Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ВЫСШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
Г.Г. ЗАЙЦЕВ, Г.В. ЧЕРКАССКАЯ
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ
Допущено
Советом Учебно-методического объединения
высших учебных заведений России по образованию в области менеджмента
Москва
Издательский центр «Академия»
2007
в качестве учебного пособия по специальности «Управление персоналом»
УДК 338.24 (075.8) ББК 65.05я73
3-177
Рецензенты:
зав. кафедрой основ предпринимательства и бизнеса
Московского государственного открытого университета, д-р экон. наук,
профессор Н. Л. Пирогов;
зав. кафедрой экономики предприятия и менеджмента
Северо-западного государственного заочного технического университета
(Санкт-Петербург), д-р экон. наук, профессор Е.Л. Кантор
Зайцев Г. Г.
3-177 Управление деловой карьерой : учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/ Г.Г.Зайцев, Г.В.Черкасская. —М. : Издательский центр «Академия», 2007. —с. ISBN 978-5-7695-3178-1
Проанализированы и обобщены современные тенденции исследования карьеры и карьерных процессов, рассмотрены сущность и виды управления деловой карьерой и карьерными процессами на уровнях индивида, организации и общества. Особое внимание уделено планированию карьерного пути работника внутри организации и основным процедурам управления персоналом (привлечению, отбору, найму работников, развитию персонала, оценке работы и работников, должностным перемещениям). Предложены специальные тесты для самооценки и профессионального самоопределения работников.
Для студентов высших учебных заведений.
УДК 338.24 (075.8) ББК 65.05я73
Оригинал-макет данного издания является собственностью
Издательского центра «Академия», и его воспроизведение любым способом
без согласия правообладателя запрещается
© Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., 2007 © Образовательно-издательский центр «Академия», 2007 ISBN 978-5-7695-3178-1 © Оформление. Издательский центр «Академия», 2007
ПРЕДИСЛОВИЕ
Каждый человек за свою трудовую жизнь работает, как правило, в одной или нескольких организациях, проходит в них через целый ряд различных должностей, т. е. тем или иным образом «делает карьеру». Карьерные процессы имеют ряд специфических особенностей, так как в них участвуют не только сами работники, но и организации, в которых они работают, и даже государство и общество. Современные научные теории определяют карьеру как объективный социально-организационный процесс, имеющий свои закономерности, «подводные камни», т. е. свою методику осуществления. От того правильно ли выбран и насколько адекватно реализован карьерный путь, зависит удовлетворенность работника своей трудовой судьбой и жизнью и, соответственно, его общественная и трудовая отдача, что прямо влияет и на эффективность деятельности организаций, и на экономическую стабильность государства. Такая взаимосвязь порождает необходимость эффективного управления карьерными процессами на всех уровнях, осуществлять которое просто невозможно без научного представления об основах данного явления.
Целью учебного пособия «Управление деловой карьерой» является обучение студентов управлению карьерой и карьерными процессами на уровне индивида, организации и общества с помощью формирования у них теоретических знаний о сущности, видах, субъектах и методах управления карьерой, методологического подхода к управлению карьерой и карьерными процессами на уровне различных субъектов, а также выработки практических навыков по индивидуальному управлению карьерой и карьерными процессами в организации. Для достижения этой цели в учебном пособии решаются следующие задачи:
3
•формулируются рекомендации по планированию деловой карьеры и реализации карьерных целей, в том числе в конкретной организации.
Учебное пособие составлено таким образом, чтобы студенты поняли суть и логику изучаемого явления, а ни в коем случае не механически заучивали основные понятия. В конце книги приведен практикум, позволяющий читателю провести самооценку в целях индивидуального управления карьерой. Кроме того, в учебное пособие помещены тестовые задания по всему курсу, которые могут быть использованы как для самостоятельного, так и формального контроля.
По мнению авторов изучение курса «Управление деловой карьерой» является необходимой составляющей профессиональной подготовки любого современного специалиста, так как позволяет приобрести необходимые теоретические знания и практические навыки в области реализации права на труд в свободной экономике. Современные тенденции в области управления трудом направлены на выработку большей экономической самостоятельности людей, реализующейся в их способности самим создавать рабочие места или находить себе работу, не обращаясь за помощью к государству или крупным работодателям. Именно поэтому в последние годы в мировой практике подобный учебный курс включается в учебные планы высших учебных заведений по многим специальностям. К сожалению, в России в настоящее время курсы, связанные с управлением и планированием карьеры, читают в основном специалистам по управлению персоналом, государственному и муниципальному управлению, менеджменту организаций. Между тем, по мнению авторов, введение подобных курсов в учебные планы других специальностей коренным образом улучшило бы подготовку молодых специалистов в плане возможностей самореализации и трудоустройства после обучения.
РАЗДЕЛ I
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ
Гл а в а 1
ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА КАК СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
КАТЕГОРИЯ
Цели изучения:
1.1. Жизненные планы и карьера
Не так давно понятие «карьера» считалось, и не только в России, чуть ли не бранным словом. Было общепринято, что вариант продвижения по службе работнику может предложить только администрация организации без всякого предварительного запроса с его стороны. В результате, как писали, например, авторы известного американского учебника по менеджменту Т.Хайман, В. Скотт, П.Коннор: «...человек тратил больше времени на планирование проведения текущего отпуска, чем на попытку спроектировать ход собственной деловой карьеры за весь период трудовой жизни» [85].
Между тем анализ этапов жизненного пути, устремлений работников в зависимости от возраста и ступеней служебного перемещения показывает, что здесь очень много общего. Каждый человек вне зависимости от сферы деятельности и личностных характеристик проходит за свою трудовую жизнь следующие периоды:
Причем каждому этапу соответствуют совершенно определенные характеристики: уровень квалификации, состояние здоровья,
5
семейное положение и обязательства, условия труда и его оплаты, мировоззрение и устремления работника. Соответственно, каждому такому этапу присуща совершенно определенная методика планирования и управления.
Материалы социологических опросов показывают, что люди, как молодые, только завершающие курс профессиональной подготовки, так и в возрасте, имеющие опыт работы, сегодня не имеют комплекса систематизированных знаний о методике планирования и управления ходом карьерных процессов. Причем то немногое в этой области, что оказывается известным работникам, получено, как правило, не в результате обучения в специальном учебном заведении, а из собственного практического опыта, методом «проб и ошибок».
У каждого человека ближе к юношескому возрасту появляются определенные жизненные планы. Эти жизненные планы являются приближенными ответами на очень важные вопросы: как жить? кем стать? кем работать? какую выбрать профессию? какие ценности считать предпочтительными и почему? Жизненные планы охватывают все сферы жизнедеятельности: общеобразовательное развитие, профессиональную подготовку, работу, квалификационный рост, создание семьи, удовлетворение общекультурных потребностей, хобби, участие в общественной жизни и т.д.
Ответы на эти важные вопросы, т.е. тем или иным образом сформулированные жизненные цели, появляются у нас как на основе собственного жизненного опыта, так и под влиянием родных, знакомых, школьных учителей, прочитанной литературы и т.п.
Образно говоря, сначала ребенок видит у соседа, в кинофильме или в телевизоре яркую форму моряка и говорит себе: «Я хочу такую же форму, поэтому стану моряком». Затем он постепенно знакомится с другими людьми, их профессиями и качеством жизни, и его выбор становится более осознанным и глубоким, хотя, в общем-то еще весьма поверхностным. В школе он встречается с талантливыми педагогами, а дома узнает, кем работают его родители и друзья семьи. Это меняет его выбор, и предпочтение отдается (или не отдается) какому-либо образу жизни и конкретным профессиям. По мере увеличения объема знаний об окружающем мире человек расширяет сферу жизненных и профессиональных предпочтений и начинает задумываться не только о том, какую профессию получить, к какому должностному и социальному статусу стремиться, но и о том, какие ценности являются определяющими и каких морально-этических норм при этом следует придерживаться. По мере того как у индивида ширятся представления о сферах человеческой жизни (осознаются понятия успеха, богатства, престижа, известности, ответственности, социальных раз-
6
личий), о трудовой деятельности (об известных профессиях, видах, условиях и характере труда, его содержании, оплате и т.д.), становится более ясным образ и более комплексным понимание им своих жизненных целей и способов их достижения.
К моменту окончания обучения в средней школе у человека наступает уже необходимость принимать важнейшие судьбоносные решения: чем заняться, какую профессию выбрать, куда пойти работать или учиться, как делать карьеру. При этом молодой человек не только должен мобилизовать все свои знания о различных профессиях и личных предпочтениях, но и оценить свои способности и возможности, ситуацию на рынке труда, морально-этические, экономические, статусные ограничения, под влиянием которых в дальнейшем будет проходить его жизнь. Опросы абитуриентов и первокурсников о причинах выбора ими той или иной профессии показывают, что решение чаще всего принимается ими не столько самостоятельно, сколько под влиянием родных и знакомых. Естественно, что в дальнейшем в течение жизни под влиянием обстоятельств, жизненного опыта, окружения и других факторов жизненные планы могут меняться. При этом меняется и сам образ удачи и неудачи в жизни, критерии успешной и неуспешной карьеры, способы достижения жизненных и карьерных целей и т.д.
Понятно, что в любом обществе (социальной группе) в разные моменты времени, т.е. у разных поколений, всегда существовали свое понимание правильности жизненного пути, образ правильных жизненных целей и критерии этичности средств их достижения. При этом наиболее существенным ограничением, присутствующим всегда, является общепринятое понимание конечности жизненного пути, обусловленное неизбежным биологическим циклом жизни (рождение, детство, юность, зрелость, старость, смерть). Другое ограничение —экзистенциальное, т.е. определенным образом понимаемый смысл жизни человека.
В большинстве случаев считается, что смысл человеческой жизни придает определенная деятельность, которая в той или иной мере является трудовой. До сих пор основная проблема заключалась в том, чтобы определить, какая именно деятельность является трудовой, общественно полезной и т.д. Для понимания этого вопроса много сделали феминистки, заставившие человечество, хоть и не до конца, признать тендерные вопросы актуальными, а традиционные виды женской деятельности —ведение домашнего хозяйства, рождение и воспитание детей —трудом (домашний труд, репродуктивный труд и т.д.). Хотя бывает и по-разному. Например, если женщина сидит дома с ребенком (ухаживая за ним и воспитывая его, что является каждодневным и сиюминутным трудом), то формальное название этому виду деятельности, принятое не только в России, —«отпуск по уходу за ребенком».
7
Очевидно, что жизненные планы и цели формулируются конкретным человеком обычно в общесоциальных терминах, например быть здоровым, уважаемым, стать богатым, выйти замуж, иметь детей и т.д. Карьерные же цели на первоначальном этапе могут быть похожими по сути, но их формулировка будет отражать определенную трудовую составляющую —быть профессионалом в своем деле, стать начальником и т. д. Кстати сказать, выражение «делать карьеру» в нашем обществе является достаточно широко распространенным и, отражая бытовое понимание продвижения работника вверх по служебной лестнице, может выражать как позитивное, так и негативное отношение к карьеристу.
Таким образом, ключевым моментом при определении именно карьерных, а не жизненных целей по мнению авторов может быть необходимость прикладывания определенных усилий, т.е. труда, к достижению поставленной жизненной цели. Таким образом, если в ходе осуществления жизненных планов индивид видит перед собой только статусные цели, которых он достигает, не прикладывая к этому никаких усилий (с помощью мамы, папы, тети, дяди), не трудясь (над собой в том числе), то карьерой в полном смысле этого слова это назвать нельзя.
В современном мире по глубокому убеждению авторов только труд как целесообразная деятельность до сих пор создает каждую человеческую личность. Трудиться (работать) можно как угодно и где угодно: используя или не используя свой труд как источник необходимого дохода (предпринимателем, наемным работником, на общественных началах и т.д.); формируя собственную личность; воспитывая детей (репродуктивный и родительский труд); ведя домашнее хозяйство (ведь оно давно рассматривается экономистами как отдельная экономическая единица); осуществляя благотворительную и другую общественно значимую работу и т.д.
Положительным результатом труда для человека в любой сфере деятельности может являться развитие конкретной личности, выраженное в приумножении его знаний, умений и навыков и, как следствие, его перемещение в социальном пространстве, выраженное соответствующими должностями, званиями, социальными ролями, статусами, материальным вознаграждением и т.д. Поэтому с точки зрения авторов карьеру в широком смысле этого слова сегодня можно сделать где угодно —в какой-либо организации (как управленец), в виде деятельности (как профессионал), в сфере производства товаров и услуг (как предприниматель), в семье (хозяйка дома и т.д.), в общественной жизни —став общественно значимой фигурой (знаменитым писателем, музыкантом, топ-моделью, меценатом и т.д.).
В психологии считается, что важнейшей детерминантой профессионального пути человека является его представление о сво-
8
ей личности —так называемая профессиональная Я-концепция, которую каждый человек воплощает в серию карьерных решений. Профессиональные предпочтения и тип карьеры —это попытка ответить на вопрос «Кто я?». При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно [49].
Можно ли сегодня выявить некую особенность современных людей и их жизненных и карьерных планов по сравнению с предыдущими поколениями? Конечно можно, и эта особенность вызвана научно-техническим прогрессом и социальным развитием постиндустриального и информационного общества.
Современный человек в развитых странах давно является лично свободным и экономически самостоятельным субъектом, он перестает экономически зависеть только от одной организации и не желает, чтобы какая-то организация контролировала его личную жизнь. Он стремится самостоятельно контролировать собственную жизнь, становится при этом еще более лично свободным и имеет все больше возможностей для обеспечения этой свободы. Суть этого явления состоит в том, что первичным для индивида становятся его личные потребности, в том числе и материальные, а вторичным —способы финансирования этих потребностей. Например, сначала человек желает суперсовременный компьютер, а затем он изыскивает способы получения необходимой суммы денег для его покупки.
Дж. Конгер, изучая новое, так называемое «поколение X» (рожденное с 1965 по 1981 гг.), выделил четыре важнейшие характеристики этих людей [23]:
Таким образом, весьма актуальным стало такое понятие, как «самостоятельная занятость» (все большее количество людей имеют сразу несколько мест работы, выполняют самостоятельно какие-то заказы и т.д.), и возникло понятие «портфель работ». В портфель работ по мнению Ч.Хенди входят работы по пяти категориям [23]: с заработной платой, за гонорар, на дому, бесплатные и исследовательские. Соответственно, все указанные категории работ могут исполняться человеком одновременно, в разные моменты времени приносить ему разное материальное вознаграждение и моральное удовлетворение. При этом карьерный рост вне зависимости от желания этого человека может сопровождать любые из указанных категорий работ, а личные жизненные планы (достижения успеха), в том числе и карьерные, чаще всего могут быть реализованы только через одну из них.
9
1.2. Суть категории «карьера»
Необходимо сказать, что вопросы изучения карьеры в специальной литературе рассматриваются лишь в плане трудовой деятельности (по найму) в какой-либо организации, чаще всего коммерческой или государственной. Иная карьера —в семье, домашнем хозяйстве, в организациях социального регулирования (общественных, благотворительных), ее соизмеримость с традиционной карьерой в работе по найму —явление относительно новое как в науке, так и в жизни.
Между тем такая постановка вопроса по мнению авторов имеет безусловное право на существование. Например, с давних пор эффективное ведение домашнего хозяйства требовало определенных специальных знаний. Ведь семья как социальный институт выполняет в обществе определенные функции (репродуктивную, воспитательную, экономическую, рекреативную и т.д.). При этом члены семьи осуществляют определенную общественно полезную деятельность, которую общество может оценить и признать, для чего они должны быть соответствующим образом подготовлены. Члены семьи имеют в ее рамках неограниченные возможности для совершенствования собственных знаний, умений и результатов труда, т. е. карьерного роста в общепринятом понимании.
Рассмотрим сущность карьеры подробнее. Разные авторы имеют различные точки зрения на определение сущности карьеры. В толковом словаре СИ. Ожегова это слово трактуется следующим образом: род занятий, деятельности; путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения [49].
Д. М. Иванцевич и А. А. Лобанов в одной из первых публикаций по карьерным вопросам в России утверждают, что карьера —это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни [19]. Другие российские специалисты под карьерой понимают:
10
должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций, или развитие человека и освоение им социального (организационного) пространства [15].
В отечественной психологии до недавнего времени понятие «карьера» практически не использовалось. Чаще употреблялись такие термины, как «профессиональный жизненный путь», «профессиональная деятельность», «профессиональное самоопределение». В социальной психологии и психологии профессиональной деятельности карьера рассматривается как индивидуальная последовательность аттитюдов и поведение, связанные с опытом и активностью в сфере работы на протяжении человеческой жизни [49].
Еще больший разнобой в категорийных определениях в этой сфере наблюдается в зарубежных публикациях. Первоначально термин «карьера» произошел от латинского слова «саггага», что означало «дорога» или «путь». Французское слово «карьера» означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности [49]. Оксфордский словарь по социологии Г. Маршала определяет карьеру как роли, через которые проходит индивид за период трудовой жизни, приобретая возрастающий престиж и другие знаки уважения; хотя и не исключаются падения в должностной иерархии, связанные с социальной мобильностью [91]. Другие зарубежные специалисты понимают карьеру как последовательность должностей, через которые проходит работник у одного нанимателя [87]; цепочку должностей, характеризующих продвижение работника [93]; последовательность отдельных, но взаимосвязанных должностей, которые обеспечивают непрерывность, порядок и смысл индивидуальной жизни [90].
Как видим, определения сильно отличаются друг от друга. Такие разночтения возникли из-за того, что при анализе сути категории «карьера» недостаточно используются принципы системного подхода, не прослеживается суть этой категории и ее взаимосвязь с другими социально-экономическими процессами, проходящими в среде работников. Попробуем с этим разобраться.
Говоря о сути категории «карьера» по мнению авторов следует обязательно учитывать несколько исходных моментов:
а) полноценная карьера имеет внутреннюю (личностное раз
витие человека, выражающееся в реальном приумножении его
знаний и навыков —человеческого капитала) и внешнюю (осво
ение человеком вследствие личностного развития социального
пространства) составляющие [31];
б) социальное пространство многомерно и имеет несколько
векторов развития каждой личности в процессе жизни и трудовой
11
деятельности: профессиональный, должностной, статусный, монетарный (экономический, финансовый), духовный и т.д.;
в) применительно к любой сфере жизнедеятельности перед
каждым человеком изначально стоят некие цели, тем или иным
образом им для себя определенные (вербализованные, слабо осо
знанные и неосознанные, в виде некоего образа), которые с те
чением времени могут видоизменяться;
г) человек прилагает определенные усилия по достижению этих
целей, добиваясь или не добиваясь успеха.
Таким образом, карьера —это индивидуально осознанная, обусловленная изменяемыми в течение жизни взглядами, позициями, поведением и опытом, последовательность целей личностного развития, структурированных в духовном, профессиональном, статусном или экономическом плане, и процесс достижения этих целей в результате трудовой деятельности.
Совершенно необязательно, что человек сразу ставит перед собой все цели, которые он потом достигает в течение жизни. Обычно люди корректируют и уточняют свои устремления (цели) по мере изменения ситуаций, внешних условий,-опыта и т.д. Поэтому мы говорим именно об изменяемой (тем или иным образом) последовательности целей и процессе их достижения.
Пространственная модель карьеры —это так называемый карьерный путь (карьерная линия, кривая и т.д.), т.е. выраженная в реальных достижениях (или предлагаемых к достижению) последовательность занимания человеком тех или иных конкретных позиций в социальном пространстве. Эти конкретные позиции (ступени) чаще всего и представляют собой наиболее распространенный вариант определения карьерных целей.
Для этого в каждой системе координат (профессиональной, должностной, статусной, монетарной (экономической, финансовой), духовной и т.д.) следует выделить необходимые ступени, которые можно называть структурно-статусными. Чаще и лучше всего эти ступени определяются названиями должностей. Например, в рамках одной организации это ученик слесаря, слесарь, бригадир, мастер, начальник цеха, главный инженер, директор завода или налоговый инспектор, старший налоговый инспектор, руководитель отдела. В профессиональном плане можно выделить такие ступени, как ученик, подмастерье, мастер. В монетарном плане это, естественно, размер личного дохода или капитала, его структура или размер контролируемого бизнеса.
Определенную сложность представляет необходимость структурировать в целях анализа ступени иных векторов карьерного развития. Можно сказать только то, что качество структурирования того или иного вектора и конкретность описания тех или иных ступеней зависят в первую очередь от предпочтений того лица, которое делает карьеру (т. е. ставит себе цели) или оценивает чью-
12
либо карьеру (т. е. сравнивает чьи-то реальные достижения со своей системой координат).
Достаточно трудно одним словом определить того человека, который делает карьеру. К сожалению, слово «карьерист» еще долго будет носить определенный негативный оценочный оттенок —человек, ради карьеры готовый на все. В современном мире люди все более стараются планировать свою жизнь по мере возможностей. При этом они стремятся реализовать себя в той или иной деятельности. Люди стали более способны к радикальным изменениям в образе жизни, поэтому практически все стали в хорошем смысле карьеристами. В связи с этим удобно ввести термин «носитель карьеры» —человек, способный делать карьеру в любой сфере деятельности.
1.3. Виды карьеры
Анализ литературы, затрагивающей вопросы карьеры, показывает, что достаточно часто в обиходе употребляются термины, описывающие совершенно конкретные виды карьеры, например политическая, научная карьера и т.д. Одновременно встречаются термины, описывающие ту или иную техническую характеристику карьерного процесса, —затухающая карьера, мимолетная карьера [57], успешная карьера и т.д. Приведенная в табл. 1.1 классификация включает практически все встречающиеся в специальной литературе и бытовом понимании виды карьеры, а также те ее виды, которые авторы считают необходимым выделить.
Соответственно, одна и та же карьера одного индивида, например, может быть одновременно профессиональной, внутри-
Таблица 1.1
Классификация карьеры
|
Критерий |
Вид карьеры |
Пример |
|
По основной сфере деятельности |
Политическая Военная Спортивная Научная Государственная Религиозная Общественная Светская |
Президент страны Генерал армии Чемпион мира Основоположник научной школы Председатель правительства Иерарх церкви Посол мира Законодатель мод |
|
По количеству организаций |
Внутриорганизационная М ежорганизационная Пред принимательская |
13
Продолжение табл. 1.1
|
Критерий |
Вид карьеры |
Пример |
|
По направлению развития личности |
Профессиональная Культурная Творческая Духовного совершенствования Физического совершенствования Матримониальная |
Незаменимый специалист в своем деле (мастер) Высококультурный человек Признанный гений в искусстве Высокодуховный человек (духовный учитель) Мисс Вселенная Жена (муж) главы государства, кинозвезды и т.д. |
|
По целям деятельности |
Деловая (в различных видах) Образовательная Личностная Бытовая Родительская |
Крупный бизнесмен, топ-менеджер Энциклопедически образованный человек Интересная личность Прекрасный хозяин (кулинар и т.д.) Отец семейства и т.д. |
|
По легитимности сферы деятельности |
Положительная (общественно полезная) Отрицательная (маргинальная) |
Руководитель Сбербанка Руководитель бандитской группировки |
|
По степени достижения целей |
Успешная Неуспешная |
|
|
По степени реализации |
Потенциальная Реальная |
— |
|
По способам реализации |
Достигнутая этичными или неэтичными методами Заслуженная, незаслуженная |
— |
|
По техническим характеристикам процесса |
Быстрая, мгновенная, спонтанная, стремительная Медленная, длительная Вертикальная, горизонтальная, центростремительная Типичная, устойчивая, прерывная |
14
Окончание табл. 1.1
|
Критерий |
Вид карьеры |
Пример |
|
Развивающаяся, затухающая Восходящая, нисходящая Карьера на восходе, на закате Должностная, служебная Случайная, неслучайная Авантюрная, эволюционная и т.д. |
организационной, успешной, горизонтальной, типичной и неэтичной. Иначе говоря, один человек может одновременно делать карьеру по восходящей в профессиональном (совершенствуясь как актер), общественном (имея определенный авторитет среди населения как популярный актер), образовательном или научном (получая ученую степень по искусствоведению), духовном (будучи учеником далай-ламы) плане и т.д.
1.4. Деловая карьера и ее виды
В специальной литературе в силу узости вопросов, рассматриваемых авторами, карьера вообще рассматривается чаще всего именно как деловая, административная, профессиональная и внут-риорганизационная. Соответственно, каждый из авторов имеет в виду нечто свое, но тем не менее общая схожесть понятий присутствует. Все эти термины характеризуют те области деятельности и индивидуальные цели, в рамках которых формируется деловая карьера конкретного индивида.
Смысл термина «деловая карьера» опирается на семантику слова «дело», означающего, прежде всего, некое занятие (трудовую деятельность), дающее конкретному человеку средства к существованию. Таким образом, деловая карьера представляет собой карьеру в любой сфере человеческой деятельности в случае использования человеком своего труда как источника необходимого дохода. Сформулируем это точнее.
Деловая карьера —это индивидуально осознанная, обусловленная изменяемыми в течение жизни взглядами, позициями, поведением и опытом последовательность целей личностного развития, структурированных в должностном, профессиональном, статусном или монетарном плане, и процесс достижения этих целей в результате трудовой деятельности, используемой для получения дохода.
15
Типология деловой карьеры должна проводиться прежде всего по тем критериям, которые являются основными для анализа системы «работник—работодатель». Поэтому в силу различных функций работников управления и остальных работников, а также предпринимателей, как совмещающих обе эти ипостаси в одном лице, выделяют несколько классификаций деловой карьеры.
1. По месту в системе управленческих отношений:
Возможен переход из менеджерской в предпринимательскую карьеру и т.д.
2. По направленности вектора карьерного развития:
3. По видам карьерного развития:
4. По степени достижения целей:
5. По степени реализации:
6. По количеству организаций:
7. По техническим характеристикам процесса:
Рассмотрим более подробно основные виды деловой карьеры.
Профессиональная карьера (не связанная с управлением другими работниками). Данный вид деловой карьеры характеризуется в первую очередь расширением набора специальных знаний и умений, ростом профессионализма, профессионального мастерства, достижения высот искусства в избранной профессии.
Любой работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, освоение профессии на среднем уровне, профессиональный рост, мастерство, потеря профессиональных качеств. Понятно, что время на-
16
хождения на каждой стадии индивидуально. Каждая стадия характеризуется определенным уровнем сложности, ответственности, объема деятельности, статусного изменения, материального и морального вознаграждения. Эти стадии конкретный работник может последовательно пройти самостоятельно (при самозанятости) либо в одной или разных организациях. Можно сказать, что профессиональная карьера была и остается наиболее распространенным видом карьеры. Хотя и не все достигают высот искусства в избранной профессии, но последовательно проходят указанные стадии. Последняя стадия —потеря профессиональных качеств —не является обязательной, так как человек может умереть внезапно в расцвете сил и т.д. Более того, потеря профессиональных качеств может быть частичной: человек уже не может делать сам, но способен научить других, т. е. перейти на принципиально новую позицию в социальном пространстве, не изменяя свою профессию.
Учитывая современные тенденции, основная проблема профессиональной карьеры —это противоречие между необходимостью работника по мере роста профессионализма все более углублять и, соответственно, сужать область своих специальных знаний и отсутствием гарантии того, что в силу непрерывности научно-технического прогресса в любой момент времени будет востребована именно эта, а не другая область профессиональных знаний.
Таким образом, профессиональная карьера может иметь несколько объективно существующих ограничений:
Существует и несколько иная типология, когда выделяют только профессиональную и должностную карьеру. Имеется в виду карьерное развитие личности —это или рост работника как профессионала, или его исключительно должностной рост, который совершенно необязательно может сопровождаться профессиональным ростом. Иногда термин «должностная карьера» употребляют в смысле «служебная карьера», т.е. продвижение именно по службе. Службой традиционно считаются определенные виды управленческого и умственного труда («белые воротнички» —клерки, государственные служащие и т.д.).
Административная или менеджерская карьера. Данный вид деловой карьеры характеризуется особенностью именно управленческого труда —необходимостью управлять другими работниками с целью достижения необходимого результата. То, что работник-профессионал делает своими руками, управленец-профессионал должен сделать руками других работников. Поэтому основ-
17
ное отличие профессионального роста менеджера и неменеджера состоит в том, что карьерные ступени первого формально выделены, т.е. более структурированы: они определяются в первую очередь должностью, ее местом в структуре организации и количеством подчиненных. Соответственно, стадии профессионального роста обычно соответствуют ступенькам должностного роста. При этом следует иметь в виду, что на каждой управленческой должности, опять же в силу специфики управленческого труда и непредсказуемости человеческой натуры, существуют практически неограниченные возможности развития управленческих навыков, т.е. горизонтальной карьеры.
Предпринимательская карьера. Данная деловая карьера объединяет в себе черты профессиональной и административной карьеры. Теория и практика менеджмента свидетельствуют о том, что не все люди могут осуществлять самостоятельную организацию и ведение успешного бизнеса (своего дела), т.е. быть предпринимателями. Эта работа за свой страх и риск требует от человека определенных психофизиологических и деловых качеств, чаще всего данных природой изначально. Точно также она подразумевает прохождение всех стадий профессиональной карьеры в смысле профессионального роста. Однако менеджерская карьера предпринимателя чаще всего формально начинается и заканчивается в одной точке —должности руководителя головной организации своего бизнеса. В этом случае об успешности карьеры предпринимателя судят по успешности его бизнеса: оцениваются виды, сложность и качество работ, объемы, партнеры, деловая репутация и т.д.
Внутриорганизационная карьера, т. е. карьера внутри одной организации, сама по себе может быть структурирована. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в трех основных направлениях:
18
Такие подвиды выделяют потому, что организации, построенные по классическому типу, обычно имеют четко определенную иерархическую структуру в виде пирамиды и, соответственно, резко ограниченное число возможностей для каждого работника занять самую верхнюю должность. Поэтому службе по персоналу имеет смысл разнообразить карьерные возможности для желающих, чтобы сохранить необходимую организации динамичность.
1.5. Модели карьерных процессов
Если попытаться графически изобразить карьеру, то это будет так называемая «линия карьеры». Карьера в данном случае будет представлена в виде графика или схемы в заданной системе координат с указанием занимаемых статусных ступеней и временных интервалов по их достижению. В литературе достаточно часто встречаются подобного рода схемы. По мнению авторов многообразие вариантов карьеры как процесса перехода со ступени на ступень получается за счет сочетания четырех основных моделей, условно называемых «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье».
Модель «трамплин». Среди руководителей и специалистов широко распространена карьера «трамплин». Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, знаний и опыта. Соответственно, занимаемые должности меняются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни происходит «прыжок с трамплина» на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. 1.1. Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях одни люди занимали по 20 —лет.
Также данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой особых жизненных целей, связанных с продвижением по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации, других жизненных интересов, работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на долгожданную пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.
19
Рис. 1.1, Модель карьеры «трамплин»
В случаях, когда таким образом принудительно обрывается трудовая деятельность человека, чей образ жизни и интересы напрямую связаны с занимаемой должностью, этот «прыжок» может оказаться смертельным в прямом смысле этого слова. Примером может служить ряд средних и мелких партийно-хозяйственных функционеров СССР, одним махом лишившихся работы после его распада и не нашедших себя в рыночных реформах в России и бывших союзных республиках.
Рис. 1.2. Модель карьеры «лестница»
20
Модель «лестница». Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.2). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период макси-
мального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения, а здоровье еще не утрачено. Психологически эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. Поэтому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров, правление) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.
После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.
Модель «змея». Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтально-вертикальное перемещение работника с одной должности на другую, причем каждую из них он занимает непродолжительное время (1 —2 года). Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рис. 1.3. Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности.
Рис. 1.3. Модель карьеры «змея»
21
Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6 —лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т.д.) и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели за-
Рис. 1.4. Модель карьеры «перепутье»
ключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления в конкретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах. Организационно это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. На рисунке видно и обратное движение (понижение). При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Ранее такая система использовалась многими предпринимателями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.
Модель «перепутье». Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рис. 1.4). Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации.
22
Контрольные вопросы
Гл а в а 2
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ»
Цели изучения:
2.1. Концепции развития и управления карьерой персонала
Изучение концепций развития карьеры персонала и работниками, и представителями работодателя имеет определенный практический интерес, так как помогает прояснить точку зрения работодателя на работников в конкретной организации (в качестве кого или чего последние выступают для первых: людей, вещей и т.п.) и, соответственно, более четко сформулировать политику организации в области управления персоналом и карьерными процессами.
Достаточно подробно эти концепции описываются (без ссылок на источники) в учебном пособии С. И.Сотниковой «Управление карьерой» [57]. Следует отметить, что перечисляемые концепции на взгляд авторов являются скорее концепциями взаимоотношений работодателей и работников (так как специальный термин «карьера» в науке появился не так давно) и в последовательном виде представляют собой эволюцию взглядов работодателя на работника как на специфическое и необходимое условие производства. Вкратце основная суть этих концепций сводится к следующему:
24
Еще более коротко можно сказать, что отношение работодателя к работнику и его рабочей силе эволюционировало от восприятия работника как товара (вещи), который нужно было покупать как можно дешевле и использовать до последней возможности, через понимание так называемого человеческого фактора (работник может работать значительно лучше и давать прибыли значительно больше, если относиться к нему как к человеку), осознание партнерства (при распространении акционерных форм собственности) к пониманию, что работник —необходимый, но специфический фактор производства, способный на все: от самоотверженного бесплатного труда до беспричинного террористического акта на собственном рабочем месте. В современной иностранной специальной литературе по управлению человеческими ресурсами знания, способности и умения работников организации представляют собой так называемый человеческий капитал, который совместно с социальным и организационным капиталами образует так называемый интеллектуальный капитал организации, учитываемый в финансовой отчетности западных организаций [3].
Исходя из особенностей развития экономики в XXI в. (сервиза-ция, глобализация и т.д.), следует расширить это понятие. Таким образом, под человеческим капиталом вообще следует понимать знания, способности, навыки, внешний вид и состояние здоро-
25
вья человека, которые могут приносить постоянную выгоду для него самого, его семьи, организации, государства. Особенности человеческого капитала объясняются спецификой его местонахождения —его неотделимостью от конкретной человеческой личности, безусловно юридически свободной в развитых странах. Поэтому, во-первых, собственники человеческого капитала всегда юридически свободны; во-вторых, права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы другому лицу; в-третьих, накопление человеческого капитала связано с уменьшением свободного времени его собственника, в-четвертых, уровень накопления человеческого капитала в зависимости от инвестиций в него принципиально невозможно измерить с той же точностью, с какой измеряют физический (основной) капитал.
Измерение человеческого капитала для организации —это проблема, представляющая собой не только экономический, но и юридический интерес. Достаточно распространенное в экономически развитых странах отнесение человеческого капитала к элементам рыночной стоимости компании требует особых методик его расчета. Естественно, что их разрабатывают в первую очередь аудиторские компании (например, Arthur Andersen, Prisewaterhouse Coopers и др.). Между тем принадлежность именно человеческого, а не интеллектуального капитала конкретной фирме спорна, а фиксирование его стоимости в финансовых и бухгалтерских документах не совсем корректно. Ведь это скорее временная характеристика конкретной организации, так как носители человеческого капитала —это, в первую очередь, юридически свободные люди, вольные в своих действиях, мыслях, поступках и отношении к организации-работодателю. Таким образом, именно человеческий капитал из всех элементов интеллектуального капитала объективно наименее принадлежит организации, хотя и может являться при определенных условиях определяющим для ее рыночной стоимости фактором.
В российских компаниях такие методики расчета стоимости компании применяться в настоящий момент не могут (отсутствует законодательная основа), хотя в большинстве современных успешных российских компаний в промышленном, финансовом и торговом секторе основную ценность для бизнеса представляют именно люди со своими знаниями и умениями, т.е. человеческий капитал.
В принципе, нельзя однозначно сказать, что какая-то из перечисленных теоретических концепций неадекватна, несостоятельна или неправильна. Любая из них может быть успешно применена к одной группе работников, выделяемых по психическому, социальному, экономическому и иному признаку, и неуспешно —к другой. Ведь степень свободы современных людей и язык, на котором они говорят, объективно и субъективно различны. Именно
поэтому эффективное управление людьми всегда является искусством.
Сегодня в каждой организации существуют свои методы управления персоналом и его карьерой, которые обусловлены, по большей части, именно взглядами топ-менеджера (или собственника) на наемных работников вообще и своих подчиненных в частности. Позиция топ-менеджеров (собственников) в данном вопросе и определяет политику фирмы в области персонала и карьерных процессов. Насколько такая политика эффективна, показывают финансовые результаты работы и длительность существования организации.
2.2. Управление карьерой с позиций системного подхода
С точки зрения системы «объект—субъект управления» первоначально необходимо выделить, кто и чем управляет. Дальнейший анализ подразумевает определение конкретных действий субъектов управления, т. е. возможных способов управленческого воздействия на процесс формирования карьеры. Для этого необходимо определиться с понятиями управления, менеджмента и их функциями.
Если обобщить мнения российских специалистов на эту тему, то следует считать, что понятие «управление» (русский термин) несколько шире понятия «менеджмент» (английский термин). Такая точка зрения достаточно обоснована: действительно, в русском языке слово «управление» употребляется для характеристики специфической деятельности и человека и иных субъектов в живой и неживой природе, а также в социальной жизни, а термин «менеджмент» употребляется только в случаях описания специфической деятельности человека в социальной жизни.
С точки зрения системного подхода под управлением следует понимать непрерывное целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления. Воздействие осуществляется путем реализации функций управления через осуществление управленческих действий. Функции управления (менеджмента) —предмет исследования многих специалистов, количество их в различных теориях варьируется, названия видоизменяются, поэтому следует выделить самое важное.
Если управление —это специфическая деятельность, то разумно рассмотреть структуру деятельности с точки зрения человеческой психологии, которая будет представлять собой следующую последовательность:
Мотив -» Цель -> Задача -Ц Действия -» Контроль —> Результат —>
.-> Рефлексия
27
В обычной деятельности мотив для человека первичен, так как является для него внутренним побудителем к действию.
Психологическая структура управленческой деятельности выглядит иначе:
Цель -> Мотив —> Задача -4 Действия -> Контроль -» Результат -4
-> Рефлексия
Разница в том, что здесь цели деятельности заданы изначально (все организации создаются с определенной целью, а любое управление целенаправленно), а затем управляющий субъект тем или иным образом мотивирует управляемый объект на совершение определенных действий для решения поставленных задач [11].
Соответственно, можно выделить следующие основные (общие) функции, которые осуществляет любой субъект управления всегда и везде:
• контроль —сравнение желаемого и фактического результата.
Рефлексия является свойством высокоорганизованных систем
и представляет собой анализ (самоанализ) субъектом управления не результата, а своих действий в ходе достижения цели.
К наиболее значимым составляющим карьеры как объекта управления относятся сам индивид (его личность и психофизиологические особенности), его карьерные цели и возможные пути их достижения, а также внешняя по отношению к индивиду среда, влияющая на него. Эта среда по степени приближенности/удаленности может позиционироваться как непосредственная (семья, организация, учебное заведение и т.д.) и опосредованная (социальный слой, этническая группа, общество, государство и т.д.).
Таким образом, карьера как объект управления представляет собой совокупность определенных качеств/характеристик индивида и объективно существующих возможностей их использования/ изменения для достижения поставленных им карьерных целей. Поэтому управляющее воздействие может быть одновременно направлено на индивида (его личность и его цели) и внешнюю среду (непосредственную и опосредованную). Субъектами управления соответственно могут выступать сам индивид, другие индивиды, организация(и), общество (социальные группы), государство.
Каждый из субъектов управления, естественно, имеет свое понимание значимости управления карьерой и карьерными процессами, которые могут рассматриваться:
28
В табл. 2.1 представлены субъекты управления деловой карьерой и их функции, которые согласно современным теориям менеджмента разделены на основные (общие) и конкретные (специальные). Анализируя содержание управленческих действий субъектов управления карьерой, становится ясно, что основным субъектом управления деловой карьерой является сам работник, так как именно он сам более-менее свободно осуществляет выбор в каждой карьерной ситуации и контролирует свою карьеру. Другие субъекты управления участвуют только в создании этих ситуа-
Таблица 2.1
Субъекты управления карьерой и их функции
|
Субъект управления |
Функция |
|
|
общая |
конкретная (управленческие действия) |
|
|
Общество, в том числе социальная или референтная группа |
Целеполагание Планирование Мотивация |
Формирует образы карьерных и жизненных целей (жизненные ценности, стереотипы, верхний и нижний предел достижения для индивидов из разных социальных групп). Определяет этичность и неэтичность способов их достижения. Создает культурный фон. Вырабатывает систему оценки успешности карьеры |
|
Государство |
Целеполагание Планирование Мотивация |
Определяет легитимность карьерных и жизненных целей и способов их достижения. Формирует систему достижения карьерных целей (экономическая и социальная политика, рабочие места, система образования). Стимулирует/не стимулирует решение социальных вопросов работодателями |
29
Окончание табл. 2.1
|
Субъект управления |
Функция |
|
|
общая |
конкретная (управленческие действия) |
|
|
Организация |
Целеполагание Планирование Мотивация Организация |
Формирует карьерные пути —внутреннюю структуру профессий и должностей. Определяет внутриорганизационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации). Определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура). Осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, работников, кадровый потенциал, карьерные потоки, обучение, резерв и т.д.) |
|
Индивид |
Целеполагание Планирование Мотивация Организация Регулирование Контроль |
Определяет индивидуальные жизненные и карьерные цели. Определяет допустимые средства их достижения. Выбирает необходимые способы их' достижения, в том числе виды обучения и образования. Выбирает сферу деятельности, профессию (как совокупность специальных знаний и умений) и уровень овладения ею (профессиональный, любительский). Предлагает себя на рынке труда. Выбирает конкретную организацию (место работы). Осуществляет контроль и необходимую коррекцию предпочтений (целей) и действий по их достижению |
ций, задании ограничений и формировании индивида как личности. Соответственно, в управлении деловой карьерой работника в рамках организации заинтересованы все стороны: работодатели, сами работники и государство (общество).
Для работодателя (организации) в этом случае создается возможность планируемого заполнения освобождающихся должностей в первую очередь своими, наиболее достойными и лояльными, работниками необходимой квалификации, досконально знающими все основные моменты, от которых зависит эффективность деятельности организации (проблемы, технологии работы в ней, коллектив и т.д.). Вопрос лояльности персонала в современ-
30
ных условиях следует выделить особо, он будет рассмотрен далее более подробно.
Для индивида эти процессы также имеют большое значение, в том числе для обеспечения определенной стабильности, предсказуемости, уверенности в завтрашнем дне. Кроме того, он может рассчитывать на получение работы или должностное перемещение в варианте, который ему наиболее подходит по квалификации, значимости, оплате, месту в организационной структуре. Словом, человек рассчитывает на наиболее полное удовлетворение своих социальных, экономических, административных и профессиональных интересов.
В успешном управлении деловой карьерой работников заинтересованы и государство, и общество в лице политических и общественных организаций, профессиональных союзов, ибо такой подход в первую очередь снимает многие виды социальной напряженности, четко демонстрируя перспективу и вознаграждение в конкретной организации, поощряя личностное и профессиональное развитие.
Для каждого из субъектов управления согласно системному подходу может быть построена своя модель минимакса. Для этого задаются целевая функция (что именно является наиболее важным для системы) и ограничители (те или иные ключевые показатели внешней и внутренней среды).
При построении подобной модели особое внимание следует уделить четкости формулировок при постановке целей, учитывающих гармоничное сочетание различных устремлений человека. При этом на первый план выступают одно или два целевых направления, остальные играют роль ограничителей. Например, можно в качестве основной цели поставить административное продвижение, а в качестве ограничителя рассматривать минимальный допустимый объем времени, затрачиваемого на внутрисемейные дела. В результате степень достижения поставленных целей будет характеризовать качество карьерного роста и процесса карьерного планирования, степень учета всех факторов, влияющих на карьерное развитие. Следует отметить, что для каждого человека существует свой индивидуальный набор целей и ограничителей. Один человек может стремиться в первую очередь к профессиональному мастерству, другой —к административному росту, третий —к общекультурному развитию, у одного за плечами может быть престижный университет, у другого —профессионально-техническое училище, а у третьего может вообще отсутствовать систематизированная профессиональная подготовка. Волею судеб все они окажутся вовлечены в мелкоторговый бизнес. Можно лишь на основании этих данных предсказать, кто достигнет больших успехов в этой деятельности? На взгляд авторов, исходной информации для такого прогноза крайне недостаточно.
31
2.3. Формирование карьеры и управление карьерой
Разные авторы описывают непосредственно саму карьеру как процесс различными терминами. Это и осуществление карьеры, и развитие карьеры, и формирование карьеры и т.д. Речь обычно идет о каком-то движении, должностном росте, достижении работником определенных статусно-должностных или профессиональных ступеней. Общее представление о механизме формирования карьеры заключается в том, что это устройство, благодаря которому происходит трансформация должностного и квалификационного положения. Оно непосредственно зависит от сферы деятельности, определяемой карьерными целями, средствами и действиями людей по достижению этих целей, а также объективными условиями окружающей среды [19].
Если же рассматривать карьеру как последовательность целей и процесс их достижения, то последний и будет то самое «осуществление», «развитие» или «формирование» карьеры, которое оценивается в первую очередь по уже достигнутым и структурно определенным целям (каким-либо статусам, должностям, выделенным уровням влияния и дохода и т.д.).
Таким образом, понятие «управление карьерой» несколько иное, чем «формирование карьеры» потому, что управление подразумевает целенаправленное и постоянное воздействие какого-то субъекта или субъектов управления на карьеру как объект управления. Формирование карьеры кроме целенаправленного воздействия неких субъектов подразумевает наличие неких иных факторов, не известных субъектам управления, но тем не менее оказывающих свое прямое или косвенное влияние на результат —индивидуальную карьеру конкретного индивида. Степень неопределенности окружающей среды в настоящее время настолько высока, что так называемая воля случая (т.е. неучтенные субъектами управления факторы) все более способствует тем или иным карьерным продвижениям. Соответственно, понятие «формирование карьеры» шире, чем «управление карьерой». Карьеру можно формировать, управляя ею, однако также правомерно говорить: «карьера формируется», указывая на отсутствие видимого непосредственного управления ею.
Идеальный случай совпадения понятий —когда индивид владеет любой ситуацией настолько, чтобы свести любую внешнюю неопределенность к нулю, что представляется маловероятным.
2.4. Содержание деятельности по управлению деловой
карьерой
Содержание деятельности по управлению деловой карьерой включает в себя ряд управленческих действий, которые осуществ-
32
ляют различные субъекты управления (индивиды, организации и т.д.), каждый из которых преследует собственные интересы. При этом наилучший вариант (для индивида) достигается в том случае, когда обеспечивается компромисс этих интересов.
В литературе встречается такое понятие, как «этапы управления карьерой» [19], причем выделяют подготовительный (аналитический), плановый и организационный этапы. По мнению авторов выделять подобные этапы во всей карьере не совсем целесообразно, кроме трех основных: первичного подготовительного (связанного с первичным целеполаганием и первоначальным обучением), этапа собственно формирования или развития карьеры и этапа завершения карьеры (который может и отсутствовать). При этом следует учитывать, что в каждой сфере жизнедеятельности можно делать свою карьеру последовательно в течение жизни или параллельно, т. е. одновременно.
Между тем на каждой карьерной ступени (которую некоторые аналитики также могут называть этапом) индивид последовательно осуществляет все основные функции управления: определяет новые цели, планирует сроки и способы их достижения, организует достижение этих целей, осуществляет контроль (сравнивает фактический результат и идеальным), регулирует свои действия и, по возможности, рефлексирует (анализирует свои действия). С этой точки зрения целесообразно описывать управленческие действия тех или иных субъектов управления карьерой, исходя из их общих и конкретных функций. Таким образом, наиболее полно управленческие действия по управлению карьерой различных субъектов можно представить следующим образом.
33
жения карьерных целей (экономическая и социальная политика, рабочие места, система образования); стимулирует/не стимулирует решение социальных вопросов работодателями.
4. Общество формирует образы карьерных и жизненных целей (жизненные ценности, стереотипы, верхний и нижний предел для индивидов из разных социальных групп); определяет этичность и неэтичность способов их достижения; создает культурный фон; вырабатывает систему оценки успешности карьеры.
Все перечисленное —это управленческие действия по отношению к карьере и карьерным процессам, однако в реальности они могут и не позиционироваться как таковые. Например, общество (социальная группа) как саморегулирующаяся система создает базовую систему ценностей, в общем отражающую понятия добра и зла, неписаные правила поведения, социальную структуризацию, которые индивид познает и воспринимает самостоятельно, адекватно или неадекватно применяя ее к своим карьерным устремлениям. Можно говорить о целенаправленном управлении обществом каким-то процессом тогда, когда проблема начинает широко обсуждаться специалистами и общественностью (в средствах массовой информации и т.п.) и общество в ходе этого обсуждения вырабатывает единую точку зрения на данный вопрос, в дальнейшем отслеживая путем подобных и других мероприятий соблюдение выработанных норм.
То же касается и государства. Все его управленческие действия пока не были направлены непосредственно на карьерные процессы, скорее на структуризацию социального пространства в правовом и экономическом плане. Тем не менее, государство обладает возможностью создания и реализации социальной политики, в которой затрагиваются вопросы работы, труда, образования и т.д. Более того, оно способно открыть общественную дискуссию по данной проблеме, задать направление обсуждения. На основании статистических данных государство оценивает эффективность деятельности службы трудоустройства, системы профессиональной подготовки и повышения квалификации, а также контролирует ход процессов, проходящих в кадровой среде, и их социальные последствия. Таким образом кадровые процессы являются для государства только частью (одной из многих) его деятельности по управлению социальными, трудовыми и экономическими процессами.
Государство как субъект управления общественными отношениями заинтересовано (в теории) в повышении качества трудового потенциала общества и может предпринимать определенные управленческие действия, например прямые социальные программы по повышению рождаемости, сохранению и укреплению здоровья (психического и физического), социальной реабилитации, пропаганду спорта, здорового образа жизни, повышения образо-
34
вательного и профессионального уровня и т. д. Одновременно это могут быть и усилия по созданию эффективных систем здравоохранения, образования, безопасности труда, экологии и многое другое.
Соответственно, общество и государство, формируя окружающую среду, могут управлять карьерными процессами в рамках страны (государства, общества, социальной группы) опосредованно, но говорить о том, что они управляют карьерой конкретного индивида, неправомерно. Непосредственно карьерой конкретного индивида в свободном обществе могут управлять только два субъекта: он сам, безусловно, в течение всей своей жизни и организация на время его работы в ней при условии совпадения личных карьерных целей индивида с политикой карьерного развития компании.
Таким образом, можно говорить «управлять карьерой», «управлять карьерными процессами», имея в виду одно и то же, но указывая на различные субъекты управления. Своей карьерой управляет индивид, а формированием и развитием в отношении карьерных процессов и индивидуальных карьер своих сотрудников управляет организация. Государство и общество управляют только карьерными процессами, обычно не выделяя их из социального контекста.
Контрольные вопросы
Гл а в а 3
ГОСУДАРСТВО И ОБЩЕСТВО КАК СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРНЫМИ ПРОЦЕССАМИ
Цели изучения:
В настоящее время в нашей стране достаточно четко прослеживаются две тенденции общественного развития.
Первая тенденция —это стремительное развитие российского общества как постиндустриального (и уже информационного) общества, следствием которого неизбежно является требование от любого работника все более высокого профессионализма. Высокий профессионализм, в свою очередь, достигается прежде всего за счет все более узкой специализации, требующей более длительного профессионального образования и опыта работы в определенном сегменте экономики. Это в силу чисто физиологических причин и временной ограниченности работоспособного периода человека, в свою очередь, делает работника (его занятость) крайне зависимым от рыночной конъюнктуры (на рынках труда и товарных рынках).
Вторая тенденция —это задекларированная обществом и органами власти задача построения в России так называемого «социального общества», которое немыслимо без такого качества жизни, при котором трудовая деятельность, безусловно обеспечивая определенный материальный достаток, должна удовлетворять прежде всего нефизиологические потребности человека, в том числе потребности в самореализации и самоуважении.
Таким образом, налицо определенное противоречие между требованиями рынка, возможностями человека и устремлениями общества. Разрешить это противоречие возможно разными путями, в том числе путем управления карьерными процессами (карьерой) не только на уровне работника и организации, но и общества и государства.
36
Необходимо рассмотреть основные интересы государства и общества как саморегулирующихся систем, имеющие значение для управления карьерными процессами. Для общества это обеспечение факта и целостности собственного существования в постоянно изменяющейся внешней среде путем, естественно, эволюции (непрерывного развития). Для государства это обеспечение факта существования и целостности государства (страны) и формы власти, соответствующей требованиям общества. Таким образом, пересечением этих интересов являются действия по поддержанию факта существования и целостности страны как общества и государства, которое, как известно из уроков истории, обеспечивается только через развитие в любых формах (культурное, физическое и т.п.) своих граждан. Соответственно, карьера, представляя собой целенаправленное развитие личности в чистом виде, да еще и общественно полезное в большинстве случаев, предоставляет и государству, и обществу обширное поле для деятельности в своих интересах.
Неоправданно выделять в данном контексте такие цели, как «достижение личного счастья всеми членами общества», «всестороннее и гармоничное развитие каждой личности», хотя многие считают, что именно эти цели оправдывают существование социально ориентированных государств и обществ. Даже если эти цели и декларируются, совершенно не значит, что они являются изначально присущими этим системам, так как отражают не интересы всего общества, а интересы отдельного индивида, да еще и усредненного.
Однако реальное равноправие всех членов общества и всеобщее личное счастье невозможны, по мнению авторов, хотя бы в силу объективно разного понимания людьми этих явлений. На сегодняшний момент для общества и государства понятие «личное счастье» трансформируется в уровень дохода индивида и его семьи, в возможность для него получить образование и найти работу по душе, в некие социальные страховочные сетки (медицинское и социальное обслуживание, пособия, службы трудоу-стройств, пенсионные программы), в продолжительность жизни, состояние здоровья и обеспеченность жильем индивида, рождаемость и т.д. Удовлетворенность населения решением этих вопросов так или иначе реально влияет и на факт существования государства (как страны и как системы власти) и общества. Примером тому являются и Великая французская революция, и другие европейские потрясения, и революции 1917 г. и распад СССР, не говоря уже о современных изменениях на политической карте мира.
Таким образом, вывод состоит в том, что общество в целях обеспечения собственного существования должно поощрять (до определенного предела) карьерные устремления своих членов, более того, оно должно формировать идеологию карьерных про-
37
цессов в рамках всего общества: создавать образы различных карьерных и жизненных целей (жизненные ценности, стереотипы, ограничения); определять этичность и неэтичность способов их достижения; создавать культурный фон; вырабатывать систему оценки успешности карьеры.
Государство, в свою очередь, в тех же целях должно обеспечивать реализацию этой идеологии через системы образования, профессиональной ориентации и подготовки, трудоустройства, обеспечивая при этом управление карьерными процессами через решение социальных, трудовых и экономических вопросов, т.е. определяя легитимность карьерных и жизненных целей и способов их достижения, формируя систему достижения карьерных целей (экономическая и социальная политика, рабочие места, система образования), стимулируя или не стимулируя решение социальных вопросов работодателями. В годы структурных преобразований, как в России в 1990-е гг., это становится особенно важным. Например, благодаря государственной политике построения рыночной экономики многие люди в нашей стране успешно делают предпринимательскую карьеру, хотя 20 лет назад это было немыслимо. И, наоборот, благодаря трудовой деятельности новых предпринимателей успешно развивается экономика страны, решаются многие, в том числе и социальные, вопросы.
Таким образом, и общество, и государство заинтересованы в мотивации работника на личностный, в том числе должностной и профессиональный, рост. В свою очередь, считается, что если работник представляет, какие возможности открываются перед ним на ближнюю и дальнюю перспективу, то у него появляются стимулы как для хорошей работы на занимаемом им сегодня рабочем месте, так и для исправления выявленных недостатков, развития деловых качеств, необходимых по должности с более высоким статусом, умения подать себя в ходе отбора наилучшего претендента на вакантную должность с самой лучшей стороны.
Соответственно, в общественных интересах следует сформировать единый комплекс учебных предметов, позволяющих еще со школьной скамьи помочь человеку правильно оценить свои способности и склонности, выбрать профессию и способ ее получения, научить его умению подать свою кандидатуру работодателю, навыкам планирования профессионально-квалификационного и статусного роста и методам его осуществления. Этому должен быть посвящен целый комплекс взаимоувязанных предметов:
38
рования карьеры и методы управления этим процессом за весь период трудовой жизни.
Более того, в ходе трудовой карьеры в периоды подготовки, переподготовки и повышения квалификации вопросы, связанные с карьерным процессом, также должны рассматриваться естественно, исходя из потребностей соответствующего периода карьеры. При этом если существующий сегодня учебный курс «Управление персоналом» рассматривает в качестве объекта изучения в первую очередь деятельность кадровых служб фирмы, то указанный комплекс предметов должен быть посвящен действиям самих работников в процессе развития карьеры. Соответствующим образом должна быть сформирована вся система профессионального образования. Наиболее идеальным вариантом представляется система, которая могла бы реализовать концепцию индивидуального непрерывного образования. В практическом плане можно предложить такую модель.
39
ное индивидуальное образование, назначая наиболее способным и талантливым стипендии и иные виды помощи.
Указанные меры позволят сделать эффективным использование собственно трудовых ресурсов, как называют население экономисты, обеспечивая тем самым будущее страны, и сделать это будущее более счастливым, так как самый несчастный человек —это человек не на своем месте.
Контрольные вопросы
Глава 4
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРНЫМИ
ПРОЦЕССАМИ
Цели изучения:
Итак, непосредственно карьерой конкретного лично свободного индивида могут управлять только два субъекта: он сам в течение всей своей жизни и организация на время его работы в ней при условии совпадения личных карьерных целей индивида с политикой управления карьерными процессами в компании.
Если рассматривать процесс управления индивидуальной карьерой в отдельной организации, то интерес организации (объективно существующий) состоит прежде всего в том, чтобы все рабочие места в ней были заняты максимально соответствующими должностным требованиям работниками, к тому же умеющими эффективно работать друг с другом (принцип совместной деятельности в организации). Поэтому грамотное управление персоналом ведется в единстве двух взаимосвязанных направлений: обеспечения всех рабочих мест необходимой рабочей силой и создания условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.
Любая организация вне зависимости от того, каким образом в ней реализуется политика управления карьерными процессами, всегда формирует возможности и ограничения карьерного пути своего персонала через внутреннюю структуру профессий и должностей, определяет внутриорганизационную систему перемещения кадров, возможные способы и действия по достижению карьерных целей и осуществляет реальную работу с персоналом. В малых организациях такие функции выполняют непосредственно руководители организации или подразделений (если есть подразделения). Для эффективного исполнения этих функций в средних и крупных компаниях целесообразно создавать специальные подразделения по управлению персоналом, которые помимо вопросов привлечения, отбора, оформления новых работников зани-
41
маются изучением персонала и его потенциала, планированием и управлением карьерой персонала, в том числе созданием кадрового резерва, исключительно с точки зрения интересов организации в целом, а не отдельных подразделений.
Служба по управлению персоналом (кадровая служба) в организации может быть представлена как одним человеком, так и целым подразделением в зависимости от масштаба организации в тот или иной момент времени. Практическая деятельность этой службы руководствуется так называемой политикой управления персоналом, которая является частью общей политики деятельности конкретной организации.
Под политикой управления персоналом (или кадровой политикой) обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы на длительную перспективу, а также общие и специфические требования к кадрам [63]. При формировании политики управления персоналом по мнению специалистов необходимо учитывать:
Политика управления персоналом может включать в себя политику занятости, обучения, оплаты труда, благосостояния, трудовых отношений и т.д.
Соответственно, политика управления карьерными процессами —это важная составная часть политики управления персоналом организации. Ее основой выступает модель минимакса этой конкретной организации, в которой в качестве целевой функции могут выступать различные цели, например:
42
В качестве ограничителей при этом могут служить:
• наличие вакантных должностей определенного уровня и др.
Поскольку реальная деловая карьера —это обычно некий компромисс между запросами работника и возможностями, которые ему предоставляет та или иная организация (или наоборот), все эти данные могут быть формализованы и представлены в виде математической модели, что дает возможность применить для ее оптимизации методику математического программирования.
Рассмотрим, что может служить в качестве ограничителей в подробной модели. Эти ограничители могут быть прямыми, непосредственно влияющими на размер целевой функции. К их числу можно отнести упоминавшиеся положение на рынке труда, деловые и личностные качества работника и др. Но ограничители могут быть и косвенными, опосредствованно влияющими на результат. Например, организации на данном этапе срочно требуются работники, обладающие весьма сложной и дорогостоящей квалификацией. Их подготовка может быть оплачена за счет фирмы, но тогда ограничителем служит наличие на фирме свободных средств, которые могут быть направлены на эти цели. Источниками финансирования этого процесса могут быть также средства индивида. Но и здесь, во-первых, необходимо их наличие, а во-вторых, желание направить их для этого. Еще одним источником могут быть вложения государства, но необходима его заинтересованность в таком вложении средств.
Таким образом, содержание раздела политики по управлению карьерными процессами в организации —это оценка потребности в специалистах на возмещение текущего перемещения работников и в связи с развитием производства, создание качественной системы оценки персонала, методов подбора и расстановки кадров, формирования и подготовки резерва на замещение руководящих должностей и организация работы по эффективному использованию занятых. Для первоначальных и контрольных оценок применяются методики кадрового аудита и анализа социально-экономических процессов, проходящих в организации.
Российские бизнес-организации как пионеры предпринимательства в России прошли за последние 20 лет совсем не легкий путь и имеют свои, чисто российские, особенности становления и развития бизнеса, в том числе и в сфере управления персоналом, которые оказывают влияние на поведение организаций как субъектов управления карьерой персонала. Менеджериальная ре-
43
волюция, при которой происходит замена собственников-управленцев на наемных менеджеров, в России пока не произошла, хотя страна уже близка к этому в силу высокого уровня смертности в среде предпринимателей —собственников бизнеса и роста численности профессиональных управленцев. Поэтому с точки зрения специалистов большая часть российских бизнес-организаций является в своей деятельности как бы зеркалом личности своего или своих основателей и хозяев: это проявляется в выборе сферы деятельности, методах работы, степени агрессивности, отношении к работникам и государству. Исключение могут составлять организации-монстры в сырьевой и энергетической отраслях (в силу тяжести групповой или клановой собственности) или молодые организации в сфере высоких технологий в области информации и коммуникаций (здесь законы управления в сложных системах с переменным успехом переносятся в системы управления персоналом).
В настоящее время российские организации в зависимости от карьерных перспектив работников можно разделить на так называемые структурно-постоянные (чаще всего возглавляемые собственниками, с устоявшейся структурой управления, неизменным объемом производства и т.д.) и структурно-переменные (динамично развивающиеся, расширяющие виды деятельности или наращивающие объемы производства, структурно изменяющиеся и т.д.). В каждой из этих организаций интересы и методы управления карьерой (только этичные) в современных российских условиях будут объективно разными, причем прямо влияющими на эффективность деятельности и возможность выживания организаций.
В структурно-постоянных организациях как необходимый компонент их выживания должна существовать четкая карьерная перспектива для нанимаемых работников, прозрачная для претендентов, ограниченная по времени и т.д. При требуемом среднем уровне квалификации работников организация столкнется с определенным уровнем текучести кадров (выше среднего) и будет обречена постоянно привлекать молодых сотрудников на определенные рабочие места, обучать их и по истечении определенного времени отпускать в другие, более интересные в карьерном плане организации или придумывать иные пути удовлетворения карьерных запросов необходимых сотрудников.
Структурно-переменные организации более интересны для работников в карьерном плане, так как они дают возможность молодому (не обязательно по возрасту) специалисту в короткий срок продвинуться самостоятельно, не прибегая к неэтичным методам. В качестве примера можно привести организации, в которых статусное и должностное продвижение работников прямо связано с объемом реализации контролируемого ими (а часто и созданного
44
ими) направления деятельности организации. Такая структура организации предлагает неизмеримо большие перспективы, так как каждое отдельное направление само по себе дает неограниченные карьерные возможности, дополнительно же существуют карьерные возможности в самой организации.
Контрольные вопросы
Гл а в а 5
ИНДИВИД КАК СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ
Цели изучения:
Почему человек так стремится управлять своей карьерой? По мнению специалистов это стремление обусловлено огромным значением карьеры для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя последовательностью определенных ступеней его трудовой опыт, который составляет более чем существенную часть жизненного опыта. Благодаря этому профессиональная жизнь, да и жизнь вообще, приобретает вид развития, упорядоченного этими процессами.
Таким образом, карьера выстраивает сам путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее [15]. В природе человека заложено стремление к безопасности через уменьшение неопределенности, структурированию жизненного (социального) пространства, и карьера играет в этом не последнюю роль. Не менее важную роль успешная карьера играет и при удовлетворении так называемых высших потребностей —в самореализации и самоуважении. Именно поэтому так важно понимать, что карьера в своем глубинном понимании делается не только на работе, но и в семье и обществе.
Индивид как субъект управления по отношению к своей карьере обладает наибольшими полномочиями. Он сам индивидуально осознает и структурирует социальное пространство и достаточно свободно осуществляет выбор в каждой жизненной и карьерной ситуации. Например, одна и та же должность в одной организации для разных индивидов будет иметь разную (индивидуально осознанную) ценность: для одного это будет предел мечтаний, для другого —головная боль.
Таким образом, индивид самостоятельно определяет карьерные цели и пути их достижения, сам расставляет приоритеты.
46
Общими ограничениями для него при этом являются заданные параметры внешней среды (состояние государства и общества (территории), если невозможно изменить страну проживания) и генетически заданные характеристики индивида, которые также не подлежат заметной коррекции (например, генетический дефект внешности заячью губу можно убрать хирургическим путем, а национальность (социальный дефект) изменить фактически нельзя, но можно скрыть, и т.д.). Все остальные параметры, т.е. те, которые могут быть реально изменены для достижения поставленных им карьерных целей, ограничениями являются только до тех пор, пока не будут индивидом более или менее изменены или переосмыслены.
Основные управленческие действия индивида в отношении своей карьеры относятся ко всему процессу и сводятся к целепо-лаганию, планированию, мотивации, организации, регулированию и контролю, которые периодически повторяются или не повторяются в зависимости от особенностей индивида и развития его карьеры.
Целеполагание должно быть выделено особо как первоначальный и наиболее важный элемент планирования. От адекватности формулировки целей напрямую зависит карьерная линия. Сравните, например, следующие цели: «Получить высшее образование» и «Получить диплом о высшем образовании». Вторая формулировка предполагает массу вариантов реализации данной цели, не связанных с обучением.
Карьерное планирование включает в себя разработку оперативных, среднесрочных и перспективных планов развития карьеры, подробных и не очень подробных в зависимости от навыков субъекта планирования.
Мотивация как управленческое действие при управлении карьерой может быть направлено индивидом как на себя, так и на окружающих. Направленная на себя мотивация (личная или самомотивация) —это процесс сближения внутренних мотивов с внешними стимулами, сопровождающими ту или иную ступень карьеры (карьерную позицию). При изменении мотивации необходимо корректировать цели и карьерные планы. Внешняя мотивация —это процесс предложения индивидом себя как носителя карьеры потенциальным работодателям или лицам, тем или иным образом влияющим на его карьеру, таким образом, при котором они захотят или посчитают необходимым помогать индивиду в карьерном росте.
Организация как управленческое действие представляет собой поиск и приобретение необходимых ресурсов, создание ситуаций и совершение необходимых мероприятий или непосредственных действий для выполнения составленных планов и достижения поставленных целей.
47
Рис. 5.1. Факторы принятия карьерных решений
Регулирование как управленческое действие направлено на исправление фактического результата в случае, если он отличается от запланированного, или тех или иных действий, состояний или положений, которые признаются индивидом ошибочными.
Контроль как управленческое действие представляет собой сравнение того, что есть, с тем, что должно быть (фактического результата с идеальным результатом или образом конечной цели). В карьере контролю подвергаются как карьерные достижения, так и сам карьерный процесс.
Таким образом, в процессе управления карьерой индивид самостоятельно определяет и формулирует жизненные и карьерные цели, определяет сроки и пути их достижения, мотивирует себя (дополнительно или в какие-то моменты времени) и окружающих на их достижение, организует необходимые ресурсы, действия и ситуации для этого, контролирует соответствие/несоответствие заданных параметров фактическим и регулирует эти несоответствия.
Перед совершением каждого управленческого действия индивид принимает управленческое решение, основанное на анализе ситуации и факторов внешней и внутренней среды (рис. 5.1). Факторы внешней среды формируют окружение индивида и влияют на него постоянно или в определенные моменты времени, а факторы внутренней среды, присущие непосредственно индивиду, могут меняться во времени по мере изменения самого индивида. Степень важности каждого фактора для конкретного индивида и в конкретные моменты времени может быть различна. Обычно чем более свободен человек внутренне, тем большую роль при принятии управленческих решений играют внутренние факторы.
Контрольные вопросы
РАЗДЕЛ II
ПРАКТИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
В ОРГАНИЗАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ
КАРЬЕРНЫМИ ПРОЦЕССАМИ
Глава 6
СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ И КАРЬЕРНЫМИ
ПРОЦЕССАМИ
Цели изучения:
6.1. Управление персоналом и карьерными процессами
в организации
Под персоналом организации в современной экономике понимают обычно совокупность лиц, обязавшихся выполнять или выполняющих какие-либо работы (функции) для организации и связанных с нею трудовыми отношениями. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (ТК РФ) трудовые отношения подлежат оформлению через заключение трудового договора (контракта) между работником и работодателем.
Термин «персонал» заимствован из английского языка. Ранее для тех же целей в России использовали термин «кадры». Между тем специфика возникновения и применения последнего термина такова (революция, армия, партийная работа), что его уместно использовать только в отношении очень специфичной группы работников конкретной организации: наиболее квалифицированной, успешной, лояльной, которая является ее основой. В состав персонала организации входят все категории работников вне зависимости от места нахождения и фактического исполнения ими в данный момент своих непосредственных обязанностей. Они мо-
50
гут быть в командировке, отпуске, выполнять государственные обязанности, болеть, учиться, но все равно входят в численный состав персонала предприятия.
Персонал-менеджмент, или управление персоналом, является функциональной разновидностью менеджмента (внутрифирменного управления), выделившейся в результате непрерывного и объективного разделения труда. Он представляет собой управленческую деятельность, включающую совокупность мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива организации и наиболее полное использование его способностей в производственном процессе. Таким образом, персонал как объект управления представляет собой именно совокупность работников, являющуюся одним из основных факторов (ресурсов) деятельности современной организации наряду с материальными, финансовыми, информационными и временными. Однако на конкретном рабочем месте непосредственное управление каждым работником в производственном процессе осуществляет его непосредственный руководитель.
Следовательно, в качестве основных элементов деятельности в рамках персонал-менеджмента необходимо рассматривать политику подбора и найма персонала, обеспечение его профессиональной карьеры, мотивацию сотрудников, формирование корпоративной культуры, управление конфликтами и т.д.
Дальнейшая детализация позволяет выделять целые комплексы взаимосвязанных видов деятельности по управлению персоналом [63].
10. Разработка систем мотивации эффективной деятельности,
в том числе проектирование систем оплаты труда.
51
Объем работ по каждой из этих функций зависит от установок собственников или топ-менеджмента конкретной организации на взаимодействие с наемными работниками, от размеров и территориальной расположенности организации, характеристик ее деятельности, ситуации на экономических рынках, в том числе рынке труда, квалификации персонала, применяемых технологий, социально-экономической обстановки и т. п. Выполнение этих функций может быть возложено на отдельное подразделение или специалиста, а также на линейных руководителей.
Таким образом, к основным видам деятельности по управлению карьерными процессами в организации можно отнести:
Процессы, которые при этом следует планировать и регулировать, приведены на рис. 6.1.
В правой части рисунка показаны базовые этапы индивидуальной карьеры за весь период трудовой деятельности. Они характеризуют тот путь, который проходит каждый работник. Однако в силу различных обстоятельств (протекции, таланта, склонности к администрированию и т.п.) отдельные индивиды в рамках конкретной фирмы могут перемещаться через несколько ступеней сразу или, наоборот, застрять на длительный срок на каком-то должностном этапе (из-за наличия сильных конкурентов, застоя в развитии организации, отсутствия вакантных должностей и т.п.).
Слева показаны процессы, подлежащие планированию и организационному регулированию в рамках фирмы.
В средней части перечислены процессы, происходящие в организации и подлежащие административному регулированию на различных этапах ее функционирования. Тщательный анализ рис. 6.1 позволяет сопоставить запросы, имеющиеся у работников в карьерной области, с направлениями деятельности организации в
52
Рис. 6.1. Сопоставительная модель деятельности по управлению карьерными процессами
53
сфере работы с персоналом. При проведении комплекса этих мероприятий должны быть задействованы как функциональные кадровые службы, линейные менеджеры и высшее руководство фирмы, так и сами работники. Ряд направлений этой работы (например, консультации по карьере) требует привлечения профессионалов.
Трудности, с которыми сталкиваются организации при управлении карьерными процессами, обычно связаны с двумя тенденциями. Во-первых, это игнорирование (осознанное или неосознанное) изменений на рынке труда, в результате чего снижается качество планирования. Во-вторых, это игнорирование индивидуальных карьерных предпочтений работников, на которых составляются карьерные планы организации.
Факторы, в целом влияющие на управление карьерными процессами в организации и подлежащие обязательному учету при управлении карьерными процессами, в современной интерпретации можно подразделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся:
1) местонахождение организации, территориальные границы
деятельности;
К внутренним факторам относятся:
Кроме исполнения и правового соответствия конечных результатов деятельности организации критериями эффективности деятельности по управлению персоналом можно считать также качество трудовой и личной жизни работников, их удовлетворенность собой, делом, условиями труда, отсутствие нарушений дисциплины и бессмысленных жалоб, показатели текучести, конструктивные конфликтные действия.
Управление карьерой какого-либо работника требует и от этого работника, и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Принципиальная схе-
54
ма взаимодействия организации и работника, разработанная специалистами по управлению персоналом, представлена на рис. 6.2. Преимущества участия организации в управлении карьерой своих работников вытекают из нескольких предпосылок.
Рис. 6.2. Взаимодействие организации и работника
55
Все это побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих работников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (рис. 6.3), которая носит непрерывный повторяющийся характер [78].
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д. Служба управления персоналом осуществляет общее управление карьерными процессами в организации и профессионально консультирует заинтересованные стороны.
Рис. 6.3. Модель партнерства по планированию и развитию карьеры
Одна из главных задач управления карьерными процессами —обеспечение соответствия уровня профессионального развития отдельного работника и уровня его должности (выполняемой работы). Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:
56
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на личных потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Говоря о развитии деловой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:
Хотя перечисленные мероприятия во многом носят общеорганизационный характер и являются элементом соответствующей
57
организационной культуры, они вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя.
Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социального продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия. Более или менее длительное прикрепление человека к тому или иному виду малосодержательного труда надо заменить поэтапной системой продвижения. Организовать эту систему следует таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями. Для этого необходимо спланировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм.
Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально-квалификационной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней мобильности кадров добиваются сокращения «внешней» мобильности, т. е. текучести кадров. Располагая объективными данными о престиже различных профессий, службы управления персоналом должны определять на перспективу, какие из них следует замещать новичками, а какие —пополнять за счет внутренних перемещений.
6.2. Организационные моменты управления карьерными
процессами
Целью организационных мероприятий управления карьерными процессами в организации является проведение в жизнь комплекса мер по регулированию служебных перемещений, необходимых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы. Поскольку системы управления карьерными процессами в организации опираются на целый ряд специфических процессов и технологий, имеющих хождение в среде персонала, для того чтобы вся эта деятельность была бы эффективной, должен быть соблюден ряд условий, описанных в специальной литературе [19].
Управленческая поддержка. Правильно организованное карьерное развитие персонала должно получать обязательную поддержку высшего управленческого персонала. Служба управления персоналом под контролем высшего управленческого персонала дол-
58
жна организовать разработку и исполнение программы развития карьеры своих работников. Для этого необходимо организовать обучение управленческого персонала всех уровней методам дизайна (проектирования и организации) работ, оценки работ и работников, планированию карьерных перемещений и подготовке претендентов на руководящие должности, а также карьерному консультированию. Имея систему таких знаний, управленцы низшего и среднего уровня смогут реально управлять процессами должностного перемещения своих подчиненных.
Полная информация о будущей деятельности организации. Для того чтобы работники могли преуспеть в эффективном планировании своей карьеры, они должны предварительно получить ясное представление о будущей деятельности организации. Иными словами, индивиды смогут планировать свое должностное перемещение внутри организации только в том случае, если они четко представляют, что с ней будет в дальнейшем: каковы планы администрации и собственников, каково положение в отрасли, финансовое состояние организации и т. п.
Изменения в стратегии и политике управления персоналом. С изменением стратегических целей должна быть проведена соответствующая корректировка стратегии и политики управления персоналом. Например, внедрение долгосрочной должностной ротации кадров позволяет снизить ущерб от старения персонала и улучшить приспособление людей к новым условиям труда. Этому способствует также правильно организованная работа по периодическому перемещению работников с должности на должность и по их продвижению.
Переводы и продвижение. Перевод означает перемещение индивида на другую должность, обязанности, ответственность, статус и характер коммуникаций которой являются почти такими же, как и на предыдущей. Перевод может потребовать от работника корректировок в поведении применительно к рабочей группе, месту работы, коллективу и организационной единице. Он также может быть связан с необходимостью смены места жительства. При переводе индивид закрепляется на должности, на которой необходимы именно его знания и опыт. Также он получает возможность приобрести новые знания и навыки. Перевод на должность более низкого статуса или понижение работника приводит к уменьшению заработка и снижению сложности выполняемых функций, что обычно считается наказанием за недостатки, допущенные в работе на прежней должности.
Продвижение означает рост должностного статуса внутри организации. Это обычно связано с ростом оплаты труда и должностного положения и с большими требованиями к квалификации индивида, его производственному опыту, ответственностью за порученное дело. Продвижение позволяет организации более
59
эффективно использовать профессиональные навыки и способности индивида, а возможность получить должность более высокого статуса может служить важным стимулом для улучшения исполнительности работника.
Критериями выбора варианта продвижения обычно служат заслуги и старшинство работника. Причем проблема оценки степени признания заслуг индивида относится к обоим этим критериям. В случаях, когда это не запрещено трудовым законодательством и коллективным договором, менеджеры отдают предпочтение старшинству, поскольку трудности с измерением значимости заслуг весьма существенны и, кроме того, необходимо объяснять работникам справедливость и обоснованность используемой методики оценки заслуг.
Переводы и продвижение требуют от человека приспособления к новым правилам работы и новой производственной среде. Перемещение, связанное с переездом к новому месту работы как внутри страны, так и за ее пределы, предъявляет повышенные требования к претендентам на вакантную должность. Они должны приспособиться не только к новой рабочей среде, но и к новым условиям жизни. В тех случаях, когда у индивида имеются семья и дети, требуется помощь всей семье в адаптации к новым условиям жизни. При этом работнику должна быть обеспечена вся возможная помощь по переезду, включая его оплату, перевоз багажа, продажу и покупку жилья, культурную ориентацию, обучение языку и т. п. Все это влечет за собой снижение эффективности труда и потери рабочего времени. Помощь со стороны фирмы, связанная как с профессиональной деятельностью, так и с налаживанием бытовых условий, позволяет существенно снизить связанные с переездом потери.
Помощь при увольнении. Многие организации помогают увольняемым работникам найти и получить работу в другом месте. Такая помощь является одновременно действенным инструментом при управлении карьерными процессами, а также при ограничении сферы деятельности малопродуктивных работников. Таким работникам помогают найти другую работу, что позволяет им сохранить собственное достоинство с учетом трудовых успехов в предшествующих периодах. Подобранная же работа более соответствует их способностям и склонностям, чем та, с которой они справлялись не столь успешно. Подобная помощь играет важную роль, прежде всего, при массовых увольнениях, связанных с сокращением производства или переходом на выпуск новой продукции. Она осуществляется в форме объективного информирования работника о его индивидуальных недостатках и консультирования о способах их преодоления.
Гласность программы развития карьеры. Основные положения программы развития карьеры должны быть доведены до сведения
60
всех работников организации и лиц, предлагающих свои рабочие руки данной фирме. Способы доведения этой информации многообразны: публикации в газетах и других печатных изданиях, издание специальных буклетов, оформление специальных стендов с подборкой соответствующих материалов, выдача рабочих характеристик, соответствующие записи в трудовой книжке, распространение видеозаписей реальных профессиональных действий и т. п. Как минимум, буклет, содержащий сведения об основных положениях кадровой политики, методах и способах карьерного продвижения, о конкретной работе на фирме в этом направлении, должен быть предоставлен каждому менеджеру, а еще лучше —каждому работнику.
Оценка трудового потенциала работника. Все виды работы, выполняемые в организации, следует тщательно изучить, чтобы выявить роль профессиональной подготовки и практического опыта, необходимых в каждом конкретном случае. При этом для каждой работы определяют три базисных компонента: «ноу-хау» технологии, методы решения проблемы и возможности количественной оценки работы. «Ноу-хау» разделяют на три комплекса знаний о работе: технические, управленческие и проблемы человеческих отношений. Трудовой потенциал можно измерить разными способами. Расчеты по каждому такому направлению проводятся в рамках любого вида работ, причем по каждому виду просчитывается общий объем трудовых затрат, а затем и общий объем затрат по всем видам. В дальнейшем эту информацию применяют для того, чтобы выяснить, насколько перевод на другую работу повлиял на удовлетворенность индивида. Если удовлетворенность от порученной работы растет, то это положительно сказывается на процессе становления деловой карьеры.
Системы перемещений. После того как профессиональные требования к работам сформулированы и оценены, можно планировать служебные перемещения. Вновь принятый человек, не имеющий опыта работы по занимаемой должности, нуждается в определенном отрезке времени, чтобы качественно освоить свои обязанности. Только после этого он может рассчитывать на возможность назначения на более высокую должность, требующую более широких знаний и специальных навыков.
Если организация заинтересована в продвижении на основе межличностной конкуренции представителей менеджерских, технических, экономических и других профессий, то сама процедура продвижения должна быть тесно связана с планированием карьерных перемещений работников. В связи с этим требуется проработать типовые линии продвижения в организации, разработать стандарты деловых и личностных качеств для претендентов на должности различного уровня управления, процедуры оценки работников и отбора лучшего претендента на должность из не-
61
скольких возможных. Все эти материалы должны быть сгруппированы, например, в форме буклета и доведены до сведения всех заинтересованных лиц. Должна быть также создана система подготовки лиц, зачисленных в резерв на продвижение, причем не только в профессиональной области, но и в сфере межличностного общения, умения вести деловые переговоры, совещания и т.п.
Семинары по планированию карьеры. Проведение семинаров по этой проблематике имеет свои преимущества. Во-первых, методика планирования карьеры еще не до конца отработана и обсуждение ее различных аспектов позволяет выявить сильные и слабые стороны. Появляется возможность оценки альтернативных способов решения тех или иных карьерных проблем. Во-вторых, можно сопоставить теорию, методику и практику планирования карьеры.
Карьерное консультирование. В настоящее время карьерное консультирование широко развито за рубежом. Оно включает в себя следующие темы:
Такое консультирование обычно является для работников добровольным: они сами решают, принимать в нем участие или нет. Однако в ряде организаций карьерное консультирование включается в качестве отдельного элемента в процедуру оценки деловых и личностных качеств работников. Эту работу из-за ее деликатности могут проводить либо работники служб персонала, либо внешние консультанты-профессионалы.
Программы развития персонала для различных социально-профессиональных групп. Наряду с выбором варианта заполнения становящихся вакантными должностей в практике управления карьерой считается целесообразной разработка программ развития персонала на длительный период. При этом, в зависимости от разницы в подходах к этому комплексу проблем из-за уровня управления организации и контингента, для которого составляются подобные программы, их состав и структура существенно отличатся друг от друга. Поскольку подобные программы являются руководством к действию в первую очередь для менеджеров различных уровней, то целями этой работы являются, с одной стороны, всесторонняя подготовка соответствующего персонала, а с другой —сближение запросов работников с потребностями организаций.
Анализ требований, предъявляемых к претендентам на управленческие должности, и их деловых и личностных характеристик.
Выявление и развитие черт, составляющих в комплексе талант индивида, является обязанностью менеджеров. Подобный анализ необходим, чтобы составить, с одной стороны, план развития имеющегося персонала, а с другой —определить направления и возможности совершенствования внутриорганизационного менеджмента. Поскольку управленцы контролируют процесс формальной оценки деловых и личностных качеств работников, то они в состоянии выявить тех из них, кто пригоден для управленческой деятельности, и обеспечить развитие соответствующих черт. К этой работе должны быть привлечены как линейные руководители, так и кадровики —профессионалы, имеющие право и умеющие оценивать, отбирать и организовывать специальную менеджерскую подготовку перспективных индивидов.
Консультационные центры. Подобные организации появились в 1950-х гг. в США. Первый центр был создан группой исследователей под руководством Д. Брея. В России подобные услуги начали предоставлять в последнем десятилетии XX в.
Консультационный центр представляет собой организацию, где должностное перемещение и продвижение рассматривается как единый комплексный процесс. В рамках этого процесса каждого индивида оценивают с позиций того, насколько целесообразно перемещать его с одной должности на другую. Инструментом для подобной оценки служит вовлеченность работников в серию ситуаций, с которыми они могут столкнуться по работе. Ситуации могут быть,, типичными для данной должности и критическими. При этом рассматривается поведение индивида как применительно к должности, которую он уже занимает, так и к той, на которую его собираются назначить. Для оценки используются как умозрительные хозяйственные ситуации (деловые игры), так и специальные тренажеры, имитирующие ту или иную ситуацию (например, частичный выход из строя аппаратуры управления полетом самолета, аварию на подводной лодке, ситуацию на автомобильных дорогах и т.п.).
Эффективность функционирования консультационных центров может быть измерена тем, насколько расширились возможности компании при отборе работников, которые успешно справляются со своими обязанностями на должностях менеджеров, а также тем, как совершенствовались процессы профессионального продвижения.
Определение потребностей индивида в развитии. Поскольку требования к каждой управленческой должности и квалификация лиц, претендующих на нее, как правило, различны, то не найдется пары менеджеров, имеющих одинаковые потребности в саморазвитии. Одного индивида следует обучить составлению аналити-
63
ческих записок, навыкам грамотно проводить собеседования и конференции. Другого необходимо научить установлению межличностных контактов и коммуникативных связей. Периодическая оценка исполнительности позволяет оценить успехи каждого работника в деле его саморазвития. Обсуждение результатов этих оценок между руководителем и оцениваемым является важнейшим инструментом развития работника. Оно ориентирует работника на исправление выявленных недоработок квалификационного и личностного характера.
При организации помощи индивидам в развитии их карьеры следует помнить, что более молодые и амбициозные менеджеры нацелены на поиск таких вариантов профессионального развития, которые представляют для них интерес и обеспечивают им преимущества в конкурентной борьбе за вакантные должности. Особое внимание уделяется становлению таких качеств, как ответственность за порученное дело, знание технологии управления, понимание значимости управленческой деятельности для фирмы и общества в целом. К сожалению, сталкиваясь с рутинной текущей управленческой деятельностью, молодые менеджеры часто испытывают разочарование от сложности и трудоемкости многих операций, их повторяемости и значительных затрат нервной энергии. Поэтому необходим комплекс мер по мотивации управленческого труда, гарантия того, что молодые и перспективные менеджеры закрепятся в организации и получат возможность профессионального и должностного развития.
Коучинг (наставничество). При анализе процесса адаптации новых сотрудников выясняется, что большую роль в нем играют люди, которые помогали новичкам освоить рабочие навыки, присущие определенному рабочему месту, способствовали установлению контактов с членами рабочей группы, содействовали разрешению появляющихся трудовых конфликтов и снятию различных сложностей в работе. Это в первую очередь лица, специально прикрепляемые к новым работникам на период их адаптации, —как правило, либо их непосредственные начальники, либо старые производственники, хорошо знающие организацию и осуществляемую в ней работу. Наряду с ними помощь новичкам оказывает и высшее руководство, обеспечивая им административную поддержку. Исполнители и менеджеры, которые помогают, советуют, поощряют новых работников, как правило, более низкого ранга, называются наставниками.
Неформальное наставничество происходит в любой организации ежедневно. В основном оно нацелено на освоение приемов работы и усвоение индивидом системы межличностных отношений. Однако работник может обратиться к наставнику и за советом в связи с затруднениями, возникшими в любой сфере деятельности.
64
Большая часть связей через наставника развивается в обозримый период времени на неформальной основе. Однако, начиная с 70-х гг. XX в., наблюдается быстрое развитие наставничества на формальной основе в рамках организационных структур. Причем эта тенденция характерна как для России, так и для других индустриально развитых стран. Формальное наставничество направлено в первую очередь на трудных подростков и менеджеров, которых готовят к продвижению, в том числе дублированию. В последнем случае наставником является менеджер более высокого ранга, но не непосредственный начальник данного работника. С помощью хорошего наставника обучение сфокусировано на организационных целях, возможностях, представлениях, стандартах и направлено на полное использование потенциала индивида.
В настоящее время считается, что функции наставничества могут быть объединены в две больших группы: карьерные и социопсихологические. Карьерные функции нацелены на достижение карьерных успехов, а социопсихологические в первую очередь стимулируют развитие компетентности, умения анализировать и оценивать эффективность выполнения своей профессиональной роли. Обе разновидности функций определяют профессиональное, должностное и общее развитие индивида. К первой группе можно отнести спонсорство, представление и оценку, подталкивание, протекции, решение о назначении на должность или отводе, а ко второй —ролевое моделирование, одобрение кандидатуры, утверждение в должности, рекомендации и дружеские отношения.
Формальные программы развития наставничества являются частью комплексной' программы совершенствования управления организацией и преследуют ряд целей:
Наставники, как правило, являются консультантами (контролерами) для нескольких человек одновременно на протяжении 6 мес. Они должны быть готовы встретиться со своими подопечными не реже 1 раза в месяц как со всеми сразу, так и в индивидуальном порядке. По мнению практиков наставничество весьма эффективно и обеспечивает помощь работникам в наиболее тяжелый для них период.
Внеорганизационные интересы работников. Служба по управлению персоналом должна изначально ориентировать сотрудников на желание сделать карьеру именно в этой организации. Ведь удов-
65
летворенность качеством жизни достигается под влиянием целого ряда факторов. Наиболее значимыми составляющими при этом являются физическое и психическое здоровье, эмоциональная удовлетворенность, гармоничные межличностные связи с окружающими и вышестоящим персоналом, умение противостоять различным стрессам, настрой на достижение поставленных целей. Большое значение имеют и карьерные цели работника, не связанные с данной организацией. Если у него на первом месте стоят внеорганизационные интересы (стремление к саморазвитию, хобби и т.п.), а работа в данной организации служит лишь источником получения средств для жизни, то подобная мотивация не способствует формированию значимых внутриорганизационных карьерных целей. Такое же может случиться и вынужденно, например при серьезных проблемах со здоровьем.
В любом случае организация заинтересована максимально эффективно использовать работника, пока он работает в ней, даже если его карьерные планы с этой организацией не связаны, и максимально уменьшить издержки в связи с возможным уходом. Таким образом, служба управления персоналом данной организации не должна ориентироваться на то, что все 100 % работников стремятся сделать карьеру именно в этой организации. Стремиться к этому показателю тоже не рекомендуем. Должно быть оптимальное сочетание количества работников, могущих и желающих сделать карьеру в данной организации (учитывая количество вакансий и иных карьерных возможностей), и работников, использующих данную организацию не для целей карьерного роста.
6.3. Нетрадиционные формы развития карьеры работников в организации
В последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные направления развития карьеры, которые не представляют собой обычного служебного роста, но тем не менее получают высокую субъективную оценку работников, так как расширяют пространство для последующих карьерных шагов, в том числе и не связанных с данной организацией. К их числу относятся:
а) горизонтальные продвижения по службе, когда работник
получает более широкий фронт деятельности, более сложную и
интересную работу при одновременном увеличении размера зара
ботной платы;
б) временный перевод в другое подразделение или другую орга
низацию, что повышает интерес работника к своим обязанно
стям, расширяет его кругозор и сферу контактов;
в) предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для
обучения или завершения научной работы;
66
г) предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различного рода учебные центры; причем учеба вовсе не обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.
Специалисты предлагают служебные перемещения как средство эффективного разрешения проблем кризиса «середины карьеры» в качестве альтернативных решений для удовлетворения карьерных запросов индивида. Во многих случаях необходимо просто предпринять эти служебные перемещения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Специалисты вьщеляют три типа перемещений, способных вывести персонал из кризисной ситуации [33].
а) работник ценит качество жизни, определяемое специфи
ческим географическим месторасположением какого-то производ
ства, и может быть согласен на более низкую должность с тем,
чтобы переехать на новое место;
б) работник рассматривает такое перемещение как способ ус
тановить и закрепить основу для будущего продвижения;
в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на
нижестоящую должность;
г) работник желает обрести возможность к самовыражению в
областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной,
гражданской, политической, и по этим соображениям может с
удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственно
сти.
3. Перемещение на прежнее место —относительно новый спо
соб, связанный с уменьшением риска, который имеется при го
ризонтальном перемещении или понижении. Он заключается в
том, что перемещаемый работник может вернуться на прежнее
место, если у него возникли проблемы на новом. Фирма инфор-
67
мирует каждого сотрудника о том, что существует определенный риск, связанный с новым местом работы, но работник может возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как провал. Эта практика «подстраховки» высококвалифицированных специалистов имеет высокое практическое значение и ориентирована на ответственных и конструктивно мыслящих специалистов, так как не исключает ответственности самих менеджеров за себя.
Многие западные фирмы держат в штате психологов, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджерам среднего возраста, если они испытывают депрессию и стресс (дистресс), предлагают профессиональную помощь. Менеджеры этого ранга обычнб хорошо образованы, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними [33]. Проблема, однако, в данном случае в том, что лояльность штатного психолога чаще больше направлена на фирму, чем на самого менеджера. Соответственно, не всякий работник, понимая это, будет до конца откровенен, а неполная информация сводит практически на нет эффективность работы психолога-консультанта.
Контрольные вопросы
Гл а в а 7 ПРИВЛЕЧЕНИЕ, ОТБОР И НАЕМ НОВЫХ РАБОТНИКОВ
Цели изучения:
7.1. Общие вопросы привлечения новых работников
Прием новых людей на работу является постоянно повторяющимся действием в любой организации. Повторяемость связана с явлением движения персонала, которое возникает в результате создания новых рабочих мест или невозможности/нежелания конкретного работника занимать свое рабочее место в силу объективных и субъективных причин (переезда, смерти, воинской службы, ухода за ребенком, выхода на пенсию, продвижения по службе и т.д.). Возникающую в связи с этим нехватку рабочей силы организация восполняет за счет новых людей. Вполне естественно, что эти новые люди должны иметь соответствующую квалификацию (образование), опыт практической работы по данной специальности, определенные качества психического и физического характера. Иными словами, это должны быть люди, которые в состоянии были бы выполнять профессиональные функции, необходимые по вакантной должности.
Если новый работник не будет иметь соответствующих навыков и требуемой квалификации, необходимых для выполнения специфической профессиональной функции, то он, как правило, будет плохо трудиться, даже если бы и хотел работать хорошо. Поставленные перед работником требования будут превышать его объективные возможности. Кроме того, если работник будет занимать должность, которая не находится в сфере его интересов, то он также будет работать плохо. У него будет отсутствовать соответствующая мотивация. Наиболее благоприятная ситуация сложится в том случае, если работник полностью адаптирован к работе.
69
Количество работников, привлекаемых в конкретной ситуации на определенное предприятие, регулируется двумя группами факторов.
Процессы набора рабочей силы в последнее время становятся все более организованными и упорядоченными. Примерами являются функционирование службы трудоустройства и бирж труда, привлечение претендентов на вакантные должности через средства массовой информации, разработка перспективных прогнозов потребности в рабочей силе и планов набора в организациях, использование научных принципов отбора лучшего из нескольких претендентов на должность, системы предварительного обучения в конкретной организации (например, в страховых и риелторских компаниях) и т.п. Промышленные предприятия должны иметь тесные связи с колледжами, школами, службой трудоустройства, биржами труда и проводить специальную работу по привлечению рабочей силы.
Процесс привлечения работников на вакантные должности является двусторонним. В нем участвуют как организации, нуждающиеся в рабочей силе, так и сами работники, стремящиеся получить работу. При этом работник, с одной стороны, должен иметь возможность ознакомиться с предложениями со стороны фирм через службу трудоустройства, биржи труда, печать, радио, объявления, а с другой, уметь подать себя, указать на свои преимущества перед другими претендентами. Для этих целей используется разработка так называемых резюме —относительно небольших по объему документов, отражающих основные моменты трудовой биографии человека, комплекс качеств, характеризующих преимущества данного претендента по сравнению с конкурентами, его квалификацию, склонности, запросы, интересы, координаты для обратной связи.
7.2. Процедура отбора и найма на работу
Процесс отбора имеет своей целью найти наиболее пригодных работников и исключить тех, кто не способен выполнять профес-
70
сиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров и представителей администрации с претендентом, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.
Если свободные места отсутствуют, то заслуживающих внимание кандидатов зачисляют в резерв и привлекают в организацию по мере появления вакантной должности. Для облегчения отбора по каждому виду работ с учетом их сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как минимум профессионального образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, требования общеобразовательного и специального характера и т.п. Все претенденты, удовлетворяющие этим требованиям, проверяются далее с.целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала проводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем отобранные кандидаты дифференцированно распределяются по должностям, которым они наиболее соответствуют.
Схема отбора и найма работников, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия, приведена на рис. 7.1. В тех случаях, когда в подборе работников участвует региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже. Основной смысл всех этих мероприятий —это сбор и обмен информацией между потенциальными работниками и работодателями друг о друге с целью принятия оптимального решения.
Сбор информации о кандидате. Следует помнить, что трудоустройство нового работника влечет за собой изменения не только в сфере основной деятельности организации.
Решение о приеме нового работника означает также принятие в рабочий коллектив его нового члена. Он будет не только выполнять свои профессиональные функции, но и участвовать в социальной жизни. Поэтому это решение по возможности должно базироваться на всестороннем анализе профессиональных и личностных качеств претендента на должность. Другими словами, о претенденте следует собирать не только информацию, характеризующую его профессиональную квалификацию, но и учесть то, что он будет в какой-то мере влиять на позицию коллектива. К основной информации, собираемой о кандидате, следует отнести:
71
Проводится работниками
службы управления
персоналом
Осуществляется
линейным
управленческим
персоналом
при участии
представителя
службы управления
персоналом
7) семейное положение и жилищные условия.
Проанализируем значение этой информации.
Фактическое образование и квалификация. Имеются в виду те
уровни, которые подтверждаются подлинными документами: свидетельствами об окончании соответствующей школы, профессионального училища, дипломами об окончании учебного заведения. Эти документы дают представление о том, какую подготовку, главным образом теоретическую, и на каком уровне прошел кандидат на работу. Естественно, объем знаний, которыми в действительности обладают выпускники одного и того же профессионального учебного заведения, может быть самым разным. Например, за отрезок времени, отделяющий момент получения диплома до поступления на данную работу, эти знания могли значительно расшириться или уменьшиться.
На практике часто можно наблюдать слепую веру в такого рода документы без учета того, какими реальными качествами обладает человек, который ими располагает. Кроме того, наблюдается и противоположное отношение, состоящее в пренебрежении сведениями о наличии специального образования при назначении на должность. Обе эти крайности характеризуют неумение формулировать и проводить в жизнь правильную персональную политику. Необходимо каждый раз анализировать не только документы, но также, а может быть, и прежде всего, деловые и личностные качества конкретного человека. Конкретность анализа следует признать самым главным принципом персональной политики.
Предшествующая работа по специальности. Для создания полного представления о профессиональной подготовке кандидата необходимо помимо анализа представленных документов, удостоверяющих наличие соответствующего профессионального образования, тщательно проанализировать его предшествующую работу по специальности. Важным показателем для этого анализа является последовательное изучение занимаемых им должностей, срок пребывания на них, а также объем функций, которые он выполнял. Таким образом, при рассмотрении предшествующей работы кандидата по специальности может, например, оказаться, что наибольшим опытом он располагает в области деятельности организационного характера или, в ином случае, в области чисто профессиональной деятельности.
Устройство кандидата на работу организационного характера, в то время как его предшествующий опыт был связан сугубо с
74
практической деятельностью, или, наоборот, устройство кандидата на работу, имеющую профессиональный характер, в то время как его прежний опыт работы был связан с организационными функциями, будет неблагоприятным как для работника, так и предприятия. В обоих случаях придется иметь дело с несоответствием между работой и работников. Проверка имеющегося у кандидата опыта работы по специальности не может ограничиться лишь анализом занимаемых им до сего времени должностей. Лицо, которое ведет беседу с кандидатом, должно поставить перед ним одну или несколько проблем для решения. Это позволит увидеть образ мышления кандидата, его умение увязывать факты, степень учета конкретной ситуации, профессиональную зрелость и т.д.
Соответствие требованиям, предъявляемым к здоровью и психике. Для оценки кандидата важна информация, полученная на основе проверки его здоровья и психического состояния соответствующими медицинскими учреждениями.
Причины перемены места прежней работы. Анализ причин, в силу которых работник менял прежние места работы, может показать и выявить достоинства или недостатки профессионального и общественного характера кандидата, демонстрируя его профессиональную или социальную непригодность, принципиальность, меркантильность, конфликтность или указывая на бытовые причины смены работы (решение жилищного вопроса, семейные обстоятельства и т.п.).
Профессиональные интересы и интересы, выходящие за их рамки. У работников, имеющих высокую квалификацию, профессиональные интересы часто являются основным критерием в выборе работы. Кроме того, они часто связаны с достижением признания и общественного престижа.
Обособленную проблему составляют интересы, выходящие за рамки профессии. Стремясь закрепить работника за местом работы, организация должна использовать все имеющиеся в этом отношении возможности. Кроме тех уз, которые возникнут в процессе профессиональной работы, следует использовать и те, которые появятся на базе общественной деятельности и реализации личных увлечений работника. В данном случае имеются в виду такие возможности удовлетворения интересов, которые связаны с действующими на территории организации кружками и клубами, самодеятельностью, спортом. Их значение состоит не только в том, что работник находит в них место для реализации своих интересов, но и в том, что он вступает в товарищеские отношения в рамках организации, а это является важным фактором интеграции.
Устремления и ожидания. Беседуя с представителем организации-работодателя, кандидат на работу характеризует не только свою профессиональную квалификацию, но и устремления и на-
75
дежды в различных сферах. Например, он желает достичь определенного размера заработной платы, исходя при этом из собственной оценки своей значимости на рынке труда, видеть перспективу продвижения по службе и профессионального совершенствования, выполнять работу в благоприятном общественном климате, получать необходимое социальное обеспечение и т.д. Собрав такого рода информацию о кандидате, можно реально оценить, насколько его запросы будут удовлетворены в рамках организации, и принять оптимальное решение по трудоустройству.
Семейное положение и жилищные условия. В данном случае в основном имеется в виду семейное положение работника, жилищные условия и время, затрачиваемое на поездку на работу. Семейное положение —это состав семьи (количество человек, проживающих совместно, а также находящихся на его иждивении, количество детей), профессия родителей и ближайших родственников (братьев, сестер), доходы на одного члена семьи. Жилищные условия —- это не только то, что кандидат на работу имеет в настоящий момент, но и оценка того, насколько удовлетворены его насущные потребности. Время, затрачиваемое на проезд на работу, является показателем тех усилий, которые работник затрачивает на преодоление расстояния, отделяющее место работы от места его проживания. Чрезмерный расход времени, затрачиваемого на проезд на работу, может обусловить снижение производительности труда и вызывать желание сменить работу.
До сих пор речь шла о важнейшей информации, которая должна быть собрана о кандидате на работу. Однако остается еще важная проблема, связанная с ее фиксацией и дальнейшим использованием. Было бы ошибочно думать, что эта информация нужна лишь для принятия решения о приеме на работу. Тем не менее такой неправильный подход к данному вопросу не только встречается на практике, но и находит свое проявление в составлении таких документов, как, например, стандартный листок по учету кадров.
Специфическим инструментом отбора является тестирование. Набор тестов, используемых для оценки претендентов на должность, можно взять из специализированной психологической литературы, в том числе указанной в библиографии.
Собранная информация о кандидате должна быть непременно зафиксирована. Однако зададим себе вопрос: кто должен ее фиксировать? В настоящее время процедура приема на работу под углом зрения сбора информации выглядит следующим образом: с кандидатом ведется беседа в отделе кадров (службе управления персоналом), а затем он направляется к руководителю организационного подразделения, в котором должен будет работать. Там про-
76
■
исходит более обстоятельная беседа. Следовательно, целесообразно распределить задачи между службой управления персоналом и подразделением, которое берет кандидата на работу. Предлагается следующее решение этого вопроса: служба управления персоналом должна ограничить свою деятельность сбором и проверкой подлинности документов, необходимых при приеме на работу, в то же время как работник подразделения, в котором в будущем предполагается использовать кандидата, должен провести обстоятельную беседу, учитывая объем информации, о которой шла речь ранее, а также записать ее в специальном опросном листе, находящемся в личном деле работника.
В свою очередь организация также предоставляет потенциальному работнику информацию о себе как о потенциальном месте работы. Современные тенденции развития экономики объективно смещаются в сторону конкуренции не работников, а работодателей за наилучших работников, поэтому подписание контракта между организацией и работником является своего рода одобрением двусторонних предложений. Информация о кандидате собирается с целью его одобрения организацией; целью же предоставления информации кандидату (о работе, условиях труда, заработной плате, перспективах продвижения по службе и профессионального совершенствования, времени работы, социальных услугах, возможностях использования свободного времени) является одобрение кандидатом предлагаемой ему организацией работы. Следовательно, предоставление информации кандидату является неотъемлемой частью процедуры приема на работу.
В данном случае следует вернуться к начатому ранее рассмотрению вопроса о честности информации. Принцип может быть лишь один —любая информация, предоставляемая кандидату, должна быть аутентичной (без дефектов и искажений, своевременной). Предоставление неверной информации является фактом нарушения российского законодательства и общественной морали. Соответственно, отсутствие честности в отношениях сторон трудового договора приводит к негативным последствиям. Например, если организация не является честной по отношению к своему будущему работнику, то и работник также может считать, что и он имеет полное право быть нечестным по отношению к ней.
Предоставление неверной информации часто находит своеобразное обоснование. Предположим, например, что какая-то организация должна незамедлительно принять на работу большое количество людей. Если бы работники знали, что условия, сопутствующие работе, являются крайне неблагоприятными, а процессу труда присущи недостатки, вследствие чего снижаются заработки, то это отпугнуло бы их от данной организации. Поэто-
. у7
му она предоставляла информацию, не соответствующую истинному положению вещей. Причем в этом случае исходят из того, что если работник начнет работать, то несмотря на неблагоприятные условия и некоторые разочарования, он по крайней мере на какой-то период времени останется в организации.
Однако в таком подходе кроется ошибка. Лишь небольшой процент принятых таким образом работников остается трудиться, остальные же уходят. Новые работники, остающиеся в организации на непродолжительное время, могут в конечном счете нанести больший ущерб, нежели составляет стоимость произведенной ими продукции. Начальный период работы, который продолжается несколько дней или, самое большое, несколько недель, всегда характеризуется снижением производительности труда, возрастанием количества брака, чрезмерным износом оборудования и машин.
К этому следует также добавить еще момент дезорганизации, связанный с быстрой ротацией работников. Следовательно, не только обстоятельства гуманного характера, но и экономический расчет свидетельствуют не в пользу принципа неверной информации.
В понятие «аутентичность информации» входит и объем предоставляемой информации —исчерпывающий для принятия конкретного решения. Когда речь идет о необходимости предоставления информации потенциальному работнику, то имеется в виду только такая информация, которая имеет значение с точки зрения его будущей работы. На сегодняшний день это в первую очередь документы, на основании которых конкретная организация ведет свою хозяйственную деятельность: свидетельство о государственной регистрации и постановке на налоговый учет, лицензии на право ведения деятельности, сертификаты, на основании которых работник делает вывод о законопослушности и легитимности деятельности организации-работодателя.
Большой помощью в предоставлении кандидату информации является издаваемый некоторыми организациями фирменный справочник или буклет. Это, как правило, эстетично изданная книжечка небольших размеров, в которой кроме текста могут содержаться также фотоснимки. В справочнике должны найти освещение следующие аспекты:
78
В справочнике должны быть приведены и сведения о подразделениях организации (управлениях, департаментах, цехах, отделах).
Помимо информации, содержащейся в справочнике, кандидат на работу в ходе предварительных переговоров как общего, так и конкретного характера должен получить ряд интересующих его сведений, характеризующих непосредственно подразделение, где имеется вакантная должность.
Ведение беседы с кандидатом на работу. Как сбор информации о кандидате на работу, так и предоставление ему информации происходит в процессе беседы. Беседу с кандидатом можно разделить на семь фаз:
Подготовка беседы является условием ее хорошего проведения. Ведущий должен продумать способ проведения беседы, вид информации, которую он хочет получить от кандидата. При этом какое-то количество вопросов, которые позже будут использованы в процессе беседы, можно сформулировать в письменном виде.
Установление контакта с кандидатом является хотя и важным, но в то же время необычайно трудным этапом. Требуется немало деликатности, чтобы с совершенно незнакомым человеком вести разговор таким образом, чтобы он не чувствовал себя стесненным. Дружелюбный прием в значительной степени предопределяет хорошее самочувствие кандидата. Иногда при этом достаточно бывает сердечной улыбки.
На фазах требования и предоставления информации вопросы могут чередоваться с предоставлением информации; все зависит от обстоятельств. Ведущий беседу может также заранее собрать информацию, а затем в зависимости от того, что он узнает, сообщить кандидату соответствующие необходимые сведения. Получение
79
информации, естественно, является сущностью беседы, и именно здесь ведущему беседу легче всего будет споткнуться. В случае плохого планирования беседы и отсутствия конечной цели ведущий беседу перескакивает с темы на тему, тратит много слов, неумело ставит вопросы.
Контроль за ходом беседы является чем-то гораздо большим, нежели фиксацией ее начала и завершения. Ведущий беседу должен управлять ее ходом, а достичь этого можно на основе составления плана проведения беседы. Главными целями такого контроля являются: наблюдение за тем, чтобы все обстоятельства, касающиеся прошлого кандидата и его качеств, были освещены; сохранение соответствующих пропорций при обсуждении отдельных проблем; достаточно вдумчивый подход к тем темам, с помощью которых можно глубже узнать кандидата; экономное использование времени. На этом этапе менеджер должен также оценить степень достоверности полученной информации. Ведущий беседу должен заботиться о том, чтобы его собеседник не захватил руководство беседой в свои руки.
Существуют так называемые стандарты политкорректное™, которым необходимо следовать при проведении бесед. Они разнятся в зависимости от страны, организации и т.д. В любом случае в России некорректными будут считаться замечания о внешности и ее пороках, манере одеваться, вопросы типа «С кем живете?» вместо «Ваше семейное положение?» и т. п.
Беседу следует быстро завершить, когда цель ее достигнута. О моменте окончании разговора должен решить ведущий беседу (за исключением того случая, когда кандидат приходит к выводу, что предлагаемая работа не представляет для него интереса). О своем решении он может сообщить кандидату, который понимает значение таких высказываний, как, например: «Я сожалею, что в настоящее время у нас нет свободных мест», «Я свяжусь с вами на будущей неделе», «Имеются ли у вас еще какие-нибудь вопросы?».
Если такие сигналы окажутся безрезультатными, ведущий беседу может совершить некоторые действия, которые свидетельствуют об окончании разговора, например собрать со стола бумаги или встать со стула.
Кандидат оценивается непосредственно после завершения беседы, пока впечатления и наблюдения еще достаточно свежи. Ведущий беседу может сделать себе соответствующие заметки.
Условия для беседы с кандидатом. Прежде всего, каждый отдел кадров (служба управления персоналом) должен располагать со вкусом обставленной и хорошо освещенной приемной, в которой посетитель может, удобно расположившись, подождать и в случае необходимости заполнить требуемые анкеты (заявление, автобиографию, листок по учету кадров и т.д.).
80
Комната, в которой происходит беседа с кандидатом, должна быть также обставлена соответствующим образом. В ней должен выполнять служебные обязанности лишь работник, непосредственно занимающийся приемом на работу. Беседу с кандидатом следует проводить не за письменным столом, а у отдельного столика. Во время беседы не должны вестись телефонные разговоры и приниматься другие посетители. Кандидат на работу должен чувствовать, что время в период беседы предназначено только ему. Задаваемые вопросы не должны его раздражать. Помещение отдела кадров должно быть обставлено таким образом, чтобы кандидат перед тем, как войти в комнату для беседы, мог где-то повесить свою верхнюю одежду. Эти внешние условия, которые могут показаться чем-то второстепенным и не имеющим важного значения, по существу являются важным психологическим моментом, свидетельствующим о серьезном отношении предприятия к будущему работнику.
7.3. Наем и ввод работника в должность
После принятия решения о целесообразности найма (приема) на работу кандидата, прошедшего все стадии отбора, обязательно составляют и заключают трудовой договор (контракт). Его основные элементы и содержание указаны в разд. 3 Трудового кодекса Российской Федерации. В большинстве российских организаций в настоящее время заключаются типовые трудовые договоры, одинаковые в основе для всех работников (со ссылкой на штатное расписание и т.п.) либо имеющие некоторые различия для отдельных групп работников (технические исполнители, менеджеры и т.п.). Подписание трудового договора является окончательным оформлением найма работника на работу, ввод в должность —его реальным воплощением. Отсутствие трудового договора в письменной форме представляет собой правовую и организационную ошибку, достаточно часто имеющую негативные последствия как для работника, так и для работодателя.
С момента подписания трудового договора служба управления персоналом и непосредственный начальник нового работника должны решить проблему его ввода в должность. С точки зрения работы с персоналом эта проблема имеет очень важное значение, так как речь в данном случае идет о передаче должности таким образом, чтобы работник как можно быстрее приступил к исполнению своих профессиональных функций. С другой стороны, речь идет и о том, чтобы опыт, накопленный на данном рабочем месте и не формализованный в той или иной форме (базы данных, технологии, процедуры, особенности контрагентов и т.п.), не
83
ушел бы в небытие вместе со сменой человека, что нанесло бы прямой и косвенный ущерб организации.
Говоря о вводе в должность, хотелось бы обратить внимание на то, что имеются существенные различия между способом ввода в руководящую и исполнительскую должности. Кроме того следует заметить, что существующая в настоящее время практика в данной области значительно отклоняется от модели, о которой будет идти речь в данном подразделе. Основными элементами ввода в должность являются:
Рассмотрим несколько подробнее некоторые из этих элементов.
Определение задач. Ввод в должность следует начинать с точного определения задания или заданий, связанных с выполнением этой должности. Задание является основным фактором, упорядочивающим работу. Оно также является критерием оценки правильности выбора средств его выполнения и их полноты. Другими словами, в зависимости от того, какую задачу необходимо выполнить, следует определить способы действия и оценить их с позиции того, насколько они способствуют реализации задания. Кроме того, если требуется выполнить какие-то определенные задания, то в распоряжение исполнителя должны быть предоставлены средства, которые гарантировали бы их выполнение.
Информация о месте должности в организационной структуре предприятия. Важность этой информации состоит в том, что таким образом раскрывается роль и значение этой должности для всего производственного процесса. Указывается на важность выполняемой работы, а также связанный с ней престиж. Эта информация представляет собой важный фактор, стимулирующий работника на качественное выполнение возложенной на него работы. Он понимает последствия, которые могут возникнуть вследствие недобросовестного выполнения им работы.
О месте должности в структуре фирмы можно говорить двояко. Для одной категории должностей это будет место в технологическом процессе. Такая информация будет касаться работников физического труда, непосредственно, а иногда и косвенно связанных с производственным процессом. Проиллюстрируем это на
82
примере, взятом из фармацевтической промышленности. На одном из предприятий этой отрасли существует должность мешальщика нитроглицериновых таблеток (лекарства против удушья). Деятельность работника состоит в тщательном перемешивании определенного небольшого количества нитроглицерина с большим количеством нейтральной массы. Неточное перемешивание обоих компонентов приведет в результате к неодинаковой эффективности действия отдельных таблеток, что снизит качественность лечения пациентов. Подобные последствия встречаются и в других отраслях промышленности. Неправильный монтаж автомашины может привести к несчастному случаю. Недобросовестное изготовление какой-либо детали, входящей в состав конечного продукта, если и не угрожает такими серьезными последствиями, как угроза жизни и здоровью других людей, всегда снижает исправность или срок службы изделия, давая повод для появления плохого мнения о работе предприятия у потребителей его продукции.
Для другой категории должностей это будет место в системе управления предприятием. Главным образом это касается должностей работников умственного труда, в частности руководящих должностей. Следует разъяснить новому работнику, в какой мере его работа обусловливает работу других лиц или подразделений и влияет на организационную структуру всей организации. Когда речь идет о работнике, занимающем руководящую должность, то прежде всего имеется в виду то обстоятельство, что он должен осознать свое реальное влияние на процессы, относящиеся к сфере его компетенции. Руководитель подразделения должен отдавать себе отчет в том, что реально зависит от его действий, как будут выглядеть условия труда, организация труда, отношения между людьми, социальные процессы в находящемся у него в подчинении подразделении.
Говоря о месте должности в организационной структуре предприятия, нельзя обойти молчанием и ее место в иерархии власти. У каждого работника имеется свой начальник; часть же работников, кроме начальников, имеет еще и подчиненных. С момента, когда промышленность перешла от классической формы организации к гибкой, матричной и другим современным типам структур, вопросы взаимной подчиненности и иерархичности значительно усложнились. Если в линейной структуре подчиненный имел только одного начальника, которому подчинялся по всем вопросам, то сегодня кроме непосредственного начальника появляются еще начальники, связанные с целым рядом аспектов основной деятельности, например по вопросам безопасности и гигиены труда, технологии, экономики, про-^ тивопожарной безопасности и т.д. Эта множественность часто приводит к конфликтным ситуациям, а поэтому при вводе в
83
должность необходимо точно объяснить иерархическую зависимость.
Информация о правах, обязанностях и полномочиях. Каждая должность в организации должна иметь строго ограниченную сферу прав, полномочий и обязанностей. Эта сфера может быть очень узкой и ограничиваться работой, непосредственно не затрагивающей другие должности: например, токарь, который выполняет определенное число операций на своем станке, бухгалтер, ведущий учет, референт, готовящий справки. Эти разновидности должностей являются типично исполнительскими. Диапазон действий может распространяться и на ряд других должностей, например технолог, контролирующий технологический процесс участка или цеха, экономист цеха, который распределяет работу по отдельным участкам и рабочим местам. Занятые на таких должностях также являются рядовыми работниками, но в то же время имеющими более широкий диапазон ответственности.
Диапазон прав и обязанностей может быть и очень широким, причем работнику, находящемуся на определенной ступени должностной иерархии, подчиняется косвенно или непосредственно какое-то количество других работников, например бригадир, мастер, руководитель отдела, начальник цеха и т.д. Такие должности являются руководящими.
Кроме этого приходится иметь дело с «проблемным диапазоном прав и обязанностей». Коль скоро речь зашла о проблеме, то имеется в виду не только традиционное толкование этого понятия, но и набор конкретных действий, выполняемых в рамках данной должности. Например, токарь на своем рабочем месте может или постоянно повторять одну и ту же операцию, или выполнять попеременно пять либо более операций. В последнем случае приходится иметь дело с более широким диапазоном функций, нежели в первом. Служащий может также постоянно выполнять простые повторяющиеся однородные действия, например заниматься учетом или охватывать своей деятельностью несколько проблем, как, например, работники, занимающиеся вопросами организации производства или организации управления.
Вводя нового работника в должность, следует точно определить диапазон его деятельности. Отсутствие такой информации может вовлечь нового работника в конфликтные ситуации с сотрудниками в связи с вторжением в область их компетенции, а также с начальниками, если работник не будет осуществлять всех тех функций, которые по мнению руководителя связаны с занимаемой им должностью.
Диапазон сотрудничества. В должностных инструкциях редко можно найти упоминание о диапазоне сотрудничества работника, занимающего определенную должность, с лицами, занима-
84
ющими другие должности. Такого рода диапазон часто является результатом установившихся традиций, возникающих в процессе взаимодействия, или вариантом разделения труда. Наконец, он зависит от находчивости работника и умения находить общий язык с другими людьми. При вводе в должность новому работнику следует предоставить информацию о том, как это сотрудничество выглядело до сих пор, с какими подразделениями или должностями складывалось успешно и где и почему наталкивалось на серьезные препятствия.
Опыт показывает, что существует по крайней мере три причины плохого сотрудничества:
Чем больше всесторонней и исчерпывающей информации будет передано новому работнику, тем большими будут его возможности для установления в будущем хорошего сотрудничества с лицами, с которыми он должен взаимодействовать.
Средства реализации заданий. Следующий вид информации, которую следует предоставить при вводе в должность, касается средств и оборудования, находящихся в распоряжении работника, занимающего данную должность. Однако детали и объем этой информации будут различными в зависимости от вида должности, какую предстоит занять новому работнику. Рассмотрим несколько групп должностей.
Должности, непосредственно связанные с производством. Вводя работника в должность, следует передать ему информацию не только о станке, на котором он будет работать, но и касающуюся оснастки, применяемых инструментов, а также обеспечения рабочего места материалами, сдачи готовой продукции и т.д.
«Концепционные» должности. Работник, назначенный на должность, связанную с одной проблемой, диапазон которой является достаточно широким (например, расчет заработка), должен, с одной стороны, получать информацию, касающуюся орудий, позволяющих быстро обработать информацию, например устройств для расчетов (калькуляторов, персональных компьютеров), а с другой стороны, касающуюся как обычной исходной статистической информации (данных, необходимых для проведения расчетов), так и специальной информации (например, сборников норм и расценок, данных тарифно-квалификационных справочников и т.п.). Эти сведения помогут сократить время вхождения в профессиональные функции, а также облегчить решение конкретных проблем.
Руководящие должности. При вводе в руководящую должность большое значение имеет информация о стимулах, которыми при-
85
ступающий к работе начальник может воздействовать на находящихся в его подчинении работников. Он может целиком и полностью отвечать за работу подразделения только в том случае, когда получит в свое распоряжение средства для влияния на поведение подчиненных. Отсутствие такого рода средств ставит под вопрос возможность осуществления его полномочий.
Информация о подчиненных, сотрудниках и начальстве. Важным видом информации, которую необходимо сообщить работнику, входящему в новую для него должность, является характеристика людей, с которыми он будет сотрудничать, которыми он будет руководить или которым будет подчиняться. Во всех случаях объем информации зависит от вида должности. Об одном следует проинформировать рядового сотрудника, но совершенно о другом —человека, вступающего в руководящую должность.
Известно, что сотрудничество людей зависит, в частности, не только от некоторых черт характера, но также от взаимного знания своих достоинств и недостатков, чувствительных и деликатных мест. В связи с этим короткая характеристика коллектива, с которым будет работать рядовой работник, поможет ему не только в установлении хороших отношений с коллегами по работе при вхождении в их среду, но и предохранит его от многих конфликтных ситуаций.
Еще более важное значение может иметь такого рода информация для нового начальника. Он принимает на себя руководство коллективом людей, которые ему неизвестны. Он не знает ни их достоинств, ни недостатков, способностей, интересов, устремлений и т.д. Однако когда он начинает работать, то должен будет с первого же дня давать задания, контролировать их выполнение, побуждать работников к действию. Таким образом, не располагая информацией об истинном авторитете каждого из работников в своем коллективе, он может совершить серьезные ошибки и быстро восстановить против себя весь коллектив. Вполне естественно, что характеристики, сообщенные ему о подчиненных, с течением времени скорректируются, однако они могут представлять собой исходную точку эффективного руководства в начальный период. Следует также сообщить краткие характеристики людей, занимающих в служебной иерархии равное с ним положение и с которыми он должен будет сотрудничать. Если плохие контакты между рядовыми работниками снижают эффективность их труда, то дисгармония в сотрудничестве на более высоких уровнях управления представляет собой значительно большую опасность для фирмы, а ущерб, наносимый ими, значительно выше.
И, наконец, последним элементом информации является характеристика прямого начальника. Предупреждение о том, что начальник, например, особенно ценит пунктуальность, не любит некоторых форм поведения, ценит несловоохотливость, поможет во многом избежать неприятных моментов.
86
Знакомство со служебной процедурой и документооборотом. В каждой организации работники для выполнения своих заданий должны передавать различного рода информацию. Например, работник у станка должен в начале рабочего дня получить информацию о том, что он должен делать, за какое время, из какого материала, каким образом и т.д. В свою очередь начальник цеха получает информацию о реализации производственного плана цеха, дисциплине, отпусках и т.д.
Правилами документооборота в организации установлено, кто, кому, когда и какую информацию передает. Проблема эффективности заключается в правильной организации информационных потоков с тем, чтобы необходимая и аутентичная информация попадала в соответствующий момент в соответствующее место. На практике же часто путь прохождения информации является длинным и сложным, в результате чего она доходит со значительным опозданием, задерживается где-то по дороге или совсем не доходит.
Информация в организации бывает, как минимум, двух видов: устной и документированной. Таким образом, ознакомление с процедурой оборота документации, видами существующих документов, информационных потоков, процедурой служебного согласования представляет собой важный и необходимый элемент ввода в должность.
Необходимо сказать несколько слов о работнике, который будет вводить новичка в должность. Можно исходить из общего принципа, согласно которому таким работником должен быть непосредственный начальник, который передает новому работнику основную часть информации, знакомит его с сотрудниками, подчиненными и вышестоящим руководством. Однако какая-то информация, например характеристика непосредственного руководителя, может быть передана новому работнику руководителем, стоящим на две ступени выше. Согласно такой концепции вводить в должность нового работника будет мастер, однако краткую характеристику мастера даст начальник цеха или его заместитель. Начальника цеха вводит в должность соответствующий заместитель главного директора, но общую характеристику заместителя директора ему сообщит генеральный директор. На практике этого почти не случается, так как существует мнение, что либо характерные черты вышестоящий сам сообщает нижестоящему в форме своих специфических требований, либо они являются результатом умозаключений нового работника.
Контрольные вопросы
1. В чем состоит различие между привлечением претендентов на вакантные рабочие места и отбором лучших из них?
87
Гл а в а 8
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРНЫХ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Цели изучения:
8.1. Жизненные циклы и этапы внутриорганизационной
карьеры
Трудовая жизнь личности не может рассматриваться изолированно, особенно если она проходит в одной организации. Часто менеджеры, принимая рутинные решения по карьере работников, делают это без учета реального течения жизни людей. Однако жизненные циклы (которых в самом общем понимании три-пять) и циклы внутриорганизационной карьеры взаимосвязаны. Каждому жизненному циклу соответствует карьерный этап —от молодости до выхода на пенсию, причем каждому этапу соответствует и определенный набор качеств, характеризующих степень развития человека: потребность в доверии —в детстве, умение идти на уступки —в ранней юности, стремление руководить следующим поколением —в период зрелости, чувство комплексности собственного развития —при подходе к пенсии (табл. 8.1).
Стадия юности означает начало попыток выявления направленности своей карьеры, причем этот процесс играет определяющую роль. Человеку на этой стадии свойственно большое число крайностей при формировании оценок как при взятии на себя обязательств, так и при отказе от них для поиска новых ценностей. Ясность появляется тогда, когда человек занимает свое место среди окружающих и может реально сравнивать свои возможности, оценки и способности с соответствующими качествами окружающих и с открывающимися возможностями на рынке труда.
Существуют также карьерные факторы, связанные с циклом становления семьи, которые не могут проигнорировать представители администрации фирмы. Холостые работники более склонны принимать карьерные решения, связанные с перемещением из подразделения в подразделение и влекущие за собой переезд с места на место. Если же человек женат, а его супруга в данный
89
Таблица 8.1
Жизненные циклы и этапы карьеры
|
Возраст, годы |
Жизненный цикл |
Этап карьеры |
|
|
личности |
семьи |
||
|
Рождение — |
Детство, отрочество, юность |
Детство, период полового созревания |
Рост, начало формирования жизненных целей, процесс общего образования, выбор профессии |
|
18-24 |
Становление |
Холостой период |
Получение профессии, накопление первичного трудового опыта |
|
25-30 |
Ранняя зрелость |
Холостой период; начальный семейный период/появление супруга, формирование семейного очага; появление детей, становление семейного достатка |
Профессиональное становление и развитие, завершение выбора варианта карьеры и первичный должностной рост |
|
30-55 (60) |
Зрелость |
Самостоятельная семейная жизнь (взросление детей, их обучение, выбор ими жизненного пути, профессиональная подготовка, начало работы, уход детей из семьи) |
Дальнейшее развитие карьеры |
|
После 55 (60) |
Старение |
Выход на пенсию, потеря супруга |
Завершение карьеры |
момент не работает, то настрой на должностное перемещение и переезд может также иметь место, но на возможность переезда реакция будет, как правило, более осторожная. Для работника, имеющего жену и детей, карьерные перемещения часто оказываются связанными с перемещением с места на место, а это может разрушающе подействовать на семью. Ситуация осложняется еще и в том случае, когда в семье есть дети школьного возраста, к тому же переезд в другой район связан со сменой жилья (обменом или продажей-покупкой), потерей друзей, затратами на оборудование нового жилья, поддержанием семейного союза в новых условиях. Все это затрагивает множество проблем: организацию медицинского обслуживания, поиск вариантов бытового обслуживания (ремонт, уборка и т.п.). Школьникам при
90
переходе из одного учебного заведения в другое требуется помощь репетиторов.
Все это, безусловно, оказывает влияние на оценку своего положения работником, которого переводят с места на место. И эти сложности часто заставляют его отказываться от перемещения. В некоторых организациях такой отказ равнозначен «черной метке» и приводит либо к увольнению, либо к потере всех возможностей продвижения. Однако правильно организованное перемещение в большинстве организаций означает, что работник включается в процесс принятия важных управленческих решений и что его потенциал начинает использоваться гораздо интенсивнее.
Ответственность организации начинается с периода становления, как только работник вступает в ее ряды. Обнаружив, что период ранней зрелости не дает автоматически серьезных перемен на карьерном пути, человек принимает решение быть самому более активным при организационных переменах. Его первичное включение в трудовой процесс вызывает «шок от действительности». В этот момент работник понимает, что ни профессиональное образование, ни адаптационные программы не обеспечивают полной подготовки к практической работе. Исследования показывают, что чем шире диапазон работ в первые годы трудовой деятельности, тем большего достигает человек через 10—лет рабочего стажа.
Формами профессиональной подготовки могут быть либо профессиональное обучение с отрывом от производства, либо практическая работа, в ходе которой и происходит обучение. И чем скорее обучаемый будет ознакомлен с требованиями рабочего процесса, тем быстрее он будет профессионально совершенствоваться. Учитывая результаты развития первых этапов карьеры, выбирается какое-то одно ее специфическое направление. Анализ показывает, что эта стадия становления обычно начинается после 2 —лет работы в организации и продолжается многие годы.
В целях успешного карьерного процесса необходима обратная связь от руководителя к работнику, по которой он получает информацию о том, как его оценивает руководство. Первая оценка результатов работы, первое качественно и в срок выполненное задание и первое продвижение являются чрезвычайно важными событиями для молодого работника. Он приобретает статус самостоятельного работника с повышенной сферой ответственности, того, кто полагается не столько на советы наставника, сколько на взаимодействие с другими членами коллектива в процессе формирования идей и решении проблем. Для многих работников эти годы самые продуктивные в карьере.
Следует помнить, что этап внутриорганизационной карьеры, связанный с продвижением по службе, реально не всегда связан с соответствующим этапом профессионального развития. Доста-
91
точно часто бывает так, что человек, находящийся на этапе именно административного (менеджерского) продвижения, в рамках своей основной профессии еще не достиг уровня необходимой на данном рабочем месте профессиональной компетентности. Так бывает в случае продвижений не по профессиональным заслугам, а в результате кадрового голода, интриг, кумовства, непотизма, неслужебных отношений и т. п.
Во время зрелой профессиональной деятельности индивид предпринимает действия для поддержания достигнутого профессионального уровня и его дальнейшего развития. В условиях межличностной конкуренции это требует постоянного саморазвития и повышения квалификации. Для многих людей этот период также связан с шоковым состоянием, вызываемым кризисом «середины карьеры». Кое-кто пытается переключиться на другую карьерную линию, чтобы еще раз попытаться подняться по иерархической лестнице. Так, не имеющие продвижения исполнители из сферы бизнеса могут поступить в специальные учебные заведения, чтобы в последующем начать карьеру преподавателя. Исследование карьеры выдающихся художников, писателей, композиторов, поэтов, скульпторов выявляет у них неожиданный пик смертности в возрасте 35 —лет. Причины такого явления включают осознание того, что жизнь наполовину прошла, что отнюдь не все задуманное достигнуто, постоянную неудовлетворенность собой.
Конечная стадия —завершение карьеры —также становится шоком для многих работников, ибо человек лишается привычного статуса и должен при выходе на пенсию коренным образом менять свой стиль поведения, привычки, запросы, сферу деятельности и т.п.
8.2. Планирование карьерных процессов в организации
Организационное карьерное планирование —это процесс, в ходе которого менеджеры, исходя из интересов организации, пытаются планировать ход карьерного продвижения своих подчиненных. Краткосрочные планы означают программу специфических карьерных перемещений и, возможно, мероприятия по развитию работников, которые должны произойти в течение ближайших 1 —лет. Долгосрочные планы включают данные об основных перемещениях, определяющих карьеру работников организации, которые являются желательными, исходя из внутрифирменных целей, за период от 3 до 10 лет.
По мнению авторов для целей планирования необходимо разделить понятия «потенциальная карьера» и «реальная карьера».
Потенциальная карьера характеризует тот коридор возможных статусных перемещений, который складывается для конкретного
Э'Л
индивида с учетом осознанно выбранного им жизненного пути, ситуации на рынке труда, профессии, перспектив развития сферы приложения труда, состояния здоровья, индивидуальных способностей и склонностей, семейных связей, поведенческих характеристик и т.п. При этом существуют верхние границы этого коридора, когда жизненные планы весьма напряжены, но вполне реальны, и нижние, когда с учетом конкретной жизненной ситуации отнюдь не все ставящиеся цели являются напряженными и человек стремится максимально использовать свой потенциал. Например, перед индивидом открывается возможность быстрого административного роста в конкретной организации, но он осознанно отвергает этот вариант в пользу первоочередного развития профессиональных навыков.
Такие допущения позволяют не только сравнивать реальную карьеру конкретного работника с карьерой других людей, но и оценивать степень использования потенциала человека. В результате подобного сравнения появляется возможность сделать вывод о том, удалась ли карьера у индивида или нет, насколько напряженными являются поставленные жизненные и карьерные цели и т. п.
Реальная карьера всегда представляет собой компромисс между запросами индивида и возможностями, предоставляемыми обществом, окружающей средой, вышестоящими администраторами, условиями трудовой деятельности и т.д. Здесь происходит столкновение с первым комплексом проблем. В ходе его анализа следует рассмотреть совокупность вопросов, связанных с оценкой и измерением факторов, определяющих реальный ход карьеры.
Второй комплекс проблем сводится к выбору методики моделирования процесса карьерного роста под влиянием комплекса внутренних и внешних факторов. Такой методикой в зависимости от условий задачи может быть математическое моделирование, многофакторные корреляционные модели, система распознавания образов, предельный анализ и т.д.
93
Третий комплекс проблем охватывает построение типовых основанных на материалах массовой статистики вариантов формирования карьерного пути за период трудовой жизни, методы выявления отклонения реальной карьеры от сформированных стандартов и причин таких отклонений, а также пути преодоления влияния этих причин. Четвертый комплекс проблем —это способы выявления лиц, обладающих повышенным карьерным потенциалом, развития этого потенциала, форм продвижения этих лиц и контроля за их деятельностью на постах руководителей.
Разработка всех этих вопросов как в теоретико-методическом, так и в практическом плане дает службам персонала реальный инструментарий по управлению карьерными процессами в организации.
8.3. Системы планирования карьеры работника в организации
Планирование трудового пути работника по Филиппову. А. В. Филиппов считает, что для создания благоприятных условий включения работы в жизненные планы целесообразно создавать типовые пакеты информации, содержащие комплексные сведения о типичных формах должностного и профессионального продвижения [69]. Такого рода пакеты информации позволят каждому выбирать один из приемлемых вариантов жизненного плана, действительно реальных и гарантированных социальными и профессиональными нормами и традициями.
В планах трудового пути целесообразно выделить следующие блоки:
Блок требований к личности. Блок включает знания, умения, навыки и профессионально значимые личностные качества. Знания, навыки и умения целесообразно подразделять на две категории:
Широкий профессиональный кругозор необходим и для овладения смежными профессиями, и как база для следующей профессиональной градации. Особо следует отметить экономическую
94
подготовку как часть профессиональной подготовки на каждом профессиональном уровне.
Профессионально значимые личностные качества являются необходимым условием реализации знаний, умений и навыков. Например, такое личностное качество, как наблюдательность, лежит в основе выполнения многочисленных операций как рабочим, так и инженером. Конечно, для каждой профессии набор этих качеств и уровень их развития будут разными. Но тенденция заключается в постепенном нарастании положительного проявления личностных качеств на каждом последующем уровне овладения профессиональным мастерством.
Блок программ образования, самообразования и воспитания. В блоке описываются виды учебы, содержание образования, темпы обучения, порядок усвоения программного материала, которые необходимо выдержать, чтобы приобрести требуемые знания, умения и навыки. По существу, эта часть плана должна оказать методическую помощь в выборе путей и средств обеспечения успешного профессионального роста. Выполнение программ образования и самообразования должно способствовать утверждению работника во мнении, что его профессиональный рост зависит в первую очередь от уровня трудовой и познавательной активности.
Блок оценки личностного соответствия профессиональному разряду, категории или должности. В блоке предусматриваются различного рода аттестации и испытания, которые должны подтвердить необходимость приобретения знаний, умений, навыков и профессионально значимых личностных качеств. Для повышения стимулирующей роли планов трудового пути целесообразно ориентироваться на многоступенчатые испытания.
С рекомендациями по планированию трудового пути работник должен познакомиться в самые первые дни своего пребывания на предприятии. А. В. Филиппов считает, что не следует полагать, что каждый воспримет предлагаемые варианты сразу же как приемлемые, как жизненно важные. Напротив, устойчивый интерес к ним проявят на этом этапе лишь немногие. Необходимо, чтобы перспектива трудового пути действительно стала устойчивым мотивом в жизни и деятельности; к ее рассмотрению необходимо возвращаться многократно. Наиболее благоприятные периоды активной работы по выбору трудового пути связаны с первыми трудовыми успехами, с завершением периода профессиональной и социально-психологической адаптации, с получением в первый раз повышения в разряде или должности. Важно, чтобы был благоприятный эмоциональный фон, повышающий у человека уверенность в своих силах и возможностях.
Блок описания профессий, категорий, разрядов и должностей. В этом блоке представлена информация о профессии в целом и ее пред-
95
ставленности на данном предприятии. Характеристика профессии и ее категорий, разрядов, должностей дается по следующим направлениям:
Планирование отдельных этапов карьеры по Щекину. Иногда базой планирования карьеры служит старый опыт продвижения работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения явились зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга работ и ответственности по каждой должности. Во многих организациях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.
По мнению Г. В.Щекина для планирования карьеры руководителей представляется необходимым определить этапы функциональной и организационной подготовки, так как профессия менеджера требует разностороннего опыта в различных сферах управления.
Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:
96
• определение делового опыта, необходимого для перехода к
высшему этапу.
В настоящее время развивается и более гибкий и детализированный подход к такому планированию карьеры. Новые требования включают:
Рассмотрим общее планирование деловой карьеры. Общие карь-ерограммы представляют собой набор нескольких возможных направлений служебного роста специалиста или группы специалистов. На основе моделей деловой карьеры специалистов и менеджеров, перспектив развития структур управления, штатных расписаний, анализа динамики роста потребности в управленческих кадрах разрабатываются карты должностного продвижения персонала в пределах фирмы.
Г. В. Щекин рассматривает общее планирование профессиональной карьеры на примере опыта работы японских компаний. Типовая карта планирования включает в себя семь блоков.
Блок 1 —описание жизненного цикла —заполняется с целью планирования роста (или снижения) заработной платы работнику для покрытия расходов на важнейшие события жизни. В возрасте до 30 лет планируются расходы на женитьбу и рождение первого ребенка, а следовательно, и рост заработной платы; в возрасте 40 —лет планируется рост расходов на образование детей и приобретение квартиры; в 45 лет планируется пик расходов, очевидно, связанных с крупными приобретениями (загородный дом, машина, мебель и т.д.). После 50 лет начинается процесс возможного снижения заработной платы работника в связи с поступлением на работу его детей и т.д.
В блоке 2 описываются основные этапы профессиональной карьеры работника. Последний из этапов —вторая карьера —это термин, означающий продолжение трудовой деятельности по старой или новой специальности после выхода на пенсию. К работе по новой специальности работник готовится заранее, проходя специальные курсы обучения в компании, где он работает до пенсионного возраста.
97
В блок 3 записываются общие цели трудовой деятельности, идентичные для всех работников.
В блок 4 включается вся информация о развитии выполняемых работником функций. В блок 4.1 сначала вносятся данные о порядке смены работником рабочих мест, а затем описываются наиболее перспективные направления его деятельности. В блок 4.2 заносится информация о необходимости прохождения курсов специализированного обучения работника после выбранного на этапе до 30 лет направления его трудовой деятельности. Направление трудовой деятельности и необходимые курсы обучения совместно выбирают работник и администрация компании.
Блок 4.3 включает данные по подготовке работника ко второй карьере после ухода на пенсию. На этом этапе работник может быть временно переведен на другую работу или даже в другую компанию для определения его возможностей и готовности ко второй карьере. На этапе выбора новой карьеры (блок 4.4) рассматриваются в зависимости от желания и возможностей работника альтернативные варианты продолжения его трудовой деятельности.
Блок 5 включает цели развития самого работника, его знаний, навыков, а также цели предпринимаемых администрацией мер по развитию карьеры работника:
98
В блок 6 заносятся данные о результатах периодических проверок и оценки способностей работника. Методика проверок такова, что регулярно сравниваются результаты самооценки работника и оценки его руководителем. Причем анализ результатов самооценки работника является дополнительным критерием, позволяющим составлять на него более полную характеристику. В представленной карте такие оценки и проверки отмечены в каждый возрастной период работника.
В блок 7 заносятся данные о проведении консультаций старшего управленческого персонала для младшего персонала. За период трудовой деятельности проводятся всего три основных типа консультаций: для оказания помощи в выборе карьеры после работы в компании, для выявления способностей работника к руководящей деятельности после 15—лет работы и для оказания помощи в выборе новой профессии в послепенсионном возрасте.
Заполняют анализируемую карту, а также регулярно вносят в нее (исходя из результатов оценки деятельности работников) коррективы специальные административные службы, ведающие вопросами управления персоналом и обучением работников. Карты заполняются на каждого работника компании (от рабочего до менеджера) и даются ему для ознакомления. Из представленной карты следует, что планирование карьеры охватывает весь трудовой период работника от 22 до 65 лет.
Помимо общего планирования деловой карьеры существует и конкретное планирование. Конкретное планирование деловой карьеры представляет из себя четкий график замещения должностей и соответствующего обучения.
Контрольные вопросы
Гл а в а 9
ОЦЕНКА РАБОТЫ И РАБОТНИКОВ
Цели изучения:
9.1. Оценка работы
Под оценкой работы и работников понимают оценку трудовой деятельности. Обычно она осуществляется каждые 6 или 12 мес. Хотя такая оценка помогает формировать кадровую политику, в первую очередь она используется для оценки эффективности работы персонала. Процесс состоит из трех этапов.
В ходе проведения этого анализа результаты отдельных этапов не обязательно должны соответствовать друг другу. Например, человек, получивший высокую оценку деловых и личностных качеств, может плохо справляться с порученной ему работой. Или может быть проведена недостаточно глубокая регламентация характера и содержания работ, но занимающий должность работник за счет своего личного опыта и деловых качеств будет справляться с порученным ему делом.
Из этой триады важнейшим считается второй этап. Если он дает положительный результат, то, как правило, остальные этапы, скорее всего, будут иметь также положительные результаты.
По результатам оценки необходимо провести комплекс мер по исправлению выявленных недостатков. На этой стадии использу-
100
ют результаты оценки для получения обратной связи от организации (планирование новых направлений кадровой деятельности) или работника (исправление или улучшение отдельных сторон профессионального поведения работника). Понятие «обратная связь от организации» означает, что организация использует полученную информацию для контроля за деятельностью персонала, установления размеров вознаграждения и формирования программ развития менеджмента. Обратная связь от работника подразумевает, что благодаря полученной от него информации организация стимулирует правильное поведение занятого и исправляет неправильное. Оценка может работать как стимул, показывая работнику, что его личный вклад важен вне зависимости от наличия резервов роста производственной отдачи и совершенствования структуры организации.
При осуществлении оценки следует руководствоваться тремя соображениями: доступностью, конкретностью и вовлеченностью.
3. Вовлеченность. Процесс должен учитывать взаимодействие
между оценивающими и оцениваемым. Задача еще больше услож
нится, если отказаться от участия в нем оцениваемого.
Иногда добавляют еще один принцип —сепаратность, но он ограничивает возможности использования аппарата оценки. Эта сфера деятельности —нечто большее, чем просто оценка: она является частью основы планирования использования персонала и, одновременно, элементом творчества. Оценка —это часть системы, она не сепаратна и не должна ею быть. Хотя оценка работников стала обычным делом в большинстве организаций, многие из них до сих пор не верят в нее из-за сложностей в оценке, трудно поддающихся контролю элементов и необходимости достижения при этом объективности.
9.2. Методы и системы оценки
Проблемы оценивания включают в себя два аспекта: создание стандартов оценки и проверку соответствия индивида данным стандартам.
Исполнители —это люди, которые работают, используя свои индивидуальные способности. Общих стандартов, по которым можно оценить их работоспособность, не существует. Конечно, только описание их работы не могут удовлетворить. Они ведь показывают лишь то, что должен уметь выполнить каждый исполнитель, а необходим некий показатель условий, при которых работа делается хорошо. В ряде больших организаций начинают этим заниматься в деталях, т. е. проводят детальный анализ проблемы того, как должен функционировать отдел, если каждый исполнитель выполняет свою работу хорошо. Но при этом все равно рассматриваются абстракции, а это точно соотносится с условиями, которые выходят за рамки контроля отдельного работника.
Если предположить, что будет произведено на 10 % больше продукции, разве нельзя будет переложить ответственность на менеджера за недостаток материалов, который мешает увеличить выпуск? Но даже если создать стандарты, то как же на их основе работать? Можно ли оценить нововведения управленца научно-исследовательского подразделения или линейного руководителя либо эффективность работы декана высшего учебного заведения по обеспечению успеваемости студентов?
При обычной оценке путем использования специальной методики опроса выявляют, в первую очередь, мнение управленца об индивидуальных деловых и личностных качествах работников и лишь затем об их реальной производственной отдаче. Чтобы правильно оценить квалификацию работника и стимулы этой отдачи, опрос должен быть объективным. Для этого нужны два вида участия в процессе оценки: один от оценивающего, а другой от оцениваемого. От первого требуется максимально объективная оценка, т.е. при анализе работы подчиненных необходимо исключить собственные эмоции. Их личность, одежда или прическа не должны влиять на решение. Требуется оценить эффективность работы в целом, невзирая на частности. При этом опрос должен проводиться честно, его задачей является организационная выгода, а не стремление задать коварный вопрос или убрать кого-то с занимаемой должности.
От второго участника опроса необходимо определенное мужество —способность выполнять работу хорошо, даже если руководитель этого и не одобрит. Мужества требует также и наличие такого свойства у человека, как отказ от попыток приспособиться к требованиям анализирующего, чтобы получить хорошую оценку. Чтобы решить эту проблему объективности, организация может использовать систему апелляций. Это дает человеку право спрашивать у оценивающего, почему выставлена та или иная оценка и реагировать на то, что он Считает неправильной оценкой, обжалуя ее в установленном законном порядке.
102
Как преднамеренные, так и случайные отклонения не могут быть изжиты полностью. Именно поэтому процесс оценки никогда не будет абсолютно надежным. Никакая система не может полностью оградить менеджера от ошибок или неточностей в оценке или от необходимости принимать усложненные, трудно дающиеся решения вместо простых. Но система проведения оценок может быть усовершенствована с целью снижения вероятности получения нежелательного результата. Она должна быть нацелена на объективный анализ деятельности занятого с позиций определенного конкретного случая: достижения цели или неудачи на этом пути, а не на выработке универсальной методики достижения результата с неопределенным критерием. Она должна также быть такой, чтобы люди, управляющие процессами подготовки кадров, были честны и справедливы в своих оценках и разбирались в сути применяемой системы оценки. От оценивающего нужно требовать, чтобы он знал деловые и личностные качества своих подчиненных как можно полнее и подробнее и понимал, как эти качества влияют на их производственную отдачу.
Без соответствующей концепции оценки применяемые системы оценки и перемещения персонала будут нежизнеспособны. Эта концепция должна быть направлена на укрепление организации. Создание организационного климата, в котором оценки являются надежными и эффективными и служат надежной базой для кадровых перестановок, требует времени и терпения.
Существует две противоположных разновидности организационного климата: одна ориентируется на цели фирмы, а другая —на личный авторитет. Менеджер, который ориентирован на авторитет, в значительной степени зависит от приказов сверху, от политики компании и стремится поставить других в зависимость от себя. Ориентирование на цель, напротив, подразумевает, что управленец использует приказы и ограничения, вводимые в силу различных организационных обстоятельств, как фокус, в котором концентрируются проблемы его собственного совершенствования. Неформальный подход является ключевым элементом отношений, связей и ведения дел среди служащих всех уровней. Ясно, что такое положение дел благоприятствует развитию эффективных методов оценки и основанного на ее результатах продвижения.
Таким образом, важной задачей работника сферы персонала является выявление того, позволяет ли организационный климат компании принять планы оценки, политику и процедуры, которые он хотел бы внедрить. Он должен исследовать проблемы оценки по отношению ко всей исполнительской среде, включая такую сферу деятельности, связанную с оценкой, как консультирование и подготовка лиц, которые затем должны оценивать работников.
Оценка происходит независимо от того, превалирует или нет формальная система. Многие первичные виды оценки возникают вследствие продолжительных взаимоотношений между руководителем и его подчиненными. Но периодические официальные оценки увеличивают вероятность достижения таких принципов, как справедливость, точность и законченность. Они помогают сгладить различия в привычках и поведении менеджеров, вовлекаемых в процессы оценки, и установить единую последовательность операций оценки в рамках всей компании. Широко используется два основных типа систем оценки:
Оба подхода включают двухстадийный процесс: первая стадия —получение материалов оценки и их анализ, и вторая —рассмотрение результатов с подчиненными.
Подход к работнику, в основе которого лежит оценка черт его характера, возник первым в истории управления. Он привел к развитию нескольких видов квалификационных систем и наглядных шкал оценки. Такие шкалы широко распространились в 1920-х и начале 1930-х гг. Оценки по результатам работы гораздо новее, их стали использовать в последние 20 лет. Эти два основных подхода неразделимы. Сосредоточение на результатах работы в конечном итоге требует оценки комплекса деловых и личностных характеристик служащих. Сосредоточение на личностных чертах занятого порождает потребность оценки объема, качества и своевременности выполняемой им работы.
Рассмотрим три основные методики оценки, различающиеся друг от друга в технике и процедурах: ранговые шкалы, графические шкалы, детально рассматриваемые в математической статистике, и принудительную отборочную оценку.
Ранговые шкалы оценки. Основная идея этого метода состоит в последовательном ранжировании индивидуумов от лучших к самым худшим или, наоборот, по одной или нескольким характеристикам одновременно. Ранговый метод прост и вместе с тем реально соотносится с соответствующей повседневной комплексной оценкой. Однако использовать этот метод в больших группах затруднительно, поскольку ранговые различия не показывают абсолютных или сравнимых между собой различий в возможностях индивидов. Кроме того, она носит весьма субъективный характер, допуская учет только очень существенных различий.
Разновидность ранговых систем, предназначенная для использования в более крупных группах, называется методом попарного сравнения. Согласно этому подходу легче решить, какой из двух работников лучше, чем располагать относительно друг друга в
104
соответствии с их качествами большое количество служащих. По методу попарного сравнения специалист сравнивает каждого работника в группе со всеми остальными, причем окончательный рейтинг каждого из них определяется количеством раз, когда его оценивали лучше, чем других. Хотя это делает оценку методически проще, работы прибавляется. Например, для группы в 50 чел. нужно сделать 1 225 отдельных попарных сравнений.
Ранговый принцип проведения оценки стал использоваться в экономике до Первой мировой войны. Его разновидностью является шкала сравнения человека с человеком. Система сравнения «человек/человек» подразумевает, что специалист разрабатывает свою шкалу, размещая хороших, средних и плохих подчиненных из группы по различным точкам на ней, на основании сравнения этих людей с неким специфическим человеком, расположенным в середине шкалы. Шкалы можно разработать по различным чертам деловой характеристики личности. Трудностью в использовании этой системы является то, что специалисты по оценке не формировали шкалы с достаточной тщательностью, создавая тем самым препятствия на пути получения достоверных результатов. Из наличия этих трудностей возникла необходимость развития графических шкал оценки.
Графические шкалы оценки. Основной идеей графической шкалы оценки является обеспечение специалиста определенным континуумом, характеризующим уровни развития отдельных личностных характеристик. Для такой черты, как желание сотрудничать, которую менеджеры любят видеть в своих подчиненных, шкала может строиться по степеням: от высокой степени стремления к сотрудничеству до весьма слабой или даже до отсутствия этой черты целиком. Это означает, что на шкале соотносятся сравнительная предпочтительность тех или иных работников с наличием у них необходимых черт в соответствии со степенью их наличия. Кроме того, специалист по оценке может достаточно надежно оценить ту степень, в которой та или иная черта наличествует у его подчиненных, оценивая их поведение на работе.
В последние годы были внедрены прерывистые и перевернутые шкалы, цифровые системы оценки значимости и другие более точные способы характеристики отдельных черт работника и их значимости. Формы ранжирования предусматривают отдельную шкалу для каждой черты, которую фирма считает важной. В постоянных шкалах уровни наличия каждой черты характера разделяются на равные промежутки, присущие каждой отдельной шкале. В прерывистых шкалах эти уровни разграничиваются на неравные отрезки и отличаются друг от друга в соответствии с целевым назначением этих шкал. В перевернутых шкалах положительные результаты будут откладываться в одних случаях на левой стороне шкалы, а в других —на противоположном конце.
105
Таким образом, изменения в модели помогают свести до минимума стремление результатов к центру шкалы и другие искажения, заставляющие исследователя относиться более внимательно к каждой конкретной шкале. Цифровые системы взвешивания значения признака были разработаны с целью помощи исполнителям, проводящим оценку в определении степени значимости каждой личностной черты, для создания возможности сравнения цифровых множеств между собой и формирования профильных кривых (профессиограмм). В конечном итоге психологи старались внести максимальную определенность в поиск набора черт, присущих каждой шкале, и повысить точность, с которой градуируются на шкалах уровни наличия каждой такой черты. При использовании систем оценки с помощью ранговых шкал среди основных рекомендаций можно назвать:
Принудительная отборочная оценка. Такие методы оценки были разработаны психологами во время Второй мировой войны и впоследствии широко использовались в экономике. Метод разрабатывался с целью снижения возможных ошибок, происходящих вследствие либо снисходительности, либо излишней строгости.
Принудительный отборочный метод объединяет рейтинговую систему с системой баллов. Оценивающий имеет опросный лист, в котором ответ на каждый пункт представляет собой комплекс из четырех предположений. Оценивающий выбирает два из четырех предположений, причем одно из них, как он чувствует, является наиболее характерным, а другое —наименее характерным для личности, которую он оценивает. Два предположения кажутся благоприятными, а два неблагоприятными, но только одно из каждой пары учитывается в баллах. Специалист по оценке не знает, какой вопрос в каждой из двух пар будет иметь значение, вследствие чего снижается вероятность отклонения и субъективности. От 15 до 50 вопросов, входящих в эту анкету, составляют типичную опросную форму.
Проверка степени достоверности методики принудительной отборочной оценки показывает, что хотя существует достаточно фактов, свидетельствующих в пользу этого метода, изначальное
106
утверждение, что он имеет принципиально более высокую обоснованность, чем описанная ранее оценка по шкалам, не подтверждается экспериментом.
Оценка с помощью систем, опирающихся на характерные личностные черты. Другой распространенный метод —это оценка с помощью систем, опирающихся на характерные личностные черты. Новые подходы, разработанные специалистами, позволили ликвидировать большинство сложностей, связанных с применением рейтинговых шкал, так что хорошо продуманная система, принимаемая как теми, кто ее использует, так и теми, кто действует на основе данных, полученных с ее помощью, может обеспечить приемлемые результаты. Тем не менее, системы, ориентированные на характерные черты личности, включая ранговые шкалы, имеют низкую популярность и сферу применения. Основными причинами этого являются:
4) низкая статистическая обоснованность.
Специалисты свидетельствуют, что исполнителю не нравится,
когда его оценивают по системе, опирающейся на типичные характерные черты, особенно в тех случаях, когда оценка опирается более на то, что руководители думают о занятых, чем на результаты трудовой деятельности последних.
Практика использования индивидуальных исполнительских оценок развила эти чувства, ибо теперь исполнители предпочитают, чтобы им платили за реальную квалификацию в большей мере, чем за то, что их сотрудники могут о них подумать. Они отвергают существование фаворитов и предпочитают оценку, основанную на достаточно ясной или количественно-оцениваемой системе сравнения результатов труда.
Оценка работников по результатам труда. Сомнения в возможностях измерить личностные свойства и скоррелировать их с количеством и качеством выполняемой работы привели к росту значимости метода оценки работников по результатам их труда. Ранговые шкалы при этом используются как вспомогательное средство единой системы оценки. Ориентированные на результаты труда методы основываются на наблюдениях менеджера за исполнительностью подчиненных, измеряемой с позиций достижения специфических заранее оговоренных целей с учетом действий подчиненных, их позиций и организационного поведения в целом, рассматриваемых под этим углом зрения. Заключения базируются скорее на наблюдениях и обоснованиях того или иного типа поведе-
107
ния работника, чем на мнении руководителя о своем подчиненном как о личности.
И хотя имеются бесчисленные варианты такой ситуации, шесть основных элементов такого подхода являются общими для большинства видов оценки по результатам трудовой деятельности.
Можно сказать, что ориентированная на результат работы оценка возникла на базе тех сил, которые сформулировали популярную философию управления, известную сегодня как управление по обстоятельствам, или управление по результатам. Ориентированные на результат методы оценки являются скорее стилем жизни менеджера, чем просто техническим инструментом. Если преобладает стиль менеджмента, находящийся в гармонии с подходом, основанным на обстоятельствах, ориентированная на результаты оценка служит совершенствованию существовавших ранее методов управления. Но такая система может и не сработать, если ее участники, менеджеры и исполнители, будут некачественно проводить эту работу. Их важнейшей и самой тяжелой задачей является установление обратной связи в ходе интервью и развитие постоянных, основанных на поддержке рабочих, связей с каждым подчиненным.
Рекомендуется, чтобы цели устанавливались в следующих трех основных сферах: ответственность за проведение отдельных операций, комплексность работы и связи с другими занятыми. Таким образом, цели не являются синонимом обязанности. Подчинен-
108
ные поощряются проводить анализ в терминах, поддающихся расчетам: в терминах цен, общефирменных задач, а не рассматривать лишь свою специфическую узкую задачу. Процесс оценки подразумевает самопроверку обеими сторонами: как руководителем, так и подчиненным. Обе стороны разрабатывают комплекс мер, необходимых для лучшего выполнения стоящих перед ними задач и дальнейшего развития поставленных целей.
Оценки, ориентированные на результаты, таким образом очень динамичны и трудоемки по сравнению с использовавшимися ранее. Подготовка проводящих оценку менеджеров включает обучение умению создать обратную связь в процессе интервьюирования, способам его проведения и связанным с этим деловым рекомендациям, технологиям наблюдения и формирования на основании интервью выводов по характеру выполнения работ.
Акцентирование на развитии эффективных связей между руководителем и подчиненными стимулируется развитием методики исследований личностных качеств, восприятий и рейтинговой процедуры. Со всей очевидностью можно сказать, что особенно в неопределенных ситуациях личностные характеристики оценивающего значительно предопределяют результаты оценки. Своей поддержкой или ее отсутствием, хорошим или плохим отношением к подчиненному, желанием ему помочь он создает условия, под влиянием которых осуществляется оценка. Но многие руководители и не подозревают о факторах, которые снижают обоснованность их рейтинга, и о том, что рейтинги существенно отличаются в зависимости от того, кто их проводит.
Ориентированные на результат оценки имеют то большое преимущество, что требуют от руководителя в первую очередь рассмотрения элементов содержания труда, что находится в пределах его компетенции, а также должностных служебных обязанностей и лишь затем —личностных черт работника. В результате оцениваемый работник лучше видит, какие шаги нужно предпринять к исправлению ситуации, ибо при этом ему не нужно перестраивать внутреннюю психологию, чтобы лучше соответствовать идеалу менеджера. Руководители более охотно предлагают изменения в содержании труда и скорее действуют практически, чем стараются «играть в бога», стремясь к изменению внутренних черт личности подчиненных. Может быть, у последних и есть проблемы, проистекающие из их личностных черт, но добровольные и осознанные изменения личностных черт действуют лучше, чем навязанные свыше, которые вызывают сопротивление, враждебность и защитную позицию у части подчиненных.
Коротко охарактеризуем ряд дополнительных оценочных концепций. Хотя ни одна из них не достигла широкого признания, они интересны как нововведения ряда фирм.
109
Оценки начальника со стороны подчиненных. Такая оценка применяется в ряде фирм. Например, каждый начальник получает рапорт, показывающий, как люди оценили его и как были оценены другие начальники в целом как группа. Основной задачей этого метода оценки является саморазвитие руководителей. Он —единственный человек, который видит, как его оценили. В результате руководитель может и должен стараться изменить характер своего поведения. Рапорт с оценками анонимен. Используемая оценочная форма охватывает личностные черты, степень достижения поставленных задач, технологию управления и общие комментарии по работе. К недостаткам можно отнести определенную вероятность межличностных конфликтов в коллективе по результатам оценки.
Самооценка. Время от времени появляются способы оценки, опирающиеся на принцип самосовершенствования работника. Некоторые из этих методов включают заполнение специальных анкет, которые служат в качестве личных документов, напоминающих об успехах и неудачах работника в ходе выполнения поставленных задач. Другие системы основываются на более формализованных мерах, включая подготовку к систематическим самооценкам.
Критическими элементами в самооценке являются способность и желание индивидуума выявить и признать собственные слабости и определить действия, приводящие к улучшению ситуации. Первые эксперименты в этой области обнаружили, что такое желание, как правило, существует, но реализовано оно может быть далеко не всегда. Психологическое изучение способности индивидуумов в области самооценки слабо поддерживает мнение, что самооценка лучше, чем оценка вышестоящим персоналом. Сравнивая оценки начальников подразделений и самооценки, специалисты нашли, что последние более снисходительны, что, естественно, порождает сомнения в ценности этого подхода.
Общая проблема самооценок —это их адекватность. В силу психофизиологических причин многие индивидуумы не знают и не пытаются узнать себя, не способны к адекватному самоанализу, вследствие чего самооценки часто бывают завышенными или заниженными. Имеет значение и то, что в силу негативного жизненного опыта люди стараются не афишировать свои недостатки или негативную информацию о себе, справедливо полагая, что в большинстве случаев это будет использовано против них.
Оценки со стороны равных по статусу. Оценка равного или «сослуживца» пришла из исследований во время Второй мировой войны. Она основывается на социометрической концепции, согласно которой каждый член группы оценивает всех других ее членов. Обычно он оценивает их по определенным чертам и характеристикам. Оценки могут быть переведены в баллы, а сумма баллов
ПО
соотнесена с критерием или сама использована как критерий, по которому проводится оценка. Иногда используются относительные методы, при которых одни члены группы устанавливают рейтинг другим или выбирают членов группы, которые, как они считают, имеют высокий или низкий рейтинг по каждой оцениваемой черте. Этот оценочный метод в значительной степени зависит от способности к выявлению черт и характеристик, которые должны быть оценены, и от подготовки оценивающих. Некачественный рейтинг может стать причиной неудач и трудностей при всех методах оценки.
Оценка по критическим ситуациям. Этот метод подразумевает, что начальники подразделений анализируют все нестандартные инциденты или случаи в практике работы подчиненного, которые являются определяющими для успеха или неудачи. Для выявления того, что является решающим моментом, используются различные средства. Регистрируются как благоприятные, так и неблагоприятные события. Накопившиеся записи периодически анализируют и на их основе с целью достижения обратной связи проводят беседы, предназначенные для того, чтобы информировать подчиненного о недостатках и направить его энергию на их изжитие. Регистрируются только факты, а не отзывы или мнения, и эта регистрация не используется как основа для награды или наказания.
Метод оценки по критическим ситуациям имеет недостатки, заключающиеся в том, что увеличивается количество бумажной работы и предполагается подход к управлению с позиций «черного ящика». Выявление критических факторов не проще, чем формулирование стандартов для любой другой системы, но, скорее всего, и не труднее. Эта система среди подчиненных непопулярна.
Групповые оценки. Групповые оценки подразумевают собрание коллектива, на котором осуществляется обмен мнениями и обсуждение, результаты которого инициирует начальник. Формы и методы обычно заранее не вырабатываются. Непосредственный начальник привлекает троих или четверых людей, которые знают оцениваемого, или тех, с которыми у него есть контакт при выполнении работы. Иногда самому оцениваемому предлагают привлечь кандидатов в оценивающую группу. Руководит собранием начальник, который выступает в качестве председателя. Ведется запись заседания, чтобы учесть все высказываемые замечания. В ходе обсуждения принимаются во внимание только те точки зрения, с которыми соглашаются все. В результате они и составляют оценку.
Этот способ прост и требует меньшей предварительной подготовки, чем другие методы оценки. Однако приемы группового обсуждения не всегда столь просты для того, чтобы безоговорочно придерживаться их, особенно когда напряженность в межлич-
111
ностных отношениях может повлиять на обсуждение. Председатель должен научиться не давить на выступающих. Этот метод занимает много времени, так как вовлекает много оценивающих. Он требует некоторого опыта, чтобы сделать обсуждения эффективным при небольших затратах времени. Неформальная беседа способствует нормальному началу такого рода группового совещания. Однако такой подход может быть чреват различными осложнениями: обидами за вынесение на всеобщее обсуждение личностных черт, сведением счетов и т.п.
Существует и разновидность группового метода оценки, когда по идентичным оценочным формам проводится опрос руководителя подразделения, лиц одинакового должностного статуса и его подчиненных —всего 5 —чел. Затем результаты сводятся воедино, причем крайние оценки отбрасываются. Каждое анализируемое качество оценивается либо по рейтинговой шкале, либо в баллах. Практика использования этого подхода весьма успешна.
Технология панельных исследований. Метод включает в себя официальные оценочные процедуры, проводимые представителем службы персонала. Этот способ в значительной степени опирается на интервьюирование. Представитель кадровой службы идет в различные подразделения фирмы, чтобы поговорить с каждым начальником о его сотрудниках. Он делает подробные записи и проводит анализ полученных данных, а выводы сообщает руководителю.
Техника панельных исследований широко не используется. Руководители подразделений склонны возмущаться тем, что они называют вмешательством общефирменной службы в их дела. Некоторые компании пытались получать таким образом дополнительные оценки способностей и личностных качеств руководителей и оценку качества управления подразделением со стороны членов коллектива. Квалифицированные интервьюеры имеют при этом определенное преимущество: они могут заставить руководителей подтвердить или опровергнуть их оценки, полагаясь при этом более на факты, чем на личностные мнения.
9.3. Стратегия проведения оценок
Для того чтобы обеспечить эффективность оценочных программ, необходимо адекватно решить ряд проблем:
Охват. Большинство компаний стремится к тому, чтобы все их работники были охвачены систематически проводимой оценкой.
112
Очевидно, проблема различна для разных группировок работников, таких как инженеры, специалисты, начальники отделов или повременно оплачиваемые рабочие. Проблемы также различаются по уровням управления организацией. Так, компания может проводить не один, а несколько способов оценки, которые соответствуют различным группам на разных уровнях управления. Обычно разные оценочные методы по существу совместимы друг с другом в их методике и философии оценки. Если единую программу оценки в фирме создать нельзя, системы оценки разрабатываются для каждого подразделения при условии, что оно однородно по своему составу.
Необходимость начального эксперимента на высших уровнях руководства компании, если это возможно, очевидна. Нижние уровни организации будут реагировать лучше, если они не будут вынуждены первыми выдвигать свое подразделение для проверки качественности работы по навязанному сверху способу. Более того, таким образом высшее руководство получает из первых рук обобщенный опыт функционирования системы, на котором можно совершенствовать работу на всех уровнях.
Частота проведения оценок. Рекомендуемый максимальный интервал между официальными оценками составляет 1 год. Больший интервал поощряет отсрочку проведения организационно-технических мероприятий по исправлению выявленных недостатков и снижает значимость оценки в глазах работников.
Шестимесячный интервал исключает длительный период между оценками, но усиливает ответственность руководителей за принятие практических мер. Он требует больших затрат труда и времени и обходится дороже. Интервал 6 мес может заставить руководителей пользоваться процедурами механически, они будут обижаться на то, что им поручают проведение оценки как не свойственной работы. В некоторых компаниях шестимесячный период приходится на первые 2 или 3 года работы, после чего интервал может быть увеличен.
Важно то, чтобы руководители понимали, что официальная оценка характеризует только один аспект анализа поведения индивида в организации. Оценка сама по себе не строит и не разрушает базу отношений, а скорее отражает их характер. Однако без периодически проводимой систематической оценки, без наличия стройной методики ее проведения результаты становятся поверхностными и недостоверными.
Ответственность за качество оценки. Все, о чем говорилось ранее, подразумевает, что каждый руководитель должен отвечать за проводимую им оценку. Осуществление оценки не может быть передано кому-либо иному, так как требования технологии ее проведения включают в себя продолжительное наблюдение и анализ работы подчиненного и углубленное понимание его как человека
113
и как работника. Только непосредственный начальник адекватно осознает результаты труда подчиненного. Высказывается мнение о том, что авторитет и вызываемые им связи между начальником и подчиненными мешают объективности оценки и препятствуют получению достоверных результатов. Рекомендуется рассмотреть проблему переноса процесса оценки подчиненного за пределы сферы, где действует бремя распорядительства, проведя необходимые структурные изменения в организациях. Альтернативным решением могли бы быть штатные группы или специализированные оценочные команды. Другим вариантом может быть создание системы оценки со стороны равных по рангу сослуживцев, которые и проводят эту операцию. Эти предложения вполне логичны, но пока еще мало внедряются.
Должна быть выработана такая стратегия фирмы, которая признает, что одной из главных сфер управленческой ответственности является развитие людей, а одним из ключевых элементов в таком развитии —процесс их оценки.
Использование результатов оценки. Важнейшим элементом успешно функционирующих оценочных систем является использование результатов оценки. В первую очередь оценки используются для проведения аттестации работников на предмет соответствия их занимаемой должности (варианты аттестации: соответствует, не соответствует, годен к продвижению). Удивительно, что организации часто не используют в полном и даже в целесообразном объеме информацию, полученную при проведении оценки.
Существуют разнообразные пути того, как руководители могут применить результаты на практике. Использование результатов должно включать:
Первые два пункта распространены наиболее широко. Первоочередное использование оценочных результатов нацелено на развитие текущих, относящихся к выполняемой в настоящий момент работе, деловых качеств работников. Такая постановка целей показывает, что качественность результатов зависит и от непосредственного начальника, и от подчиненного. Однако некоторые руководители не любят сообщать результаты своих оценок подчиненным, считая, что последние и так автоматически знают свое
114
место в организации. Другие выполняют все формальные требования официальной программы, сообщая своим сотрудникам результаты, но не проводят обсуждение, анализ, предотвращая вопросы или сомнения. Профессионально грамотные начальники тем не менее используют результаты оценок, чтобы помочь подчиненным повысить их производственную отдачу. Это требует специальной подготовки и необходимых знаний в области обеспечения технологии обратной связи и умения осуществлять профессиональное консультирование.
Использование оценочных результатов для отбора кандидатов на продвижение менее надежно, чем их использование для совершенствования процесса достижения уже стоящих перед работником целей. Потенциал —это достаточно непредсказуемый фактор. Поэтому компания нуждается в таком объеме тщательно собранной и проанализированной информации, какой она только может получить. Но оценка не дает никаких гарантий будущего успешного выполнения работы человеком, особенно если трудовая деятельность работника, который может быть представлен к продвижению, будет иметь существенно отличные требования от той работы, которую он выполняет в настоящее время. Другие факторы, не учитываемые методикой оценки, также могут значительно повлиять на возможности его успеха в новой обстановке.
Тем не менее большинство руководителей, обсуждая кандидата на продвижение, стремятся строить свое заключение на базе рассмотрения оценочных результатов, полученных ранее. Однако для сбора информации о возможностях продвижения занятого требуется несколько иная методика, чем для его текущей оценки.
Важная стратегическая проблема в использовании оценок связана с заработной платой и, конкретно, с ее повышением. Большинство фирм предпочитает отделять оценочный процесс от принятия решения по заработной плате на несколько месяцев, обосновывая это тем, что если оба процесса четко связаны между собой или если они совпадают во времени проведения в жизнь, недовольство выбранным вариантом решения по заработной плате или оценочными результатами могут парализовать процесс исправления выявленных личностных недостатков. Такой подход имеет тенденцию перемещать центр внимания исполнителя с улучшения личных результатов работы на прирост денежных доходов. Связывание между собой решений по заработной плате с оценочными результатами обеспечивает руководителю получение действенного инструментария в дополнение к другим источникам его власти. Наконец, необходимость проведения оценок возникает тем чаще, чем более фирма склонна регулировать заработную плату работников.
Оценки дают полезную дополнительную информацию для решений о приостановке деятельности, снижении в должности.
115
перемещении работника или о его увольнении, хотя такая информация обычно не является решающим элементом в принятии решения о целесообразности оставления работника в должности или его переводе на другое место.
Развитие индивидуальных способностей и точное определение источников формирования потенциала для продвижения хорошо служат в тех организациях, где проводятся систематические и периодические оценки работников. Они особенно полезны в тот период времени, когда необходимо обоснование уже произошедших изменений. Они также могут быть использованы при отборе кандидатов для открывающихся вакансий, для поощрения саморазвития и успешного руководства процессом формирования карьеры.
Контрольные вопросы
Глава 10
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМАХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ
Цели изучения:
10.1. Система профессиональной подготовки в Российской Федерации
Одним из ведущих факторов роста производительности общественного труда является правильно организованная профессиональная подготовка работников. Задачи, поставленные перед российской экономикой во время перехода к рыночным отношениям, и сложная демографическая ситуация, которая сопровождает выполнение этих задач, требуют существенного повышения эффективности использования как живого, так и овеществленного труда, роста качества выпускаемой продукции параллельно с повышением ее экономичности на основе научно-технического прогресса, совершенствования организации производства и роста квалификации занятых.
В России сложилась и действует, несмотря на трудности, законченная система профессиональной подготовки рабочих и специалистов, которая имеет несколько уровней и разноведомственную подчиненность. Общее руководство этой системой, в том числе и методическое, осуществляет Министерство образования и науки Российской Федерации. Оно лицензирует, проводит государственную аттестацию и аккредитацию учебных заведений, которые в свою очередь могут курироваться и финансироваться за счет министерств, ведомств и региональных органов власти.
Профессиональное образование (в училище, профессионально-техническом училище, лицее и т.п.), подтверждаемое дипломом или сертификатом соответствующего образца, в России можно получить наряду с обязательным средним образованием или после окончания школы (на профессиональных курсах, в училищах, в техникуме, колледже, высших учебных заведениях). Другим на-
правлением первичного профессионального обучения работников является их подготовка непосредственно в организации (на производстве). В этом случае документ о профессиональном образовании отсутствует, однако существует соответствующая запись в трудовой книжке («принят учеником...»), а профессиональная квалификация присваивается на основании сданных квалификационных испытаний. Исходя из особенностей труда, следует отдельно рассматривать системы подготовки рабочих и специалистов, в том числе руководителей.
Особым направлением является так называемая переподготовка, связанная с получением гражданской специальности бывшими военными специалистами или новой специальности лицами, чья первичная профессиональная подготовка не позволяет им длительное время трудоустроиться. Такое обучение организуют специальные территориальные службы занятости (биржи труда) на базе существующих учебных заведений.
Подготовка рабочих кадров традиционно ведется через систему профессионально-технического образования, финансируемого из бюджетов различных уровней. Структурная перестройка экономики и недостаток средств в последние годы привел к некоторому свертыванию этой системы, в первую очередь за счет профессионально-технических и технических училищ, существовавших ранее при предприятиях и в определенной степени за их счет. Однако лучшие училища смогли выжить и даже расширить гамму специальностей, по которым ведется подготовка, перейдя на частично платную работу за счет заказчика. Некоторые училища при этом трансформировались в колледжи, расширив и углубив как профессиональную, так и общеобразовательную подготовку. Гамма специальностей, по которым ведется подготовка, гораздо шире, чем в других странах, а уровень общеобразовательной и профессиональной подготовки по сравнению даже с индустриально развитыми странами весьма высок. В зависимости от формы обучения его сроки колеблются от 7 —мес до 3 лет.
Профессиональная подготовка специалистов и руководителей осуществляется в системе среднего и высшего профессионального образования. Наряду с профессиональной подготовкой, финансируемой за счет бюджетных средств, существует целый ряд учебных заведений, как государственных и муниципальных, так и частных, готовящих профессиональных работников за плату, вносимую самими обучающимися или организациями, которым требуется персонал соответствующей квалификации: это курсы, колледжи, учебные центры и т.п. Подготовка здесь ведется, как правило, по модным, престижным специальностям, потребность в которых имеется на рынке труда (секретарь, бухгалтер и т.п.). Государство стремится сохранить методический контроль за этими формами подготовки, проводя аттестацию подобных учебных заведений.
118
Традиционная система советского образования готовила специалистов (в среднем 5 лет обучения; очная, заочная, вечерняя, дистанционная форма обучения), европейская —бакалавров (4 года обучения) и магистров (6 лет обучения). В настоящий момент согласно международным договоренностям системы профессионального образования организационно сближаются с целью распространения действия национальных дипломов о профессиональном образовании на всем цивилизованном рынке труда. Для этого Россия пытается перейти на двухуровневую систему высшего образования: бакалавриат и магистратура, последовательно осуществляя и глобальную системную реформу образования. Дополнительное (послевузовское) образование как в России, так и за рубежом можно получить по следующим направлениям:
В основных положениях государственной политики в области высшего образования и направлениях его развития отмечаются следующие положения:
В целом сегодня высшее образование выполняет свою роль. Его положительными чертами могут считаться:
• доступность (любой желающий на конкурсной основе может
поступить в любое высшее учебное заведение);
N9
К числу преимуществ российской системы высшего образования следует отнести и его специализацию. Число специальностей, по которым ведется подготовка, значительно больше, чем за рубежом. Вместе с тем существующая система профессиональной подготовки не вполне соответствует запросам общества и государства. Многие профессии, например в страховом бизнесе, необходимые экономике и востребованные на рынке, до сих пор осваиваются только в самих организациях, правда, на базе экономического или менеджерского образования.
Можно сколько угодно спорить о необходимости высшего образования для тех или иных профессий, однако, на взгляд авторов, усложнение окружающего мира и, соответственно, большинства современных профессий требует от работника не только глубоких знаний в той или иной области профессиональной деятельности, но и широкого кругозора, эрудированности, философского мировоззрения, обеспечивающих высокое качество жизни, которые легко можно получить только в системе высшего образования. Например, любого человека на бухгалтерских курсах можно заставить выучить все возможные бухгалтерские проводки, и он будет всю жизнь работать на одной операции в большой бухгалтерии, но только специалист с высшим образованием, понимающий экономический смысл этих проводок, никогда не сделает непоправимой и дорогостоящей ошибки.
10.2. Системы профессиональной подготовки работников
в организациях
Служба управления персоналом разрабатывает систему профессиональной подготовки персонала в организации, вырабатывает стандарты, сроки и виды обучения, определяет профессиональные группы, категории и персоналии работников, подлежащих обучению, выбирает и осуществляет взаимодействие с учебными заведениями, организует при необходимости внутриорганизаци-онное и межорганизационное обучение, разрабатывает системы
120
мотиваций для лиц, задействованных в качестве преподавателей и инструкторов на общественных началах, контролирует качество обучения и т.д. Дополнительно в такой работе участвуют служба техники безопасности, отделы охраны труда, профсоюзные и общественные организации, работники линейных и функциональных управленческих органов, подразделение, занимающееся развитием организации. Вся сложная система мер по повышению квалификации и профессиональной подготовке требует знания основ организации производства, техники и технологии, принципов педагогики и т.п. Финансирование систем профессиональной подготовки может проводиться за счет государства (специальные программы переподготовки), организации и самих работников.
Цели профессиональной подготовки персонала в организациях можно приблизительно разбить на следующие категории:
Системы профессиональной подготовки работников в организации создаются службами по управлению персоналом и включают в себя:
Подготовка, осуществляемая непосредственно в организации, позволяет быстро обучать работников профессии, в связи с чем
121
она является наиболее широко распространенной формой профессионального обучения. Однако такая подготовка не в состоянии обеспечить все требования, которые выдвигает перед экономикой организационный и технический прогресс, так как лица, проводящие обучение, как правило, являются высококвалифицированными работниками, но не всегда умеют или хотят научить других способу ее выполнения.
Наиболее популярным методом обучения выполнения определенной работы в организации является обучение посредством проб и ошибок, а также путем подражания. Обучение посредством проб и ошибок состоит в том, что ученик выполняет различного рода работы, связанные с неизбежными ошибками, что, в конце концов, приводит к усвоению требуемого способа действий. При обучении путем подражания лицо, которое подражает инструктору, видит некий результат действия другого работника, который считает желательным и для себя, и пробует достичь аналогичного результата. Отрицательной стороной этих методов подготовки является излишне удлиненное время обучения и не всегда удовлетворительные результаты.
Типичные формы повышения квалификации для рабочих включают:
а) краткосрочные производственно-технические курсы, орга
низуемые по ступенчатой системе (рабочий получает четко огра
ниченный круг знаний, необходимых для получения следующего
разряда; учебные программы унифицированы);
б) курсы обучения вторым и смежным специальностям (рас
пространены в тех случаях, когда используется конвейер, проис
ходит внедрение новой техники и технологии);
в) школы по изучению передовых методов труда, организуе
мые для передачи опыта новаторов;
г) курсы целевого назначения, решающие задачи изучения
новой техники и технологии, правил техники безопасности, ос
нов экономики и нормирования, повышения качества продук
ции;
д) повышение квалификации рабочих на общественных нача
лах (шефство, школы передового опыта и т.д.);
е) вечерние и сменные профессионально-технические учи
лища.
При таких формах обучения наряду с повышением квалификации осуществляется в значительной мере переучивание работников новым профессиям в тех случаях, когда по тем или иным причинам их не устраивает первичная подготовка.
Каждый специалист и техник раз в 5 лет должен проходить обучение с отрывом от производства, а в промежутках —лекции, семинары, обмен передовым опытом без отрыва от производства. Для рабочих создаются условия для повышения рабочего разряда
122
раз в 3 —лет. Для этой цели функционируют школы передового опыта, современных форм организации производства и т. п.
Важным направлением является переподготовка и повышение квалификации специалистов с высшим и средним профессиональным образованием, работающих на производстве. Обучение проводится как на предприятиях, так и с отрывом от производства. Оно включает как первичное ознакомление выпускников вузов и техникумов с особенностями техники, технологии и организации производства на данном предприятии, так и плановое повышение квалификации специалистов. Как свидетельствуют данные исследований, взаимосвязь между повышением квалификации и производственной отдачей специалистов очень тесна, поэтому необходимо, чтобы каждый специалист проходил повышение квалификации с отрывом от производства не реже, чем раз в 5 лет. В настоящее время в России действуют десятки отраслевых и межотраслевых институтов повышения квалификации, факультеты и филиалы при вузах, постоянные курсы повышения квалификации при организациях и предприятиях.
Однако действующая система повышения квалификации еще недостаточна по масштабам. Она мало связана с выполнением работниками конкретных должностных функций. В частности, институты и факультеты повышения квалификации в силу поставленных перед ними задач не всегда уделяют должное внимание подготовке резерва на замещение руководителей среднего звена —для цехов и отделов, потребность в которых весьма ощутима. Сегодня эта система переживает очень серьезные трудности, связанные с отсутствием финансирования и кризисными явлениями в экономике. Однако значительная часть учебных заведений выжила. Более того, появилась целая сеть частных фирм, занимающихся подготовкой и переподготовкой специалистов по новым направлениям экономической деятельности, которые еще недостаточно охвачены государственной системой (банковское и биржевое дело и т.п.).
Контрольные вопросы
Глава 11
ДОЛЖНОСТНЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ РАБОТНИКОВ
Цели изучения:
11.1. Виды должностного перемещения работников
Перемещения работников —это объективный процесс. Согласно исследованиям социологов в среднем за период трудовой карьеры человек меняет шесть-восемь мест работы. Перемещением называется переход работника в организации с одной должности на другую. Увольнение работника или перевод его в другую организацию является специфическим видом перемещения. Перечислим основные функции перемещения работников с одного рабочего места на другое. Перемещение можно себе представить:
а) как мероприятие, направленное на обеспечение и поддер
жание нормальной организационно-производственной деятельно
сти предприятия;
б) внесение поправок в неправильный подбор работников на
должности или рабочие места;
в) дисциплинарное средство поощрения или наказания;
г) служебное продвижение;
д) элемент профессионального обучения.
В любом случае это перемещение будет элементом карьерного развития, продолжая линию карьеры конкретного работника вне зависимости от того, насколько это было запланировано.
При этом перемещения могут быть (рис. 11.1):
• по инициативе работника и по инициативе администрации.
Осуществляя перевод работника с одного места на другое, не
обходимо отдавать себе отчет в том, какую функцию эта мера
124
Рис. 11.1. Разновидности перемещений работника
должна выполнять. Рассмотрим подробнее виды перемещений, выделенные на базе функций, которые они выполняют по отношению к предприятию или переводимому работнику.
Перемещение как мероприятие, направленное на обеспечение и поддержание нормальной организационно-производственной деятельности предприятия. Политика внутрифирменных перемещений работников представляется эффективным и рациональным средством преодоления трудностей, обусловленных нехваткой в нужный момент рабочих требуемой квалификации и опыта. Для осуществления правильной политики перемещений необходимо разработать балансы занятости по профессиям и уровню квалификации. В чем заключается такой баланс?
На предприятии работает некоторое количество работников, относящихся к определенным тарифным разрядам. В то же время все работы, осуществляемые в рамках технологического процесса, дифференцированы по степени сложности и отнесены к соответствующим разрядам работ. Идеальное положение имеет место в том случае, когда каждый работник выполняет работы того разряда, который был присвоен ему на основании его квалификации, например рабочий, имеющий шестой разряд, выполняет работы шестого разряда и т.д.
Однако на практике такое идеальное положение дел оказывается маловероятным. К тому же такое положение отнюдь не является эффективным и рациональным, поскольку работник может и даже обязан выполнять работы на один, а то и на два разряда ниже или выше того, который ему присвоен. Тем не менее установление баланса квалификации работ и занятого персонала в соответствии с производственной программой предприятия необходимо. В то же время нет ни одного предприятия, на котором разряды соответствующих производственной программе работ
125
полностью соответствовали бы личным разрядам имеющегося персонала.
Такое положение приводит к ряду отрицательных последствий. В одних подразделениях существует избыток работников с высоким личным разрядом, которые вследствие недостатка работ соответствующей квалификации вынуждены постоянно выполнять работы на один, два и даже на три разряда ниже. Это приводит к снижению заработков у рабочих-сдельщиков, поскольку их труд оплачивается в соответствии с разрядом работ, а не с их личным разрядом. В то же время и рабочие-повременщики в соответствии с их собственными разрядами часто вынуждены выполнять работы выше или ниже их квалификационных возможностей. Без соответствующей компенсации в обоих случаях это приводит к недовольству.
В то же время на той же фирме, но в другом подразделении можно обнаружить нехватку работников высокой квалификации. В силу этого сложные работы в этом цехе выполняют рабочие, не подготовленные к ним, в результате чего значительно возрастает процент брака. Другим следствием такого положения является то, что в подразделениях, располагающих чересчур большим числом занятых высокой квалификации, которые не обеспечены соответствующими работами, имеет место искусственная блокировка повышения разрядов, заключающаяся в задержке присвоения более высоких разрядов по мере повышения рабочим своей квалификации. Подразделения же, испытывающие недостаток рабочих высокой квалификации, сплошь и рядом слишком быстро и незаслуженно, как бы по необходимости, присваивают своим рабочим высокие разряды или осуществляют набор новых работников извне, привлекая их искусственно завышенными разрядами. Это вызывает недовольство у людей, повышение разряда которых искусственно заблокировано, и может служить деморализующим фактором для тех, кто незаслуженно получает более высокие разряды.
В приведенных случаях составление баланса, в котором реально существующее в рамках предприятия распределение работников с учетом их квалификации сравнивается с реально необходимым, открывает большие возможности для внутриорганизацион-ного перемещения рабочей силы, которое выполняло бы функцию поддержания нормальной организационно-производственной деятельности фирмы.
Это не единственная возможность использования профессионально-квалификационного баланса. Он может служить также основой для перспективного планирования работы по повышению квалификации персонала. Рассмотрим простой пример. Фирме в ближайшее время предстоит изменение ассортимента выпускаемой продукции или даже производственного профиля. В ее распоряжении имеется полная информация о количественной структу-
126
ре работ разной сложности, которые предстоит выполнять. На этом этапе внимание руководителей фирмы сосредоточено на техническом и материальном обеспечении (машины и оборудование, техническая оснастка, снабжение и т.д.), а также на обеспечении необходимыми капиталовложениями и их реализацией. Об обеспечении необходимыми кадрами обычно думают в неопределенной форме. Эта проблема становится актуальной только в момент начала выпуска новой продукции.
На этом этапе выясняется, что фирме не хватает рабочих определенных профессий или определенных разрядов. В связи с этим в срочном порядке набирают новых работников, непродуманно переводят и перемещают их с одной должности на другую и т.д. Такой горячий период в работе кадровых служб хорошо знаком многим кадровикам. Однако он знаком не только им, но и начальникам производственных цехов, мастерам и бригадирам. А ведь заранее имея новое производственное задание и данные технологии, можно было бы достаточно точно определить будущую потребность фирмы в работниках разных профессий и квалификации. Базируясь на этих данных, можно было бы заранее запланировать и осуществить соответствующее обучение, набор и перемещение работников.
Перемещение как внесение поправок в неправильный подбор и расстановку работников по рабочим местам. Даже при условии применения самых современных методов отбора кандидатов на конкретные рабочие места невозможно избежать ошибки. Только само выполнение нанятым возложенных на него обязанностей гарантирует получение полной информации, позволяющей судить о правильности первоначального решения. Что же следует делать в том случае, если факты убеждают нас в неправильности сделанного нами выбора? Следует ли уволить вновь принятого работника? Иногда это оказывается единственно возможным выходом, но порой имеет смысл рассмотреть вопрос о возможности использования этого работника на другом вакантном месте, на котором его обнаружившиеся недостатки не будут иметь существенного значения. В этом случае перевод на другое рабочее место или на другую должность носит характер внесения корректив в первоначально неправильно осуществленный подбор работника. .
Перемещение как элемент профессионального обучения. Каждая организация должна заранее предусмотреть возможность того, что в определенный момент со своих постов могут уйти работники, занимающие важные должности или рабочие места. Следовательно, если фирма не хочет допустить возможных нарушений своей организационной или производственной деятельности, то она должна иметь в своем распоряжении определенное количество людей, которые могли бы в любой момент занять освободившееся место, т. е. располагать резервными кадрами.
127
Для подготовки таких кадров необходимо как время, так и продуманная система обучения. Одним из элементов такой системы обучения может быть последовательный перевод работников с места на место. Этот метод, с одной стороны, способствует расширению знаний и умения работника, приобретению навыков, необходимых ему для предусматриваемого для него на будущее места, с другой стороны, он дает возможность проверить на практике способность данного работника справиться с выполнением предстоящих обязанностей.
В первом случае работника переводят на другую должность, чтобы он ближе познакомился с работой на конкретном месте, во втором же случае работника временно переводят на место другого работника, находящегося в отпуске, заболевшего на длительное время и т.д. Так, например, если мастер заболел или находится в отпуске, то работнику, которого в будущем собираются сделать мастером, можно временно доверить выполнение его обязанностей. Разумеется, в этот период за работником необходимо тщательно наблюдать и контролировать его работу. Сделанные на основании этого выводы могут быть положены в основу программы дальнейшего обучения данного работника.
Перемещение как служебное продвижение. Несколько иной проблемой является повышение. Политика повышения во внутрифирменной кадровой политике занимает особенно важное место.
Повышение в должности, являющееся наиболее распространенной разновидностью поощрения, проявляется в различных формах: для рабочих —это повышение разряда, приобретение профессии более высокой квалификации, административный рост; для специалистов —главным образом повышение в должности или в окладе без смены специальности. В процессе этой работы необходимо придерживаться нескольких правил: во-первых, повышение должно базироваться на учете разносторонних способностей кандидата; во-вторых, окончательное решение о назначении на новую должность или повышении должно приниматься только после детального обсуждения кандидатуры линейным руководством, в коллективе, а по необходимости и в вышестоящих инстанциях.
Существует несколько способов продвижения работников:
128
При этом должна быть выбрана форма продвижения, позволяющая добиться от исполнителей максимальной производственной отдачи. Как правило, речь идет о рациональном сочетании всех названных направлений этой работы. По данным авторов, наивысшая квалификация по рабочим специальностям достигается за 6 —лет стажа. Большинство же работников получает пя-тый-шестой разряд (при восьмиразрядной сетке), что занимает 4 —лет, а затем останавливается в росте. Согласно другим исследованиям эти процессы протекают приблизительно так же.
Основной причиной должностного роста со сменой профессии является завершение обучения в вечерних и заочных вузах и техникумах. По данным исследований самый большой процент продолжающих учебу в высших и средних специальных заведениях составляют работники, выдвинутые на руководящую работу и получившие продвижение в должности (до 85 % в сумме). Среди всех продвинувшихся специалистов доля тех, кто повышал квалификацию с отрывом от производства или самостоятельно в последние 3 года перед выдвижением, составляет две трети, а среди выдвинутых на руководящую работу —до 80 %. Фактический ход продвижения специалистов на предприятиях показывает, что ведущее место среди вызывающих его факторов занимает совокупность знаний и навыков, приобретенных в ходе их участия в сложившихся формах производственного процесса.
Однако не все специалисты, чьи знания и интеллект получают при аттестации высокую оценку, растут в должности и, наоборот, часть работников, оцениваемых неудовлетворительно, продвигается в должности. Слабо происходит и процесс выдвижения молодых специалистов. По полученным авторами данным возраст таких работников среднего звена, как мастера, начальники участков, смен, руководители групп, бюро, лабораторий, цехов, отделов, за последние 5 лет вырос на 1,0 —,5 года. Все это свидетельствует о том, что наличие наиболее существенных в условиях научно-технической революции качеств рабочей силы, объективно отвечающих стоящим перед фирмой экономическим и социальным задачам, не всегда достаточно для продвижения.
Для того чтобы правильно организовать продвижение работников, необходимо иметь четкую программу его осуществления, содержащую:
а) принципы политики продвижения кадров;
б) анализ каналов повышения в должности при сопутствую
щем повышении заработка;
129
в) описание способов отбора и оценки кандидатов на повы
шение для каждого канала;
г) критерий и методы отбора работников в резерв на занятие
руководящей должности;
д) порядок их подготовки и переподготовки.
Исходя из результатов исследований в этой области, следует обратить внимание на существование на отдельных фирмах известного парадокса. Он заключается в том, что фактически на предприятии имеются возможности повышения работников, однако по их представлениям такой возможности для них не существует. Каковы причины этого? Дело в том, что когда на фирме возникает та или иная вакансия, линейные администраторы начинают думать главным образом о ее замещении со стороны, о приеме на освободившееся место нового работника. В то же время на самом предприятии имеется много претендентов, которые могли бы в результате повышения занять это вакантное место. Таким образом, отсутствие перспектив повышения сплошь и рядом является не столько результатом реально существующей объективной ситуации, сколько плодом порочной кадровой политики.
Рис. 11.2. Пример цепочки должностных перемещений, связанных с продвижением
130
Политика первоочередного продвижения по службе собственных работников должна привести к такой ситуации, при которой со стороны будут набираться люди лишь на освобождающиеся низшие должности, тогда как занятие более высоких должностей должно в максимальной мере обеспечиваться за счет повышения старых работников. Продвижение может создать определенную
цепочку перемещений, охватывающую несколько претендентов (рис. 11.2).
Наконец, считается, что нужно обратить внимание работников на некоторые важнейшие правила, которые необходимо соблюдать при переводе с одной должности на другую или с одного рабочего места на другое. Прежде чем принять решение о переводе работника с одной должности на другую или с одного рабочего места на другое, необходимо провести тщательный анализ его пригодности к занятию новой должности или нового рабочего места.
Руководство должно быть должным образом осведомлено о том, как намеченный к переводу на новую должность или на новое рабочее место работник относится к этому переводу. Прежде чем осуществить перевод на новую должность или на новое рабочее место, с переводимым работником необходимо провести беседу, в ходе которой следует поставить его в известность о мотивах принятого решения. После согласия работника необходимо ввести его в новую должность или на новое рабочее место в соответствии с существующими правилами.
11.2. Дисциплинарные перемещения работников
Перемещение как дисциплинарное средство поощрения или наказания. В данном случае поощрение не имеет в виду повышение или продвижение. Речь идет о такой перемене рабочего места или должности, которая не связана с изменением позиции в формальной иерархии, но благодаря которой работник получает явные личные выгоды в форме, например, другого режима или условий труда, более интересной ему лично работы и т.д. В этом случае перевод окажется вознаграждением или поощрением.
Наоборот, если за те или иные провинности или проступки работника переводят на более тяжелую работу или с более трудными условиями труда, перемещение явится наказанием. Такое перемещение должно быть, в первую очередь, законным и правильно оформленным, иначе у работника возникает возможность оспорить такое перемещение в суде и выиграть процесс.
Вопросы дисциплинарного воздействия на работников регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) (разд. VIII «Трудовой распорядок, дисциплина труда»). Согласно ТК РФ к дисциплинарным взысканиям относятся замечания, выговор, увольнение по соответствующим основаниям; другие дисциплинарные взыскания могут быть предусмотрены федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине для отдельных категорий работников. Применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и
131
положениями о дисциплине для отдельных категорий работников, не допускается. На практике такое понижение является для работника обычно более мягким, чем увольнение из организации с соответствующей записью в трудовой книжке.
Увольнение работников (перемещение за пределы организации). Расторжение договора о найме —явление столь же частое, как и прием на работу. Количество увольнений в организации обычно равно количеству приемов на работу новых работников. Увольнение работников может носить разный характер. С правовой точки зрения можно выделить несколько видов расторжения трудового договора:
Поскольку в России срочные трудовые договоры повсеместно распространены в меньшей степени, чем бессрочные, то и первые два вида встречаются значительно чаще.
С точки зрения управления организацией увольнение может рассматриваться как одно из наиболее серьезных средств воздействия, находящихся в распоряжении руководителя, которое может быть использовано как последнее средство. Увольнение работника является по сути дела правовой формой расторжения взаимных отношений между подчиненным и его начальником. Оно сводится к тому, что с точки зрения руководителя может быть сформулировано следующим образом: «не вижу дальнейших возможностей работать с находящимся у меня в подчинении работником». Эту ситуацию можно трактовать также и по другому: как свидетельство признания неудачи воспитательного процесса, организуемого каждым руководителем в отношении своих подчиненных. С этой точки зрения средства воздействия, которые предоставлены в распоряжение руководителя, можно рассматривать в качестве инструментов воспитания.
Использование увольнения как воспитательной функции зависит от выполнения нескольких условий:
132
•от способа формулирования характеристики на увольняемых работников.
Так же как при приеме на работу, с увольняемым работником необходимо провести соответствующую беседу. Разумеется, такая беседа должна проводиться в соответствии с конкретной ситуацией. Ее содержание и форма будут зависть от формы расторжения трудовых отношений и причин увольнения данного работника. Увольняемый работник должен оставить организацию в полном убеждении, что его увольнение последовало в результате глубокого делового анализа и справедливого решения (лучше всего —его собственного). Соответственно, у уволенного не должно остаться негативных чувств по отношению ни к организации, ни к тому, кто непосредственно увольнял (сообщал об увольнении и т.д.). Из практики следует, что пренебрежение элементарными человеческими нормами в завершающем аккорде отношений с работником может привести к крайне негативным последствиям вплоть до личной мести организации или ее представителям.
В идеале беседа с увольняемым работником должна помочь ему проанализировать собственное поведение и сделать надлежащие выводы относительно своих рабочих качеств и областей их применения, оставив при этом глубокую убежденность в хорошем отношении к нему лично как к человеку.
Контрольные вопросы
РАЗДЕЛ III
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ИНДИВИДУАЛЬНОМУ УПРАВЛЕНИЮ
КАРЬЕРОЙ
Глава 12
КАРЬЕРНЫЕ ЦЕЛИ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Цели изучения:
12.1. Теория человеческого капитала и индивидуальная
карьера
Под человеческим капиталом в современной экономике следует понимать знания, способности, умения, навыки, внешний вид и состояние здоровья человека, которые могут приносить постоянную выгоду ему самому, его семье, организациям, государству. Выгода от использования человеческого капитала является более широким понятием, чем собственно доход в денежном выражении. Выгода может определяться в виде социальных характеристик, таких как, например, рост авторитета, социального статуса, власти, которые в свою очередь могут как конвертироваться, так и не конвертироваться в деньги (материальный доход). Кроме того, человеческий капитал только тогда будет собственно капиталом (физическим), когда, обеспечивая своему обладателю некую постоянную выгоду (в том числе материальный доход), будет сохранять или повышать свою стоимость.
Особенности человеческого капитала объясняются спецификой его местонахождения, неотделимостью от конкретной человеческой личности, поэтому в современных развитых демократических обществах:
1) собственники человеческого капитала (как свободные личности) всегда юридически свободны;
134
Для понимания механизмов создания, накопления и инвестирования человеческого капитала удобно выделить понятие «первоначальный человеческий капитал», который есть у каждого человека по праву рождения. Он обычно выступает в двух формах: природных способностей и анатомо-физиологических и психологических качеств человека (так называемый личностный потенциал) и в форме социального положения новорожденного человека, основанного на признанном социальном положении и состоянии его родителей, других членов семьи (так называемый социальный потенциал). В западном менеджменте обычно упоминают лишь первую форму, стыдливо обходя вторую. Это вполне естественно для стран, открыто опирающихся на идеологию индивидуализма и демократический принцип равенства возможностей. На деле при сложившейся системе социальных взаимоотношений в любом обществе, даже самом демократичном, вторая форма первоначального капитала может обеспечивать значительно большие преференции ее обладателю, чем его личные качества, и наоборот. Так, например, общеизвестен факт, что коренные москвичи, т. е. люди, обладающие, по мнению всей остальной России, преимущественным социальным потенциалом (по факту рождения в столичном городе с налаженной инфраструктурой, обилием учебных заведений и постоянным дефицитом квалифицированных кадров), реализуют его недостаточно активно и постоянно уступают свое жизненное пространство новым провинциальным мигрантам.
Первоначальная величина человеческого капитала обычно оценивается не в стоимостном (в денежных единицах), а в ранговом выражении (описательно) в сравнении с другими значимыми для конкретного социума характеристиками, например ребенок из хорошей семьи, наследник фамильного состояния, сирота, дитя алкоголиков и т.п. Стоимостное выражение человеческий капитал приобретает только в процессе его реализации или эксплуатации.
Первоначальный капитал в ходе жизни человека обычно уменьшается (личностный потенциал —в результате естественного старения, социальный —по разным причинам), но может остаться прежним или быть значительно увеличен благодаря целенаправленным действиям как владельца капитала, так и других субъек-
135
тов социального взаимодействия. Эти действия по сути являются как элементами карьерного развития конкретного человека, так и особыми инвестициями —вложениями в человеческий капитал. Впервые об этом достаточно специфическом виде инвестиций рассуждал еще А. Смит в своей работе «Исследование о природе и причинах богатства наций» (1776), говоря об этом в рамках именно личных доходов и расходов.
Теоретики менеджмента в 1990-х гг., активно развивая теорию человеческого капитала, выделяли в составе вложений в человеческий капитал три составляющие: психологические (нервные усилия), социальные (потраченное время) и материальные затраты (прямые затраты и упущенная выгода) [3]. Выгода от таких вложений определяется человеком только как чистые прибавки к пожизненному доходу [3], организацией —как увеличение производительности труда, повышение показателей работы, способности к инновациям [3], государством —как повышение качества трудового потенциала общества. Получателей выгод в данном случае, как минимум, три. Они же могут быть и субъектами инвестиций, как прямо, так и опосредованно.
Таким образом, инвестициями в человеческий капитал следует считать совершение (или предоставление носителю капитала возможности совершения) любого действия, повышающего такие специфические свойства и качества носителя, которые оказывают наибольшее влияние на получаемые им (и иными инвесторами) взамен своей (его) деятельности социальные блага (материальный доход и иное). К таким свойствам и качествам можно отнести социальную компетентность, уровень и широту образования, профессиональную квалификацию работника, показатели его здоровья или внешнего вида и т.д.
Теоретически субъектами, осуществляющими инвестиции в человеческий капитал конкретного человека, могут являться: сам человек, другие люди, организации, государство. Каждый из этих субъектов осуществляет такие инвестиции в рамках своих возможностей, реализуя собственные интересы. Индивид как субъект инвестиций в свой человеческий капитал осуществляет все три вида затрат: психологические, социальные и материальные. В этом плане с точки зрения психологии теория человеческого капитала базируется в сознании людей на идеологии индивидуальной (личной) успешности, широко распространенной в странах так называемой Западной цивилизации (Северной Америке, Европе и т.д.). Это естественное, так сказать, экономическое продолжение идеологии индивидуализма, более позитивное, чем господствовавшая длительное время идиома о товарности рабочей силы. Ведь человек —не вещь, а его способность к труду —не товар. Соответственно, практическое мышление высокоразвитого свободного экономического субъекта подсказывает ему жизненную нсобхо-
136
димость сохранения и приращения этого, чаще всего единственного, источника средств к существованию, каким он безраздельно обладает: себя самого со всеми своими свойствами и качествами.
В России теория человеческого капитала не получила на сегодняшний момент широкого распространения по причине, на взгляд специалистов, некоторой мировоззренческой запущенности населения, причем не только старшего и среднего возраста. Под мировоззренческой запущенностью следует понимать слабое представление индивида о себе самом именно как об экономически самостоятельном субъекте, обладающим не только юридическими правами и обязанностями, но и неким первоначальным капиталом —самим собой.
Следствием этого является практическое неумение распоряжаться этим капиталом с целью его сохранения, приумножения и получения дохода, т. е. неумение заниматься предпринимательством в отношении самого себя. Например, отсутствует повсеместное распространение культуры, умения и желания профилактически заботиться о здоровье (физическом и психическом) и внешней красоте, слабо развиты потребность и навыки самообразования и повышения профессиональной квалификации, не связанного напрямую с изменением трудового или общественного статуса, отсутствуют навыки планирования жизни и карьеры в адекватных формулировках и сроках, существуют массовые устойчивые негативные установки по отношению к более успешным людям и т. д. Многие студенты-заочники не видят разницы между получением высшего образования и получением диплома о высшем образовании. Хотя в этом плане, как хочется думать, у россиян все еще впереди, ведь предпринимательские таланты распределяются в популяции по закону нормального распределения, а предпринимательские способности могут развиваться так же успешно, как и все остальные способности. В этом, кстати, и состоит одна из основных задач российской системы образования, особенно высшего профессионального: распространять позитивное экономическое мировоззрение и развивать предпринимательские навыки.
Большое значение с точки зрения общества имеет участие не только организаций, но и других людей в создании человеческого капитала конкретного индивида. Ведь наращивание человеческого капитала может начинаться с момента рождения ребенка. Более того, многие важные для здоровья будущего работника вещи происходят именно в детстве. Невнимание, пренебрежение родителями и специалистами (врачами, воспитателями, учителями, преподавателями) многих моментов приводят к уменьшению личностного потенциала, преждевременной деградации индивида, его экономической несамостоятельности и нетрудоспособности во взрослой жизни. Недаром по данным Министерства здравоохра-
137
нения и социального развития Российской Федерации на протяжении более чем 5 лет выпускники российских школ в своей массе (до 90 %!) не являются практически здоровыми людьми, имеют хронические заболевания и не способны в достаточной мере эффективно трудиться.
Государство как субъект управления общественными отношениями должно быть заинтересовано в повышении качества трудового потенциала общества. Государственные инвестиции в человеческий капитал приобретают совокупный, а не индивидуальный характер. Виды инвестиций в данном случае —это прямые социальные программы по повышению рождаемости, сохранению и укреплению здоровья (психического и физического), социальной реабилитации, пропаганда спорта, здорового образа жизни, повышения образовательного и профессионального уровня и т.д. Одновременно это могут быть и усилия по созданию эффективных систем здравоохранения, образования, безопасности труда, экологии и многое другое, в том числе то самое управление карьерными процессами, которое было рассмотрено в разд. I, В принципе, любые государственные расходы (прямые и косвенные) по поддержанию и развитию количественных и качественных характеристик населения следует относить именно к инвестициям в человеческий капитал страны.
На сегодняшний момент Россия достигла не только понимания жизненной необходимости подобного инвестирования, но и, более того, имеет для этого необходимые ресурсы, доказательством чего является начало реализации национальных программ «Образование» и «Здравоохранение».
Таким образом, индивидуальное управление карьерой на основе положений теории человеческого капитала является наиболее соответствующим экономическим реалиям и духовным устремлениям и отдельного человека, и общества в целом.
12.2. Проблемы постановки карьерных целей
Рассмотрим более подробно вопрос постановки личных целей деловой карьеры. Согласно определению авторов карьерные цели —это цели в первую очередь личностного развития. Тогда должности и другие показатели деловой карьеры не должны являться целями сами по себе, они лишь олицетворяют в общественном понимании достигнутый уровень этого развития вне зависимости от того, соответствуют ли они ему в действительности или нет. Ведь, например, реально действующие плохие —некомпетентные или неэффективные —руководители (которых много) —это, по сути, работники, чей уровень личностного и профессионального развития не соответствует должностному.
138
Таким образом, цели деловой карьеры —это то, зачем человек хочет получить какую-то определенную профессию, работу, должность, место в организационной иерархии, и то, каким образом последние удовлетворяют его представлениям о деловой карьере. Обычно они структурированы в виде «дерева целей», включающего конечную и промежуточные цели.
В качестве примера можно назвать некоторые распространенные цели деловой карьеры:
Каждая из этих целей может быть как конечной, так и промежуточной в зависимости от личных предпочтений индивида (какая карьера —деловая или иная —является для него наиболее важной). Промежуточные цели в терминах теории менеджмента можно называть задачами. Можно попытаться классифицировать цели (задачи), помогающие в деловом карьерном росте:
Естественно, что все эти цели неконкретны, поэтому их выражают в виде конкретных представлений: получить определенную профессиональную подготовку, найти лучшую работу, создать собственное дело, а рабочая ситуация затем проверяет степень достижения поставленных целей. Люди меняются, и цели тоже меняются. Чем старше становится человек, тем сильнее меняются цели.
Выбор целей для карьеры и их достижение —процесс не мгновенный, а требующий продолжительного отрезка времени, как и большинство процессов, связанных с управлением. Можно сказать, что каждому этапу деловой карьеры соответствует свой набор целей. В качестве примера разберем классическую внутриорга-низационную карьеру длиною в жизнь (табл. 12.1).
139
Таблица 12.1 Стадии карьеры и запросы работников
|
Стадия |
Потребность |
|
|
достижения цели |
эмоциональная |
|
|
Проба (адаптационная) |
Испытание себя на разных работах |
Познание себя; процесс самоутверждения; профессиональное становление |
|
Становление |
Освоение работы; развитие новых навыков; рост ответственности за выполнение ставящихся задач |
Пик соревновательности и стремление победить конкурентов; решение проблемы «семья —работа»; профессиональная и личная независимость |
|
Зрелость |
Пик профессионального совершенствования; приобретение новых навыков в работе; обучение и наставничество молодежи |
Появление мыслей о смерти; пересмотр отношения к работе, семье, коллективу в пользу семьи и лич'ностных интересов |
|
Поздняя карьера |
Планы ухода на пенсию; отбор и подготовка себе смены; изменение политики «силы» на политику «помощи»; активность за пределами фирмы |
Отказ от прежних оценок; чувство сопричастности к внеорганизационным мероприятиям |
На стадии проб (адаптационной) задача сводится к закреплению в профессии и на рабочем месте. Центральным моментом является стремление доказать свою компетентность и перенять опыт наставника.
На стадии становления появляются задачи показать возможность умения работать самостоятельно и быть полезным фирме. Работник стремится доказать, что он более других сослуживцев заслуживает административного и квалификационного продвижения, что он продолжает работать над профессиональным совершенствованием.
На стадии зрелости работник —это профессионал-исполнитель, заменить которого достаточно сложно. Хотя процесс профессионального совершенствования продолжается, осваиваются новые сферы деятельности, работник стремится занять менеджерскую должность и закрепиться на ней, начать обучать молодежь. В то же время большую роль в его жизни начинают играть дом, уют, внепроизводственные интересы и формы активности.
На стадии поздней карьеры центр интересов перемещается на глобальные интересы фирмы или вообще за ее пределы, человек
140
стремится передать накопленный опыт, готовит себе замену. Однако важнейшая цель для него —подготовить себя к жизни на пенсии. Большим искусством является умение предусмотреть все или хотя бы большинство из этих целей в момент первичного планирования карьеры, чтобы не поставить перед собой задач, с которыми нельзя справиться.
Разумеется, данные стадии отображают некий усредненный путь работника и выполняют функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. Особо необходимо отметить кризис середины служебной карьеры. Он приходится на временной отрезок где-то между 35 —годами (иногда чуть длиннее) и случается у так называемых клерков. Основная отличительная черта этого периода —осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования —с другой. По другим оценкам кризис приходится на стадию стабильной работы, т.е. в основном на возраст 45 —лет. При определении возрастных границ следует учитывать разницу (если она есть) биологического и календарного возраста. Впрочем, на практике может случаться и так, и так.
В это время нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения. В 20 или в 30 лет человек может быть «подающим надежды» —люди говорят о нем: «Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или администратор». После 40 лет никто не скажет о надеждах —это время исполнения обещаний. Если человек к этому возрасту не достиг поставленных целей, он должен принять тот факт, что теперь только с минимальной статистической вероятностью может стать президентом компании, писателем, пользующимся шумным успехом, и даже больше того —вице-президентом компании или незначительным писателем. К этому добавляется и ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических сил, профессиональной привлекательности и др.
Кризис середины карьеры, как и кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то что каждая индивидуальная история отлична от других, уникальна, их сценарии имеют много общих черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказывает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать. В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пира-
141
миды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то вакансии отсутствуют. Во-вторых, вакансия может иметься, но человек утратил либо возможность, либо желание ее занимать [19].
Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с кризисом середины карьеры, в практике управления персоналом используют специальные психологические консультации и технику предоставления альтернатив в продвижении по службе.
Современное понимание смысла жизни устанавливает и новые скорости прохождения этапов. Человек (хотя и не каждый) в течение жизни может несколько раз начинать все с начала (в разных сферах деятельности) и последовательно добиваться успеха во всех своих начинаниях. Возможно все.
12.3. Индивидуальное планирование карьеры
Индивидуальное планирование в деловой карьере —это процесс, в ходе которого работники вырабатывают свои собственные карьерные планы. Оно, как правило, включает ряд этапов:
Дополнительно по мере необходимости следует вырабатывать стратегии, планы и технологии поведения по решению конкретных проблем по мере их возникновения на отдельных этапах карьеры; периодически переоценивать цели, основываясь на контроле достижений и вновь появляющейся информации о себе и внутри-и внеорганизационных возможностях.
Первоначальным для любого карьерного планирования является составление личного жизненного плана. Методика составления личного жизненного плана путем самодиалога была предложена финскими специалистами в 1993 г. и в неизменном виде часто встречается в специальной литературе. Авторы выделили несколько областей жизненного плана для индивидуального осмысления их значимости (рис. 12.1), а далее предложили последовательность вопросов, на которые следует ответить (табл. 12.2) [66].
Для постановки личных конечных целей следует определить несколько моментов.
142
|
Семейная жизнь |
Работа |
Хозяйство |
|
Моральная готовность —психическое состояние |
Я |
Физическое состояние |
|
Социальное состояние —человеческие отношения |
Рис. 12.1. Области жизненного плана
Сначала определяют жизненные цели и их важность, заполняя форму:
|
Каковы цели моей жизни? |
Почему и насколько они для меня важны? |
|
1. 2. 3. |
Далее дают ответы на вопросы.
1. Когда должна осуществиться моя жизненная цель?
Таблица 12.2
Оценка жизненной ситуации
|
Область |
Вопрос |
Ответ |
|
Работа |
Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях? Помогает ли моя работа в достижении других жизненных целей? Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе? Какую работу я хочу выполнять через 10 лет? Есть ли у меня воодушевление и мотивация? Что является для меня мотиватором сейчас? Через 5 лет? Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации? К каким мероприятиям я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа будет в ближайшие годы отвечать моим личным потребностям? |
|
|
Хозяйство |
Каково мое экономическое положение? Есть ли у меня личный бюджет —каков он и придерживаюсь ли я его рамок? Сколько у меня долгов? Получу ли я в случае необходимости кредит? Каковы мои потребности в финансировании и размещении капитала в ближайшие годы? Какие меры я могу в случае необходимости применять для улучшения экономического положения? |
143
Продолжение табл. 12.2
|
Область |
Вопрос |
Ответ |
|
Физическое состояние |
Какова моя общая форма? На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты и т. п.)? Бываю ли я регулярно на осмотрах у врача (на общих, специальных осмотрах)? Занимаюсь ли я регулярно оздоровительным спортом? Достаточно ли я сплю? Правильно ли я питаюсь? Какова моя масса? В каких количествах употребляю алкоголь? Забочусь ли я о своем теле? Какие меры я могу принять для улучшения своего физического состояния? |
|
|
Социальное состояние —человеческие отношения |
Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других? Как я их учитываю? Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы? Интересует ли других мое мнение? Навязываю ли я другим свои мысли и мнения? Умею ли я слушать? Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь? Как это проявляется на практике? Стремлюсьли я развиватьлюдей, с которыми общаюсь? Как я забочусь о дружеских отношениях? Как я могу развивать свои отношения? |
|
|
Моральная готовность—психическое состояние |
Развиваю ли я себя постоянно тем или иным способом? Читаю ли я регулярно газеты, еженедельные издания, специальные газеты, литературные произведения? Слежу ли я за новостями дня по газетам, радио, телевидению? Посещаю ли я учебные мероприятия, собрания, конференции, специальные курсы, занимаюсь ли самообразованием? Участвую ли я в совместной деятельности по развитию: в кружках, в объединениях? Есть ли у меня личный план развития? Как я могу развивать свою мотивацию и душевное состояние? |
|
|
Семейная жизнь |
Понимаю ли я значение семьи? Какова моя семейная ситуация на сегодняшний день? Изменится ли она в ближайшие годы и как? Уделяю ли я достаточно времени своей семье? |
144
Окончание табл. 12.2
|
Область |
Вопрос |
Ответ |
|
Есть ли в моей семье общие увлечения? Знаю ли я членов своей семьи: их потребности и мнения? Могу ли я создать в своей семье открытую и душевную атмосферу? Создаю ли я в своей семье надежные условия? Как я могу развивать свою семейную жизнь? |
На следующем этапе формулируют частные цели и планы деятельности, способствующие достижению жизненных целей. Вариант такой формулировки представлен в табл. 12.3.
Отсутствие конкретных целей —это распространенная ошибка людей, проявление пассивного отношения к своей жизни и карьере. Но чтобы эффективно делать карьеру, надо научиться самому ставить конкретные цели и добиваться их достижения или хотя
Таблица 12.3
План осуществления частных целей
|
Частная цель |
Мероприятие для осуществления цели |
Затраченное время |
Контроль осуществления мероприятия |
|
Улучшение здоровья и физического состояния |
|||
|
Улучшение моральной мотивации и психического состояния |
|||
|
Развитие социального взаимовлияния, улучшение семейной жизни, дружеских отношений и увлечений |
|||
|
Развитие служебного поприща |
|||
|
Улучшение личного хозяйства |
|||
|
Этическое развитие |
145
бы использовать складывающиеся ситуации в своих интересах, хотя в настоящее время в процесс индивидуального планирования карьеры все более вовлекаются организации через предоставление информации своим работникам о вакантных должностях, должностных требованиях, о рейтинге должностей, о методике оценки деловых и личностных качеств и т.п. Кроме того, специалисты разработали специальные упражнения для осознания собственных ожиданий и надежд в любые моменты времени (не только в начале карьеры), которые рекомендуется делать только самостоятельно. Они представляют собой алгоритм, действуя по которому легко визуализировать и осмыслить собственные карьерные пути и перспективы.
146
то встает вопрос, был ли человек вполне реалистичным в своих ожиданиях относительно удовлетворения, которое могут принести будущие события в области карьеры?
7. Обсуждают результаты с людьми, которым доверяют, к мнению которых прислушиваются.
Непосредственное планирование деловой карьеры и составление карьерных графиков состоит из следующих шагов:
8) стараются оказаться в нужное время в нужном месте.
Современный человек имеет три сферы жизнедеятельности,
на которые и тратит все свое время: работу (рабочие обязанности, дающие средства к существованию), семью (домашние и бытовые обязанности) и досуг (свободное от других обязательных занятий время, занятия для души, отдых и т.д.). Каждый индивид по-своему определяет соотношение времени между этими сферами, по разному расставляет приоритеты. Достаточно часто эти приоритеты зависят от возраста и жизненного этапа.
Контрольные вопросы
Глава 13
САМООЦЕНКА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КАРЬЕРЫ
Цели изучения:
Первичным по отношению к моменту определения (вербализации, формулирования) жизненных и карьерных целей является некий подготовительный этап, связанный со сбором и анализом определенного вида информации. В первую очередь речь идет о самооценке и первичной профессиональной ориентации (выборе профессии). Для любого индивида будущая карьера должна начинаться с самооценки. При этом используются разнообразные методики, во многом дублирующие методы профессионального отбора. Они включают тестирование и собеседование, выполнение контрольных заданий и работ, анализ социально-экономических ситуаций и т.п. Однако этим они не исчерпываются. Сюда входит самостоятельный анализ и учет личностных черт характера, прогноз собственного поведения в критических ситуациях, анализ внешней по отношению к себе среды (непосредственного окружения и общества в целом), своих возможностей, личных ограничений и т.д. Индивид должен осуществлять эти мероприятия сам, но в некоторых случаях прибегать к помощи других, в том числе профессионалов.
Термин «самооценка» может употребляться в разных значениях:
В случае карьеры имеют место и второе и третье значения, поэтому самооценка в целях управления карьерой —это оценка собственного потенциала или имеющегося человеческого капитала работника. Смысл самооценки —получение как можно более достоверной (адекватной) информации о физических,
148
умственных, психофизиологических качествах индивида; имеющемся и необходимом уровне общеобразовательной и профессиональной подготовки; мотивации; возможностей, открывающихся перед ним на рынке труда;- своей конкурентоспособности по сравнению с другими претендентами, стремящимися к карьерному продвижению в данной сфере деятельности; достигнутого профессионального опыта, достатка, внутрисемейного климата и т.п.
Самооценка должна проводиться как в начале карьерного пути, так и в ходе развития карьеры для коррекции имеющихся планов. Например, состояние здоровья в разных возрастных группах разное, соответственно выбор работ при ухудшении здоровья сужается, поэтому корректируются первоначальные цели и т.д.
В социологии труда рассматривается категория трудового потенциала человека, определяющая возможности и эффективность его участия в экономической деятельности. Б. Г. Генкин относит к нему здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм. Другие исследователи выделяют такие составляющие трудового потенциала, как квалификационный, психофизиологический, творческий, коммуникативный, нравственный, лидерский и потенциал к развитию [56].
В психологии в структуру личности обычно включаются способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции, мотивация, социальные установки. Способности понимают как индивидуально устойчивые качества человека, определяющие его успехи в различных видах деятельности. Темперамент включает качества, от которых зависят реакции человека на других людей и социальные обстоятельства. Характер содержит качества, определяющие поступки человека в отношении других людей. Волевые качества охватывают несколько специальных личностных свойств, влияющих на стремление человека к достижению поставленных целей. Эмоции и мотивация -- это, соответственно, переживания и побуждения к деятельности, а социальные установки —убеждения и отношения людей... (цит. по Немов Р. С. Психология : в 3 т. Т. 1 / Р. С. Немов. - М.: 1995. - С. 284).
Таким образом, к личным качествам, подлежащим оценке и самооценке в целях управления карьерой, относятся:
149
• нравственные (собственная система ценностей, этических и культурных норм, правил и ограничений, ее соотношение с общепринятой моралью).
Весь инструментарий, предлагаемый специалистами для проведения тестирования, удобно разделить на несколько групп.
Кроме личных качеств должны быть оценены реальные возможности достижения начального этапа карьеры (выхода на конкретный профессиональный рынок труда), среди которых можно указать:
150
Другая важная составляющая самооценки — формирование знания о собственных преимуществах и недостатках. Самооценка является комплексным заключением о том, идет ли человек по жизни адекватно своим возможностям или требуется определенная корректировка этого движения. Скажем, если при анализе своих навыков человек решает, что ему лучше всего заняться маркетингом и торговлей (а не финансами, к примеру), эта оценка поможет определить, какие знания ему нужно получить, в какой организации лучше работать, какие товары или услуги он будет предлагать.
Короче говоря, правильная самооценка предполагает познание себя, определение преимуществ и недостатков и выработку мероприятий для устранения слабостей и недостатков и использования преимуществ.
Существуют различные методики самооценки: самотестирование (диалог с самим собой), тестирование, поведение в контрольных ситуациях, деловые игры и т.п.
Некоторые из них, достаточно простые, представлены в практикуме.
Можно воспользоваться специальной литературой по тестированию или услугами специалистов в профориентационных организациях, психологических консультациях.
Основная проблема самооценки сводится к качественности ее результатов, так как практически всегда в силу психологических причин самооценка обычного человека бывает неадекватной: завышенной или заниженной.
Считается, что наиболее близка к реальности самооценка эффективного менеджера (управленца) как профессионала именно в этой области (понятно, что неэффективный менеджер себя оценивает тоже неадекватно).
Оценка личности индивида другими людьми (непрофессионалами) может быть также неадекватной в силу злого умысла или каких-то предрассудков, устойчивых стереотипов сознания и т.д.
Следует стремиться к минимизации искажений значений самооценки, в противном случае анализ, построенный на дефектной информации, не приведет к желаемому результату.
151
Контрольные вопросы
Глава 14
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И ВЫБОР ПРОФЕССИИ
Цели изучения:
14.1. Понятие «профессия»
Под профессией понимается определенный род общественно -полезной трудовой деятельности. Появление профессий обусловлено разделением и кооперированием труда в конкретных организационно-технических условиях. В пределах одной профессии может существовать несколько специальностей, под которыми понимают вид занятий, совокупность конкретных знаний и навыков [56]: например, профессия —экономист, специальность —банковское дело и т.д. Схема описания профессиональной деятельности, применяемая специалистами, позволяет описать любую профессию, исходя из нескольких характеристик [49]: целей труда, орудий и средств труда, степеней проблемности трудовых ситуаций, социально-психологических и эмоционально-волевых параметров.
Цель труда. 1. Гностическая. Данная цель подразумевает не создание нового продукта, а оценку уже имеющегося (или его отдельных параметров и характеристик) какого-либо изделия, произведения искусства, поведения людей и т.д. Человек различает, оценивает, анализирует что-либо.
2. Преобразующая. Данная цель означает преобразование како
го-либо продукта, изделия, человеческих отношений, здоровья,
информации с целью их изменения, усовершенствования, дора
ботки:
а) организацию, упорядочение;
б) оказание влияния, воздействование, обработка;
в) перемещение, обслуживание.
3. Изыскательская. Цель труда подразумевает создание нового,
не существовавшего ранее продукта, изобретение, придумывание
чего-либо, поиск нового варианта, результата, образца.
Орудия и средства труда. 1. Внешние. Данные орудия и средства труда подразделяются:
а) на ручные инструменты;
б) механизмы, машинное оборудование, различные виды транс
порта;
в) автоматическое оборудование;
г) приборы, измерительные устройства.
2. Внутренние, функциональные. Среди данных орудий и средств труда выделяют:
а) речь: эмоциональную, выразительную; деловую, бесстраст
ную;
б) поведение (мимику, жесты): эмоциональное, выразитель
ное, деловое;
в) интеллектуальные средства.
Степень проблемности трудовых ситуаций. 1. Низкая. Работа четко определена правилами, инструкциями, в ней практически нет новых, неожиданных для работника проблемных ситуаций.
Социально-психологические параметры. 1. Степень коллективности процесса. Коллективность процесса может быть:
а) низкой (индивидуальный труд);
б) высокой (коллективный труд).
2. Степень самостоятельности в организации работы. В соответ
ствии с этим параметром работник может быть:
а) исполнителем;
б) организатором собственной деятельности;
в) организатором работы других людей.
3. Особенности трудового взаимодействия {контактов). Трудо
вые контакты характеризуются по трем признакам:
а) количеству контактов: немногочисленные, многочислен
ные;
б) типу партнера: посетители, клиенты, сотрудники, группа
(класс, аудитория);
в) степени постоянства круга партнеров: постоянный, меня
ющийся.
Эмоцинально-волевые параметры. 1. Характер ответственности. Выделяют два вида ответственности:
а) повышенную: материальную, моральную, за жизнь и здо
ровье других людей;
б) среднюю, обычную.
2. Работа в различных микроклиматических условиях. Работа может быть:
а) в помещении;
б) на открытом воздухе;
154
в) в необычных условиях (в горах, под водой, под землей, в лесу и т.д.).
3. Факторы, вызывающие психическую напряженность. Можно выделить следующие факторы:
а) риск для жизни;
б) сложные, аварийные ситуации;
в) общение с правонарушителями, психически больными и т.д.;
г) четко заданный ритм и темп работы;
д) физические нагрузки;
е) длительное пребывание в одном положении;
ж) ночные смены;
з) специфические условия (температура, влажность, шум, виб
рация, неприятные запахи и т.п.).
На основании данной схемы любой может выбрать соответствующую своим ожиданиям профессию.
Для понимания адекватности своих карьерных запросов следует разобраться также в понятиях «квалификация» и «профессионализм». Квалификация —это уровень подготовленности, степень пригодности к какому-либо виду труда. Понятно, что определение этой степени зависит от критериев оценки. В России существуют специальные справочники, содержащие квалификационные характеристики, например «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» и др.
Профессионализм —это более обыденное понятие, чем квалификация, хотя также характеризует именно уровень умений того или иного человека. Например, в спорте давно разделяют любительский и профессиональный уровень. Точно так же можно говорить о любой работе, ее исполнении: на любительском или профессиональном уровне. Соответственно, это свидетельствует прежде всего о качестве и скорости исполнения.
Планомерное пополнение армии работников —процесс сложный и многофакторный. Его исходным моментом является профессиональная ориентация, в первую очередь молодежи. Сейчас в России складывается единая система профессиональной ориентации, включающая три тесно связанных между собой элемента:
3) профессиональные консультации, профессиональный от
бор молодежи при поступлении в профессиональные учебные за
ведения, в процессе обучения и при приеме на работу.
Специальной ветвью этой работы является помощь лицам, имеющим ограниченную трудоспособность, или инвалидам. Комп-
155
лексное применение всех указанных мер позволит в конечном итоге более эффективно осуществлять управление в том числе и карьерными процессами в России.
14.2. Процедура профессионального выбора
Для того чтобы начать профессиональную карьеру в какой-либо области, человек должен прежде всего оценить собственные профессиональные качества, в первую очередь склонность к какому-либо занятию и возможность им заниматься (соответствие личных качеств предполагаемой профессии). Узнать себя, уточнить желательное направление профессиональной деятельности помогают многочисленные тесты. Но хотя для публики существует специальная литература, лучше определять свои способности с помощью профессиональных психологов и специалистов в области профессиональной ориентации и профессионального отбора.
Профессиональная ориентация для индивида —это возможность и способность индивида узнать о различных видах и способах труда (профессиях), умение ориентироваться в них и выбирать наиболее подходящие для своей трудовой деятельности. Смысл профессиональной ориентации состоит в том, чтобы предоставить индивиду варианты выбора конкретной профессии. В идеальном варианте планирования карьеры этап выбора профессии наступает после самооценки.
Как показывают результаты социологических исследований, сегодня существует еще не слишком строгая процедура выбора профессии, но этот выбор отражает в первую очередь субъективные (свои и чужие) оценки престижности и доходности профессии на современном временном отрезке. Влияние же профориен-тационной работы, организуемой учебными заведениями, государством, службами трудоустройства, совершенно недостаточно. В этой связи представляется целесообразным разработка типовой процедуры выбора сферы деятельности и профессии, в ходе которой можно учесть как объективные, так и субъективные факторы, влияющие на правильность этого выбора.
Процедура профессионального выбора должна состоять, по мнению авторов, из двух этапов:
а) выбора сферы профессиональной деятельности как пред
почтительного или категорически отвергаемого (искусство, тех
нические интересы, работа с людьми, умственный труд, физи
ческий труд, материальные интересы, смешанный);
б) выбор конкретного рода и вида трудовой деятельности —
профессии и специализации.
Выбор непосредственно рабочего места (и организации) определяется в каждый момент времени набором различных факто-
156
ров, обусловлен двумя первыми этапами и будет периодически повторяться в течение всей трудовой жизни.
В ходе выбора сферы профессиональной деятельности следует всегда учитывать два условия.
Итак, алгоритм формирования успешной карьеры включает следующие шаги:
Выбор профессии —это один из этапов работы по планированию и управлению карьерой работника за весь период его трудовой деятельности. В практикуме представлены некоторые классические тесты, помогающие в профессиональной ориентации. В ходе процедуры непосредственного выбора профессии можно рекомендовать несколько шагов.
1. Оценить роль и место желаемой профессии в обществе —популярен ли и пользуется уважением людей труд работников этой
157
профессии, как он оценивается материально, каков уровень заработка, других материальных и моральных благ, предоставляемых обществом и фирмами работникам этой профессиональной группы, каковы специфические права и обязанности, на них налагаемые и им предоставляемые, анализ отношения к сути пословицы «лучше быть первым на деревне, чем последним в городе» применительно к профессии,
158
В заключение можно сказать, что вероятность того, что первый выбор работы, сделанный вами, окажется полностью правильным, составляет один шанс на миллион. А если вы решите, что он правилен, то скорее всего вы слишком ленивы. Из этих слов можно сделать следующие выводы:
а) каждый человек должен проводить длительный и широкий
поиск наиболее подходящей для себя работы в самых разных на
правлениях;
б) методом «тыка» он, в конечном счете, может найти себе
работу, которая его бы психологически и финансово удовлетво
ряла.
Таким образом, смысл индивидуального управления деловой карьерой заключается в том, чтобы найти то самое удовлетворяющее во всех отношениях место работы как можно быстрее и с минимальными издержками.
Контрольные вопросы
Глава 15
ОРГАНИЗАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
КАРЬЕРЫ
Цели изучения:
Организация (организовывание) как процесс или управленческая функция рассматривается теорией менеджмента как особые предварительные действия, которые надо совершить менеджеру, чтобы в дальнейшем конкретный исполнитель мог хорошо выполнить порученную ему работу. Такими действиями могут быть, например, определение фронта работ, поиск инвентаря, распределение работы по исполнителям, составление расценок и т.п. Регулирование —функция, сходная с организационной, является следствием контроля, так как ее целью является исправление по ходу работы неточностей, ошибок и т. п.
При индивидуальном управлении карьерой к конкретным организационным действиям могут относиться: выбор конкретного учебного заведения, решение вопроса с финансированием учебы и жизни в период обучения, выбор конкретного места работы, создание благоприятных карьерных ситуаций и т. п. К регулирующим действиям можно отнести корректировку избранной сферы деятельности, полученного образования и даже отношений, складывающихся на рабочем месте, не говоря о конкретных карьерных ситуациях. Рассмотрим некоторые моменты формирования деловой карьеры, которые можно отнести к процессам ее организации и регулирования.
Образование или получение специальных и профессиональных знаний. Необходимым моментом деловой карьеры является образование. В соответствии с проведенным анализом собственной личности, возможностями, профессиональной ориентацией, поставленными жизненными и карьерными целями выбирается учебное заведение и форма обучения (очная, заочная и т.д.) и после поступления начинается процесс обучения. Уже в процессе профессионального обучения можно приступать к профессиональной деятельности, если есть такая возможность, если это не помешает учебе и не запрещено учебным заведением. Это имеет один несомненный плюс —к концу процесса обучения приобретается не только диплом, но и некоторый профессиональный опыт и
160
стаж, что значительно повышает рейтинг на рынке труда по сравнению с лицами, не имеющими стажа.
Конечно, бывают талантливые самоучки, иногда отсутствуют возможности получения очного системного образования (нет возможности уехать из родных мест и т.д.). В большинстве же случаев нет смысла тратить время на изобретение велосипеда. Образование можно получать в любой форме, в том числе и самостоятельно, но тогда необходимо позаботиться или о получении документов о необходимом образовании, или о создании такой профессиональной репутации, при которой никакие бумаги становятся не нужны.
Самый сложный момент при выборе образования —это так называемые специальности, т.е. та профессия и квалификация, которые будут записаны в документе о получении образования. С точки зрения авторов на первом этапе следует стремиться к получению более широкого базового профессионального образования, с тем чтобы в дальнейшем быть более свободным в выборе специализаций. Например, базовое психологическое образование позволяет работать и психологом, и специалистом по связям с общественностью, а базовое образование по специальности «Связи с общественностью» такого выбора не предоставляет.
Ориентация на рынке труда. Ориентация на рынке труда предполагает прежде всего умение разбираться в конъюнктуре, сложившейся на нем, и умение правильно определить свое место и цену. В конъюнктуре можно разобраться простым изучением информационных источников (газет, журналов и т.д.), причем имеет смысл изучить разделы и спроса и предложения в интересующем секторе рынка труда —это даст более полное представление о сложившейся ситуации. Кроме того, объявления о вакансиях передаются по телевидению, в телетексте и т.д.
Определить собственную цену довольно сложно из-за нестабильности на рынке труда —за одну и ту же работу могут предлагать оплату, различающуюся в несколько раз при практически одинаковых исходных данных (требованиях к кандидату, графике работы и т.д.). На этом этапе полезно трезво оценить себя —свои плюсы и минусы, даже составить их список.
Обязательно следует составить примерное резюме. При этом нужно придерживаться определенных правил: изложение должно быть кратким, четким, без излишних эмоций, корректным, содержать всю информацию, необходимую при принятии решения по получению вакантной должности. Существует определенный порядок подачи этой информации: сначала о соответствии деловых и личностных качеств работника требованиям организации, изложенным в объявлении, затем описание основных моментов трудовой биографии, после этого другие выигрышные деловые и личностные характеристики и, наконец, свои запросы, склонно-
161
сти и планы на будущее. Учитывая, что данные, приведенные в резюме, будут проверяться в ходе беседы с работником службы кадров, а может быть, и по предыдущему месту работы, у людей знающих претендента, ход беседы, объем информации, который можно сообщить в ней, имена людей, у которых можно проверить качество предоставляемой информации, следует предварительно четко продумать. Резюме рассылается претендентом по фирмам, в которых он рассчитывает на возможность получения работы.
Кроме того, следует знать, что, как правило, информацию о наилучших вакансиях не печатают в периодике, а отправляют в платные рекрутинговые конторы. Обязательно следует стать на учет в подобные организации, лучше сразу в нескольких. Рекрутинговые конторы, как правило, специализированы по различным сегментам рынка труда и занимаются квалифицированным подбором вакансий для клиентов. При устройстве на работу следует обращать внимание на такие факторы, как деловая репутация и известность фирмы, время ее работы на рынке, размер фирмы, личность и стиль управления начальника, отношения в коллективе, график работы, рабочие условия, заработная плата, возможности карьерного роста и принятая система менеджмента.
Рассмотрим детально данные показатели. Известность фирмы дает некоторую уверенность в стабильности и возможности карьерного роста. Кроме того, на фирмах, известных на рынке, как правило, не только более высокая заработная плата, но, одновременно, и более высокие требования. Время работы фирмы на рынке говорит об уровне стабильности положения фирмы и намерениях ее учредителей (не фирма-однодневка). Размер фирмы позволяет определить возможности карьерного роста, а также рассчитывать в будущем на высокооплачиваемую должность.
Имеет значение личность начальника —главы фирмы, если это небольшое предприятие, или личность вашего непосредственного начальника в крупной организации. Следует сразу попытаться понять, что это за человек, составить его примерный психологический портрет (в малой организации по ее лидеру зачастую можно судить о ее перспективах), кроме того, следует учитывать отношение к персоналу линейного руководителя. Существует множество таких руководителей, работать с которыми просто невозможно по ряду критериев. Отношения в коллективе можно оценить с первого взгляда, если есть определенный навык, но проще это сделать в течение испытательного срока. Бывает, что тип отношений, сложившихся в данном коллективе, оказывается неприемлемым для претендента.
На первый взгляд может показаться, что можно работать по любому графику —- лишь бы это соответственно оплачивалось. В принципе, действительно можно, но существуют такие
162
*
графики, которые медленно подтачивают силы и лишают здоровья, особенно вкупе с неблагоприятными условиями труда. Заработная плата и условия карьерного роста говорят сами за себя, следует лишь сказать, что в современной России не модно следовать букве закона, поэтому заработную плату могут задерживать, облагать различными вычетами по поводу и без него и т.д. Обо всем этом следует поинтересоваться перед устройством на работу у сотрудников предприятия. Принятая в организации система менеджмента является важным фактором в том смысле, что перенос на российскую землю чисто американских, японских, европейских моделей менеджмента без их адаптации для использования в нашей стране приводит к неудовлетворенности работников системой управления и, как следствие, к снижению качества трудовой жизни и производительности труда.
Следует внимательно проанализировать организацию по всем перечисленным пунктам, основываясь на своем первом впечатлении (которое зачастую может быть ошибочным) и на впечатлениях, полученных во время испытательного срока, и, если вас что-то не устраивает, лучше сразу уйти до появления больших проблем и поискать другое место.
Развитие профессиональных навыков. Навык —это способность после обучения выполнять свою работу грамотно; умение читать, писать, говорить, организовывать, руководить, обосновывать решения, критиковать и учить. Бывает два типа навыков —функциональные и приобретенные в ходе трудовой деятельности.
Функциональные навыки представляют собой важную основу любого дела. Сюда входят навыки письма, речи, чтения, организации, планирования, исследования, анализа, обучения, работы на машинах и механизмах и т.д. Функциональные навыки необходимы для большинства сложных и управленческих работ, на их базе формируются трудовые навыки, которые в каждой области деятельности или занятий бывают весьма специфическими. Например, бухгалтер должен обладать определенными базовыми навыками, такими как чтение, письмо, способность к анализу и т.д. Эти навыки нужны для любой специальности. Кроме того, бухгалтер нуждается в высоком уровне функциональных навыков: математической логики, системного анализа и т.д. Наконец, бухгалтер приобретает специальные навыки и знание методики, необходимые ему по непосредственной работе и не характерные для других областей деятельности (аудиторство, умение составить баланс доходов и расходов, провести инвентаризацию и т.п.).
Таким образом, человек должен уметь точно определить и назвать свои навыки (функциональные и специальные) и подумать о тех, которые любит и не любит использовать, тех, в которых он —мастер, и тех, которыми едва владеет.
163
Профессиональные навыки, которые человек знает, имеет и любит использовать —это то, что поможет ему быстро продвинуться как можно выше. Любую работу можно расчленить на операции и проанализировать для того, чтобы определить, какие навыки нужны для ее выполнения. Анализ навыков предполагает также анализ профессиональных возможностей. У выбранной работы и специальности должны преобладать те навыки, которые кандидату нравятся и которыми он хорошо владеет.
При организации индивидуальной карьеры серьезное внимание должно быть уделено приобретению специфических профессиональных знаний и навыков. Причем если профессиональное «ноу-хау» играет важную роль, то наряду с этим имеется еще целый ряд навыков, которые человек должен развить в себе, чтобы стать хорошим работником. Так, чтобы стать успешно работающим менеджером, он должен достичь высокого уровня профессиональных знания и умения в таких специфических областях, как временной фактор в управлении, технология организации работы в коллективе, межличностные коммуникации, лидерство в самом широком смысле и т. п. Как профессиональные знания, так и навыки в этой области могут быть приобретены путем профессионального обучения, самообразования, стажировок, последовательной смены работ, дублирования, ознакомления с опытом работы лучших управленцев. Кроме специальных навыков не лишним будет овладеть и как можно большим количеством функциональных навыков, например вождение автомобиля, знание компьютерной и офисной техники, организаторские умения, знание иностранных языков и близких к профессии дисциплин, умение танцевать, ездить верхом или кататься на лыжах и т.д. Следует стараться овладевать по мере сил и возможностей как можно большим числом функциональных навыков, так как именно они могут помочь добиться человеку того, чего он хочет.
Использование доступных ресурсов. В ходе поиска удовлетворительного варианта деловой карьеры человек может воспользоваться различными источниками. К их числу относятся советы школьных учителей, родных и знакомых, т.е. уважаемых людей, далее обращение в центры профессиональной ориентации, в службу трудоустройства, на биржу труда, ознакомление со списком профессий, рабочие места по которым вакантны, через печать, телевидение, объявления на специальных стендах, непосредственно на фирмах и в учебных заведениях в дни открытых дверей. Это в первую очередь касается начального этапа выбора карьеры —выбора профессии. И даже здесь, как показывают исследования, определяющую роль играют советы родных и знакомых, т. е. процесс идет достаточно стихийно.
Что же касается выбора варианта карьеры в рамках какой-либо профессии, то здесь вариантов крайне мало. К сожалению, работа
164
по организации помощи в планировании карьеры не входит в обязанности работников большинства служб по персоналу, хотя, исходя из материалов интернет-конференций, этим начинают заниматься. Чаще в этом плане что-то делают линейные руководители, но специальных методик не существует, все базируется на личном опыте руководителя и его правах. Формирование же и подготовка резерва на продвижение, во-первых, исходит из интересов организации, а не индивида, во-вторых, касается лишь ограниченного круга занятых, а не всех, в-третьих, охватывает лишь сферу менеджмента.
Учет интересов работающих. Известно, что у работников складываются определенные профессиональные, должностные, социальные интересы. С течением времени они претерпевают существенные изменения. Особенно неустойчивы интересы у молодежи, начинающей свой трудовой путь. Однако через 3 —лет работы эти интересы более или менее стабилизируются. Используя различные методики (например, тест Стронга —Кемпбела), стало возможным предоставить респонденту данные о степени соответствия его личных интересов интересам лиц, успешно работающих по широкому кругу профессий и работ. Группировка этих данных дает возможность установить, люди какого типа, с набором каких качеств могут быть рекомендованы для выполнения определенного круга работ.
Существует несколько типов таких классификаций. По Хол-ланду, например, человек может быть отнесен к реалистично-аналитично-предпринимательскому типу. Рекомендуемые работы в рамках этой группы включают в себя инженера-машиностроителя, мастера по ремонту часов, линейного телефонного мастера, специалиста по ремонту самолетов и др. Для оценки того, какие профессии могут быть отнесены к той или иной категории, используется справочная литература, например тарифно-квалификационные справочники.
Выбор места работы. Когда человек выбирает ту или иную карьеру, даже на самом начальном этапе возникает вопрос, где ему работать? Выбор в данном случае базируется на учете ряда факторов: наличии вакантных мест, месторасположении фирмы, оплате труда, вакансии должности, на которую он претендует, и др.
Выпускники профессиональных учебных заведений, готовящиеся к работе как менеджера, так и высококвалифицированного работника, в качестве первого места работы чаще всего стремятся выбрать крупную престижную фирму для приобретения необходимого профессионального опыта и одновременно высокого статуса. Другими факторами, принимаемыми во внимание, являются морально-психологический климат на предприятии, то, как здесь реагируют на нужды работников, как руководство фирмы и ее подразделений относится к молодежи, налажен ли здесь процесс
165
продвижения персонала. При этом выбор может быть неоднозначным: люди, нацеленные на достижение высокого должностного статуса, выбирают агрессивные, ориентированные на достижение определенного результата организации, применяющие в конкурентной борьбе приемы на грани закона. Люди, стремящиеся иметь стабильную работу в крепкой организации, отдадут предпочтение сложившейся престижной фирме с устоявшимися служебными коммуникациями, четко понимающей свое место на рынке и жестко его отстаивающей. Там, где лучше межличностные отношения, где руководство заботится о профессиональном и должностном продвижении своих сотрудников, запросы занятых постоянно растут, так же как и их удовлетворение.
Анализ развития карьеры на перспективу. Одной их составляющих процесса управления индивидуальной карьерой является периодическая оценка перспектив. Так как постоянно меняются внешняя и внутренняя среда и самого работника, и организации, в которой он в настоящее время работает, неизбежен определенный пересмотр и корректировка как целей, так и путей и сроков их достижения. Основная рекомендация здесь —вовремя осуществлять как саму оценку (см. гл. 16), так и корректировку карьерных планов, действий и ситуаций.
Контрольные вопросы
Глава 16
КОНТРОЛЬ ЗА ДОСТИЖЕНИЯМИ И КАРЬЕРНЫМИ ПРОЦЕССАМИ
Цели изучения:
Оценка карьерных достижений и карьерных процессов в чистом виде представляет собой такое управленческое действие, как контроль —сравнение того, что есть, с тем, что должно быть (фактического результата с идеальным или образом конечной цели). Индивидуальное осмысление целей предполагает совершенно разные образы конечного результата у разных индивидов. Однако контроль необходим, так как именно он помогает устранять неопределенность, неизбежно возникающую в практической деятельности, какие бы продуманные планы индивид не строил (всего не предусмотришь), и предвидеть кризисные ситуации до того, как они станут неразрешимыми. При помощи контроля становится возможным корректировать как цели (так как со временем люди меняются и по-другому осознают действительность), так и действия, которые тоже с течением времени воспринимаются по-разному.
Управление карьерой подразумевает использование всех видов контроля: предварительного, текущего и окончательного. Важно выработать критерии, на основе которых можно эффективно осуществлять это управленческое действие. В связи с этим особое значение приобретает понятие «успешная карьера». Это весьма относительное понятие, а его знак —плюс или минус —зависит в первую очередь от того, кто проводит оценку и с какой целью.
Понятно, что субъект управления карьерой, кто бы он ни был, имеет только один критерий —это достижение или недостижение в какой-то степени поставленных карьерных целей (соответственно, успешная или неуспешная карьера). Наиболее правомерно среди таких субъектов упомянуть только самого индивида и, возможно, ту организацию, которая в его карьере заинтересована и предпринимает определенные действия для ее успешности. Государство и общество в большинстве случаев в каждой индивидуальной карьере не заинтересованы (так как пытаются управлять массовыми карьерными процессами) и соответствующую оценку не проводят.
167
Индивид способен оценить свою карьеру наиболее адекватно, так как только он знает, какие цели перед собой ставил и чего достиг. Правда, у каждого в силу психологических индивидуально-личностных особенностей будет различная погрешность, например цель достигнута «всего на 90 %» или «на целых 90 %», что и определяет субъективность оценки собственной карьеры индивидом. Более того, достаточно часто при достижении той или иной цели индивид осознает ее неправильность или ненужность, что сводит на нет все усилия по ее достижению. Поэтому наиболее правильным в этом случае следует считать критерий удовлетворенности индивидом жизненной ситуацией.
Организация оценивает успешность карьеры индивида с позиций своих интересов, т.е., насколько адекватно карьера определенного работника вписывается в карьерные процессы в ней, и насколько полно соответствует в каждый момент времени этот работник занимаемой должности в организации. Другой аспект оценки организацией карьеры индивида —это насколько этот работник будет полезен (лоялен) организации за ее пределами, реализуя свои карьерные устремления уже вне ее.
Тем не менее существуют и другие субъекты социального взаимодействия, которые так или иначе непременно оценивают карьеру того или иного индивида, исходя из собственного (часто неадекватного) видения (образа) личности этого индивида, его способностей, возможностей и достигнутых результатов. Чаще всего это ближайшее окружение (семья, друзья) либо более дальние знакомые, одноклассники, однокурсники, соседи, каждый из которых непременно имеет собственное мнение по поводу социального успеха человека. В связи с тем, что общество в настоящее время расслоено одновременно по уровню дохода, территории проживания, этническим характеристикам, образованию, культурному уровню, возрастным привычкам, понятие и образ социального успеха не является чем-то общим и одинаковым для всех.
Таким образом, вручение «Золотой кисточки» лучшему визажисту года может не быть критерием социального успеха в глазах его родителей-коммунистов, для которых «визажист» —не профессия, а бранное слово. Слишком много людей безрезультатно потратило свои жизни для того, чтобы доказать своим родителям, изначально не способным любить и воспринимать своих детей такими, какие они есть, что они успешны в своих новых профессиях.
Карьера может оцениваться как успешная с позиций индивида, если присутствует его личная удовлетворенность жизненной ситуацией и если его карьера оценивается как успешная среди значимого для него окружения.
168
Контрольные вопросы
РАЗДЕЛ IV
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ОТДЕЛЬНЫХ КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ
Глава 17
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРОВ (РУКОВОДЯЩИХ РАБОТНИКОВ)
Цели изучения:
17.1. Особенности управленческого труда и требования, предъявляемые к управленческим работникам
Карьера Менеджера никогда не будет успешной, если он сам и его организация (команда, подразделение, проект) не будут эффективными. Управление с точки зрения психологии —это такое руководство людьми, которое позволяет достичь поставленных целей наиболее рациональным и эффективным путем [11]. Современный эффективный управленец-профессионал не просто «руководит» людьми, но делает это наиболее гуманно. С психологической точки зрения управленческая деятельность имеет следующие специфические особенности:
Каждый управленец в повседневной деятельности в той или иной степени руководствуется своим индивидуальным балансом управленческой техники, управленческой культуры, управленче-
170
ского искусства. Под управленческой техникой понимают совокупность конкретных умений и навыков решения управленческих задач, под управленческой культурой —ставшие органической частью личности навыки гуманной организации собственной деятельности и деятельности других, а под управленческим искусством —высокоэффективное и творческое использование управленческих умений и навыков в нестандартных ситуациях. Владение управленческой техникой и культурой в современных условиях становится обязательным квалификационным требованием в подготовке менеджеров-профессионалов. Управленческое искусство достигается далеко не всеми и не всегда, ведь для того чтобы овладеть им, нужны не только техника и культура, но и управленческие способности.
Американский психолог М. Шоу предложил классификацию личностных качеств менеджера, имеющих значение для эффективности его деятельности без учета специальных знаний и умений, получаемых в ходе профессиональной подготовки [11]. Это три группы характеристик:
По отзывам самих менеджеров ни пол, ни возраст, ни социальный статус, ни образование (диплом или его отсутствие) не являются сами по себе решающими факторами для эффективности работы. Но эффективным по-настоящему менеджер может быть только тогда, когда у него есть одновременно способности, знания и умение управлять.
Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность; устойчивость перед стрессами; креативность; стремление к достижениям; предприимчивость; ответственность; надежность; независимость; общительность. Все эти качества можно выработать в себе, воспитать.
Кроме перечисленных качеств современному менеджеру необходимо хорошее физическое здоровье, так как умственные и нервные нагрузки даже среднего управленца в настоящее время превышают допустимые уровни. Недаром большинство людей, увлекающихся экстремальными видами спорта, —это молодые менеджеры среднего и высшего звена, которые только еще большим выбросом адреналина способны снять напряжение от работы.
Еще одно важное качество современного менеджера —его актуализирующая сущность не только по отношению к другим, но и по отношению к себе. Современный управленец —это человек, который не просто реагирует на некоторые внешние события, воздействующие на него, а сам активно влияет на эти события,
171
применяя способность гуманно управлять собой и другими людьми в любой ситуации [11]. Основа этой активности —самоактуализация (термин предложен А.Маслоу), т.е. полное использование способностей личности, ее таланта и творческого потенциала. Самоактуализирующиеся личности развиваются до уровня, адекватного их возможностям, а так как предела развитию нет, то самоактуализация —это не результат, а процесс длиною в жизнь. Она осуществляется по следующим основным направлениям: развитие личностных качеств, способствующих эффективному управлению; развитие профессиональных (управленческих) умений, совершенствование самой управленческой деятельности в каждом ее компоненте; развитие коммуникативных умений и навыков. Таким образом, самоактуализация является одновременно основой карьеры менеджера.
17.2. Кадровый резерв и работа с ним
В условиях рыночной экономики в организации всегда должна проводиться планомерная работа по созданию резерва на продвижение на всех уровнях ее структуры. Кандидаты в резерв выдвигаются заблаговременно, после чего организуется работа по повышению их квалификации, обучению их навыкам работы, необходимым в новой должности. Резерв формируется администрацией организации и вышестоящими органами управления (советом акционеров и т.п.). На каждую должность обычно выдвигается несколько претендентов с тем, чтобы после их подготовки и оценки ее результатов отобрать лучших из них.
Кадровый резерв состоит из линейных и функциональных руководителей и специалистов, обладающих способностями к руководству людьми, отвечающих требованиям, предъявляемым к руководителям соответствующего уровня. Они подвергаются аттестационному отбору, проходят систематическую целевую квалификационную подготовку, включая стажировку для тех, кто не имеет опыта управленческой деятельности. Структура и численность резерва должны быть оптимальны, т. е. отражать все уровни управления предприятием и соответствовать структуре должностей и функций.
Каждый работник, зачисленный в резерв на выдвижение, знает, на какую должность его готовят. Вместе с тем на предприятиях стараются создавать достаточно мобильный резерв на выдвижение. Это связано с тем, что возможны отклонения от планов продвижения кадрового состава руководителей, и работники, находящиеся в резерве на выдвижение, в случае необходимости смогли бы выполнять различные функции и занимать различные должности на предприятии, а не только те, в резерве на которые они
172
находятся. Кроме того, не всегда можно абсолютно точно предвидеть, какие конкретно функции управления предстоит выполнять в будущем тому или иному работнику управления.
Расчет оптимальной численности резерва кадров осуществляется следующим образом. Прежде всего, выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет). Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент времени резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв. Затем рассчитывается примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников в случае их несоответствия предъявляемым требованиям, например невыполнение индивидуальной программы подготовки, выезд в другой регион и т.д. И наконец, определяется количество руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления. Они могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников, отвечающих всем или большинству предъявляемых к ним требований. Резерв руководящих кадров формируется на основе информации, необходимой для подбора кадров. При этом обеспечивается гласность процедуры отбора.
Для принятия решения об отборе того или иного работника в резерв систематически изучаются деловые и личные качества работников, не только занятых на руководящих должностях, но и всех специалистов, особенно молодых, а также наиболее перспективных рабочих; выявляются их способности и склонность к управленческой деятельности. В связи с этим в организации должен иметься предельно четкий план выдвижения работников, предусматривающий очередность и направления выдвижения. Контроль за его выполнением должен быть организован таким образом, чтобы полностью исключить возможность просмотреть заслуживающего повышения работника.
В тех случаях, когда на вакантной должности не требуется значительная организаторская работа с людьми, руководству цехов и отделов часто предлагается выбрать, кто из их подчиненных достаточно компетентен, чтобы занять данное место. В остальных случаях решение принимается руководителями более высокого ранга.
Система замещения вакансий с помощью объявлений о приеме или конкурсе особенно эффективна при заполнении должностных вакансий высокого уровня и связанных с творческим трудом. Наряду с привлечением работников со стороны она может
173
быть использована и для выявления кандидатов на повышение внутри предприятия. В этом случае сведения об освободившихся вакансиях, иногда с описанием работы, обязанностей, оплаты, требуемой квалификации, вывешиваются на доске объявлений внутри организации. Заинтересованные работники подают заявления в отдел кадров, где происходит предварительная оценка кандидатур. Окончательное решение о назначении работника, как правило, принимает руководитель того подразделения, где имеется вакансия. Такая система в отличие от обычного метода почти полностью исключает опасность пропустить возможного кандидата.
Следует отметить, что программа повышения работников должна в той или иной мере охватывать весь персонал. Даже если кандидат не способен к руководству людьми, его следует время от времени поощрять за качественное выполнение обязанностей на рабочем месте. Если работник работает хуже, чем требуется, руководитель должен своевременно обратить его внимание на этот факт. В том случае, если работающий хорошо выполняет свои обязанности, но не планируется его продвижение на следующую должностную ступеньку, представителю администрации следует обсудить с ним способы, с помощью которых он сможет приобрести необходимые для дальнейшего роста квалификацию и навыки. Если в силу внутрипроизводственных условий не имеется перспектив повышения, администрации следует информировать работника об имеющихся возможностях роста в параллельных подразделениях и в случае согласия попытаться перевести его в подразделение, где ситуация с повышением будет более благоприятной. Предусматривается, естественно, что работник желает и способен расти по службе.
Однако бывают случаи, когда работающие не стремятся к продвижению: они знают предел своих возможностей или меняют приоритеты (хотят больше времени проводить с семьей). Как показывает практика, не существует каких-либо однозначных решений этой проблемы. Следует упомянуть, что часто бывает так, что человек отлично работает на каком-либо определенном рабочем месте, а, получив повышение, не справляется с новыми обязанностями. Поэтому прежде чем назначить работника на новую должность, необходимо проверить, как он будет справляться с поручаемой ему работой в новом качестве. Для этого работникам следует время от времени поручать выполнение более сложной работы и т. п.
Для подбора и подготовки кандидатов в резерв можно рекомендовать ряд специальных организационных приемов.
1. Анализ текущей и перспективной потребности организации в руководящем персонале. В ходе такого анализа изучается организационная структура предприятия, выясняется, какие подразделе -
174
ния укомплектованы по функциям управления в соответствии с потребностью в соответствующем персонале, когда и какие должности станут вакантны. Следует оценить перспективы роста выпуска продукции и ассортиментных сдвигов. Необходим предварительный прогноз того, как изменится структура организации через 5 или 10 лет, какова будет к этому времени роль различных подразделений и отдельных руководителей, какие новые требования к руководителям появятся за эти годы.
Администрация должна решать, в каких случаях следует заполнять по мере появления руководящие вакансии за счет выдвижения сотрудников из самой организации, а в каких —путем приема извне и наметить кандидатуры в резерв для выдвижения. Разумнее всего путем найма заполнить вакансии самого низкого уровня, а на остальные выдвинуть собственных сотрудников. Извне принимаются работники в тех случаях, когда выявляется острая потребность в специалистах высокой квалификации, а в коллективах их не находится.
2. Оценка опыта, уровня квалификации и личностных качеств
имеющегося руководящего персонала и резерва. Цель этой работы —
оценить, каким руководящим персоналом организация распола
гает в данный момент. Для этого каждый руководитель должен
рассмотреть и оценить деятельность и личностные качества каж
дого из подчиненных ему работников, в чьи функции входит уп
равление меньшими трудовыми коллективами. Результаты оценки
сравнивают с требованиями, предъявляемыми работнику данно
го уровня в настоящее время и с учетом перспективы, после чего
принимают решение о целесообразности выдвижения этих сотруд
ников, оставляют их на прежнем месте или переводят. Естествен
но, что подобная работа требует составления специальной доку
ментации.
3. Перепись руководящего состава. В ходе переписи составляется
перечень работников, осуществляющих руководство трудовыми
коллективами. На каждого администратора составляется карта,
в которую заносятся такие сведения, как ФИО, дата рождения,
стаж работы общий и по специальности, образование, опыт ру
ководящей работы до прихода в организацию и непосредственно
в организации, прохождение курсов повышения квалификации;
данные о состоянии здоровья, результаты психологической экс
пертизы (тестирования) и материалы об оценке деятельности и
аттестации работника в данной организации.
В некоторых организациях в дополнение к этим документам составляется график повышения, в который заносятся: фамилии работников, анкетные сведения о них, оценка личностных и деловых качеств и перспективы (очередность) их повышения или переводов. С помощью графика перемещений в некоторых случаях можно выбрать несколько кандидатур способных руководителей и
175
рассмотреть их в качестве претендентов на освобождающийся пост. Хотя такой график перемещений и позволяет планировать использование руководящих кадров, следует помнить, что реальные обстоятельства часто быстро меняются, поэтому долгосрочные прогнозы, длительное закрепление сотрудника в качестве претендента на какую-либо работу в значительной степени рискованны.
4. Подготовка кандидатов на замещение руководящих должностей. Существует несколько методов подготовки руководителей непосредственно на производстве.
Дублирование. Дублер —это работник, подготавливаемый для занятия в перспективе должности, равноценной той, которая в настоящее время принадлежит его непосредственному руководителю. Если в ближайшем будущем не предполагается смена основного руководителя, то дублер в дальнейшем может быть использован на другом производстве.
Руководитель подразделения выбирает и знакомит дублера с содержанием и методами своей работы, позволяет ему решать ряд задач, встающих перед подразделением в повседневной практике, под своим контролем. При этом можно обучать одновременно и нескольких дублеров. Они будут поочередно выполнять обязанности своего руководителя в его отсутствие в период отпуска, деловой командировки или болезни. Руководитель может назначить одного из своих подчиненных помощником по административным делам. Решая оперативные повседневные проблемы, руководитель обсуждает их со своим помощником, разъясняет ему свои идеи и помогает выработать необходимый опыт принятия хозяйственных решений. Могут возникнуть ситуации, когда дублеру будет целесообразно поручить непосредственное руководство группой из нескольких работников, выполняющих определенное задание.
Однако этот метод имеет серьезные недостатки. При его использовании работа в перспективе будет выполняться теми же методами, что и сегодня. Кандидата в дублеры часто выбирают таким образом, чтобы склад мышления, способ поведения с подчиненными и другие качества у него и у руководителя по возможности совпадали. Второй из решающих недостатков метода дублирования состоит в том, что его использование убивает стремление расти у остальных работников подразделения, не вошедших в группу дублеров.
Последовательная смена работ. Стажера на каждом из этапов его работы окружают опытные сотрудники с большим стажем, которые контролируют правильность его действий. Пребывание стажера на одной должности в соответствии с планом перемещений обычно длится от 6 мес до 2 лет. Как правило, новое назначение является одновременно и частичным повышением работника.
176
Обмен руководителями, последовательный перевод работников из отдела в отдел, из подразделения в подразделение, последовательное пребывание руководителей во главе различных подразделений является еще одной формой передачи передового опыта в области управления. По мере осуществления этой работы руководящий персонал приобретает знания, позволяющие работать на различных административных постах. Однако смена работ вызывает определенные трудности у тех, кто охвачен этой программой, так как это связано с периодическими переездами.
Лекционный метод. Такой метод применяется в курсах обучения руководителей всех уровней. Он наиболее эффективен в тех случаях, когда надо дать законченный комплекс знаний. Лекции, как правило, чередуются с обсуждением, кинофильмами, разборами конкретных ситуаций, деловыми играми и демонстрацией конкретных форм управленческой деятельности на практике. Метод используется в первую очередь при подготовке резерва на продвижение.
Такая форма подготовки и повышения квалификации руководителей осуществляется при ряде вузов России и в специальных институтах повышения квалификации, на крупных объединениях.
В последнее время широко развернута переподготовка занятых по новым, дефицитным профессиям. И если для рабочих формы подготовки более или менее ясны —это сменные колледжи, курсы передового опыта, наставничество, то для инженерно-технических работников идет поиск этих форм —образуются специальные факультеты при вузах, где с отрывом и без отрыва от производства налажено обучение лиц, имеющих дипломы о высшем образовании. В учебных организациях другого типа —институтах повышения квалификации, при высших учебных заведениях на факультетах —проходит подготовку резерв на замещение руководящих должностей и повышают квалификацию работающие руководители.
17.3. Ввод руководителя в должность
Способ ввода руководителя в должность зависит от уровня должности в организационно-управленческой структуре. Работники нижнего уровня (мастера, бригадиры, руководители участков, небольших подразделений) назначаются на должность приказом директора по представлению руководителя того подразделения или службы, где занимается вакантная должность. В тех же случаях, когда замещается должность высокого ранга, решение о назначении принимает совет акционеров. Как правило, назначение проводится из числа лиц, входящих в резерв на замещение руководя-
177
щих должностей и прошедших соответствующую подготовку. Если таких претендентов несколько, то по результатам временного выполнения ими вакантной должности, тестирования, практической работы, взаимоотношений с коллективом отбирается наилучший кандидат. Оценка этих претендентов осуществляется совместно службой персонала и руководителем той службы, в рамках которой образовалась вакантная должность. При принятии окончательного решения должно быть учтено и мнение членов трудового коллектива о претендентах, хотя решение о вводе в должность коллектив не принимает.
Опыт выборности руководителей собранием членов трудового коллектива, практиковавшийся в России 10—лет назад, оказался неудачным. Выяснилось, что интересы собственников, государства и работающих совпадают далеко не всегда, а довольно часто просто противоречат друг другу. Например, собственники стремятся к экономии расходов, в том числе и на заработную плату, работники же стремятся к максимизации своих доходов. Государство стремится получить ожидаемую сумму налогов независимо от потребностей развития производства, а часто и за счет средств, выделенных на выплату заработной платы. Поэтому в ходе управления производственным процессом каждая сторона должна быть представлена самостоятельным уполномоченным, причем их взаимная подчиненность друг другу (как это происходило, в частности, в случае выборности руководителя) должна быть сведена к минимуму.
Наряду с принятием решения о назначении и подписанием соответствующего документа (приказа о вводе в должность), руководитель высшего ранга должен лично представить назначаемого коллективу, обрисовать ему ставящиеся перед ним и службой задачи, дать свою оценку основным членам коллектива, указать на положительные черты работы предшественника на этой должности, а также на существующие недостатки. Должна быть оговорена и та помощь, на которую вновь назначенный руководитель может рассчитывать на период своей адаптации. Как правило, для этого назначается наставник или консультант из числа опытных руководящих работников, к которому можно обратиться за советом в любом спорном случае. В этот период новичку должен быть обеспечен и облегченный доступ к высшему руководству фирмы.
В то же время на этот период должен быть обеспечен и жесткий контроль за деятельностью нового руководителя. Вышестоящий менеджер внимательно следит за результатами деятельности подразделения, за стилем поведения введенного в должность. Он знакомится с мнением о нем руководителей других подразделений и членов данного трудового коллектива. Причем последним на период адаптации должна быть предоставлена возможность прямого
178
выхода с жалобами к наставнику или вышестоящему менеджеру. Результаты работы новичка время от времени обсуждаются им совместно с его руководством и наставником, которые могут подсказать оптимальную линию поведения.
В заключение следует сказать о судьбе тех лиц из резерва, которые по тем или иным причинам не получили должности, для которой их готовили. Для них можно предложить примерно равную должность в другом подразделении фирмы, компенсировать отсутствие назначения на должность ростом заработной платы по занимаемой должности или с помощью консультационных фирм или службы трудоустройства подобрать соответствующую вакансию в другой компании. Правда, в последнем случае компания несет убытки, связанные с подготовкой несостоявшегося претендента на должность.
17.4. Работа кадровых служб с руководителями
Карьерное планирование для руководителей не прекращается после занятия ими какой-либо должности. Это должен быть непрерывный процесс в рамках карьерной политики организации, поэтому работа службы по управлению персоналом с руководителями складывается по трем параллельным направлениям:
Организация труда кадров управления осуществляется по следующим направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение организации обслуживания рабочих мест, рационализация приемов и методов труда, совершенствование нормирования, материального и морального стимулирования, улучшение условий труда, а также укрепление дисциплины труда и повышение творческой активности занятых. Эти направления, общие для всех категорий работающих, в зависимости от особенностей труда конкретных категорий работников, их функциональных обязанностей, условий трудовой деятельности имеют свою специфику.
Среди технологических управленческих процессов, которым должно уделяться особое внимание, можно назвать оптимизацию информационных потоков в фирме, внедрение персональных компьютеров в труд руководителя, совершенствование стиля управления (способов общения с подчиненными, проведение деловых совещаний, организацию рабочего места, изжитие потерь рабочего времени и т.д.), использование социально-психологических
179
методов управления, формирование системы эффективного контроля за исполнением распоряжений.
Повышение квалификации руководителей и их обучение новым теоретико-методическим разработкам должно осуществляться постоянно с периодичностью не менее одного раза в 5 лет. Для этого, о чем писалось ранее, существует система специальных учебных заведений. Процесс повышения квалификации в целом аналогичен обучению.
Оценка труда руководителей должна проводиться постоянно. Методика ее осуществления мало отличается от того, что было изложено ранее, хотя в данном случае набор деловых и личностных свойств, подлежащих анализу, несколько иной, чем применительно к остальным работающим. Это же можно сказать и о способах оценки указанных свойств.
Кроме того, в качестве самостоятельного метода оценки труда руководителей выступают результаты работы возглавляемых ими организаций или подразделений. Часто бывает так, что если организация функционирует успешно, то ее руководителю прощают недостатки в стиле работы или в личностных и деловых качествах. Однако все это сходит с рук только до определенного момента, а затем дает о себе знать в первую очередь снижением эффективности деятельности организации, текучестью кадров и т.п.
Контрольные вопросы
Глава 18
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ
Цели изучения:
18.1. Проблемы адаптации молодых специалистов и их профилактика
Планируя развитие карьеры, менеджеры по персоналу должны знать и учитывать проблемы, часто возникающие у молодых специалистов в период адаптации на первом (новом) рабочем месте, которые могут оказать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации.
Несоответствие должностных обязанностей ожиданиям молодого специалиста. Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше или больше того, на что они способны или к чему были подготовлены. Обычно это связано с тем, что требования многих нанимателей при найме завышены или неверно определены. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от «рутинной» или не своей работы, попытки убедить своих руководителей дать им другую работу или больше самостоятельности. Следствием неудачи является разочарование и неудовлетворенность, когда молодые специалисты обнаруживают, что их самооценку не разделяют другие. Нереалистичные надежды и рутинная работа являются причиной низкой степени удовлетворенности служебным ростом, самовыражением, работой в целом.
Ролевой стресс. Молодой специалист, приходя на рабочее место, попадает в уже сложившуюся группу, где все роли давно распределены. Ролевые требования разрабатываются теми людьми, совместно с которыми индивид живет и работает, —это те «ролевые партнеры», которые коллективно составляют «ролевой блок». Если личностные характеристики и запросы работника сильно расходятся или являются несопоставимыми с требованиями, предъявляемыми группой к его должностной роли, то, скорее всего, его
181
карьера в данном подразделении не сложится. В случае, если молодой специалист является более сильной личностью, может произойти перераспределение ролей в результате ролевого конфликта в рабочей группе.
Некомпетентный первый наставник. Первый непосредственный начальник по своей должности является наставником и имеет непропорционально большое значение для карьеры молодого специалиста. Честолюбивые молодые специалисты стремятся показать себя менеджерам более высокого уровня с самой лучшей стороны: то, как они понимают организационные цели и проблемы, как они могут применять на практике новые методы работы, изученные ими в университете, какова их сообразительность, методичность, умение анализировать ситуацию. Некомпетентный или неуверенный менеджер-наставник может блокировать такую возможность, замкнув все коммуникационные связи обучаемого на себя и не разрешив ему выходить непосредственно на руководителей более высокого уровня.
Для новичков крайне важна также оценка исполнения работ, так как она является обязательным элементом как трудовой, так и социально-психологической адаптации молодого специалиста. Оценка исполнения работ —это очень важная управленческая обязанность, однако многие действующие менеджеры недостаточно подготовлены для ее выполнения. Они не знают, как надо правильно оценивать работу своих подчиненных и в какой форме сообщать им эту оценку, чтобы это было эффективным управленческим действием.
Менеджер, берущийся быть наставником, должен обладать определенными качествами. Он должен быть в состоянии оценить молодого специалиста, его плюсы и минусы, понимать, какие качества у выпускника необходимо развивать и до какого уровня. У самого менеджера личные деловые стандарты должны быть достаточно высокими, и он подтягивает своих подшефных до такого же уровня. Если этого нет, то молодой специалист рискует попасть в должностной тупик, так как зная, кто являлся его наставником, другие менеджеры не будут включать его в свою команду.
Организации должны формировать свою политику продвижения молодежи таким образом, чтобы контакты с управленцами более высокого уровня приносили молодым специалистам удовлетворение, чтобы оценка их деятельности осуществлялась не только наставником, но и другими менеджерами. Особое значение имеет закрепление за молодежью в качестве наставника только лучших менеджеров фирмы, имеющих большой опыт в этом деле.
Напряженность в отношениях между старыми и молодыми специалистами. Такая напряженность распространена достаточно широко. Ее причины кроются в различных целях жизненных и карь-
182
ерных этапов, присущих этим группам работников. Для молодого специалиста такой целью является возможно быстрое должностное продвижение. Опытному же работнику важно не только поставить на ноги молодого выпускника, сформировать свою команду единомышленников, но и не воспитать себе конкурента, который будет претендовать на занимаемую наставником должность. Молодой специалист полагается при этом на то, что он знает лучше всего —на академические знания, полученные им в стенах учебного заведения. Выпускник, имеющий понятие о теории управления, социологии, психологии, методах экономического анализа, понимает, что он представляет большую ценность, если его знания будут качественно использованы. К сожалению, характер конкретных производственных проблем часто не совпадает с тем, что пишут в учебниках. Более того, беседуя со старыми производственниками и используя такие выражения, как «стохастические переменные», «саморазвивающиеся возможности», «мотивационный инструментарий» и им подобные, выпускник рискует вызвать раздражение у вышестоящего персонала, не знающего этого лексикона. Такая ошибка может серьезно испортить карьеру, поскольку внутриорганизационные отношения и межличностные симпатии и антипатии очень слабо связаны со знанием современных управленческих технологий. Обиженный старый работник может посчитать, что над ним издеваются, и в дальнейшем противостоять развитию карьеры молодого специалиста. Молодые работники должны относиться с уважением и тактом к ветеранам, изучать их опыт работы в конкретной фирме и доказывать, что опасения старших по возрасту не обоснованы.
Со своей стороны работники со стажем не должны изначально видеть в молодежи потенциального врага и выдерживать в отношениях с недавними выпускниками корректный дружелюбный тон. Такой компромисс пойдет на пользу обеим сторонам. Следует помнить, что авторитет и вес руководителя зависят от производственной отдачи и исполнительности подчиненных, а судьба подчиненных, их карьера —от их оценки непосредственными руководителями. Одновременно менеджеры среднего уровня, обычно являющиеся наставниками для молодежи, находятся в зависимости от управленцев более высокого уровня. При этом организация может работать эффективно только в том случае, когда все группы персонала будут работать в атмосфере дружелюбия, грамотно отстаивая интересы как подчиненных перед вышестоящими, так и добиваясь неукоснительного и качественного исполнения распоряжений, поступающих сверху.
Приобретая производственный опыт, молодые менеджеры начинают ощущать все большую ответственность за свою организацию, за работу сослуживцев, за результаты деятельности своих подчиненных, за свою семью. Они учатся оказывать поддержку
183
все большему числу людей, стремятся учитывать их интересы и отстаивать их. Если бремя такой ответственности со временем становится слишком тяжелым, следует установить для себя приоритеты, которые сбалансируют запросы семьи, организации, общества таким образом, что хотя это полностью не удовлетворит никого, но позволит со всеми поддерживать рабочие отношения.
Пассивность по отношению к политике организации. На первом этапе своей адаптации в фирме молодые специалисты проявляют известную нечувствительность к общеорганизационным целям и политике. Их общее мнение сводится к тому, что они представляют собой уникальных специалистов, обладающих более глубокими, чем окружающие, знаниями аналитических и менеджерских методов. При этом они мало понимают интересы и запросы окружающих их работников, которые на первых порах рассматриваются молодежью просто как объект управления, к которому в большей мере следует применять принуждение, «палку». Как говорят производственники, пару лет отнимает процесс доказательства молодым специалистам того, что организация состоит из людей, с которыми необходимо считаться и налаживать нормальные межличностные отношения.
Как и любая человеческая формация, фирма, чтобы быть эффективной, должна иметь собственную политику, направленную на достижение внутриорганизационных целей. В осуществление этой политики должны быть вовлечены все ее работники. К сожалению, многие молодые специалисты оказываются нечувствительными к этой политике или даже агрессивными по отношению к ней. Это разрушающе действует на их карьеры и отнюдь не приносит пользы всей организации.
Значение внутриорганизационной политики состоит в том, что на ее основе формируются силовые коалиции, создающие и проводящие в жизнь управленческие решения. Лишь очень немногие мощные организации сегодня управляются автократически, какой-то всевластной отдельной личностью. Еще меньше проявлений в бизнесе чистой демократии, при которой решение принимает большинство. Чаще всего власть осуществляет профессиональная группировка меньшинства, способная вести за собой большинство с помощью компетентной аргументации и организации совместных действий. Без внутрифирменных коалиций власть остается раздробленной, ее действия не сводятся в единую целостную систему, а организационное развитие не определено.
Молодые менеджеры, остающиеся нечувствительными к действиям окружающих, часто отличаются индивидуальной пассивностью и неадекватной реакцией на существующий мир. Они считают, что одобрение их действий и должностное продвижение должны последовать обязательно в независимости от того, как они работают. Часто такое восприятие мира является следствием
184
отсутствия помощи со стороны наставника. Такие молодые менеджеры считают также, что в организации действует столько ограничительных правил и традиций, что никто не может выделиться из массы. Вести себя отлично от других просто опасно, и этого никто не может себе позволить. Правда, организационные запросы стимулируют развитие конформизма, но большое число менеджеров полагает, что основные межличностные связи между работниками создают сами люди, а задача организации —лишь стимулирование этих инициатив.
Стрессовые состояния у молодых специалистов. Исследования показывают, что те молодые специалисты, кто чаще других испытывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами «шока от реальности», полученного в период адаптации. Они ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности является. Даже обладая блестящей профессиональной подготовкой и имея огромное желание достичь успеха, молодые профессионалы сталкиваются с рядом проблем, вызывающих стресс. Рассмотрим природу этого стресса и покажем, как его избежать.
Стресс стал неотъемлемой частью повседневной рабочей жизни. Любой аспект рабочей среды может его вызвать. Однако стресс несет не только плохое. Сильные стрессовые ситуации имеют негативные последствия для человека, но смягченный стресс может нести позитивный заряд. Индивидуальные человеческие особенности (например, терпимость к тому, что на вас повышают голос, стремление добиться результата несмотря на противодействие) помогают определить реакцию на стрессовую ситуацию. Суммируем причины стрессов, связанных с работой.
185
та, температура, вибрация, загрязнение воздушной среды); санитарно-гигиенических помещений и комнат для приема пищи.
5. Стресс, вызванный условиями и режимом труда. Причинами могут быть нарушения трудового законодательства по продолжительности рабочего дня, перерывов в работе, предоставления отпусков, оплаты больничных листов; «серая» заработная плата, принуждение руководством к выполнению противозаконных действий; депремирование, наложение штрафов, сексуальные домогательства, психологическое насилие и т.п.
Эффект от стрессов может быть совершенно разным и сильно зависящим от индивидуальных характеристик человека. Некоторые стрессы несут положительную нагрузку (например, приводят к росту мотивации труда и развивают управляемость коллективом), но чаще всего этот эффект негативен. Если причины стрессов своевременно не ликвидировать, со временем эффект может быть катастрофическим. Возможные последствия стрессов можно сгруппировать следующим образом:
Разработка и реализация специальных программ по адаптации молодых специалистов в организации позволит преодолеть эти проблемы начального этапа работы. Дадим несколько рекомендаций службам по управлению персоналом для этих программ.
186
Программы, призванные помочь молодым специалистам и тем самым удержать в организации, развивая их возможности, могут использоваться отдельно или в комбинации. В любом случае руководители должны искать пути к сохранению тех молодых специалистов, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы. Конечно, эти программы не являются совершенными, однако они полезны не только для сохранения молодых кадров, но и для решения проблем кризиса среднего возраста специалиста-наставника, повышая его значимость и открывая новые горизонты полезной деятельности.
18.2. Этические проблемы карьеры молодых специалистов
Некоторые молодые специалисты начинают свой трудовой путь с осознанным намерением —не соблюдать никаких этических правил на пути к успеху, что является одним из принципов личной карьерной политики «успех любой ценой». Это вполне закономерно —поколение, вступающее сегодня в жизнь, воспринимало этические нормы в 1990-е гг., как раз в момент их отсутствия по исторически обусловленным причинам у многих, в том числе у их родителей и учителей.
Перед большинством современных работников необходимость соблюдения этических правил возникает тогда, когда они сталкиваются с какой-то новой проблемой, решение которой основано на применении понятий «хорошо» и «плохо». Рассмотрим несколько подобных ситуаций.
Этика как экономический личностный интерес. Рассмотрим ситуацию. Когда молодой специалист, работающий в фирме, производящей высокотехнологичную продукцию, получил предложение занять более высокую должность в конкурирующей организации, то его работодатель сделал попытку сохранить его на занимаемой должности. Беседуя с этим специалистом, его начальник сделал упор на морально-этические аспекты этой проблемы: надо уважать интересы фирмы, где его поставили на ноги, несмотря на связанные с этим затраты. Ответ молодого человека был: «Лояльность и этика имеют свою цену, и, как я полагаю, новый руководитель заплатит мне эту сумму».
187
Легко критиковать этого молодого специалиста за избранный им лексикон и своеобразную этику, но он выразил сущность свободного рынка труда. Разве не так сегодня поступают спортивные менеджеры, покупая и продавая профессиональных футболистов? Дефицитные ресурсы, которыми являются эти специалисты, должны перетекать к покупателю, который, с одной стороны, может за них заплатить полную стоимость, а с другой —будет их использовать наилучшим образом. К тому же следует учитывать и временный характер этих ресурсов (состояние здоровья, старение полученных знаний и т.д.).
Согласно такой этике только соответствие требованиям нынешнего начальника создает для работника возможность поддерживать выгодную цену на свою индивидуальную рабочую силу. Не все разделяют такое понимание сути рынка труда. Способность платить может лишь отражать интерес владельца свободных средств, а не желание владельца ресурса его продать, а также стремление или нежелание самого специалиста быть проданным. Большинство может не видеть тесной связи между «этикой», возможностью получать прибыль и личным интересом.
Этика и законность. Когда говорят, что нужно запретить пропаганду насилия, что нельзя продавать сигареты, потому что они вредят здоровью, то в ответ слышат от занимающихся этим менеджеров, что они действуют в рамках закона. Для этих бизнесменов закон является критерием при принятии решений: если общество решит, что то, что они делают, является неэтичным, то обязанностью государства является законодательное оформление этого факта. При отсутствии законодательного акта эти бизнесмены делают то, что не запрещено. Между тем уже давно в развитых странах ведется дискуссия о так называемой социальной ответственности бизнес-организаций. В настоящее время достаточно распространенной является точка зрения, что для того, чтобы иметь возможность продавать свой продукт, бизнес-организация должна быть не только законопослушной, но и социально ответственной, т. е. соблюдать все неписанные правила человеческого общежития: не лгать, воровать, убивать или наносить вред любым способом, не портить окружающую среду, экономно использовать все ресурсы и т.п. В глобальном информационном пространстве такие факты неизбежно выходят наружу, что может полностью уничтожить компанию.
Этика как правило принятого поведения. Безусловно, общество формирует ряд правил, определяющих поведение его членов. Такие правила могут базироваться на религии (библейские заповеди), на господствующей идеологии (пресловутый «кодекс строителей коммунизма»), на национальных обычаях (отношение к гостю на Кавказе), на кастовых или групповых правилах («кодекс чести джентельмена» в Англии) и т.п. Однако эти правила прису-
188
щи поведению лишь части всего общества —иногда большей, иногда меньшей. Кроме того, они часто противоречат как друг другу, так и общепринятым нормам поведения (например, запрет на курение у староверов и широкое распространение табака среди остального населения). Нет никакого инструментария, заставляющего распространить эти нормы в принудительном порядке на все население. Подобные попытки кончаются провалом, например развал режима талибов в Афганистане.
Однако существуют некие устоявшиеся или общепринятые поведенческие стереотипы, хотя они не все обязательно являются правильными или глубокоэтичными. Выражение «все так делают» еще сегодня узаконивает тот или иной способ действия. Среди менеджеров и политиков существует точка зрения, что если большинство людей предпочитает определенный способ деятельности, значит, он нормален независимо от того, что говорят эксперты. Молодой специалист, выбирая собственную линию поведения в организации, может опираться на то, как ведет себя его руководитель, каковы порядки и обычаи в организации в целом, или даже шире —в отрасли или регионе, но не на универсальные правила, единые в обществе (за исключением правил, закрепленных законодательно).
Каждый молодой специалист испытывает давление со стороны окружающих и их поведения как доминанты для своего собственного. Как показывают исследования, результат парадоксален: большинство молодых специалистов соглашаются, что поведение окружающих не соответствует лучшим критериям и не может служить примером при оценке их собственного поведения. Но в то же время они подчеркивают, что поведение их руководителя и окружающих является причиной того, что сами они поступают не всегда этично. Вывод прост: поведение высшего управленческого персонала должно быть этичным и соответствующим действующим законам, ибо оно является примером для менеджеров среднего и нижнего уровня и всех работников организации.
Недопущение цинизма в суждениях. Молодой специалист, стремящийся быть этичным, должен делать для людей и общества больше, чем ему диктует собственный экономический интерес, больше, чем определяют рамки закона, больше, чем ему диктуют национальные, религиозные, семейные принципы, больше, чем безоговорочно слушаться своего начальника. Он должен пропустить все это через фильтр своей субъективной оценки и сделать для себя выводы о том, что же является правильным. Проводя подобную оценку, этот специалист должен удержать себя от юношеского максимализма и цинизма.
Многие люди часто используют применительно к отношениям с другими людьми сравнительно более слабую мотивацию и неэтичное поведение, чем ожидают от других по отношению к себе.
189
Временами это может перерасти в цинизм. Так, у пришедшего на фирму молодого человека может сложиться впечатление, что в своих специальных вопросах он разбирается гораздо лучше, чем окружающие. И только со временем он понимает, что это не так.
Молодой специалист проще, чем старый производственник, может пойти на финансовые приписки, использование в личных целях инструмента и имущества фирмы и т. п. Часто это делается под лозунгом «это не мое личное, и ничего плохого не будет, если я так сделаю». Иногда так поступают от недомыслия, не учитывая, как это может повлиять на карьеру. С возрастом и приобретением опыта работы с людьми это проходит. Человек начинает выказывать большую заинтересованность в результатах работы своего подразделения и организации в целом, понимая, что от этого зависит собственная репутация, доходы, карьера. Еще М.Вебер отмечал, что чем моложе человек, тем циничнее он судит о людях, чем он старше, тем больше оптимизма он высказывает относительно других.
Цинизм поощряет неэтичное поведение, опираясь, например, на такую точку зрения, как «почему другим можно, а мне нельзя?». Те молодые специалисты, которые'действуют по принципу «все так делают», как правило, на практике убеждаются в обратном. Если же часть из них остается при начальных убеждениях, то это, как правило, разрушительно действует на их карьеру.
Права и обязанности специалиста и его отношение к выполняемой работе. Решая для себя вопросы лояльности к организации и этичности того, что он делает, молодой специалист начинает задумываться о том, настолько ли этичны фундаментальные ценности его работы. Такая оценка бывает весьма болезненной для молодых специалистов, ибо, приходя в организацию, они вынуждены корректировать собственные ожидания. Насколько самостоятельна их работа? Какова предоставляемая им свобода действий? Каковы возможности достижения ими поставленных целей? Каким авторитетом пользуется занимаемая ими должность? Каковы их обязанности не только перед организацией, но и перед обществом?
Результаты подобной оценки как положительные, так и отрицательные, могут оказать влияние на дальнейшую судьбу специалиста. Открытое недовольство деятельностью организации может заставить окружающих его сотрудников посчитать этого специалиста нелояльным к целям и методам организации и в дальнейшем сказаться на его карьере. Если же он смолчит о том, что ему не понравилось, и в дальнейшем будет подниматься по служебной лестнице, то на определенном этапе сможет изменить внут-риорганизационные порядки. Но насколько это будет этично? Да и со временем человек притирается к внутриорганизационным порядкам, и совсем необязательно, что он будет стремиться что-то менять.
190
Человеческое общение обычно приводит к тому, что индивидуальные оценки сближаются и вырабатывается единая общеорганизационная оценка, единое понимание целей и задач организации, своих прав и обязанностей перед фирмой и т.д. Такая тенденция может принести пользу индивиду (в части становления его карьеры), но отнюдь не всегда является полезной для общества.
Не существует какого-либо универсального способа поведения человека в подобной ситуации. Наверное, если разница в понимании целей и методов работы организации велика, то лучше уйти с этой работы. Таким же выходом может быть и переход в другое подразделение, в другой коллектив. Если же человек, несмотря на первоначальные отрицательные оценки, решает остаться в коллективе, то его задача сводится к тому, чтобы добиться баланса между обязанностями по отношению к организации и сохранением чувства независимости в суждениях. Такой подход, с одной стороны, позволяет работнику проявить себя в организации, а с другой —стать эффективным для организации специалистом.
Контрольные вопросы
Глава 19
СПЕЦИФИКА КАРЬЕРЫ ЖЕНЩИН
Цели изучения:
19.1. Проблемы развития карьеры женщин-менеджеров
На пути продвижения женщин в сфере управления во всем мире всегда имеется ряд сложностей. В первую очередь сюда следует отнести сложившиеся в развитых странах тендерные традиции. Имеется в виду библейское «мужчина в поте лица растить хлеб, а женщина в муках рожать детей...». Многовековая человеческая история традиционно объясняла род занятий женщин определенными свойствами женской натуры (мягкость, покорность, недалекость ума и т.д.), а род занятий мужчин —специфическими свойствами мужской натуры (сила, твердость, решительность, ум и т.д.). Поэтому считается, что ряд сфер деятельности, в том числе и управленческая, являются преимущественно мужскими. Соответственно, к женщинам, которые имеют желание заниматься традиционно «мужским» занятием, будет настороженное отношение —а женщина ли это вообще (мужик в юбке и т.д.). Тем не менее история и ранее знала не мало примеров женщин, занимавшихся мужским трудом: королев и императриц (Елизавета I, Екатерина II), полководцев (Жанна д'Арк), математиков (Софья Ковалевская) и т.д. На сегодняшний день 11 из 193 стран мира возглавляют женщины. Вопрос в том, насколько эти женщины оставались женщинами в полном смысле этого слова.
Несмотря на все усилия феминисток, всеобщего равноправия достичь не удалось, и женщине в своей карьере всегда придется преодолевать чье-то подсознательное предубеждение, иногда даже свое. В России такое часто происходит, предубеждение мужчин против женщин, занимающих высокие должности, сформировано не только на основе библейских заповедей, но и господствовавшего длительное время в нашем обществе убежденного неуважения к женщине вообще и к ее труду в частности. Сути проблемы это не меняет.
192
На пути современных женщин часто встает так называемая команда «стариков», т.е. мужчин, давно занимающих управленческие должности в конкретной организации, и в силу своего возраста и воспитания имеющих определенный взгляд на роли мужчин и женщин. Эта команда формируется на неформальной основе, на базе межличностных контактов и, пользуясь своими связями, старается продвигать в первоочередном порядке своих протеже, естественно, мужского пола. Поэтому мужчины в первую очередь обеспечиваются новостями о вакантных должностях и возможностях продвижения.
В принципе, высшие менеджеры многих фирм признают необходимость создания такой обстановки в сфере должностного продвижения, когда и мужчины и женщины имеют равные условия для административного роста. В ряде стран мира законодательно установлена доля управленческих должностей, которые должны занимать женщины. При организации подготовки управленцев необходимость создания равных возможностей продвижения всем группам работающих, в том числе и женщинам, является обязательной составляющей всех учебных программ.
Однако сильны и традиции. До сих пор существуют убеждения, что женщина в силу черт своего характера не может быть хорошим управленцем, что она излишне эмоциональна, ее поведение не всегда логично, мышление не всегда последовательно и т. д. Подобные утверждения часто характерны для мужских команд «стариков». При этом у значительной части работников-мужчин складывается впечатление, что равные возможности в продвижении для всех снижают вероятность их собственного должностного роста.
Но с течением времени положение начинает меняться. С приходом в управленческую элиту молодежи отношение к продвижению женщин становится более терпимым, а деловая карьера женщин —более естественной (опирающейся исключительно на деловые качества). Этому способствует также и работа женских организаций, отстаивающих свои права, и экономическое поведение молодых женщин, грамотных специалистов с хорошим образованием, вступающих в брак не девочками сразу после школьной скамьи, а женщинами в расцвете карьеры, с прочным материальным положением.
19.2. Организационные моменты карьеры женщин-менеджеров
При организации подготовки женщин на управленческие должности необходимо учитывать специфику этого процесса. В частности, при формировании целей такой подготовки учитывают несколько моментов.
193
Специфика использования женщин на должностях менеджеров хорошо показана в табл. 19.1, составленной с определенной долей юмора.
Можно сказать, что эти принципы: «Думай, как мужчина», «Действуй, как леди» и «Работай, как собака», как нельзя лучше
194
Таблица 19.1
Несколько рекомендаций для женщин-менеджеров [19]
|
Думай, как мужчина: • факты • мифо |
Удачливые люди продвигаются, используя свой интеллект, решительность, характер, навыки межличностного общения, харизму и удачу. Ни одна из этих характеристик не связана с полом. Бизнес перенасыщен пожеланиями, не выдерживающими критики. Избегайте их. Некоторые из наиболее распространенных мифов таковы: «Мы всегда должны это делать следующим образом», «Это не хочет работать», «Мужчина хочет... женщина не может» |
|
Действуй, как леди: • феми • сердеч |
Выберите свою индивидуальную линию поведения где-то между феминизмом и соблазнительностью и никогда не выходите за эти рамки. Вы должны быть и иметь все права, чтобы быть первой в бизнесе; вы не должны быть и не имеете права быть последней. Сердечность в работе с персоналом является, наверно, самым трудным аспектом присутствия женщины в бизнесе. Это потенциально ваш самый большой плюс и самый большой минус. Слишком мало сердечности —и вас не будут любить. Слишком много сердечности —и вас не будут принимать всерьез |
|
Работай, как собака: • деловые • исправ |
Никогда не обращайтесь к боссу со своими проблемами. У него всегда хватает своих. Обращайтесь к нему с предложениями. Хорошие менеджеры любят говорить о решениях. Скажите: «Вот ситуация, в которой я нахожусь. У меня есть ряд соображений по этому поводу. Можете ли вы помочь мне их проанализировать?». Не чувствуйте себя виноватой, если вам не хватило пары часов, скажем, для ремонта раковины. Вашему боссу так же не хватает времени для этого. Однако не перебарщивайте с этим. Проще купить новую раковину, чем найти новую работу |
описывают специфику женской карьеры. Таким образом, для успешной карьеры женщина должна делать работу очень хорошо (так же или лучше мужчин), мыслить так же, как коллеги мужчины (для рабочего взаимопонимания), но не забывать о своей женской сути (выглядеть как женщина и действовать женскими методами).
195
Контрольные вопросы
ПРАКТИКУМ ПО ИНДИВИДУАЛЬНОМУ УПРАВЛЕНИЮ КАРЬЕРОЙ
В практикуме представлены тесты для проведения самооценки и определения профессиональной ориентации и основных карьерных ценностей. Наилучшие результаты получаются при комплексных исследованиях. Если в нескольких однонаправленных специальных тестах результаты совпадают, то они вполне достоверны. Рекомендуем использовать дополнительную специальную литературу по тестированию.
Самооценка
Оценка темперамента
Методика. Опросник Я. Стреляу (источник: Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика личности / О. П. Елисеев. —Псков, 1994).
Инструкция. На поставленные вопросы отвечают «да», «нет» или «не знаю».
197
198
!<)»)
198
199
200
120. Владеете ли вы своей мимикой (гримасы, иронические
усмешки и т.п.)?
201
134. Охотно ли вы выполняете общественную работу?
Обработка результатов. Оценка каждого свойства (силы про-
цессов возбуждения и торможения), а также их подвижности проводится путем суммирования баллов, полученных за ответы на вопросы. Если ответ испытуемого совпадает с кодом, то он оценивается в 2 балла, если не совпадает, то испытуемый получает нулевую оценку; ответ «не знаю» оценивается в 1 балл. Код опросника:
1) сила процессов возбуждения:
.да: 3, 4, 7, 13, 15, 16, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 60, 61, 66, 72, 73, 78, 81, 82, 83, 94, 97, 98, 102, 105, 106, 113, 114, 117, 121, 122, 124, 130, 132, 133, 134;
• нет: 47, 51, 107, 123;
2) сила процессов торможения:
3) подвижность нервных процессов:
• да: 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 42, 43, 44,
46, 49, 54, 55, 64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93,
, 100, 101, 107, 111, 115, 116, 119, 127, 131;
. нет: 25, 57, 63.
Сумма в 42 балла и выше по каждому свойству рассматривается как высокая степень его выраженности.
Уравновешенность по силе равна отношению силы по возбуждению (в баллах) к силе по торможению (в баллах). Чем значение уравновешенности ближе к единице —тем более высокая уравновешенность, меньше единицы —неуравновешенность в сторону возбуждения, больше единицы —неуравновешенность в сторону торможения.
Выделяют классические типы темперамента: сангвиник (сильный, уравновешенный, подвижный —СУП); флегматик (сильный, уравновешенный, инертный —СУИ); холерик (сильный, неуравновешенный, подвижный —СНП); меланхолик (слабый).
Краткие характеристики типов темперамента представлены в приложении.
Оценка характера
Методика. Самооценка характера и личности (источник: Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика личности / О.П.Елисеев. —Псков, 1994).
202
Характер —это совокупность индивидуально-своеобразных психических свойств, которые проявляются в типичных для данной личности способах деятельности, обнаруживаются в типичных обстоятельствах и определяются отношением личности к этим обстоятельствам.
Выделяют следующие виды характера:
Выделяют такие черты характера, как эмоциональные (впечатлительность, экспансивность, горячность, инертность, жизнерадостность), волевые (выдержка, решительность, самостоятельность, дисциплинированность), интеллектуальные (сообразительность, находчивость, любознательность, убежденность).
Инструкция. Выпишите 16 понятий, выражающих, по вашему личному мнению, особенности ваших характера и личности наиболее точно. Затем упорядочьте эти 16 свойств таким образом, чтобы наиболее важные и существенные из них были обозначены номерами «1», «2», «3» и далее.
Апатичность, аккуратность, активность, альтруистичность, аналитичность, агрессивность, аскетизм, авантюризм.
Бдительность, балагурство, безволие, безответственность, безрассудство, бескорыстность, беспечность, беспринципность, бесстрашие, бесхарактерность, безалаберность, беззаботность, беззастенчивость, безмятежность, благоразумность, богемность, бесхитростность, беспокойность, боязливость.
Вежливость, ворчливость, восторженность, вспыльчивость, выносливость, великодушие, верность, веселость, властность, внимательность, возбудимость, впечатлительность, высокомерие, виноватость (чувство вины).
Горячность, гордость, грубость, гуманность, гибкость.
Деликатность, двуличность, деловитость, дерзость, деспотичность, добродушие, дальновидность, дисциплинированность, доверчивость.
Жадность, жестокость, жизнерадостность, живость, женственность.
Завистливость, заносчивость, застенчивость, злопамятность, замкнутость.
Цзбалованность, идейность, инициативность, интеллигентность, интеллектуализм, исполнительность, индивидуализм. . Кротость, капризность, коллективизм, конформизм, критичность, культурность, консерватизм.
203
Ласковость, легкомысленность, лживость, лицемерие, лукавость, легковерие, любознательность, либеральность.
Медлительность, молчаливость, мрачность, меланхоличность, мнительность, мстительность, мягкость, моральная устойчивость, мужественность, мечтательность.
Насмешливость, находчивость, небрежность, некритичность, неприхотливость, нетерпеливость, наивность, настойчивость, невнимательность, невозмутимость, недоверчивость, независимость, нелюдимость, нерешительность, надежность, непринужденность, непрактичность, неуправляемость, напряженность.
Объективность, организованность, обидчивость, откровенность, осмотрительность, опытность, общительность, осторожность, остроумие, отзывчивость, обязательность.
Поверхностность, постоянство, проворность, приветливость, пассивность, пессимистичность, подозрительность, прямота, простота, проницательность, практичность, предприимчивость, принципиальность, пунктуальность, покорность.
Радушие, рассеянность, расчетливость, расслабленность, решительность, разумность, раздражительность, реализм.
Самомнение, скрытность, слабоволие, старательность, самостоятельность, самоуверенность, сдержанность, скромность, самодостаточность, смелость, самоуважение, степенность, скептицизм, сентиментальность.
Торопливость, тщеславие, тактичность, трудолюбие, тревожность.
Угодливость, усердие, уживчивость, уступчивость, управляемость, уравновешенность, утонченность.
Флегматичность.
Хвастливость, храбрость, хитрость.
Целеустремленность.
Честность, чувствительность.
Обработка результатов. Проанализируйте полученный список.
Оценка интеллекта и способностей
Методика. Самооценка интеллекта (источник: Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика личности / О.П.Елисеев. —Псков, 1994).
Инструкция. Из десяти приведенных суждений об интеллекте выберите одно то, которое наиболее, по вашему мнению, вам подходит и зачеркните цифру справа.
204
10. В любой группе людей я по своему уму всем уступаю ... 1
Обработка результатов. Найдите значение полученной цифры
в баллах:
|
Цифра |
Баллы |
Цифра |
Баллы |
|
1 |
20-26 |
6 |
51-56 |
|
2 |
27-32 |
7 |
57-62 |
|
3 |
33-38 |
8 |
63-68 |
|
4 |
39-44 |
9 |
69-74 |
|
5 |
45-50 |
10 |
75-80 |
Максимальное количество баллов означает наиболее высокую оценку интеллекта.
Самооценка интеллекта имеет большое значение в общей самооценке человека, особенно в связи с его эмоциональностью, однако при этом необходимо учитывать определенные аспекты использования психодиагностических средств.
Оценка деловых качеств
Методика. Направленность личности (по В. Смейкалу и М. Кучеру) (источник: Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика личности / О.П.Елисеев. —Псков, 1994).
Инструкция. Ответив на все вопросы анкеты, вы получите ориентировочную информацию о некоторых особенностях вашей личности. На каждый пункт возможны три варианта ответа (а, б, в). Из ответов выберите тот, который лучше всего выражает вашу точку зрения, наиболее ценен или больше всего соответствует правде. Букву вашего ответа запишите в графе «Больше всего». Затем выберите наименее ценный ответ и поставьте его букву в графе «Меньше всего».
1. Больше всего в жизни дает удовлетворение:
а) оценка работы;
б).сознание того, что работа выполнена хорошо;
в) сознание того, что находишься среди друзей.
.2. Если бы я играл в футбол, то хотел бы быть:
а) тренером;
205
б) известным игроком;
в) избранным капитаном команды.
3. Лучшими преподавателями являются люди:
а) которые имеют индивидуальный подход;
б) увлечены своим предметом и вызывают интерес к нему;
в) создают доброжелательную атмосферу в классе.
4. Учащиеся оценивают как самых плохих преподавателей людей:
а) которые не скрывают, что некоторые люди им несимпатичны;
б) вызывают у всех дух соревнования;
в) создают представление о преподаваемом ими предмете как
их неинтересующем.
5. Я рад, когда мои друзья:
а) помогают другим при всякой возможности;
б) всегда верны и надежны;
в) интеллигентны, имеют широкие интересы.
6. Лучшими друзьями считают людей:
а) с которыми складываются хорошие отношения;
б) которые могут сделать больше, чем другие;
в) на которых всегда можно надеяться.
7. Я хотел бы быть таким, как те:
а) кто добился жизненного успеха;
б) может быть увлеченным человеком;
в) отличается дружелюбием и доброжелательностью.
8. Если бы я мог выбирать, я хотел бы быть:
а) научным работником;
б) начальником отдела;
в) опытным летчиком.
9. Когда я был(а) ребенком я любил(а):
а) игры с друзьями;
б) успевать во всех своих делах;
в) когда меня хвалили.
10. Больше всего мне не нравится:
а) когда я встречаю препятствия в своих занятиях;
б) ухудшаются дружеские отношения;
в) меня критикуют.
11. Основная задача школы должна заключаться:
а) в подготовке учащихся к работе по специальности;
б) развитии индивидуальных способностей и самостоятельности;
в) воспитании в учащихся качеств, благодаря которым они
могли бы уживаться с людьми.
12. Мне не нравятся коллективы:
а) в которых недемократическая система;
б) человек теряет индивидуальность в общей массе;
в) невозможно проявление собственной инициативы.
13. Если бы у меня было больше свободного времени, я бы
использовал(а) его:
206
а) для общения с друзьями;
б) любимых дел и самообразования;
в) беспечного отдыха.
14. Мне кажется, что я способен(а) на максимальную отдачу
при условии:
а) что работаю с симпатичными людьми;
б) у меня работа, которая мне по душе;
в) мои усилия достаточно вознаграждаются.
15. Я люблю:
а) когда другие ценят меня;
б) чувствую удовлетворение от выполняемой работы;
в) приятно провожу время с друзьями.
16. Если бы обо мне написали в газете, мне хотелось бы:
а) чтобы отметили мои успехи в делах;
б) похвалили меня за мою работу;
в) сообщили, что меня часто выбирают в советы коллективов,
депутатом, лидером команды.
17. Лучше всего учиться, когда преподаватель:
а) имеет индивидуальный подход ко мне;
б) стимулирует меня на более интенсивный труд;
в) вызывает дискуссию по разбираемым вопросам (для всех).
18. Нет ничего хуже:
а) чем оскорбление личного достоинства;
б) неуспех при выполнении важного задания;
в) потеря друзей (подруг).
19. Больше всего я ценю:
а) личный успех;
б) общую, совместную работу;
в) фактические результаты.
20. Очень мало людей:
а) которые действительно радуются выполненной работе;
б) с удовольствием работают совместно;
в) выполняют работу по-настоящему хорошо.
21. Я не переношу:
а) ссоры и споры;
б) неприятие всего нового;
в) людей, ставящих себя выше других.
22. Мне хотелось бы:
а) чтобы окружающие считали меня их другом;
б) помогать другим в общем деле;
в) вызывать восхищение других.
23. Я люблю руководство:
а) требовательное;
б) пользующееся авторитетом;
в) доступное.
24. Желательно, чтобы на работе:
207
а) решения принимались совместно;
б) была возможность самостоятельно решать проблемы;
в) начальство признавало мои достоинства.
25. Хотелось бы прочитать книгу:
а) об искусстве хорошо уживаться с другими людьми;
б) жизни замечательного, известного человека;
в) из серии «Сделай сам».
26. Если бы у меня были развиты музыкальные способности, то
мне хотелось быть:
а) дирижером;
б) солистом;
в) композитором.
27. Свободное время с наибольшим удовольствием я провожу:
а) смотря детективные фильмы;
б) в развлечениях с друзьями (подругами);
в) занимаясь своим хобби.
28. При одинаковом финансовом успехе для меня было бы пред
почтительнее:
а) подготовить интересный конкурс;
б) выиграть в конкурсе;
в) организовать конкурс и руководить им.
29. Для меня важнее всего знать:
а) что я хочу сделать;
б) как достичь цели;
в) как привлечь других к достижению моей цели.
30. Человек должен вести себя так:
а) чтобы другие были довольны им;
б) выполнить прежде всего свою задачу;
в) не нужно было укорять его за работу.
Обработка результатов. Сравните свои ответы с ключом:
|
Направленность на себя |
Направленность на взаимодействие |
Направленность на задачу |
|
1а |
116 |
21в |
1в |
Ив |
21а |
16 |
11а |
216 |
|
26 |
126 |
22в |
2в |
12а |
22а |
2а |
12в |
226 |
|
За |
13в |
236 |
Зв |
13а |
23в |
36 |
136 |
23а |
|
4а |
14в |
24в |
46 |
14а |
24а |
4в |
146 |
|
|
56 |
15а |
256 |
5а |
15в |
25а |
5в |
156 |
25в |
|
6в |
166 |
266 |
6а |
16в |
26а |
66 |
16а |
в |
|
7а |
17а |
27а |
7в |
17в |
276 |
76 |
176 |
27в |
|
8в |
18а |
286 |
86 |
18в |
28в |
8а |
186 |
28а |
|
9в |
19а |
29а |
9а |
196 |
29в |
96 |
19в |
296 |
|
10в |
20а |
ЗОв |
106 |
206 |
30а |
10а |
20в |
306 |
208
Если указанная в ключе буква занесена в рубрику «Больше всего», ей присваивается 2 балла, если «Меньше всего» —баллов. Из количества двоек по каждой направленности вычитается количество нулей и к этой разнице прибавляется число 30, общая сумма (для проверки) —.
Направленность на себя отражает, в какой мере респондент описывает себя как человека, ожидающего прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы, которую выполняет, или безотносительно сотрудников, с которыми работает. В представлении'такого человека группа является «буквально театром», в котором можно удовлетворить определенные общие потребности. Остальные члены группы являются одновременно актерами и зрителями, перед глазами которых такой человек может показывать свои личные трудности, приобретать достоинство, уважение или общественный статус, быть агрессивен или господствовать. Такого человека коллеги обычно презирают, он интроспективен, властен и не реагирует на потребности окружающих его людей. Он занимается преимущественно сам собой, игнорирует людей или работу, которую обязан выполнять.
Направленность на взаимоотношения отражает интенсивность, с которой человек старается поддерживать хорошие отношения с людьми, но лишь на поверхности, что часто препятствует выполнению конкретных заданий или оказанию настоящей, искренней помощи людям. Такой человек проявляет большой интерес, когда речь идет о коллективной деятельности, но по сути дела сам не вносит никакого вклада в осуществление трудовых заданий группы.
Направленность на задание отражает интенсивность, с которой человек выполняет задания, решает проблемы, и то, в какой мере он заинтересован выполнять свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит продуктивность группы. В коллективе он изо всех сил стремится отстоять свое мнение, которое сам считает правильным и полезным для выполнения задания.
Профессиональное самоопределение
Профессиональная мотивация
Методика. Профессиональная мотивация (источник: Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента / под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снет-кова. - СПб., 2001).
Инструкция. Предлагаемый опросник состоит из ряда утверждений, каждое из которых имеет три разных окончания. Необхо-
209
димо из трех вариантов окончания выбрать наиболее верный для вас. Далее в бланке ответов следует отыскать соответствующий ответ и отметить его, обведя кружком. Будьте внимательны: для каждого утверждения должен быть выбран и помечен только один ответ. Отвечая на вопросы, не стремитесь произвести заведомо приятное впечатление. Важен не конкретный ответ, а суммарный балл по серии вопросов.
1. Мне нравится:
а) выполнять любую работу, если знаю, что мой труд не про
падет даром;
б) учиться всему новому для того, чтобы достичь поставлен
ных в жизни целей;
в) делать все как можно лучше, потому что это поможет мне в
жизни.
2. Я думаю:
а) что надо делать все, что поручают, как можно лучше, так
как это поможет мне в жизни;
б) своей работой надо приносить пользу окружающим, тогда и
они ответят тем же;
в) можно заниматься чем угодно, если это приближает к дос
тижению поставленных целей.
3. Я люблю:
а) узнавать что-то новое, если мне это пригодится в будущем;
б) выполнять любую работу как можно лучше, если это будет
кем-то замечено;
в) делать любое дело как можно лучше, так как это приносит
радость окружающим.
4. Я считаю:
а) что главное в любой работе это то, что она приносит пользу
окружающим;
б) в жизни необходимо все испытать, попробовать свои силы
во всем;
в) в жизни главное —это постоянно учиться всему новому.
5. Мне приятно:
а) когда я делаю любую работу так хорошо, как я это могу;
б) когда моя работа приносит пользу окружающим, так как
это главное в любой работе;
в) выполнять любую работу, потому что работать всегда приятно.
6. Меня привлекает:
а) процесс приобретения новых знаний и навыков;
б) выполнение любой работы на пределе моих возможностей;
в) процесс той работы, которая приносит явную пользу окру
жающим.
7. Я уверен(а) в том:
а) что любая работа интересна тогда, когда она важна и ответственна;
210
б) любая работа интересна тогда, когда она приносит мне пользу;
в) любая работа интересна тогда, когда я могу мастерски ее
выполнить.
8. Мне нравится:
а) быть мастером своего дела;
б) делать что-то самому, без помощи старших;
в) постоянно учиться чему-то новому.
9. Мне интересно:
а) учиться;
б) делать все то, что заметно окружающим;
в) работать.
10. Я думаю:
а) что было бы лучше, если бы результаты моей работы всегда
были видны окружающим;
б) в любой работе важен результат;
в) необходимо скорее овладеть нужными знаниями и навыка
ми, чтобы можно было самому делать все, что хочется.
11. Мне хочется:
а) заниматься только тем, что мне приятно;
б) любое дело делать как можно лучше, поскольку только та
ким образом можно сделать действительно хорошо;
в) чтобы моя работа приносила пользу окружающим, так как
это поможет мне в будущем.
12. Мне интересно:
а) когда я делаю какое-то дело так хорошо, как это могут сде
лать немногие;
б) когда я обучаюсь делать то, чего не умел(а) раньше;
в) делать те вещи, на которые обращают внимание.
13. Я люблю:
а) делать то, что очень всеми ценится;
б) делать любое дело, если мне не мешают;
в) когда мне есть чем заняться.
14. Мне хочется:
а) выполнять любую работу, так как мне интересен ее результат;
б) выполнять ту работу, которая приносит пользу;
в) выполнять ту работу, которая мне нравится.
15. Я считаю:
а) что в любой работе самое интересное —это ее процесс;
б) в любой работе самое интересное —это ее результат;
в) в любой работе самое интересное —это то, насколько она
важна для других людей.
16. Мне приятно:
а) учиться всему, что мне потом пригодится в жизни;
б) учиться всему новому независимо от того, насколько это
нужно;
в) учиться, поскольку нравится сам процесс учения.
211
17. Меня привлекает:
а) перспектива, которая откроется мне после окончания учебы;
б) то, что после учебы я стану нужным человеком;
в) в учебе то, что она полезна для меня.
18. Я уверен(а) в том:
а) что то, чему я научусь, всегда мне пригодится;
б) мне всегда будет нравиться учиться;
в) после учебы я стану нужным человеком.
19. Мне нравится:
а) когда результаты моей работы видны окружающим;
б) когда я выполняю свою работу мастерски;
в) когда я выполняю любое дело так хорошо, как это могут
сделать немногие.
20. Мне интересно:
а) когда я качественно выполняю порученное мне дело;
б) делать все то, что заметно для окружающих;
в) если все знают, что я делаю на своей работе.
Бланк ответов
|
1 |
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 |
1а, 2в, 13а 46, 5в, 136 9в, 13в, 15а 106, 14а, 156 7а, 146, 15в 86, Па, 14в |
|
2 |
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 |
16, За, 16а 4в, 6а, 166 9а, 16в, 186 Юв, 126, 17а 76, 176, 18в 8в, 17в, 18а |
|
3 |
3.1 3.2 3.3 3.4 |
1в, 2а, 36 5а, 66, 116 7в, 12а, 196 8а, 19в, 20а |
|
4 |
4.1 4.2 4.3 4.4 |
26, Зв, Ив 4а, 56, 6в 96, 126, 20в 6в, 206 |
212
Обработка результатов. Методика предназначена для изучения мотивов профессиональной деятельности, среди которых условно выделены четыре основные группы: 1) мотивы собственно труда; 2) мотивы социальной значимости труда; 3) мотивы самоутверждения в труде; 4) мотивы профессионального мастерства. После заполнения бланка ответов подсчитывается сумма кружков в каждом столбике.
Находят абсолютную сумму баллов по каждой из четырех групп мотивов. Для этого складывают отдельно суммы всех подгрупп: 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6; 2.1...2.6 и т.д. Однако в различных группах выделено неодинаковое количество мотивов. Для их сравнения абсолютные суммы баллов первой и второй групп необходимо умножить на два, а третьей и четвертой на три. Полученные суммы имеют одинаковый «вес» баллов и могут сравниваться друг с другом.
Сфера профессиональных предпочтений
Методика. Опросник Йовайши (источник: Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента /под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. —СПб., 2001).
Инструкция. Предложен перечень положений или вопросов, имеющих два варианта ответа. Определите, какому из вариантов вы отдаете предпочтение, и зафиксируйте это в бланке ответов. Если вы полностью согласны с вариантом «а» и не согласны с вариантом «б», то в клетку с цифрой, соответствующей номеру вопроса или утверждения, и буквой «а» поставьте цифру 3, а в клетку «б» —. В случае вашего полного согласия с вариантом «б» и несогласия с вариантом «а» в клетку «б» вносится цифра 3, а в клетку «а» —. Если вы согласны как с вариантом «а», так и с вариантом «б», то выберите из них наиболее предпочтительный для вас и оцените его в 2 балла, менее предпочтительный вариант оценивается в 1 балл. Отвечайте на вопросы, не пропуская ни одного из них.
1. Представьте, что вы на выставке. В экспонатах вас больше
привлекает:
а) цвет, совершенство форм;
б) их внутреннее устройство (как и из чего они сделаны).
2. В человеке вам больше нравятся черты характера:
а) дружелюбие, чуткость, отсутствие корысти;
б) мужество, смелость, выносливость.
3. Служба быта оказывает людям разные услуги, поэтому необ
ходимо:
а) и впредь развивать эту отрасль, чтобы всесторонне обслу
живать людей;
б) создавать такую технику, которой можно было бы самим
пользоваться в быту.
213
4. Вас больше бы обрадовало награждение:
а) за общественную деятельность;
б) научное изобретение.
5. Вы смотрите военный или спортивный парад. Ваше внима
ние больше привлекает:
< а) слаженность ходьбы, грациозность участников парада; б) внешнее оформление колонн (знамена, одежда и пр.).
6. Представьте, что у вас много свободного времени. Вы бы
охотнее занялись:
а) чем-либо практическим (ручным трудом);
б) общественной работой (на добровольных началах). <.
7. Вы бы с большим удовольствием посмотрели выставку:
а) новинок научной аппаратуры (в области физики, химии,
биологии);
б) новых продовольственных товаров.
8. Если бы в школе было два кружка, вы бы выбрали:
а) музыкальный;
б) технический.
9. Если бы вам предоставили пост директора школы, вы бы
обратили большее внимание:
а) на сплоченность коллектива;
б) создание необходимых удобств.
10. Вы бы с большим удовольствием читали журналы:
а) литературно-художественные;
б) научно-популярные.
11. Для человека важнее:
а) создавать себе благополучный, удобный быт;
б) жить без некоторых удобств, но иметь возможность пользо
ваться сокровищницей искусства, создавать искусство.
12. Для благополучия общества необходимо:
а) техника;
б) правосудие.
13. Вы бы с большим удовольствием читали книгу:
а) о развитии науки в России;
б) о достижениях спортсменов России.
14. В газете две статьи разного содержания. Большую заинтере
сованность у вас вызвала статья:
а) о машине нового типа;
б) новой научной теории.
15. На свежем воздухе вас больше бы привлекла работа:
а) связанная с постоянными передвижениями (агроном, лес
ничий, дорожный мастер);
б) с машинами.
16. На ваш взгляд наиболее важной является задача школы:
а) подготовить учащихся к работе с людьми, чтобы они могли помогать другим создавать материальные блага;
214
б) подготовить учащихся к практической деятельности, умению создавать материальные блага.
17. Больше ценить у участников самодеятельности следует:
а) то, что они несут людям искусство и красоту;
б) что они выполняют общественно полезную работу.
18. В дальнейшем будет иметь доминирующее значение область
деятельности человека:
а) физика;
б) физическая культура.
19. Обществу принесет больше пользы:
а) забота о благосостоянии граждан;
б) изучение поведения людей.
20. Вы бы выбрали научную работу:
а) с книгами в библиотеке;
б) на свежем воздухе в экспедиции.
21. Представьте, что вы профессор университета. Вы отдали бы
предпочтение в свободное от работы время:
а) занятиям по литературе;
б) опытам по физике, химии.
22. Вам представляется возможность совершить путешествие в
разные страны. Вы охотнее поехали бы:
а) как известный спортсмен на международные соревнования;
б) известный специалист внешней торговли с целью покупки
необходимых товаров для России.
23. Вы бы слушали с большим удовольствием лекции:
а) о выдающихся художниках;
б) выдающихся ученых.
24. При чтении книг вас больше привлекает:
а) яркое изображение смелости и храбрости героев;
б) прекрасный литературный стиль.
25. Вам представляется возможность выбора профессии. Вы бы
отдали предпочтение:
а) работе малоподвижной, но связанной с созданием новой
техники;
б) физической культуре или другой работе, связанной с дви
жением.
26. Вы больше интересуетесь выдающимися учеными:
а) Поповым и Циолковским;
б) Менделеевым и Павловым.
27. В школе следовало бы обратить большее внимание:
а) на спорт, так как это нужно для укрепления здоровья;
б) успеваемость учащихся, так как это необходимо для их бу
дущего.
28. Вас больше заинтересовало бы в печати:
а) сообщение о состоявшейся художественной выставке;
б) известие о прошедшем митинге в защиту прав человека.
215
29. Если бы вам представилась возможность занять определен
ный пост, вы бы выбрали:
а) главного инженера завода;
б) директора универмага.
30. Вы считаете, что важнее:
а) много знать;
б) создавать материальные блага.
Обработка результатов. В заполненном листе ответов в каждом столбце подсчитывается количество баллов. Результаты записываются в свободные клеточки под каждым столбцом, который соответствует определенной сфере профессиональных интересов.
Бланк ответов
|
Искусство |
Технические интересы |
Работа с людьми |
Умственный труд |
Физический труд |
Материальные интересы |
|
1а |
16 |
2а |
26 |
За |
|
|
36 |
4а |
46 |
5а |
||
|
56 |
6а |
66 |
7а |
76 |
|
|
8а |
86 |
9а |
96 |
||
|
10а |
106 |
11а |
|||
|
116 |
12а |
126 |
13а |
136 |
|
|
14а |
146 |
15а |
|||
|
156 |
16а |
166 |
|||
|
17а |
176 |
18а |
186 |
19а |
|
|
196 |
20а |
206 |
|||
|
21а |
216 |
22а |
226 |
||
|
23а |
236 |
24а |
|||
|
246 |
25а |
256 |
|||
|
26а |
266 |
27а |
276 |
||
|
28а |
286 |
29а |
|||
|
296 |
30а |
306 |
|||
Анализируя полученные данные, необходимо выделить столбцы, содержащие наибольшее количество баллов —можно считать, что вы предпочитаете эти сферы деятельности. Столбцы, содержащие наименьшее количество баллов, отражают сферы деятельности, которые вы отвергаете.
216
Профессиональная карьера
Методика. Опросник «Якоря карьеры» (источник: Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента / под ред. Г.С.Никифорова, М. А. Дмитриевой, В.М.Снеткова. —СПб., 2001).
Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентации, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще. Поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозкций, ценностных ориентации, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. В американской социальной психологии этому понятию соответствуют такие понятия, как «карьерные ориентации» или «якоря карьеры». Карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время.
Инструкция. Опросник выявляет ваши предпочтения в выборе профессионального пути и построении карьеры. Необходимо ответить на 41 вопрос по 10-балльной шкале (1 балл —совершенно неважно или совершенно не согласен, 10 баллов —исключительно важно или полностью согласен). Ответ внесите в бланк ответов в клеточку с соответствующим номером.
Отметьте в бланке ответов, насколько важным для вас является каждое из предлагаемых утверждений по 10-балльной шкале.
217
Отметьте в бланке ответов, насколько вы согласны с каждым из предлагаемых утверждений по 10-балльной шкале.
218
33. Я бы скорее ушел из организации, чем стал заниматься
работой, не связанной с моей профессией.
41. Я предпочитаю работу, которая не связана с командировками.
Обработка результатов. Опросник содержит восемь диагности
ческих шкал измерения карьерных ориентации («якорей карьеры»).
Бланк ответов
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
|
17 |
18 |
19 |
20 |
21 |
22 |
23 |
24 |
|
25 |
26 |
27 |
28 |
29 |
30 |
31 |
32 |
|
33 |
34 |
35 |
36 |
37 |
38 |
39 |
40 |
|
41 |
Бланк ответов одновременно служит ключом для обработки результатов: столбец 1 —профессиональная компетентность; столбец 2 —менеджмент; столбец 3 —автономия (независимость); столбец 4: вопросы 4, 12, 36 —стабильность работы; вопросы 20, 28 и 41 столбца 8 —стабильность места жительства; столбец 5 —служение; столбец 6 —вызов; столбец 7 —интеграция стилей жизни; столбец 8 (кроме вопроса 41) —предпринимательство.
Подсчитывается количество баллов по каждой карьерной ориентации. Для этого баллы суммируются и делятся на количество вопросов —(для ориентации «стабильность» —и 3). Полученное значение свидетельствует о выраженности соответствующей карьерной ориентации. Обобщенный результат —среднее значение суммы баллов, полученных испытуемым по всем карьерным ориентациям, —может свидетельствовать о выраженности фактора профессиональной мотивации, о «напряженности» направленности на деятельность. Следует принимать во внимание также
219
«перекос» в сторону какой-либо одной ориентации или баланс всех карьерных ориентации.
220
жизненные события были предсказуемы. Различают два типа стабильности: стабильность места работы и места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок службы, имеет хорошую репутацию (не увольняет рабочих), заботится о своих работниках после увольнения и платит большие пенсии, выглядит более надежной в своей отрасли. Человек с такой ориентацией —его часто называют «человеком организации» —ответственность за управление карьерой перекладывает на нанимателя. Он будет совершать какие угодно географические передвижения, если того потребует компания. Человек второго типа, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом, «пуская корни» в определенном месте, вкладывая сбережения в свой дом, и меняет работу или организацию только тогда, когда это предотвращает его «срывание с места». Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу и жизнь, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и временными неудобствами, даже в случае широко открывающихся возможностей роста.
221
ровано. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом —где живет, как совершенствуется, чем конкретную работу, карьеру или организацию.
8. Предпринимательство. Человек с такой карьерной ориентацией стремится создавать что-то новое, он хочет преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свою марку, свое дело, свое финансовое богатство. Причем это не всегда творческий человек. Для него главное —создать дело, концепцию или организацию, построить ее так, чтобы это было продолжением его самого, вложить туда душу. Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала он будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать.
Оценка удовлетворенности работой
Методика. Профессиональная дезадаптация (источник: Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента / под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снет-кова. - СПб., 2001).
Данный тест приведен на тот случай, когда в целях карьерного планирования необходимо установить уровень профессиональной дезадаптации уже работающего человека.
Равновесие между человеком и профессиональной средой, достигнутое в процессе профессиональной адаптации, не представляет собой статичного, раз и навсегда неизменного состояния. Дезадаптация может возникнуть вследствие кратковременных и сильных воздействий среды на человека или под влиянием менее интенсивных, но продолжительных воздействий. Дезадаптация проявляется в различных нарушениях деятельности: в снижении производительности труда и его качества, нарушениях дисциплины труда, повышении аварийности и травматизма. Критериями психофизиологической адаптации считаются состояние здоровья, настроение, тревожность, степень утомляемости, активность поведения. Стойкие нарушения психической адаптации проявляются в клинически выраженных психопатологических синдромах и/или отказе от деятельности.
Инструкция. Предложен ряд утверждений. Определите, соответствуют ли они вашему состоянию, и поставьте знак «+» в бланк ответов. Не следует тратить много времени на обдумывание, отвечайте быстро. Возможно, некоторые утверждения вызовут у вас затруднение, в этом случае знак ответа «+» поставьте в графе «Соответствует частично», но старайтесь дать более определенный ответ.
222
223
64. Я чувствую себя абсолютно здоровым человеком.
Обработка результатов. Заполните бланк ответов.
Бланк ответов
|
Номер утверждения |
Соответствует полностью |
Соответствует частично |
Не соответствует |
|
1 |
|||
|
64 |
Сопоставьте ответы с дешифратором. Подсчитайте общее количество ответов, совпадающих с дешифратором. Каждый совпадающий ответ оценивается в 2 балла, ответ «Соответствует частично» в 1 балл. Максимально возможное количество баллов —.
224
Дешифратор
|
Признак |
Номер утверждения |
|
1. Ухудшение самочувствия: эмоциональные сдвиги особенности отдельных психических процессов снижение общей активности ощущение усталости |
2, 4, 7, 10, 13-15, 31 , 28, 32, 33 22, 23, 27, 29, 36 1, 8, 30, 34, 35, 63 |
|
2. Соматовегетативные нарушения |
5, 37-54, 64 |
|
3. Нарушение цикла «сон —бодрствование» |
55-62 |
|
4. Особенности социального взаимодействия |
3, 6, 9, 11, 12, 16-19 |
|
5. Снижение мотивации к деятельности |
20, 21, 25, 26 |
Подсчитайте количество баллов по отдельным признакам (ключ).
Ключ
|
1. Нет |
. Нет |
17. Да |
25. Да |
33. Да |
41. Да |
49. Да |
57. Нет |
|
2. Нет |
10. Да |
18. Да |
26. Нет |
34. Да |
42. Да |
50. Да |
58. Да |
|
3. Нет |
П. Да |
19. Да |
27. Нет |
35. Да |
43. Да |
51.Да |
59. Да |
|
4. Да |
12. Да |
20. Нет |
28. Да |
36. Да |
44. Да |
52. Да |
60. Да |
|
5. Да |
13. Да |
21. Да |
29. Да |
37. Да |
45. Да |
53. Да |
61. Да |
|
6. Нет |
14. Да |
22. Нет |
30. Да |
38. Да |
46. Да |
54. Да |
62. Да |
|
7. Да |
15. Да |
23. Да |
31. Да |
39. Да |
47. Да |
55. Нет |
63. Да |
|
8. Да |
16. Нет |
24. Да |
32. Да |
40. Да |
48. Да |
56. Да |
64. Нет |
Дайте оценку уровня дезадаптации по следующим правилам: 96 баллов и более —высокий уровень дезадаптации, требующий принятия неотложных мер (психологических и медицинских); от 65 до 95 баллов —выраженный уровень дезадаптации; от 32 до 64 баллов —умеренный уровень дезадаптации; до 32 баллов —низкий уровень. Количество баллов по отдельным признакам указывает на источники дезадаптации.
ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ПО КУРСУ «УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ»
1. Жизненные планы человека:
а) охватывают все сферы его жизнедеятельности;
б) сосредоточены только на возможностях должностного и
профессионального роста;
в) рассматривают только те виды жизнедеятельности, которые
осуществляются вне места работы индивида (культура, спорт
и т.п.);
г) сфокусированы лишь на одной, с точки зрения человека,
наиболее важной, сфере деятельности (семья, досуг, работа).
2. В середине карьеры с возрастом, как правило:
а) сложность жизненных планов снижается, а число планиру
емых сфер жизнедеятельности резко падает;
б) сложность жизненных планов остается на прежнем уровне,
как и число охватываемых сфер жизнедеятельности;
в) сложность жизненных планов возрастает, как и число охва
тываемых сфер жизнедеятельности;
г) планы уточняются и концентрируются на одной или двух
основных сферах жизнедеятельности, и при этом они детально
прорабатываются.
3. Целью жизненного плана является в перспективе:
а) достижение определенного социального статуса;
б) всестороннее развитие личности;
в) удовлетворение социально-культурных запросов;
г) все вместе взятое.
4. Планы деловой карьеры:
а) не связаны с жизненными планами;
б) вытекают из жизненных планов;
в) существуют параллельно, взаимно корректируя друг друга;
г) не соответствуют ни одному из высказанных соображений.
5. Цели личной карьеры работника в первую очередь опреде
ляют:
а) его развитие в профессиональной сфере;
б) его статус в должностной сфере;
в) его развитие в культурной и общественной сфере;
г) все вместе взятое.
6. Карьера работника развивается прежде всего в сфере:
а) профессиональной и должностной;
б) спортивной;
в) общекультурной;
226
г) семейной.
7. В индивидуальной карьере работника заинтересован прежде
всего:
а) сам работник;
б) администрация фирмы;
в) рабочий коллектив, профсоюз;
г) все вместе взятые.
8. Выражение «делать карьеру» должно в первую очередь оцени
ваться:
а) отрицательно —человек стремится к должностному росту,
как правило, в ущерб и обход других;
б) положительно —создается здоровая конкуренция в коллек
тиве, что ведет к росту производительности труда;
в) спокойно, взвешено, с учетом того, как действия человека
соответствуют интересам организации, коллектива, его самого;
г) отстраненно, без эмоций, с позиции стороннего наблюдателя.
9. «Делающий карьеру» человек должен:
а) дождаться, пока ему будет сверху предложен вариант долж
ностного продвижения;
б) сам предлагать себя руководству на любую освобождающу
юся должность, участвовать в любом конкурсе на замещение ва
кантной должности;
в) с целью получения вакантной должности обратиться за по
мощью к сослуживцам, чтобы они подсказали начальнику о его
устремлениях;
г) в первую очередь своей работой показать начальнику, что
он выполняет ее качественно, в срок, обладает необходимыми
знаниями, опытом, а также уважением в коллективе, чтобы за
нять вакантную должность.
10. Жизненные планы не сочетаются с должностным ростом:
а) да, очень часто;
б) иногда, но чаще нет;
в) нет, сочетаются всегда;
г) не сочетаются никогда.
11. Общепринятое определение категории «карьера» означает:
а) должностное перемещение занятых;
б) статусные роли, через которые проходит индивид за рабо
чую жизнь;
в) род занятий, путь к успеху, видному положению в обще
стве;
г) индивидуально осознанную последовательность изменений
во взглядах, позициях и поведении человека на свою роль в обще
стве.
12. Типология деловой карьеры включает следующие ее виды:
а) по сфере деятельности —государственная, дипломатиче
ская, общественная и т.п.;
227
б) по количеству охватываемых организаций —внутриоргани-
зационная, межорганизационная, предпринимательская;
в) профессионально-квалификационная (инженер, кандидат
наук, доктор наук);
г) все вместе взятое.
13. Переход из своей организации в другую на должность более
высокого статуса (на две ступеньки вверх) является примером карь
еры типа:
а) «трамплин»;
б) «лестница»;
в) «змея»;
г) «перепутье».
14. Этап жизненного пути —формирование семьи —чаще всего
соответствует этапу карьеры:
а) получение профессии;
б) первичный карьерный рост;
в) развитие карьеры;
г) завершение карьеры.
15. За годы работы человек должен изменить свой профессио
нально-квалификационный статус или место работы не менее чем:
а) раза;
б) раз;
в) —раз;
г) 11 —раз.
16. Проблема «семья—работа» возникает чаще всего на этапе:
а) получения профессии;
б) первичной адаптации;
в) профессионального становления;
г) зрелости работника.
17. «Кризис середины карьеры» связан:
а) с невозможностью получить необходимую переподготовку;
б) осознанием расхождения между мечтами и намечавшимися
карьерными целями и реальной ситуацией;
в) недостаточной оплатой труда работника;
г) тем, что все должности, на которые рассчитывает работ
ник, оказываются занятыми.
18. Решение проблемы «семья—работа» в пользу семьи проис
ходит на этапе:
а) профессиональной подготовки;
б) рождения первого ребенка;
в) профессионального становления;
г) профессиональной зрелости.
19. Психологическое консультирование менеджеров по поводу
неудач с карьерным продвижением должно осуществляться:
а) непосредственным начальником;
б) руководителем организации;
228
в) работниками профсоюзов;
г) профессиональным психологом в составе службы по управ
лению персоналом.
20. Наиболее подходящим способом административного воз
действия на работника, который, будучи назначен на руководя
щую должность, перестает справляться со своими обязанностя
ми, является:
а) его горизонтальное перемещение на равноценную должность;
б) понижение в должности;
в) возврат на ранее занимаемую должность;
г) направление на повышение квалификации с отрывом от
производства.
21. Из перечисленных действий работника, способствующих его
карьерному продвижению, этичными является:
а) наушничество;
б) хождение «по головам» других;
в) сообщение руководителю своей, как ему кажется объектив
ной, оценки других претендентов;
г) обращение за помощью к вышестоящим родственникам (ку
мовство).
22. К числу зада" всего общества по формированию деловой карь
еры работников не относятся:
а) формирование стандартов карьерных и жизненных целей;
б) определение этичных и неэтичных способов достижения
карьерных и жизненных целей;
в) выработка системы оценки успешной или неуспешной карь
еры;
г) формирование личностных стандартов по качествам, необ
ходимых конкретному руководителю.
23. Государство в области управления карьерой работников:
а) формирует систему мер по достижению карьерных целей
(экономическая и социальная политика, система образования,
законодательная база);
б) закрывает возможности неугодным лицам по занятию руко
водящих должностей во всех сферах жизни;
в) регулирует заработную плату менеджеров в экономической
и социальной сфере;
г) организует законодательное преследование оппозиционных
политиков.
24. Организация как субъект управления карьерой не должна
осуществлять следующую деятельность:
а) формировать свою внутреннюю структуру;
б) формировать систему внутренних перемещений кадров
(виды, способы, критерии, ситуации);
в) формулировать основные положения организационной куль
туры, регулирующей процессы перемещения кадров;
229
г) представлять к продвижению кандидатуры по принципу первоочередного выдвижения друзей и родственников администрации.
25. Индивид как субъект управления карьерой не должен:
а) формировать жизненные и карьерные цели;
б) определять допустимые средства их достижения;
в) осуществлять коррекцию своих карьерных планов;
г) сообщать своим подчиненным, что они тупицы, ничтоже
ства и плохие работники.
26. Управление индивидуальной карьерой включает этапы:
а) осознание потребности в карьерном продвижении;
б) поиск вариантов влияния на лиц, принимающих решение о
продвижении;
в) получение информации о конкурентах и оценка своих воз
можностей;
г) оценка требований конкретной организации к претенден
там на должность.
27. Согласно Конституции Российской Федерации Россия явля
ется социальным государством. Населению этим документом га
рантируется:
а) право избирать и быть избранным в законодательные орга
ны власти представителям разных полов и национальностей;
б) равная оплата за равные результаты труда;
в) равные, без ограничений, возможности получения профес
сиональной подготовки любой формы;
г) равные возможности при самореализации и воспитании са
моуважения у всех граждан.
28. Политика управления карьерными процессами в организа
ции направлена на то, чтобы:
а) все рабочие места в организации были заняты максимально
соответствующими должностным требованиям работниками;
б) была обеспечена психологическая совместимость в коллек
тиве;
в) трудовые процессы были организованы наилучшим образом;
г) все вместе взятое.
29. Ограничениями при формировании карьерной политики не
могут служить:
а) состояние внешней среды в социальной и трудовой сферах
(положение на рынке труда, появление новых профессий, внед
рение новых технологий и т.п.);
б) требования делового и личностного характера к претенден
там на вакантные должности;
в) наличие вакантных мест определенного уровня;
г) должностные запросы работников.
30. Планирование деловой карьеры конкретного индивида пре
дусматривает:
230
а) предварительное обеспечение вакантными должностями всех
работников с более высоким рейтингом;
б) принудительное освобождение должностей лицами пред
пенсионного возраста;
в) создание новых должностей специально для лиц, получив
ших в ходе оценки наивысший рейтинг;
г) выявление всех высвобождающихся в перспективе должно
стей и определение процедуры подбора на них наиболее подходя
щих претендентов.
31. Предметом карьерного планирования не является:
а) должностные перемещения за весь период трудовой дея
тельности;
б) перемещение на две-три должностные ступени;
в) перемещение на одну должностную ступень;
г) отпуск по уходу за новорожденным ребенком.
32. Планирование заполнения вакансий, высвобождающихся в
результата выхода на пенсию менеджеров среднего уровня, являет
ся предметом деятельности:
а) менеджера более высокого уровня, курирующего данное
направление деятельности при участии службы по управлению
персоналом;
б) менеджера среднего уровня, временно заменяющего ушед
шего на пенсию;
в) группы менеджеров низшего уровня, подчиненных ранее
вышедшему на пенсию;
г) совета акционеров (собственников, попечительскому сове
ту и т.д.).
33. Карьерное консультирование осуществляется:
а) высшим руководством организации;
б) непосредственным начальником консультируемого;
в) работником службы по управлению персоналом, имеющим
опыт такой деятельности;
г) председателем профсоюзной организации.
34. Зачисление работников в резерв на выдвижение позво
ляет:
а) оценить его пригодность к продвижению;
б) провести в перспективе теоретическую и практическую под
готовку для занятия управленческой должности более высокого
уровня;
в) расширить его кругозор для работы по прежней должности;
г) высвободить занимаемую им ранее должность для другого
претендента.
35. При выборе кандидатуры на продвижение должны быть ре
шающими следующие факторы:
а) старшинство во внутрифирменном стаже работы;
б) старшинство в профессиональном стаже;
231
в) положительный опыт выполнения ранее поручавшейся ра
боты;
г) родство или знакомство с вышестоящим менеджером.
36. Плановая система стажировки и временного замещения дол
жности руководителя позволяет:
а) окунуть человека в реальные условия труда руководителя;
б) научить сначала под контролем, а затем самостоятельно
принимать управленческие решения, соответствующие этой долж
ности;
в) завести необходимые знакомства в топ-менеджменте ком
пании;
г) все вместе.
37. Консультационные кадровые и карьерные центры дают воз
можность в первую очередь:
а) отобрать претендентов на замещение должностей рабочих;
б) отобрать претендентов на замещение должностей специа
листов;
в) организовать работу по адаптации молодых специалистов;
г) отобрать кандидатов на замещение руководящих должностей.
38. Процесс оценки работников на предмет пригодности к заня
тию должностей руководителей включает в первую очередь:
а) оценку профессиональных и личностных качеств кандидата
на предмет соответствия их стандартам, предъявляемым к руко
водителям;
б) выявление реального отношения к претенденту со стороны
топ-менеджером организации;
в) оценку претендента коллективом;
г) оценку претендента руководством профсоюза.
39. Функции наставничества, относящиеся к карьерной сфере,
могут быть охарактеризованы:
а) как обучение профессиональным действиям и рекоменда
ции при назначении на должность или отводе претендента;
б) спонсорство и протекция;
в) выдача претенденту личных характеристик наставником;
г) ролевое моделирование на перспективу, осуществляемое
наставником и подопечным совместно.
40. Стремление работника делать внутрифирменную карьеру дол
жно стимулироваться:
а) его первоочередным ознакомлением информацией о воз
можностях и сроках должностного роста в организации, ближай
ших должностных перемещениях, о требованиях личного и дело
вого характера к претендентам на должность;
б) доплатами к заработку за пребывание в одной и той же
должности длительный срок;
в) отказом в рекомендации на повышение из-за отсутствия
работника, способного его заменить;
232
г) предоставлением ему материалов о вакантных должностях в смежных организациях.
41. Объективная самооценка работника с позиции возможно
стей карьерного роста учитывает в первую очередь влияние следу
ющих факторов:
а) предложение конкурирующих организаций о переходе на
работу;
б) личные карьерные амбиции работника;
в) положительные для него результаты оценки на предмет за
числения в резерв на замещение руководящих должностей;
г) наложение на него выговора за ошибки в выполнении ос
новной работы, повлекшие серьезные последствия.
42. К целям, которые ставят перед собой в карьерном росте, не
относятся:
а) заниматься желаемым видом деятельности или занимать
должность, соответствующую нашей самооценке;
б) занимать должность, развивающую личные способности;
в) иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются;
г) получить кабинет с хорошим видом из окна.
43. Мотивация как управленческое воздействие на процесс карь
ерного роста имеет целью:
а) сближение внутренних мотивов с внешними стимулами,
сопровождающими ту или иную карьерную позицию;
б) сближение личных амбиций и возможностей организации;
в) установление классового мира;
г) снижение межклассовой и межгрупповой борьбы.
44. Образование как фактор, влияющий на развитие карьеры,
может быть оценено следующим образом:
а) положительно, так как дает не только узкопрофессиональ
ные знания, но и общеобразовательный кругозор;
б) отрицательно, так как комплекс специфических для менед
жеров знаний и навыков может быть получен только в ходе прак
тической деятельности, а не теоретического обучения;
в) нейтрально, так как теоретическое обучение и практиче
ская деятельность не влияют друг на друга;
г) образование всегда отстает от практики, а без хороших связей
образование не может играть решающей роли при продвижении.
45. Конъюнктура на рынке труда и индивидуальная карьера ра
ботника:
а) тесно связаны —если рынок труда развивается, то и воз
можности получить хорошую работу больше;
б) не связаны —умный человек пробьется всегда независимо
от рыночной ситуации;
в) существуют параллельно —одномоментно могут требоваться
новые работники, но отсутствовать желаемые должности, и наобо
рот;
233
г) связаны слабо.
46. Практические навыки и карьера:
а) никак не связаны —если есть диплом о профессиональной
подготовке, этого достаточно для служебного продвижения;
б) тесно связаны —никогда никто не будет назначен руково
дителем подразделения без твердого убеждения вышестоящего
руководства в овладении им полнотой деятельности этого подраз
деления;
в) связаны, но не прямо —профессиональный диплом пред
полагает способность овладевания необходимыми навыками;
г) связаны слабо —в основном карьерные перемещения опре
деляют связи, знакомство, родство.
47. Процедура выбора профессии и места работы включает в
себя этапы в следующей последовательности:
а) выбор сферы профессиональной деятельности (обучение,
экономика, производство) —выбор конкретного рода и вида дея
тельности (профессия, специализация) —выбор организации —
выбор сферы деятельности —выбор рабочего места;
б) выбор профессии —выбор организации —выбор сферы
деятельности —выбор рабочего места;
в) выбор организации —выбор сферы деятельности —выбор
профессии —выбор рабочего места;
г) выбор рабочего места —выбор организации —выбор про
фессии —выбор сферы деятельности.
48. П.Друкер, известный специалист по менеджменту, писал,
что вероятность того, что первый выбор работы, сделанный вами,
останется правильным, составляет один шанс на миллион. При этом
условии человек должен проанализировать:
а) одну единственную профессию;
б) две-три профессии;
в) до десятка;
г) чем больше, тем лучше без ограничения количества.
49. Рассылая резюме при поиске работы по различным органи
зациям, следует излагать факты в такой последовательности:
а) свои запросы по должности и заработной плате —наличие
диплома и год окончания профессионального учебного заведения —
трудовая биография —жизненные планы;
б) трудовая биография —жизненные планы —наличие дип
лома —запросы по должности и заработной плате;
в) наличие диплома —трудовая биография —жизненные пла
ны —запросы по должности и заработной плате;
г) наличие диплома —трудовая биография —запросы по дол
жности и заработной плате —жизненные планы.
50. Планируя получение профессии с учетом положения на рын
ке труда, следует спрогнозировать спрос на представителей этой
профессии от момента поступления в учебное заведение:
234
а) на текущий момент;
б) год завершения профподготовки;
в) год достижения высшей профессиональной квалификации;
г) год выхода на пенсию.
51. За период трудовой жизни работник должен пройти переобуче
ние или курс повышения квалификации с отрьшом от производства:
а) 1 —раза; ? б) 3 —раза
в) 5 —раз;
г) —раз.
52. Профессиональные навыки —это:
а) приобретенные привычки;
б) врожденные способности;
в) способности после обучения грамотно выполнять свою работу;
г) знания, полученные в ходе обучения профессии.
53. Важнейшим элементом анализа возможностей развития карь
еры на перспективу явлиется:
а) анализ врожденных психофизических качеств;
б) сопоставление своих деловых и личностных качеств с соот
ветствующими качествами конкурентов внутри организации;
в) возможность представлять диплом престижного учебного
заведения, соответствующий вакантной должности;
г) анализ перспектив изменения рынка труда в регионе на пер
спективу.
54. Руководитель фирмы, в которой вы работаете, заинтересо
ван в первую очередь в развитии вашей карьеры:
а) профессиональной;
б) квалификационной;
в) должностной;
г) внутриорганизационной.
55. Контроль на входах в систему «управление внутриорганиза
ционной карьерой» не включает оценку эффективности таких дей
ствий:
а) как профессиональная ориентация и профессиональный от
бор;
б) набор новых сотрудников;
в) адаптация вновь принятых;
г) перемещение работников по служебной лестнице.
56. Текущий контроль за ходом управления деловой карьерой не
учитывает влияния таких действий:
а) как должностные перемещения;
б) оценка деловых и личностных качеств работников;
в) повышение квалификации занятых;
г) тестирование вновь принимаемых на работу.
57. Контроль на выходах из системы «управление персоналом»
не охватывает:
235
а) достигнутого профессионально-квалификационного уров
ня занятых;
б) достигнутого должностного уровня занятых;
в) возможности использования занятых на фирме после дости
жения ими пенсионного возраста;
г) характера времяпрепровождения пенсионера после выхода
на пенсию.
58. Молодой специалист, попадая в трудовой коллектив, дол
жен:
а) скромно выполнять всю поручаемую ему работу по возмож
ности с высоким качеством;
б) всюду подчеркивать, что он обладатель диплома о высшем
образовании и заслуживает скорейшей возможности продвижения;
в) чтобы добиться хорошего отношения окружающих, предла
гать свою помощь всем работающим с ним сотрудникам, даже в
ущерб собственной работе;
г) стремиться устанавливать доверительные отношения с не
посредственным руководителем в расчете на поблажки и скидки в
перспективе.
59. Удовлетворенность выполняемой работой у молодого специ
алиста, как правило:
а) высокая, ему нравится работа, которая ему поручается;
б) низкая, ему кажется, что его недооценивают, а работа слиш
ком проста;
в) низкая, ему кажется, что его переоценивают, а работа слиш
ком сложна;
г) нейтральная, так как он не рассчитывает долго задержи
ваться на этой должности.
60. Молодые специалисты оценивают свою работу следующим
образом:
а) она их полностью удовлетворяет;
б) руководитель к ним придирается и стремиться доказать их
безграмотность;
в) руководитель не вникает в суть выполняемой ими работы и
не понимает ее содержания;
г) им все равно, как оценивается их работа.
61. К информации, позволяющей молодому специалисту снять
раздражение своей работой и должностью, не относятся:
а) реалистическая информация о характере и условиях труда,
предоставляемых при приеме на работу;
б) информация о размерах заработка, сроках и возможностях
его повышения;
в) информация о коллективе, в котором ему предстоит работать;
г) информация о том, что на данную фирму предпочитают
брать выпускников не данного вуза, а регионального универси
тета.
236
62. Причины стрессов, связанных с условиями труда, у молодых
специалистов в начальный период работы включают в себя:
а) плановое сокращение персонала;
б) стиль управления непосредственного начальника;
в) конфликт между организацией и поставщиками;
г) свет, шум, температуру и загрязнение воздуха, вибрацию
V, Т.Д.
63. Последствия стрессов у молодых специалистов проявляют
ся:
а) в интересе к быстрому освоению параллельной профессии;
б) повышении уважения к строгому непосредственному на
чальнику;
в) повышении уважения к сотрудникам, бывших свидетелями
«проработки» молодого специалиста со стороны наставника;
г) раздражении, тревоге, депрессии, нервозности.
64. Наличие некомпетентного наставника у молодого специали
ста:
а) наносит ему моральную травму и переносит на него образ
работника, не заслуживающего продвижения;
б) дает новому работнику шанс прилюдно «ткнуть носом»
наставника в то, что он не знает работы, которой пытается на
учить;
в) дает возможность отказа от выполнения порученной рабо
ты;
г) позволяет новичку в перспективе развить в себе такие каче
ства, как сообразительность, методичность, твердость при реше
нии производственных проблем.
65. Отношения между старыми производственниками и молоды
ми специалистами должны базироваться:
а) на взаимном уважении, стремлении новичка перенять опыт;
б) жестоком антагонизме, основанном на стремлении новичка
доказать свое профессиональное превосходство новейших знаний;
в) нейтралитете, отсутствии интереса друг к другу;
г) стремлении разойтись по разным подразделениям и коллек
тивам.
66. Морально-этические правила поведения в коллективе со
блюдаются работниками со стажем:
а) строже, чем у новичков;
б) слабее, чем у новичков;
в) одинаково в любой момент деловой карьеры;
г) строже, так как молодежь, как правило, не считает, целесо
образным придерживаться правил.
67. Этичность поведения молодых специалистов и требования
Трудового кодекса Российской Федерации:
а) однозначны —что прописано в законе, обязательно этично;
237
б) не соответствуют друг другу полностью —есть требования
закона, носящие откровенно неэтичный характер;
в) не соответствуют друг другу полностью —есть общепринятые
этические правила, не вполне укладывающиеся в рамки закона;
г) никогда не совпадают между собой.
68. При оценке этичности распределения прав и обязанностей у
молодых специалистов прослеживается:
а) превосходство прав над обязанностями;
б) недостаток прав по сравнению с обязанностями;
в) полное соответствие прав и обязанностей;
г) несоответствие прав и обязанностей.
69. Деловая карьера у женщин складывается, как правило:
а) удачнее, чем у мужчин;
б) не столь удачно, как у мужчин;
в) складывается в других профессиональных сферах, чем у
мужчин, поэтому сравнение невозможно;
г) дома —это семья и дети, ее исключительная карьерная сфера.
70. Среди принципов, рекомендуемых женщине-менеджеру, не
должно быть такого:
а) думай как мужчина;
б) поступай как леди;
в) работай как собака;
г) отстаивай свои интересы, как на базаре.
71. К числу факторов, формирующих стремление к должностно
му росту у молодых специалистов, не относятся:
а) наличие системы карьерного продвижения в организации;
б) отсутствие курса подготовки молодых специалистов осно
вам и методам управления, применяемым в организации;
в) перспективное планирование должностного продвижения
конкретных специалистов;
г) свободная информация об открывающихся перспективах
продвижения в организации.
72. Наивысший уровень стремления к карьерному продвижению
приходится на возраст:
а) 25 —лет;
б) 30 —лет;
в) -50 лет;
г) 51 —лет.
73. Сегодня в России ведущим фактором стремления к должно
стному росту является:
а) возможность повышения заработной платы;
б) возможность получения более интересной работы;
в) возможность управлять трудом других людей;
г) стремление улучшить личные условия труда.
74. Наиболее подходящим для назначения на менеджерские дол
жности с позиции психологии является человек с темпераментом:
238
а) холерика;
б) сангвиника;
в) флегматика;
г) меланхолика.
75. Самостоятельной областью управленческой деятельности не
явля/тся:
а) информационное управление;
б) функциональное управление;
в) управление заработной платой;
г) управление сложными хозяйственными системами.
76. Наименее важной причиной изменения места работы менед
жерами является:
а) неудовлетворенность своей текущей деятельностью;
б) размер заработной платы;
в) потребность в личностном развитии;
г) конфликт с одним из членов коллектива.
77. Согласно американскому специалисту Д.Е.Сьюнеру суще
ствуют три периода в динамике самооценки специалиста. Выберите
из перечисленных лишний:
а) —года —формирование самооценки;
б) —лет —стабилизация представлений о себе;
в) —года —консолидация представлений о себе;
г) —лет —сохранение образа «я» и самооценки.
78. К числу основных показателей, с помощью которых оценива
ется характер достигнутых карьерных достижений, не относится:
а) скорость продвижения по уровням иерархии системы уп
равления;
б) последовательность занимаемых должностных позиций;
в) личностно-ситуационная и перспективная ориентация в
складывающихся ситуациях;
г) умение ладить с вышестоящими руководителями.
79. Умение понять карьерную перспективу может быть оценено
по трем направлениям. Выделите из перечисленных лишнее:
а) ориентация на вышестоящие должности (расширение влия
ния);
б) ориентация на сохранение достигнутых позиций;
в) борьба за сохранение занимаемой должности при ощуще
нии несоответствия современным требованиям;
г) стремление покинуть занимаемую должность из-за несрабо
танности с топ-менеджером.
80. Авантюрному типу карьеры не соответствуют признаки:
а) высокая скорость должностного продвижения;
б) нарушение^ обычной последовательности перехода от долж
ности к должности;
в) стремлением к продвижению руководят исключительно лич
ные интересы;
239
г) наличие стремления к отстаиванию коллективных интересов.
81. Эволюционному типу карьеры не соответствуют признаки:
а) медленный темп продвижения;
б) замещение должностей последовательно одно за другим;
в) продвижение стимулируется общественно-личными инте
ресами;
г) переоценка человеком своих личных возможностей.
82. Для стран Юго-Восточной Азии характерны определенные
признаки формирования карьеры. Выделите из перечисленных лиш
ний:
а) уважение к возрасту и более высокой позиции в должност
ной иерархии;
б) ориентация на групповые, а не индивидуальные ценно
сти;
в) оплата труда в рамках должностного оклада с учетом разме
ра семьи работника;
г) устойчивость социальных связей.
83. Система формирования американского управленческого кор
пуса не предполагает:
а) преимущественную ориентацию на профессиональное уп
равленческое образование, а не на использование опыта пред
шественников;
б) варианта «Потери лица» —боязнь потерять в своем слое
место, обеспечивающее мотивацию управленческого развития в
жестких условиях конкуренции;
в) мотивирующего значения для должностного роста потреб
ности чувствовать себя победителем в сочетании с гордостью за
свою фирму;
г) стремление устраивать обсуждение основных возникающих
проблем в коллективе и принимать решение по большинству го
лосов.
84. Последствия социально-экономического кризиса в России
проявляются через три основных фактора. Выделите из перечис
ленных лишний:
а) процветание теневого бизнеса, слабая проработанность и
действенность хозяйственного законодательства;
б) несовершенство рыночной системы, слабая проработанность
и действенность экономического законодательства;
в) слабый государственный и общественный контроль за биз
несом;
г) исчерпание сырьевой базы страны.
85. К типичным ошибкам управленческого старта не относятся:
а) личностное мнение о возможностях стать менеджером;
б) чрезмерное стремление приспособить свою деятельность к
стилю управления вышестоящих начальников;
в) неумение или нежелание настаивать на признании своих
предыдущих заслуг;
г) стремление получать заработную плату, соответствующую
статусу/
86. к числу мер воздействия руководителя-наставника на своего
дублера в период обучения не относятся:
а) методы развития управленческих способностей;
б) методы анализа результатов управленческой деятельности;
в) средства и способы педагогического воздействия на дуб
лера;
г) методы и средства психического воздействия на собесед
ника.
87. Информируя молодого менеджера о предстоящей работе,
наставник сообщает ему:
а) о задачах и месте предлагаемой ему должности в организа
ционной структуре, его правах и обязанностях;
б) особенности корпоративной культуры;
в) особенностях деловых и личностных черт сотрудников, ко
торые будут непосредственно подчинены молодому менеджеру;
г) межличностных отношениях этих сотрудников и топ-менед
жеров компании.
88. Выделите из перечисленных фаз отношений в тандеме «на
ставник—преемник» (согласно К.Краму, США) лишнюю:
а) отбор и адаптация;
б) обучение и контроль за действиями в реальных ситуа
циях;
в) проверка знаний через назначение обучаемого руководите
лем другого подразделения;
г) назначение преемника на должность, освобождаемую на
ставником.
89. Группа ближайших помощников, окружающих топ-менедже
ра, должна иметь четкое единое видение (выделите из перечислен
ных элементов лишний):
а) целей и задач организации;
б) проблем, стоящих перед организацией;
в) проблем, которые возникнут перед фирмой после ухода топ-
менеджера;
г) прав, обязанностей и ответственности каждого менеджера.
90. Из перечисленных качеств, которыми должно владеть ядро
группы, окружающей менеджера нижнего уровня, выделите лиш
ний:
а) добросовестность, инициативность;
б) уважительность друг к другу;
в) сплоченность, единомыслие;
г) некоторая отстраненность от целей и задач других членов
коллектива.
241
Обработка результатов. Совпадение ответов с ключом дает 1 балл. До 60 баллов —средний уровень знаний, 61 —баллов —хороший, 76 —баллов —высокий.
|
1а |
2г |
Зг |
46 |
5г |
6а |
7г |
8в |
9г |
10а |
|
116 |
12г |
13в |
146 |
156 |
1бв |
176 |
18г |
19г |
20в |
|
21в |
22г |
23а |
24г |
25г |
266 |
27а |
28г |
29г |
30а |
|
31г |
32а |
ЗЗв |
346 |
35в |
36г |
37г |
38а |
39а |
40а |
|
41в |
42г |
43а |
44а |
45а |
466 |
47а |
48г |
49г |
50в |
|
51г |
52г |
536 |
54г |
55а |
56г |
57г |
58а |
596 |
606 |
|
61г |
62в |
63г |
64а |
65а |
66а |
67в |
686 |
696 |
70г |
|
716 |
72а |
73а |
746 |
75в |
76г |
77а |
78г |
79в |
80г |
|
81г |
82в |
83г |
84г |
85г |
86г |
87г |
88в |
89в |
90г |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Каждый из нас обладает определенными способностями, качествами, характеристиками, навыками. Каждый из нас сам вынужден определять, как он хочет прожить свою жизнь, чем заниматься, где работать. Это значит, что мы должны уметь ставить перед собой цели и задачи, в том числе, связанные с карьерой, и самостоятельно выполнять их. Помочь в этом могут следующие правила поведения:
Этим советам легче следовать, если вы провели трезвую самооценку, когда знаете о самых различных возможностях при подборе работы и когда предварительно определены и целый ряд карьерных целей, которых вы стремитесь достичь, и примерные сроки их достижения.
Управление карьерой, т.е. карьерный менеджмент, очень похож на любой другой менеджмент. У вас есть цели, которых вы собираетесь достичь, ресурсы для достижения этих целей, способности для выявления проблем и возможностей, а также навыки мобилизации ваших ресурсов по использованию возможностей и решению проблем в процессе достижения поставленных целей карьеры.
ЖЕЛАЕМ УДАЧИ!
ПРИЛОЖЕНИЕ Описательная характеристика типов темперамента
Таблица П. 1
|
Вид темперамента |
Тип высшей нервной деятельности |
Особенность нервных процессов |
Особенность внешнего поведения |
||
|
по силе |
по уравновешенности |
по подвижности |
|||
|
Холерический |
Безудержный |
Сильные |
Неуравновешенные |
Подвижные |
Активный |
|
Сангвинический |
Сильный |
Сильные |
Уравновешенные |
Подвижные |
Активный |
|
Флегматический |
Спокойный |
Сильные |
Уравновешенные |
Малоподвижные |
Вялый |
|
Меланхолический |
Слабый |
Слабые |
Неуравновешенные |
Подвижные или малоподвижные |
Скованный |
Таблица П.2
|
Признак |
Холерик |
Сангвиник |
Флегматик |
Меланхолик |
|
Поведение |
Неуравновешенное |
Хорошо уравновешенное |
Отлично уравновешенное |
Очень неуравновешенное |
|
Эмоциональные переживания |
Сильные, кратковременные |
Поверхностные, кратковременные |
Слабые |
Глубокие и длительные |
|
Настроение |
Неустойчивое с преобладанием бодрого |
Устойчивое, жизнерадостное |
Устойчивое, без больших радостей и печалей |
Неустойчивое с преобладанием пессимизма |
|
Речь |
Громкая, резкая, неравномерная |
Громкая, живая, плавная |
Монотонная, медленная |
Тихая с задыханием |
|
Терпение |
Слабое |
Умеренное |
Очень большое |
Очень слабое |
244
Окончание табл. П.2
|
Признак |
Холерик |
Сангвиник |
Флегматик |
Меланхолик |
|
Адаптация |
Хорошая |
Отличная |
Медленная |
Трудная |
|
Общительность |
Высокая |
Умеренная |
Невысокая |
Низкая (замкнутость) |
|
Степень агрессии |
Агрессивность |
Миролюбие |
Сдержанность |
Истеричность (возмущение и уход от любых сложностей) |
|
Отношение к критике |
Возбужденное |
Спокойное |
Безразличное |
Обидчивое |
|
Характер деятельности |
Страстный, увлеченный |
Энергичный (деловые или болтливые) |
Неутомимый труженик |
Неравномерный, реактивный (как ответ на активность других) |
|
Отношение к новому |
Положительное |
Безразличное |
Отрицательное |
Оптимистичное сменяется пессимистичным и наоборот |
|
Отношение к опасности |
Боевое, рискованное, без особого расчета |
Расчетливое, без особого риска |
Хладнокровное, невозмутимое |
Тревожное, растерянное, подавленное |
|
Стремление к цели |
Сильное, с полной отдачей |
Быстрое достижение с избеганием препятствий |
Медленное, упорное |
То сильное, то слабое, с избеганием препятствий |
|
Самооценка |
Значительная переоценка своих способностей |
Некоторая переоценка своих способностей |
Более реальная оценка своих способностей |
Чаще недооценка своих способностей |
|
Внушаемость и мнительность |
Умеренные |
Небольшие |
Слабые |
Большие |
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
246
247
61. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин,
В.АДятлов. - М„ 2000.
68. Уткин Э.А, Управление персоналом в малом и среднем бизнесе /
Э. А. Уткин, А. И. Кочеткова. —М., 1996.
248
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие
РАЗДЕЛ I
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ
ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ
Глава 1. Деловая карьера как социально-экономическая категория
Глава 2. Основные характеристики понятия «управление деловой
карьерой» 24
системного подхода 27
карьерой 32
Глава 3. Государство и общество как субъекты управления карьерными
процессами 36
Глава 4. Организация как субъект управления карьерными
процессами 41
Глава 5. Индивид как субъект управления карьерой 46
РАЗДЕЛ II
ПРАКТИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
В ОРГАНИЗАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАРЬЕРНЫМИ
ПРОЦЕССАМИ
Глава 6. Содержание и организация деятельности по управлению
персоналом и карьерными процессами 50
6.1. Управление персоналом и карьерными процессами
в организации 50
250
работников в организации 66
Глава 7. Привлечение, отбор и наем новых работников 69
Глава 8. Планирование карьерных процессов в организации 89
8.1. Жизненные циклы и этапы внутриорганизационной
карьеры 89
8.2. Планирование карьерных процессов
в организации 92
8.3. Системы планирования карьеры работника
в организации 94
Глава 9. Оценка работ и работников 100
Глава 10. Развитие персонала в системах профессиональной
подготовки 117
10.1. Система профессиональной подготовки
в Российской Федерации 117
10.2. Системы профессиональной подготовки работников
в организациях 120
Глава 11. Должностные перемещения работников 124
РАЗДЕЛ III
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ИНДИВИДУАЛЬНОМУ УПРАВЛЕНИЮ
КАРЬЕРОЙ
Глава 12. Карьерные цели и планирование карьеры 134
12.1. Теория человеческого капитала и индивидуальная
карьера 134
Глава 13. Самооценка с точки зрения карьеры 148
Глава 14. Профессиональная ориентация и выбор профессии 153
Глава 15. Организация и регулирование индивидуальной карьеры 160
Глава 16. Контроль за достижениями и карьерными процессами 167
РАЗДЕЛ IV
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ОТДЕЛЬНЫХ
КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ
Глава 17. Особенности управления карьерой менеджеров
(руководящих работников) 170
Глава 18. Специфика управления карьерой молодых специалистов 181
18.1. Проблемы адаптации молодых специалистов
и их профилактика 181
18.2. Этические проблемы карьеры молодых специалистов 187
Глава 19. Специфика карьеры женщин 192
Практикум по индивидуальному управлению карьерой 197
Тестовые задания по курсу «Управление деловой карьерой» ..226
Заключение 243
Приложение 244
Список литературы 246
Учебное издание
Зайцев Геннадий Григорьевич, Черкасская Галина Викторовна
Управление деловой карьерой
Учебное пособие
Редактор А. X. Гуревич
Технический редактор О. Н. Крайнева
Компьютерная верстка: О. В. Пешкетова
Корректоры В. М. Малек, Л. В. Гаврилина
Изд. № 101110498. Подписано в печать 29.09.2006. Формат 60 * 90/16. Гарнитура «Тайме». Печать офсетная. Бумага офсетная № 1. Усл. печ. л. 16,0. Тираж 3 000 экз. Заказ №3497.
Издательский центр «Академия», www.academia-moscow.ru Санитарно-эпидемиологическое заключение № 77.99.02.953.Д.004796.07.04 от 20. 117342, Москва, ул. Бутлерова, 17-Б, к. 360. Тел./факс: (495)330-1092, 334-8337.
Отпечатано с электронных носителей издательства.
ОАО "Тверской полиграфический комбинат", 170024, г. Тверь, пр-т Ленина, 5.
Телефон: (4822) 44-52-03, 44-50-34, Телефон/факс (4822) 44-42-15
Home page - www. tverpk.ru Электронная почта (E-mail) - sales@tverpk.ru