Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
47.Виды ошибок через сужение поля зрения/мышления.
1) «тесный мирок»-обьясняется тем,что компании существуют в рамках своего тесного замкнутого мира,их топ-менеджеры исходили из своего собствен опыта и основанных на нем представлений о действительности, которые во многом не совпадали с тем,что происходило в реальном мире.
2) «со своим уставом в чужой монастырь»-когда организация начинает работать в новом регионе,она должна не только замечать что происходит за пределами ее замкнутого мира, но и понять,что ей прийдется столкнуться с новой деловой средой,в которой может существовать совершенно иное представление о базовых понятиях бизнеса компании.
3) «жжда роста»-когда компанию охватывает жажда роста,она бросает все силы на расширение сферы своего влияния,жертвует ради этого рентабельностью и не обращает внимание на рост задолженности.
48.Ошибки,связанные с неумением прогнозировать:
1) «идеальный шторм»- общее к-во возможных обстоятельств,которые способны привести к появлению идеального шторма как правило достаточно велико,а значит и общее число возможных комбинаций этих обстоятельств. Проблема в том что люди склонны недооценивать вероятность того или иного развития событий.
2) «звездные войны»-иногда руководители могут переоценивать вероятность.Эту ошибку допускают компании,кот не замечают разницы между задачами,требующие решение рутинных технических вопросов и здачами,для решения которых требуется принципиально новый подход. Руководители таких компаний ожидают, что исследователи, которые пытаются сделать научное открытие, будут строго соблюдать намеченный график работ и утвержденный бюджет.
3) «общая картина»-Если человека интересует лишь общая картина, то предложенная им стратегия может казаться совершенно логичной при рассмотрении в глобальном масштабе и терять всякий смысл при переходе на более низкий уровень - уровень ее практического осуществления. Самым характерным признаком этого недуга является высокомерное пренебрежение к деталям.Даже попытка модернизации может окончится неудачей,если топ-менеджеры не учитывают того,как их решение отразится на деятельности мелких производствен. единицах на отношениях с потребителями и поставщиками.
4) «неожиданные конкуренты» - неправильная оценка конкурентной ситуации. Такую ошибку допускают главным образом руководители, которые убеждены, что компании, бывшие их основными соперниками в прошлом, останутся их основными конкурентами и в будущем. При этом они недостаточно серьезно относятся к новым игрокам, появляющимся на рынке, и не учитывают того, что мелкие конкуренты могут неожиданно превратиться в крупных.
5) «статическая модель бизнеса» - Топ-менеджеры, которые руководствуются в своей деятельности подобной моделью, ведут себя так, будто ситуация в интересующей их сфере бизнеса не подвержена никаким переменам и завтра она непременно будет такой же, как и вчера. Они не допускают мысли о том, что отрасль, в которой занята их компания, может кардинальным образом измениться и что новые технологии или нормы хозяйствования могут вовсе сделать ее ненужной и бесполезной.
49. Характеристика компаний-зомби:
В орг-ии сложилась замкнутая культура отсекающая любую информацию,которая может войти в противоречие с принятой здесь картиной мира. Компании могут вести дела как обычно, могут даже преуспевать в своем бизнесе. Но когда возникает проблема, нарушающая привычный ход событий, менеджеры такой компании не замечают ее, поскольку они практически полностью отрезаны от источников жизненно необходимой внешней информации. Обманчивость ситуации заключается в том, что все эти зомби чаще всего совершенно счастливы и довольны собой. Они настолько хорошо защищены от всяческих неприятных известий, что и не подозревают о том, что превратились в зомби. Люди, работающие в компаниях-зомби, продолжают делать самые восторженные заявления о великих перспективах родной организации даже после того, как сама организация начинает распадаться на части. Но в большинстве случаев представители компаний-зомби находятся в блаженном неведении относительно того, что они уже в эпицентре катастрофы, до тех пор, пока она не приводит к необратимым последствиям. Вместо того чтобы вовремя реагировать на возникающие проблемы и искать пути их решения, руководители зомби-организаций отдаются во власть иллюзий, которые заставляют их верить в совершенство возглавляемых ими компаний.
50. Принципы и установки компании-зомби:
1) «смотри и учись»-отказавшись от ложной скромности, компания объявляет себя «номером один» в своей отрасли по темпам роста, по размерам, по доходам, по доле рынка, по использованию передовых технологий, по рентабельности, по уровню удовлетворенности потребителей или по любому другому значимому показателю. Чтобы сделать данный успех фактором мотивации, компания объявляет о своем намерении поддерживать этот показатель на том же или даже на более высоком уровне. Что еще важнее, она делает этот уровень достижений частью своего образа. Проблема заключается в том, что, когда компания начинает воспринимать самое себя как «номер один», ее поведение меняется. Она перестает уделять должное внимание тем аспектам, которые позволили ей добиться этого почетного звания. Вместо того чтобы стремиться к действительно новым вершинам, компания начинает заботиться о поддержании собственного статуса.
2) «мы умнее других»- подобная точка зрения не только мешает компаниям использовать в своих интересах достижения конкурентов, но и не дает им учиться на чужих ошибках. Они не замечают того, что причиной этих неудач во многих случаях являются ошибки, которые может совершить любая компания и которых необходимо сознательно избегать. В результате они не делают ничего, чтобы защитить себя от этих ошибок.
3) «Мы знаем, что делаем»- Когда организация не испытывает никаких сомнений в том, что она делает и чего хочет добиться, жестко сформулированное ею видение может легко превратиться в неконтролируемую движущую силу.В результате действия компании все больше и больше начинают определяться не соображениями коммерческой целесообразности, но требованиями по реализации видения.
4) «Мы не нуждаемся в том, чтобы потребители указывали нам, что делать»-нежелание учитывать мнение потребителей. Организации, слишком уверовавшие в собственную миссию, рискуют превратиться в миссионеров. Вместо того чтобы слушать, что рассказывают клиенты о своих нуждах, такие компании зачастую пытаются объяснить клиентам, в чем заключаются их потребности.
5) «У нас позитивный настрой»- Чем хуже точка зрения компании отражает реальное положение дел, тем более оптимистично ее менеджеры склонны оценивать перспективы родной организации. Если компания бросает все силы на создание позитивного настроя, то очень скоро этот настрой превращается в неконтролируемый фактор. Никто не хочет вносить диссонанс в сложившуюся позитивную атмосферу, выступая с негативными замечаниями.
6) «Пожалуйста, без неприятных вестей»- позитивный настрой изолирует компанию от любой поступающей извне критической информации,блокируются так же и внутрен. источники подобной информации.
7) «Стремление к совершенству»-одна из наиболее часто встречающихся особенностей компаний-зомби - высокая требовательность к себе.Орг-я стремится добиться совершенства во всем без выделения приоритетов.И это стремление может легко выйти из под контроля. стремление к совершенству заставляет руководителей ожидать от подчиненных нереально низкого процента неудач не делая разницы между отработанными операциями и новаторскими проэктами,такая политика мешает зарождению новых подходов.
8) «Что бы ни случилось, я не виноват»- чем более высокое положение в управленческой иерархии занимает человек, тем чаще демонстрируемый по отношению к другим перфекционизм сочетается с готовностью найти оправдание своим собственным ошибкам.
9) «Избыток командного духа»- это качество, которое больше других способствует превращению компании в зомби. Наличие достаточно сильного командного духа делает невозможным какое бы то ни было инакомыслие.
10) «Я говорю от имени всей компании»- Проблема заключается в том, что эти усилия по защите часто имеют пагубные последствия и идут вразрез с долгосрочными интересами организации. Люди видят, что компания избегает обсуждения реальных проблем, и это, как правило, вызывает у них возмущение.
51.Методики,позволяющие бороться с иллюзией совершенства:
1) Защита от самодовольства-1.выбрать среди сотрудников защитника конкурентов. Эти «защитники» будут изучать технологии и стратегии, которые используют другие компании,они должны быть обьеденены в команды и могут поддерживать друг друга)2.поручите кому-нибудь отслеживать ошибки конкурента и не допускайте повторение этих ошибок в вашей компании. 3.используйте партнерство для обогащения новыми идеями и навыками.
2) Защита от незыблемости видения-1.секрет успеха состоит в том, чтобы оставаться открытым для информации. постоянно проверяйте, совпадают ли ваши приоритеты с приоритетами потребителей, и создавать новые продукты не просто ради новизны, а для удовлетворения потребностей клиентов.2. поручите каждому из топ-менеджеров лично отвечает за работу с ключевыми клиентами.
3) Защита от позитивного настроя-1. очень важно награждать сотрудников, которые обнаруживают изъяны или потенциальные проблемы.2.поощрайте сотрудников предупреждающих о приближении неприятности. Но не панекеров.
4) Защита от перфекционизма-внутрен потребность к совершенству: 1. когда организации удается полностью выполнить поставленную перед собой задачу, выбирайте новую цель, а не просто поднимать планку по старым показателям.2.высшее руководство на собствен примере должно демонстрировать подчиненным как важно признавать свои ошибки.3.для оценки своих достижений использовать обьективные критерии;4.используйте все средства для того.что бы поощрать эксперименты кот не приносят материал выгоды,но обогащают компанию знаниями.
5) Защита от избытка командного духа-1.требуйте от сотрудников подготовки докладов, кот представляют аргументы в пользу второго варианта действий.2.создавайте многофункциаональные команды и робочие группы, члены кот смотрят на свою работу под разным углом.3.интересуйтесь мнением сторонних наблюдателей. 4. Когда внутри организации складываются способные к новаторскому мышлению группы, их необходимо сохранять.
52.Что нужно помнить при реализации инновационного проэкта?
-Советы директоров должны очень осторожно подходить к вопросам стимулирования руководителей. Не следует забывать о том, что передача акций и предоставление фондовых опционов может привести к непредвиденным последствиям. -Долгосрочные проекты требуют многократных вложений капитала. До начала реализации такого проекта определите ряд контрольных точек, которые позволят оценить успешность предпринятых действий. Поставьте последующие инвестиции в зависимость от выполнения заранее установленных для каждой контрольной точки показателей. Подобные «запасные выходы» позволят вам ограничить невозвратные издержки.- Уравновешивание спроса и предложения - динамический процесс. То, что кажется привлекательным при наличии одной-единственной телекоммуникационной компании, становится гораздо менее привлекательным, когда к ней присоединяется еще с десяток подобных фирм. Если благодаря появившимся конкурентам предложение начинает превышать спрос, то, вне зависимости от величины этого спроса, вы обречены на поражение.- Будьте осторожны и внимательны при сегментировании интересующего вас рынка, составьте четкое представление о своем целевом сегменте.- Не влюбляйтесь в свой продукт или услугу; оставьте это удовольствие вашим клиентам.- Будьте готовы к неожиданностям.- Протокол результатов нового предприятия не зависит от степени звездности его руководителей. Не упускайте из виду того, что действительно имеет значение: стратегия, возможности, потребители и конкурентные преимущества.