що дозволяє перекрити слабкі сторони одних сильними сторонами інших.
Окремими консультантами можуть бути: досвідчені практики-спеціалісти з інших організацій; робітники організацій, вищих за рангом; робітники спеціалізованих організацій (проектних, науково-дослідницьких, викладачі вузів).
До переваг окремих зовнішніх консультантів слід віднести їх високо індивідуалізований і гнучкий підхід (що досить важко застосовувати більш великим консультаційним фірмам), а також доволі низьку вартість послуг у порівнянні з консультаційними фірмами.
Однак окремі консультанти практично ніколи не вирішують складних завдань, які потребують значних досліджень; не можуть запропонувати клієнту комплексного обслуговування, оскільки серед них рідко зустрічаються спеціалісти-універсали.
Рис. 2. Недоліки та переваги зовнішніх та внутрішніх консультантів
Консультативні фірми за розміром та асортиментом послуг поділяють на:
ТЕМА 2. Методологія консультаційного процесу в логістиці
План лекції
2.1. Методичний інструментарій консультування. Класифікація методів консультування
Методичний інструментарій консультанта
1. Методи нагромадження інформації
2. Методи аналізу інформації
3. Методи бізнес-аналізу, розроблення та впровадження консультаційних послуг
Як уже зазначалось, розрізняють внутрішні джерела інформації (у межах даної організації) та зовнішні джерела (офіційні публікації, статистичні звіти, думки людей за межами організації). Факти, що зберігаються у формі, яка придатна до зчитування, називаються записами. До них належать документи (файли, звіти, публікації), комп’ютерні файли, фільми, мікрофільми, магнітні стрічки, малюнки, фотографії, графіки. Факти з записів можна одержати шляхом пошуку. Інформацію можна отримати за допомогою подій і умов, які підвласні спостереженню та пам’яті. Інформація, що знаходиться у пам’яті людей, що працюють в організації-клієнті, пов’язані з нею чи просто можуть надати інформацію, корисну для консультанта (наприклад, для порівняння). Ця «енциклопедія знань» охоплює досвід, думки, переконання, враження та інше. Ці дані консультант отримає за допомогою опитування.
Необхідно уникати деяких помилок при пошуку інформації за записами. Багато записів дають викривлену інформацію та картину дійсності. В організаціях часто різні відділи мають різні записи з однакових питань та подій. Вони можуть відрізнятись критеріями та обсягом фіксованих даних. Оскільки критерії й цінності, що використані у записах, час від часу змінюються, і консультанти повинні це враховувати під час збору інформації.
Іноді консультант пропонує співробітникам клієнта вести спеціальні записи, якщо в існуючих джерелах неможливо знайти необхідну інформацію. Ці записи повинні вестись обмежений період часу (один-два місяці), у відповідно до критеріїв, що запропонував консультант. Вони повинні бути простими. Для успіху збирання даних клієнт повинен визначити тривалість періоду збирання та причини необхідності записів.
Спостереження — це метод, що використовується для придбання інформації, яка важко піддається запису. Консультант відвідує заходи і спостерігає за перебігом подій, щоб потім надати пропозиції щодо поліпшення ситуації. При консультуванні по процесах можна виявити групові процеси і форми поведінки, що пов’язані з певною проблемою.
За допомогою спостереження консультант одержує інформацію про: розміщення підприємства, складських приміщень і контор; методи роботи; трудову дисципліну і темп роботи; умови роботи (шум, освітлення, температура, вентиляція); відношення і поведінку керівників вищої і середньої ланок, контролерів, спеціалістів і робочих; міжособові і міжгрупові стосунки. Неможливо починати спостереження за працівниками без попередження. Консультант спостерігає за прихильностями, упередженнями персоналу у мірі, необхідній для того, щоб зрозуміти їх вплив на певні проблеми і отримати підтримку з їхнього боку. При цьому під час опитування консультанта мають цікавити такі аспекти, як досвід, переконання, ступінь впевненості у собі; симпатії і антипатії; особисті інтереси і можливості; люди, яких респондент поважає чи не поважає; бажання співробітництва; стиль керівництва (диктаторський, демократичний чи лояльний); ступінь новаторства і оригінального мислення; сприйнятливість до нових ідей. Маючи такі відомості, консультант підвищує свої шанси правильно зрозуміти фактори, що впливають на зміни в організації клієнта.
Одну чи кількох осіб в організації клієнта можна попросити допомогти у виконанні завдання: висловити свої думки з деяких аспектів проблеми і пропозиції у вигляді спеціального звіту. Разом з клієнтом консультант обирає співробітників, які мають специфічні погляди на проблему, знають різні недоліки і знайомі з попередніми спробами її вирішення.
При консультуванні з питань управління іноді використовуються аркуші опитування. Вони дозволяють отримати обмежену кількість інформації від великого кола осіб. Але вони придатні для збирання тільки простих фактів. Для розробки такого аркуша консультант повинен точно виявити, яка інформація йому потрібна, як він буде її використовувати і як будуть класифікуватись і узагальнюватись відповіді. Бажано отримувати відповіді у вигляді «так» чи «ні» або цифр. Якщо потрібні довгі відповіді, корисно додати список імовірних відповідей.
При консультуванні з питань управління більш розповсюдженим методом збирання даних є бесіда.
Однією з переваг бесіди є те, що кожна відповідь може бути перевірена і відпрацьована. Питання доповнюють одне одного, підтверджуючи, виправляючи чи спростовуючи попередні відповіді. Вони часто викривають побічні факти.
Під час бесіди консультант керується загальними правилами ведення бесіди. При плануванні бесіди консультант визначає, які факти він має отримати, з ким повинен говорити, коли проводити бесіду та де і як вести бесіду:
до початку бесіди (складає необхідні питання, які треба охопити під час бесіди);
під час бесіди (по-перше, пояснює ціль бесіди і просить співрозмовника допомогти у вирішенні проблеми). Під час бесіди бажано, щоб сам інформатор вказував на шляхи удосконалення роботи. Старанний запис усієї інформації дає консультанту гарантію, що він нічого не забуде, і показує, що висловлені думки сприймаються серйозно. Після закінчення бесіди консультант підтверджує те, що він записав;
після бесіди консультант перечитує записи, помічає пункти, які необхідно перевірити і переводить інформацію у систематизований архів даних по завданню. Інколи корисно відіслати опитуваній особі віддруковане резюме для перевірки.
Інша можливість збирання даних полягає в організації консультантом спеціальної зустрічі для отримання інформації з окремої проблеми. Необхідно бути обережним, тому що іноді зустріч може перейти в обговорення імовірних рішень в цілому і в деталях до того, як буде зібраний достатній обсяг даних.
Збирання даних повинно охоплювати всіх, хто причетний до даної проблеми. На зустрічах не обов’язкова присутність широкого кола людей, тому що деякі з них не побажають ділитися інформацією. Бажано запланувати декілька зустрічей.
При виконанні деяких завдань інколи потрібні спеціальні дослідження відносин службовців. Ця необхідність може виникнути у тих випадках, коли передбачається зміна умов роботи і зайнятості, якщо консультанту необхідно визначити, як люди ставляться до існуючого стану справ і як — до змін. Ці дослідження частіше необхідні у великих організаціях, де є ймовірність існування різних поглядів на зміни.
Консультант може звернутися до спеціаліста з досліджень у галузі соціальних і поведінкових наук, якщо він сам не має досвіду у цій сфері. Основні методи, що використовуються для цього: бесіди і опитування, а також специфічні, що використовуються у соціометричних дослідженнях та при вивченні мотивації.
Ще один метод отримання інформації — оцінка. Її необхідно брати до уваги, якщо доведених фактів немає або їх важко здобути. Оцінки найкраще всього роблять самі виконавці. Тому консультант повинен проаналізувати оцінки з різних джерел та зробити власні висновки відносно даної проблеми.
Дані про події і тенденції, що не залежать від підприємства, яке вивчається, можуть бути отримані із компетентних спеціалізованих джерел, таких, як банки, науково-дослідні інститути та ін. Консультант повинен обережно обирати зовнішні джерела оцінок, тому що не всі вони мають рівну ступінь надійності.
До методу експертних оцінок звертаються тоді, коли інші методи не дають змоги вивчити ситуацію достатньо, або дана ситуація повторюється та добре знайома експерту, а суб’єктивні оцінки можна перевірити іншими методами.
Велике значення для ефективного використання методу експертних оцінок має:
підбір експертів-спеціалістів і забезпечення їх інформацією;
зменшення психологічного впливу на судження кожного експерта;
застосування доцільних методів впорядкування отриманих експертних оцінок.
До основних методів експертного оцінювання відносять анкетування та інтерв’ю, дискусію, метод Дельфі (методи опитування). Консультаційна діагностика використовує також методи вимірювання.
Орієнтовно можна визначити основні етапи організації і проведення експертного оцінювання. Їх послідовність і склад змінюються залежно від реальних умов і обмежень:
визначення цілі експертизи і розробка організації та методики процедури опитування. На цьому етапі встановлюються завдання, що мають бути вирішені; терміни виконання робіт; фінансове і матеріальне забезпечення; місце і час проведення опитування; кількість турів опитування; форма його проведення; порядок фіксації і збирання результатів;
формування групи спеціалістів-аналітиків (організаторів експертизи), визначення їхніх прав і обов’язків;
відбір експертів і формування експертних груп;
проведення опитування;
визначення методики обробки даних опитування: завдання і строки обробки, процедури і алгоритми, матеріальне забезпечення проведення обробки;
аналіз і обробка інформації, отриманої від експертів;
синтез об’єктивної (статистичної) інформації і інформації, отриманої в результаті експертизи, з метою приведення її в форму, зручну для прийняття рішень, ознайомлення з результатами експертизи організацій і осіб.
Головним етапом сумісної роботи групи управління і експертів є опитування. Основним змістом опитування є :
постановка завдання і формування переліку питань;
інформаційне забезпечення;
відпрацювання експертами думок, оцінок, прогнозів;
збирання результатів.
Головним завданням організації опитування є забезпечення максимальної інформованості та максимальної творчої активності і самостійності експертів. Необхідно намагатись довести до кожного експерта по можливості всю інформацію, що стосується явища, яке підлягає аналізу.
Інформація від експертів може бути отримана двома принципово різними шляхами:
збирання інформації здійснюється кожним експертом окремо, незалежно від інших. У цьому разі експертом заповнюються спеціальні анкети, проводяться інтерв’ю тощо. Такий шлях досить широко використовується в масових дослідженнях;
другий шлях полягає в тому, що декілька експертів обговорюють той чи інший аспект явища, що аналізується, і формують колективну точку зору. Практика показала, що саме в такий спосіб можна отримати цікаву і нетривіальну інформацію експертного характеру, яка не може бути отримана іншим шляхом.
Визначаються три типи задач, що вирішуються в процесі опитування експертів:
якісна та/або кількісна оцінка заданих об’єктів;
побудова нових об’єктів;
оцінка нових об’єктів.
З метою вирішення цих задач використовують наступні види опитувань: дискусію, анкетування та інтерв’ювання, метод Дельфі. На вибір того чи іншого виду опитування впливають наступні фактори: мета і завдання опитування; сутність і складність проблеми, що аналізується; вичерпність та достатність вихідної інформації; вимоги щодо обсягів та достатності інформації, отриманої в результаті опитування; час, відведений на опитування і експертизу в цілому; допустима вартість експертизи; кількість експертів в групі.
Анкетування полягає у пред’явленні експертам опитувальних листів-анкет, на питання яких вони мають дати відповіді в письмовій формі. Анкетування може бути очним та заочним. Усі питання анкет можна класифікувати за змістом та за формою. За змістом питання поділяються на три групи:
об’єктивні дані про експерта (вік, освіта, посада, вчений ступінь, спеціалізація, стаж роботи тощо);
основні питання по суті явища, яке аналізується;
додаткові питання про експерта, що дозволяють визначити джерела інформації і аргументації експерта, самооцінку компетентності експерта.
За формою питання поділяються на такі категорії:
відкриті (вільні);
закриті («так», «ні», «не знаю»);
з «віялом» відповідей.
Питання з «віялом» відповідей надають експерту можливість вибору одного із запропонованих об’єктів, до цієї ж форми відносяться питання-завдання на ранжування об’єктів, на оцінку їх вагомості, значимості в балах, на оцінку ймовірності певної події.
Відкритими, або довільними, називаються питання, відповідь на які може бути дана у довільній формі. Відкриті питання найбільш доцільні в першому турі опитування, оскільки дозволяють широко охопити проблему, яка підлягає аналізу, виявити спектр точок зору та думок експертів. Недоліком відкритих питань є занадто широкий діапазон і неконкретність відповідей, що може призвести до їх неспівставлюваності. Кількісна обробка таких відповідей часто буває неможливою.
Дискусію доцільно проводити для вирішення завдань, що не потребують точної кількісної оцінки об’єктів, параметрів, альтернатив. Кількість учасників дискусії може складати від декількох до 20-30 чоловік.
Процедура підготовки та проведення дискусії може бути розділена на три етапи: визначення і формулювання предмета дискусії і порядку її проведення, а також підготовка учасників дискусії; безпосередньо дискусія; підбивання підсумків, фіксація і обробка результатів дискусії.
На першому етапі члени групи управління вирішують наступні питання:
виявлення різних аспектів проблеми, що аналізується, ролі і значущості факторів, пов’язаних з нею, визначення головних із них;
формулювання мети дискусії і вимог до експертів;
відокремлення суперечливих питань та аспектів проблеми від безперечних.
Головуючий повинен відокремлювати серйозні суперечки, які мають глибинні причини, від особистих, що не стосуються проблеми. Такого роду суперечки мають без зволікань припинятись, і, по можливості, зніматись емоційна напруга.
Одним з різновидів дискусії є метод комісії. Він полягає у відкритій дискусії з обговорюваної проблеми для вироблення єдиної думки експертів. Колективна думка визначається в результаті відкритого або таємного голосування. В деяких випадках до голосування не вдаються, виявляючи результуючу думку в процесі дискусії. До переваг даного методу відносять: можливість більшої інформованості експертів, оскільки при обговоренні експерти наводять обґрунтування своїх оцінок, і зворотний зв’язок — під впливом отриманої інформації експерт може змінити початкову точку зору.
До основних недоліків методу відноситься відсутність анонімності, а також внаслідок проявів конформізму дискусія може звестись до полеміки найбільш авторитетних експертів.
Ще один різновид дискусії — метод суду. Відповідно до цього методу частина експертів виступає у ролі захисту певної альтернативи і наводить аргументи на її користь, частина намагається виявити негативні сторони, а частина регулює хід експертизи і виносить кінцеве рішення. Метод суду має ті ж недоліки і переваги, що й метод комісії.
Головними завданнями експертів, як при дискусії, так і при анкетуванні, є, в більшості випадків, порівняння і оцінка деяких об’єктів, факторів чи варіантів дій і вибір найбільш доцільних з них.
Основними перевагами анкетування є можливість управління ступенем спілкування експертів з метою отримати від них самостійні продумані судження та кількісні оцінки.
Вартість дискусії і затрати часу на неї, як правило, менші, ніж анкетування, оскільки останнє потребує більшої і складнішої роботи по його підготовці, проведенню і обробці результатів, а також висуває високі і специфічні вимоги до кваліфікації організаторів експертизи. Специфічність вимог полягає в тому, що хоча б дехто з них крім високої підготовки по темі опитування повинні мати досвід проведення анкетування і обробки його результатів.
Анкетування є найбільш ефективним і розповсюдженим методом опитування, оскільки дозволяє якнайкраще поєднувати інформаційне забезпечення експертів із самостійною творчою діяльністю. Широкі можливості регулювання і контролю спілкування експертів дозволяють звести до мінімуму небезпеку конформізму. В той же час повної незалежності експертів при анкетуванні досягти також неможливо. Перш за все на оцінки експертів впливають інтереси його відомства, організації, відомі експерту позиції авторитетних для нього людей, повідомлення йому оцінок і аргументації інших експертів тощо.
Небезпека конформізму експертів при дискусії набагато більша ніж при анкетуванні, оскільки можливості обмеження і регулювання спілкування експертів значно менші. Дискусію доцільно проводити на першому етапі вивчення проблеми для виявлення можливих шляхів її вирішення.
В ході дискусії відбувається узгодження позицій експертів, в результаті чого відпрацьовується єдина думка групи, яка фіксується як результат експертизи. Однак слід зауважити, що узгодженість позицій може бути результатом тиску з боку ведучого або одного з експертів. Отже, група в своїх висновках може керуватись логікою компромісу, а не однією лише логікою проблеми, що аналізується.
Метод Дельфі є одним з основних методів проведення експертиз. З одного боку, його можна розглядати як різновид анкетування, з іншого — він являє собою групу методів, об’єднаних загальними вимогами до організації експертних процедур і форми отримання експертних оцінок. Основними особливостями цього методу є:
повна відмова від особистих контактів експертів та колективних обговорень;
багатотурова процедура опитування експертів;
забезпечення експертів інформацією, включаючи обмін інформацією між ними після кожного туру опитування, при збереженні анонімності оцінок, аргументації та критики;
обґрунтування відповідей експертами на прохання організаторів.
Процедура опитування за методом Дельфі полягає в анкетуванні експертів за допомогою опитувальних листів чи зовнішніх пристроїв ЕОМ в декілька турів з обробкою результатів анкетування в кожному турі і інформуванням експертів щодо цих результатів. На практиці традиційно обмежуються чотирма турами.
В першому турі опитування експерти дають свої відповіді без аргументації. Відповіді обробляються з метою визначення середньої і крайніх думок. Експертам повідомляються ці думки, і проводиться другий тур опитування, в ході якого вони передивляються і при бажанні змінюють відповіді, які дали в першому турі. Крім цього, експерти повинні пояснити, чому вони змінили чи не змінили свої відповіді.
Отримані після другого туру нові середні і крайні думки, а також вся аргументація зі збереженням анонімності повідомляється експертам, і проводиться третій тур опитування, в ході якого експерти знову передивляються відповіді і аргументують свої рішення. Наступні тури аналогічні.
Головною перевагою методу Дельфі є створення умов, що забезпечують найбільш ефективну роботу експертної комісії. Це досягається завдяки анонімності процедури, можливості отримати додаткову інформацію щодо предмета експертизи, можливості коректування своїх суджень з урахуванням проміжних усереднених оцінок і аргументації експертів, що дали крайні оцінки.
Безпосередня оцінка являє собою процедуру приписування об’єктам числових значень в шкалі інтервалів. Експерту пропонують поставити відповідно до кожного об’єкта точку на безперервній числовій осі, наприклад, на відрізку від 0 до 10.
Внаслідок недостатньої вичерпності інформації, що часто має місце в експертному оцінюванні через зниження точності вимірювання, замість неперервної числової осі розглядають бальну оцінку.
Послідовне порівняння являє собою комплексну процедуру вимірювання, що поєднує в собі ранжування і безпосередню оцінку.
Парні порівняння, безпосередня оцінка і послідовне порівняння мають різні якості, але приводять до близьких результатів. Експериментальна порівняльна оцінка цих методів показала, що в ряді випадків найбільш ефективним є комплексне застосування всіх методів для вирішення одного завдання. При цьому слід враховувати, що найбільш простим методом, який потребує мінімальних витрат, є ранжування, а найбільш трудомістким — метод послідовних порівнянь.
Обробка і оцінка результатів є вихідною інформацією експертизи. Метою обробки є отримання узагальнених даних і нової інформації, що міститься в прихованій формі в експертних оцінках. На основі результатів обробки формується рішення проблеми. Залежно від цілей експертного оцінювання і обраного методу вимірювання при обробці результатів виникають наступні основні проблеми:
побудова узагальненої оцінки об’єктів на основі індивідуальних оцінок експертів;
визначення відносної вагомості об’єктів;
узгодження думок експертів;
оцінка надійності результатів обробки.
Перед проведенням аналізу даних їх необхідно відредагувати і провести відбір. При цьому перевіряють їх вичерпність, ясність записів. Консультант повинен впевнитися, що при збиранні даних використовувались однакові критерії.
Потім необхідно систематизувати дані. Основними критеріями систематизації даних, що використовуються консультантом, є час, місце, відповідальність, структура, фактори впливу. Систематизація даних у часі вказує тенденції, темп змін, випадкові і періодичні коливання. Систематизація за місцем чи організаційними підрозділами допомагає досліджуванню проблеми у різних частинах організації і пошуку рішень, що пов’язані зі специфічними умовами у кожній з них. Іншим аспектом є відповідальність за факти і події. У багатьох випадках відповідальність не ідентична з тим місцем (підрозділом), де було виявлено певний факт.
Систематизація відповідно до структури одиниць і процесів дозволяє визначити, які зміни складових елементів впливають на одиницю у цілому та на загальні результати. Операції у виробничому процесі можуть систематизуватись за їх послідовністю у часі і додаватись у вигляді таблиці чи діаграми. Організаційні зв’язки та неформальні взаємовідносини в організаціях систематизуються за допомогою графіків, діаграм, таблиць та ін.
Систематизація за факторами впливу фактично є підготовкою до функціонального та причинно-наслідкового аналізу. Наприклад, зупинки у роботі обладнання можуть бути систематизовані за факторами, що викликають їх. У багатьох випадках простої систематизації (за одним критерієм) недостатньо: використовується перехресна систематизація, яка включає поєднання двох чи більше змінних (наприклад, службовці систематизуються за віковими групами, статтю чи часом роботи в організації).
Підготовлені та систематизовані дані аналізують для виявлення взаємозв’язків, співвідношень і тенденцій. Залежно від характеру проблеми і цілі консультаційного завдання дані можна аналізувати по-різному. Часто використовують статистичні методи (середні величини, дисперсію, щільність розподілу, кореляцію, регресію), а також різні інші методики включно й використання математичного моделювання чи графічного будування. Статистичні та інші методи якісного аналізу мають сенс тільки у випадку, коли можуть бути виявлені якісні зв’язки. Наприклад, зв’язок поміж двома змінними може бути вимірений за допомогою кореляції, однак кореляція не пояснює характер і причини цього зв’язку.
Основним завданням консультанта є встановлення специфічного взаємозв’язку поміж різними факторами й подіями, даними, що описані, і вивчення його характеру. Якщо це можливо, взаємозв’язок виявляють кількісно і виражають як функцію (математично), де одна чи кілька залежних змінних знаходяться у специфічному зв’язку від однієї чи кількох змінних. Ціль — виявити і визначити взаємозв’язки, які носять суттєвий, а не випадковий характер.
Часто залежності відображаються і вимірюються за допомогою відносних величин. Вони допомагають визначити витрати на будь-яку діяльність і відповідний вихід продукції, вивчити, чи вірно збалансовані ресурси і обов’язки, відобразити внутрішню структуру будь-якого фактора чи ресурсу.
Аналіз причин і наслідків має за мету виявити причинні зв’язки поміж умовами і подіями. Він дає дані для планування змін і підвищення ефективності роботи. Консультант починає дослідження з одної чи кількох гіпотез відносно можливих причин проблеми. Використовуючи свій досвід, він підходить до причинного аналізу. Часто трапляються випадки, коли важко відокремити причину від наслідку. Також може статися, що існує багато причин одного наслідку. У цих випадках одна проблема може бути більш важливою, ніж інша. І навпаки, у одної причини може бути кілька наслідків.
Порівняння є важливим аналітичним інструментом. Основні альтернативи для порівняння звичайно застосовують при попередній діагностиці. При детальній діагностиці ці альтернативи зберігаються, але зокрема використовують глобальні оцінки для вивчення робочих деталей і вироблення рішень. Особливо цікаве для консультанта порівняння, яке допомагає встановити майбутні стандарти (потенційних досягнень) і таким чином керує відпрацюванням пропозицій. У цих випадках для порівняння часто застосовують приклади, моделі і стандарти поза межами організації.
Аналіз фактів методом силового поля має за мету прогнозування прийнятності інновацій, що мають бути впроваджені в організацію. Відомо, що на стан організації як системи впливають дві групи сил:
Якщо вплив обох груп сил збалансований, система перебуває у стані організаційної рівноваги, тобто немає причин будь-що змінювати. Такий стан триває певний період і характеризується стабільністю основних показників ефективності функціонування організації. Але під впливом деструктивних факторів рівноважний стан має порушуватися.
Для того, щоб впровадження інновації було успішним, сили інноваційного сприяння повинні переважити сили обмеження. Тобто, завданням консультанта є активізація сил сприяння та нівелювання стримуючих факторів. Для цього, перш за все, необхідно визначити обидві групи сил, їх вагу, спрогнозувати зміни (посилення чи послаблення) їх тиску у ході інноваційного процесу. Також для довгострокового успіху нововведення необхідно визначити розміщення сил, що забезпечать рівновагу (стабільність) організації після впровадження інновацій.
Аналіз майбутнього дозволяє прослідкувати, як змінюються дані, що описують певну організацію і її навколишнє середовище. Помилкою буде застосовувати метод екстраполяції, який має на увазі майбутнє як просте продовження минулого, що невірно. У періоди швидких технологічних, соціальних та інших змін нормально, коли минулі тенденції не зберігаються у майбутньому, а істотно змінюються. Дані про майбутні тенденції необхідно брати з зовнішніх джерел і вивчати з обережністю. Тому необхідно розробити альтернативні плани і визначити можливість їх впровадження.
Зворотний зв’язок надає клієнту інформацію, яка може повідомити йому щось нове й важливе відносно його організації; дозволити йому зрозуміти, який метод застосовує консультант і як він просувається у своєму дослідженні; підвищити ступінь участі клієнта у виконанні завдання; допомогти консультанту лишитися на вірному шляху, якщо необхідно, змінити напрямок досліджень.
Консультанти застосовують такі форми зворотного зв’язку з клієнтом:
Завершення діагностичної роботи надає гарну можливість для зворотного зв’язку. Перед закінченням діагностичного звіту консультант може провести кілька зустрічей для розгляду основних результатів; це може допомогти йому виявити і заповнити останні прогалини в аналізі, а також підготувати клієнта до висновків, які потім будуть офіційно йому надані.
Управлінське консультування використовує певні діагностичні методи дослідження причин організаційних дисфункцій. Метод позиційного аналізу клієнтської організації дозволяє визначити походження організаційної патології в цілому та локальної інноваційної пасивності персоналу.
Позиційний аналіз — діагностична методика управлінського консультування, що розвиває, яка дозволяє виявити позиційність в клієнтській організації та лінії розмежування позиційних груп, що перебувають у стані конфлікту.
Позиційність — властивість соціальних груп поділятися за різноманітними підставами на мікрогрупи; джерелом поділу є конкурентність інтересів членів груп.
Предметом позиційного аналізу є:
Позиційність пов’язана з розподілом праці та властива організації в цілому. Позиційна структура організації, як правило, не відповідає її формальній управлінській або виробничій структурі. Наприклад, організаційний процес може передбачити реалізацію одночасно двох протилежних функцій: забезпечення стабільності кадрового складу та його оновлення.
Позиційність, що відповідає цим функціям, може формуватися за критерієм ідентифікації працівників з плинністю їх загального складу (тимчасові, постійні).
Окрім того, позиційність має місце лише при зіткненні конфліктних інтересів індивідів.
Практика управлінського консультування використовує метод позиційного аналізу у наступних випадках:
У роботі з клієнтом консультант може зіткнутися із сукупністю організаційних проблем, які є чинниками розвитку системи і детермінують здійснення інновацій.
Передумовами для визначення позиційності організації можуть бути:
необхідність викриття поточних проблем організації клієнта, визначення «больових точок» у діяльності персоналу.
Завданням консультанта у цьому випадку має бути фіксація проблеми клієнта та розгляд взаємодії індивідів і груп у межах і з приводу проблеми. У результаті позиційного аналізу консультант визначає деструктивну позиційність, тобто очевидні дефекти у позиційній структурі;
необхідність визначення позиційності структури як у поточній ситуації, так і у майбутньому, а також у період переходу до майбутнього.
Консультант не повинен задовольнитися первинною уявою про стан справ в організації. Для вирішення існуючої проблеми, як правило, мають відбутися якісні зміни, що виходять за межі поточної ситуації.
Завданням консультанта є розробка заходів на базі не лише поточного функціонування організації, але й з урахуванням ідей, що мають виникнути власне у процесі консультування.
Остання передумова визначила існування прожективного підходу у позиційному аналізі.
Прожективний підхід спрямований на виявлення ліній позиційності у імовірному майбутньому, або під час поточних чи потенційних тенденцій до змін.
Передумови для використання прожективного підходу та виділення прожективної позиційності базуються на найбільш імовірному або бажаному змісті інноваційного процесу у системі клієнта та безпосередньо пов’язані зі специфікою спродукованого рішення.
Аналізи 1 і 2 (рис. 2.1) показують розташування позиційних груп, виділених за різними критеріями (наприклад, за формальною структурою організації та відповідно самоідентифікації індивіда з цінностями організації). Аналіз 1, проведений за критерієм формальної належності груп, визначив три групи відповідно трьом рівням ієрархії управління А, В, С.
Аналіз 2 виділив також три позиційні групи, але за критерієм відношення індивідів всіх рангів управління до цінностей системи (групи 1, 2, 3).
Рис. 2.1. Позиційний аналіз організації
Аналіз 3 (рис. 2.2) визначає інноваційну позиційність системи та вказує на ролі індивідів під час інноваційного процесу. Ступінь активності та сприяння інновації і є власне критерієм позиційності (групи I, L, K). Аналіз 4 відображає прожективну позиційність та ролі, які відіграватимуть індивіди та групи після впровадження змін ( групи s, l, n).
Рис. 2.2. Позиційність системи під час інноваційного процесу
Складність прожективного підходу у позиційному аналізі пов’язана з визначенням орієнтації індивідів відносно неіснуючого майбутнього. Під час діагнозу організації консультанту належить разом з виявленням власне поточної проблеми формувати певне ставлення персоналу до можливого (з точки зору консультаційних рекомендацій) розвитку подій. Таким чином, робота з групою передбачає утворення свідомих суб’єктів або подолання безсуб’єктності.
Суб’єкт — організаційно активний співробітник, що синтетично усвідомлює цілі та призначення підприємства та є його безпосереднім учасником.
Суб’єктність — сукупність властивостей, притаманних суб’єкту.
Суб’єктивація — процес формування суб’єктів шляхом формування активної позиції персоналу організації щодо її функціонування.
Безсуб’єктність — відсутність у певних працівників організації реальної активної зацікавленості у інноваційних процесах та нездатність до формування власного (клієнтського) плану змін.
Методологічна теорія управлінського консультування виділяє передсуб’єктні властивості працівників, тобто ті, що детермінують готовність організації до змін. До передсуб’єктних властивостей належать тип самосвідомості та тип організаційного мислення працівника.
Передсуб’єктні властивості працівників значною мірою детерміновані статусом власне суб’єкта — його місцем та роллю в організації, у структурі формальних відносин системи, що проектується. Позиційний аналіз розглядає деякі типи суб’єктів в організаційних системах.
1. Управлінський суб’єкт («господар»). «Господар» поєднує в одній особі здатність до формування та реалізації будь-якого рішення. Існування управлінського суб’єкта може бути обумовлене:
Соціальна відповідальність управлінського суб’єкта полягає у співвідношенні своїх інтересів з інтересами споживача шляхом гарантій населенню прийнятної стелі цін, асортиментного рівня, якості продукції або послуг. Фактором соціальної відповідальності суб’єкта є його управлінська компетентність.
Тип управлінського суб’єкта виникає в умовах руйнування вертикальних зв’язків в організації або дисфункції оргсистеми в цілому.
2. Технологічний суб’єкт. Даний тип суб’єкта є інтеграційним елементом оргсистеми, водночас виступає фізичною особою та епіцентром діяльності. Прикладом технологічного суб’єкта може виступати студент вузу. Відомо, що звичайний студент виступає відносно своєї оргсистеми водночас у декількох якостях: як мета створення та існування системи; як роботодавець; як кінцевий продукт.
Разом з тим, як суб’єкт, він обмежений у своїх правах. Власне суб’єктність студента реалізується через право вибору факультету, кафедри або викладача на основі його споживчих переваг, сформованих у процесі навчання.
Але статус студента, як інтеграційного елемента системи, формальний; реально цю функцію виконує адміністративний апарат. Очевидно, що усунення цього протиріччя шляхом повного суміщення технологічного та управлінського суб’єкта в особі студента у системі вищої освіти неможливе. Специфікою виробничого процесу освітніх закладів може бути обумовлений тип суб’єкта-експерта.
3. Експертний суб’єкт. Приймає рішення не лише за себе та підзвітний собі (як управлінський суб’єкт), але й за інших та систему в цілому. При цьому експертний суб’єкт підпорядкований вищій особі. Право прийняття рішення за інших обумовлено кваліфікацією цього суб’єкта та відведеною йому роллю.
4. Частково управлінський суб’єкт (носій професійної ідеології). Суб’єкти, робота яких власне визначає професійно-функціональні особливості системи, є у певній мірі управлінськими суб’єктами. На підприємстві ними можуть бути підрозділи або менеджери середньої ланки, які розробляють політику продажів, технологію виробництва (методологію викладання), тобто приймають рішення та водночас реалізують його на своєму рівні.
Відокремлення ролей технологічного та управлінського суб’єктів обумовлює існування моносуб’єктних і полісуб’єктних систем. Очевидно, що для моносуб’єктних систем характерна наявність одного типу суб’єктів, які власне таку систему і утворюють. Це управлінські суб’єкти, що відповідальні перед собою або споживачами та партнерами.
Полісуб’єктні системи містять та відокремлюють типи суб’єктів, що приймають рішення, від суб’єктів, що їх реалізують.
Звичайно, що запровадження змін у соціальну систему потребує попереднього діагнозу інноваційного потенціалу персоналу та використання певних заходів, спрямованих на подолання безсуб’єктності співробітників. Для цього управлінським консультуванням використовується методика корекції «Я-образу», що є елементом процесного консультування.
Успішну інновацію не може бути імплантовано в організацію зовні, незалежно від ставлення до неї персоналу. Доцільніше було б сформувати інновацію у надрах самої системи клієнта. Для цього персонал клієнтської організації повинен мати відповідні якості як універсально інноваційні, так і специфічні, тобто відповідні конкретній організації.
До універсально інноваційних характеристик належать: високий інтелектуальний потенціал працівників; критична оцінка навколишніх подій; пошук альтернативи та інше.
Однак універсально інноваційних характеристик персоналу недостатньо, якщо в організації відсутні специфічні якості, що власне складають інноваційний потенціал персоналу або індивідуальний інноваційний потенціал.
Інноваційний потенціал персоналу — наявність певного рівня суб’єктної самосвідомості, що детермінує здатність персоналу до інновації.
Складність впровадження змін у систему клієнта найчастіше пов’язана з необхідністю активізації інноваційного потенціалу персоналу та корекції «Я-образу». Як правило, інноваційним індивідом є суб’єктний індивід. Тому робота консультанта з суб’єктними співробітниками спрямована на відновлення їх ролей у системі відповідно до запланованих інновацій.
«Я-образ» — це сукупність усіх уявлень працівника про себе, що проявляється як самонастанова та складається з трьох компонентів (рис. 2.3): когнітивного, афективного та поведінкового.
Когнітивний (описовий) компонент «Я-образу» містить професійні знання та здібності, компетентність, життєві цілі, рольові позиції, уявлення про власне місце та статус у соціальній структурі.
Когнітивний компонент складається з відповідей на питання:
Рис. 2.3. Компоненти «Я-образу» управлінського суб’єкта
Афективний (емоційно-оцінковий) компонент утворюється співвідношенням власних якостей з певною точкою на шкалі «добре-погано» та супроводжується відповідними почуттями працівника (комплексами). Самооцінка відображає розвиток почуття самоповаги, усвідомлення власної цінності та власного Я.
Поведінковий компонент свідчить про наявність настанови до певних дій, які реально можуть і не трапитися, але суб’єкт заздалегідь відчуватиме неспокій з приводу можливих наслідків.
Суб’єктивація системи клієнта шляхом корекції «Я-образу» спрямована на зміни всіх компонентів інноваційного суб’єкта. З когнітивного «Я такий» працівник має перейти до інноваційно придатного стану «Я інший» з позитивним афектом «добре, що я інший» та поведінковою настановою «Я маю діяти, як інший».
Типи суб’єктів організації, що були розглянуті вище, передбачають відповідні кожному з них поведінкові ролі працівників. Очевидно, що і «Я-образ» співробітника кожного типу має свої специфічні компоненти. Подолання безсуб’єктності та формування інноваційного «Я-образу» здійснюється консультантом під час групової роботи. Так, когнітивний компонент «Я-образу» управлінського суб’єкта («господаря») передбачає усвідомлення працівником себе як професіонала, здатного функціонувати на комерційному ринку та самостійно приймати рішення. Інноваційно здатний суб’єкт повинен мати наступну когнітиву:
Я компетентний спеціаліст у своїй галузі;
Я здатен прийняти будь-яке рішення та відповідати за нього;
Я витримаю ринкову конкуренцію.
Афект — позитивний з подальшою суб’єктною поведінкою.
Позиційний аналіз використовує корекцію «Я-образу» як методику активізації інноваційного потенціалу персоналу клієнтської організації.
Трансформація безсуб’єктних працівників у реальних господарів може відбуватися в організації природно, як результат макросоціальних процесів, або може бути організована спеціально, як необхідне управлінське перетворення.
Завданням консультанта, як правило, є не тільки діагностування проблеми клієнта та розробка альтернатив її вирішення, але й подолання безсуб’єктності персоналу організації, активізація його інноваційного потенціалу. Методично подолання безсуб’єктності співробітників означає для консультанта створення уявної моделі майбутнього та надання змоги працівникам співвіднести цю модель з власним місцем у ній.
Очевидно, що індивід повинен відчути свою організаційну та професійну роль у майбутньому та визначити свої переваги, що допоможе консультантові виявити прожективну позиційність. Для цього управлінське консультування використовує ряд методів позиційного аналізу.
1. Інтерв’ю, що розвиває.
Даний метод позиційного аналізу полягає у використанні консультантом для розвитку респондентів спеціально організованої бесіди. Для цього консультантом здійснюється певне процедурне оснащення інтерв’ю: використання питань, спрямованих на з’ясування підстав позиції респондента, створення відчутного образу майбутнього, перехід від нестандартизованого інтерв’ю до тематичного, що передбачає вільну бесіду за обраними темами. Результатом інтерв’ю, що розвиває, є усвідомлення респондентом нових галузей та можливості інновацій у традиційних сферах його діяльності.
2. Крос-інтерв’ю.
Метод крос-інтерв’ю передбачає використання інформації, яку отримано під час розмови з першим респондентом, для розробки питань для другого респондента (рис. 2.4).
Після цього слід знов повернутися до першого респондента для виявлення його позиції щодо отриманих від другого респондента оцінок. Інтерв’ю проводиться з респондентами з різних позиційних груп.
Рис. 2.4. Фрагмент схеми крос-інтерв’ю
3. Діагностична гра.
Метод діагностичної гри застосовується у позиційному аналізі з використанням методик ігрової та групової роботи, що дозволяють організувати процес проектування майбутнього та подолати певні стереотипи, що обмежують інноваційне сприйняття працівником системи в цілому та своєї ролі. В перебігу діагностичної гри відбувається спеціальне фіксування та відтворення образу нової діяльності працівників з достатньою наочністю. Цей метод дозволяє вже під час гри нейтралізувати вплив багатьох факторів, що перешкоджають інновації, та реалізувати елементи майбутніх постінноваційних взаємин.
Прожективний підхід визначає прожективну позиційність організації на основі визначення поточної позиційності та прогнозу її трансформації щодо можливого майбутнього. Результати побудови прожективної позиційності дозволяють консультантам сформувати групу учасників інновації з представників ключових позиційних груп та узгодити їх інтереси безпосередньо в процесі розробки та реалізації нововведення. Сенс діагностування прожективної позиційності полягає у тому, що інтересам кожної групи надається розвиток вже під час консультування.
Розробка заходів, що дозволять поліпшити стан організації клієнта, є третім етапом консультаційного процесу. Його метою є подання клієнту рекомендацій та підготовка їх до реалізації. Цей етап включає розробку одного чи декількох рішень проблеми, яку було діагностовано, вибір одного з альтернативних варіантів рішення, презентацію рекомендацій клієнту та підготовку до впровадження схваленого клієнтом рішення. У розробці консультаційних рекомендацій активну участь беруть співробітники клієнта. Це дозволяє:
Етап розробки рекомендацій пов’язаний із попередніми етапами консультаційного процесу. Базою для розробки рішень є результати діагностики проблеми, а саме: реєстрування симптомів певних труднощів організації клієнта, їх ідентифікація та ранжування, остаточне формулювання консультаційного завдання.
Досить часто реалізація запланованих змін здійснюється у декілька кроків. До них належать:
Розробка консультаційних рекомендацій здійснюється у декілька етапів (рис. 2.5). Під час розробки консультаційних рекомендацій консультант повинен оцінити ресурси, необхідні для реалізації рішення, та наявні ресурси клієнта; визначити фактори, що впливають на систему клієнта, можливість коригування їх дії та взаємозв’язок між ними; сформувати альтернативні варіанти рішення проблеми та систему критеріїв для їх оцінки.
Рис. 2.5. Етапи розробки консультаційних рекомендацій
Під час розробки консультаційних рекомендацій використовують два методологічних підходи.
Перший отримав у практиці управлінського консультування назву «усунення вузьких місць». Згідно з цим підходом під час розробки рекомендацій головним завданням консультанта є розробка рішення, яке дозволяло б скасувати або зменшити вплив виявлених негативних факторів чи ситуації взагалі на окремі підрозділи або організацію в цілому. В основу консультаційних рекомендацій покладено рішення щодо поліпшення існуючого стану компанії за рахунок реалізації окремих функцій. Як правило, даний методологічний підхід використовується у ситуаціях, коли клієнтська організація не потребує комплексного поліпшення діяльності всіх елементів системи. Усунення вузьких місць доцільно застосовувати, якщо діагностована проблема клієнта має локальний характер. Наприклад, досягнення пропорційного завантаження виробничих потужностей підприємства, реорганізація системи стимулювання праці персоналу, зменшення навантаження керівників організації та інше. У цих випадках консультант вносить зміни у найбільш вузьке місце, не торкаючись інших аспектів діяльності системи клієнта.
Другим методологічним підходом є проектування нового стану організації на основі концепції ідеальної системи. Її сутність полягає у визначенні сфери допустимих рішень, яка має бути розташована між рівнем функціонування організації, спроектованим на основі технічного ідеалу, та рівнем, спроектованим, виходячи з існуючого стану системи клієнта (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Модель розробки рішення на основі концепції ідеальної системи
Процес розробки прийнятного рішення, згідно з даною концепцією, здійснюється за допомогою побудування моделі, яка складається з п’яти рівнів.
Перший рівень — теоретично ідеальна система, яка може функціонувати в умовах відсутності ресурсних обмежень та негативного впливу зовнішнього середовища. Вочевидь, така ситуація можлива лише теоретично.
Отже, треба розглядати теоретичну систему в перспективі (другий рівень). Це дозволяє визначити ідеальні закони її існування і розвитку та розробити технічно можливий ідеальний стан (третій рівень), якого дана організація може досягти у разі створення ідеальних умов. Після ідентифікації бажаного ідеального стану на його основі може бути спроектоване ідеальне рішення (четвертий рівень). Водночас консультант діагностує існуючий стан організації (шостий рівень) та розробляє рішення, виходячи з реальних можливостей клієнта (п’ятий рівень). Досвід управлінського консультування свідчить, що прийнятне рішення буде розташоване між четвертим та п’ятим рівнем моделі (виділена площина), тобто остаточний план буде кращим за поліпшення поточної ситуації шляхом усунення вузьких місць та дозволить спроектувати новий стан клієнтської організації на основі синтезу теоретичного ідеалу та існуючого стану.
Першим етапом розробки консультаційних рекомендацій є формування максимально можливої кількості альтернатив вирішення проблеми. Це, з одного боку, дозволяє уникнути шаблонних рішень, а з другого — надає змогу клієнтові порівняти усі варіанти та обрати найкращий.
Формування переліку альтернатив має бути обумовлено стратегічними та фактичними цілями організації, станом зовнішнього та внутрішнього середовища, наявними та бажаними ресурсами, конкретними значеннями параметрів, що підлягають та не підлягають коригуванню. Пошук альтернатив є творчим процесом, що полягає у побудуванні нової комбінації з уже відомих прийомів і підходів. Виділяють наступні методи аналізу проблеми.
Методом поділу основну проблему поділяють на складові, що дозволяє виділити окремі елементи та побудувати «дерево цілей». Для кожного елемента пропонується окреме рішення та визначається комплекс заходів для його реалізації. Поступово реалізуючи частини, можна вирішити загальну проблему.
Метод комбінування (метод морфологічного аналізу) дозволяє знаходити нові рішення проблеми шляхом комбінації вже існуючих та заново визначених характеристик досліджуваного предмета чи засобу. Для цього характеристики упорядковують за різними класифікаційними ознаками. Отримане рішення вважається новим з точки зору нового способу сполучення визначених параметрів.
Під час розробки альтернатив рішень використовують методи групової роботи.
Групова робота, як спільна діяльність людей у межах невеликих колективів, має наступні цілі:
збільшити ефективність комунікаційних процесів та поліпшити взаєморозуміння учасників консультування;
підвищити активність окремих працівників та стимулювати генерацію нових ідей.
Усі методи групової роботи засновані на принципі відкладеного обговорення.
Найбільш поширеним методом групової роботи є метод мозкового штурму, який дозволяє генерувати велику кількість нових ідей за обмежений час. Мозковий штурм здійснюється у два етапи. Метою першого етапу є створення максимальної кількості ідей за короткий час. У ході обговорення проблеми членам групи пропонується висловлювати свої міркування з приводу проблеми, що вирішується, та утримуватися від критики проголошених ідей. Увага групи має бути сфокусована на усвідомленні проблеми, а не на критиці чи аналізі варіантів її рішення. Під час наради кожен учасник має висловлювати будь-які ідеї стосовно проблеми, навіть ті, що здаються нереальними. Усі ідеї письмово фіксуються.
Змістом другого етапу мозкового штурму є перехід від збирання ідей до їх обговорення та вибору найкращої. На цьому етапі кожна ідея розглядається з точки зору її об’єктивності, відповідності визначеним раніше вимогам та придатності до здійснення. Ідеї, що є недоцільними, в ході обговорення відсіюються. Тільки деякі позитивні ідеї рафінуються, а потім, у разі необхідності, зберігаються як можливі альтернативні варіанти рішення проблеми.
Головним недоліком методу мозкового штурму є довготривалість процесу аналізу та відсіву нераціональних ідей.
Різновидом групового творчого пошуку рішень є конференція ідей. Від мозкового штурму вона відрізняється допущенням доброзичливої критики у формі реплік та коментарів. При цьому не рекомендовано залучати до конференції осіб, які скептично ставляться до будь-якої нової ідеї, агресивно налаштовані та націлені на критику колег, а не конструктивне співробітництво.
У практиці управлінського консультування досить поширеним є метод колективного блокноту. Згідно з цим методом, пошук альтернатив відбувається за наступною схемою. Спочатку формулюється проблема, яку потрібно вирішити. Члени групи, згідно з усіма теоріями пошуку, «виношують» ідею. Мозок дослідників весь час працює, навіть тоді, коли індивід цього не усвідомлює. У певний момент приходить натхнення і народжується ідея, яку записують у спеціальний блокнот. Блокнот з альтернативами здають ведучому, який аналізує та оцінює рішення.
Метод контрольних запитань є одним з методів психологічної активізації творчого процесу. Він має на меті за допомогою універсальних запитань наштовхнути на рішення конкретної проблеми. Списки таких запитань складаються заздалегідь та роздаються членам групи. У практиці американського консалтингу розповсюджений список А.Осборна, який містить наступні запитання:
В чому полягає проблема?
Чи можемо ми на неї вплинути?
Як зміниться ситуація у разі впливу?
Чи належить взагалі впливати на проблему?
Чи можна її усунути?
Яким чином це можна зробити?
Хто саме здатен це зробити і в який час?
Сутність методу фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково обраних об’єктів на об’єкт, що має бути удосконаленим. У результаті можуть з’явитися оригінальні рішення. Вироблення раціонального рішення за методом фокальних об’єктів реалізується у наступній послідовності:
Метод Альтшулера, або алгоритм вирішення дослідницьких завдань, складається з двох етапів. На першому формулюється проблема клієнта з описанням цільового оптимального стану системи, а також способів його досягнення. На другому етапі розробляються рішення, адекватні внутрішнім параметрам системи та зовнішньому середовищу її функціонування.
У ситуаціях, коли рішення базується на робочій моделі, що функціонує (наприклад, інформаційні системи), можливе застосування прототипного методу вироблення альтернатив. До його основних переваг можна віднести:
Прототипність рішень дозволяє уникнути великих витрат на виконання завдання сумісності нововведень та загальної системи. Іноді прототип може бути використаний для розробки альтернативних рішень, які потім стають елементом процесу відбору.
При розробці управлінських рішень важливо правильно оцінити поточну ситуацію, альтернативні варіанти рішень та визначити ознаки ефективного вирішення, відповідного цілям організації.
Правильна оцінка сприяє досягненню поставлених цілей, у той час як помилкова оцінка і невірно прийняте рішення ускладнюють досягнення бажаного результату.
Для отримання більш достовірної експертної інформації найбільшого значення набувають багатокритеріальні оцінки об’єктів експертизи. Дійсно, у багатьох випадках об’єкт характеризується не одним критерієм, а декількома. Кожній цілі повинен відповідати критерій, за допомогою якого може бути оцінений ступінь досягнення цілі.
Так, наприклад, якщо метою є забезпечення високої якості продукції підприємства, то в ролі інтегрального критерію може виступати якість виробу, а в ролі приватних критеріїв — показники, що характеризують функціональні можливості виробу, економічні, екологічні, ергономічні, а також показники надійності, безпеки та інші.
Іноді єдиний критерій, що використовується для оцінки об’єкта експертизи, називають скалярним, а сукупність критеріїв, що характеризує об’єкт експертизи, — векторним критерієм. Для створення системи критеріїв, призначених для оцінки об’єкта, доцільно використовувати «дерево критеріїв», яке відображає структуру їх ієрархічної підпорядкованості.
Для того, щоб розрахувати значення критеріїв для оцінки об’єкта високого ієрархічного рівня, необхідно спочатку розрахувати значення критеріїв об’єкта більш низького ієрархічного рівня.
Набір критеріїв повинен бути повним, тобто відображати всі характеристики альтернатив рішення; доступним для одержання оцінок з усіх отриманих критеріїв; розкладним на дрібні групи критеріїв для зручності одночасної роботи з ними; позбавленим елементів дублювання під час оцінки варіантів рішень; здатним розмежовувати розгляд критеріїв, що характеризують результати та засоби їх досягнення; лаконічним, що позбавляє процедуру багатокритеріальної оцінки громіздкості та ускладненості.
Найбільш поширеними критеріями оцінки альтернатив є ефективність їх реалізації та вартість запровадження. Досить часто ці критерії об’єднують в аналітичну систему «вартість–ефективність», причому консультант повинен знайти одну загальну міру, яка б дозволила ранжувати альтернативні варіанти рішень.
У практиці розробки консультаційних рекомендацій використовується так званий метод «витрати–вигоди», який розглядає та порівнює різні види вигод та витрати проекту.
Однією з головних вимог цього методу є можливість підсумку окремих видів вигод та витрат з фіксованими числовими коефіцієнтами та отримання єдиної величини чистої вигоди проекту. З економічної точки зору, альтернативи рішення можуть характеризуватися різними критеріями, що відображають чисті вигоди, наприклад, додаткові грошові потоки, термін окупності, зниження витрат на виробництво та обслуговування.
Для того, щоб сформувати портфель альтернатив, які мають дати максимальну очікувану вигоду, необхідно послідовно включати до нього перелік варіантів, розташовуючи їх за зменшенням відношення Вn/Сn (n — номер альтернативи, Вn — вигоди, Сn — витрати) доти, доки не буде вичерпаний виділений на фінансування реалізації альтернативи обсяг коштів. Завданням консультанта є оптимальний розподіл ресурсів організації клієнта при визначенні засобів рішення його проблем.
При проведенні процедур багатокритеріальної оцінки консультанти можуть застосовувати оціночну систему, яка включає:
Перелік критеріїв, що характеризують порівняльну переважність варіантів рекомендацій, що розглядаються, повинен задовольняти наступні вимоги. Критерії, що використовуються при формуванні оціночної системи, мають бути вимірними. У тих випадках, коли критерій, що характеризує варіант рішення, не може бути виміряний об’єктивно, консультанти розробляють спеціальні вербально-числові шкали.
Очевидно, що такі критерії, як «продукція», «собівартість виробництва», «термін окупності», є об’єктивними. У той же час такі критерії, як «гудвіл», пов’язаний з оцінкою інтелектуальної власності, «імідж фірми», «соціальна значущість проекту» та інші, можуть бути виміряні лише суб’єктивно.
Практичне формування переліку критеріїв фактично являє собою експертну процедуру. При формуванні сукупності критеріїв необхідне чітке розуміння змісту кожного з них. Для зниження трудомісткості роботи з інформаційним масивом оціночної системи доцільно так компонувати критерії, щоб уникнути дублювання.
Під час оцінки альтернатив виникає необхідність у використанні критеріїв, оцінки за якими можуть бути отримані лише за допомогою спеціально розроблених вербально-числових шкал. Останні застосовуються переважно в тих випадках, коли оцінки за критерієм носять суб’єктивний характер.
Наприклад, суб’єктивний характер, в основу якого покладено досвід і знання експерта, мають оцінки ступеня ризику, очікуваної конкурентоздатності продукції, порівняльної значущості того чи іншого фактора та інші.
До складу вербально-числових шкал входять змістовний опис градацій шкали і числові значення, що відповідають кожній з градацій.
Основними методами, що застосовуються під час порівняння та відбору розроблених варіантів рішень клієнтських проблем, можуть бути якісні і кількісні оцінки. До якісних методів оцінки належить конкретне числове значення показника для варіанта, що оцінюється.
Якщо консультант утруднюється вказати конкретне значення показника, він може зазначити діапазон, в якому це значення розташоване. Коли оцінюється порівняльна переважність варіантів за тим або іншим показником, кількісна оцінка, що вказується консультантом, визначає ступінь їх порівняльної переваги. При цьому використовують спеціально розроблені балові шкали, за допомогою яких визначають кращий альтернативний варіант.
Метод середньої точки використовується, коли альтернативних варіантів досить багато. Оцінка варіантів здійснюється на основі аналізу найбільш і найменш переважного варіанта та завершується, коли визначається порівняльна перевага всіх показників експертизи альтернативних варіантів.
Метод Черчмена-Акофа використовується при кількісній оцінці порівняльної переваги альтернативних варіантів і припускає коригування оцінок, що даються консультантами.
Метод лотерей використовується консультантами для оцінки альтернативних варіантів рішення, упорядкованих за зменшенням переваг, з вказанням імовірності його реалізації.
Іноді специфіка об’єктів оцінки ускладнює завдання консультанта дати кількісні оцінки значень показників або об’єкта в цілому. В окремих випадках такі оцінки навіть не виправдані і не дозволяють одержати достатньо надійної експертної інформації. У цих випадках більш доцільним є використання методів якісної оцінки.
Метод експертної класифікації доцільно використовувати, коли є необхідність визначення належності альтернативних варіантів до певних класів, категорій, рівнів, сортів та інше. Якщо експерту необхідно віднести кожен з альтернативних варіантів до одного зі заздалегідь визначених класів, то використовується процедура послідовного пред’явлення експерту альтернативних варіантів. Відповідно до наявної в нього інформації про варіант оцінки та використану ним оціночну систему консультант визначає, до якого з класів належить даний об’єкт.
Метод парних порівнянь є одним із найбільш поширених методів оцінки порівняльних переваг альтернативних варіантів. При методі парних порівнянь експерту послідовно пропонуються пари альтернативних варіантів, серед яких він повинен визначити більш кращий. Якщо експерт відносно будь-якої пари об’єктів утруднюється це зробити, він має право вважати порівнювані альтернативні варіанти рівноцінними або незіставлюваними. Після послідовного пред’явлення експерту усіх пар альтернативних варіантів визначається їх порівняльна перевага за оцінками консультанта.
Досить поширеною процедурою є ранжування експертом альтернативних варіантів за їх перевагами. Наприклад, ранжуванню альтернативних варіантів може передувати їх розбивка на упорядковані за перевагою класи за допомогою методу експертної класифікації.
Метод векторів переваг частіше використовується при необхідності одержання колективного експертного ранжування. Експерту подається весь набір оцінюваних альтернативних варіантів і пропонується для кожного з них визначити кількість інших альтернативних варіантів, які перевершують даний.
Ця інформація подається у вигляді вектора, першою компонентою якого є число альтернативних варіантів, що перевершують перший, другою компонентою є число альтернативних варіантів, що перевершують другий, і т.д. Якщо оцінюється 10 альтернативних варіантів, то вектор переваг може виглядати так: (3, 7, 0, 4, 8, 6, 1, 9, 5, 2). Якщо у векторі переваг кожне число зустрічається один раз, то експертом буде вказано суворе ранжування альтернативних варіантів за перевагами. У протилежному випадку отриманий результат не є суворим ранжуванням і відбиває утруднення консультанта при порівняльній оцінці переваг окремих альтернативних варіантів. Метод векторів переваг відрізняється відносною нетрудомісткістю та може використовуватися з урахуванням характеру експертизи.
2.2. Методи управлінського консультування, спрямовані на командоутворення, на управління конфліктними ситуаціями
Найчастіше головними причинами еконономічної кризи в Україні називають руйнування господарських зв’язків і прорахунки в макроекономічній політиці держави. І це правильно. Однак для повноти діагнозу слід вказати ще одну — на більшості підприємств не налагоджено систему сучасного менеджменту. Багаторічний досвід роботи на консалтинговому ринку України дає підставу для досить неприємного висновку: систему менеджменту в багатьох компаніях не можна поліпшити без радикальної перепідготовки менеджерів або навіть без заміни команди топ-менеджерів. Зупинимося на цих двох варіантах детальніше.
Не можна сказати, що для створення ефективної системи управління на мікрорівні керівники підприємств зовсім не залучалися до навчання основам менеджменту. Практично всі вони свого часу пройшли перепідготовку в різних бізнес-центрах і бізнес-школах, навіть побували на стажуванні за кордоном. А скільки іноземних консультантів-волонтерів відвідало наші підприємства, намагаючись навчити нас! Однак у системі управління на підприємствах небагато що змінилося. Для більшості з наших керівників ці зміни проявилися в тому, що службу збуту було перейменовано у відділ маркетингу, а головного інженера — в технічного директора. Ця “структурна косметика” не додала системі управління ефективності, а підприємству — стійкості в ринковій стихії. Чим же пояснюється така низька результативність навчання? З усього різноманіття причин можна виділити три головних:
по-перше, індивідуалізацію перепідготовки, коли керівний склад проходив навчання менеджменту поодинці, а не всією командою. А як стверджують японські фахівці, ефект перепідготовки з’являється лише в тому випадку, якщо нею охоплене не менш 30 % управлінців;
по-друге, споглядальність навчання або стажування, коли весь процес підвищення кваліфікації проходив у режимі екскурсії, без вироблення практичних навичок;
по-третє, відрив навчання від проблем конкретного підприємства.
Для усунення цих недоліків навчання і для підвищення ефективності менеджменту на підприємстві необхідно докорінно змінити механізм перепідготовки вищих керівників підприємств. А це означає, що слід вирішити два завдання:
1. В основі нової моделі перепідготовки топ-менеджерів має бути процес переміщення навчання як такого з аудиторій навчальних закладів на підприємства. Бо, як справедливо зазначив головний керуючий відомої комп’ютерної фірми Sun Microsystems Скотт Мак Нілі, зараз в управлінні потрібно користуватися засобами, яким не навчають в школах бізнесу.
2. Нова модель підготовки повинна передбачати не тільки прове- дення тренінгів з проблем менеджменту, але й надання реальної консалтингової допомоги підприємству. Бо складність проблем докорінної реорганізації буквально змушує керівництво підприємств звертатися по допомогу до професійних зовнішніх консультантів. Як свідчать результати опитування керівників американських промислових фірм, лише 20 % опитаних були впевнені, що знають, як успішно здійснювати реорганізацію.
Перебудову управління — в руки менеджерів!
На жаль, далеко не всі проблеми реорганізації системи менеджменту можна вирішити за допомогою перепідготовки керівного складу підприємства. Значній частині керівників не спроможні допомогти ані тренінги, ані консалтинг. І в цьому випадку (щоб врятувати підприємство або організацію від неминучого банкрутства) необхідно зважитися на варіант, що можна умовно назвати “лізинг менеджерів”. Сутність цієї консалтингової послуги полягає в тому, що весь комплекс проблем підприємства вирішується командою менеджерів, яка орендується. Можливі два варіанти оренди.
Радикальний варіант. Вище керівництво підприємства, яке не виправдало себе, відправляється у відставку. На його місце наймається менеджерська команда, яка протягом 2–3 років зобов’язана вивести компанію з кризи.
Однією з перших таку практику використала японська компанія “Моторолла” в 80-х роках, коли висадила “менеджерський десант” з п’яти фахівців до однієї зі своїх найбільших філій в США. Внаслідок цієї сміливої операції за три роки вдалося різко поліпшити економічне становище філії.
Природно, в умовах України радикальний варіант реорганізації матиме багато перешкод психологічного, правового і фінансового характеру. Так, для пострадянського менталітету ще є дуже характерним принцип “священних корів”. На практиці це означає недоторканність вищого керівництва підприємств. Однак для власників, чиї підприємства “ледь животіють”, немає іншої альтернативи, щоб врятувати їх від банкрутства, а себе — від неминучих втрат
М’який варіант. Можна використати у випадку, коли топ-менеджери підприємства володіють необхідними якостями, але їм бракує навичок ефективного управління в ринкових умовах. У цій ситуації керівників доцільно залишити на підприємстві, але перевести до рангу стажистів при команді менеджерів, що орендується. Останні, здійснюючи реорганізацію компанії, паралельно будуть спроможними забезпечити вироблення навичок успішного менеджменту у своїх стажистів.
Основні функції менеджерського “десанту”. До основних функцій команди менеджерів слід віднести рішення тих проблем, що є найактуальнішими і що не були розв’язані при колишніх керівниках. Наш аналіз показує, що у більшості українських компаній незадовільно реалізуються такі п’ять функцій:
Розглянемо ці функції детальніше.
Розробка стратегії компанії
Запитання: “А чи завжди потрібна мені ця стратегія?”
Відповідь: “Ні, не завжди. А тільки в тому випадку, якщо ви бажаєте залишитися в бізнесі та процвітати”.
Ахіллесовою п’ятою багатьох керівників є нерозуміння ними важливості такої складової будь-якого бізнесу, як стратегія компанії. Протягом багатьох років на початку кожного тренінгу з проблем стратегічного менеджменту автор завжди ставить перед учасниками таке завдання: “Вкажіть три головні перешкоди на шляху розвитку бізнесу в Україні”. Статистика відповідей красномовна:
“Недосконалість законів” – 35%.
“Нестача грошей” – 25%.
“Нестача знань” – 15%.
Інші – 25%.
Автор не може згадати, щоб хоча б один з учасників тренінгу вказав на слабке знання основ стратегічного менеджменту як серйозний бар’єр на шляху розвитку бізнесу.
У той же час не є випадковим, що всі підручники з основ сучасного менеджменту буквально закликають ані в якому разі не випускати з уваги такий необхідний етап в плануванні бізнесу, яким є стратегічний менеджмент. Бо без правильного стратегічного планування всі наступні зусилля в галузі маркетингу, управління персоналом і фінансового менеджменту не спроможні забезпечити бажаного результату. Ось чому проблеми розробки стратегії повинні знаходитися у фокусі команди менеджерів.
Формування системи маркетингового планування
Реалізація даної функції вимагає від “десантників” концентрації зусиль на таких першочергових напрямках:
Про значний потенціал останнього напрямку свідчить такий факт. Відділення фірми “Дженерал Електрик”, що випускає двигуни, вирішило налагодити систему обміну інформацією не тільки зі своїми споживачами, але й споживачами своїх споживачів. У результаті цієї роботи фірма отримала можливість налагодити виробництво двигунів і запасних частин на замовлення, не створюючи їхніх запасів на складах. Загальний виробничий цикл вдалося скоротити майже на 70 %.
Вдосконалення системи управління персоналом
Як показує наш досвід вдосконалення механізму управління персоналом на українських підприємствах, найактуальнішими проблемами є:
Команді менеджерів, що орендується, в першу чергу доведеться вирішувати саме ці завдання.
При цьому основою політики в даній сфері буде одна з таких найпопулярніших заповідей американських зразкових компаній: “Ви можете зробити дурницю у чому завгодно, і вам дадуть шанс виправитися. Але якщо ви хоча б трохи схибите в тому, що стосується управління людьми, тут вам кінець”.
Створення механізму фінансового менеджменту
Одним з найскладніших завдань реорганізації підприємств є створення системи фінансового менеджменту. Бо навіть добре поставлена в компанії система бухгалтерського обліку не забезпечує:
Суть цієї системи, що використовується зразковими американськими компаніями, Т. Пітерс і Р. Уотермен описують так: “Жодна команда не може витратити декількох тисяч доларів без того, щоб ціла юрма не стовпилася за спиною і не заглядала через плече, палаючи від цікавості, як же там йдуть справи. У той же час в інших фірмах, де форми контролю є точнішими, можна витратити мільйони доларів, не зігнувши жодної залізяки, і ніхто про це знати не буде — доти, доки ви правильно і вчасно заповнюєте звітні форми”.
Модернізація механізму управління якістю
Складність цієї проблеми пояснюється тим, що в ній переплітаються практично всі питання менеджменту: технічні та технологічні, організаційні та психологічні. Звідси, головною турботою “десантників” буде побудова системи тотального контролю якості. Особливе значення у цій системі мають:
Останнє означає, що у разі виявлення дефекту не слід шукати окремого винуватця. Бо, як правило, це призводить до гострих конфліктів і стресів, коли всі абсолютно забувають про якість. Гонитва за окремим бракоробом розвиває карні здібності системи управління, але практично ніяк не сприяє підвищенню якості продукції.
Склад “менеджерського десанту”:
Питання про склад менеджерської команди має вирішуватися суто індивідуально — залежно від стану справ на конкретному підприємстві. Але, як показують наші спостереження, найбільші шанси увійти до цієї команди мають не технічні фахівці, а фахівці з питань маркетингу, управління персоналом, фінансового менеджменту. Виходячи з нашого досвіду, можна спрогнозувати склад “десанту” і розподіл функцій між менеджерами, що орендуються.
Така перевага пояснюється, в першу чергу, тим, що рівень інженерно-технічного керівництва на наших підприємствах у цілому є високим і не вимагає радикальних кадрових рокіровок. А от керівники, що відповідають за організаційні та економічні питання, надто потребують допомоги. Заради справедливості треба визнати, що подібні проблеми існують не тільки у нас, але й на Заході. Так, наприклад, в деяких штатах США створено спеціальну Службу надання консультаційної допомоги підприємствам. Метою цих консультацій є оцінка рівня їхньої комерційної діяльності, розробка заходів щодо вдосконалення цієї діяльності. Консультації проводяться бригадою у складі трьох фахівців: технолога, менеджера з питань вивчення ринку і маркетингового планування, а також фахівця з питань управління персоналом і професійного навчання. Результати опитувань свідчать: 85% клієнтів задоволені діяльністю цієї служби, 80% її рекомендацій впроваджується в практику.
2.3. Основні методологічні підходи: експертне, проектне і процесне консультування
Існує два основні види класифікації консалтингових послуг:
Предметна класифікація більш поширена, оскільки вона зрозуміліша споживачам консалтингових послуг. Відповідно до неї консалтингові послуги поділяють залежно від тих розділів (елементів) менеджменту, на які вони спрямовані: загальний менеджмент, фінансовий менеджмент, виробничий менеджмент і т.ін.
Відповідно методологічну класифікацію професійно орієнтовано на консультантів залежно від методів їх роботи, класифікаторами яких є експертне, процесуальне і навчальне консультування.
При експертному консультуванні консультант самостійно здійснює діагностику, розробку рішень і рекомендацій з їх упровадження. Роль клієнта зводиться, в основному, до забезпечення консультанту доступу до інформації й оцінки результатів. При процесному консультуванні консультанти на всіх етапах проекту активно взаємодіють із клієнтом, спонукуючи його висловлювати свої ідеї, розуміння, пропозиції, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем і вироблення рішень. При цьому роль консультантів полягає, в основному, в абсорбції (зборі) цих зовнішніх і внутрішніх ідей, оцінці рішень, отриманих у процесі спільної з клієнтом роботи і приведенні їх у систему рекомендацій. При навчальному консультуванні консультант не тільки збирає ідеї, аналізує рішення, але і підготовляє ґрунт для їхнього виникнення, надаючи клієнту відповідну теоретичну і практичну інформацію у формі лекцій, семінарів, посібників.
Чим відрізняється консультування від навчання? Перевагою консультування є його конкретно-індивідуальний, "штучний" підхід. При цьому знання, якими володіють консультанти, трансформуються так, щоб вирішити конкретні проблеми того чи іншого підприємства. При навчанні ж знання в області менеджменту, економіки, права і т.д. передаються менеджерам у загальній формі і потім уже застосовуються ними на практиці. Позитивні сторони того й іншого способу передачі знань поєднуються в навчальному і процесному консультуванні.) Співвідношення різних видів консультування і навчання показані в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Співвідношення різних видів консультування і традиційної форми передачі знань (навчання)
|
Консультування |
Навчання |
|
1.Експертне |
1.Активні методи навчання (трейнінг) |
|
2.Процесне |
2.Інформаційні методи навчання, що повідомляють |
|
3.Навчальне |
Зрозуміло, у конкретних проектах чи на їхніх різних стадіях можуть застосовуватися комбінації всіх трьох перерахованих видів консультування і тоді воно стає експертно-процесним, що процесно-навчає, експертно-навчальним і т.д.
У промислово розвинутих країнах переважно здійснюється процесне і експертно-процесне консультування, тоді як в Україні та Росії поки що найбільше поширення одержало експертне й експертно-навчальне консультування. Це пояснюється, у першу чергу, непідготовленістю самих українських клієнтів до творчої роботи з консультантами, бажанням керівників одержати готові рішення.
Таке положення часто приводить до негативних наслідків і незадоволеності від підсумків консультаційних проектів, тому що, по-перше, клієнт може взагалі не сприймати готових рішень, якщо вони не вироблені разом з ним; по-друге, деяка істотна інформація не може бути отримана консультантом поза режимом активного діалогу з клієнтом.
ТЕМА 3. Технологія консультаційного процесу в логістиці
План лекції
3.1.Основні етапи консультаційного процесу, задачі консультанта на кожному етапі
Існують різні способи поділу консультаційного процесу (циклу) на основні етапи. Різні автори пропонують моделі, що містять від трьох до десяти етапів.
Проста і водночас достатньо загальна модель запропонована Міланом Куброю під егідою Міжнародної організацій праці (International Labour Organization – ILO). Ця модель включає п'ять етапів процесу консультування: передконтрактне знайомство, діагностика, планування дій, впровадження і завершення. Кожний етап може бути поділений на кілька кроків або паралельних дій-робіт.
У конкретній ситуації цілком можливо опустити один або кілька етапів, допустимо також їх часткове накладення. Наприклад, етап впровадження може початися ще до завершення етапу планування дій. Можливо, не знадобиться детальна діагностика, або вона буде об'єднана з плануванням дій. Іноді ефективно рухатися у зворотному напрямі – від пізньої стадії до ранньої. Наприклад, оцінка, що проводиться на завершальному етапі, слугує не тільки підсумковою оцінкою результатів виконання завдання, а й може бути корисною і для ухвалення рішення про необхідність почати все знов і використати інший підхід.
Характеристика кожного з п'яти основних етапів процесу консультування:
Передконтрактне знайомство
На етапі передконтрактного знайомства консультант тільки починає роботу з клієнтом: встановлюються перші контакти, обговорюються проблеми і зміни в організації клієнта, окреслюються варіанти допомоги консультанта, уточнюються ролі клієнта і консультанта; на основі попереднього аналізу проблеми формулюється план проекту, а також ведуться переговори і укладається контракт на надання консультаційних послуг.
Цей етап – підготовка і планування. У процесі цього етапу закладається фундамент всієї подальшої роботи, оскільки якість виконаної концептуальної роботи, а також стосунки, які встановлюються між клієнтом і консультантом на самому початку, мають величезний вплив на хід виконання всіх подальших етапів. Можлива ситуація, коли клієнта не задовольняють пропозиції консультанта і тоді контракт не підписується або клієнту надають свої пропозиції відразу кілька консультантів, але контракт укладається тільки з одним з них.
Передконтрактне знайомство – перший етап консультаційного процесу. Це етап підготовки і планування, у процесі якого закладається фундамент всієї подальшої роботи. Що більше, стосунки, які встановлюються між клієнтом і консультантом на самому початку, мають величезний вплив на процес виконання всіх подальших етапів. Успішний результат етапу – укладення консультаційного контракту. Однак якщо клієнта не задовольняють пропозиції консультанта – контракт не підписується. Можлива також ситуація, коли клієнту надають свої пропозиції кілька консультантів, а контракт укладається тільки з одним з них.
Встановлення перших консультаційних контактів. Якщо раніше консультант і клієнт не співпрацювали і не були знайомі, то це – перший крок у встановленні консультант-клієнтських стосунків. Іноді їх ініціатором буває консультаційна фірма: пробний контакт – один з видів маркетингу консультаційних послуг. Однак найчастіше саме клієнт звертається до консультантів за допомогою. Це означає, що він сам відчуває існування проблеми і вважає за доцільне залучити професіоналів до її вирішення. У багатьох організаціях (особливо державного сектору) існують правила і процедури проведення тендерів на замовлення консультаційних послуг.
Основна мета перших зустрічей для клієнта – впевнитися, що він звернувся до професіонала, який розуміє його проблему і справді може допомогти в її вирішенні, а для консультанта – переконати клієнта у правильності його вибору. Найважливіше під час перших зустрічей – встановлення взаємопорозуміння і довіри між клієнтом і консультантом.
Якщо клієнт і консультант доходять висновку про зацікавленість у співпраці, далі необхідно провести попередній аналіз проблеми, спланувати роботу й обговорити її умови.
Попередня діагностика проблеми. Призначення попередньої діагностики полягає не в тому, щоб запропонувати способи вирішення проблеми, а в тому, щоб на її основі визначити завдання і спланувати консультаційний проект рішення проблеми. Тому мета попередньої діагностики – збір і аналіз інформації, яка необхідна і достатня для правильного розуміння проблеми та реалістичної оцінки консультантом можливості надати клієнту допомогу.
Масштаб і, відповідно, час на попередню діагностику залежить від характеру клієнтської проблеми. Здебільшого вона потребує від одного до чотирьох днів. Однак для виконання комплексних консультаційних завдань, що зачіпають декілька аспектів бізнесу клієнта, може бути потрібно п'ять–десять днів.
Постановка консультаційного завдання. Аналіз результатів попередньої діагностики дає можливість сформулювати консультаційне завдання. Вона включає опис управлінської проблеми клієнта, ціль консультаційного завдання, що потрібно для його виконання, який результат очікується отримати.
Планування консультаційного проекту. План консультаційного проекту – основний документ, який обговорюватимуть консультант і клієнт під час прийняття рішення щодо укладення консультаційного контракту. План проекту повинен включати:
Хоча на цій стадії важко точно оцінити, скільки коштуватиме проект і особливо впровадження його результатів, але попередня оцінка дуже бажана для клієнта (вона повинна проводитися в усіх проектах, які потенційно мають великі витрати).
Пропозиція клієнту. Після зустрічей з клієнтом і, можливо, працівниками його організації, а також на підставі попередньої діагностики консультант склав уяву про те, як треба виконувати завдання. однак він повинен описати своє розуміння таким чином, щоб і клієнту (а, можливо, і третім особам) були зрозумілі шляхи вирішення управлінської проблеми. Це консультант робить у пропозиції клієнту – письмовому документі, який описує планований консультаційний проект і зазвичай містить чотири розділи: технічний, кадрове забезпечення, дані про консультанта, фінансові та інші умови.
У технічному розділі пропозиції клієнту консультант описує проблему, мету проекту, підхід і план проекту. У розділі про кадрове забезпечення наводяться прізвища і резюме консультантів, які виконуватимуть завдання. Розділ даних про консультанта описує досвід роботи і компетенцію консультаційної організації. Нарешті, в розділі про фінансові і інші умови наводиться вартість послуг, уточнюють витрати, терміни й умови виплати гонорару і відшкодування витрат, а також інші зобов'язання.
Здебільшого консультант особисто передає пропозицію клієнту і пояснює її зміст у вигляді презентації.
Укладення консультаційного контракту. Початковий етап консультаційного процесу вважається успішно завершеним, якщо консультант і клієнт укладають консультаційний контракт. Це угода, за якою вони згодні спільно працювати над консультаційним проектом.
Консультаційний контракт може укладатись у формі усної угоди, листа про угоду або письмового договору. Однак, незалежно від форми укладання, у ньому повинні бути обумовлені такі пункти:
Діагностика
У процесі другого етапу проводиться ретельна діагностика проблеми. На цьому етапі клієнт і консультант спільно визначають, які саме зміни необхідно провести, детально опрацьовують мету проекту, оцінюють результати діяльності, ресурси, потреби і перспективи клієнта. Якого роду фундаментальні зміни необхідно провести: технологічні, організаційні, інформаційні чи культурні?
Якщо проблема включає всі перелічені аспекти, то який з них найважливіший? Яке ставлення до змін переважає в організації? Усвідомлює персонал необхідність змін чи доведеться переконувати людей в їх необхідності? Результати етапу діагностики обробляють і складають висновок про те, як організувати роботу над підготовкою пропозицій, щоб зрештою справді вирішити проблеми і досягти окресленої мети. На цьому етапі вже можуть почати вимальовуватися і можливі рішення.
На жаль, дуже часто встановленню й аналізу фактів не надають належної уваги. Тим часом саме розуміння того, яка інформація є необхідною, а якими даними можна нехтувати, які аспекти проблеми варто досліджувати докладніше, а які факти можна опустити, зумовлює актуальність і якість можливих рішень. Крім того, збираючи інформацію і розмовляючи з людьми, консультант вже впливає на організацію клієнта. З іншого боку, пошук і збір інформації повинен мати розумні межі, обумовлені змістом і завданнями консультування.
Діагностика – після етапу знайомства це перший робочий етап консультаційного процесу. Мета діагностики – дослідити проблему, ретельно і детально вивчити переслідувані клієнтом мету, чинники і сили, які впливають на проблему, і підготувати всю інформацію для розробки її рішення. Не менш важливо виявити взаємозв'язок між цією проблемою і стратегічними завданнями та результатами, досягненими організацією клієнта, а також упевнитися в можливості клієнта проводити зміни і ефективно вирішувати проблеми.
Основні роботи і дії, які виконуються під час діагностики:
У будь-якій організації консультант зіткнеться з масою проблем, різних за характером і ступенем важливості: людськими і технічними, прихованими та явними, важливими і другорядними, реальними і потенційними. Йому належить вислухати різні погляди про те, в чому ж полягають проблеми і що з ними потрібно робити. Тому під час проведення діагностики важливо мати чітку концептуальну основу. Інакше консультант постійно ризикує вибрати неправильний напрям, пропустити важливу інформацію або зібрати цікаві, але несуттєві факти.
Іноді діагностику прирівнюють до збору, критичної оцінки й аналізу величезної кількості інформації. Це неправильне уявлення. Для діагностики необхідні дані і факти, але, по-перше, діагностика набагато ширше, ніж просто збір і аналіз інформації і, по-друге, ефективна діагностика ґрунтується на аналізі лише вибіркової інформації і постійно зосереджується на меті проекту.
У принципі діагностика проблеми не включає роботу з її вирішення. Це відбувається на наступному етапі – етапі планування дій. Проте на практиці важко або недоцільно відокремлювати етапи консультаційного процесу, діагностику від планування дії і навіть від впровадження. Діагностика не просто визначає основу для подальшої роботи, вона виявляє і досліджує можливі рішення. Наприклад, проводячи інтерв'ю, недоцільно і небажано обмежувати розмову тільки проблемами та їхніми причинами, не зачіпаючи ширший контекст і можливі рішення. Тому на практиці можливі різні поєднання етапів консультаційного процесу.
Підготовлений на етапі знайомства і затверджений договором план проекту включає основні принципи і графік діагностики. Проте навіть перед початком діагностики може виникнути потреба в перегляді і корегуванні. Між завершенням етапу знайомства і початком етапу діагностики іноді виникає проміжок часу в кілька місяців, упродовж якого уявлення і ситуація клієнта можуть змінитися.
Що більше, багато консультаційних договорів підписують на підставі загальних і розпливчастих визначень проблеми і мети. На початку роботи консультант може знайти, що клієнт має на увазі щось інше або по-іншому тлумачить терміни, наведені в договорі. Одна з причин цього полягає в тому, що працівники, які починають спільну роботу над проектом з обох боків, не є тими особами, які обговорювали і підписували контракт.
Таким чином, на початку діагностики незайве буде переглянути і, можливо, повторно сформулювати проблему і мету консультування. Можна навіть організувати спеціальну зустріч з клієнтом. У переважній більшості проектів після початку роботи неминуче відбувається корегування завдань і графіка роботи.
Людський чинник – важливий складник консультаційного процесу. Сам факт присутності консультанта, який ставить запитання, приводить процес зміни в рух і негайно діє на психологічний клімат в організації. Більшості людей не потрібно говорити, що робити. Для них достатньо питання, яке означає, що існує інший шлях виконання роботи. Іноді працівники кажуть: "Я не знав, що вони хочуть, щоб я виконував роботу саме так. Якби вони мені сказали, я так і зробив би!"
Це може мати позитивні наслідки. Поступово з'ясовуючи картину того, що відбувається в організації, діагностика сприяє усвідомленню необхідності змін і їхнього характеру. Залучення працівників клієнта для збору й аналізу інформації на етапі діагностики підсилює розуміння проблеми і готує їх до реалізації необхідних змін.
Діагностика має також позитивний навчальний ефект. Клієнт і його персонал повинні не тільки усвідомлювати, що вони дізнаються правду про свою організацію і шляхи вирішення проблем, а й те, що консультант навчає їх своєму методу діагностики. Потенціал вирішення проблеми може бути суттєво збільшений під час діагностики. Якщо не використовувати цю можливість, буде важко залучити людей до розробки і реалізації плану дій.
Деякі клієнти намагаються приховати факт залучення консультанта. Сумнівно, що це можна тримати в секреті, але важливіше, що сама спроба приховати це кидає тінь на консультанта і весь процес консультування. Інформація миттєво розповсюджується через неформальні канали зв'язку і, якщо клієнт офіційно не інформує своїх працівників, виникають негативні відгуки, що перешкоджає ефективним діям консультанта.
Доки клієнтська система не готова прийняти консультанта, всі взаємостосунки приречені на провал. Отже, клієнт повинен мірою можливості підготувати персонал заздалегідь. Не всі клієнти знають про це, тому консультанту необхідно спланувати лінію поведінки. Очевидно, такі дії є втручанням в справи організації і повинні робитися дуже обережно.
Консультант може використовувати кілька шляхів, щоб уникнути дезінформації. Один з них – бути доступним для зустрічей з будь-яким працівником організації клієнта. Особливо це важливо під час консультування з питань управління людськими ресурсами або організаційного розвитку.
У будь-якій організації діагностика розкриває взаємозв'язки і ситуації, які неприємні клієнту, які він не в змозі врегулювати і вважав би за краще приховати від "чужака" і навіть від своїх колег. Проте консультанту, щоб бути корисним клієнту, необхідний саме погляд зсередини. Діагностика делікатних ситуацій потребує величезного такту. Напористий діагностичний підхід (за якого, наприклад, люди можуть зрозуміти з питань, що консультант намагається знайти помилки в їхній роботі) неодмінно призведе до протидії.
Розбіжностей можна уникнути, використовуючи зворотний зв'язок під час діагностування. Клієнт і його працівники повинні знати, як просувається виконання проекту, які вимальовуються рішення, які відомості потребують подальшого уточнення і перевірки, а які підтверджені і можуть слугувати підставою для дій. Не повинно виникати сумнівів і невизначеності щодо дій, які, ймовірно, будуть рекомендовані після діагностики.
Планування дій
Третій етап націлений на пошук шляхів вирішення проблеми. Він включає роботу над одним або кількома альтернативними рішеннями, оцінку можливих варіантів, ретельну розробку плану проведення змін і представлення пропозицій клієнту для прийняття ним рішення. Консультант може вибирати варіант із широкого спектра можливих підходів, особливо якщо клієнт бере участь у роботі на цьому етапі. Планування дій, крім уяви і креативності, потребує чіткого і системного підходу до визначення і дослідження можливих варіантів, відмови від пропозицій, які можуть призвести до незначних і непотрібних змін, вибору того варіанта дій, який згодом буде реалізований. Важливим аспектом планування дій є розробка стратегії і тактики проведення змін.
Основи ефективного планування дій закладаються на попередньому етапі консультаційного процесу – етапі діагностики. Саме діагностика визначає основний напрям зусиль з планування дій. Проте, незважаючи на тісний взаємозв'язок діагностики і планування дій, ці етапи відрізняються підходом і методологією. На етапі розробки дій акцент зміщується від аналізу до синтезу. Завдання полягає не в пошуку даних чи поясненні наявної проблеми, а в розробці чогось нового.
Часто можна використовувати вже наявні рішення, а не розробляти нові. Проте навіть їх перенесення і пристосування потребують адаптації і творчих ідей. Одна з найсерйозніших помилок, що часто зустрічається у консультаційних проектах, – ігнорування унікальності умов клієнта й автоматичне перенесення рішень, які спрацьовували в інших організаціях.
Основні роботи, які виконуються на етапі планування дій:
Участь клієнта в плануванні дій повинна бути активнішою, ніж на етапі діагностики. Для цього існує кілька причин:
Всебічне концептуальне проектування і планування можливих рішень має сенс, тільки якщо клієнт знає про підхід, який застосовує консультант, згоден з ним і може рухатися вперед відповідно до плану дій. Така підтримка досягається через спільну роботу з працівниками клієнта, які розуміють, що прийнятно і здійсненне для їхньої організації.
Для планування дій необхідно мобілізувати талановитих людей і вивчити альтернативні ідеї.
Як і на етапі діагностики, працівники клієнта можуть виконати великий обсяг робіт з проектування і планування, використовуючи підтримку консультанта і знижуючи, таким чином, вартість проекту.
Участь у плануванні виробляє у клієнта прихильність, яка буде піддана випробуванню на етапі впровадження.
Планування дій надає великі можливості для навчання клієнта, часто цікавіші, ніж на етапі діагностики. Вони будуть упущені, якщо консультант працює наодинці.
Існують спеціальні методи інтервенції, які сприяють змінам. Деякі з цих прийомів можна використовувати за спільної роботи над програмою дій.
Під час планування дій важливо правильно розподілити час. У деяких проектах дуже багато часу приділяють збору і вивченню даних, тому коли починається розробка пропозицій, з'являється бажання щонайшвидше завершити проект. Часу на підготовку варіантів практично не залишається, тому консультант працює тільки над одним рішенням. Очевидно, працюючи тільки над однією пропозицією, можна втратити продуктивні альтернативи. Якщо ж у графіку проекта передбачено необхідний на творчий пошук час, рішення буде якіснішим.
Впровадження
Впровадження запланованих дій – четвертий етап процесу консультування. Це серйозне випробування пропозицій, розроблених спільними зусиллями консультанта і клієнта, на адекватність і життєздатність. Пропоновані зміни поступово стають реальністю. Можуть виникнути нові несподівані проблеми і перешкоди, виявитися неправильні припущення або помилки в плануванні. Реальний опір змінам може дуже відрізнятися від очікуваного на етапах діагностики і планування. Може бути потрібно корегування первинних планів. Оскільки неможливо точно і детально спрогнозувати всі зв'язки, події або ставлення людей до змін, а результати етапу впровадження часто відрізняються від запланованих, особливу важливість набуває моніторинг змін, що проводяться, і управління ними. У цьому також полягає одна з причин, через яку професійні консультанти вважають за краще мати безпосередній стосунок до процесу впровадження змін. У цей момент найчастіше і виникають розбіжності. Багато консультаційних проектів закінчилися звітом, що містить простий перелік запропонованих заходів, тобто ще до початку впровадження. До етапу впровадження переходять не більше 30–50% консультаційних проектів. Якщо клієнт здатний здійснити всі стадії процесу впровадження змін самостійно і хоче цього, то присутність консультанта не потрібна.
Впровадження – основний етап консультаційного процесу, кульмінація спільних зусиль консультанта і клієнта. Здійснення змін, що ведуть до суттєвих удосконалень і поліпшень з погляду клієнта, – основна мета будь-якого консультаційного проекту.
Процес консультування не можна вважати завершеним без етапу впровадження. Якщо клієнт і консультант плідно співпрацювали на етапах діагностики і планування дій, клієнт не може відкинути пропозицію, що є результатом спільної роботи. У разі сумнівів у правильності напряму роботи консультанта потрібно вжити корегувальні заходи негайно, не чекаючи остаточного формулювання пропозиції.
Можлива ситуація, коли консультант не знаходить рішення проблеми клієнта. Сформульована проблема може не мати рішення, наприклад, поставлена мета була дуже амбітною і нереальною. Це повинно бути виявлено на ранній стадії, коли роботу над пропозицією ще можна переорієнтувати так, щоб планування дій призвело до реалістичної пропозиції щодо вирішенню певного завдання.
Під час планування проекту і обговорення контракту клієнт і консультант повинні визначитися, що вони мають на увазі під "впровадженням" і "результатами". Наприклад, консультант розробляє і допомагає впровадити інформаційну систему. Які операції повинні бути завершені і які параметри досягнені, щоб визнати систему повністю впровадженою? Що вважати впровадженням програми з навчання дією – поліпшення знань учасників, схвалення пропозицій, розроблених у командах з навчання дією, чи внесення змін? Що мається на увазі під "навчальним матеріалом", який надається консультантом, – повний пакет документів, готовий для негайного використання клієнтом у внутрішніх навчальних програмах, чи докладна схема з керівництвом для інструкторів і слухачів, яка потребує налаштовування й адаптації?
Складно досягти угоди про те, коли вважати завершеним комплексний проект, наприклад, проект реструктуризації або програму виходу із кризи. Проте неспроможність з'ясувати ці питання на ранній стадії часто є причиною подальших розбіжностей між консультантом і клієнтом.
Загальна тенденція в консультуванні – залучати консультанта до впровадження, покласти на нього відповідальність за досягнення результатів і визначити, залежно від останніх, винагороду. Таким чином, впровадження дедалі більше вважається ключовим етапом консультаційного процесу.
Роль консультанта у впровадженні
Основна відповідальність за впровадження лежить на клієнті. Саме клієнт, а не консультант, ухвалює всі управлінські рішення і стежить за їх виконанням.
Що складніше завдання, то вища вірогідність, що впровадження виявиться таким же складним, як діагностика і планування дій. План або проект, що представляється консультантом, – це модель майбутніх умов і взаємозв'язків, в основі якої лежать певні припущення про поведінку клієнта і зміни в оточенні, які впливають на організацію клієнта. Консультант може помилитися під час розробки моделі. Крім того, після представлення і ухвалення пропозиції можуть змінитися багато умов. Відповідальність консультанта за впровадження допомагає подолати ці труднощі. На цьому етапі консультант часто відходить від ролі порадника в строгому значенні цього слова, щоб допомогти клієнту вирішити завдання, пов'язані із "запуском" системи змін.
Питання участі консультанта у впровадженні не слід недооцінювати. Воно повинно бути ретельно вивчено і обговорено, коли складається план консультаційного проекту. Консультант і клієнт висувають доводи "за і проти" участі і розглядають різні альтернативи.
Консультант не бере участі у впровадженні:
Клієнт іноді змушений відмовитися від залучення консультанта з фінансових причин. До кінця етапу планування дій витрати проекту можуть виявитися достатньо великими, а бюджет вичерпаним. Трапляється, клієнт вважає, що залучення консультанта до впровадження призведе до витрат, яких можна уникнути. Проте консультант може запропонувати економічніший план проекту, щоб вивільнити ресурси, які дають йому змогу брати участь у впровадженні.
Нездатність залучити консультанта до впровадження часто свідчить про відсутність гнучкості консультанта або клієнта. Клієнт стурбований вартістю проекту; і що більше часу триває проект, то сильніше відчуття, що консультанти присутні дуже довго. У цьому разі можливі такі домовленості, що дають змогу залучити консультанта до впровадження і уникнути зайвих витрат:
Не кожна консультаційна фірма спроможна запропонувати все це на вибір. Зазвичай гнучкіше поводяться великі консультаційні компанії. Можливості маневру індивідуально практикуючого консультанта обмежені – він може тільки попередити чергового клієнта, що може виникнути ситуація, коли йому буде потрібно повернутися для завершення попереднього проекту.
Домовленості, описані вище, повинні бути пов'язані з формою гонорару й умовами оплати. Наприклад, певна частина гонорару може виплачуватися консультанту тільки після закінчення впровадження.
Окрім визначення кінцевого результату проекту, план і контракт повинні якомога точніше визначати ролі консультанта і клієнта на етапі впровадження. В іншому разі неможливо визначити, на кого ляже відповідальність під час зупинки впровадження.
На жаль, рішення про завершення проекту одразу після проведення етапу діагностики або етапу планування дій часто не пов'язано з оцінкою клієнтом своїх можливостей і не викликано його рішучістю реалізувати пропозиції самостійно, без допомоги консультанта. Такі рішення відбивають поширену думку (точніше, помилку): максимум того, що зобов'язані зробити консультанти, – це підготувати звіти і пропозиції, що задовольняють клієнта. Деякі клієнти не зовсім розуміють: навіть ідеально складений звіт не гарантує, що нова схема працюватиме. Інші задовольняються звітом консультанта тільки тому, що їм був потрібен лише звіт, а не реальні дії.
Завершення
Завершення – п'ятий і останній етап консультаційного процесу. Будь-який проект необхідно закінчити після того, як мету досягнено і послуги консультанта більше не потрібні.
Професіоналізму потребує не тільки виконання завдання. Переривання зв'язків також повинно бути професійним: необхідно правильно вибрати час і форму, врегулювати всі зобов'язання для взаємного задоволення клієнта і консультанта.
Консультант відповідає за те, коли і в який спосіб він залишить організацію клієнта. Клієнт навряд чи зможе вибрати найзручніший момент для завершення проекту. Особливо якщо присутність консультанта призвела до відчутних поліпшень і клієнт звик радитися з ним з важливих питань. Клієнт відчуває себе впевненіше, якщо в будь-який момент може зв'язатися з консультантом щодо проблем, які виникли. Проте це може зробити клієнта залежним від консультанта.
Завершення зачіпає два важливі аспекти консультаційного процесу: завдання, яке виконував консультант, і стосунки між консультантом і клієнтом.
По-перше, відхід консультанта означає, що проект:
Консультант і клієнт повинні чітко уявляти, який з трьох варіантів вони вибирають у конкретному випадку. Із цього приводу не повинно бути невизначеності. Ніхто не виграє, якщо консультант переконаний у тому, що добре виконав роботу, тоді як клієнт з нетерпінням чекає відходу консультанта, щоб зупинити проект. Консультант і клієнт повинні разом оцінити результати проекту: успіх, провал, щось середнє.
По-друге, відхід консультанта завершує консультант-клієнтські стосунки. Атмосфера і манера, в якій вони перериваються, впливають на рішучість клієнта продовжувати проект і його ставлення до подальшої співпраці з тією ж консультаційною організацією. Тому не варто завершувати проект з незрозумілими і суперечливими відчуттями. В ідеалі обидві сторони повинні бути задоволені налагодженими під час проекту стосунками. Клієнт повинен бути переконаний, що він звернувся до професійного консультанта, послугами якого він із задоволенням скористається ще раз. Консультант повинен відчувати, що його поважали, довіряли і що нова робота на того ж клієнта буде принадною пропозицією. Тут існує і фінансове питання: обидві сторони повинні бути впевнені, що професійні консультаційні послуги оплачено належним чином.
Досвідчені консультанти особливу увагу надають завершенню проекту. Останні враження дуже важливі, і блискуча робота наприкінці проекту залишає можливість для майбутньої співпраці. Повторні замовлення – важлива частина бізнесу консультанта. Вони дістаються тим, чия робота бездоганна до самого кінця проекту.
Планування відходу
Дуже важливо правильно обрати час відходу консультанта. Часто важко вибрати потрібний момент. Неправильне рішення може зіпсувати добрі стосунки і поставити під сумнів успіх проекту.
Деякі проекти завершуються передчасно, наприклад, якщо: робота консультанта над проектом не може бути завершена; клієнт переоцінює свої можливості закінчити проект; бюджет клієнта не дозволяє роботі завершитися; консультант поспішає приступити до роботи над іншим проектом.
Часто буває, що проект завершується пізніше, ніж необхідно. Це відбувається, якщо:
Щоб уникнути таких ситуацій, необхідно обговорити питання своєчасного відходу на початку процесу консультування, коли консультант описує клієнту весь цикл проекту. У консультаційному контракті повинно бути вказано, коли і за яких обставин закінчується проект. Варіантів може бути дуже багато. Проект може завершитися після етапу діагностики, після закінчення етапу планування дій, на будь-якій стадії під час впровадження або коли впровадження завершено і обумовлені результати досягнено.
Під час підписання контракту важко визначити правильний момент відходу. На такій ранній стадії майже неможливо передбачати, як здійснюватиметься впровадження, наскільки глибоко буде задіяний персонал клієнта, які виникнуть проблеми під час виконання завдання.
Тому рекомендується переглядати план проекту на ключових його стадіях. За кожного перегляду потрібно порушувати питання, як довго повинен залишатися консультант і що треба зробити, перш ніж завдання буде виконано.
У багатьох ситуаціях не одномоментний, а поступовий відхід є кращим вибором і з погляду клієнта, і консультанта.
Розпізнавання "сигналів відходу"
"Сигнали відходу", як їх називають консультанти, свідчать про те, що клієнт хоче завершити проект. Вони можуть бути очевидними або прихованими. Клієнт може перестати зустрічатися з консультантом або вказати яким-небудь чином, що на проект було витрачено достатньо часу. Важливо не пропустити ці сигнали. Це зовсім не означає, що консультант повинен негайно збирати речі і йти, особливо якщо у нього є професійні причини продовжувати роботу, але це необхідно чесно обговорити з клієнтом.
Консультант за жодних обставин не повинен залишатися в організації клієнта довше, ніж вважає останній. Якщо клієнт переконаний, що зможе продовжити проект сам, консультант не повинен наполягати на своїй подальшій присутності, навіть якщо він не поділяє погляд клієнта. Як-не-як, платить клієнт, а отже, він і ухвалює рішення. Перебування довше за необхідне – непрофесійне і згубне для репутації консультанта.
На практиці п'ять етапів процесу консультування зазвичай організовують і реалізують як послідовність консультаційних завдань. Перед початком роботи над проектом консультант і клієнт обговорюють обсяги і межі робіт. Таким чином, консультаційний проект повинен включати:
Усі ці характеристики закріплюються в контракті на надання консультаційних послуг, найчастіше в письмовій, але іноді і в усній формі. У контракті також описують етапи процесу консультування, які будуть реалізовані в межах цього проекту, наприклад, завдання може вважатися виконаним, якщо клієнту представлено аналітичний звіт.
3.2. Технічне завдання консультанта
Консультант і клієнт на етапі передконтрактного знайомства повинні уточнити постановку консультаційного завдання і вимоги щодо його виконання. Постановка включає:
Клієнти по-різному підходять до формулювання вимог. Одні вважають за краще робити це самостійно, інші залучають для цього консультанта. Є дві основні причини різних підходів:
Вимоги до консультанта і постановка завдання фіксуються, коли:
Вимоги до консультанта і постановка завдання не фіксуються, коли клієнт вважає за краще вибрати консультанта, провести попередню діагностику проблеми і спільно з консультантом визначити масштаби завдання.
Консультанти з управління здатні адаптувати свої методи під клієнта залежно від ситуації. Проте консультант повинен бути обережний, погоджуючись на роботу відповідно до вимог і постановки завдання, сформульованого клієнтом або іншим консультантом.
Під час перших контактів з клієнтом на етапі передконтрактного знайомства і проведення попередньої діагностики проблеми консультант повинен зібрати і розглянути інформацію, необхідну для планування проекту. Своєю чергою клієнт хоче отримати не тільки зібрані консультантом дані, а й почути його пропозицію, в якій консультант пропонує варіанти допомоги і пов'язані з ними умови.
Із самого початку консультант повинен думати про те, який метод застосувати, але остаточне рішення повинно ухвалюватися тільки після повного ознайомлення із ситуацією. Наприклад, рівень співпраці з персоналом клієнта під час проведення попередньої діагностики проблеми може підказати, який з режимів консультування найбільш підходить, а якість інформації, отриманої під час попередньої діагностики, визначить кількість часу, необхідного для поглибленого збору інформації і докладного аналізу.
Фундаментальний аспект розробки і планування консультаційного проекту – вибір стратегії. Під стратегією тут маються на увазі ролі, відведені консультанту і клієнту, режим консультування, темпи роботи, методи інтервенцій, а також ресурси, виділені для виконання проекту. Опис стратегії викладається в плані проекту, який представляється на розгляд клієнту.
Основні елементи планування проекту наведено нижче.
Опис проблеми
Після попередньої діагностики консультант резюмує висновки і представляє опис проблеми, який порівнюється з початковим описом проблеми, зробленим клієнтом. Консультант має право запропонувати розширене або звужене визначення, звернутися до інших знайдених проблем (наприклад, результати спаду або напруга у виробничих стосунках) і поліпшень, які відбудуться під час проведення проекту.
Мета і необхідні дії
У плані проекту зазначається мета і плановані результати проекту, а також технічні дії для їх досягнення. За можливості мета повинна бути представлена у вимірюваних показниках, що відображають вигоду клієнта в разі успішного завершення проекту.
Вигоди, одержувані клієнтом у результаті проекту, повинні бути чітко описані. Потрібно зазначити можливі засоби досягнення фінансової вигоди і результату їх застосування (наприклад, скорочення запасів готової продукції може бути досягнено тільки за рахунок тимчасового скорочення виробництва або збільшення збуту). Суспільні вигоди важко подати в цифрах, але їх необхідно точно і чітко описати і пояснити. Треба уникати невизначених понять, що допускають різні інтерпретації.
Розробляючи стратегію і план проекту, багато консультантів керуються ключовими поняттями і термінами, прийнятими в проектах міжнародної технічної співпраці. Докладне обговорення таких понять і термінів можна знайти на веб-сайтах міжнародних агентств, програм і банків, що беруть активну участь у технічній співпраці.
Етапи проекту і його графік
Усі дії в рамках проекту потребують ретельної розробки. Зазвичай консультант дотримується логіки консультаційного процесу, яка залежить від природи завдання, умов і побажань клієнта. Це дуже важливо з кількох причин, а особливо для визначення часу виконання проекту.
Характер діяльності консультанта і клієнта змінюватиметься від етапу до етапу. Обидві сторони повинні чітко уявляти очікування один одного. Клієнта цікавить, як просувається виконання завдання. Для здійснення контролю в плані проекту уточнюються результати кожного етапу і визначається, на якій стадії і які звіти будуть надані клієнту. Після закінчення кожного великого етапу готується звіт, але в тривалих і складних проектах будуть корисні і короткі проміжні звіти.
Графік виконання проекту – ключовий елемент стратегії. Головний визначальний чинник – важливість завдання для клієнта, проте потрібно враховувати й інші міркування, наприклад:
Визначення ролей
Визначення ролей – ще один стратегічний складник планування проекту. Консультант пропонує стиль або режим консультування, який він вважає найприйнятнішим для цієї проблеми, рівня мотивації і можливостей персоналу клієнта. В описі режиму, що використовується, зазначаються:
Недостатня точність у визначенні очікуваних ролей для кожного етапу проекту породжує конфлікти. Часто це відбувається на етапі впровадження. Яку мету переслідує консультант: розробити нову схему і відобразити це в звіті чи допомогти клієнту в її застосуванні? Хто і за що відповідає? Де закінчується відповідальність консультанта? Що хоче клієнт насправді? Потрібен йому лише звіт чи він прагне внести зміни? Під час планування ефективного проекту ці питання повинні враховуватися.
Ресурси проекту
Після детального опису ролей консультант визначає ресурси, які повинні бути надані на всіх етапах проекту:
Неточна оцінка необхідних ресурсів консультанта і клієнта може спричинити значні труднощі, коли почнеться робота і клієнт довідається, що йому доводиться робити те, на що він не розраховував.
Оцінка вартості проекту
На цій стадії достатньо складно оцінити, скільки коштуватиме впровадження: точні цифри можна надати тільки після завершення етапу планування дій. Проте попередня оцінка повинна проводитися у всіх проектах, які потенційно мають чималі витрати (інвестиції або компенсація скорочуваним працівникам). У клієнта повинна бути можливість розглянути вірогідні фінансові наслідки перед тим, як він вирішить розпочати проект.
На етапі передконтрактного знайомства консультанта і клієнта проект, що планується виконувати, описується в спеціальному документі і представляється на розгляд клієнту. Такий документ називається по-різному: акт попереднього дослідження, технічна пропозиція, план проекту, пропозиція про контракт та ін. Деякі клієнти вимагають надання пропозиції в певній формі. Це полегшує процес вивчення й оцінку альтернативних пропозицій, отриманих від різних консультантів. Що більше, форма пропозиції може відповідати формі консультаційного контракту, що потім буде підписуватися.
Консультант у пропозиції повинен описати своє розуміння консультаційного завдання таким чином, щоб воно було зрозуміле іншим, наприклад тим, хто формуватиме свою думку тільки на основі письмової пропозиції.
Розділи пропозиції
Здебільшого пропозиція клієнту включає такі чотири розділи:
У технічному розділі консультант описує проблему, мету проекту, підхід і план проекту.
Консультант і клієнт можуть мати різні уявлення про ступінь повноти і детальності цього розділу. Якщо цей розділ буде дуже загальним, клієнт може відчути, що консультант чітко не пояснює, що він планує робити. Якщо розділ буде занадто конкретним, може виявитися, що консультант вийшов за рамки планування проекту і почав його виконання. У цьому не буде проблеми, якщо робочі стосунки встановлено і консультант упевнений в отриманні завдання. Проте якщо вибір клієнта неочевидний (наприклад, кількох консультантів запрошено для подачі пропозицій), такий підхід нераціональний.
У розділі про кадрове забезпечення наводять прізвища і резюме консультантів, які виконуватимуть завдання. Сюди включають старших консультантів (партнерів, керівників проекту), які керують проектом і контролюють його виконання. Зазвичай пропозиція гарантує участь певних людей на обмежений період часу (наприклад, шість–вісім тижнів). Якщо клієнт затримається з відповіддю або вирішить відкласти завдання, йому можуть запропонувати консультантів, які володіють таким самим рівнем знань, або переглянути договір.
Розділ даних про консультанта описує досвід роботи і компетенцію консультаційної організації. У ньому може бути загальний підрозділ із стандартною інформацією, що надається всім клієнтам (включаючи інформацію про норми професійної поведінки, яких дотримується консультант), а також спеціальний підрозділ, що описує такі завдання і доводить правильність вибору цього консультанта як ділового партнера. Посилання на колишніх клієнтів повинні надаватися тільки з їхньої згоди.
У розділі про фінансові й інші умови наводять вартість послуг, уточнюють витрати, терміни й умови виплати гонорару і відшкодування витрат, а також інші зобов'язання. Якщо клієнт використовує формальну процедуру відбору, фінансовий розділ може бути представлений окремо.
Якщо у консультанта є типовий опис умов контракту, він може прикласти його до пропозиції. Проте деякі клієнти наполягають на дотриманні своїх умов, і консультанту доводиться з ними погоджуватися, щоб отримати контракт.
Презентація пропозиції і відповідь клієнта
Більшість консультантів вважають за краще особисто передати пропозицію клієнту і коротко висловити зміст пропозиції. Клієнт розглядає пропозицію і може повідомити про своє рішення після закінчення презентації або перенести рішення на пізніший термін.
Клієнт з державного сектора зазвичай обмежений правилами, що визначають кількість конкурсних заявок і внутрішню процедуру оцінки перед укладанням контракту. Клієнт з приватного сектору також може здійснювати відбір на основі оцінки альтернативних пропозицій, особливо для великих і комплексних проектів. У таких випадках відповідь клієнта може зайняти кілька тижнів або місяців. Консультант хоче знати критерії, за якими його оцінюють. Зазвичай клієнт повідомляє про ці критерії в запрошенні на подачу пропозиції. Здебільшого клієнт називає імена учасників конкурсу. Консультант повинен знати про важливість різних аспектів пропозиції. Наприклад, Світовий банк рекомендує своїм позичальникам під час вибору консультаційної фірми розставляти пріоритети таким чином: спеціальні знання консультаційної фірми – 5–10%; методологія – 20–50%; провідні фахівці, яких виділяють для виконання завдання – 30–60%; передача знань – до 10%; участь співвітчизників – до 10%. Таким чином, навіть дуже компетентна консультаційна фірма програє конкурс, якщо не надасть консультантів належного рівня.
Деякі клієнти застосовують додаткові критерії. Проте надмірно докладні списки додаткових критеріїв можуть ускладнювати оцінку і відбір пропозицій. Тому, наприклад, Світовий банк рекомендує, щоб число додаткових критеріїв було зведено до мінімуму. Інакше вони можуть перетворити розгляд з професійної оцінки пропозицій на механічну дію.
Обговорення пропозиції
Клієнт може бути зацікавлений у послугах консультанта, але не задоволений деякими аспектами пропозиції. Наприклад, клієнт вважає, що може відіграти активнішу роль, ніж передбачено планом проекту, і особисто виконати деякі завдання, що потребують застосування дорогих знань. Крім того, клієнт може запропонувати свій графік. Якщо консультант вважає це прийнятним, до пропозиції вносять необхідні зміни.
Що стосується величини гонорару, то більшість консультантів наголошують, що їх розцінки – це справедлива ціна за високоякісні професійні послуги і тому не підлягають обговоренню. Невеликі коректування ставок винагороди передбачено в тих країнах, де це є звичайною практикою укладання угод.
Що не включається до пропозиції
Паралельно зі складанням пропозиції консультант готує внутрішні (конфіденційні) примітки про організацію клієнта і передбачуваний підхід. Такі короткі примітки для службового користування особливо важливі у великих консультаційних фірмах, якщо для планування завдання і його виконання використовують різних консультантів, а також якщо різні підрозділи консультаційної фірми контактуватимуть з організацією клієнта з різних питань.
Початковий етап консультаційного процесу (етап передконтрактного знайомства) вважається успішно завершеним, якщо консультант і клієнт укладають контракт, за яким вони згодні спільно працювати над консультаційним проектом.
Практика укладання контрактів залежить від законодавства країни і ділових звичаїв. В одних країнах контрактна практика у сфері професійних послуг чітко визначена, в інших – ні. Останнім часом практика контрактації у сфері професійних послуг дедалі більше стандартизується. Існує три основні форми контрактів: усна угода, лист про угоду і письмовий договір.
Усна угода
Це угода, що укладається в усній формі. У перші роки управлінського консультування усна угода використовувалася дуже широко, але нині щораз частіше використовується письмовий договір. Проте навіть зараз великий обсяг консультування здійснюється на основі усних угод. Усної угоди достатньо за таких умов:
Усна угода використовується частіше в разі повторних замовлень, ніж з новими клієнтами. За такої угоди консультант зазвичай складає ретельний звіт про те, що було обумовлено усно (для себе і для повної інформованості колег у фірмі). Іноді копія такого документа надсилається і клієнту.
Лист про угоду
У багатьох країнах лист про угоду (лист про зобов'язання, лист про намір, лист про підтвердження, лист-договір) – переважаючий спосіб контрактації в процесі надання професійних послуг. Отримавши пропозицію консультанта (офіційний лист), клієнт, своєю чергою, відправляє йому лист, яким підтверджує, що він приймає пропозицію на таких умовах або в якому висуває нові умови і вносить зміни і доповнення до пропозиції консультанта. У такому разі консультант повідомляє клієнта, чи згоден він на нові умови. Все це можна обговорити і в усній формі, а потім вписати в остаточну угоду.
У деяких випадках клієнт складає лист з описом обсягу необхідної роботи і передбачуваного кола повноважень, а консультант у відповідь висловлює письмову згоду.
Судові органи вважають лист про угоду формою письмового договору, хоча зазвичай воно відрізняється меншою формальністю і повнотою.
Письмовий договір
Оформлення письмового договору про консультування може бути обумовлено кількома причинами. Цього може вимагати закон або внутрішні положення організації клієнта з використовування зовнішніх послуг (так відбувається практично в усіх державних організаціях, міжнародних агентствах і в більшості приватних підприємств).
Письмовий договір – оптимальний вибір, якщо клієнт і консультант належать до різного ділового і правового середовища, що може призвести до неправильного тлумачення стосунків і намірів один одного. Він рекомендований (хоча й не завжди необхідний) для великих і складних проектів, в яких задіяно багато працівників з обох боків.
У разі з письмовим договором є "тонкі місця". Деякі положення, які виглядають досить стандартно і формально, можуть поставити консультанта у вкрай скрутне становище (наприклад, пункти про виплату компенсацій і порядок вирішення суперечок).
Зазвичай консультант наперед знає про необхідність підписати договір. Потрібно отримати зразок договору, показати його юристу і мати на увазі під час підготовки пропозицій клієнту з проекту. У цьому разі консультант повинен так сформулювати свої пропозиції, щоб вони увійшли до основної частини договору або були включені в додаток без внесення суттєвих змін.
Консультаційна фірма повинна також мати свій типовий зразок договору, щоб працювати з клієнтами, у яких немає своїх зразків і які сподіваються, що консультант запропонує яку-небудь форму.
Основні пункти консультаційного контракту
Незалежно від форми укладання консультаційного контракту у ньому чітко повинні бути обумовлені такі пункти:
Договірні сторони (консультант і клієнт).
Межі проекту (завдання, результати, опис роботи, дата початку, графік, обсяг робіт).
Результати, включаючи звіти (документація і звіти, що надаються клієнту).
Ресурси клієнта і консультанта (час експертів і персоналу, інші витрати).
Гонорари і витрати (виплачувані гонорари, витрати, що відшкодовуються консультанту).
Процедури виписування рахунків і оплати.
Професійні обов'язки (міра участі консультанта, уникнення конфлікту інтересів та інші аспекти залежно від ситуації).
Презентації (проводяться консультантом).
Поводження з конфіденційною інформацією.
Захист інтелектуальної власності й авторських прав консультанта.
Відповідальність консультанта за збитки, заподіяні клієнту, договірне обмеження відповідальності.
Залучення субпідрядників.
Вирішення суперечок (судові розгляди або використання альтернативних механізмів, наприклад, третейського суду).
Процедура закриття контракту.
Інші умови контракту
На будь-якій стадії консультаційного проекту характер і важливість проблем можуть мінятися, що призводить до зміни пріоритетів. Змінюються також можливості й уявлення клієнта і консультанта про прийнятні методи. Очевидно, професійний консультант не наполягатиме на продовженні роботи, якщо в ній немає необхідності і вона завдасть клієнту збитки. Тому будь-яка форма договору повинна містити положення, в яких обговорюється, як і на яких умовах консультант і клієнт можуть від нього відмовитися або внести зміни. У деяких випадках має сенс укласти договір на один етап проекту, а рішення про продовження роботи приймати після збору і вивчення всієї необхідної інформації.
Психологічний контракт
Нині наше життя дедалі більше регулюється і обмежується законодавством, а формальні договори щораз частіше застосовуються у сфері професійних послуг. Однак необхідно зазначити, що формальний бік контрактних відносин не є головним. Успішні консультаційні проекти – це ті, в яких існує інша форма "контракту", яку нелегко описати і неможливо відобразити в документі, – це психологічний контракт. Дотримуючи його умови, клієнт і консультант співпрацюють в атмосфері довіри і поваги, вірять у те, що метод іншої сторони є якнайкращим для вдалого завершення проекту. Такий "контракт" не замінить навіть найдосконаліший юридичний документ.
Приклад оформлення технічного завдання представлений у додатку.
3.3. Технології консультування
Основними завданнями консалтингу є такі:
Наведемо стислу розшифровку деяких із зазначених завдань.
Надання інформації клієнту
Однією з найважливіших потреб підприємця є потреба в актуальній та надійній інформації. Величезний обсяг і різноманітність інформації часто роблять цю проблему “непідйомною” для майже завжди перевантаженого бізнесмена. Тому її вирішення буде доцільніше передати консультантам, які спроможні не тільки відслідковувати нові “хвилі” в інформаційному просторі, але й надавати споживачеві інформацію в належній формі. З нашого досвіду ми знаємо, що на таку форму класифікації інформації існує дуже великий попит
Проведення діагностики проблем, що турбують клієнта. Уся складність бізнес-діагностики полягає в тому, що дуже часто справжня проблема є прихованою серед багатьох симптомів та інших проблем. Тому треба мати певні навички і досвід для їхнього вірного визначення та класифікування. Але насамперед важливо мати чітке уявлення про існуючі розбіжності між симптомами і проблемами.
Симптоми — це є ознаки, показники наявності проблеми. Вони, як індикатори висвітлюють не саму проблему, а лише її присутність. Наприклад, падіння товарообігу компанії, скарги покупців, незадоволеність працівників тощо.
Проблеми — це є вже глибинні слабкості компанії: низька якість її товарів, незадовільне сервісне обслуговування тощо. Необхідно також визначити певну ієрархію проблем, щоби прозирнути до самої суті
Розробка рекомендацій, що ґрунтуються на професійному діагнозі стану бізнесу. Проведена діагностика надає достатній матеріал для аналізу проблем, що турбують клієнта, але фактично є лише підготовчою роботою для формування ефективних рекомендацій щодо вирішення цих проблем. При цьому справжнє мистецтво бізнес-консультанта полягає у вмінні відібрати з багатьох альтернативних варіантів найоптимальніший і запропонувати його для вирішення проблем.
Найчастійше рекомендації виступають у розробці програми конкретних дій з вирішення тієї чи іншої проблеми.
Принциповим моментом у консалтинговій діяльності є те, що після розробки рекомендацій слідує етап впровадження. Більш того, на практиці розробка рекомендацій та їх впровадження здійснюються майже одночасно. Тобто використовується така багатоітераційна технологія: всі пропозиції проходять апробацію, до них вносяться поправки, вони стають конкретнішими. Потім — знову фаза перевірки практикою з наступним корегуванням рекомендацій. У реальному консалтингу часто використовується певний алгоритм розробки та впровадження рекомендацій.
Сприяння підвищенню кваліфікації клієнта. Це є ще однією характерною рисою і відзнакою консалтингу. На практиці розробка рекомендацій та їх впровадження відбуваються паралельно з проведенням тренінгів, семінарів, нарад з керівництвом, менеджерами, виконавцями. Адже без цієї освітньої підтримки сам процес вирішення проблем підприємства суттєво гальмується і ускладнюється.
Природно, що програма тренінгового циклу формується залежно від проблем, які розв’язуються. Але при вирішенні проблем малих підприємств, що створені нещодавно або ще тільки створюються, можна запропонувати навчальний план, який використовується протягом багатьох років і довів свою ефективність. У тренінгів багато переваг, але варто вказати одну, на наш погляд, суттєву. Крім безпосерднього підвищення кваліфікації підприємців, вони в подальшому дають їм змогу самостійно організовувати навчання своїх підлеглих за аналогічною технологією
У діяльності консалтингових фірм важливе місце посідають такі напрямки, як видання актуальних методичних та довідникових матеріалів, сприяння участі малих та середніх підприємств у міжнародних проектах і тендерах, а також допомога в отриманні кредитів та грантів. Таким чином, консалтингові компанії відіграють важливу роль у розвитку бізнесу загалом. Але все більшого значення набуває консалтингова допомога для малого підприємництва. Фірми, де є відносно невеликий штат працівників і менеджерів, не можуть мати потужних маркетингових відділів, кадрових служб та служб аудиту, відділів розвитку та досліджень тощо. Природно, що у такому разі вони особливо потребують допомоги з боку професійних зовнішніх консультантів. Такі послуги можуть надаватися в розробці системи маркетингового планування, формуванні сучасної моделі мотивації персоналу, при створенні антикризових програм тощо. Але основне призначення консалтингу для малого та середнього підприємництва — допомогти керівникам уникнути типових помилок в управлінні, що має забезпечити завчасне запобігання невиправданих витрат і збитків, що, як правило, в декілька разів перевищують оплату послуг консультантів. Так, наприклад, штрафні санкції для більшості господарюючих суб’єктів у 5–10 разів більші, ніж вартість аудиторської перевірки. Тому маржа (різниця) між потенційними збитками і ціною консалтингових послуг забезпечує існування консалтингового бізнесу і є консолідованим показником його ефективності. Серед основних хиб керівників малих та середніх підприємств особливо небезпечними для існування самого бізнесу є:
До речі, основою такого прорахунку, як економія на послугах професійних консультантів, виступає ціла низка чинників: занадто висока самовпевненість керівників; недовіра до всіляких порад з боку зовнішніх експертів; комплекс “вузького” фахівця: “Хто знає мою справу краще, ніж я?!”; недостатня кваліфікація деяких консультантів.
Але все це поступово відходить в минуле. У свідомості керівників все більш зміцнюється думка, що кожен робить свою справу на своєму місці. Підприємець, як правило, добре уявляє технічний бік свого бізнесу. Тут йому немає рівних. Однак вирішення всіх питань, пов’язаних з розробкою загальної стратегії, формуванням бізнес-плану, підготовкою маркетингового плану і рекламної програми, дуже бажано все ж віддати консультантам-професіоналам.
ТЕМА 4. Проблеми організовування та функціонування консультаційного процесу в логістиці
План лекції
4.1.Типи організаційної патології і методи її виявлення
Адміністративно-організаційна система управління може мати структуру одного з таких типів: лінійну, функціональну, лінійно-штабну, матричну.
Лінійна структура управління забезпечує прямий вплив на об’єкт управління. Усі функції управління кожним об’єктом у такому разі зосереджені в одному місці.
У лінійній структурі управління повною мірою втілюється принцип жорсткого підпорядкування, керівник несе повну відповідальність за результати роботи підлеглих йому підрозділів. Якщо управління здійснюється правильно, підлеглі не можуть отримувати суперечливі й не пов’язані між собою завдання та розпорядження.
Проте за лінійної структури управління кожний керівник має володіти різносторонніми знаннями, необхідними для ефективного управління різнотипними підлеглими підрозділами. Зі зростанням кількості рівнів ієрархії, кількості підлеглих підрозділів і специфічних особливостей кожного з них це завдання стає дедалі важчим.
У разі функціональної структури управління для виконання певних функцій системи створюються спеціальні служби — планова, фінансова, виробничо-диспетчерська, технологічна, збуту тощо. Вони подають підпорядкованим підрозділам обов’язкові для виконання рішення в межах своїх повноважень; на них покладаються відповідальність та контроль за здійсненням зазначеними підрозділами потрібних функцій.
Функціональна структура дає змогу залучати до керівництва фахівців у певних галузях, більш компетентно розв’язувати поточні питання, розвантажувати й спрощувати роботу керівників вищого рівня. Функціональне управління не виключає лінійного, але дещо обмежує роль лінійних керівників.
Водночас функціональне управління певною мірою порушує принцип єдиноначальності, оскільки виконавець отримує вказівки відразу від кількох функціональних керівників.
У системі управління з функціональною структурою існує небезпека гіпертрофованого підвищення значення функціональних органів управління на шкоду інтересам організації як єдиного цілого. ОПР схильна вважати свої функції першорядними, нерідко переоцінюючи значення свого підрозділу в рамках організації.
Усередині організації вертикальні зв’язки з виконання окремих функцій значно сильніші, ніж горизонтальні зв’язки між функціями. Чим далі по горизонталі розташовані два керівники, тим менш вони схильні брати до уваги взаємні прохання або вимоги.
Підготовка та затвердження планів всередині організації, а надалі і контроль за їх виконанням здійснюються по вертикалі. План усієї організації часто являє собою просте об’єднання, зведення окремих функціональних планів, лише з частковим урахуванням інтересів організації в цілому (що іноді навіть відбивається в назві плану — «зведений план»). Це суперечить інтересам організації і зв’язкам всередині неї, які за своєю природою є в багатьох випадках горизонтальними, міжфункціональними та призводить до небажаного роздрібнювання процесів управління.
Недоліком функціональних структур є те, що в окремих підрозділів виникає прагнення до самозбереження, часто чиниться опір будь-яким змінам, які проводяться в інтересах усієї організації. Ось чому практично всі спроби скорочувати бюрократичний апарат не мали успіху.
У процесі розвитку лінійного і функціонального управління виникло їх органічне поєднання — лінійно-штабна структура управління. За такої структури при керівникові організації створюється один чи кілька осередків або окремих виконавців, відповідальних за певні функції управління. Такий осередок, що являє собою своєрідний виробничий штаб, складається з фахівців, компетентних у певній галузі. Вони відіграють роль помічників і консультантів керівника, контролюючи виконання підрозділами організації даної функції та готуючи для керівника плани й рішення у своїй галузі.
Для підвищення регулювальної та координувальної ролі управління, надання йому більшої гнучкості та динамічності вводяться нові види структур систем управління, зокрема створюються спеціальні органи для управління перебігом робіт з окремого проекту в усіх або багатьох підрозділах організації.
Структури управління сучасних корпорацій будуються з урахуванням таких вимог:
Розрізняють три типи штабів: персональні — для надання допомоги керівникам робіт; корпораційні, що інформують вище керівництво про стан виробництва та діяльність керівників філій; інформаційно-консультативні штаби при керівниках філій.
Прагнення сумістити управління перебігом робіт з виконання спеціальних програм і проектів із лінійно-функціональним управлінням зумовило створення матричної структури управління.
У системах управління з матричною структурою підвищується роль горизонтальних інформаційних потоків. Керівник проекту визначає, що й коли має бути зроблено, а керівники підрозділів — як саме має бути виконано цю роботу.
Відповідальність за виконання певних робіт і відповідні права розподілені в цьому разі не так чітко, як за традиційних лінійної та лінійно-функціональної структур. Проте фахівці вважають, що матрична структура не послаблює, а зміцнює принцип централізованого керівництва, оскільки одночасно з підвищенням відповідальності за виконання кожного проекту загалом зберігається підпорядкованість по вертикалі відповідним керівникам.
Керівник проекту обмежує свою діяльність тільки рамками одного проекту. Для успішного завершення даного проекту він повинен планувати, організовувати й контролювати роботу підзвітних йому функціональних груп, що працюють у різних підрозділах. Оскільки люди працюють над одним проектом і відповідають за нього, зв’язки між ними стають ефективнішими, інтереси окремих підрозділів підпорядковуються завданням спільної справи.
У матричній структурі явно простежується тенденція підходу до управління не як до системи сталих ієрархічних взаємозв’язків, а як до процесу розв’язання певних проблем.
Спеціальні групи з окремих проблем створюються для виконання конкретного завдання. Коли закінчено окремі етапи роботи або вичерпано всю програму, виконавці переорієнтовуються на розв’язання іншої проблеми. На відміну від розподілу виконавців за функціональними підрозділами такий метод дає змогу використати кожного фахівця найкращим чином.
Проте в разі широкого використання матричної структури зі змінним складом виконавців за діловими проектами вся структура управління перестає бути стабільною. З одного боку, виникають ускладнення в спеціалізації і довготривалому використанні персоналу, з другого — фахівці почуваються невпевнено, не маючи тривалої перспективи своєї діяльності у відповідній організації.
Крім того, у матричній структурі неминуче виникає часткове дублювання функцій, що виконуються підрозділами, створеними для реалізації окремих проектів.
Системи зі змінною структурою. Загальноприйнятий підхід до структури систем управління полягає в тому, що структура відбиває сталі взаємозв’язки й лінії підпорядкування між окремими особами та підрозділами певної організації. При цьому передбачається, що такі взаємозв’язки й підпорядкування доволі жорстко зафіксовані, причому не тільки функції, а й склад керівників і співробітників підрозділів вважається стабільним. Структура організації являє собою, згідно з цими поглядами, щось статичне, застигле або таке, що дуже мало змінюється в часі.
У такій стабільності є свої переваги. З плином часу цілком природно, іноді неформально фіксується розподіл функцій між підрозділами та співробітниками. Люди пристосовуються одне до одного — відомо, хто за що відповідає, хто на що здатний, кому яка справа краще вдається, хто на яке довір’я заслуговує. Завдяки багаторічним, усталеним, побудованим на взаємному довір’ї стосункам між співробітниками багато які питання розв’язуються значно простіше і швидше, ніж тоді, коли ці самі посади обіймають щоразу нові люди. Якщо в організації існує здоровий соціально-психологічний клімат, то формується колектив, можливості якого істотно більші, ніж сума можливостей окремо взятих людей, його складових (ефект синергії). Проте така консервативна, стала структура порівняно швидко приходить у суперечність із постійними змінами зовнішніх умов.
Узгодження структури організації та її складу з умовами, що змінилися, можна досягти періодичними реорганізаціями. Одночасно з більшою або меншою перебудовою структури — організацією нових та ліквідацією або зміною функцій деяких наявних підрозділів — проводять зміни у складі керівників і виконавців.
Однак така капітальна реорганізація неминуче пов’язана з деяким тимчасовим, а іноді й тривалим зниженням ефективності діяльності організації в цілому. Відбувається злам сталих відносин між організаціями і людьми, зв’язків і взаємозалежностей, усталених традицій та звичних дій. Установлення нових зв’язків, засвоєння нових правил та інструкцій вимагає часу.
Сучасна тенденція у проектуванні організаційних структур полягає у створенні гнучких, адаптивних структур. Такі динамічні СУ мають структуру, що постійно змінюється. Окремі організаційні елементи — відділи, підвідділи, групи — створюються і відмирають у міру необхідності, для розв’язання нової проблеми, виконання певної програми або проекту. Відповідно змінюється і склад цих підрозділів. Такий підхід добре реалізовується, наприклад, у разі використання описаної щойно матричної структури управління.
Системи зі змінною структурою, добре пристосовуючись до умов зовнішнього середовища, дають потенційну можливість високої ефективності організації в досягненні поставлених перед нею цілей. Однак ці можливості можуть бути повною мірою реалізовані тільки за умови врахування принаймні двох чинників — планування та управління діяльністю самої організації, а також психологічних аспектів.
У процесі планування та управління діяльністю організації зазначеного типу необхідно постійно виявляти проблеми, що виникають, прогнозувати їхню важливість та необхідні для розв’язання ресурси; визначати, коли та які підрозділи потрібно створити, яким має бути їхній склад, які підрозділи і з якою швидкістю потрібно скорочувати, як забезпечити найбільш ефективне розв’язання наявних проблем, використавши фахівців із максимальною віддачею; коли і яких фахівців потрібно залучати додатково або звільняти у зв’язку з недоцільністю подальшої їхньої діяльності.
Патологічні структури. На практиці нерідко вдаються до поділу систем на підсистеми, порушуючи нормальні зв’язки між підсистемами, розміщеними на різних ієрархічних рівнях. Найпростіший приклад патології — подвійне підпорядкування, коли для деякого підрозділу або організації існують дві вертикалі. Щоб такий підрозділ міг функціонувати нормально, необхідне дуже чітке розмежування функцій між підрозділами
Існують ситуації, коли подвійне підпорядкування здійснюється тимчасово, на певний період. Наприклад, широко практикується тимчасове відрядження співробітника або групи у розпорядження іншої організації. При цьому зі старих зв’язків підпорядкування зберігаються лише найсильніші: за колишнім керівництвом зберігається право відкликання співробітників, покарань і заохочень. Решта функцій управління передається новому керівництву.
У деяких випадках подвійне підпорядкування регламентується навмисним розмежуванням функцій. Скажімо, на підприємствах з оперативним черговим персоналом (електростанції, нафтопереробні і нафтохімічні заводи тощо) персонал однієї зміни, що чергує в різних цехах, в адміністративному плані стає підлеглим керівництву відповідного цеху, а в оперативному — начальнику зміни.
В ієрархічній структурі кожна підсистема зі зниженням рівня управління поділяється на підлеглі їй підсистеми, коли кожній підсистемі має бути підпорядковано не менш як дві підсистеми нижчого рівня. Однак на практиці трапляються випадки існування лише однієї підлеглої підсистеми, а це означає, що один із рівнів управління є зайвим, підміняє собою керівництво іншого рівня.
Ще один тип порушень в ієрархічній структурі — це так зване міжрангове управління. Центральний орган системи управляє підрозділами нижчого рівня через проміжні підрозділи, а деяким підрозділом — безпосередньо, минаючи проміжні рівні або ранги. Тоді центр якоюсь мірою виконує не властиві йому функції, що неминуче обмежує його можливості з управління іншою частиною системи.
Для розвантаження центру, підвищення оперативності управління і в деяких інших ситуаціях діють навпаки: центр частину своїх функцій передає нижчим підрозділам або керівник — одному зі своїх підлеглих. Таке передання функцій управління називають делегуванням повноважень. Підлеглий дістає частково права свого начальника і діє від його імені. Такий підхід часто буває доволі ефективним, оскільки дає змогу швидше дістати й переробити більше інформації, ніж це міг би здійснити сам начальник, завантажений виконанням інших функцій.
Виявлення патології системи управління проводять методами аналізу та синтезу:
1. Структурний аналіз і синтез. Структурний аналіз має на меті виявити статичні характеристики системи шляхом поділу її на елементи й підсистеми різного рівня та аналізу зв’язків між ними. Об’єктами структурного аналізу є варіанти структур СУ, які формуються у процесі її декомпозиції. Сутністю структурного синтезу є побудова (реорганізація) СУ, яка має бажані властивості. Структурний синтез проводиться з метою обґрунтування множини елементів, зв’язків, відношень, що забезпечать у сукупності максимальну відповідність СУ заданим вимогам.
2. Функціональний аналіз і синтез. Функціональний аналіз полягає у визначенні динамічних властивостей системи вивченням процесів зміни її станів із часом залежно від застосовуваних алгоритмів (способів, методів, законів) управління її функціонуванням. Метою функціонального синтезу є обґрунтування оптимальних характеристик функціонування СУ, тобто процесів зміни її станів із часом відповідно до поставленої мети.
3. Інформаційний аналіз і синтез. Інформаційний аналіз здійснюється з метою дослідження кількісних і якісних характеристик інформаційних потоків у СУ. Сутністю інформаційного синтезу є обґрунтування необхідного обсягу, терміну та форм подання інформації, методів її передавання, обробки та зберігання для проектованої структури та алгоритму функціонування СУ.
4. Параметричний аналіз і синтез. Сутністю параметричного аналізу є визначення групи часткових та узагальнених показників, які характеризують всі важливі властивості СУ та ефективність її функціонування. Параметричний синтез полягає в обґрунтуванні необхідної та достатньої кількості показників, що дають змогу оцінювати бажані властивості системи.
Жодна організована система не може існувати без управління. Однак важливо, в який спосіб організовано управління, яку частку ресурсів системи воно відволікає на себе. З одного боку, чим більше рівнів або проміжних ланок містить СУ, тим більше ресурсів витрачається на апарат управління, тим воно дорожче. Ясно, що при цьому ефективність системи знижується.
З другого боку, чим менше елементів у структурі управління, тим більше завантажені ті, що залишаються, тим гірше справляються вони зі своїми функціями, що зрештою також тягне за собою зниження ефективності системи в цілому.
Тому можна говорити про деяку оптимальну структуру управління, що забезпечує максимальну ефективність системи в цілому. Однак такий критерій є надто загальним, щоб його можна було використовувати для оптимізації структури. Зв’язок між структурою управління та ефективністю системи надзвичайно важко виявити і тим більше формалізувати, оскільки йдеться про адміністративно-організаційні системи.
Досить згадати, що одним з основних елементів у контурі управління є люди, від індивідуальних характеристик яких значною мірою залежить якість управління. Ці характеристики важко піддаються кількісному оцінюванню і тому практично не використовуються під час розробки систем управління. Більш того, сама ефективність відповідних систем в багатьох випадках не може бути визначена однозначно. Найчастіше це набір параметрів, іноді суперечливих, за значеннями яких важко встановити точно міру ефективності функціонування навіть близьких за характером систем.
Таким чином, оптимізація структури управління можлива лише за деяким частковим критерієм, частіше за все пов’язаним з використанням технічних засобів. Наприклад, можна оптимізувати структуру за критерієм загальної вартості або капітальних витрат на технічні засоби; мінімізації часу передавання повідомлень від джерел до центру системи тощо.
Однак для життєдіяльності системи набагато важливішою є загальніша постановка задачі. Тому доцільно говорити про деяку раціональну структуру управління, що забезпечує досить ефективне функціонування системи за прийнятних сукупних витрат на управління.
За такої постановки синтез оптимальної структури під час розробки системи замінюється вибором раціонального варіанта структури управління. Спочатку визначається набір параметрів, сукупність яких придатна для оцінювання якості системи управління. Далі на основі досвіду та інтуїції розробників, з урахуванням структури наявної системи і аналогічних систем виокремлюється обмежена кількість варіантів структури, кожний з яких задовольняє необхідні обмеження. Варіанти, які залишилися, оцінюються за взятим набором параметрів, що дає змогу вибрати з них найкращий.
4.2. Стосунки “консультант-клієнт”
Незважаючи на різноманітність проблем, що вирішуються, стилів виконання завдань та методик роботи, консультування з питань управління базується на єдиній методології проведення консультаційного процесу та використанні універсального інструментарію.
Для успішного проведення консультаційного процесу необхідно визначити модель взаємовідносин консультантів з клієнтом (модель консультування), яка б дозволяла виявити характер співробітництва учасників на різних етапах консультування (рис. 4.1).
Моделі консультування відрізняються ступенем участі та зусиль зовнішніх консультантів та персоналу клієнтської організації на кожному етапі консультаційного процесу (діагностика проблеми, розробка плану консультаційних заходів та впровадження запропонованих змін).
Рис. 4.1. Характеристика моделей консультування
Модель «експерт-клієнт» характеризується залученням консультантів лише на етапі розробки консультаційних рекомендацій, що дозволяє, певним чином, мінімізувати як фінансові витрати клієнта, так і строк перебування консультантів в організації клієнта. Залучаючи консультантів до роботи експертами, клієнт самостійно проводить діагностику проблеми та реалізацію запропонованих консультантом рекомендацій. Успіх консультування практично залежить від здатності персоналу виявити існуючі проблеми, причини їх виникнення, а також можливості впровадження та прагнення до утримання системи у новому стані.
За моделлю «доктор-пацієнт» консультант здійснює діагностику організації, виявляє проблеми клієнта та розробляє комплекс заходів, здатних їх вирішити. Це дозволяє мати об’єктивний погляд на проблеми та труднощі клієнта, визначити справжні причини їх виникнення. Процес впровадження змін здійснюється самостійно клієнтом без участі та відповідальності консультанта.
Найбільш ефективною моделлю консультування слід вважати «співробітництво». Взаємовідносини співробітництва дозволяють поєднати зусилля клієнта та консультанта на всіх етапах консультування. Спільна робота дозволяє розширити компетенцію персоналу, перейняти у консультанта методологію та прийоми вирішення проблем, що забезпечує можливість самостійно подолати управлінські труднощі.
Порівняльну характеристику привабливості моделей консультування подано в таблиці 4.1.
Таблиця 4.1
Порівняльна характеристика привабливості моделей
взаємовідносин консультанта і клієнта
|
Фактори привабливості |
Моделі взаємовідносин |
||
|
експерт-клієнт |
лікар-пацієнт |
співробітництво |
|
|
залежність організації клієнта від зовнішнього консультанта |
мінімальна |
суттєва |
повна |
|
строк перебування консультанта в організації клієнта |
стислий |
середній |
тривалий |
|
витрати клієнта на консультування |
низькі |
середні |
значні |
|
участь консультанта в активізації іннова-ційного потенціалу клієнтської організації |
не приймає участі |
вибірково приймає участь |
консультант виступає у ролі інструктора |
|
успіх інновації у довгостроковому періоді |
невизначений |
невизначений |
передбачений |
|
зворотний зв’язок клієнта з консультантом |
відсутній |
фрагментарний |
постійно підтримується |
Коли консультант і клієнт обрали певну модель стосунків співробітництва, належить визначити роль кожного з них. Відповідні поведінкові ролі консультанта в організації залежать від моделі консультування, специфіки проблеми, яка вирішується, очікувань клієнта та особливостей організації в цілому. Найбільш поширеними є наступні поведінкові ролі консультанта.
Консультант-пропагандист шляхом пропаганди намагається вплинути на систему клієнта. Пропаганда може бути позиційною або методологічною. При позиційній (контактній) пропаганді консультант впливає на клієнта цілеспрямовано, диктуючи клієнту вибір певної позиції з огляду на його діяльність (виробництво товарів, прийняття рішення та ін.). Методологічна пропаганда має за мету вплив на рішення клієнта стосовно вибору певної системи методів і прийомів вирішення конкретної проблеми, але власне остаточне рішення лишається за клієнтом. Вибір типу пропаганди залежить від позиції консультанта в організації, моделі консультування та масштабу проблеми.
Технічний експерт за допомогою спеціальних знань та досвіду надає клієнтові відповідні послуги. За досягнення цілей консультування відповідає, як правило, клієнт. Консультант виконує лише локальну експертну роботу, дає пораду з приводу вже визначеної проблеми. Така консультація у чистому вигляді можлива лише для консультанта-спеціаліста високого рівня.
Інструктор та викладач організує навчання у межах системи клієнта, проводить тренінги з відривом чи без відриву від виробництва або безпосередньо надає інформацію навчально-ознайомлювального характеру. Звичайно, що у ролі інструктора найчастіше виступають консультанти-співробітники, що перебувають у системі клієнта тривалий час та відповідають за впровадження змін. Але не треба забувати, що тренінг може виступати окремою експертною послугою (наприклад, тренінг вищого управлінського персоналу, що проводиться консультантами спеціальних тренінгових фірм).
Помічник у вирішенні проблем доповнює дії клієнта на стадіях сприйняття, усвідомлення та розробки заходів, необхідних для вирішення проблеми. Консультант допомагає клієнтові зберегти об’єктивність на етапі діагнозу проблеми, дослідити причинно-наслідкові зв’язки їх виникнення, оцінити альтернативні рішення, розробити програму дій. Тобто консультант бере участь у прийнятті рішень паритетно з клієнтом.
Розробник альтернатив може запропонувати для вибору декілька варіантів вирішення проблеми та визначити для кожного з них супутній ризик. Консультант також визначає критерії оцінки альтернатив та розробляє стратегії реалізації кожної з них. Однак слід наголосити, що консультант у цьому випадку безпосередньо не бере участі у виборі ефективного варіанта рішення. Остаточне слово лишається за клієнтом, для якого консультант тільки готує та обґрунтовує рішення.
Пошукач фактів працює з інформацією системи клієнта. Його вплив на клієнтську організацію відбувається через вивчення та обробку інформаційного масиву, відбір надійних та достовірних джерел даних, залучення клієнта до збору даних, подання результатів та аналізу інформації керівництву клієнта. Результатом досліджень клієнта має бути усвідомлення клієнтом вузьких місць та необхідних удосконалень своєї системи. Роль дослідника особливо корисна під час діагностування.
Всі перелічені поведінкові ролі консультанта пов’язані зі змістом та особливостями консультаційного завдання. Консультант не може обрати та дотримуватися однієї ролі протягом всієї роботи з клієнтом. Може статися так, що обрані модель, стиль та вид консультування вимагають від консультанта водночас і генерації ідей, і пошуку фактів, і розробки альтернатив, і навчання персоналу організації інноваційним заходам. Поведінка консультанта також відповідає обраній стратегії реорганізації системи клієнта.
Стратегія організації відображає, перш за все, загальну концепцію внесення змін у систему клієнта, що формується, виходячи з масштабу та складності проблеми. Концепція внесення змін, у свою чергу, включає частку роботи консультанта у ході внесення змін та ступінь його задіяння у процес реорганізації клієнтської системи. Нижче наведені стратегії внесення змін до організації та їх характеристика.
Стратегія спеціаліста – шлях розвитку, згідно з яким керівництво клієнтської організації запрошує зовнішнього консультанта-спеціаліста, який отримує завдання спланувати зміни. При плануванні змін консультант виходить з того, що проблему вже продіагностовано клієнтом. Консультанту-спеціалісту лишається довіряти результатам дослідження та будувати пропозиції згідно з замовленням. Розроблені консультантом пропозиції подаються до розгляду керівництву клієнта, оцінюються та ухвалюються. У випадку позитивної оцінки запропонований план змін впроваджується клієнтом самостійно у тому вигляді, у якому його було подано консультантом. У разі негативного сприйняття керівництвом консультаційних пропозицій їх буде просто відхилено без будь-яких спроб виправити. Тобто можна спостерігати процес купівлі-продажу конкретного інтелектуального товару.
Робота консультанта у межах стратегії спеціаліста орієнтована власне на зміст проблеми клієнта, а не на процес консультування як такий. Діяльність консультанта-спеціаліста обмежується лише однією фазою процесу консультування — розробкою рекомендацій, лишаючи без уваги як підготовчий, так і процес впровадження змін та подолання опору.
Вибір стратегії спеціаліста можливий лише за наступних умов:
Консультація спеціаліста придатна лише для вирішення локальних питань, які не потребують процесної інноваційної допомоги. Увагу консультанта, у цьому випадку буде сконцентровано на змісті завдання, що підлягає вирішенню. Процес та спосіб впровадження такого вирішення є роботою клієнта.
Прикладом консультації спеціаліста можуть бути інженерно-технічні послуги, бухгалтерські, тематичні питання юриспруденції та інші.
Однак сучасне підприємство є досить складною соціальною системою, процес реорганізації якої стосується принципових питань функціонування (стратегії розвитку, управління, ринкової поведінки). Будь-яке завдання у цих галузях не може вирішуватися окремо від його впровадження, тому що зміст таких питань містить і процес, і спосіб його втілення у життя. Тому найчастіше консультант і клієнт виступають у ролі співробітників, а консультування охоплює увесь інноваційний процес.
Стратегія співробітництва полягає у синхронізації зусиль консультанта і клієнта та спрямованості їх на інноваційний процес. Цій стратегії притаманне процесне консультування, яке спрямоване на визначення способів вирішення проблеми та заходів з їх впровадженням. Специфіка процесного консультування полягає у тому, що робота консультанта охоплює не тільки розробку рекомендацій, але й створення цілої системи заходів соціально-організаційного сприяння впровадженню інновації, забезпечення її довгострокової підтримки та ефективності. Консультант не відповідає за вибір варіанта вирішення проблеми, але спільно з клієнтом діагностує її та розробляє альтернативи вирішення.
Завданням процесного консультанта є активізація інноваційного потенціалу персоналу клієнтської організації та сприяння використанню її власних ресурсів у впровадженні змін. Процесна консультація передбачає, що консультант схвалює систему цілей та корпоративну філософію клієнта і ні в якій мірі не нав’язує та не диктує клієнтові власних позицій. Консультант-співробітник здійснює процес змін узгоджено зі специфікою клієнтської системи, її внутрішніми зв’язками та елементним складом.
Процесне консультування може бути використано, якщо виконуються наступні умови:
Стратегія навчання заснована на консультації спеціаліста, що виступає у ролі викладача-інструктора. Навчання обирають, якщо метою змін є підвищення рівня управлінської кваліфікації керівників, фаховий тренінг менеджерів середньої та нижчої ланки, проведення спеціальних навчально-ігрових заходів, спрямованих на створення необхідної готовності персоналу до змін та усунення очікуваного опору інноваціям. Стратегія навчання, власне, нагадує стратегію спеціаліста, що обмежується окремим видом послуг — освітніми.
4.3. Професійна етика консультанта
Характерними рисами роботи консультантів з управління є:
Загальна ерудиція та компетентність. Практики-консультанти повинні володіти не тільки високим рівнем знань, навиків, досвіду та спеціальної компетенції — їх успішна робота в цілому залежить від інтелектуальних та особистих рис.
Незалежність та неупередженість. Внаслідок своєї економічної, адміністративної, емоційної незалежності консультанти, працюючи з клієнтом, пропонують необхідні об'єктивні рішення, які не впливають на їхні власні інтереси.
Рекомендаційність пропозицій. Консультанти не мають адміністративної влади і виступають як радники запропонованих змін. Прийняття рішення та відповідальність за нього несуть менеджери та керівники організацій.
Спеціальна кваліфікована експертиза. Володіючи комплексом накопичених професійних знань та досвідом роботи, консультанти часто виступають як незалежні оцінювачі рішень клієнта.
Конфіденційність. У етичному кодексі консультантів зазначено, що дотримання інформаційної безпеки гарантує клієнту, що інформація щодо проблем даної організації не вийде за її межі.
Незалежність консультанта є наріжним каменем успішного консультування. Консультант повинен посідати таке становище, яке давало б йому змогу неупереджено оцінювати будь-яку ситуацію, говорити правду і давати чесні й об'єктивні рекомендації, не думаючи про те, як це може позначитися на його власних інтересах. Ця відчуженість і неупередженість консультанта має багато граней і в окремих випадках може виявитися вельми непростою справою.
Технічна незалежність означає, що консультант має нагоду формулювати технічну оцінку і представляти рекомендації незалежно від того, в що клієнт вірить або що хоче почути.
Фінансова незалежність означає, що консультант фінансово не зацікавлений у діях клієнта, наприклад, таких, як рішення інвестувати в ту або іншу компанію або придбати якусь комп'ютерну програму.
Адміністративна незалежність консультанта означає, що консультант не є підлеглим клієнта і адміністративні рішення клієнта не впливають на консультанта.
Політична незалежність означає, що керівництво і працівники організації клієнта не можуть впливати на консультанта, використовуючи політичні важелі і зв'язки, членство в політичних партіях, клубах та ін.
Емоційна незалежність означає, що консультант зберігає особисту неупередженість і об'єктивність незалежно від проявів дружньої участі, взаємної довіри, духовної близькості й інших почуттів, які існують між ним і клієнтом.
До основних критеріїв професіоналізму консультанта можна віднести:
Спираючись на ці особисті та професійні якості, бізнес-консультант надає суттєву практичну допомогу підприємцям і менеджерам щодо вирішення широкого кола питань з покращення системи управління підприємством або організацією. Окреслимо коло цих питань, згрупувавши їх у сім блоків. Основними завданнями консалтингу є такі:
Потреба у допомозі консультантів обумовлена не тільки їх новими знаннями, аналітичними уміннями, заходами та методологічними підходами, які може привнести консультант в клієнтську організацію, а й тим, що сторонні консультанти покликані допомагати менеджерам орієнтуватися в складних умовах прискорення технологічних змін, швидкого зростання ділової активності, що надзвичайно впливає на майбутнє організації.
Основними причинами залучення консультантів в організацію є поточна завантаженість менеджерів фірм, що перешкоджає їм самостійно вирішувати глобальні проблеми розвитку та оцінювати кризові проблеми компанії на сучасному рівні знань; прагнення одержати оцінку того, що робиться в організації, незалежними об’єктивними експертами; необхідність постійного підвищення ефективності виробництва та бізнесу в умовах жорсткої конкуренції та ускладнення управлінських проблем; відсутність чіткої та ефективної системи інформаційного забезпечення в галузі правового та економічного регулювання; інтеграція в світове економічне товариство, інтернаціоналізація вимог та стандартів; необхідність ініціювання змін в організації; подолання стереотипів у вирішенні існуючих проблем; навчання персоналу новим управлінським технологіям; подолання кризи, якщо вона настає в організації, ідентифікація проблем та надання виконавчої допомоги для їх вирішення.
Потенційними споживачами консалтингових послуг виступають будь-які організації, що стикаються з управлінськими проблемами. До них в першу чергу можна віднести приватні компанії, банки, державні установи, професійні асоціації, інвестиційні фонди та ін. Проте проблема трансформації потреб в управлінському консультуванні у тривалий попит на нього є актуальною як для ринку в цілому, так і для кожної конкретної консультаційної фірми.
4.4. Труднощі у роботі консультантів
Організація праці консультантів базується на принципах управління, яких дотримується дана консультаційна фірма. Ефективність роботи значною мірою залежить від організації праці як під час виконання консультаційного завдання, так і під час роботи в офісі.
Оскільки консалтингові фірми водночас працюють над декількома проектами, то консультанти, як правило, бувають залучені до роботи за 2–3 угодами. Тому розподіл їх часу, узгодження строків виконання робіт за різними проектами є найважливішим завданням системи організації праці консультантів.
Як правило, побудування консультанто-дня залежить від етапу виконання консультаційного проекту. Під час проведення діагностики до 80% робочого часу консультант перебуває в офісі клієнта; на стадії розробки пропозиції, генерування ідей, їх аналізу консультант частіше працює в офісі своєї фірми. Для успішного впровадження запропонованих змін консультант повинен практично не залишати організацію клієнта, обговорюючи та узгоджуючи хід і зміст інноваційного процесу.
На відміну від інших управлінських професій, значну частину робочого часу консультантів займають відрядження та пов’язані з ними переїзди. З огляду на це необхідно побудувати гнучкий графік робочого дня.
На організацію праці також безпосередньо впливає розмір фірми, її організаційна побудова та тип організаційної культури. Однак навіть кластерні організаційні культури, в центрі уваги яких — окрема особистість, сьогодні приходять до висновку щодо необхідності проектного підходу до організації праці.
Проектний підхід організації праці передбачає зосередження зусиль команди співробітників, які спеціалізуються на різних напрямках, на виконанні окремих консультаційних проектів. Це дозволяє ефективно планувати наявні трудові і матеріальні ресурси консультаційної фірми, координувати роботу за проектом, відстежувати зв’язок результатів роботи з заробітками консультантів.
Створення професійної проектної команди є необхідною умовою ефективної роботи над проектом. Безумовною перевагою проектної команди є її прогресивність та економічність, що дає можливість вирішувати складні завдання, залучаючи порівняно невелику кількість людей високої кваліфікації та досягаючи розуміння між ними та проект-менеджером завдяки оптимальному поєднанню інтересів виробництва та інтересів колективу.
Робота в команді передбачає наявність у співробітників загальної та професійної культури, добрих ділових взаємин, бажання працювати як єдине ціле, готовність всебічно обговорювати хід роботи, аналізувати спільні дії. Команда являє собою специфічну форму соціального об’єднання людей у процесі спільної діяльності та спілкування, тобто малу соціальну групу. Її суттєвими ознаками є:
Як правило, команда у своєму формуванні та розвитку проходить декілька стадій.
На першій стадії відбувається процес знайомства. Формується уявлення членів команди про команду в цілому та одне про одного. На цьому етапі менеджер повинен свідомо зміцнювати колектив, згуртовувати його, підтримувати позитивний клімат, уточнювати мету, аналізувати хід робіт, пояснювати, що колектив має ефективно працювати для досягнення високого кінцевого результату.
Друга стадія — це період формування групових норм і цінностей, початок виникнення групової свідомості. Під час спільної роботи члени команди починають виробляти загальні правила поведінки.
Третя стадія одержала назву «стадія конфліктності». На цій стадії можливі сутички між окремими членами команди внаслідок переоцінки ними своїх можливостей (перш за все лідерських), прагнення вирішити всі проблеми самостійно, не консультуючись з командою, невідповідності між високим творчим потенціалом спеціаліста і необхідністю виконання рутинної роботи.
Четверта стадія — це період переходу від конфліктної стадії до групової збалансованості. Спілкування між членами команди стає більш відкритим та конструктивним, визначаються певні ролі та статуси, формуються неформальні групи.
На п’ятій стадії — стадії нормального функціонування — команда перетворюється у сформований колектив з яскраво вираженим командним почуттям, з усвідомленням загальної мети, орієнтованої на успішне завершення проекту. На цій стадії команда є найбільш придатною для управління, і проект-менеджер повинен максимально скористатися цією ситуацією.
Шоста стадія — реорганізаційна. Зміни в кількісному та якісному складі команди у зв’язку зі змінами номенклатури та обсягом робіт, заміна непридатних співробітників та залучення нових, запрошення експертів на тимчасових засадах тощо.
Сьома стадія — розформування команди у зв’язку з завершенням проекту.
Ефективний проект-менеджер допомагає членам команди пройти всі стадії розвитку і повністю розкрити свій потенціал. Він повинен уміти передбачати наближення кожної наступної стадії розвитку і вести команду вперед. При успішному завершенні проекту почуття задоволення роботою формує бажання подальшої спільної діяльності.
Найбільш поширеною формою організації проектної команди у консалтинговому бізнесі є матрична форма.
При матричний формі проектна команда формується із спеціалістів функціональних відділів організації, що залучаються на контрактній основі. Відбір здійснюється проект-менеджером разом з керівниками функціональних відділів. Кандидати проходять співбесіду, під час якої їх знайомлять з метою та завданням проекту, очікуваними результатами, можливими затратами ресурсів, обов’язками, відповідальністю, системою винагород.
Потреба у спеціалістах конкретного профілю визначається проект-менеджером залежно від обсягу робіт. При зміні обсягу робіт або при виникненні нових видів робіт проект-менеджер може змінювати як кількісний, так і якісний склад команди за рахунок функціональних підрозділів організації. Після завершення проекту члени команди повертаються до своїх функціональних підрозділів, продовжуючи роботу в організації.
Перевагою даної форми організації команди є: гнучкість та оперативність маневрування трудовими ресурсами під час організації і розвитку команди; відсутність побоювання у членів команди залишитися без роботи після завершення проекту.
До недоліків даної структури слід віднести порушення принципу єдиноначальності, що створює труднощі при формуванні та управлінні командою. Негативним фактором також є конфлікти, що виникають при встановленні пріоритетів у зв’язку з необхідністю перерозподілу матеріальних і трудових ресурсів усередині організації.
Проектний метод організації праці вважається ефективним, коли кількісно і якісно визначено мету проекту, уточнено її ресурсні можливості; закріплено персонально повноваження і обов’язки всіх учасників проекту; учасники проекту мають необхідні навички для реалізації поставлених завдань; опрацьовано та задіяно відповідні системи підтримки та виконання (організаційну, стимулюючу, контролюючу).
4.5. Побудова консультаційної фірми і специфіка менеджмент-консалтингу як виду підприємництва
Розглядаючи управлінське консультування як індустрію, рівень розвитку якої перебуває під впливом загальноекономічного та політичного становища країни, її інтеграції у світову співдружність, слід визначити фактори, що впливають на кон'юнктуру ринку консалтингових послуг.
Особливості функціонування даного ринку в цілому визначаються специфікою самого продукту — консалтингової послуги.
Консалтингова послуга — інтелектуальний продукт, що залишається у володінні клієнта після завершення консультування.
Специфіка консалтингової послуги полягає в її удаваній невідчутності, непомітності та, як правило, у відсутності завершеної матеріальної форми. Тому ідентичні консалтингові продукти, виконані двома консалтинговими фірмами, можуть відрізнятися не тільки за формою, але й мати різну методологій розробки та зміст. Клієнт може оцінити якість наданої йому послуги або відразу після завершення процесу консультування, або через деякий проміжок часу.
Окрім того, якість послуги та результативність консультування в цілому безпосередньо залежать від особистої участі та професіоналізму конкретного консультанта. У зв'язку з цим особливого значення набувають взаєморозуміння консультанта і клієнта та їх плідне співробітництво. У разі успіху клієнт схильний його ототожнювати на стільки із змістом та якістю проведених робіт, скільки із особистістю консультанта. Така персоналізація допомоги обумовлює певну специфіку попиту на ринку консалтингу: купують не лише певні послуги, а й окремих консультантів.
Кон'юнктура ринку консультаційних послуг визначається співвідношенням попиту і пропозиції, рівнем ціноутворення і стратегією поведінки продавців та покупців на цьому ринку.
Потенційними споживачами консалтингових послуг виступають будь-які організації, що стикаються з управлінськими проблемами. До них в першу чергу можна віднести приватні компанії, банки, державні установи, професійні асоціації, інвестиційні фонди та ін. Проте проблема трансформації потреб в управлінському консультуванні у тривалий попит на нього є актуальною як для ринку в цілому, так і для кожної конкретної консультаційної фірми.
Продуцентами консалтингового продукту, що визначають пропозицію на консалтинговому ринку, є консалтингові фірми.
Консалтингова фірма — підприємство, що займається професійним консалтингом, а саме надає консультаційні послуги клієнтам (виробникам, продавцям та споживачам) за допомогою спеціально навчених осіб відповідної кваліфікації, здатних визначити, проаналізувати та розробити модель вирішення будь-якої управлінської проблеми.
Продуктом виробничої діяльності консалтингової фірми (якщо до виробництва можна віднести процес створення будь-якого кінцевого продукту, навіть послуги) є консультаційна послуга, яка є товаром і має конкретне матеріальне втілення. Як правило, послуги крупної консультаційної фірми охоплюють досить широкий діапазон галузей та функцій підприємства: загальне керівництво, управління фінансами, управління виробництвом, маркетинг, управління працею та кадровим потенціалом, корпоративну стратегію та таке інше.
Різноманітність консультаційних організацій відображає особливості обслуговуваних клієнтів і ринків, широту спектра пропонованих послуг, підходів і відмінності в характерах людей, зайнятих у цій сфері. Нижче наведено профілі основних видів консультаційних фірм, що формують основу сучасного ринку консультаційних послуг.
Великі універсальні консультаційні фірми
Нині в консультаційному бізнесі домінують великі, багатофункціональні фірми, що надають широкий спектр послуг. Консультаційна фірма зі штатом в кілька сотень людей може вважатися великою. Проте у світі існує близько 50 гігантів, що налічують в штаті понад 1000 працівників.
Більшість гігантів – багатопрофільні транснаціональні фірми з офісами або філіями в 20 або більше країнах. Їхні розміри і вплив дають їм змогу співпрацювати з широким колом клієнтів і розглядати найскладніші проблеми управління. Іноді їх називають універсальними консультаційними фірмами, що надають повний пакет послуг. Фірми-гіганти вважають за краще обслуговувати великих клієнтів, а такі замовники, своєю чергою, часто віддають перевагу послугам саме таких консультаційних фірм.
Служби консультування з управління ( Management Advisory Services – MAS ), які спочатку створювалися як підрозділи провідних аудиторських компаній, за останні десятиліття виросли у великі багатофункціональні консультаційні фірми і посідають провідні позиції на міжнародному ринку консультаційних послуг. Нині найбільші аудиторські компанії є лідерами у сфері управлінського консультування.
Концентрація бізнесу в руках найбільших фірм підтверджується і тим фактом, що, за єдиним винятком ( Mercer Consulting Group ) , десять великих багатофункціональних фірм входять до двадцятки найбільших консультаційних фірм у галузі стратегії й інформаційних технологій.
Консультаційні фірми в галузі корпоративної стратегії
В той час як великі фірми надають, серед інших, консультаційні послуги у сфері загального менеджменту з питань корпоративної стратегії, організаційної структури, реструктуризації бізнесу, деякі фірми спеціалізуються на консультуванні у галузі корпоративної стратегії і комплексного розвитку бізнесу.
До найвідоміших консультаційних фірм з досвідом роботи у сфері вироблення стратегії і загального розвитку бізнесу належать такі фірми, як McKinsey, Boston Consulting Group, Bain, Booz-Allen & Hamilton, A.T.Kerney та Roland Berger.
Консультаційні фірми у галузі інформаційних технологій і електронного бізнесу
Тимчасом, як інформаційні технології і системи дедалі більше інтегруються і зливаються з управлінськими функціями і процесами, змінюються і консультаційні послуги. Фірми кажуть про "інтегровані моделі розвитку" і необхідність адаптації консультування в галузі інформаційних технологій до умов дедалі більшої складності бізнесу клієнтів.
Консультаційні фірми у сфері винагород і виплат працівникам
Деякі міжнародні фірми, в основному зі США та Великої Британії, традиційно спеціалізуються на консультуванні з винагород і виплат. Це сфера, до якої входять актуарні послуги, послуги створення пенсійних схем, послуги соціального страхування і нарахування допомог, послуги створення схем заробітної плати, а також послуги управління пенсійними фондами. Вони також пропонують і інші консультаційні послуги в галузі управління персоналом. Лідерами тут є Towers Perrin, Watson Wyatt, Mercer Consulting Group, Aon Consulting і Hewitt Associates . У цій сфері також діють великі багатопрофільні консультаційні компанії і деякі фірми середнього рівня.
Універсальні і спеціалізовані фірми середнього розміру
До цієї групи належать організації, штат яких налічує від кількох осіб до 50–100 працівників. Очевидно, фірма, що вважається невеликою за американськими стандартами, у маленькій країні, що розвивається, виглядатиме досить великою. Ці фірми переважно спеціалізуються в таких сферах діяльності: консультування у сферах загального менеджменту, стратегії і розвитку бізнесу для малих і середніх підприємств; консультування в одній або кількох технічних галузях, наприклад, в управлінні персоналом, експлуатації устаткування, управлінні якістю, маркетингу, управлінні збутом, передачі технологій або охороні довкілля; галузеве консультування, наприклад, у міському транспорті, в управлінні лікарнями, страхуванні.
Індивідуально практикуючі консультанти і малі партнерства
Невеликі консультаційні компанії, які об'єднують від двох до п'яти осіб, можуть надавати і універсальні послуги, наголошуючи свій широкий досвід у сферах управління, і вузькоспеціалізовані послуги. Їхня перевага полягає в індивідуальному і надзвичайно гнучкому підході, якого важко досягти великій консультаційній компанії. Послуги індивідуально практикуючих консультантів можуть виявитися набагато дешевшими, оскільки у них відсутні накладні витрати, неминучі у великій організації. До того, як стати незалежними консультантами, багато хто був керівником або працівником великих консультаційних фірм.
Незалежні консультанти часто об'єднуються в неофіційні структури і таким чином можуть працювати над великими і складними проектами або рекомендувати консультанта для виконання завдань, що виходять за рамки їхньої компетенції. Більшість з них консультує малі фірми, але іноді великі компанії звертаються до індивідуальних консультантів або невеликих агентств для виконання невеликих завдань, особливих доручень, а також залучають їх як радників вищого керівництва компанії.
Консультуючі викладачі
Викладачі, професори і дослідники досить часто у вільний від роботи час займаються консультуванням. Багато хто з них дає рекомендації з питань, важливих з погляду клієнта, але які не потребують великих витрат часу.
Деякі консультанти не вважають консультуючих викладачів справжніми консультантами з управління. Проте досвід переконує, що, поєднуючи дослідницьку, викладацьку і консультаційну діяльність, можна досягти відмінних результатів. Основний внесок практикуючих викладачів зазвичай становлять нові погляди та ідеї, а не рутинне організаційне і функціональне консультування. Дехто з консультуючих викладачів досяг навіть рівня "гуру в консультуванні", здійснивши суттєвий вплив на мислення багатьох керівників і консультантів.
Консультаційні підрозділи бізнес-шкіл
Щоб забезпечити викладачів менеджменту необхідною практикою, школи бізнесу, інститути управління і центри продуктивності відкривають власні консультаційні служби. Поєднання викладання і практичного консультування високо цінують клієнти. Часто учасники курсів звертаються за практичною порадою до своїх наставників, і таким чином консультування стає логічним продовженням відносин, що виникли під час навчання.
Нетрадиційні постачальники консультаційних послуг
В останні роки з'явився новий клас постачальників консультаційних послуг у сфері управління. Вони є досить неоднорідною групою, проте мають одну загальну рису: їхньою основною функцією є послуги іншого роду, а консультування розглядається як корисне і фінансово вигідне доповнення до послуг, що вже надаються. До цієї групи входять: постачальники і виробники комп'ютерного і комунікаційного обладнання; фірми-розробники програмного забезпечення; комерційні й інвестиційні банки, брокерські контори, страхові компанії та інші фінансові організації; постачальники обладнання і проектів "під ключ" в енергопостачанні, перевезеннях, постачанні питною водою, іригації та ін.; економічні, статистичні і галузеві інформаційні центри та науково-дослідні інститути; організації, чиї внутрішні консультаційні групи надають послуги консультування стороннім компаніям.
Компанії, що мають солідну базу у сфері математики, інформатики, дослідженні операцій або економетрики, пропонують спеціальні консультаційні послуги в таких сферах, як стратегічні дослідження, моделювання, прогнозування споживацького попиту, проектування й аналіз систем, автоматизація виробничої й офісної роботи та ін.
Мережі консультаційних фірм
За останнє десятиліття мережі консультаційних фірм перетворилися на важливих постачальників консультаційних послуг. Формуються такі мережі по-різному: довгострокові партнерські стосунки на основі офіційних договорів про співпрацю співіснують з короткостроковими домовленостями на час виконання конкретного проекту. Переваги таких мереж – гнучкість, властива дрібним постачальникам консультаційних послуг, їхня спроможність до швидкої адаптації і нарощування можливостей з маркетингу та впровадження, а також забезпечення широких можливостей для обміну знаннями і досвідом.
Внутрішні консультаційні підрозділи
Внутрішній консультаційний відділ – це підрозділ організації (корпорації, муніципального підприємства, міністерства або відомства), завданням якого є надання консультаційних послуг іншим підрозділам цієї організації. Деякі відділи виконують роль консультаційних служб у повному розумінні цього слова: консультанти уповноважені втручатися в роботу організації на дорадчому рівні за дорученням вищого керівника або начальника підрозділу. В інших випадках консультування є однією з функцій відділу, що відповідає також за внутрішній аудит організації, функціонування бухгалтерських і інформаційних систем, ведення звітності, розвиток персоналу та інші функції.
Менеджмент-консалтинг, який є особливим видом консультаційної діяльності, має специфічні професійні ознаки. Характерними рисами роботи консультантів з управління є:
Загальна ерудиція та компетентність. Практики-консультанти повинні володіти не тільки високим рівнем знань, навиків, досвіду та спеціальної компетенції, — їх успішна робота в цілому залежить від інтелектуальних та особистих рис.
Незалежність та неупередженість. Внаслідок своєї економічної, адміністративної, емоційної незалежності консультанти, працюючи з клієнтом, пропонують необхідні об'єктивні рішення, які не впливають на їхні власні інтереси.
Рекомендаційність пропозицій. Консультанти не мають адміністративної влади і виступають як радники запропонованих змін. Прийняття рішення та відповідальність за нього несуть менеджери та керівники організацій.
Спеціальна кваліфікована експертиза. Володіючи комплексом накопичених професійних знань та досвідом роботи, консультанти часто виступають як незалежні оцінювачі рішень клієнта.
Конфіденційність. У етичному кодексі консультантів зазначено, що дотримання інформаційної безпеки гарантує клієнту, що інформація щодо проблем даної організації не вийде за її межі.
4.6. Методи ціноутворення і форми оплати праці консультантів
Цінова політика консалтингової фірми є одним з основних елементів маркетингу та включає комплекс наступних заходів: визначення ціни консалтингового продукту, систему знижок та умови оплати роботи консультанта. Цінова політика відіграє провідну роль під час визначення поведінки консалтингової фірми на ринку своїх послуг, який є монополістично конкурентним.
Відрізняють пряму цінову політику (ціноутворення здійснюється залежно від ринкової кон’юнктури) та опосередковану, що базується на визначенні умов оплати і застосуванні цінових знижок.
Основними факторами ціноутворення є величина та динаміка попиту і пропозиції консультаційних послуг, наявність конкуренції і дискримінації, забезпечення необхідного рівня дохідності та гонорарів консультантів (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Фактори, що впливають на ціноутворення консалтингової послуги
Основними методами розрахунку вартості консультаційного продукту є паушальний, погодинний та за результатом (рис. 4.3).
Почасову оплату консультаційної послуги розраховують на основі вартості консультанто-години або дня. Погодинну оплату використовують, коли консультант працює над завданням клієнта неповний робочий день. Поденна оплата застосовується, коли консультант виконує роботу для клієнта на протязі всього робочого дня, а період консультування триває не менше тижня. Для розрахунку ціни консалтингової послуги за методом поденної оплати консультант має зробити приблизний розрахунок свого часу на виконання замовлення. При цьому не рекомендується обговорювати точних дат з клієнтом, оскільки, якщо виконання завдання забере більше обговореного строку, у клієнта можуть виникнути підозри, що консультант навмисно затягує виконання завдання для одержання додаткової оплати або має недостатню кваліфікацію. При виборі поденного методу оплати можна запропонувати схему, за якою у разі виконання консультаційного завдання раніше запланованого терміну консультант має право претендувати на оплату частини «невикористаного часу».
Рис. 4.3. Методи розрахунку вартості консультаційного продукту
Визначення термінів виконання робіт для консультантів є дуже складним процесом і має свої нюанси, оскільки воно пов’язано з складанням загального попереднього кошторису.
Терміни виконання замовлення встановлюються аналітичним шляхом, процес виконання роботи розбивається на окремі часові відрізки, які підсумовуються. Наприклад, консультант працює над створенням структури заробітної плати для підприємства. Досвід підказує, що для оцінки першої ланки співробітників консультант має витратити половину дня. Таких ланок двадцять, таким чином, для виконання даної частини замовлення потрібно 10 днів.
Наступні етапи роботи визначаються у такий же спосіб. Час, потрібний для виконання всієї роботи, визначається простим підсумком робочих днів за кожний етап.
У разі виконання завдання консультаційною командою необхідно враховувати різний кваліфікаційний рівень працівників, що беруть участь у реалізації проекту. У цьому випадку доцільно застосовувати погодинну оплату праці. Згідно з цим методом менеджер проекту у розрахунок ціни продукту включає час виконання роботи кожним консультантом окремо, помножений на установлену в компанії погодинну ставку оплати праці робітників даної кваліфікації. Остаточна ціна продукту визначається підсумком вартості роботи усіх членів команди.
Так, для прикладу, розцінки на консультаційні послуги за добу у Великій Британії залежать від статусу консультантів, що приймають участь у реалізації проекту.
Такий метод ціноутворення традиційно використовують західні компанії. Незважаючи на можливість необґрунтованого збільшення консультантами часу виконання консультаційного завдання та негативного сприйняття клієнтом запропонованих погодинних розцінок, почасова оплата сьогодні є найбільш поширеним способом установлення ціни на консультаційні послуги.
Поушальна, або фіксована, оплата на певний вид консультаційної послуги більш придатна для ринку, що розвивається, у тому числі і українського. Для клієнтів є привабливим такий метод остаточно зафіксованою вартістю послуги. Однак вказана перевага є очевидною лише для клієнта, оскільки у консультантів можуть виникнути серйозні проблеми, пов’язані з покриттям фактичних витрат по проекту та об’єктивною неможливістю виконати завдання у встановлені строки.
Оплата консультаційної послуги на основі отриманого ефекту клієнтської організації є методом ціноутворення, в першу чергу цікавим для клієнта. Оплата у формі відсотків від отриманих результатів роботи консультантів має значні проблеми. По-перше, консультант не завжди бере участь у процесі запровадження змін та їх моніторингу і внаслідок цього не несе відповідальності за результати консультування. По-друге, досить складно визначити ступінь участі консультанта в отриманому ефекті. По-третє, немає можливості однозначно визначити ефект таких заходів як підвищення кваліфікації співробітників клієнтської організації та надану їм можливість самостійного вирішення власних проблем.
Разом із тим, управлінське консультування інколи визначає результативність на основі поліпшення прибутковості компанії клієнта, збільшення обсягу продажу та зниження витрат на виробництво.
При розрахунку оплати методом оцінки результативності консалтингового процесу можна користуватися наступною формулою:
(4.1)
де Еі — економічний ефект від управлінського консультуваня за і-м показником;
Пі — зміни (приріст, зменшення) за і-м показником;
К1і — частка управлінського консультування в результатах робіт за і-м показником;
К2 — частка консультантів в отриманні ефекту.
При встановленні ціни на послуги консалтингових фірм враховують репутацію та досвід роботи на даному ринку, а також в галузі, знання проблем клієнта та специфіки питання, наявність засобів, персоналу та інших факторів, а також необхідність покриття власних витрат.
Цілком природно, що консультанти з великим досвідом роботи, серйозними професійними знаннями і набором засобів і моделей для вирішення проблем клієнта можуть претендувати на більш високу оплату порівняно з новоспеченими і малодосвідченими колегами.
Особливості ціноутворення в Україні обумовлені, в першу чергу, складністю сприйняття клієнтом високої вартості інтелектуального продукту, нематеріальності консалтингової послуги, а також складним економічним станом загалом в країні та фінансовим станом замовників зокрема.
Як компроміс, консультант може запропонувати клієнту так званий «комбінований» варіант оплати: спочатку консультанту оплачуються всі витрати, які він мав під час виконання завдання (враховуючи виплату гонорару консультантам, витрати на проїзд, мешкання, сплату субконтрактів та ін.). Друга частина винагороди консультанта залежатиме від отриманих клієнтом результатів у встановленій пропорції.
Таким чином, консультант ставить свою винагороду (тобто прибуткову частину) в залежність від кінцевого результату. Якщо у консультанта є достатньо підстав для того, щоб бути впевненим в успішній реалізації своєї послуги, він може визнати таку форму оплати; у цьому випадку задоволеним буде і клієнт, оскільки він не несе ніяких витрат до отримання результату.
Ця форма оплати часто застосовується при виконанні консультантом завдань, пов’язаних з отриманням клієнтом кредитів, грантів, інвестицій, фінансової допомоги та інших видів зовнішнього фінансування, а також при досягненні економії фінансових коштів.
Остаточна ціна на консалтингову послугу формується в процесі переговорів консультанта з клієнтом і залежить не тільки від готовності самого клієнта сплачувати запропоновані консультантом суми, але більшою мірою і від уміння консультанта вести переговори і переконувати клієнта в обґрунтованості ціни.
Під час переговорів слід пам’ятати, що краще не називати фіксовану ціну роботи. Консультант не повинен скорочувати часові рамки на виконання завдання тому, що це може викликати у клієнта підозру про завищення наведених цифр. Якщо клієнт наполягає на зменшенні часу консультування, можна погодитися на зменшення своєї участі в роботі та виконання частини роботи співробітниками клієнта під наглядом та керівництвом консультанта.
Оплата клієнтом послуг консультаційної фірми можлива за такими варіантами:
оплата виконаної роботи за визначений період (щотижнева плата, місячна) за встановленим рахунком.
У рахунку необхідно відобразити всю інформацію, що цікавить клієнта:
авансова оплата всього гонорару, що фактично підтверджує зобов’язання доручити виконання завдання консультанту;
найбільш розповсюдженим варіантом оплати є упорядкований графік платежів, який може бути побудований за наступною схемою:
30% — під час підписання контракту;
2 внески по 20% — протягом виконання завдання;
30% — через місяць після одержання клієнтом заключного звіту.
У деяких випадках строки виплати настільки важливі для клієнта, що з огляду на фінансові можливості клієнтів варто змінити строки виконання завдання.
ТЕМА 5. Якість, результативність і ефективність консультуванн в логістиці
План лекції
5.1. Стан українського ринку консультаційних послуг
Консультаційна діяльність як професійна допомога і підтримка управлінських інновацій вітчизняних підприємств існувала і активно розвивалася і в соціалістичний період країни. Численні економічні та галузеві науково-дослідницькі інститути розробляли й удосконалювали методологію управління виробництвом, впроваджували нові принципи організації виробництва, що забезпечувало зростання ефективності праці, використання матеріальних та інших ресурсів.
Умови розвитку економіки, що змінилися, процеси роздержавлення і приватизації власності надали управлінському консультуванню новий імпульс. Консалтинг в Україні стає особливою індустрією, бізнесом.
Сьогодні в Україні працює понад 300 вітчизняних консалтингових фірм, з яких 42% займаються виключно наданням послуг з питань управлінського консультування, відкриті представництва провідних консалтингових фірм, що є лідерами консультаційного бізнесу, в тому числі «великої п’ятірки». Серед українських організацій, котрі вважаються консалтинговими, 42% займаються тільки консультуванням, 30% — присвячують консультуванню лише 80% загального обсягу продажу. Окрім того, третина учбових організацій має власні консультаційні підрозділи.
На відміну від розповсюдженого в розвинутих країнах планомірного співробітництва з консультантами, що здійснюють обслуговування компаній з питань управління, управлінське консультування в Україні використовується епізодично. Це пов’язано з тим, що переважна більшість підприємств, фірм і компаній звертаються за консультаційною допомогою в критичних ситуаціях, коли власними зусиллями не можна вирішити існуючі проблеми.
Відсутність статистичної інформації і охорона комерційних інтересів не дозволяють в грошових одиницях оцінити консалтинговий бізнес з точки зору його прибутковості та фінансової привабливості. Проте серйозний рівень конкуренції на даному ринку дозволяє зробити висновок про значний рівень рентабельності послуг, що надаються клієнтам.
Сьогодні можна чітко виділити основних постачальників консалтингового продукту в Україні. Це:
Стимулювання розвитку вітчизняного консультаційного бізнесу пов’язане з необхідністю зменшити залежність української економіки від іноземних експертів та знизити витрати на іноземних високооплачуваних спеціалістів.
До переваг вітчизняних консультантів безперечно відносяться знання ними глибинних причин (пов’язаних з менталітетом, національними особливостями) існуючих управлінських проблем та з огляду на це оптимального їх вирішення, а також можливість адаптації сучасних методів управління до особливостей вітчизняних підприємств.
Зараз у діяльності консультаційних фірм України намічаються якісні зміни, пов’язані зі зміною спеціалізації послуг, що надаються. Основними видами послуг консультаційного обслуговування стають постприватизаційна підтримка підприємств, маркетингові дослідження, організація маркетингу на підприємствах, розробка ділових стратегій розвитку, пошук партнерів та інвесторів, формування public relations, проведення рекламної кампанії.
Однак, незважаючи на те, що значна кількість компаній відчуває необхідність консультаційної допомоги з питань управління, попит на консалтингові послуги в Україні залишається низьким. Основними причинами цього є наступні:
Однак управлінський консалтинг має свої перспективи. Поступове збільшення попиту на консалтингові продукти може відбутися в результаті поліпшення якості послуг, що надаються, оскільки неодмінно зростатиме професіоналізм вітчизняних консультантів, їх досвід, удосконалюватимуться навички роботи і методи виконання замовлення; переходу на постійне консультаційне обслуговування, що є більш економічним для клієнта; усвідомлення вигоди від залучення консультантів для вирішення існуючих проблем і отримання нової інформації, ідей, пропозицій.
Можливий успіх консультаційних організацій в Україні багато в чому залежить від їх готовності до нововведень, адаптованості набору послуг до потреб клієнтів, пошуку нових продуктів і ринків, застосування нових методів втручання та внесення змін під час реалізації консультаційних пропозицій. Майбутнє консалтингу нерозривно пов’язане з підвищенням професіоналізму консультантів, високою якістю виконання замовлень, дотриманням етичних стандартів, здатних задовольнити потреби клієнтів.
Отже, консалтинг в Україні оформився як професія, хоча й не має офіційного юридичного статусу. Він багато в чому схожий, але не ідентичний консалтингу на Заході. І хоча іноземний консультант – звична сьогодні фігура на українському ринку, виникає закономірне питання: а чи можуть взагалі іноземці реально допомогти українським підприємствам? Місцеві консультанти стверджують, що їх іноземні конкуренти нічого не розуміють в Україні. Іноземці пояснюють, що потрібно знижувати собівартість, оптимізувати фінансові потоки, краще управляти збутом, грамотно управляти персоналом підприємства і пишуть добрі плани, як усе це виконувати. Проте вони не беруть участі в «розборках» підприємствами-боржниками, не доводять в уряді, що, перш ніж штрафувати за несплату податків, потрібно уряду самому розплатитися з підприємством за продукцію. Іноземні консультанти, безумовно, передали багатий досвід, але процес цей був взаємний.
Слід зазначити, що прийти до України з готовими рішеннями неможливо, необхідна адаптація. Сьогодні українські консалтингові фірми складають гідну конкуренцію західним фірмам, особливо в таких видах діяльності, як управління якістю, інжиніринг, інформаційні технології, маркетинг, аудитинг, кадровий консалтинг і навчання. Більше того, методичні розробки в таких видах діяльності, як активні методи навчання, навчання в дії, інжиніринг й аудитинг більш розроблені, ніж зарубіжні аналоги.
Консалтингові послуги, що надаються в Україні дещо відрізняються від світових. Насамперед це обумовлено менталітетом держави та специфічним ставленням до ведення бізнесу взагалі. Український консалтинг має свої особливості, свої критерії та ознаки.
Зараз на українському ринку з’явилась велика кількість закордонних консалтингових компаній, які надають свої послуги українському споживачу. Перед вітчизняними компаніями постає питання: послугами якої консалтингової компанії краще скористатися – іноземної чи української? Говорячи про ставлення самих клієнтів до західних консалтингових фірм, не можна не згадати два найбільш розповсюджених серед керівників підприємств міфи про іноземних консультантів:
1) вони [закордонні консалтингові фірми] не намагаються, а точніше не можуть, розібратися в нашій українській дійсності і нав'язують свої типові рішення, виходячи з досвіду діяльності на інших ринках, що не приносить достатнього ефекту;
2) наймаючи західну консалтингову фірму, українське підприємство одержує 100 % гарантію успіху.
Ці висловлення є взаємовиключними, що, цілком припустимо. Корені таких поглядів варто шукати в чиємусь позитивному (або негативному) досвіді співробітництва із західними фірмами. На нашу думку, західна консалтингова фірма – це не панацея від усіх лих; накладки, помилки, прорахунки мають місце в роботі будь-якого консультанта, незалежно від країни «народження»; безумовно, одні фірми гірше, інші краще розбираються в українських традиціях й умовах ведення бізнесу; можливо, що суми гонорару за виконану роботу не завжди відповідають її обсягу.
Відмінність українських консультантів з управління від західних консультантів полягає у наступному.
1. Рівень професіоналізму.
Західні консультанти мають професійну освіту й постійно накопичують досвід й обмінюються ним на відповідних семінарах і конференціях. Проте в них немає великого досвіду роботи в Україні з її ментальними особливостями. Є велика наукова й методологічна база, а також необмежений доступ до літератури. Українські консультанти рідко мають професійну освіту (зарубіжні курси, семінари, стажування) і тривалий досвід, зате вони краще розуміють проблеми українських підприємств та їх керівників.
2. Економічна результативність та ринкова цінність.
Західні консультанти володіють більш ясним усвідомленням значення й потенційного позитивного економічного ефекту, який може дати їхня професійна діяльність. Вони розглядають відносини «консультант-клієнт» об'єктивно. Українські консультанти проявляють менше впевненості в тому, як можна оцінити результати їхньої діяльності для організацій. Бачення ними взаємостосунків консультанта і клієнта більш суб'єктивне й засновано на пріоритеті людських цінностей над економічною доцільністю.
3. Процеси зміни й управління.
У змішаному культурному середовищі західні консультанти проявляють украй нормативну («стандартну») поведінку. Українські консультанти, що мають часом освіту й досвід в психології, демонструють поведінку, орієнтовану на персонал, більш м'яку, гнучку й емпатичну. Оскільки західні клієнти більш схильні віддавати управління в руки консультанту, дії західних консультантів варіюються від "м'яких" до вкрай "жорстких". Українські компанії менш схильні віддавати контроль у чужі руки, тому дії українських консультантів часто обмежуються тренінгами й супроводом процесу.
4. Роль формальних взаємостосунків.
Українські консультанти використовують систему особистих відносин для доступу в організацію й подальшого спілкування в ній. Вони розглядають консультування як спосіб життя й можуть поширювати відносини з клієнтами в інші сфери професійних й особистих стосунків. Західні консультанти більш жорстко прив'язані до формальних встановлень і норм поведінки. Вони розглядають консультування тільки як професію, якою потрібно займатися в робочий час. Відносини консультант-клієнт обмежуються, як правило, терміном дії контракту.
5. Позитивне мислення й емоції.
Західне ділове середовище й ділове мислення є більш оптимістичним, орієнтованим на дію та ініціативу. В українських консультантів більше емоційно орієнтованої поведінки, рефлексії й менше прагматичного підходу до професійних проблем.
Говорити про відсутність ринку консалтингових послуг в Україні неправильно. Є фірми, що надають консультаційні послуги, але спроби контактів з метою формування професійного середовища носять розрізнений характер. Люди хочуть "іти в тінь". Можливі причини тому – страх конкуренції, дуже висока самооцінка.
Противагою тут може служити збагачення професійного інструментарію за допомогою різних форм спілкування фахівців. Але прагнення до такого спілкування найчастіше немає. І пов'язано це, очевидно, з особливостями нашої інформаційної культури. Якщо на Заході розвинуті інформаційні структури дозволяють одержати доступ практично до будь-якої потрібної інформації, то в нас цей процес вкрай важкий для реалізації. Тому власники будь-якої цінної інформації, будь-яких знань, що можуть бути використані для отримання доходу, не схильні ділитися ними з оточенням, а, навпаки, прагнуть до монополізації цієї інтелектуальної власності. У нашому діловому світі існують "неформальні" інформаційні канали, що не мають нічого загального ні з діловою пресою, ні з мережею Інтернет.
Цікаво, що й у самих консультантів немає концепції маркетингу власної діяльності й "неформальні" інформаційні канали відіграють чи не головну роль у встановленні контактів із клієнтами.
В умовах формування ринку консалтингових послуг в Україні попит на послуги консультантів зростає, але проблема консультант-клієнтських взаємин - нездатність керівників підприємств сформулювати задачу.
Як правило, називають лише наслідки (знизився попит на продукцію, потрібно "нормалізувати" оподатковування, відсутні кошти на розвиток тощо) причини, про яку керівник узагалі може не підозрювати, тому що дивиться на проблему зі свого боку, користуючись тим запасом знань і навичок, які він має. Ще однією особливістю є те, що українські керівники - найчастіше прекрасні фахівці-технологи, але мають неясне уявлення про власне управлінську дисципліну, та й не може одна людина бути фахівцем одночасно в галузі бухобліку, психології, маркетингу й інформаційних систем.
Вибираючи собі консультанта, необхідно хоча б приблизно уявляти який обсяг і види робіт йому доведеться виконувати. Система «чим дешевше – тим краще» тут навряд чи доречна. Залучення закордонних консалтингових фірм не завжди виправдане – можливо, що з подібною роботою впорається й українська фірма.
5.2. Логістичне консультування в Україні
З переходом підприємств України на ринкові відносини, одним з найважливіших напрямків програми реформ, що впроваджуються в нашій країні є удосконалення системи управління ринковою економікою. Динаміка світового економічного поступу на сучасному етапі цілком природно стимулює розвиток теорії управління. Бізнес у наш час представляє собою надзвичайно динамічне і мінливе ринкове середовище, яке ставить складні завдання перед керівниками підприємств. Досвід передових країн світу свідчить, що ефективність економіки лише на третину обумовлена капітальними вкладеннями в обладнання та нові технології. Усе інше залежить від інтелектуального капіталу, зокрема, від кваліфікації менеджерів, рівня їх компетентності, уміння передбачувати та оцінювати ринкову кон’юнктуру, вчасно приймати управлінські рішення та забезпечувати їх практичну реалізацію.
Розвиток провідних галузей промисловості та підвищення конкурентоспроможності виробництва, подальший розвиток інвестиційної діяльності, підвищення ефективності управління об’єктами державної та комунальної власності визнані пріоритетними напрямками розвитку регіонів України. Поряд із прискореним впровадженням концепції стратегічного управління все більшою мірою сфера виробництва та дистрибуції звертається до концепції логістики. Більшість аспектів логістики промислових підприємств на даний час вважається стратегічно значущими. Логістика, як великий споживач ресурсів, істотно впливає на загальні показники діяльності підприємств. За нею сприймається загальне враження про роботу підприємства та його положення на ринку. Її залучення до формування загальної стратегії підприємства означає новий його рівень розвитку, насамперед у напрямку забезпечення економічної стійкості у конкурентному ринку.
Як свідчить світовий досвід, завдячуючи логістиці, підприємства забезпечують високу конкурентоспроможність своєї продукції за рахунок оптимізації витрат, пов’язаних з виробництвом та реалізацією товарів. Адже цінність логістичного підходу полягає в тому, що він дозволяє реалізувати технологічні та економічні інтереси усіх учасників, що утворюють єдиний ланцюг руху товарів «постачальник – посередник –виробник – посередник - споживач» на принципах системності та оптимальності.
Останнім часом провідні українські підприємства різних галузей економіки почали створювати в своїй структурі підрозділи логістики. Використання логістичних концепцій і систем дозволяє оптимізувати ресурси підприємства (матеріальні, інформаційні, фінансові, трудові), пов’язані з управлінням матеріальними та супроводжуючими потоками. З іншого боку, принципи і методи логістики направлені на отримання оптимальних рішень, зокрема на мінімізацію повних логістичних витрат, тобто витрат, пов’язаних з управлінням матеріальними потоками, витрат на транспортування, складування, управління замовленнями, закупками, організацію виробництва, збут і запаси, упакування, вантажопереробку, зменшення логістичних ризиків.
Величезне значення має використання принципів і концепцій логістики на макроекономічному рівні. Вона дозволяє оптимально планувати міжгалузеві зв’язки, контролювати міжгалузеві потоки з метою мінімізації сукупних народногосподарських витрат, планувати розвиток транспортної інфраструктури, визначати і оптимізувати місця розміщення вантажних терміналів і транспортно-складських комплексів, оптимізувати розподіл матеріальних благ і збалансувати розвиток регіонів.
На сучасному етапi все бiльшоi ваги в логiстичнiй практицi eвропейських пiдприємств набирає аутсорсiнг - передавання права на виконання логiстичних послуг стороннiй органiзацii (пiдряднику). Слово «аутсорсінг» з моменту появи у свiтi логiстики зробило дивовижну кар’єру. У певному сенсi поняття «аутсорсінг логiстики» стало синонiмом термiна «логiстичнi рiшення». Можна би було навiть навпаки сказати, що це слово подiлило менеджерiв логiстики у виробничих i торговельних фiрмах на прихильникiв «вiддавання» логiстики назовнi i тих, якi переконанi у тому, що аутсорсинг логiстики приносить фiрмi велику користь, але не точно невідомо, яку.
Зростаючi вимоги i потреби клiєнтiв, прогресуюча глобалiзацiя i все бiльш сильний тиск з боку ринкових суперникiв схиляє сучаснi підприємства до iнтеграцii в рамах ланцюгiв поставок. Таке рiшення дозволяє їм бiльшу спецiалiзацiю в результатi подiлу завдань мiж окремими членами ланцюга, зменшення операцiйних витрат, розподіл між ризиком i доходами та iнформацiєю, зв’язаною зi здiйснюваними дiями, а також iнтеграцiю дiй i результативну кооперацiю з метою бiльш досконалого обслуговування кiнцевого клieнта i здобуття конкурентноi переваги. В міру змiни моделi конкурування з суперництва мiж поодинокими фiрмами до суперництва мiж цiлими ланцюгами поставок традицiйнi, керованi правом попиту i пропозицii стосунки мiж постачальниками i споживачами замiняє укладання i утримування довгострокових партнерських зв’язкiв. А, отже, ланцюг поставок є нiчим iншим як комплексом органiзацiй, сполучених спiльною метою, з яких кожна створює частину кiнцевої доданої вартостi для клiєнта наприкiнцi такого ланцюга. Своєрiдним прискорювачем розвитку та популяризацiї концепцiї ланцюга поставок виступає тренд, який полягає у передачi фiрмами вiдповiдальностi за реалiзацiю завдань (у тому числi логiстичних), виконуваних до цiєї пори у власнiй сферi, на зовнiшнi фiрми (зовнiшнi надавачi послуг). Цей тренд, який визначається назвою аутсорсингу, деякими авторами визначається назвою мегатренду через його рiзку популяризацiю у сучасному бiзнесi. Як подають С.Л. Гай i Дж. Ессiнгер, «Harvard Business Review» визнав аутсорсинг однiєю з найважливiших концепцiй у галузi управлiння останнiх 75 рокiв. Такi види дiяльностi, як прибирання, приготування iжi, забезпечення охорони, вже давно стали предметом аутсорсiнгу.
Аутсорсiнг – передавання iншiй компанii (субпiдрядчику) замовлення на виконання деяких операцiй, наприклад, розмiщення виробництва комплектуючих, виконання певних робiт та iнших видiв дiяльностi на “сторонi”.
Аутсорсiнг передбачає прийняття рiшення «зробити самому чи доручити назовнi?». Всi пропозицii по аутсорсингу можна роздiлити на три рiзновиди:
На практицi iснують такi схеми використання аутсорсингових послуг:
Сутнiсть та роль аутсорсингу в логiстицi
Аутсорсинг логiстичних процесiв, або так звана контрактна логiстика (англ. – contract logistics) – це використання зовнiшньої фiрми, яка займається дистрибуцiєю – перевiзника, складськоi фiрми або фiрми, яка управляє транспортом – для виконання усiх або деяких функцiй органiзацiї-одержувача послуги у сферi управлiння матерiалами або дистрибуцiї продуктiв на ринок. Дiапазон аутсорсингу у сферi логiстики ланцюга поставок може бути вузьким, обмеженим закупiвлею деяких функцiй, таких як транспорт або складування, або широким, який охоплює комплекснi угоди, що стосуються управлiння цiлим ланцюгом поставок. Його характер може бути, у свою чергу, традицiйним i стосуватися просто контрактування послуг, виконуваних до цих пiр всерединi органiзацiї, для такоi самої iх реалiзацiї зовнiшнiм надавачем послуг, або iнновацiйним, який полягає в отриманнi завдяки аутсорсингу сучасних iнструментiв логiстичного управлiння, що дозволять здiйснити покращення логiстичноi ефективностi функцiй одержувача послуги. На нашу думку, аутсорсинг логiстичних завдань органiзацiї представляє у певних обставинах великий шанс для одержувача послуги, але одночасно, в iнших передумовах, становить джерело серйозного ризику для такоi фiрми. Дiапазон здiйснення аутсорсингу можна впорядкувати згiдно з рівнем вартостi, доданої у бiзнес-процесах зовнiшнiм надавачем послуг:
1) транспортування, складування, оренда транспортних засобiв – обмежений дiапазон процедур оператора, не надто тiсно iнтегрованого з одержувачем послуги (оператор дiє, як правило, на пiдставi доручень або довгострокових угод);
2) контрактна логiстика – оператор (надавач послуги), окрiм вищеназваних процедур, надає на користь одержувача послуги, якi збiльшують додану вартiсть продукту (наприклад, комплектацiйне перевантаження); дiапазон iнтегрування з одержувачем послуги i вiдповiдальнiсть оператора є надалi обмеженими, а час його спiвпрацi з одержувачем послуги, як правило, видовжується разом з дiапазоном наданих послуг;
3) часткове управлiння ланцюгом поставок – порiвняно з попереднiми етапами оператор додатково переймає додатково генерування замовлень, планування дистрибуцiї, прогнозування потреби i реалiзацiя постачання, а також управлiння запасами;
4) iнтегроване управлiння ланцюгом поставок – наступає iнтеграцiя систем одержувача послуги i надавача послуги, а також iнтеграцiя послуг i перемiщення iнформацiї.
Еволюцiя розвитку ринку логiстичних послуг та розвитку ринку аутсорсiнгу в Eвропi
1970-1980 Транспортування, складування.
1980–1990 Логiстика як багатогранна функцiя – Оптимiзацiя мiжнацiональних зв’язкiв.
1990–2000 Побудова / оптимiзацiя ланцюгiв доданоi вартостi (CRM).
2000–2010 Iнтернацiоналiзацiя ланцюгiв доданоi вартостi, зростання обсягiв послуг та контрактноi логiстики.
Можна стверджувати, що спостерiгається стабiльне зростання кола послуг, виконуваних постачальниками логiстичних послуг (див. рис. 5.1), а у 2006–2007 рр. фахiвцi оцiнюють щорiчне зростання ринку аусорсiнгу в Eвропi на 9%. Як показало дослiдження, проведене у 2004 роцi в Нiмеччинi компанiєю Miebach Logistik у спiвпрацi з Deutsche Logistik Zeitung, аутсорсинг логiстичних послуг, домiнуючий тренд 90-х рокiв ХХ століття, триває також неперервно у новому тисячолiттi.
Рис. 5.1. Eврологiстика: стабiльне зростання кола послуг, виконуваних постачальникам логiстичних послуг
За результатами дослiджень серед анкетованих найбiльших фiрм, присутнiх на нiмецькому ринку, приблизно 2/3 логiстичних операторiв (70 у 2002 р.) i 60 вiдсоткiв фiрм, якi прийняли рiшення про аутсорсинг (50 вiдсоткiв у 2002 р.), вважають, що у майбутньому тренд до передавання логiстичного обслуговування зовнiшнiм фiрмам буде надалi змiцнюватися. При цьому домiнуючу роль виконують транспортування, складування i комплектацiя вантажiв, натомiсть послуги доданої вартостi (англ. – value added services, VAS) не користуються наразi широкою популярнiстю. Названi три сфери логiстичноi дiяльностi принесли у 2004 роцi 85% доходiв логiстичних операторiв (у 2002 р. вона становила вiдповiдно 88%). Подiбно як у минулих роках, результати дослiдження, проведеного у 2004 р., доводять, що насамперед транспортування, складування i комплектацiя вантажiв доручаються зовнiшнiм фiрмам, у той час коли бiльш складнi логiстичнi операцiї реалiзуються самостiйно. Водночас, цiкавими є думки, якi сигналiзують готовнiсть до доручення операторам у перспективi послуг, пов’язаних безпосередньо з виробництвом, управлiнням запасами або частково також документообiгом (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Аутсорсiнг в eврологiстицi Джерело: Meibach Logistik www.meibach.com
Спостерiгаючи за мотивами, якими керуються підприємства, що приймають рiшення про аутсорсинг, можна стверджувати, що у цьому питаннi не вiдбулось iстотних змiн порiвняно з попереднiми дослiдженнями. Неподiльно на першому мiсцi знаходиться назване обома сторонами бажання зменшення витрат логiстики. Одночасно слiд пiдкреслити важливiсть в аутсорсингу таких критерiiв, як уникнення iнвестицiй, збiльшення гнучкостi i використання синергiчних ефектiв в ланцюгу поставок (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Мотиви аутсорсiнгу в Eвропi Джерело: Meibach Logistik www.meibach.com
Загалом результати дослiджень зарубiжних дослiдникiв свiдчать про ефективнiсть дiяльностi логiстичних послугонадавачiв. Так, понад 60 % iз 200 опитаних в Eвропi фiрм вважають послуги з аутсорсiнгу успiшними, водночас третина з респондентiв залишається або незадоволеною отриманими логiстичними послугами, або не в станi їх оцiнити (рис. 5.4 ).
Незважаючи на iстотнi вiдмiнностi у розвитку ринку логiстичних послуг, описанi тренди спостерiгаються, хоча i не так виразно, у краiнах Центрально-Схiдної Eвропи, зокрема в Українi та Росiї. Варто зазначити, що в Украiнi iснують обмеженi данi щодо дiапазону розвитку аутсорсингу загалом i в логiстицi зокрема, що обумовлюeться насамперед високим рiвнем тiнiзацii економiки та становленням ринку логiстичних послуг в Українi. Водночас важливiсть та комплекснiсть проблеми розвитку аутсорсингу на вiтчизняному ринку актуалiзують необхiднiсть проведення бiльш ґрунтовних «польових» дослiджень на вiтчизняному ринку логiстичних послуг.
Рис. 5.4. Успiшнiсть аутсорсiнгових заходiв в Eвропi
Маркетинговi дослiдження розвитку аутсорсингу логiстики в Украiнi
З метою виявлення в Українi iснуючих тенденцiй щодо аутсорсингу в логiстицi було проведено маркетингове дослiдження, основнi параметри якого наведенi нижче.
Загальнi характеристики дослiдження:
Опитанi респонденти займали посади менеджерiв середньої та вищоi ланки управлiння пiдприємств, з яких половину складали промисловi підприємства, приблизно 1/3 – пiдприємства сфери торгiвлi, 1/5 –пiдприємства сфери послуг.
З дослiджених пiдприємств iстотну частку складали пiдприємства з чисельнiстю понад 200 чол. Щодо форми власностi, то вибiрку склали пiдприємства рiзних форм власностi, зокрема пiдприємства державної форми власностi (21 %), акцiонернi товариства (13 %), товариства з обмеженою вiдповiдальнiстю (12 %), приватнi пiдприємства (6 %) .
За результатами дослiджень бiльшiсть менеджерiв одностайно визнають важливiсть управлiння логiстичною дiяльнiстю на підприємствах, при цьому половина респондентiв планують у перспективi створення вiддiлу логiстики, а майже 1/5 вибiрки декларує iснування у своїй оргструктурi вiддiлу (департаменту) логiстики.
Половина опитаних респондентiв зазвичай звертається до послуг контрактноi логiстики, лише незначна частка опитаних самi виступають у ролi послугонадавачiв у логiстицi, а 44 % респондентiв не звертаються до послуг логiстичних операторiв, що пояснюється низкою причин зовнiшнього та внутрiшнього характеру. Серед найпоширенiших послуг, якi виконуються на засадах аутсорсингу в Украiнi, – транспортування та послуги, пов’язанi з розробленням, адаптацiєю та впровадженням програмного забезпечення логiстичних процесiв підприємств. Зазначенi на рис. 5.5 послуги з оренди транспортних засобiв, обладнання та складських примiщень не зовсiм вiдповiдають сучаснiй формi аутсорсингу.
Рис. 5.5. Прiоритети у аутсорсингу в логiстицi в Українi
Результати дослiджень доводять твердження, що нині навiть у випадках тiсноi спiвпрацi замовника з послугонадавачем в Українi мова йде лише про обмежений дiапазон процедур оператора, не надто тiсно iнтегрованого з одержувачем послуги (оператор дiє, як правило, на пiдставi доручень або довгострокових угод). Водночас бiльш ефективним є часткове управлiння ланцюгом поставок – порiвняно з попереднiми етапами логiстичний оператор додатково переймає генерування замовлень, планування дистрибуцii, прогнозування потреби i реалiзацiя постачання, а також управлiння запасами; а також iнтегроване управлiння ланцюгом поставок – наступає iнтеграцiя систем одержувача послуги i надавача послуги, а також iнтеграцiя послуг i перемiщення iнформацii.
Значним ускладненням при прийняттi рiшення про аутсорсинг є часто вiдсутнiсть операторiв, якi пропонують повний потрiбний спектр логiстичних послуг в усiх регiонах України на доступних умовах. Iстотною проблемою є менший досвiд логiстичних операторiв i у зв’язку з цим гiрше розумiння процесiв, характерних для даної галузi, порiвняно з операторами, якi дiють у Захiднiй Eвропi. Це має бiльше значення у випадку делегування назовнi бiльш широкого дiапазону операцiй, а не тiльки транспортування, а також складування, комплектування, логiстичного консультування тощо (рис. 5.6).
Рис. 5.6. Мотиви аутсорсингу: порiвняльний аналiз
В Українi аутсорсiнг розвивається не так активно, що пояснюється цiлою низкою причин, найпоширенiшими серед яких є (рис. 5.7): недотримання прийнятих зобов’язань щодо рiвня обслуговування; вiдсутнiсть у управлiнського персоналу стратегiчного бачення; складнiсть у досягненнi зниження витрат; зростання цiн пiсля встановлення спiвпрацi; зниження можливостi впливу та контролю над функцiями, переданими послугонадавачу.
Рис. 5.7. Причини неуспiшностi звертання до послуг логiстичних операторiв в Украiнi
Результати опитування респондентiв щодо прiоритетностi критерiiв оцiнювання операторiв
|
Критерiй оцiнювання оператора |
Прiоритетнiсть критерiю |
|
Висока якiсть виконання послуг |
1 |
|
Низькi цiни |
2 |
|
Досвiд роботи в галузi |
3 |
|
Зручнi форми оплати |
4 |
|
Репутацiя оператора |
5 |
|
Величина оператора |
6 |
|
Географiчна близькiсть оператора |
7 |
|
Наявнiсть iнформацiйно-комунiкацiйних технологiй |
8 |
|
Широкий дiапазон послуг |
9 |
|
Мiжнародна присутнiсть |
10 |
Слiд очiкувати, що в міру розвитку ринку логiстичних послуг популярнiсть аутсорсингу на вiтчизняному ринку буде також зростати. Визначаючи аутсорсинг i пояснюючи його сутнiсть, варто зауважити, що рiшення про аутсорсинг є вирiшенням дилеми «виготовити чи купити» ( англ. - «make or buy»). Рiшення цього виду полягає у порiвняннi витрат виготовлення даного компонента або реалiзацiї даної послуги у власнiй сферi з витратою закупiвлi цього компонента або надання даної послуги постачальником ззовнi. Рiшення про отримання потрiбноi підприємству послуги назовнi є просто вибором варiанту «купити». Однак, оскiльки підприємство завжди має альтернативу у формi варiанта «виготовити», повиннi iснувати сильнi передумови, якi переконують на користь аутсорсингу.
При прийняттi рiшення щодо аутсорсiнгу необхiдно проаналiзувати, «якими є нинiшнi витрати, а якими вони будуть пiсля доручення назовнi?». При цьому важливою користю вiд аутсорсингу буде саме вiзуалiзацiя логiстичних витрат. Перед прийняттям рiшення про аутсорсинг даноi функцii підприємство повинно розглянути наступнi питання:
Перспективи розвитку iнтеграцiйних процесiв у ланцюгах поставок
Концепцiя ланцюга поставок здiйснила особливий вплив на розвиток аутсорсинговоi логiстики. Зазначаючи прогресивний характер останньої, професор Крикавський Є.В. обґрунтовує, що впровадження аутсорсинговоi логiстики в багатьох секторах економiки означає наростання параметрiв iнтеграцiї учасникiв цих ланцюгiв, а вiдтак, актуалiзує оптимальнiсть рiшень для всього ланцюга поставок. Згiдно з еволюцiєю цiлей ланцюга поставок еволюцiонувала i сутнiсть логiстичного оператора (рис. 5.8). Якщо на початку 80-х рокiв ХХ ст. ефективнiсть логiстичних рiшень стосувалась окремих фрагментiв логiстичної дiяльностi з метою досягнення досконалої точностi, чiткостi, то початок 90-х характерний орieнтацiєю на досконалiсть логiстичних процесiв, що означало трансформацiю функцiональних операторiв (1PL) в комплексних (2PL).
Рис. 5.8. Етапи еволюцiї ланцюга поставок за Крикавським
Наступний етап – етап iнтеграцiї логiстичних процесiв в ланцюгу поставок генерував появу нового класу операторiв – 3PL як постачальникiв комплексу логiстичних послуг. Водночас iнтенсивний розвиток ланцюгiв поставок на зламi столiть зумовив доцiльнiсть використання для управлiння ланцюгом поставок спецiального суб’єкта – iнтегратора ланцюга поставок, яким став логiстичний оператор класу 4PL. Згiдно з визначенням Accenture, 4PL – це iнтегратор, який поєднуe власнi засоби, можливостi i технологii з засобами, можливостями i технологiями iнших органiзацiй з метою проектування, створення i реалiзацii комплексних рiшень для всього ланцюга поставок. Це означаe, по-перше, формування оптимального складу iнтегрованих засобiв, технологiй, досвiду, знань, по-друге, координацiю логiстичних процесiв вздовж всього ланцюга поставок, по-третe, управлiння змiнами в структурi всього ланцюга поставок, включаючи змiну архiтектури, по-четверте, глобальний дiапазон реалiзацii функцiй логiстичного оператора.
Отже, представлена еволюцiя концепцiї ланцюга поставок на основi двох пiдходiв продемонструвала, що значну роль вiдiграють вищi рiвнi його функцiонування, зокрема ланцюг поставок та логiстична мережа. Нижчi рiвнi, такi як внутрiшнiй ланцюг поставок, який окреслює процеси, що iснують у серединi підприємства, та логiстичний канал, який зосереджений на iснуючих продуктах, короткострокових угодах, формуваннi значноi кiлькостi запасiв з плином часу втрачають свою актуальнiсть. Таким чином, функцiонування ланцюга поставок ґрунтується як на пiдвищеннi рiвня прийняття комплексних рiшень, так i на зростаннi динамiки змiн. Незважаючи на це, застосування iнтегрованого пiдходу в ланцюгу поставок дає можливiсть бiльш повно задовольнити потреби споживача та досягти поставленої мети органiзацiї шляхом представлення окремих фiрм як елементiв ланцюга поставок, що безпосередньо чи опосередковано пов’язанi в єдиному iнтегрованому процесi, на вiдмiну вiд логiстичного каналу. Також iнтегрований пiдхiд забезпечує ефективне управлiння не тiльки процесами, що мають мiсце всерединi підприємства, але й пiдвищує ефективнiсть дiяльностi підприємств-партнерiв, оскiльки постачання здiйснюється в потрiбний час, потрiбне мiсце, в необхiднiй кiлькостi, належної якостi, що в сукупностi пiдвищує ефективнiсть усiєї економiки.
Попри всi iстотнi потенцiйнi можливостi здобуття доданої цiнностi, аутсорсинг може здiйснювати й певний негативний вплив, спричиняючи перешкодам у функцiонуваннi одержувача послуги. Через мiцнi зв’язки мiж учасниками сучасного ланцюга поставок негативнi наслiдки прийнятого його учасником рiшення про аутсорсинг можуть вплинути опосередковано також на iнших учасникiв ланцюга, що у кiнцевому результатi може призвести до його дестабiлiзацiї i втрати конкурентної переваги. У зв’язку з вищенаведеним як перед, так i пiсля прийняття рiшення про аутсорсинг у сферi логiстики, надавач послуг повинен здiйснювати аналiз потенцiйних загроз i проблем, якi виникають внаслiдок такого рiшення, з позицiї власної перспективи i з перспективи ланцюга поставок, в якому бере участь. У цьому зв’язку виникає потреба управлiння ризиком, зв’язаним з аутсорсингом в ланцюгах поставок. Впровадження результатiв дослiдження у цьому напрямi дозволить уникнути проблем або принаймнi пом’якшити iх наслiдки через розробку вiдповiдних процедур поведiнки.
Однiєю з сучасних iнтегрованих логiстичних рiшень у ланцюгу поставок є аутсорсинг. Його зростаюча популярнiсть виникає з численних користей, якi вiн генерує не лише для даного одержувача послуги, але також посередньо для цiлого ланцюга поставок, в якому даний одержувач послуг приймає участь. Цi користi спричиняють те, що фiрми, якi до цiєї пори переносять на зовнiшнiх надавачiв послуг вiдповiдальнiсть за реалiзацiю завдань, що не є, на їх думку, ключовими, починають доручати зовнiшнiм спецiалiстам навiть найважливiшi завдання i функцiї. Аутсорсинг є все бiльш загально використовуваним рiшенням у господарськiй практицi. Його зростаюча популярнiсть виникає з численних користей, якi вiн генерує не лише для даного одержувача послуги, але також посередньо для цiлого ланцюга поставок, в якому даний одержувач послуг бере участь. Водночас попри всi позитиви аутсорсингу, це рiшення може потягнути за собою багато негативних наслiдкiв, спричиняючи перешкоди у функцiонуваннi одержувача послуги. Через дуже мiцнi зв’язки мiж учасниками сучасного ланцюга поставок негативнi наслiдки прийнятого його учасником рiшення про аутсорсинг можуть вплинути посередньо також на iнших членiв ланцюга, що у кiнцевому результатi може призвести до його дестабiлiзацiї i втрати конкурентноi переваги. У зв’язку з вищенаведеним як перед, так i пiсля прийняття рiшення про аутсорсинг у сферi логiстики, надавач послуг повинен здiйснювати аналiз потенцiйних загроз i проблем, якi виникають з застосуванням такого рiшення з власноi перспективи i з перспективи ланцюга поставок, в якому бере участь.
Управлiння ризиком, зв’язаним з аутсорсингом, що спирається на результатах такого аналiзу, дозволить здiйснити уникнення проблем або хоч би пом’якшення iх наслiдкiв через розробку вiдповiдних процедур поведiнки. Втiм на практицi не iснуe суперечностi мiж аутсорсингом у логiстицi i власними рiшеннями. У багатьох випадках рентабельним є користуватися зовнiшнiми, спецiалiзованими засобами, не вiдмовляючись при цьому вiд управлiння ними. У цьому випадку управлiння зовнiшнiми засобами повинно зводитися до спiльного iз зовнiшнiм оператором визначення цiлей, розробки вiдповiдноi тактики, а також встановлення ключових показникiв, якi дозволять орiєнтуватися у поточнiй ситуацiї, а також уможливлять проведення необхiдних коригуючих дiй.
Отже, варто користуватися аутсорсингом. Проте, якщо наявна iнформацiя та досвiд роботи виразно говорить, що фiрма зумiє i хоче реалiзувати функцii логiстики самостiйно, не варто вважати, що аутсорсинг логiстики – це обов’язок кожного успiшного менеджера.
5.3. Якість, результативність і ефективність консультування
Організації-клієнти, запрошуючи консультантів для надання їм консультаційної допомоги, несуть певні матеріальні витрати і тому зацікавлені в окупності засобів. Консультанти‚ в свою чергу‚ також хочуть знати про результати своєї діяльності.
Результативність консультаційної діяльності необхідно визначати‚ виходячи з кількох аспектів. Консультаційна діяльність, як процес, складається з кількох логічних етапів, які мають послідовність у часі. Після виконання пунктів консультаційного договору необхідно визначити його результативність, проаналізувати весь процес, кожен його етап.
Крім того, необхідно спостерігати за діяльністю підприємства щодо використання рекомендацій консультантів, з’ясувати‚ чого керівники навчились, що засвоїли, наскільки можуть продовжувати самостійно те‚ що почали консультанти. Необхідно визначити і стан‚ якого досягла організація‚ враховуючи поради консультантів.
Головна складність у визначенні ефекту консультування, навіть у тому випадку‚ коли наявні зміни у результатах виробництва‚ полягає в наступному. Будь-яка господарча операція насамперед є відкритою системою. Тому при паралельному впливі факторів, які не пов’язані з консультуванням (зміни цін‚ структурні зсуви‚ нові капітальні вкладення тощо), важко відрізнити внесок консультантів від внеску працівників клієнта. Для подолання цих труднощів відомий поки один шлях — використання відповідних коефіцієнтів, які визначаються за допомогою експертних оцінок. Експертами є керівники і консультанти.
Наступним ключовим питанням при визначенні економічної ефективності консультування є вибір показників, на підставі яких можна її оцінити.
Практика консультування показує, що в результаті консультування щось збільшується (наприклад, обсяг продукції‚ прибуток) або зменшується (собівартість). Тому в тексті договору доцільно вказувати напрямки‚ в яких управлінське консультування може дати позитивні результати, тобто обговорити перелік показників. Після проведення етапу діагностики консультанти повідомляють замовника про результати і сторони обговорюють конкретний показник‚ за яким визначається ефект.
У загальному вигляді економічний ефект може визначатися за формулою:
(5.1)
де Еі — економічний ефект від управлінського консультування за і-м показником;
Пі — зміни (приріст, зменшення) за і-м показником;
К1і — частка управлінського консультування у результатах робіт за і-м показником;
К2 — частка консультантів в отриманні ефекту (участь).
Коефіцієнти К1 и К2 консультанти і клієнт визначають після впровадження рекомендацій консультантів. За необхідності, якщо сторони не доходять згоди при визначенні частки управлінського консультування і консультантів, можна запросити експертів — представників третіх організацій, які знають суть справи. Якщо з будь-яких причин схвалено рішення впровадити рекомендації‚ то можна визначити умовний економічний ефект.
При використанні формули (5.1) виникає питання: за який період часу потрібно взяти результати роботи по 1-му показнику (П)? При розв’язанні цього питання треба щоразу враховувати особливості конкретної угоди. Залежно від обсягу заходів можна взяти період від кварталу до кількох років, починаючи відлік з етапу впровадження рекомендацій.
У випадку, коли консультаційні рекомендації містять велику кількість заходів‚ кінцевий ефект можна визначити не на момент завершення робіт за конкретною угодою‚ а через деякий час після їхнього завершення. Тому розрахунку ефективності і вибору періоду визначення результатів повинен передувати аналітичний огляд стану справ на початок впровадження рекомендацій консультантів, а також тих змін‚ що відбуваються далі.
Виникає і таке питання: в яких випадках використовувати загальну формулу (1), а коли користуватися іншими можливостями? Часто прямим результатом управлінського консультування є збільшення обсягу продукції‚ яка реалізується‚ або зменшення собівартості‚ що відбивається у вартісних показниках. Тоді і рекомендується використовувати саме цю формулу.
Одним з основних показників оцінки управлінського консультування у виробництві є приріст прибутку. Це пояснюється тим, що приріст прибутку синтезує зменшення витрат, зростання обсягів продукції, яка реалізується‚ і оцінює зміну обсягу прибутку. Розрахунок цього показника рекомендується проводити за формулою (5.2):
де Еп — економічний ефект завдяки прибутку;
А1, А2 — обсяг реалізованої продукції до та після раціоналізації робіт в управлінні;
С1, С2 — витрати на 1 грн реалізованої продукції до та після раціоналізації робіт в управлінні, коп.;
П1 — прибуток від реалізації продукції до впровадження робіт з раціоналізації управління;
К1, К2 — частка управлінського консультування та участі консультантів.
У деяких випадках управлінське консультування виявляє особливий вплив на роботу зі зниження умовно-змінних витрат, тому цей результат можна оцінити окремо, використовуючи формулу (5.3):
(5.3)
де Єу-з — економічний ефект завдяки зниженню умовно-змінних витрат в собівартості;
Еу-з — економія умовно-змінних витрат.
Економія умовно-змінних витрат визначається за формулою прямим розрахунком (5.4):
, (5.4)
де Ем — економія від зниження матеріальних витрат;
Ет — економія палива та енергії на технологічні потреби;
Ез — економія по фонду заробітної плати працівників;
Еб — економія від зменшення втрат від браку продукції;
Ен — економія від зменшення невиробничих витрат;
Ео — економія витрат на підготовку та освоєння виробництва;
Еу — економія витрат на утримання та експлуатацію устаткування.
Оцінку ефективності управлінського консультування можна визначити‚ зіставляючи результати з витратами. Розрахунок проводиться за формулою (5.5):
(5.5)
де Ез-у — ефективність витрат на управлінське консультування;
Отп — приріст обсягу товарної (валової) продукції;
Вук — витрати на управлінське консультування.
Під впливом низки об’єктивних чинників інколи можуть спостерігатися від’ємні темпи зростання основних показників. У таких випадках згідно з раніше наведеними формулами економічну ефективність розрахувати неможливо. За експертними оцінками можна визначити коло показників, темпи зростання яких могли бути ще нижчими за очікуваний результат, якби консультанти не працювали на підприємстві. Назвемо цю величину деефективністю. Деефективність можна визначити за формулою (5.6):
Де = (В1 – В2) * К, (5.6)
де Де — деефективність за конкретним показником;
В1, В2 — очікуваний і фактичний результати за конкретним показником;
К — частка консультантів у зменшенні в деефективності.
Ефективність консультування можна практикувати значно ширше, ніж це показано вище. Але при ширшому підході складність та умовність визначення ефективності суттєво підвищується. Разом із тим є багато прикладів, коли визначити ефективність практично неможливо.
В ряді випадків робота консультантів у клієнта завершується таким висновком: все гаразд‚ жодні зміни не потрібні. Як оцінити корисність наданої консультантом рекомендації? Адже не було запропоновано нічого нового, і все залишилося по-старому. В той же час консультанти вважають, що в організації посилилася віра в правильність прийнятого нею курсу і це дозволить клієнту встояти перед спокусою провадити зміни, що можуть призвести до значних втрат.
Часто рекомендації консультантів зводяться до замін в управлінському персоналі. Припустимо, що консультанти запропонували замінити головного інженера. Новий головний інженер‚ у свою чергу‚ зробив заміну головного технолога. Новий технолог провів роботу модернізації обладнання, що привело до зростання прибутку.
Яким чином визначити вклад кожного в досягнутий успіх?
На практиці консультантам часто доводиться виступати в ролі стимуляторів змін. Але консультанти можуть і не внести нічого нового, сказавши лише: «Ваші задуми вірні. Дійте!». І все ж таки ці кілька слів часто служать тим поштовхом, у результаті якого почнеться «ланцюгова реакція».
Часто впровадження рекомендацій консультантів попервах супроводжується зниженням ефективності і прибутку, а клієнт зможе відчути користь лише через кілька років після їх практичної реалізації.
Судити про ефективність консультування слід‚ очевидно, за ступенем задоволення клієнта і консультанта досягнутими результатами.
Для консультанта важливо також, чи буде клієнт продовжувати подальші контакти з ним. Названі критерії мають синтетичний характер і комплексно відбивають результати консультування, їхнє практичне використання не вимагає додаткових витрат.
Зважаючи на різноманітність задач, що вирішуються консультантами з управління, допомога може бути зведена до єдиної поради, даної керівнику після нетривалої бесіди, або її необхідно виділити в багатомісячне дослідження з поданням рекомендацій, що вимагають докорінної перебудови системи управління.
Складність оцінки роботи консультантів цілком зрозуміла. По-перше, результат багатьох управлінських нововведень, порад і рекомендацій важко виразити кількісно (наприклад, перерозподіл функцій керівництва з урахуванням індивідуальних особливостей керівників).
По-друге, інколи спостерігається істотний часовий лаг між впровадженням нововведення і результатом впровадження (наприклад, практична віддача циклу лекцій і занять для управлінського персоналу на базі активних засобів навчання).
По-третє‚ результативність консультаційної діяльності має опосередкований характер, оскільки в реалізації ідей консультанта може брати участь цілий ряд співробітників організації, яка консультується, котрі роблять свій внесок у кінцевий результат (хоча часто цей внесок є негативним). А інколи неможливо відділити внесок замовника від зусиль консультанта.
Існують й інші умови і чинники, які додають складності в оцінці результату консультаційної діяльності. Тому практично немає методики розрахунку ефективності і результативності управлінського консультування.
Для визначення повноти і грамотності проведення процесу консультування наприкінці угоди рекомендується поставити ряд перевірочних запитань і при спільному обговоренні, в якому беруть учать консультанти і представники замовника, знайти на них відповіді. Доцільно використати такі орієнтовні запитання.
1. Чи достатньо були продумані мета, обсяг і можливі результати на етапі складання консультаційного договору?
2. В якій мірі програма робіт була скоординована з метою, ресурсами, умовами і потенціалом клієнта?
3. Наскільки активними і професійно грамотними показали себе консультанти в процесі роботи?
4. В якій мірі консультанти використали і залучили керівників і фахівців клієнта до виконання робіт?
5. В який мірі консультанти сприяли вдосконаленню діяльності керівників і фахівців клієнтів?
6. Чи вдалося консультантам діяти достатньо динамічно, відповідно до ситуації, що змінювалася?
7. Чи були в програмі реально враховані слабкі і сильні сторони клієнта?
8. Чи добре були продумані хід реалізації програми і відведений для цього час?
9. Чи повністю консультанти і керівники оцінювали позитивні і негативні сторони альтернативних рішень?
10. Чи виявилися вибрані рекомендації придатними для конкретних умов?
11. Яка частина запропонованих рекомендацій була прийнята і яка відхилена?
12. Чи був персонал організації-клієнта в потрібній мірі проінформований про рекомендації?
13. Чи помітні зміни в управлінні після впровадження рекомендацій?
14. Як оцінюють консультування керівники?
15. Чого керівники навчилися під час консультування?
16. В якій мірі результати консультування відповідали поставленій меті?
17. Чи буде клієнт і далі використовувати такого роду консультаційну допомогу?
18. Чи рекомендуватиме клієнт в майбутньому тих же консультантів іншим організаціям?
Вимірними якоюсь мірою результатами консультування є звіти. Для визначення якості звітів, в тому числі рекомендацій, необхідне творче співставлення подібних робіт, проведених на різних об’єктах і різними консультантами. Не можна робити оцінку лише на основі звітів, як це інколи робиться. Значно важливішими за звіти є ті нові процеси, які формуються в консультованій організації відповідно до використання рекомендацій консультантів. Під новими процесами слід розуміти нову організацію праці, новий стиль проведення нарад, нові схеми розподілу праці і співробітництва, нові методи управління тощо.
Підсумки діяльності консультантів часто відбиваються у конкретних цифрах: у підвищенні ритмічності виробництва, у зменшенні частки браку, в зниженні собівартості продукції, в збільшенні обсягу виробництва тощо. Зіставляючи результати аналізу процесу консультування, прямий ефект і нові процеси, що формуються в ході консультування, можна судити про результативність консультування. Результативність в даному випадку можна висловити вербально. Якщо консультування дає яскраво виражені реальні зміни в результатах виробництва, то можна спробувати виміряти й економічну ефективність цієї діяльності.
Замовник повинен знати при укладанні угоди, що кошти, витрачені ним на угоду, окупляться, і окупляться з високою ефективністю. У тому‚ що обумовлений ефект справді отриманий, замовник може переконатися по закінченні встановленого угодою терміну. Для цього в договорі неодмінно потрібно обговорити умови, зобов’язання обох сторін, при яких цей ефект може бути отриманий, а також потрібно визначити відповідальність замовника і виконавця договору в разі недоотримання ефекту.
Таким чином, питання оцінки результативності і ефективності консультаційної діяльності дозволяють зауважити:
ДОДАТКИ
Додаток 1
до Договору CSCP –
Технічне завдання
На консультаційні послуги
„Екологічна освіта та виховання населення щодо створення
Національного природного парку “Сиваський”
за проектом “Збереження біорозмаїття в Азово-Чорноморському коридорі” №TF028267 UA
Україна отримала грант від Всесвітнього екологічного фонду (ВЕФ) для проекту Збереження біорозмаїття в Азово-Чорноморському коридорі (далі проект), №TF028267 UA. Угода про грант траст-фонду Всесвітнього екологічного фонду (Проект збереження біорозмаїття в Азово-Чорноморському коридорі) між Україною та Міжнародним банком реконструкції та розвитку (МБРР), підписана 31 січня 2002 року у м. Києві, була ратифікована законом України 22 листопада 2002 р. N 235-IV.
Міністерство екології та природних ресурсів України (Мінекоресурсів) є Реципієнтом проекту, Благодійна організація "Інтерекоцентр" діє як Група впровадження проекту (ГВП) (на підставі статті I розділу 1.02 пункту (h) Угоди про грант).
Метою проекту є збереження біорозмаїття в межах Азово-Чорноморського прибережного коридору шляхом зміцнення мережі територій та об’єктів природно-заповідного фонду (ПЗФ) та запровадження заходів зі збереження біорозмаїття в сільськогосподарську практику на ділянках, що зв’язують ці території.
З метою успішного впровадження проекту ГВП "Інтерекоцентр", в подальшому “Замовник”, наймає “Консультанта” для організації та впровадження дій щодо підвищення рівня екологічної свідомості громадян, які проживають в районах створюваного національного природного парку.
Основними задачами завдання є:
Розробити і впровадити комплекс дій по еколого просвітницькій роботі з населенням, яке проживає в районах створюваного НПП „Сиваський” (далі НПП), для формування позитивного відношення до створення НПП.
Організувати та провести екологічні тренінги для керівників місцевого самоврядування, керівників організацій і підприємств, землевласників та землекористувачів, сфера діяльності яких пов`язана з використанням природних ресурсів в районі проектованого НПП.
Організувати інформування населення щодо необхідності створення НПП “Сиваський” через засоби масової інформації (телебачення, радіо, газети), публікації, екологічних фестивалів, тощо.
Консультант має співпрацювати з ГВП та консультантами проекту (з питань біорозмаїття, соціальних питань, технічними та іншими консультантами), Міністерством екології і природних ресурсів (МЕПР), центральними та місцевими органами виконавчої влади АР Крим, підрозділами Рескомприроди АР Крим, республіканським та районними відділами освіти, неурядовими та іншими зацікавленими організаціями для виконання завдання.
Для досягнення мети і вирішення задач консультант має виконати наступні завдання:
1.Провести дистанційний соціально-психологічний аналіз екологічної свідомості населення, яке проживає на території створюваного НПП. Визначити головні шляхи впливу на свідомість і скласти конкретний план дій по формуванню екологічної свідомості для різних соціальних і вікових груп населення.
13. Вся робота в рамках завдання має бути тісно скоординована з Рескомприроди АР Крим і провадитись з залученням його представників.
14. Після виконання першого етапу роботи сторонами робиться уточнення ТЗ з деталізацією завдань.
Профільна діяльність Консультанта (консультантів) має відповідати наступним мінімальним вимогам:
Результати
Результатами виконання послуг мають бути:
Співпраця та вимоги щодо звітності
Консультант буде найнятий Інтеркоцентром та працювати під його наглядом. Робота включатиме два етапи. Виконання консультантом першого етапу по 1-8 завданнях обсягу робіт має бути підтверджено звітом про отримані результати, як це визначено в цьому ТЗ. Другий етап охоплюватиме завдання 9-14. Виконання другого етапу має бути підтверджено загальним звітом по всіх завданнях цього технічного завдання.
Звіти повинні складатися з наступних розділів: передмова, задачі, обсяг завдання, розділи згідно завдань цього ТЗ, загальні висновки. В додатку мають бути додані підготовані в рамках виконання цього ТЗ (згідно пунктів 1-8 розділу результати) інформаційні матеріали, макети та план-проспект (у роздрукованому вигляді по 5 примірників на кожний вид матеріалів).
Звіт та проект ТЗ повинні бути надані в паперовій формі (один оригінал і дві копії) та в електронному форматі на дискеті (в програмі WORD), макети, план-проспект та тексти інформаційних матеріалів подаються в електронному форматі.
Виконання завдань розпочнеться “___” ________ 2003 р. та продовжиться до _________
Консультант повинен подати заключний доопрацьований звіт не пізніше ___ 2004 р.
Платежі будуть зроблені за контрактом на підставі загальної вартості виконання завдання відповідно до наступного графіка:
Перший авансовий платіж _________, тобто 20% - після укладання контракту
Другий платіж _______, тобто 60% - після прийняття звіту за перший етап .
Третій платіж ______, тобто 20% - після прийняття заключного звіту .
СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
|
ВСТУП |
3 |
|
|
ТЕМА 1. КОНСУЛЬТАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ В ЛОГІСТИЦІ |
4 |
|
|
ТЕМА 2. МЕТОДОЛОГІЯ КОНСУЛЬТАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ В ЛОГІСТИЦІ |
22 |
|
|
ТЕМА 3. ТЕХНОЛОГІЯ КОНСУЛЬТАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ В ЛОГІСТИЦІ |
58 |
|
|
ТЕМА 4. ПРОБЛЕМИ ОРГАНІЗОВУВАННЯ ТА ФУНКЦІОНУВАННЯ КОНСУЛЬТАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ В ЛОГІСТИЦІ ТЕМА 5. ЯКІСТЬ, РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ КОНСУЛЬТУВАННЯ В ЛОГІСТИЦІ ДОДАТКИ |
82 |
|
|
109 |
||
|
134 |
||
|
СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ |
139 |
|
ДЛЯ ПРИМІТОК
Навчально-методичне видання
ОСНОВИ ЛОГІСТИЧНОГО КОНСУЛЬТУВАННЯ
Конспект лекцій
для студентів спеціальності “Логістика”
факультету бізнесу денної та заочної форм навчання
Комп’ютерний набір та верстка: І.В.Кривов’язюк
Редактор: Ю.О.Мельник
Підп. до друку __________________________. Формат 62x84/16.
Папір офс. Гарн. Times New Roman Cyr. Ум.друк.арк. 9,25
Обл.-вид.арк. 9,0. Наклад 100 прим. Зам. № 303.
Редакційно-видавничий відділ
Луцького національного технічного університету
43018, м. Луцьк, Львівська, 75
друк-РВВ ЛНТУ