Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Performance Dashboards
Measuring, Monitoring,
and Managing Your Business
WILEY
John Wiley & Sons. Inc.
индикаторов
как инструмент управления
• ключевые показатели эффективности
• мониторинг деятельности
• оценка результатов
Перевод с английского
Москва 2007
УДК 65.011;004 Издано при содействии ЗАО «ЛАНИТ»
ББК 65.290-2;32.97 Э38
Перевод — А. Сатунин
Редактор — А. Меньшиков
Эккерсоц У. У.
Э38
Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов/ Уэйн У. Эккер-сон; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 396 с.
ISBN 5-9614-0438-2
Сегодня интерактивные панели индикаторов — это наилучший инструмент для просмотра и анализа информации об эффективности бизнес-процессов. Это не просто экран с причудливыми графиками, а полноценная информационная система, построенная на основе инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных.
В основу книги легли исследования работы множества компаний, развернувших у себя панели индикаторов различных типов. Это позволо Уэйну Эккерсону создать своего рода путеводитель, способный помочь быстро запустить программы управления эффективностью на базе технологии панелей индикаторов, обеспечить максимальную эффективность и ускорить получение результатов.
Если Вы руководитель компании, специалист по информационным технологиям или студент, желающий делать карьеру, вооружившись самыми передовыми концепциями повышения эффективности бизнеса, то эта книга — для Вас.
УДК 65.011;004
ББК 65.290-2:32.97
|
Все права защищены. Никакая часть лтой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав. |
|
|
ISBN 5-9614-0438-2 (рус.) ISBN-13: 978-0-471-72417-9 (англ.) ISBN-10: 0-471-72417-3 (англ.) |
© John Wiley & Sons, Inc., 2006. All rights reserved |
Оглавление
_________________________________________
Предисловие к русскому изданию ..................………………….........................8
Предисловие ..............................................……………………………..................10
Введение .........................................................………………………………......... 12
Выражения благодарности ......................……………………….........................19
Часть 1
СРЕДА ОБИТАНИЯ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
Глава 1 Что такое панели индикаторов?.....................…………….........23
Контекст существования папелей индикаторов............................23
Из чего состоят панели индикаторов............................……..........31
Архитектура управления эффективностью...........….....................44
Резюме.................................................……………………...............50
Глава 2 Значение управления
эффективностью бизнеса (ВРМ)......………………............….....53
Общая панорама.............................…………………..................….53
Структура управления эффективностью бизнеса....................…..63
Тенденции развития управления эффективностью бизнеса.........68
Резюме........................................................……………………........72
Глава 3 Роль бизнес-анализа....................…………………….....................75
Ценность бизнес-анализа................……………...............................75
Общая схема бизнес-анализа............………….................................79
Резюме...............................................…………………….................102
Глава 4 Оценка организационной готовности.........……………............105
Критерии готовности................................................……………...105
Резюме...........................................................…………………….…125
Глава 5 Оценка технической готовности......................……………….....127
Модель развития бизнес-анализа..................................…………...127
Резюме.........................................................………………………....143
Часть 2
КАК РАБОТАЮТ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
Глава 6 Типы панелей индикаторов...........................………………….....147
Классификация панелей индикаторов.................................……….147
Тенденции развития панелей индикаторов..........................………152
Операционные панели индикаторов...................................………..156
Тактические панели индикаторов..................................…………...162
Стратегические панели индикаторов.................................………...168
Резюме....................... .......................................………………………172
Глава 7 Как работают операционные панели индикаторов:
Quicken Loans, Inc................................…………………..…….....…...175
Преимущества операционных панелей индикаторов...................….176
Панели индикаторов компании Quicken Loans .....................……....178
Бизнес-аналитическая архитектура компании Quicken Loans....…..184
Существующие проблемы..........................................………………..188
Резюме............................................................………………………….192
Глава 8 Как работают тактические панели индикаторов:
Компания International Truck and Engine Corp.......……………….....195
Преимущества тактических панелей индикаторов.....................…...196
Новое поколение инструментов бизнес-анализа.......................…….198
Характеристики тактических панелей индикаторов..................…....200
Существующие проблемы.........................................………………...210
Резюме....................... ......................................………………………...213
Глава 9 Как работают стратегические панели индикаторов:
Hewlett Packard Со........................………………………….................215
Преимущества стратегических панелей индикаторов....…................216
Сбалансированные системы показателей..........................……….......219
Развертывание стратегических панелей индикаторов.................…...225
Резюме...........................................................…………………………...237
Часть 3
ВАЖНЕЙШИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА:
СОВЕТЫ БЫВАЛЫХ ПРАКТИКОВ
Глава 10 Как запускать проект...............................……………………….........241
Как преподнести проект................. ............................………………….242
Обеспечение финансирования........................................………………248
Откуда лучше начать.................... ...........................…………………....252
Формирование сильной команды..................................…………….....254
Резюме.............................................................…………………………..259
Глава 11 Как разработать эффективные показатели............…………………...261
Инструменты для осуществления изменений...........................………….261
Интерпретация показателей................. .......................…………………....263
Характеристики ключевых показателей эффективности................…….266
Разработка показателей................... .........................……………………...273
Резюме............................................................……………………………....285
Глава 12 Как разработать эффективные
окна панели индикаторов......................…………………………............289
Общие рекомендации по управлению процессом разработки окон ........290
Специальные рекомендации по разработке визуального интерфейса.....300
Рекомендуемые методы визуализации............. ................……………......309
Методы навигации...................................................………………………..311
Резюме...........................................................………………………………...313
Глава 13 Как объединять и интегрировать панель индикаторов……………..317
Различные подходы к интеграции..............................………………........317
Централизованный подход..........................................…………………....318
Федерализовашшй подход................ .........................………………….....327
Консолидационные подходы.......................................…………………....332
Резюме........................ ...................................……………………………....335
Глава 14 Как примирить бизнес и информационные технологии …………... 337
Генеральные сражения.................. ...........................……………………....337
Общие рекомендации................... ........................……………………….....340
Тактика налаживания отношений..................................……………….…...342
Резюме...........................................................………………………….……..358
Глава 15 Как обеспечить благожелательный прием
и управлять эффективностью.........................…………………………......359
Две главных задачи ...............................................…………………………...360
Стратегии, обеспечивающие благожелательный прием ................……….361
Стратегии управления эффективностью...............................……………….368
Резюме....................... ...................................………………………………......377
Приложение. Критерии оценки панелей индикаторов.........……………………......379
Разработка ..................... ................................…………………………......379
Анализ...........................................................……………………………....380
Представление информации.......................................…………………....382
Административные функции.......................................…………………...383
Инфраструктура.................................................……………………….....384
Поставщики...................... ...............................…………………………....386
Глоссарий.....................................................……………………………………………..388
Предметный указатель..........................................……………………………………..393
Предисловие
к русскому изданию
__________________________________________________________________
Здравствуй дорогой читатель.
Перед началом чтения данной книги хочу, чтобы вы ответили себе на несколько вопросов:
Как к вам попала эта книга?
Зачем она вам?
Который сейчас час?
Если эту книгу вам вручили на конференции или на каком-нибудь ином маркетинговом мероприятии, вы никогда не слышали таких терминов как Панели индикаторов, Хранилище данных, BI, OLAP, вы сейчас дома после ужина и собрались спать, можете смело открывать ее — хороший сон гарантирован.
В противном случае, если вы хотите выспаться и завтра свежим и бодрым прийти на работу, я рекомендую отложить ее в сторону, дабы почитать ее в любое время, но только не перед сном.
Эта книга не спровоцирует у вас зевоту или желание поспать. Она будет заставлять перелистывать страницу за страницей, и вы при этом будете говорить себе: «Ну все, это последняя», и продолжать ее читать.
Когда мне предложили отредактировать русское издание книги, я поначалу не придал этому значения. Еще бы, я подумал, это очередная книга на тему BI, на тему, которая мне как руководителю многих проектов внедрения хорошо известна. «Чего я еще не знаю в В1?» подумал я? И решил взять перевод книги с собой домой, чтобы вечером перед сном почитать, надеясь, что она поможет мне уснуть. На следующий день, я, не выспавшийся, решил, что перед сном оставшуюся часть книги я больше читать не буду. Именно поэтому я и вам настоятельно не рекомендую этого делать, если вы знакомы с современными технологиями в области систем поддержки принятия решений или являетесь руководителем, принимающим важные решения в вашей компании и для вас термины финансовая отчетность, анализ данных имеют актуальное значение.
После прочтения книги, у меня осталось впечатление, что BI — это всего лишь маленькая область из того, что было описано в книге. Группой компаний ЛАНИТ накоплен большой экспертный опыт по внедрению BI на предприятиях различных отраслей деятельности. Я могу с уверенностью заявить, что решения, которые мы предлагали своим заказчикам были оптимальными. Одна из главных идей данной книги заключается не в выборе продукта (книга вообще не касается данной проблемы), а в том, что в какой бы вы компании не работали, перед принятием решения о строительстве Хранилища данных, Оперативного склада данных, Панелей индикаторов, нужно прежде всего оценить готовность компании к подобного рода переменам, готовность потенциальных пользователей системы, достаточно четко ограничить крут решаемых задач, сформулировать цели системы.
Книга раскрывает один из множества подходов в решении вопроса построения системы панелей индикаторов. Но что нового в данном подходе, спросите вы? — ГИБКОСТЬ. Данный подход не декларирует обязательное использование таких громоздких систем, как Хранилище данных, мощные и дорогие OLAP сервера. Книга готовит читателя к системному подходу решения вопросов отчетности и анализа данных, помощи в принятии решений. Она против подхода «все и сразу» и предлагает поэтапное (имеется ввиду не проектная этапность, а этапность расширения функционала системы в соответствии с вновь появляющимися требованиями) построение системы, каждый последующий этап которой, шире предыдущего.
Данная книга ознакомит вас с опытом крупных компаний при реализации таких сложных проектов, как Панели индикаторов, она поможет разобраться в дебрях анализа данных, систематизирует ваши знания в OLAP.
Но не стоит ждать от нее того, что, прочитав книгу до конца, вы сможете уверенно говорить, что теперь вы специалист в области систем поддержки принятия решений, OLAP систем, Панелей индикаторов. Для того чтобы построить систему в вашей компании вам потребуется полученные в ходе чтения знания адаптировать к реалиям нашего рынка, менталитета и прочих российских условий. Страшно? — Не должно быть, т. к. по окончании чтения вы будете знать, как вам действовать, что ожидать, к чему готовить внутренних заказчиков, как находить общий язык с исполнителем. Вы сможете увидеть отражение ваших проблем в других компаниях, а также способы их решения.
Хочу пожелать вам приятного чтения и выразить надежду, что знания, полученные из данной книги, будут эффективно использоваться вами на практике.
Шинкарюк В.В.
Директор департамента систем поддержки принятия решений
Отделение систем управления и консалтинга
Группа компаний ЛАНИТ
Предисловие
_____________________________________
Чтобы читатель мог лучше понять идею панелей индикаторов, приведем два афоризма. Первый: «Нельзя управлять тем, чего не можешь измерить». Если менеджеры не могут количественно оценить деятельность руководимых ими подразделений и работу своих подчиненных, сравнивая ее, например, с прежними результатами, с поставленными целями или с практикой наиболее эффективно работающих в данной отрасли компаний, то им трудно заметить (и вознаградить!) достижения или, наоборот, внести коррективы при неудовлетворительных показателях. Второй афоризм звучит так: «Что можно понять, то можно и сделать». Если сотрудники понимают критерии, используемые для оценки их деятельности, то они будут стараться соответствовать им.
Лучшие менеджеры всегда, хотя, может быть, и неосознанно, учитывали эти афоризмы и применяли разные системы и методы для оценки деятельности своих организаций. Еще до появления компьютерных систем многие руководители обязывали своих подчиненных составлять служебные отчеты, чтобы иметь возможность внимательно следить за эффективностью работы организации. Для определения целей и тех видов деятельности, которые требуют особенно тщательного мониторинга, была разработана концепция критических факторов успеха, прямо связанная с нынешними ключевыми показателями эффективности (KPI). А прямыми предшественниками современных панелей индикаторов являются информационные системы руководителей, позволяющие отслеживать динамику основных показателей, представляющих интерес для высшего руководства.
Панели индикаторов вобрали в себя опыт, накопленный в сфере использования компьютерных технологий для повышения эффективности управления. Так, самые мощные системы ориентированы на достижение стратегических целей компании. В панелях индикаторов часто используются различные технологические новшества. Один из главных недостатков первых компьютерных информационных систем для руководителей заключался в невозможности своевременного получения необходимой информации; процессы сбора, анализа и ввода данных в систему требовали больших затрат ручного труда. Сейчас, благодаря созданию хранилищ данных, проблема получения информации в значительной степени решена. Кроме того, по-
ставщики технологий разработали такие программные пакеты, лучшие из которых позволяют руководить работой мощной платформы бизнес-анализа, обеспечивать аналитические возможности, выходящие далеко за рамки построения простых графиков отклонений (variance charts).
Популярность панелей индикаторов растет. В то же время возникает немало вопросов, требующих разъяснения. Например: какая разница между панелью индикаторов и сбалансированной системой показателей? Можно ли строить сбалансированную систему показателей снизу вверх, или же она должна строиться только сверху вниз? Как определить ключевые показатели эффективности и их количество? Возможны ли препятствия политического характера, и как их преодолеть?
Уэйн Эккерсон написал замечательную книгу, которая в значительной степени устраняет существующую путаницу вокруг панелей индикаторов, рассматривает основные связанные с ними проблемы и дает ответы на самые важные вопросы. И это неудивительно, потому что Уэйн Эккерсон известен как человек, способный создавать концептуальные модели, владеющий писательским мастерством, отшлифованным за годы работы исследователем-аналитиком. Кроме того, будучи директором Института хранилищ данных (TDWI) по исследованиям и сервису, он накопил множество материалов, касающихся различных опросов. К тому же в течение многих лет Эккерсон консультировал сотни компаний и интервьюировал их руководителей. В результате он создал книгу с удивительной композицией, и ее следует прочитать всем, кто хочет получить исчерпывающую информацию о панелях индикаторов. Я рекомендую эту книгу Эккерсона и руководителям, желающим больше узнать о панелях индикаторов, и специалистам по информационным технологиям, которым нужно понять, как развернуть у себя такую информационную систему, и студентам, готовящимся начать свою карьеру и желающим обладать современными знаниями о методах повышения эффективности работы организаций.
Хью Дж. Уотсон,
Школа бизнеса Терри,
Университет Джорджии
Введение
_______________________________________
РЕКОМЕНДУЕМЫЙ ПУТЬ
ФАЛЬСТАРТЫ
Согласно первоначальному замыслу, эта книга должна освещать в основном проблемы управления эффективностью бизнеса (ВРМ). Прочитав обстоятельный доклад на эту тему, который я написал в 2003 г., редактор из John Wiley & Sons Тим Бургард спросил, не заинтересует ли меня идея превратить доклад в книгу, рассчитанную на профессиональных управленцев. Исследование управления эффективностью бизнеса особых опасений у меня не вызвало, кроме мысли о необходимости резервирования времени для реализации такого проекта в дополнение к загрузке основной работой.
Мое первоначальное исследование показало, что люди воспринимают управление эффективностью бизнеса (ВРМ) совершенно по-разному. Вырисовывалась некая весьма обширная категория приложений и технологий, включавшая в себя все — от инструментов финансовой консолидации и отчетности до приложений для планирования, составления бюджетов и прогнозирования, а также панели индикаторов, сбалансированные системы показателей и многое другое. Создавалось впечатление, что под управлением эффективностью бизнеса понимается не некая более или менее определенная и самостоятельная дисциплина, а совокупность всего того, что имелось в портфелях у продавцов на текущий момент.
Большинство людей, по крайней мере концептуально, согласно, что цель управления эффективностью бизнеса состоит в том, чтобы сосредоточить внимание и усилия организаций на предметах и процессах, действительно имеющих большое значение. Многие организации чересчур широко распыляют свою энергию и ресурсы, и это мешает им продвигаться к стратегическим целям. Основной теоретический тезис, на который опирается управление эффективностью бизнеса, можно сформулировать так: организации должны определить для себя ключевые действия, которые в наибольшей мере способствуют их успеху, и удостовериться, что они выполняют их хорошо. Короче говоря, цель управления эффективностью бизнеса состоит в том, чтобы помочь организации стать более сосредоточенной, внутренне согласованной и эффективной.
ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
И СБАЛАНСИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Итак, мысля как раз в духе управления эффективностью бизнеса, я решил не делать его главной темой книги, а сосредоточиться на чем-то более материальном и конкретном, на чем-то таком, что организации могли бы использовать для практической реализации в своей работе. На тот момент я не знал ни одной компании, которая действительно внедрила у себя хоть какое-то решение по управлению эффективностью бизнеса, но в то же время я замечал, что многие компании активно используют панели индикаторов и сбалансированные системы показателей. Эти приложения, по-видимому, обеспечивали своего рода резонанс по всей организационной иерархии — от залов заседаний правлений до цехов, клиентов и поставщиков. Более того, оказалось, что панели индикаторов и сбалансированные системы показателей обеспечивали реализацию принципов управления эффективностью бизнеса лучше, нежели любое из так называемых ВРМ-приложений и технологий, которые я видел на рынке. Вот это и была тема, достойная исследования!
В ходе исследования панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей я столкнулся во многом с такой же расплывчатостью определений, как и для управления эффективностью бизнеса, хотя и в меньших масштабах. Все «панели индикаторов», которые я видел, выглядели и функционировали по-разному и использовались для разных целей. Некоторые из них напоминали порталы для сообщений или электронные записные книжки, другие содержали главным образом текст и данные, вводимые вручную, а третьи включали в себя различные графические шкалы и измерительные приборы, на которых отражались показатели в реальном времени.
Ясность в этой области существовала только в сообществе сбалансированных систем показателей (Balanced Scorecard), которое имело четкие принципы и развитую методологию, способную помочь организациям генерировать и представлять в наглядной форме данные об эффективности работы, а также управлять ими. Однако сбалансированным системам показателей и так уже было посвящено много хороших книг, охватывающих и теорию, и практику, написанных видными консультантами и профессорами, и я не думал, что смогу добавить к этому что-нибудь достаточно ценное.
Однако я знал, что множество компаний тратит массу сил на создание панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей, используя инструменты и технологии бизнес-анализа и интеграции данных (а именно эти две области я исследовал и писал о них в течение последних десяти лет). Я полагал, что здесь я смогу сделать нечто полезное, выявив общие тенденции, создав структуру, позволяющую вести осмысленные дискуссии об использовании таких систем и синтезировав лучшие методы их разработки, внедрения и развития на основании опыта организаций, в которых это уже сделано. Вот так и появилась эта книга.
МОЗАИКА ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
Потребовались многочасовые размышления, множество интервью и тысячи слов, чтобы собрать вместе мозаику панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей, не разрушив при этом уже существующих представлений об этих системах. В сильно сжатой форме то, что я придумал, звучит так: панели индикаторов и сбалансированные системы показателей — это часть более обширной системы управления эффективностью, которую я называю панелью индикаторов (Performance Dashboard) и которая позволяет организациям более эффективно измерять свой бизнес, осуществлять его мониторинг и управлять им.
Панель индикаторов — это не просто экран с причудливыми графиками оценки эффективности: это полноценная информационная система бизнеса, построенная на основе инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных. Она существенно отличается от простых панелей или систем показателей. В отличие от этих инструментов, просто обеспечивающих визуализацию, то есть представление информации о работе компании в форме, удобной для пользователя, панели индикаторов связывают вместе данные, приложения и правила, которые определяют то, что пользователи видят на своих дисплеях.
Три приложения
Пытаясь несколько развить это предельно сжатое определение, я пришел к выводу, что панель индикаторов фактически представляет собой три приложения, сплетенные в единый комплекс прозрачным для пользователя образом, а именно:
1) приложение для мониторинга,
2) приложение для анализа,
3) приложение для управления.
Приложение для мониторинга позволяет мгновенно выявлять критически важную информацию на основании актуальных и релевантных данных, обычно с использованием графических элементов; приложение для анализа дает возможность пользователям анализировать и исследовать данные об эффективности в разных измерениях и с разной степенью детализации, помогая понимать первопричины возникающих проблем; наконец, приложение для управления активизирует связи между руководителями, менеджерами среднего уровня и рядовыми сотрудниками и обеспечивает первым непрерывную обратную связь со всеми остальными во всем диапазоне критически важных действий, позволяя им «вести» организацию в правильном направлении.
Три слоя
Изучая данные, которые демонстрируются на панелях индикаторов, я обнаружил, что они дают возможность пользователям перемещаться в пределах трех уровней (слоев), получая информацию трех разных видов: 1) в обобщенной графической форме, 2) в многомерной (параметрической) форме и 3) в подробной (оперативной) форме. Вообще говоря, пользователи могут входить в панель индикаторов сразу на любой из этих слоев, но большинство предпочитает начинать с обобщенного графического представления и затем— по четко определенным путям — переходить на уровень параметрического (многомерного) или детального представления.
Этот многоуровневый подход соответствует информационным и аналитическим потребностям большинства сотрудников организаций, которые не являются специалистами в области ИТ-технологий и хотят использовать информацию просто для выполнения своих рабочих заданий. Структура панелей индикаторов соответствует естественной последовательности, в которой пользователи хотели бы получать информацию. Сначала они хотят просмотреть ключевые показатели на предмет выявления отклонений; затем они хотят изучить и проанализировать информацию, которая проливает свет на эти отклонения и позволяет выявить скрытые тенденции и проблемы; и, наконец, они хотят исследовать подробные данные и сообщения, чтобы выяснить первопричины проблемы и принять меры для исправления ситуации.
Новая концепция бизнес-анализа
Во многих отношениях панели индикаторов — это фактически новая концепция бизнес-анализа. Они превращают бизнес-анализ из набора инструментов, используемых главным образом бизнес-аналитиками и пользователями, наделенными специальными полномочиями, в средство доставки любому сотруднику предприятия необходимой ему информации. Таким образом, панели индикаторов выполняют основную задачу бизнес-анализа: они помогают организациям «улучшать» информацию, с тем чтобы ускорить корпоративные процессы и обеспечить максимальную эффективность и достижение стратегических целей.
Три типа панелей индикаторов
Последнее существенное заключение, к которому я пришел на основании бесед о панелях индикаторов с сотрудниками многих компаний, состоит в том, что существуют три типа панелей индикаторов: операционные, тактические и стратегические, которые различаются между собой по степени использования каждого из трех вышеуказанных типов приложений (то есть приложений для мониторинга, приложений для анализа и приложений для управления).
Операционные, или оперативные, панели индикаторов отслеживают основные оперативные процессы и уделяют больше внимания мониторингу, нежели анализу или управлению; тактические панели индикаторов отслеживают процессы и проекты по отделам и уделяют больше внимания анализу, нежели мониторингу и управлению; стратегические панели индикаторов отслеживают продвижение к стратегическим целям и уделяют больше внимания управлению, нежели анализу и мониторингу. Организация может и должна иметь несколько версий панелей индикаторов каждого типа, но при этом они должны быть интегрированы на основе согласованных определений и правил для обеспечения коллективного использования и взаимосвязи показателей.
Важнейшие факторы успеха
Чтобы понять, что такое панель индикаторов и что нужно сделать для ее успешного развертывания, необходимо уяснить еще один важный момент. В ходе интервьюирования сотрудников организаций, участвовавших в развертывании панелей индикаторов (независимо от того, как они их называли), я обнаружил, что существует много критически важных факторов успеха. На макроуровне залогом успеха являются: 1) обеспечение надлежащего спонсорства и ресурсов для проекта, 2) разработка адекватных показателей и стандартизация их толкования, 3) разработка удобного и привлекательного графического интерфейса пользователя и 4) планирование упреждающих мер, гарантирующих принятие панели индикаторов конечными пользователями и осуществление соответствующих организационных изменений. Помимо этих главных факторов успеха я обнаружил множество различных практических приемов и методов, которые зачастую определяют различия между успешным и посредственным проектом. Эта книга не претендует на то, чтобы представить читателю последовательную методологию развертывания панели индикаторов или всесторонний список критически важных факторов успеха; в то же время, подобно хорошему показателю оценки эффективности, она обеспечивает разумное руководство для движения вперед.
РАСПОЛОЖЕНИЕ МАТЕРИАЛА В КНИГЕ
ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА
Эта книга рассчитана на бизнес-менеджеров и технических менеджеров — либо ответственных за программы управления эффективностью, либо тех, кому компания поручила создать или перестроить систему управления эффективностью, в частности, информационные системы и корпоративную стратегию и процедуры. Этим менеджерам свойственно хорошее понимание своего бизнеса, у них есть достаточный опыт руководства программами в сфере информационных технологий (ИТ). Большинство из них — главные кандидаты на должности директоров по управлению эффективностью (Chief Performance Officer) в своих компаниях.
Высшим руководителям компаний, возможно, также полезно прочитать эту книгу. Хотя в ней рассматривается техническая база управления эффективностью и время от времени автор углубляется в технические детали, в ней все же сделана попытка изложить технические концепции простым языком. Технологам же эта книга будет полезна потому, что в ней дается краткий обзор концепций управления эффективностью и технической структуры, позволяющей реализовать эти концепции. А специалисты по сбалансированным системам показателей обнаружат, что эта книга помогает им понять, как сбалансированные системы показателей соотносятся (и могут быть интегрированы) с другими типами панелей индикаторов.
Просматривайте, если нужно,
углубляйтесь и анализируйте
Чтобы помочь вам преодолеть большую часть из следующих 250 с лишним страниц, позвольте объяснить, чем я руководствовался при написании этого текста. Во-первых, я знаю, что бизнесмены —люди занятые. Если вы похожи на меня, значит, вы редко прочитываете от начала до конца даже статью, не говоря уже о книге, ну, разве что в самолете или будучи в отпуске. На самом деле вам нужны инструкции, своего рода интеллектуальные «готовые блюда», которые вы сможете применить на работе завтра же, или на следующей неделе, или в следующем месяце.
Чтобы удовлетворить ваши потребности, автор попытался сделать книгу максимально удобной для беглого просмотра. Например, в книге широко практикуется использование дополнительных заголовков, пояснительных рисунков и схем, диаграмм и врезок, играющих роль указательных стрелок, ориентирующих читателя в содержании книги. Просматривая книгу, обращайте внимание на эти маркеры, и если что-то вызовет у вас интерес, углубляйтесь в соответствующий текст и читайте его некоторое время. (Правда, похоже на панель индикаторов в виде книги? Надеюсь, что так. Это универсальная концепция!)
СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ ПО РАЗДЕЛАМ
Книга разделена на три больших раздела. В первой части, озаглавленной «Среда обитания панелей индикаторов», представлены структура и контекст, позволяющие лучше понять, что такое панель индикаторов. В 1-й главе дано определение панелей индикаторов и описываются их основные характеристики. Во 2-й главе представлена общая информация об управлении эффективностью бизнеса (ВРМ), которая облегчает понимание концептуальной поддержки панелей индикаторов и представляет более широкий коммерческий рынок для сопутствующих изделий и услуг. Глава 3 объясняет концепцию бизнес-анализа, который образует часть аналитической и технической базы для панелей индикаторов. В главе 4 представлены принципы оценки организационной готовности для компаний, собирающихся развернуть у себя панель индикаторов, а в главе 5 представлены принципы оценки технической готовности, основанной на модели развития бизнес-анализа, которую я разработал в 2004 г. и которую хорошо приняли специалисты по бизнес-анализу и их партнеры по бизнесу.
В части второй, озаглавленной «Как работает панель индикаторов», концептуальная структура, определенная в части первой, облекается в плоть, и каждый тип панели индикаторов определяется более подробно с использованием конкретных примеров со множеством изображений окон (screenshot), помогающих понять различия между основными типами панелей индикаторов. В 6 главе дан краткий обзор каждого типа панели индикаторов, и все три типа панелей сравниваются между собой и противопоставляются друг другу на концептуальном уровне. В главе 7 на примере компании Quicken Loans рассматривается использование операционных панелей индикаторов, а в главе 8 — тактических панелей индикаторов, в частности профилирование портала ключевых бизнес-индикаторов (KBI), разработанного International Truck and Engine Corporation. В 9-й главе исследуются стратегические панели индикаторов на примере приложения Balanced Scorecard (сбалансированной системы показателей), разработанного отделом технологических решений Hewlett Packard.
Часть третья называется «Важнейшие факторы успеха: советы бывалых практиков». Здесь обобщены рекомендации, основанные на опыте множества исследованных мною проектов развертывания панелей индикаторов. В главе 10 даны предложения по запуску проекта развертывания панели индикаторов, а в главе 11 — рекомендации по выработке эффективных показателей, являющихся основой любой панели индикаторов. В главе 12 рассмотрены проблемы визуального дизайна и разработки эффективных окон панели индикаторов, которые представляли бы релевантные факты быстро и сжато. В 13-й главе предложено несколько подходов к интеграции или налаживанию взаимосвязей между несколькими разными панелями индикаторов, а в главе 14 рассмотрена сложная тема налаживания эффективного партнерства между собственно бизнесом и отделом информационных технологий (ИТ), который должен обеспечить создание высокоэффективной системы панелей индикаторов для длительного пользования. В заключительной, 15-й, главе даны советы, касающиеся мер, гарантирующих благожелательное отношение конечных пользователей к панели индикаторов и ее использования в качестве инструмента для осуществления организационных изменений.
Выражения благодарности
_______________________________________________________
Хотя эта книга посвящена области, к которой интерес бизнес-сообщества только формируется, большая ее часть базируется на знаниях, приобретенных мною в последнее десятилетие, когда я работал аналитиком, консультантом и преподавателем в области бизнес-анализа, составляющего аналитическую и техническую основу для панелей индикаторов. Большую часть информации я почерпнул из многочисленных бесед с сотнями людей, которые великодушно делились со мной своим временем и своими мыслями. Их слишком много, чтобы можно было назвать всех поименно. В частности, это преподаватели Института хранилищ данных и мои коллеги, специалисты по бизнес-анализу, — сотрудники компаний из списка Fortune 1000, консалтинговых и аналитических организаций и компаний-поставщиков. Я в вечном долгу перед ними!
Я хотел бы поблагодарить множество людей, которые непосредственно способствовали созданию этой книги. Я глубоко признателен Тиму Бур гарду, редактору из John Wiley & Sons, который предложил мне идею создания книги и руководил мною в процессе ее написания. Особую благодарность я выражаю коллегам, чьи проекты представлены мною во второй части книги; их опыт и их взгляды на изучаемый предмет помогли мне создать свой труд. Это Мартин Саммерхейс из Hewlett Packard. Джим Рэйп из International Truck and Engine Corporation и Эрик Лофстрем из Quicken Loans. Трудно сосчитать часы, которые они потратили на беседы со мной по телефону и личные беседы, отвечая на мои бесконечные вопросы и безропотно реагируя на каждый мой запрос. Эта книга не могла бы появиться на свет без их помощи и бесконечного терпения.
Истории многих людей, у которых я брал интервью, были не менее интересны, но время, место или соображения конфиденциальности не позволяли мне «копнуть глубже». Я хотел бы поблагодарить Вирайя Ганди из Paradigm Management, Дага Смита из офиса городского управляющего в округе Колумбия, Джона Локри и Райпли Мэддока из Direct Energy Essential Home Services, Кевина Лэма из TELUS, Райана Ада из Cisco Systems, Inc., Джона Мончевски из Booz Allen Hamilton, Дэйва Донкина из Absa Bank Ltd., Клауса Детемпле из Deutsche Boise, Криса Гентри из ССС Information Services Inc., а также Ларри Фокса, Тодда Клесснера, Деба Масдеа, Алисию Асебо, Майка Грилло, Грэга Джонса, Кристофера Сунга и Притама Бэзила.
Кроме того, я хотел бы с благодарностью упомянуть специалистов, которые просмотрели всю книгу или отдельные ее части и не дали мне слишком далеко отклониться от моей главной задачи. Их советы помогли мне более глубоко понять суть и нюансы описываемых процессов. Профессора Хью Уотсон и Барбара Виксом оказали мне существенную поддержку и обеспечили конструктивную обратную связь по вопросам структурирования и компоновки содержания. Стивен Фью великодушно делился со мной богатым интеллектуальным капиталом и давал советы относительно общих принципов визуализации и методов разработки эффективных окон для панели индикаторов. Главу 12 я вообще не смог бы написать без его помощи. Билл Болберг, президент Insightformation, Inc., предложил много способов сопряжения моих идей с идеями, распространяющимися в сообществе разработчиков и пользователей сбалансированных систем показателей, и неутомимо редактировал мой текст. Нейл Рейден указал многие фрагменты текста, где требовалось улучшение; Колин Уайт помог разобраться со структурой, классификацией и критериями оценки; Синди Хаусон также помогла мне с критериями оценки; мой хороший друг Джим Новицки предложил крайне важную точку зрения бизнесменов-пользователей. Я также хотел бы поблагодарить Ларису Де-Карло из Hyperion Solutions, Диаса Несамани из Celequest, Трейси Шулдис из Cognos, Ребекку Адаме из Business Objects и Дага Когсвел-ла из ADVIZOR Solutions, Inc. за то, что они обеспечили мне контакты с клиентами и помогли уяснить их требования.
Возвращаясь на несколько лет назад, я хотел бы воздать должное своим коллегам и друзьям из Network World Magazine, научившим меня мыслить логично и писать ясно и кратко, а также Патриции Сейболд, спокойное доверие которой придало мне уверенность в себе и помогло войти в профессиональное сообщество, где так много умных и образованных людей.
Еще я хотел бы поблагодарить Питера Куинна и Эллен Хоббс, моих руководителей из Институга хранилищ данных (TDWI) и lOlcommunications, которые поддерживали меня и делали поблажки в основной работе, обеспечивая возможность закончить этот труд. Я высоко ценю помощь и терпение моих коллег из Института хранилищ данных, в частности, Мейгана Берберича, Мишель Эвардс и Эрика Кавана, не пожалевших времени, чтобы помочь провести маркетинг этой книги, а также — ив особенности — Денелл Хени-он, всегда оказывавшей мне помощь в нужные моменты. Наконец (но не в последнюю очередь), я благодарю свою жену Кристину и своих детей, Гарри и Оливию, которые благородно позволяли мне проводить долгие часы за домашним компьютером в то время, когда я должен был заниматься ими.
ЧАСТЬ 1
СРЕДА
ОБИТАНИЯ
ПАНЕЛЕЙ
ИНДИКАТОРОВ
Глава 1
Что такое
панели индикаторов?
КОНТЕКСТ СУЩЕСТВОВАНИЯ
ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
ЭФФЕКТ ФОКУСИРОВКИ
Кое-что об обучении будущих руководителей
Этим летом я как-то увидел, что мой 11-летний сын Гарри и его друг Джейк, присев на корточки, рассматривают что-то на тротуаре. Мне стало любопытно, я подошел узнать, что они делают, и увидел, что ребята наблюдают за поднимающимися от земли слабыми струйками дыма. В руках у мальчиков были лупы, с помощью которых они поджигали кучки сухой травы.
В ходе этого традиционного мальчишеского эксперимента Гарри и Джейк открыли для себя явление, которое сегодня почему-то часто ускользает от внимания руководителей многих организаций — эффект фокусировки. Слабые лучи безопасно идут во всех направлениях, отражаясь от объектов в атмосфере и на поверхности Земли. Но мальчики обнаружили, что если они сфокусируют слабые лучи, направляя их с помощью лупы в одну точку, то смогут собрать в ней достаточно энергии, чтобы что-нибудь поджечь и развлекать себя таким способом в течение многих часов!
К тому времени, когда Гарри и Джейк вольются в мир бизнеса (конечно, если это вообще случится), они, вероятнее всего, забудут этот простой урок. Они окунутся в мир корпоративных культур, которые отличаются как раз потерей фокусировки и рассеиванием энергии вдаль и вширь. В самом деле,
обычно компания состоит из множества бизнес-единиц, подразделений и отделов, в каждом из которых существуют свои собственные стратегии, процессы и системы. Значительная часть этих направлений деятельности в лучшем случае избыточна, а в худшем случае они просто конфликтуют между собой. И организация в целом пытается двигаться во многих направлениях сразу, не имея ясной стратегии. А смены руководства, слияния и приобретения компаний и реорганизации только усиливают хаос.
«Организационная лупа»
Чтобы решить эту проблему, компании нужно иметь своего рода «организационную лупу» — некий инструмент, который концентрировал бы усилия сотрудников таким образом, чтобы они двигали компанию в одном и том же направлении (см. рис. 1.1). Сильные лидеры умеют добиваться этого. Однако даже мощный голос харизматического лидера иногда не пробивается сквозь общую инертность.
Сильные лидеры должны опираться не только на силу своей личности и свой опыт фокусировки усилий сотрудников организации. Такому лидеру нужна информационная система, которая позволяла бы ему ежедневно, точно и кратко и на индивидуальной основе информировать всех сотрудников о ключевых стратегиях компании. Такая система должна нацеливать сотрудников на выполнение тех заданий и те виды деятельности, которые в наибольшей мере соответствуют корпоративной стратегии и приближают организацию к ее целям. Она должна позволять количественно оценивать эффективность работы, вознаграждать позитивные вклады и объединять усилия сотрудников таким образом, чтобы в каждой группе и в орга
Рисунок 1.1 «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЛУПА»
Любой компании необходима «организационная лупа», которая направляла бы энергию и силы сотрудников на четко сформулированные цели, определяемые корпоративной стратегией низации в целом все вместе продвигались к одному и тому же пункту назначения.
Система управления эффективностью
Если говорить коротко, организации нужна панель индикаторов (Performance Dashboard), которая транслировала бы ее стратегию в цели, показатели, инициативы и задания, конкретно для каждой группы и каждого сотрудника в организации. Панель индикаторов как раз и является системой управления эффективностью. Она представляет стратегические цели и позволяет сотрудникам компании количественно оценивать, отслеживать и регулировать важнейшие процессы.
Панель индикаторов обеспечивает три главных функциональных комплекса, которые будут более подробно описаны ниже. Она позволяет сотрудникам корпорации:
• отслеживать критически важные бизнес-процессы и виды деятельности, используя показатели эффективности бизнеса, обеспечивающие подачу предупреждающих сигналов при возникновении потенциальных проблем;
• выявлять первопричины проблем путем анализа релевантной и актуальной информации под разными углами и с разными уровнями детализации;
• управлять людьми и процессами, с тем чтобы находить оптимальные решения, максимизировать эффективность и в целом вести организацию в правильном направлении.
Инструмент проведения организационных изменений
Панель индикаторов — это мощный инструмент для осуществления организационных изменений. При условии правильного развертывания она способна превратить слабую организацию в высокоэффективную. Подобно лупе, панель индикаторов может сфокусировать усилия сотрудников организации на важнейших операциях, которые необходимо выполнить, чтобы достичь успеха. Она предоставляет высшему руководству, менеджерам среднего уровня и рядовым сотрудникам и рабочим своевременную и достоверную информацию, так что они могут отслеживать продвижение к важнейшим стратегическим целям и управлять этим процессом.
Сегодня один из самых популярных типов панелей индикаторов — это сбалансированные системы показателей, обеспечивающие конкретную методологию для приведения деятельности организации в соответствие с корпоративной стратегией. Сбалансированные системы показателей — это стратегические приложения, но, как мы скоро увидим, существуют и другие типы панелей индикаторов, которые оптимизируют оперативные и тактические процессы, обеспечивающие еженедельное, ежедневное или даже ежечасное управление организацией.
ИСТОРИЧЕСКИЙ КОНТЕКСТ
Панели индикаторов
и пульты управления для руководителей
Хотя индикаторные (приборные) панели уже давно стали неотъемлемой принадлежностью автомобилей и других транспортных средств, бизнес, административные и некоммерческие организации только в последнее время восприняли эту концепцию. Сначала соответствующая тенденция возникла среди руководителей, увлеченных идеей обладания «панелью индикаторов руководителя» (executive dashboard) или «кабиной управления руководителя» (executive cockpit), которая позволяла бы управлять компанией прямо из председательского кресла в зале заседаний правления. На самом деле такие информационно-аналитические системы руководителя (EIS) появились еще в 1980-е гг., но они так и не получили широкого распространения, потому что находились в распоряжении узкого круга руководителей, в то время как были созданы на основе универсальных ЭВМ или миникомпьютеров, так что их настройка и обслуживание обходились очень дорого.
Но за прошедшие 20 лет информационные технологии продвинулись далеко вперед. Универсальные ЭВМ (мэйнфреймы) и миникомпьютеры в значительной степени уступили место системам клиент/сервер, которые в свою очередь были вытеснены системами на платформе Web (ввиду их очевидного превосходства), обеспечивавшими управление приложениями и представление нужной информации. В то же время в экономике начался процесс глобализации, доходы и прибыли сокращались, а борьба за привлечение все более требовательных клиентов обострялась. Руководители реагировали на это проведением реинжиниринга, повышением качества продукции и сокращением затрат, но эти меры приносили лишь временное облегчение, не обеспечивая долгосрочного успеха.
Процесс конвергенции
В 1990-е гг. компании начали эксперименты с обеспечением бизнес-пользователям непосредственного и своевременного доступа к критически важной информации, и появилась область, которая теперь называется бизнес-анализом. Параллельно с этим руководители стали все чаще обращаться к новым инструментам управления эффективностью, таким как сбалансированные системы показателей, «шесть сигм» (Six Sigma), экономическая добавленная стоимость (EVA) и распределение затрат на основе видов деятельности (ABC), позволяющим использовать весь потенциал информационного обеспечения для максимизации эффективности и увеличения стоимости бизнеса.
В результате многие руководители компаний убедились в том, что они могут обеспечить себе долгосрочные конкурентные преимущества, снабжая своих сотрудников актуальной и достоверной информацией, необходимой для того, чтобы они могли работать с упреждением и принимать более обоснованные решения. По существу, руководители признали, что идея внедрения информационно-аналитических систем EIS 1980-х гг. была хорошей, но реализована она была слишком узко, потому что такие системы нужны не только высшему руководству, а практически всем сотрудникам организаций. К счастью, руководителям компаний не пришлось долго ждать нужного решения. На заре XXI столетия бизнес-анализ слился с управлением эффективностью, в результате чего возникли панели индикаторов (Performance Dashboards).
Рыночные тенденции
Вследствие такой конвергенции с 2000 г. интерес к панелям индикаторов резко повысился. Исследование, проведенное в 2004 г. Институтом хранилищ данных (TDWI), показало, что в большинстве опрошенных организаций (51%) панели индикаторов или сбалансированные системы показателей уже используются и что еще 17% в настоящее время разворачивают у себя подобные системы. То же исследование показало, что почти треть организаций, уже имеющих на вооружении панели индикаторов или сбалансированные системы показателей, используют их в качестве основных приложений для генерирования отчетов и анализа данных (см. рис. 1.2).
Рисунок 1.2 ИСПОЛЬЗУЕТ ЛИ ВАША ОРГАНИЗАЦИЯ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ ИЛИ СБАЛАНСИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ?
Да 51%
Нет 32,5%
В стадии разработки 16,5 %
Из тех организаций, представители которых участвовали в опросах, большинство уже внедрили у себя панели индикаторов или сбалансированные системы показателей, а многие занимаются этим в настоящее время. Данные получены в ходе опроса 473 респондентов, проведенного специалистами по бизнес-анализу из Института хранилищ данных
Источник. Wayne Eckerson. «Strategies for Developing Analytic Applications" (TDWI Report Series. The Data Warehousing Institute. 2005).
ВЫГОДЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА
Причины того, что так много организаций уже развернули или разворачивают у себя панели индикаторов, вполне практические: они обеспечивают всем сотрудникам — и высшим руководителям, и менеджерам среднего звена, и рядовым сотрудникам — многочисленные выгоды и преимущества. Вот их далеко не полный список:
• Информирование сотрудников о стратегии. Панели индикаторов выражают корпоративную стратегию через измеримые показатели, целевые значения и различные инициативы, причем в виде, адаптированном конкретно для каждой группы в составе корпорации, а иногда и для каждого сотрудника. Каждое утро каждый сотрудник корпорации, войдя в панель индикаторов, получает ясное представление о стратегических целях корпорации и о том, что он должен сделать для этого в своей области.
• Корректировка стратегии. Руководители используют панели индикаторов в качестве штурвала для тонкой корректировки стратегии по мере ее реализации. Вместо того чтобы в качестве реакции на внутренние проблемы или изменения в соответствующей отрасли радикально менять курс, руководители могут теперь использовать панели индикаторов для небольших последовательных корректировок курса по пути к пункту назначения (см. рис. 1.3).
Рисунок 1.3. ПРОКЛАДКА КУРСА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ И БЕЗ НЕЕ
————— Направления при наличии панели индикаторов
Панели индикаторов позволяют руководителям прокладывать устойчивый курс к пункту назначения, используя серии небольших корректировок курса, вместо того чтобы радикально изменять курс, реагируя на значимые события в самой компании или в соответствующей отрасли
• Расширение зоны видимости. Панели индикаторов расширяют зону видимости руководителей и менеджеров среднего уровня в отношении повседневных операций и будущих рабочих показателей, своевременно представляя им достоверные данные и прогнозируя тенденции, исходя из результатов прошлой деятельности. Это помогает компаниям быстрее закрывать свои бухгалтерские книги и другие финансовые документы в конце каждого месяца и заранее предвидеть проблемы, которые могли бы повлиять на конечные результаты.
• Совершенствование координации. Делая данные об эффективности фактически общедоступными, панели индикаторов побуждают сотрудников разных отделов, например финансового и операционного, к более тесному сотрудничеству. Они также способствуют развитию полезного диалога между менеджерами и рядовыми сотрудниками относительно результатов работы и прогнозов и позволяют менеджерам более часто и конструктивно анализировать работу компании.
• Усиление мотивации. Как известно, «что можно измерить, то можно сделать». Предавая гласности оценочные показатели и результаты работы, панели индикаторов усиливают мотивацию сотрудников корпораций, побуждая их действовать оптимальным образом, по крайней мере в тех областях, где результаты поддаются измерению. Если оплата труда привязана к результатам работы, то панели индикаторов побуждают сотрудников работать более усердно не только из чувства ответственности, но и из желания получать дополнительную плату.
• Представление согласованной картины бизнеса. Панели индикаторов консолидируют и интегрируют корпоративную информацию, используя общие определения, правила и поддающиеся измерению показатели. Таким образом, создается единственная версия корпоративной информации, которой пользуются все сотрудники организации, поэтому конфликты среди менеджеров и аналитиков по поводу того, чья версия правильнее, исключаются.
• Сокращение затрат и уменьшение избыточности. Обеспечивая консолидацию и стандартизацию информации, панели индикаторов устраняют потребность в избыточных хранилищах информации, которые, вообще говоря, могут приводить к конфликтам с единственной версией корпоративной информации. Всего одна панель индикаторов может помочь организации избавиться от десятков, если не сотен, независимых систем генерирования сообщений, табличных витрин, витрин данных и хранилищ данных.
• Делегирование полномочий пользователям. Панели индикаторов фактически обеспечивают делегирование полномочий пользователям, открывая им доступ к нужной информации в режиме самообслуживания и побуждая их генерировать необходимые отчеты, не обращаясь в ИТ-отделы. За счет использования многоуровневого представления информации, структурированных навигационных маршрутов анализа, панели индикаторов облегчают сотруднику среднего звена доступ к информации, ее анализ и возможность принятия соответствующих решений.
• Представление информации, позволяющей действовать. Панели индикаторов представляют пользователям информацию, позволяющую действовать, то есть пользователь получает актуальные данные, которые дают возможность принимать необходимые меры, чтобы выявлять возникающие проблемы, помогать клиентам и без промедления использовать новые возможности. Они также избавляют пользователей от многочасового, а иногда и многодневного поиска необходимых сообщений или иной нужной информации.
Таким образом, панели индикаторов представляют нужную информацию нужным пользователям в нужное время, обеспечивая оптимизацию решений, повышение эффективности и ускорение достижения целевых результатов.
ПРЕТЕНДЕНТЫ НА ТРОН
Хотя многие организации развернули у себя те или иные панели индикаторов и сбалансированные системы показателей, не все оказались удовлетворены результатом. Чаще всего организации соблазняются блестящими графическими интерфейсами, но оказываются не в состоянии создать прочную основу, используя глубинные принципы управления эффективностью и реализуя у себя соответствующие технологии бизнес-анализа и интеграции данных. Вот некоторые общие признаки не совсем удачных решений:
• Они слишком «плоские». Многие организации создают системы управления эффективностью, особенно тактические и стратегические панели индикаторов, используя Microsoft Excel, Microsoft PowerPoint или новейшие пакеты картирования (charting packages). Но хотя внешне эти приложения часто производят прекрасное впечатление, в целом они не обеспечивают достаточных возможностей обработки и анализа данных, которые позволяли бы пользователям исследовать первопричины проблем, обнаруженных с помощью графических индикаторов.
• Они требуют слишком много ручного труда. Кроме того, некоторые организации чересчур полагаются на ручные методы модернизации панелей индикаторов, которые содержат значительные объемы информации. При этом высококвалифицированные бизнес-аналитики тратят несколько дней в неделю на сбор и переработку этой информации вместо того, чтобы анализировать ее. Между тем большинство панелей индикаторов автоматизирует процессы сбора и представления информации, гарантируя жизнеспособность решений в долгосрочном плане.
• Они слишком изолированные. Некоторые панели индикаторов получают данные от одной-единственной системы или обращаются к очень маленькой аудитории. В результате они обеспечивают чрезмерно узкую и ограниченную панораму бизнеса, не давая представления о работе всего предприятия. Кроме того, такие панели индикаторов часто содержат данные и показатели, отличные от тех, которые используются в других системах и отделах организации, что порождает путаницу и хаос.
Наконец, эффективность панели индикаторов не может быть выше эффективности организации, рабочие показатели которой она призвана измерять. Компания, лишенная централизованного управления и/или внутренней координации, может создать у себя множество не интегрированных между собой панелей индикаторов и не получить заметного эффекта. В то же время организация, имеющая четкую стратегию, позитивную культуру и мощную информационную инфраструктуру, может создать у себя такую систему управления эффективностью, которая обеспечит ей резкое повышение эффективности работы.
ИЗ ЧЕГО СОСТОЯТ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Каждая панель индикаторов выглядит и функционирует по-своему. Для описания панелей индикаторов используется много разных терминов, в частности, их называют и порталами, и инструментами бизнес-анализа, и аналитическими приложениями. Каждый из этих терминов в какой-то мере характеризует определяемый предмет, но все же не может служить полноценным определением панели индикаторов. Я предлагаю следующее определение:
Панель индикаторов — это многослойное приложение на базе инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных, которое позволяет организации осуществлять измерение, мониторинг и управление бизнесом более эффективно.
Из этого определения ясно видно: панель индикаторов — это не просто экран, заполненный причудливой графикой, характеризующей эффективность, — это законченная корпоративная информационная система, разработанная для того, чтобы помогать организациям добиваться максимальной эффективности и достигать поставленных стратегических целей. Эквивалентный, а может быть, и более точный термин — «система управления эффективностью», который лучше доносит мысль, что это система, предназначенная для управления эффективностью бизнеса. Однако, поскольку в названии этой книги используется термин «панель индикаторов», в большинстве случаев я буду использовать этот последний термин, хотя, на мой взгляд, они вполне взаимозаменяемы.
СОЗДАВАТЬ САМИМ ИЛИ ПОКУПАТЬ?
Обычно возникает вопрос, что лучше: создавать панель индикаторов самим или купить ее? В последние несколько лет многие продавцы программного обеспечения начали поставлять решения в виде сбалансированных систем показателей или панелей индикаторов. При этом многие называют их панелями индикаторов, но многие и не называют. До недавнего времени компании, как правило, сами создавали собственные панели индикаторов или начинали с покупной панели, но потом очень подробно настраивали ее, чтобы привести в соответствие со своими потребностями.
Компании, представленные в этой книге, чаще всего создавали панели индикаторов сами, используя некое сочетание заказных программ и инструментов бизнес-анализа, реализуемых на базе стандартных компонентов корпоративной инфраструктуры (базы данных, серверы, системы хранения). Однако организации, которые развертывали свои системы управления эффективностью в последние два года, часто использовали готовые коммерческие решения, иногда требующие лишь минимальной экстенсивной настройки.
Но независимо от того, планируете ли вы создавать панель индикаторов самостоятельно или купить ее, настоятельно рекомендуем вам подготовить список критериев, с помощью которых вы смогли бы оценить выбранное решение. Полный набор критериев оценки приведен в приложении в конце этой книги.
КОНТЕКСТ
Панорама управления эффективностью бизнеса
Прежде чем мы углубимся в детали, давайте сделаем небольшое отступление и исследуем контекст для панелей индикаторов с точки зрения бизнеса. Панели индикаторов занимают центральное место в только еще формирующейся дисциплине, называемой управлением эффективностью бизнеса (ВРМ). Как мы увидим в главе 2, управление эффективностью бизнеса — это совокутшость процессов и приложений, которая должна обеспечить оптимальную реализацию бизнес-стратегии. Система управления эффективностью бизнеса обеспечивает структуру, которая выводит давнюю задачу измерения эффективности на новый уровень — уровень управления эффективностью или, иначе говоря, обеспечивает бизнес-контекст, в котором работают панели индикаторов (см. рис. 1.4).
В системах управления эффективностью бизнеса используется много разных инструментов, помогающих организациям повышать эффективность работы, в диапазоне от инструментов финансовой консолидации и генерирования отчетности до инструментов планирования, составления бюджетов и прогнозирования и выше — к панелям индикаторов и сбалансированным системам показателей. Однако самый важный инструмент в этом портфеле — все-таки панель индикаторов, потому что она позволяет руководителям «доводить» до сотрудников стратегические цели, а затем измерять и отслеживать продвижение организаций к этим целям. По существу, панель индикаторов помогает организации реализовать выбранную стратегию.
Рисунок 1.4 КОНТЕКСТ СУЩЕСТВОВАНИЯ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
Сбалансированная система показателей
Панель индикаторов
Управление эффективностью бизнеса
Бизнес-анализ Интеграция данных
Панель индикаторов
Подобно океану, окружающему айсберг, управление эффективностью бизнеса (ВРМ) образует контекст для панелей индикаторов, которые являются многослойными приложениями, опирающимися на инфраструктуру бизнес-анализа и интеграции данных (основная часть айсберга). Самые заметные, видимые элементы панели индикаторов (верхушка айсберга) - это окна сбалансированной системы показателей и панели индикаторов, которые представляют данные об эффективности с помощью опережающих, запаздывающих и диагностических показателей
________________________________________________________________________________
ТРИ ПРИЛОЖЕНИЯ
Первое, что бросается в глаза при переходе от контекста к структуре панели индикаторов, — то, что она содержит три приложения, сплетенные в единый комплекс прозрачным для пользователя образом. Каждое из этих приложений обеспечивает определенный набор функциональных возможностей, реализуемых разными способами. С технической точки зрения такие приложения — это не обязательно разные программы (хотя иногда бывает и так), это некие комплексы взаимосвязанных функций, созданных на базе информационной инфраструктуры и предназначенных для выполнения требований пользователя в отношении мониторинга, анализа и управления эффективностью (см. рис. 1.5).
1. Мониторинг
Панель индикаторов позволяет пользователям отслеживать эффективность работы компании путем сравнения фактических показателей с показателями, определяемыми корпоративной стратегией. На операционном уровне пользователи контролируют основные повседневные бизнес-процессы — продажи, поставки, производство и т. п. На тактическом и стратегическом уровнях пользователи отслеживают продвижение компании к своим краткосрочным и долгосрочным целям.
Коротко говоря, организации используют панели индикаторов для отслеживания оперативных процессов, а сбалансированные системы показателей — для отслеживания продвижения к тактическим и стратегическим целям.
Рисунок 1.5 ПРИЛОЖЕНИЯ. ВХОДЯЩИЕ В СОСТАВ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
|
Мониторинг |
Анализ |
Управление |
|
|
Назначение |
Быстрое представление информации в наглядной форме отклонений |
Возможность анализировать случаи отклонений |
Совершенствование согласования, координации и сотрудничества |
|
Компоненты |
Панель индикаторов Сбалансированная система показателей Портал бизнес-анализа Актуальные данные Предупреждающие сигналы Агенты |
Многомерный анализ Анализ с помощью временных рядов Отчетность Моделирование сценариев Статистическое моделирование |
Совещания Стратегические схемы Аннотирование Рабочий (технологический) поток Использование данных мониторинга Аудит |
Панель индикаторов содержит три приложения - для мониторинга, анализа и управления, и каждое из них обеспечивает определенный набор функций и состоит из нескольких компонентов
Панели индикаторов и сбалансированные системы показателей — это механизмы визуализации в системе управления эффективностью, позволяющие мгновенно представлять критически важную информацию в наглядной форме. Это своего рода линзы, позволяющие пользователям просматривать и анализировать данные об эффективности и даже манипулировать ими, но сами по себе они не образуют полную систему. Хотя панели индикаторов и сбалансированные системы показателей имеют много общих особенностей и эти термины часто считают взаимозаменяемыми, на самом деле те и другие обладают некоторыми уникальными характеристиками (см. «Крупный план» 1.1).
Крупный план 1.1
СРАВНЕНИЕ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ СО СБАЛАНСИРОВАННЫМИ СИСТЕМАМИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Панели индикаторов и сбалансированные системы показателей — это механизмы визуализации в системе управления эффективностью, позволяющие мгновенно представлять критически важную информацию в наглядной форме. Разница между ними заключается прежде всего в том. что панели индикаторов используются в основном для отслеживания операционных (оперативных) процессов, в то время как сбалансированные системы показателей — для отслеживания продвижения к тактическим и стратегическим целям (см. рис. 1.6).
СРАВНЕНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ И СБАЛАНСИРОВАННЫХ СИСТЕМ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
|
Панели индикаторов |
Сбалансированные системы показателей |
|
|
Назначение |
Измерение эффективности |
Отслеживание продвижения вперед |
|
Пользователи |
Инспекторы, контролеры, специалисты |
Старшие руководители, менеджеры, рядовые сотрудники |
|
Обновления |
Представление информации в нужное время |
Периодические «мгновенные снимки» ситуации |
|
Данные |
События |
Сводки |
|
Визуальное представление |
Графические изображения, необработанные данные |
Графические изображения, текстовые комментарии |
Панели индикаторов. Панели индикаторов очень похожи на автомобильные приборные панели. Они позволяют специалистам-эксплуатационникам (operational specialist) и их руководителям отслеживать события, возникающие в рамках основных бизнес-процессов. Но, в отличие от приборных панелей автомобилей, в бизнесе панели индикаторов, как правило, показывают события не в режиме реального времени, то есть не тогда, когда они происходят, а представляют их в «нужное время», то есть тогда, когда информация о событии нужна пользователям. Информация может представляться ежесекундно, ежеминутно, ежечасно, ежедневно, еженедельно или ежемесячно — в зависимости от характера бизнес-процесса, его изменчивости и того, насколько она критична для данного бизнеса. Однако большинство позиций на панели индикаторов обновляется несколько раз в сутки, так что время ожидания измеряется минутами или часами.
Обычно панели индикаторов представляют показатели эффективности в визуальной форме, с помощью диаграмм или простых графических изображений, например с помощью изображений датчиков или измерительных приборов. Однако графические изображения на панели индикаторов часто обновляются прямо в ходе работы, так что они начинают «мерцать» или изменяться динамически. Как ни странно, люди, контролирующие оперативные процессы, порой считают, что такое поблескивание отвлекает внимание, и предпочитают рассматривать данные в первоначальной форме, то есть в виде чисел или текста, которые, сопровождаются визуальными материалами.
Сбалансированные системы показателей. Сбалансированные системы показателей, напротив, больше походят на диаграммы, используемые для отслеживания продвижения к поставленным целям. Обычно они обеспечивают ежемесячные сводки обобщенных данных для руководителей корпораций, которые следят за продвижением к стратегическим и долгосрочным целям, или ежедневные и еженедельные сводки для менеджеров, которым необходимо картировать продвижение своей группы или своего проекта к поставленным целям. В обоих случаях данные представляются в обобщенной форме, так что пользователи могут сразу анализировать текущий статус компании.
Как и в панелях индикаторов, в сбалансированных системах показателей для демонстрации текущего статуса, тенденций и отклонений от поставленных целей также используются диаграммы и другие графические изображения. Обычно чем выше должность пользователя в организации, тем чаще он предпочитает оценивать эффективность в наглядной форме. Однако в большинстве сбалансированных систем показателей также содержатся (или могут содержаться) многочисленные текстовые комментарии, которые обеспечивают интерпретацию полученных результатов, описывают принятые меры и прогнозируют будущие результаты.
Резюме. На самом деле все равно, какой термин вы используете: «панель индикаторов» или «сбалансированная система показателей», если данный инструмент помогает сфокусировать внимание пользователей и организации в целом на том. что действительно имеет важное значение. И панели индикаторов, и сбалансированные системы показателей должны обеспечивать представление критически важной информации в одном окне, чтобы пользователи могли сразу оценивать результаты.
Блок (приложение) мониторинга также представляет пользователям информацию в «нужное время» (обычно через каждые нескольких минут или часов — в зависимости от изменчивости самой информации и требований, касающихся принятия решений), так что они могут принимать необходимые меры для выявления и устранения проблем или использования новых возможностей. Подробнее о представлении информации в «нужное время» мы поговорим в 7-й главе. Другие ключевые элементы приложения для мониторинга — это предупреждающие сигналы, которые уведомляют пользователей о том, что тот или иной параметр вышел из установленных границ, и агенты, которые обеспечивают автоматические реакции на хорошо известные отклонения (например, указания пополнить запас, если он опустился ниже установленного уровня).
2. Анализ
Приложение для анализа в составе панели индикаторов позволяет пользователям исследовать по многим параметрам большие объемы статистических
данных об эффективности работы и спускаться на более низкие уровни для подробного анализа. Это приложение позволяет определить точки возникновения отклонений, выявленных в ходе мониторинга, и идентифицировать первопричины проблем. Оно также открывает пользователю доступ ко многим различным технологиям бизнес-анализа, включая онлайновую анааити-ческую обработку (OLAP), параметризацию сообщений, запросов и отчетности, статистическое моделирование. Приложение опирается прежде всего на инфраструктуру интеграции и хранения данных, обеспечшзающую своевременное и надежное представление информации в интуитивно понятной форме. Подробнее различные типы инструментов бизнес-анализа и интеграции данных будут рассмотрены в главе 3.
3. Управление
Обычно панель индикаторов имеет множество разных функций управления и совместной работы, встроенных в приложения для мониторинга и анализа. Функции управления поддерживают множество бизнес-процессов — как формальных, так и неформальных, — которые предлагают пользователям рекомендации по обмену информацией об эффективности работы и ее кол-лективному использованию. Их назначение состоит в том, чтобы помогать руководителям вести свои организации в правильном направлении, способствовать улучшению координации работы бизнес-единиц и отдельных групп и обмена информацией между менеджерами, аналитиками и рядовыми сотрудниками.
Важнейший элемент управления — различные совещания, на которых анализируются результаты работы. Это могут быть ежеквартальные стратегические совещания, ежемесячные оперативные совещания, специальные совещания для анализа результатов работы или спонтанные беседы между менеджерами и их подчиненными. Панели индикаторов облегчают такие дискуссии, обеспечивая возможность использования стратегических схем на уровне руководства, приложения для управления технологическими процессами — на уровне групп и сводки аннотированных документов — на индивидуальном уровне. Функции мониторинга позволяют отслеживать отношение конечных пользователей к панелям индикаторов и регистрировать изменения, вводимые в систему для аудиторских и иных проверок.
ТРИ СЛОЯ
Помимо этих трех приложений панель индикаторов также состоит из трех зон, или слоев, информации. Подобно повару, послойно чистящему лук, панель индикаторов позволяет пользователям один за другим «снимать» слои информации, добираясь до коренных причин возникающих проблем.
Каждый следующий слой открывает дополнительные детали, ракурсы и панорамы, которые позволяют глубже понять проблему и определить, какие меры следует принять для ее устранения.
Эта послойная структура обеспечивает пользователям доступ к информации в режиме самообслуживания и соответствует естественной последовательности, в которой пользователи чаще всего хотят получать эту информацию, а именно: 1) мониторинг, 2) анализ, 3) исследование. В бизнесе в большинстве случаев пользователи сначала хотят просмотреть ключевые показатели на предмет выявления отклонений, затем проверить и проанализировать информацию, которая проливает свет на эти отклонения, и, наконец, изучить подробные сообщения и данные перед принятием необходимых мер. Представляя сначала информацию с высоким уровнем обобщения и позволяя по мере надобности спускаться вниз, такая слоистая структура помогает пользователям быстро и интуитивно добираться до первопричин возникающих проблем (см. рис. 1.7).
Вот эти три слоя:
1. Обобщенное графическое представление. Верхний слой обеспечивает обобщенное представление информации (обычно в графической форме) о статусе ключевых показателей эффективности и отклонениях. Если значение какого-либо показателя выходит из установленных границ, на интерфейсе панели индикаторов или сбалансированной системы показателей появляется сигнал, предупреждающий пользователя о появлении отклонения. Такие предупреждающие сигналы могут выводиться на дисплей пользователя, отправляться по электронной почте, поступать на пейджер или передаваться по другим каналам. Чаще всего программное обеспечение изменяет цвет или форму символа, соответствующего данному показателю. Если говорить коротко, этот слой позволяет пользователям отслеживать важную информацию. И интерфейс панели индикаторов, сбалансированной системы показателей или портала здесь фактически становится инструментом, представляющим графическую информацию об отклонениях.
2. Многомерное представление. Этот средний слой представляет данные, на основании которых (в первом, верхнем слое) появились те или иные графические показатели и/или предупреждающие сигналы. Используя инструменты многомерного анализа, пользователи могут анализировать данные по разным параметрам (например, клиент, география или время) и иерархиям (например, страна, область, город). Иначе говоря, эти инструменты типа «наведи и щелкни» позволяют пользователям осуществлять перегруппировку данных, уменьшать или
Рисунок 1.7. ТРИ СЛОЯ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
|
Обобщенное графическое представление Назначение: отслеживание важнейших показателей эффективности Формы представления: графические индикаторы, цифровая форма, тексты Технологии: панели индикаторов, сбалансированные системы показателей, порталы |
↓ ↑
|
Многомерное представление Назначение: анализ информации по многим измерениям Формы представления: интерактивные схемы и таблицы 5 Технологии: онлайновая аналитическая обработка (OLAP), интерактивные сообщения |
↓ ↑
|
Представление подробных сообщений Назначение: анализ деталей перед принятием мер Формы представления: таблица или сообщение в отдельном окне Технологии: оперативные отчеты, запросы к хранилищу данных |
Панель индикаторов представляет информацию послойно, по мере изменения потребностей пользователя. Верхний слой представляет отклонения в обобщенной графической форме; средний слой позволяет пользователям выполнять анализ и обработку данных по многим измерениям: нижний слой позволяет анализировать отдельные транзакции и оперативные отчеты
увеличивать степень детализации и «поворачивать» данные, чтобы рассмотреть отклонения и тенденции в любом нужном ракурсе. Они позволяют выполнять над этими данными сложные вычисления, выполнять анализ типа «что, если...», переходить от таблиц к схемам и диаграммам и обратно. Существует много технологий, поддерживающих многомерный анализ, но главные из них — это онлайновая аналитическая обработка (OLAP), параметризация отчетов и современные инструменты визуализации.
3. Представление детальной информации (детальных отчетов). Нижний слой позволяет просматривать детальные отчеты и сообщения о транзакциях, в частности, счета, документы отгрузки или продажи. Такие данные часто нужны пользователям, чтобы понять первопричины проблем, например, объясняется ли спад продаж отсутствием или недостатком заказов или болезнью продавца. Этот слой открывает пользователям доступ к существующим оперативным сообщениям и позволяет посылать динамические запросы в хранилище данных или в оперативную систему для получения нужных записей. После этого результирующий отчет или результаты запроса обычно представляются в отдельном окне, которое пользователь может просматривать и содержимое которого он может распечатать.
Переходы между слоями
Вообще говоря, пользователь может входить в панель индикаторов на любом из этих трех слоев, но чаще всего он начинает с обобщенного графического представления, а затем, по заранее предопределенным стандартным маршрутам, спускается на нижние слои, на глубину, соответствующую его потребностям и/или желаниям. Многие инструменты бизнес-анализа вынуждают пользователя начинать сразу со среднего или нижнего слоя, и это затрудняет их применение. Большинство пользователей полагает, что средний, многомерный слой слишком сложен, а информация на нижнем слое слишком подробна. Только бизнес-аналитики и специалис-ты-операционники считают, что перемещаться по этим двум нижним слоям достаточно просто.
Многоуровневый подход к представлению информации об эффективности работы соответствует потребностям большинства сотрудников любой организации. Однако эти в некотором смысле «невольные» пользователи не являются профессиональными ИТ-специалистами, и получение всей информации не является их «жизненной» потребностью: они просто хотят отслеживать ключевые бизнес-процессы, за которые отвечают, и управлять ими. Снимаемые данные они используют лишь мимоходом, проверяя панель индикаторов или отчеты один-два раза в день или в неделю, в зависимости от роли и сферы ответственности каждого из них.
Поэтому панели индикаторов с послойным размещением информации являются воплощением давних мечтаний таких «невольных» пользователей: «Дайте мне данные, которые я хочу, но только те, которые мне действительно нужны, и именно тогда, когда они мне нужны». Иными словами, такие «невольные» пользователи не хотят просматривать информацию, кроме случаев, когда что-то выходит из установленных рамок; тогда они хотят видеть все достоверные данные, но не желают тратить на их просмотр слишком много времени. И в этом плане панели индикаторов идеально соответствуют потребностям таких пользователей.
Прозрачная навигация
Цель панелей индикаторов состоит в том, чтобы сделать переходы между этими тремя слоями прозрачными для пользователей. Добиться этого довольно трудно, потому что сегодня в большинстве панелей индикаторов для поддержки разных слоев используются разные технологии и инструменты. Поэтому все три слоя чаще всего выглядят и ощущаются по-разному, и это заметно затрудняет пользование панелями индикаторов.
К счастью, некоторые продавцы уже начинают объединять инструменты мониторинга, анализа и отчетности (то есть инструменты всех трех уровней), чтобы обеспечить более однородную навигационную среду. Кроме того, в собственных, «домашних», решениях в каждый слой вводятся разные компоненты, использующие стандартные программные механизмы (например, .NET или Java), с целью упрощения перемещений по этой сложной системе и облегчения пользования ею. В будущем панели индикаторов будут разрабатываться не в виде комбинации несопоставимых приложений и компонентов, скрепляемых вместе с помощью различных инструментов и систем, а в виде единого приложения, реализуемого в рамках надежной инфраструктуры бизнес-анализа.
ТРИ ТИПА ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
И последнее, что вам нужно знать про панели индикаторов, — то, что они бывают трех основных типов: операционные, или оперативные, тактические и стратегические. И у каждого из этих типов описанные выше слои и приложения выражены в разной степени (см. рис. 1.8).
1. Операционные панели индикаторов отслеживают основные операционные процессы и используются главным образом сотрудниками, имеющими дело непосредственно с клиентами или управляющими изготовлением или поставками продукции и сервиса в данной организации, а также их непосредственными начальниками. Операционные панели индикаторов представляют главным образом детальную информацию, которая легко обобщается. Например, компания, занимающаяся онлайновой торговлей в Сети, может отслеживать транзакции на уровне продуктов, а не на уровне клиентов. Кроме того, большая часть показателей на панелях индикаторов неоднократно обновляется в течение дня, с интервалом от нескольких минут до нескольких часов, в зависимости от используемого приложения. Поэтому акцент
Рисунок 1.8 ТРИ ТИПА ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
|
Операционные |
Тактические |
Стратегические |
|
|
Назначение Пользователи Масштаб Информация Обновления Основной акцент |
Отслеживание операций Супервайзеры, специалисты Оперативный Детальная Несколько раз в день Мониторинг |
Количественная оценка результатов Менеджеры, аналитики На уровне отделов Детальная/резюме Ежедневно/еженедельно Анализ |
Реализация стратегии Старшие руководители, менеджеры среднего уровня, рядовые сотрудники Общекорпоративный Детальная/резюме Ежемесячно/ежеквартально Управление |
Существуют три типа панелей индикаторов. Операционные панели индикаторов уделяют большее внимание мониторингу, нежели анализу и управлению; тактические панели индикаторов уделяют большее внимание анализу, нежели мониторингу и управлению; стратегические панели индикаторов уделяют большее внимание управлению, нежели анализу и мониторингу
____________________________________________________________________________________
в панелях индикаторов делается на мониторинге, а не на анализе и управлении. В главе 7 подробно рассмотрена операционная панель индикаторов компании Quicken Loans, которая отслеживает частоту обращений и эффективность работы сотен консультантов по займам, работающих в громадном справочно-информационном центре штаб-квартиры корпорации.
2. Тактические панели индикаторов отслеживают процессы и проекты на уровне отделов и представляют интерес для определенного сегмента организации или ограниченной группы сотрудников. Менеджеры и бизнес-аналитики используют тактические панели индикаторов для сравнения показателей в своих проектах или зонах ответственности с бюджетными планами, прогнозами или результатами, полученными за последнее время. Например, в рамках проекта, имеющего целью уменьшение числа ошибок в клиентской базе данных, тактическая панель индикаторов может использоваться для представления, мониторинга и анализа продвижения к поставленной цели — 99,9% бездефектных данных о клиентах к 2007 г. — в течение предшествующих 12 месяцев. Обычно тактические панели индикаторов (как подробные данные, так и сводки) обновляются ежедневно или еженедельно. Основное внимание в них уделяется анализу, а не мониторингу или
управлению. В главе 8 подробно обсуждается использование тактической панели индикаторов компании International Truck and Engine Corporation для мониторинга финансовых и оперативных показателей по нескольким бизнес-единицам.
3. Стратегические панели индикаторов позволяют отслеживать продвижение к стратегическим целям и часто создаются на базе сбалансированных систем показателей, хотя используются и другие методологии, в частности программы «тотального качества» и Six Sigma («шесть сигм»). Цель создания стратегической панели индикаторов состоит в том, чтобы сориентировать всю организацию на достижение стратегических целей и добиться, чтобы все группы двигались в одном и том же направлении. Для этого в компании создаются отдельные, специализированные сбалансированные системы показателей для каждой группы, а иногда даже для каждого сотрудника. Такие каскадные сбалансированные системы показателей, обычно обновляемые еженедельно или ежемесячно, предоставляют в распоряжение руководителей мощный инструмент, позволяющий «доводить» стратегию компании до ее сотрудников, четче и глубже представлять себе выполняемые операции и выделять важнейшие факторы повышения эффективности и стоимости бизнеса. В стратегических панелях индикаторов больший акцент делается на управлении, нежели на мониторинге и анализе. В главе 9 мы подробнее рассмотрим стратегическую панель индикаторов, созданную отделом технологических решений Hewlett Packard на базе сбалансированных систем показателей.
Интеграция панелей индикаторов
Одна и та же организация может иметь много версий панелей индикаторов каждого типа. Почти наверняка каждый отдел будет иметь собственную операционную, тактическую и стратегическую панель индикаторов. В этих условиях все системы управления эффективностью должны быть объединены (как минимум логически) с использованием общей совокупности показателей и правич, оперирующих данными, поступающими из общей инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных. В действительности, однако, в большинстве случаев системы управления эффективностью создаются отдельно одна от другой с использованием уникальных показателей и правил и разных платформ для бизнес-анализа и интеграции данных. Хотя каждая панель индикаторов представляет определенную ценность, все вместе они создают информационный хаос. В главе 13 мы поговорим о том, как можно объединить несопоставимые панели индикаторов.
АРХИТЕКТУРА
УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
Система управления эффективностью состоит из бизнес-архитектуры и технической архитектуры. На рис. 1.9 показаны компоненты этих двух архитектур и принципы их взаимодействия. Общей основой, связывающей вместе эти две архитектуры, являются метрики, которые определяют опережающие, запаздывающие и диагностические показатели эффективности бизнеса. В плане бизнеса эти показатели отражают стратегию и тактику организации. В техническом плане показатели отражают правила, которые определяют, какие данные нужно собирать и когда и как они должны агрегироваться, фильтроваться и обсчитываться. Иначе говоря, эти показатели служат инструментами, с помощью которых организация может измерять и отслеживать эффективность своей стратегии и тактики, а также управлять ею, чтобы иметь возможность удовлетворить важнейшие заинтересованные стороны.
Не существует компании, которая нуждалась бы в полном развертывании всех компонентов обеих архитектур. Фактически организации склонны выбирать для каждого уровня компоненты, которые в наибольшей мере лучше всего отвечают их потребностям. Однако в каждом слое организация обязательно должна развернуть хотя бы один компонент, иначе система работать не будет. Без полного завершения и взаимной гармонизации бизнес-архитектуры и технической архитектуры бизнес обычно не в состоянии разработать последовательную стратегию, осуществимые планы и точные показатели, и техническая команда будет не в состоянии создать жизнеспособную информационную систему.
БИЗНЕС-АРХИТЕКТУРА
Заинтересованные стороны
Немного углубившись в бизнес-архитектуру, легко заметить, что каждая организация обслуживает много разных заинтересованных сторон (инвесторы, совет директоров, рабочая сила, клиенты, поставщики и представители административных органов), и каждая из них по-своему представляет себе работу данной организации и ее перспективы, так что всем им требуется разная информация. Например, инвесторы хотят быть в курсе финансовой стоимости компании, ее сотрудники хотят видеть общую картину процесса, а клиенты хотят знать суммы на своих счетах или стоимость продуктов и услуг, которые они покупают, предлагают или возвращают.
Стратегия
Руководители разрабатывают стратегию, исходя из потребностей заинтересованных сторон. Разработку стратегии можно начать с анализа сильных и слабых сторон организации, а также существующих возможностей и угроз (SWOT-анализ), составления стратегических карт; можно использовать и другие методы разработки стратегии. В конечном счете руководители формулируют заявление о миссии, ставят стратегические цели, определяют общую панораму, ценности, формулируют долгосрочные планы и цели (подробнее мы поговорим о стратегии в 4-й главе).
Тактика
После этого руководители перебрасывают стратегию «через стенку» менеджерам и супервайзерам, которые должны реализовать ее, используя самые разные ресурсы — знания, деньги, кадры, процессы и технологии. В результате менеджеры создают проекты, программы и годовые планы и бюджеты, с помощью которых пытаются побудить организацию двигаться к заданным стратегическим целям.
Показатели
Затем руководители и менеджеры среднего уровня трансформируют стратегию и планы в показатели. Стратегические панели индикаторов обеспечивают количественную оценку программ и планов в диапазоне от года до пяти лет, а тактические панели индикаторов представляют количественную оценку программ и планов в диапазоне от нескольких недель до нескольких месяцев и более. Операционные панели индикаторов обычно дают количественную оценку повседневных операций.
Существует три основных типа показателей: опережающие, запаздывающие и диагностические. Еще совсем недавно компании в большинстве своем использовали для количественной оценки эффективности и результатов работы запаздывающие, главным образом финансовые показатели. Однако теперь методологии управления эффективностью бизнеса (ВРМ) и сбалансированных систем показателей побуждают компании использовать опережающие индикаторы, которые обеспечивают более широкий обзор, в частности, и будущей, предполагаемой эффективности, и позволяют управлять людьми, процессами и технологиями с большим упреждением. Подробнее мы поговорим о показателях в главе 11.
ТЕХНИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА
Панель индикаторов состоит из нескольких технологических слоев, которые совместно представляют сотрудникам компаний информацию, необходимую им для реализации стратегии и тактики и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. Техническая архитектура включает в себя несколько взаимосвязанных компонентов, переходы между которыми (чтобы эти компоненты представляли ценность с точки зрения бизнеса) должны быть прозрачными для пользователя. Разработчики должны подбирать компоненты для каждого слоя таким образом, чтобы они наилучшим образом удовлетворяли потребности конечных пользователей.
Слой визуализации
Нужные показатели выводятся на дисплей верхнего уровня; это может быть панель индикаторов, сбалансированная система показателей или интерфейс портала. Как было сказано выше, панели индикаторов используются для отслеживания оперативной информации и выдачи предупреждающих сигналов, тогда как сбалансированные системы показателей используются для отслеживания продвижения к стратегическим или тактическим целям. Портал обеспечивает единое окно для всех видов информации, включая показатели эффективности.
Слой приложений
Ниже слоя визуализации находится слой приложений, включающий в себя три описанных выше приложения: для мониторинга, для анализа и для управления. Функциональность приложений «переплетена» с функциональностью дисплея, который играет роль исходного окна (opening screen) или начальной страницы панели индикаторов.
Слой хранения данных
Уровень приложений открывает пользователям доступ к информации, которая может храниться в самых разных системах хранения данных. Накопители данных с малым временем ожидания, в частности операционные склады данных (ODS) и энергозависимый кэш, идеально подходят для представления пользователям информации в «почти реальном» времени на операционных панелях индикаторов. Хранилища данных, витрины данных и многомерные базы данных (MDB) оптимально подходят для анализа прошлых статистических данных в тактических и стратегических панелях индикаторов и могут также использоваться для хранения небольших объемов текста. Во многих случаях панели индикаторов не требуют сложных систем хранения данных, потому что в этом нет необходимости (см. «Крупный план» 1.2).
В других случаях панель индикаторов извлекает данные для определения нужных показателей непосредственно из исходных систем-источников, минуя постоянные накопители — хранилища данных, витрины данных и многомерные базы данных. Такой подход облегчает запуск и эксплуатацию самой панели индикаторов, но он может негативно отразиться на эффективности систем, управляющих собственно бизнесом. Организации должны использовать эту виртуальную панельную технологию благоразумно, добавляя информацию в постоянные системы хранения данных, а не подменяя их.
Крупный план 1.2
УЧИТЫВАЕМ НЕ КОЛИЧЕСТВО, А КАЧЕСТВО
Хотя панели индикаторов в состоянии хранить большие обьемы данных, это не является предпосылкой успеха, особенно для стратегических панелей индикаторов. В действительности некоторые из них. весьма эффективных, содержат всего несколько гигабайт данных, то есть меньше, чем помещается на одном диске CD-ROM.
Например, компания Brown & Root (филиал Halliburton), занимающаяся строительством и обслуживанием морских нефтяных платформ, использовала стратегическую панель индикаторов с небольшими объемами информации для реализации новой бизнес-стратегии, которая помогла радикально трансформировать компанию, превратив ее из убыточной в одну из первых в своей отраслевой нише, с приростом чистого дохода на 30%. Эта стратегия предусматривала, в частности, очень выгодные решения, которые одновременно позволяли клиенту сократить затраты за счет интеграции предложений от шести операционных организаций в фирме, образованной путем слияния.
Для наглядной оценки эффективности своей стратегии компания использовала несколько показателей, и ни один из них. по словам президента Insightformation. Inc.. консалтинговой фирмы в области бизнес-анализа и управления знаниями, и специалиста по сбалансированным системам показателей Билла Барлберга. не требовал хранения значительных объемов данных. Например, компания следила за числом выигранных ею контрактов, которые включали в себя интегрированные решения с участием двух или более операционных фирм. Так как в течение одного года компания реализует лишь небольшое число очень крупных проектов, данные для этих показателей рассчитывались вручную и вручную же добавлялись к стратегической панели индикаторов. Из других ключевых показателей следует отметить процент доходов от интегрированных проектов, число разработанных интегрированных решений и результаты опросов сотрудников относительно их осведомленности о новых культуральных ценностях и принятия ими этих ценностей.
Для стратегических панелей индикаторов ключевым аспектом является качество (а не количество) информации, и в некоторых случаях они могут представлять значительную ценность для бизнеса, даже располагая всего несколькими гигабайтами данных, хотя это все же нельзя считать нормой. Поскольку стратегическая панель индикаторов фокусирует внимание всей организации на тех факторах, которые действительно являются важными, объем хранящихся данных здесь не имеет решающего значения.
Слои интеграции
Для представления информации пользователям панель индикаторов должна извлекать ее из систем-источников. В операционных панелях индикаторов часто используются заказные прикладные программные интерфейсы (API) или промежуточное ПО для интеграции корпоративных приложений (EAI), для приема информации о событиях от систем-источников, передачи ее через сеть и обновления данных с небольшим временем ожидания в рамках панели индикаторов в режиме времени, близкого к реальному («почти реального» времени). Кроме того, как уже упоминалось выше, они могут запрашивать данные непосредственно из источников, используя SQL-запросы или промежуточное ПО для интеграции корпоративных данных (ЕП). Оба эти метода позволяют разработчикам определять показатели на основании данных от множества источников, в частности, от аналитических систем (например, хранилищ данных, витрин данных, многомерных баз данных и операционных складов данных), оперативных систем и внешних источников, включая веб-страницы на базе языка XML и веб-сервисы.
Для заполнения аналитических накопителей данных тактические и стратегические панели индикаторов обычно используют инструменты для извлечения (выборки), преобразования и загрузки информации (ETL), хотя они могут также обращаться к источникам с непосредственными запросами, чтобы объединять прошлые статистические данные с обновлениями в реальном времени и/или внешними данными. Некоторые стратегические панели индикаторов, если они содержат малые объемы информации или если пользователям нужно добавлять комментарии, обновляются вручную. Подробнее технологии интеграции данных будут рассмотрены в 3-й главе.
Источники данных
Данные для панелей индикаторов могут поступать из самых разных источников. Самые объемные из них — это старые унаследованные системы, реализуемые на универсальных ЭВМ и миникомпьютерах, а также более современные пакетированные приложения, реализуемые на реляционных базах данных. Однако самые многочисленные источники данных — это, в частности, веб-страницы, файлы Excel, базы данных Access, сообщения, отправляемые по электронной почте, результаты опросов, документы и комментарии.
Партнерство между отделами бизнеса
и информационных технологий
Чтобы панель индикаторов работала эффективно, отдел, занимающийся собственно бизнесом, должен тесно сотрудничать с отделом информационных технологий (ИТ) при разработке показателей, которые отражали бы стратегические цели и обеспечивали бы возможность сравнения реальных значений показателей с плановыми. Поскольку стратегия и планы постоянно корректируются, обе группы должны тесно сотрудничать между собой, чтобы создать систему управления эффективностью, которая обладала бы существенной ценностью в долгосрочном плане. Подробнее проблема налаживания тесного партнерства между коммерческими и техническими группами будет рассмотрена в 14-й главе.
РЕЗЮМЕ
Определение. Многим компаниям не хватает грамотной внутренней координации действий. Например, организация может разработать стратегию, но не проинформировать о ней в достаточной мере своих сотрудников, которые зачастую стремятся к взаимно перекрывающимся целям без четкого руководства сверху. Чтобы работа шла рационально и эффективно, необходимо развернуть систему управления эффективностью, которая трансформировала бы стратегию организации в цели, показатели, программы и задания, адаптированные для каждой отдельной группы или даже каждого отдельного сотрудника организации. Тогда система сможет обеспечить пользователей информацией, необходимой им для измерения, мониторинга и управления ключевыми процессами и видами деятельности, позволяющими достичь поставленных целей.
Приложения. Панель индикаторов состоит из приложений, обеспечивающих мониторинг, анализ и управление эффективностью. С приложением для мониторинга можно работать через панель индикаторов, сбалансированную систему показателей или интерфейс портала. Приложение для анализа открывается через инфраструктуру бизнес-анализа и интеграции данных, которая в режиме самообслуживания обеспечивает пользователям доступ к достоверным данным, необходимым для своевременного анализа проблем эффективности. Приложение для управления позволяет пользователям налаживать сотрудничество, координировать деятельность между отделами и обеспечивать оптимальную эффективность в долгосрочной перспективе.
Слои. Хорошо разработанная панель индикаторов позволяет пользователям переходить от графического представления показателей эффективности и их статуса к более детальной информации, если понадобится, вплоть до отдельных транзакций в оперативных системах. Панель индикаторов действительно выдает выделенные цветом сообщения об отклонениях, которые информируют пользователей о выходе того или иного параметра из установленных границ, а затем быстро и легко подводит их к исследованию первопричин возникшей проблемы.
Типы. Существует три основных типа панелей индикаторов. Операционные панели индикаторов позволяют рядовым сотрудникам и супервайзерам отслеживать повседневные оперативные процессы управления бизнесом. Тактические панели индикаторов позволяют менеджерам и бизнес-аналитикам изучать выявленные тенденции и проблемы на больших объемах информации, поступающей со всего предприятия. Стратегические панели индикаторов выводят на первый план стратегические цели и действия, которые должны выполнить пользователи, чтобы достигнуть этих целей. И бывает, что очень ценные стратегические панели индикаторов используют совсем небольшие объемы данных.
Архитектура. Панель индикаторов — это многослойное приложение, основанное на инфраструктуре бизнес-анализа и интеграции данных, которая позволяет организациям более эффективно измерять и отслеживать показатели, характеризующие эффективность работы, и управлять этими показателями. Для этого бизнес-пользователи и ИТ-специалисты должны работать совместно. Сотрудники, занимающиеся собственно бизнесом, должны разработать последовательную стратегию и тактику для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. С другой стороны, они должны сотрудничать с ИТ-специалистами при разработке эффективных показателей, позволяющих количественно оценивать текущий статус и прогресс в плане реализации выбранной стратегии и тактики. Как известно, для исполнения танго нужны двое; то же самое можно сказать и про разработку эффективной панели индикаторов.
Глава 2
Значение управления
эффективностью
бизнеса (ВРМ)
____________________________________________
ОБЩАЯ ПАНОРАМА
ОБЩАЯ ПАНОРАМА
Определение контекста
В 1-й главе было показано, что панели индикаторов вводят понятие эффективности бизнеса в текущий рабочий контекст. Они обеспечивают визуальный интерфейс и комплект аналитических и управленческих инструментов, помогающих организации отслеживать, анализировать и максимизировать эффективность работы. Однако, чтобы лучше понять, как работают панели индикаторов и чем они полезны, их тоже необходимо ввести в рабочий контекст. Контекстом в данном случае является формирующееся в настоящее время направление менеджмента (и соответствующее технологическое решение), называемое управлением эффективностью бизнеса (business performance management, ВРМ).
Термин «управление эффективностью бизнеса», с которым мы бегло познакомились в 1-й главе, быстро завоевывает популярность в деловом мире. Управление эффективностью бизнеса — это стратегия бизнеса, которая объединяет множество взаимосвязанных управленческих дисциплин, процессов и инструментов. Основную роль в управлении эффективностью бизнеса играют панели индикаторов, поскольку именно они представляют видимую пользователям часть структуры управления эффективностью бизнеса.
Попробуем устранить путаницу...
К сожалению, в вопросе о том, что такое управление эффективностью бизнеса (и чем оно, наоборот, не является), существует много путаницы. По большей части она объясняется тем обстоятельством, что управление эффективностью бизнеса подразумевает применение множества процессов и приложений, которые уже используются в организациях. Их ассортимент очень широк: от стратегического планирования до финансовой консолидации и отчетности; от текущего планирования и составления бюджетов до прогнозирования и моделирования; от бизнес-анализа и отчетности до панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей. Поэтому при обсуждении концепции управления эффективностью бизнеса многие менеджеры справедливо восклицают: «Но мы занимаемся всем этим уже много лет!»
Однако в большинстве компаний все эти приложения и процессы не сведены в единый согласованный комплекс с общей стратегической и технической структурой, позволяющей ориентировать работу всех частей организации на продвижение к общим целям. Сегодня организации зачастую развертывают приложения и процессы для управления эффективностью бизнеса отдельно друг от друга, не связывая их в единый комплекс. При этом каждое приложение обеспечивает некоторую локальную выгоду, но представляет очень небольшую ценность в глобальном смысле.
Различные толкования и акронимы
Путаница усугубляется также тем, что отраслевые эксперты никак не могут договориться относительно того, что следует понимать под управлением эффективностью бизнеса, не говоря уже о точном определении этого термина. Хотя большинство специалистов и пользователей предпочитает термин «управление эффективностью бизнеса», многие используют и другие названия. Так, Gartner Group, одна из ведущих компаний в сфере исследования технологий, предпочитает термин «управление корпоративной эффективностью», а некоторые ведущие продавцы программного обеспечения говорят и пишут «управление эффективностью предприятия».
Вдобавок к этому в большинстве организаций существует процесс управления эффективностью, который используется для измерения и оценки вкладов сотрудников в целях, определяемых кадровыми службами, а также для определения размеров заработной платы и премий. Но хотя управление эффективностью бизнеса включает в себя планирование и учет индивидуальной деятельности, это понятие все же намного шире. Наконец, многие продавцы прикладного программного обеспечения (ПО) используют термин «управление эффективностью бизнеса» (ВРМ) для обозначения управления бизнес-процессом, то есть близкой, но все же иной дисциплины (см. «Крупный план» 2.1).
Крупный план 2.1
ВРМ против ВРМ
Помните старую историю «Шпион против шпиона» в Mod Magazine? Аналогично, управление эффективностью бизнеса (business performance management) и управление бизнес-процессом (business process management) — это связанные между собой, но все же различные направления менеджмента. В обоих случаях речь идет об оптимизации бизнес-процессов, но в одном случае используется подход «сверху вниз», а в другом «снизу вверх».
Управление эффективностью бизнеса — нисходящая дисциплина, помогающая руководителям понять, какие процессы необходимы для достижения стратегических целей, а затем измерять эффективность этих процессов, чтобы получить желаемые результаты. Напротив, в управлении бизнес-процессом используется восходящий подход, предусматривающий автоматизацию и оптимизацию существующих бизнес-процессов с помощью инструментов моделирования, автоматизации документооборота (workflow) и интеграции корпоративных приложений.
Управление бизнес-процессом
Компания Gartner Group определяет пять ключевых элементов системы управления бизнес-процессом. В переводе на язык «дружественный к бизнесу» их можно определить так:
1) Инструменты графического моделирования, которые позволяют бизнес-пользователям определять и оптимизировать потоки информации между бизнес-процессами и приложениями, которые их поддерживают.
2) Ядро приложений, которое реализует потоки информации между приложениями, управляет этими потоками и уведомляет сотрудников компании о том. когда они должны приступать к выполнению тех или иных заданий в рамках общего процесса.
3) Адаптивная система, которая приспосабливает поток информации к изменяющимся условиям и в соответствии с этим автоматически обновляет окна рабочих списков (worklists) и задания.
4) Инструменты мониторинга, которые отслеживают эффективность процессов и систем и управляют ею. а также сигнализируют об отклонениях.
5) Аналитические инструменты, которые позволяют пользователям анализировать статистические данные о технологических потоках.
Поставщики систем управления бизнес-процессами в большинстве своем уже начали продавать промежуточное ПО для интеграции корпоративных приложений (EAI). которое связывает приложения вместе в режиме почти реального времени. Постепенно они добавляют к ним инструменты моделирования и управления процессами, а также инструменты бизнес-анализа и операционные панели индикаторов, продвигаясь к созданию полных систем.
Кроме того, большинство людей использует термин «управление эффективностью бизнеса» неформально, подразумевая при этом что-то другое. Например, на конференции, в которой я участвовал в 2003 г., один оратор приравнял управление эффективностью бизнеса к составлению бюджета, другой — к финансовой консолидации, а третий — к соответствию закону Сарбейнса-Оксли. Кроме того, среди участников конференции я встретил людей, которые думали, что управление эффективностью бизнеса — это финансовая отчетность, разработка сбалансированной системы показателей или бизнес-анализ.
Определение управления эффективностью бизнеса (ВРМ)
Оглядываясь назад, можно сказать, что эти люди были одновременно и правы, и неправы. Составление бюджетов, разработка сбалансированных систем показателей, бизнес-анализ — все это компоненты управления эффективностью бизнеса. Без них вы не сможете создать систему, однако содержание управления эффективностью бизнеса ими далеко не исчерпывается. Концепция управления эффективностью бизнеса намного шире и масштабнее любого из этих отдельных компонентов (см. «Крупный план» 2.2).
Крупный план 2.2
КОМПОНЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА
Управление эффективностью бизнеса (ВРМ) — это структура управления, содержащая, наряду с прочими элементами (в зависимости от того, о каком продавце или консультанте идет речь), перечисленные ниже приложения и инструменты. При этом важно помнить, что ни один из этих компонентов в отдельности не является системой управления эффективностью бизнеса.
• Панель индикаторов
• Система составления бюджета или планирования
• Система финансовой консолидации
• Система финансовой отчетности
• Система бизнес-анализа
• Порталы со встроенными ключевыми показателями эффективности
• Стратегические карты
• Программное обеспечение для прогнозирования
• Инструменты моделирования для планирования
Чтобы получить истинную систему управления эффективностью бизнеса, организация должен интегрировать все вышеперечисленные компоненты в единый и прозрачный для пользователей комплекс с общей стратегической и технической структурой.
После длительных исследований и определенных душевных метаний я все-таки решился дать определение управления эффективностью бизнеса. Мое «развернутое» определение звучит так: это комплекс организационных процессов и приложений, обеспечивающий возможность оптимальной реализации бизнес-стратегии.
Управление бизнесом
Концепция управления бизнесом довольно проста: руководители определяют стратегию и цели, менеджеры среднего уровня разрабатывают планы и бюджеты, рядовые сотрудники претворяют эти планы в жизнь. Кроме того, каждый из них (в своей области) непрерывно отслеживает продвижение к поставленным целям, используя отчеты и аналитические инструменты и, если необходимо, «корректирует курс», чтобы не сбиться с пути. Однако разработка хорошей стратегии и ее реализация — это совершенно разные задачи. Процессы и инструменты управления эффективностью бизнеса поддерживают лучшие методы организации работы и облегчают руководителям всех рангов идентификацию и отслеживание ключевых факторов увеличения стоимости бизнеса, а также информирование сотрудников корпорации об этих факторах.
Разрыв между стратегией и реальностью
Как ни странно, управление эффективностью бизнеса (ВРМ) имеет прекрасные перспективы, потому что в большинстве компаний управление бизнесом осуществляется очень плохо. Главная проблема состоит в наличии огромного разрыва между качеством стратегии и качеством ее реализации. Руководители тратят дни и недели на разработку эффективной стратегии, а затем перебрасывают ее «через стенку» остальным сотрудникам компании, надеясь и молясь, чтобы их концепция принесла свои прекрасные плоды. Но чаще всего ничего существенного не происходит. Организация не слышит наставлений и указаний руководителей. Бал правит инерция.
Нарушенные бюджеты
Другая проблема состоит в том, что традиционные циклы планирования и составления бюджетов на основе бухгалтерских методов, используемых столетиями, уже не обеспечивают достаточной быстроты и гибкости и не соответствуют сегодняшним резко возросшим темпам изменений бизнеса. В большинстве случаев планы и бюджеты просто неадекватны и устаревают раньше, чем их успеют закончить. Сотрудники чаще всего рассматривают бюджет не как инструмент, оказывающий реальную помощь в планировании и управлении, а как некий бессмысленный обруч, через который они должны прыгать, исполняя эдакий корпоративный ритуальный танец.
Недостаточная концентрация усилий
Большинство людей думает, что управление эффективностью бизнеса подразумевает повышение эффективности вообще, но на самом деле это не так. Имеется в виду повышение эффективности в нужном направлении. Организация вполне может работать эффективно, но — нерационально. Отделы и группы могут работать много, долго и с большим энтузиазмом, но если они реализуют или даже корректируют неправильные процессы, продукты или услуги, то, несмотря на все пролитые ими слезы, пот и кровь, это не поможет компании достигнуть поставленных стратегических целей. Система управления эффективностью бизнеса ВРМ предназначена для того, чтобы помочь организации сконцентрировать усилия на тех немногих вещах, которые реально увеличивают стоимость бизнеса, вместо распыления их по многим видам деятельности, которые ни в коей мере не укрепляют здоровье и жизнеспособность корпорации в долгосрочном плане (см. «Крупный план» 2.3).
Крупный план 2.3
ИНТЕГРИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА В BOOZ ALLEN HAMILTON
Booz Allen Hamilton, одна из крупнейших в мире консалтинговых компаний в области стратегий и технологий, разработала интегрированное решение, обеспечивающее создание сбалансированных систем показателей, планирование и генерирование отчетности, которое помогает нацелить всю компанию на реализацию корпоративной стратегии и обеспечивать своевременное представление точной, согласованной и прозрачной информации всем сотрудникам компании.
В 2004 г. она начала осуществлять привязку ключевых показателей эффективности в этих сбалансированных системах показателей к пяти стратегическим темам и семи взаимно перекрывающимся стратегическим программам отдела глобальных операций с последующим каскадированием этих сбалансированных систем показателей вниз по организационной иерархической структуре. Сегодня эти сбалансированные системы показателей измеряют и стратегические, и операционные параметры и уже стали неотъемлемой частью бизнес-процесса компании (сбалансированная система показателей верхнего уровня Booz Allen Hamilton представлена на рис. 2.1).
Продолжая «фокусировку» своего бизнеса. Booz Allen Hamilton также перестроила свои системы планирования и финансовой отчетности и объединила их со сбалансированными системами показателей. Чтобы гарантировать интеграцию. Booz Allen Hamilton купила специальное программное обеспечение для планирования, управления сбалансированными системами показателей и генерирования финансовой отчетности у компании Hyperion Solutions.
Новая система планирования теперь заменяет прежний громоздкий процесс на базе Excel с большой долей ручного труда. Она автоматизирует создание и представление шаблонов для планирования, составления бюджетов и прогнозирования, основанных на данных прошлой статистики. Она стандартизирует правила и хранит их в централизованном репозитории. Это значительно ускоряет процесс планирования, уменьшает число ошибок и позволяет вносить изменения в модели и автоматически обновлять планы в масштабах всей организации.
Кроме того, компания привязывает свои планы к стратегическим целям, а затем использует их для корректировки параметров в сбалансированных системах показателей. «Мы можем взять информацию из плана и определить целевые показатели и диапазоны, которые хотим использовать в самой сбалансированной системе показателей». - говорит Джон Мончевски. старший менеджер Booz Allen Hamilton, отвечающий за финансовую отчетность в масштабах всей компании.
Хотя по длительности закрытия финансовых книг система Booz Allen Hamilton в течение некоторого времени была лучшей среди аналогов, ей нужно было повысить скорость распространения финансовых отчетов, которые несколько лет назад составлялись в основном в бумажной форме, причем этим занимались почти 100 аналитиков, которые использовали слегка различающиеся определения показателей для общих терминов. Сегодня компания централизованно генерирует интерактивные финансовые отчеты в онлайновом режиме, сократив затраты на распечатку и распространение, стандартизовала показатели и сократила время распространения месячных финансовых отчетов более чем на 50%.
«Сначала у нас не было никаких идей относительно количественных оценок стратегии и процесса планирования, который был сильно фрагментированным. но теперь мы перешли к консолидированному и эффективному процессу с одним порталом для управления планами, стратегией и эффективностью». - говорит Мончевски.
ПРЕИМУЩЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА
Управление эффективностью бизнеса позволяет устранить разрыв между качеством стратегии и качеством ее реализации. По мнению Бренды Монк-ла, консультанта из ThinkFast Consulting, это обусловливает три важных преимущества:
1. Совершенствование коммуникаций. Управление эффективностью бизнеса предоставляет в распоряжение руководителей эффективный механизм доведения информации о стратегии и ожиданиях руководства до менеджеров среднего звена и других сотрудников на всех уровнях организации, обеспечивающий привязку моделей планирования и показателей эффективности к общекорпоративным целям.
2. Совершенствование координации. Управление эффективностью бизнеса также активизирует обоюдный обмен идеями и информацией и по вертикали, между разными иерархическими уровнями в пределах организации, и по горизонтали, между бизнес-единицами, отделами и рабочими группами, осуществляющими совместную деятельность.
3. Совершенствование управления. Управление эффективностью бизнеса позволяет сотрудникам непрерывно корректировать планы и своевременно настраивать или совершенствовать операции на основе новейшей информации о ситуации на рынке и статусе операционных процессов.
Интересно отметить, что многие из этих выгод организации получают после того, как они развернут у себя панели индикаторов, особенно стратегические панели индикаторов. Это показывает, что панели индикаторов играют в системах управления эффективностью бизнеса ключевую роль.
Исследование показывает, что большинство организаций развертывает у себя системы управления эффективностью бизнеса по многим причинам. Главные из них — это стремление получить более наглядную картину функционирования данного бизнеса, более четкая реализация стратегии, повышение эффективности процессов, ускорение реакций на существенные для данного бизнеса события, совершенствование стратегического планирования и представление более согласованной панорамы бизнес-информации (см. рис. 2.2).
Желание руководителей получить более глубокое и наглядное представление об операциях в данном бизнесе отчасти подпитывается законом Сар-бейнса-Оксли, принятым в 2002 г., который установил новые, более строгие стандарты в отношении корпоративного управления и раскрытия финансовой информации. В частности, статья 409 этого закона требует, чтобы организации обеспечивали раскрытие информации о существенных событиях, которые могут повлиять на эффективность, в реальном времени. В сегодняшних условиях обострения конкуренции и ускорения темпов развития бизнеса организации ощущают, что им необходимо в любой момент точно знать о том, что происходит в их подразделениях.
Важной причиной того, что организации активно развертывают системы бизнес-анализа (о которых пойдет речь в 3-й главе), является стремление быстрее реагировать на происходящие события и иметь единственную версию правды. Хотя среди респондентов упомянутого выше опроса было довольно много специалистов, тем не менее прослеживается ведущая роль бизнес-анализа в системах управления эффективностью бизнеса и панелях индикаторов.
Рисунок 2.2 ЗАЧЕМ НУЖНА СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА
Более обширная и наглядная картина функционирования данного бизнеса 65%
Четкая реализация стратегии 53%
Повышение эффективности процессов 53%
Ускорение реакций на события 52%
По данным опроса 635 респондентов, участвовавших в развертывании систем управления эффективностью бизнеса, проведенного Институтом хранилищ данных (TDWI) в 2004 г.
Источник/TDWI Report Series. The Data Warehousing Institute. 2004.
ЭВОЛЮЦИЯ ПАКЕТНЫХ ПРИЛОЖЕНИЙ
Последний большой рынок
программного обеспечения для бизнеса?
В технологическом отношении управление эффективностью бизнеса — это просто последняя (и, возможно, вообще последняя) бизнес-функция, которую корпорации «автоматизируют» с помощью пакетированных приложений. Начиная с 1980-х гг. компании устанавливали у себя программные пакеты для интегрирования и автоматизации операций в бэк-офисах, то есть производственных, финансовых и кадровых операций. В 1990-х гг. программные пакеты устанавливались для поддержки и совершенствования операций во фронт-офисах, то есть сбытовых, сервисных и маркетинговых. В конце 1990-х гг. организации покупали программные пакеты для оптимизации кросс-функциональных процессов, например, операций в цепочках поставок и в сфере отношений с клиентами (см. рис. 2.3).
Сегодня одна из последних областей бизнеса, которую предстоит автоматизировать или полностью охватить программными пакетами, это область управления эффективностью бизнеса (ВРМ) и, возможно, последний большой еще не устоявшийся рынок программного обеспечения. Поскольку программное обеспечение для управления эффективностью бизнеса располагается на самом верху иерархической структуры, оно обеспечивает главную панораму бизнеса для всей организации со всеми его процессами и направлениями деятельности. Если учесть, что программное обеспечение на более низких иерархических уровнях должно обеспечивать повышение эффективности бизнес-процессов, система управления эффективностью бизнеса (ВРМ) играет роль мозга или центральной нервной системы для всей организации. Системы управления эффективностью бизнеса позволяют организациям продвигаться к стратегическим целям не просто более эффективно, но и более рационально.
Рентабельность инвестиций
Все вышеизложенное позволяет заключить, что на сегодняшний день управление эффективностью бизнеса — потенциально — способно обеспечить высочайшую рентабельность инвестиций (ROI) в любое существующее программное обеспечение. Именно поэтому многие продавцы стремятся прорваться на рынок систем управления эффективностью бизнеса. К сожалению, рассчитать рентабельность инвестиций для систем управления эффективностью бизнеса иногда бывает трудно, поскольку они обеспечивают в основном нематериальные выгоды, например совершенствование стратегий, улучшение координации, ускорение доступа к информации, большую обоснованность решений и т. д. Просвещенные руководители интуитивно понимают ценность управления эффективностью бизнеса, в то время как более «приземленные» не торопятся развертывать у себя подобные системы, пока не уверятся в достаточной рентабельности вложений.
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА
ЧЕТЫРЕХЭТАПНЫЙ ПРОЦЕСС
Если системы ВРМ оптимизируют управление бизнесом, то что является их основой? Из каких компонентов они состоят? Какие технологии необходимы для их поддержки?
Управление эффективностью бизнеса (ВРМ) — это четырехэтапный замкнутый процесс, трансформирующий бизнес-стратегию в действия. Вот эти этапы: 1) разработка стратегии, 2) планирование, 3) мониторинг и анализ и 4) действия и корректировка (см. рис. 2.4).
Первые два этапа (в верхней половине круга) — разработка стратегии и планирование — составляют собственно стратегию. Следующие два этапа (в нижней половине круга) — мониторинг/анализ и действия/корректировки — составляют «реализацию стратегии». На каждом этапе организация использует методы и/или технологии, обеспечивающие поддержку соответствующего процесса. Например, на этапе планирования используется программное обеспечение для составления бюджета, планирования и прогнозирования (для разработки инициативы, распределения ресурсов и постановки целей).
Если все этапы процесса управления эффективностью бизнеса реализуются согласованно, они улучшают связь, управление и координацию между отдельными группами и сотрудниками компании. Можно сказать, что управление эффективностью бизнеса разными способами «смазывает» организационный механизм, обеспечивая движение в правильном направлении. В следующих разделах эти четыре главных этапа процесса управления эффективностью бизнеса будут рассмотрены более подробно.
ЭТАП 1: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
На этом этапе руководители определяют ключевые факторы стоимости бизнеса и способы их измерения. «Компании мирового класса фокусируют свое внимание на факторах стоимости для повышения финансовой эффективности. Они определяют целевые значения и метрики для каждого фактора», — говорит Лоуренс Сервен, глава компании Buttonwood Group из Стемфорда (Коннектикут), занимающейся бизнес-консалтингом.
Эти факторы могут быть, например, такими: «высокая степень удовлетворенности клиентов» или «великолепное качество продукции». А метриками для этих факторов могут быть, соответственно, «индекс удовлетворенности клиентов» и «число дефектных экземпляров на тысячу». Процесс разработки стратегии включает в себя также определение или подтверждение миссии, ценностей и общей картины деятельности организации, а также определение целей и ориентиров для реализации миссии.
В разработке стратегии могут участвовать не только высшие руководители. Разрабатывать планы может любая команда высших руководителей и менеджеров, отвечающих за работу бизнес-единицы или отдела. Однако менеджеры на более низких уровнях должны внимательно соотносить свои факторы, метрики и цели С факторами, метриками и целями более высокого уровня и всей организации в целом.
Инструменты, побуждающие к действию
Метрики таких бизнес-факторов называют ключевыми показателями эффективности. Они позволяют количественно оценить, насколько хорошо организация или индивидуум осуществляет операционную, тактическую или стратегическую деятельность, критически важную для ближайшего или будущего успеха организации. Ключевые показатели эффективности должны побуждать и отдельных сотрудников, и целые группы действовать так, чтобы получить намеченные позитивные результаты. Как мы увидим в главе 11, разработать действенные ключевые показатели эффективности не так-то легко.
Факторы, цели и ориентиры организации определяют в ходе сессий стратегического планирования, которые могут длиться несколько дней, недель или даже месяцев. Одна из методик определения бизнес-факторов и ключевых показателей эффективности — это так называемое стратегическое картирование, которое уходит корнями в методологию управления эффективностью бизнеса (ВРМ), называемую сбалансированными системами показателей (Balanced Scorecard). Стратегическое картирование помогает руководителям определять бизнес-факторы, цели и метрики и наносить на схему причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации. Подробнее мы поговорим о стратегических картах в 9-й главе.
Другой важнейший инструмент, который используют руководители для увеличения значимости факторов и ключевых показателей эффективности, это стимулы. Конечно, в большинстве компаний существуют системы оценки и вознаграждения сотрудников за эффективную работу, но зачастую они не привязаны к стратегическим целям и ключевым показателям эффективности. Многие эксперты полагают, что система управления эффективностью бизнеса не сможет хорошо работать, если эффективность работы не будет увязана с материальным вознаграждением.
ЭТАП 2: ПЛАНИРОВАНИЕ
Затем группы, входящие в состав данной организации, собираются вместе, чтобы разработать планы реализации выбранной бизнес-стратегии и распределить доступные ресурсы. Планы могут предусматривать, в частности, разработку новых (или коррекцию или подтверждение действующих) инициатив, проектов и процессов.
Инструменты, побуждающие к действию
Главный инструмент планирования — это бюджет или план, который распределяет кадры, ресурсы, знания, технологии, оборудование и деньги таким образом, чтобы обеспечить достижение целей, стоящих перед данной группой. Процесс планирования включает в себя также разбивку общекорпоративных целей высокого уровня (например, «увеличить свою долю на рынке на 10%») на более частные дискретные цели и оперативные модели (или сценарии) для каждой группы на каждом иерархическом уровне организации. Затем группы разрабатывают свои проекты и процессы, позволяющие достичь поставленных перед ними целей.
Фиксация процесса планирования
Эксперты согласны с тем, что планирование должно быть совместным процессом, объединяющим (в идеале) всех сотрудников организации, а не корпоративным ритуалом заполнения электронных таблиц, на самом деле представляющих небольшую ценность. К сожалению, в большинстве организаций процесс составления бюджета раздроблен. Он предусматривает продолжение прошлогодней деятельности в наступающем году и, в случае одобрения, редко корректируется пршменительно к изменениям обстоятельств.
Отчасти проблема заключается в том, что в большинстве организаций для сбора и распространения данных используются заказные электронные таблицы, так что процесс получается длительным, трудоемким, а результаты содержат много ошибок. Другая причина затруднений заключается в том, что процесс планирования во многих компаниях не стандартизован: например, для расчетов, связанных с конвертацией валют, или для определения полных затрат на наем нового сотрудника внутри компании используются разные определения и нормативы. Если каждая бизнес-единица имеет свою систему планирования, становится практически невозможно не только сконцентрировать силы организации, но даже составить согласованную картину бизнеса.
Новые веб-решения для планирования обещают радикально изменить процесс составления бюджета, превратив его из процесса статичного, трудоемкого и обращенного в прошлое в процесс динамичный, обращенный в будущее и привязанный к стратегическим факторам и целям. Ведущие мировые компании отказываются от изнурительного восходящего процесса составления бюджета и переходят к непрерывному планированию со скользящими прогнозами, основанными на фактических показателях.
ЭТАП 3: МОНИТОРИНГ И АНАЛИЗ
Но одними светлыми идеями сыт не будешь. Разрабатывать стратегии и планы нетрудно. Трудно воплощать их в жизнь. Для этого требуются хорошие кадры, вооруженные мощными информационными инструментами и четкими директивами сверху. Поэтому критически важными элементами систем управления эффективностью бизнеса являются инструменты, позволяющие пользователям своевременно отслеживать и анализировать эффективность работы и принимать меры для ее повышения, иными словами — панели индикаторов.
В 1-й главе было показано, что панель индикаторов состоит из инструментов бизнес-анализа для генерирования отчетности и анализа информации, инфраструктуры интеграции данных для сбора и обобщения данных из разных источников, систем хранения данных, таких как хранилища данных и витрины данных, а также инструментов для мониторинга и управления. В совокупности все эти инструменты и компоненты обеспечивают бизнес-пользователям доступ к информации и возможность ее анализа и позволяют картировать продвижение к стратегическим целям и повышение эффективности.
ЭТАП 4: ДЕЙСТВИЯ И КОРРЕКТИРОВКИ
Заключительный этап процесса управления эффективностью бизнеса — самый важный, поскольку здесь совершаются реальные действия. Чтобы реализовать принятую стратегию, сотрудники компании должны принимать меры для того, чтобы восстановить нарушенные процессы, прежде чем они выйдут из-под контроля, и использовать новые возможности, прежде чем они исчезнут.
На этапе мониторинга и анализа панели индикаторов играют ключевую роль, потому что они предупреждают пользователей о потенциальных проблемах и представляют им дополнительные подробности и рекомендации, облегчающие быстрое принятие верных решений. «Недостаточно просто представлять показатели, — говорит специалист по информационным технологиям. — Если из показателей следует, что что-то идет не так, первое, что хочет получить пользователь, это дополнительную информацию». Для регулярных, хорошо известных процессов организации могут использовать интеллектуальные агенты, которые автоматически рекомендуют или сами принимают необходимые меры, реагируя на известные, регулярно повторяющиеся события. Например, одна онлайновая туристическая компания использует операционную панель индикаторов, чтобы предупреждать менеджеров о резком повышении спроса, которое требует увеличения числа авиабилетов и бронирования номеров в гостиницах.
Организациям необходимо также корректировать планы и прогнозы применительно к изменениям условий на рынке. Централизованные сетевые веб-системы планирования облегчают сотрудникам компаний корректировку прогнозов и моделей, которые они встроили в свои планы и бюджеты. Перспективно мыслящие организации используют эти инструменты для формирования контекста непрерывного планирования. Например, после развертывания у себя системы непрерывного планирования одна фирма-изготовитель оборудования корректирует прогнозы продаж восемь раз в квартал, а финансовые прогнозы — раз в квартал. При этом ускорение разработки планов достигает 90%, а занимается этим вдвое меньше сотрудников, нежели раньше.
ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА
ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ ДЕЛ
Несмотря на широкую рекламу управления эффективностью бизнеса, лишь немногие организации уже развернули у себя такие решения. В большинстве случаев развернуто всего один или два компонента, и обычно это программное обеспечение для составления бюджетов, панели индикаторов или инструменты бизнес-анализа. К сожалению, в большинстве компаний эти приложения не интегрированы, а используются отдельно друг от друга. Продавцы помогают развивать рынок систем управления эффективностью бизнеса, рекламируя их ценность и возможности и предлагая интегрированные решения, имеющие вышеописанную структуру.
Согласно данным исследования, проведенного Институтом хранилищ данных (TDWI), только 13% респондентов ответили, что системы управления эффективностью бизнеса у них уже развернуты. Однако примерно у трети (33%) респондентов такие решения находятся в стадии развертывания, или их развертывание только запланировано, и еще примерно треть опрошенных ответила, что они лишь исследуют вопрос о развертывании такого решения. Только 14% не имели на этот счет никаких планов (см. рис. 2.5). Среди 13% организаций, в которых решения по управлению эффективностью бизнеса уже развернуты, меньше чем у трети (21%) они используются более двух лет. Таким образом, в большинстве организаций системы управления эффективностью бизнеса находятся на ранней стадии использования.
МАСШТАБЫ И РАЗВИТИЕ
Большинство организаций, развертывающих у себя системы управления эффективностью бизнеса, делают это в масштабах всей организации. Отнюдь не всегда это делается по инициативе генерального директора и охватывает всех сотрудников организации; напротив, многие такие решения (независимо оттого, представляют ли они отдельный компонент системы управления эффективностью бизнеса или полноценную структуру) инициируются снизу— бизнес-единицами, региональными отделениями или структурными
Рисунок 2.5 ПОКАЗАТЕЛИ РАЗВЕРТЫВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА
Система уже развернута 13%
В стадии развертывания 14%
В стадии планирования или проектирования 19%
Вопрос изучается 35%
Планы отсутствуют 14%
Не используется 6%
Согласно данным опроса 796 респондентов, проведенного в 2004 г. Институтом хранилищ данных (TDWI). только у 13% респондентов системы управления эффективностью бизнеса уже развернуты, однако еще примерно у трети (33%) респондентов такие решения находятся в стадии развертывания, или их развертывание запланировано или проектируется
Источник. Wayne Eckerson. «Besl Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies' (TDWI Report Series, The Data Warehousing Institute. 2004).
подразделениями (например, финансовой службой, операционным отделом или отделом продаж). В случае успеха эти инициативы быстро распространяются по всему предприятию.
Например, отдел технологических решений (TSG) Hewlett Packard, о котором мы подробнее расскажем в 9-й главе, в начале 2002 г. развернул стратегическую панель индикаторов для количественной оценки обслуживания клиентов в европейском регионе. В первоначальном варианте это решение включало в себя девять показателей и было развернуто в течение семи недель для 800 пользователей. Однако после 18 месяцев развития это решение включало в себя уже более 120 показателей, а число зарегистрированных пользователей в Hewlett Packard TSG по всему миру составляло 5500 человек.
Число пользователей
Исследование показало, что в организациях, развернувших у себя системы управления эффективностью бизнеса, число пользователей имеет такой же взрывообразный рост, как и у Hewlett Packard TSG. По оценкам самих организаций, среднее число пользователей системы управления эффективностью бизнеса за 18 месяцев увеличивается почти на 100% — с 404 до 777 пользователей. Еще быстрее растет медианное значение: с 50 до 175 за 18 месяцев. Заметим, что медианные значения более репрезентативны, потому что среднеарифметические значения «искажены» несколькими очень крупными решениями.
Типы пользователей
Кроме того, по данным исследования TDWI, чаще всего системы управления эффективностью бизнеса обслуживают сбалансированную неоднородную совокупность пользователей, в которую входят старшие руководители (25%), менеджеры среднего уровня (27%), бизнес-аналитики (27%) и оперативный персонал (в целом 29%). Только 5% респондентов сказали, что они позволяют участвовать в создании системы управления эффективностью бизнеса своим клиентам и поставщикам. Например, стратегическая панель индикаторов Hewlett Packard TSG первоначально предназначалась для старших руководителей, которые хотели иметь глобальную панораму ключевых показателей, но вскоре это приложение было модифицировано таким образом, чтобы оно обеспечивало поддержку менеджерам на всех иерархических уровнях корпорации, включая полевые офисы, может быть, с дюжиной или даже меньшим числом сотрудников.
Кто руководит проектами
Если учесть стратегическую природу управления эффективностью бизнеса (ВРМ) и его главную цель — улучшение управления бизнесом, то неудивительно, что главными проводниками развертывания этих решений являются высшие руководители компаний. Почти в половине случаев (47%) этим процессом управляют члены высшего руководства компаний (генеральный директор, финансовый директор, директор по операционным или производственным вопросам); за ними идут руководители бизнес-единиц (39%). Примерно в одной трети (30%) случаев программу развертывания системы управления эффективностью бизнеса возглавляют старшие технические руководители (директор по информационным технологиям) (см. рис. 2.7).
Чаще всего у такого проекта не один руководитель, особенно если высшие руководители компании возглавляют процесс изменений. Как правило, высшие руководители компании активно поддерживают проект и всячески подчеркивают его важность для компании, но реально возглавляют проект руководители подразделений или директора по информационным технологиям, особенно если проект инициирован каким-то одним отделом или функциональной службой компании.
Стратегическая ценность и удовлетворение
Отвечая на вопрос о том, насколько велика стратегическая ценность проекта системы управления эффективностью бизнеса для руководителей, большинство респондентов, опрошенных Институтом хранилищ данных, ответило «очень велика» или «достаточно велика» (в сумме 86%). Почти столько же
Рисунок 2.7. РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ РАЗВЕРТЫВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА
Член высшего руководства компании 47%
Руководитель бизнес-единицы 39%
Руководитель функциональной службы 20%
Директор по информационным технологиям 30%
Иное лицо 7%
Высшие руководители компаний инициируют развертывание решений по управлению эффективностью бизнеса чаще, нежели другие менеджеры. Сумма процентных долей не равна 100%, потому что на соответствующий вопрос пользователи могли давать более одного ответа. По данным опроса 360 респондентов, проведенного Институтом хранилищ данных (TDWI) в 2004 г.
Источник- Wayne Eckerson. "Best Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies' (TDWI Report Series. The Data Warehousing Institute. 2004).
___________________________________________________________________________________
респондентов (81%) заявили, что руководители были «чрезвычайно удовлетворены» или «достаточно удовлетворены» развернутым решением. Более половины (57%) респондентов заявили, что оценка рентабельности инвестиций в такой проект была «высокой» или «средней».
Хотя эти первые результаты указывают на большие потенциальные возможности решений по управлению эффективностью бизнеса, окончательного вердикта еще нет. Пока эти решения находятся на ранней стадии их «дегустации», и пройдет еще несколько лет до того, как мы узнаем наверняка, смогут ли системы управления эффективностью бизнеса преобразовать деятельность организаций, сделав ее более эффективной в плане реализации стратегии и достижения целей.
РЕЗЮМЕ
Путаница вокруг понятия управления эффективностью бизнеса. Панели индикаторов — это часть более крупной стратегической инициативы, называемой управлением эффективностью бизнеса (ВРМ). К сожалению, в вопросе о том, что такое управление эффективностью бизнеса (и чем оно, наоборот, не является), существует много путаницы. Отчасти это объясняется тем, что управление эффективностью бизнеса пока переживает период младенчества и как парадигма управления, и как интегрированное программное решение. С другой стороны, путаница объясняется также тем, что разные эксперты часто обозначают этим термином разные вещи, в частности, корпоративное управление эффективностью и управление эффективностью предприятия. Многие люди также путают управление эффективностью бизнеса с управлением бизнес-процессом, хотя и родственной, но все же иной дисциплиной.
Управление бизнесом как дисциплина. По своей сути управление эффективностью бизнеса — это совершенствование управления бизнесом с использованием инструментов программного обеспечения, улучшающего реализацию бизнес-стратегии. Из этого определения ясно, что панели индикаторов играют в системах управления эффективностью бизнеса критически важную роль. Руководители трансформируют выбранную стратегию в показатели и цели, которые демонстрируются на панелях индикаторов показателей. По сути, панели индикаторов — это «транспортное» средство, с помощью которого руководители информируют о выбранной стратегии всех сотрудников на всех уровнях организации. Кроме того, панели индикаторов привязывают к стратегии деятельность всех сотрудников и групп организации, так что все сотрудники компании «маршируют в ногу» к единой цели.
Последний крупный рынок программного обеспечения. Не исключено, что рынок систем управления эффективностью бизнеса (ВРМ) — это последний крупный рынок программного обеспечения для бизнеса. Эти системы находятся на самом верху иерархии бизнеса и исполняют роль командно-управляющего центра для всей организации в целом. Это помогает оптимизировать использование других программных пакетов, имеющих целью повышение эффективности бизнес-процессов на более низких иерархических уровнях организации.
Четырехэтапная структура. Как управленческая дисциплина управление эффективностью бизнеса предусматривает четырехэтапный процесс: 1) разработку стратегии, 2) планирование, 3) мониторинг и анализ и 4) действия и корректировки. На первых двух этапах определяется стратегия организации; другие два этапа — это реализация выбранной стратегии. Панели индикаторов поддерживают реализацию стратегии и позволяют пользователям отслеживать и анализировать показатели эффективности, корректировать планы и прогнозы и принимать меры для оптимизации результатов.
Быстрое развитие. Управление эффективностью бизнеса (и как управленческая дисциплина, и как прикладное программное обеспечение) пока переживает период младенчества. Решения по управлению эффективностью бизнеса развернуты лишь у относительно небольшого числа организаций, хотя у значительного числа организаций эти проекты находятся в стадии проектирования или планирования. Те организации, которые уже развернули у себя такие решения, особенно стратегические панели индикаторов, сообщают, что они очень быстро развиваются, распространяясь по всем отделам и бизнес-единицам, и число пользователей тоже растет очень быстро. В большинстве случаев такие решения развертываются по инициативе высших руководителей компаний, хотя бывает, что эти инициативы возглавляют также руководители бизнес-единиц или директора по информационным технологиям.
ПРИМЕЧАНИЕ_______________________________________________________________
1. Выдержка из Gartner Group Research Note, «А ВРМ Taxonomy: Creating Clarity in a Confusing Market», T-18-9669, 29 May 2003 in a white paper «A Closer Look at ВРМ» (Ultimus, Inc., January 2005).
[«Классификация ВРМ-систем: попытка прояснить ситуацию на запутанном рынке», Т-18-9669, 29 мая 2003 г., в «белой книге» «Более близкое знакомство с управлением эффективностью бизнеса» (Ultimus, Inc., январь 2005 г.).]
Глава 3
Роль бизнес-анализа
____________________________________________
ЦЕННОСТЬ БИЗНЕС-АНАЛИЗА
В 1-й главе мы дали определение панелей индикаторов и описали их основные характеристики. В главе 2 мы представили бизнес-контекст для панелей индикаторов и показали, что они являются критически важным инструментом в формирующейся на наших глазах бизнес-дисциплине, называемой управлением эффективностью бизнеса. В этой главе мы представим технический контекст для панелей индикаторов в процессе изучения структуры бизнес-анализа (BI) и его ценности для бизнеса.
Очень важно создать руководство для начинающих по бизнес-анализу, потому что он составляет неотъемлемую часть панели индикаторов. Большинство компаний, о которых говорится в этой книге, сами создавали свои панели индикаторов, используя в качестве фундамента бизнес-анализ. Без бизнес-анализа организация не сможет полностью реализовать весь потенциал панели индикаторов, чтобы сконцентрировать усилия, привязать действия сотрудников и процессы к стратегическим целям и обеспечить принятие разумных и своевременных решений. Короче говоря, бизнес-анализ — это фундамент, на который опирается и на котором развивается большинство панелей индикаторов.
ИСТОКИ БИЗНЕС-АНАЛИЗА
Самое начало
В качестве самостоятельного направления бизнес-анализ появился в начале 1990-х гг. как способ обеспечения конечным пользователям лучшего доступа к информации для принятия решений. Первоначально его цель состояла в том, чтобы обеспечить пользователям доступ к нужной информации в режиме «самообслуживания», чтобы при генерировании заказных отчетов им не приходилось полагаться на ИТ-отдел. К началу 1990-х гг. бизнес-анализ состоял из двух формирующихся сегментов: хранилищ данных и инструментов для отправки запросов и генерирования отчетности на персональных компьютерах.
Компании начали создавать хранилища данных, стремясь разгрузить оперативные системы, избавив их от обилия запросов. Хранилища данных стали «аналитическими детскими площадками», позволяющими пользователям запрашивать и получать все необходимые данные, не снижая эффективность работы оперативных систем. В то время для представления запросов пользователям необходимо было знать язык SQL — язык запросов к базам данных. И тогда многие предусмотрительные продавцы начали поставлять клиентам инструменты для генерирования запросов и сообщений/отчетов, в которых язык SQL был скрыт за Windows-интерфейсом типа «наведи и щелкни». В конце 1990-х гг. продавцы приспособили эти настольные инструменты для генерирования запросов и отчетности к работе в Сети и объединили их с другими типами аналитических инструментов, создав то, что сегодня называют комплектами, или платформами, для бизнес-анализа.
Современный облик бизнес-анализа
Если рассматривать панораму в целом, бизнес-анализ — это «зонтичный» термин, охватывающий множество технологий хранения и интеграции данных, а также инструментов для генерирования запросов и отчетности и аналитических инструментов («инструменты или комплекты для бизнес-анализа»), необходимых для реализации давно обещанного бизнес-пользователям доступа к информации в режиме самообслуживания. Панели индикаторов — это новейшее воплощение бизнес-анализа; за ним стоят годы технических и процессных инноваций в области бизнес-анализа, и они охватывают и управление данными, и аналитические стороны бизнес-анализа. Можно сказать, что панели индикаторов — это бизнес-анализ в его современном облике.
Размеры рынка
Сегодня бизнес-анализ — это уже большой бизнес. Почти каждая компания из списка Fortune 2000 имеет хранилище данных или что-нибудь в этом роде. Доходы инновационных фирм, которые в начале 1990-х гг. торговали вразнос инструментами для генерирования запросов и отчетности на основе Windows, теперь приближаются к 1 млрд долл.; они предлагают массу разнообразных изделий и услуг и хвастаются наличием клиентов по всему миру. Многие тяжеловесы из сферы программного обеспечения, такие как Microsoft, Oracle, SAP и Siebel Systems, тоже ввязались в схватку, надеясь добыть для себя «часть пирога» — непрерывно расширяющегося рынка бизнес-анализа.
По прогнозам International Data Corporation (IDC), ведущей фирмы по изучению рынка информационных технологий, только рынок инструментов и приложений для бизнес-анализа расширится с 3,9 млрд долл. в 2003 г. примерно до 5 млрд долл. в 2007 г., то есть совокупный ежегодный прирост должен составить почти 5% — больше, чем в других сегментах рынка программного обеспечения в последние годы. А если добавить к этому продажи серверов и систем управления базами данных, используемых в хранилищах данных, годовой объем рынка бизнес-анализа превысит 100 млрд долл.
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В БИЗНЕС-АНАЛИЗ
Конкретные примеры
Если все делается правильно, бизнес-анализ обеспечивает реальную выгоду. Многие организации в самых разных отраслях уже получили от бизнес-анализа и материальные, и нематериальные выгоды. Институт хранилищ данных (TDWI) ежегодно прибавляет к своим материалам по наиболее эффективному использованию бизнес-анализа более 100 приложений, полученных от организаций, которые могут подтвердить эффективность бизнес-анализа в плане конкретного увеличения стоимости бизнеса. Вот несколько примеров:
• крупная авиакомпания, по ее собственным оценкам, в прошлом году получила 40 млн долл. новых доходов и сократила затраты на 31 млн долл., используя всего четыре из 35 аналитических приложений, образующих ее бизнес-аналитическую среду;
• крупный розничный продавец электроники объясняет экономию 1,3 млн долл. в год улучшением ассортимента и сокращением числа случаев отсутствия нужного товара за счет использования решения для бизнес-анализа; это же решение позволяет также сэкономить 2,3 млн долл. в складской сфере, помогая обеспечить более точную работу поставщиков;
• благодаря новому бизнес-аналитическому решению отдел управления финансами и доходами штата закрыл у себя ежегодную налоговую «дыру» в 10 млн долл., повысив одновременно степень удовлетворения клиентов.
Если сначала дела идут не слишком гладко...
Хотя неудачи здесь очень редки — всего несколько случаев на многие сотни успешных решений, — было бы ошибкой считать, что любой проект развертывания системы бизнес-анализа обязательно обеспечивает существенное повышение стоимости бизнеса. Не каждый может преуспеть во внедрении у себя бизнес-анализа. Для реального повышения стоимости требуются значительные денежные вложения, время и эффективное руководство. К сожалению, многие руководители недооценивают фактор целеустремленности, которая должна присутствовать и у них самих, и в организации в целом, чтобы инициатива в итоге оказалась успешной.
Обнадеживает то, что большая часть проектов бизнес-анализа в конечном счете оказывается успешной, даже если поначалу казалось, что проект терпит неудачу. По данным недавнего опроса, проведенного Институтом хранилищ данных (TDWI), только 18% «остановленных» проектов развертывания систем бизнес-анализа были прикрыты сразу и бесповоротно. Остальные получали еще один шанс — после реструктурирования, с новыми спонсорами, менеджерами, консультантами и/или уровнями финансирования. Набравшись горького опыта, большинство команд обычно добивались существенных результатов.
Материальные и нематериальные выгоды
Организации, развернувшие у себя системы бизнес-анализа, сообщают о многих материальных и нематериальных выгодах. Исследование показало, что выгоды от развертывания таких решений по своей природе чаще всего нематериальны, что затрудняет их оценку в показателях стоимости, подобно панелям индикаторов (см. рис. 3.1).
Многие руководители сообщают, что первоначально при одобрении соответствующего проекта они не предвидели самые важные выгоды и преимущества, которые обеспечили им системы бизнес-анализа. Из этого можно заключить, что многие руководители не выдвигают жестких требований в отношении обоснования затрат.
«Наш генеральный директор — самый яростный сторонник нашего проекта развертывания бизнес-анализа, потому что он хочет понять, что дает нашей фирме каждый ее клиент в плане доходов и традиций», — говорит Тед Карлсон, консультант по информации, касающейся энергетики, в системе коммунального обслуживания Висконсина (Wisconsin Public Service). — Точно определить рентабельность инвестиций в этот проект было трудно, и мы в первую очередь рассматривали его как стратегический актив. Но неожиданно он сыграл большую роль в привлечении и удержании клиентов, а также в сохранении высокого курса наших акций и высокого кредитного рейтинга по сравнению с остальной частью отрасли».
_____________________________________________________________________________
Рисунок 3.1 ВЫГОДЫ ОТ РАЗВЕРТЫВАНИЯ СИСТЕМ БИЗНЕС-АНАЛИЗА
Экономия времени 60 %
Единственная версия правды 59 %
Улучшение стратегий и планов 57 %
Улучшение тактики и принимаемых решений 56 %
Повышение эффективности процессов 55 %
Сокращение затрат 37 %
Более высокий уровень удовлетворенности клиентов 36 %
Более высокий уровень удовлетворенности сотрудников 35 %
Рентабельность инвестиций 33 %
Новые доходы 23 %
Совокупная стоимость владения 21 %
Акционерная стоимость 15 %
Материальные выгоды / Нематериальные выгоды
Бизнес-анализ обеспечивает главным образом нематериальные выгоды, поэтому его эффективность трудно учитывать в обычных, стоимостных характеристиках. По данным опроса 510 респондентов, проведенного Институтом хранилищ данных (TDWI) в 2003 г.
Источник Wayne Eckerson. "Smart Companies in the 21st Century. The Secrels of Creating Successful BI Solulions» (TDWI Report Series. The Dala Warehousing Institute. 2003)
ОБЩАЯ СХЕМА БИЗНЕС-АНАЛИЗА
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Термин «бизнес-анализ» часто используется в качестве синонима для инструментов генерирования запросов и отчетности и анализа. Однако на самом деле смысл термина бизнес-анализ шире, он обозначает не просто некий комплект программного обеспечения. Более точным будет такое определение:
бизнес-анализ — это совокупность процессов, инструментов и технологий, необходимых для превращения данных в информацию, а информацию — в знания и планы, обеспечивающие эффективное ведение бизнеса.
Если принять это определение, то панели индикаторов, основанные на бизнес-аналитической инфраструктуре, обеспечивают нечто большее, нежели просто визуализацию различных показателей эффективности работы. Они представляют собой мощные инструменты превращения компаний в самообучающиеся организации, в которых решения, обеспечивающие продвижение к стратегическим целям, принимаются на основе фактов.
Можно также представлять себе бизнес-анализ как «очистку данных». Чтобы понять эту аналогию, представьте себе нефтеперегонный завод, который создан для того, чтобы превращать сырую нефть во множество иных разнообразных продуктов, таких как бензин, ракетное топливо, керосин и смазочные масла. Точно так же и бизнес-анализ берет сырой материал —данные — и превращает его во множество иных информационных продуктов (см. рисунок 3.2).
Цикл начинается, когда оперативные системы, «управляющие» компанией (например, вводом заказов, поставками, выставлением счетов, ведением бухгалтерских книг и т. п.), принимают сигналы о неких бизнес-событиях и трансформируют их в данные — сырье для бизнес-анализа.
Рисунок 3.2 «ЗАВОД ПО ОЧИСТКЕ ДАННЫХ»
|
Мудрость Действия Планы
Информация |
Анализ, измерение, очистка Опыт Правила, закономерности и модели Аналитические инструменты Хранилища данных
|
|
Аналитические системы |
Бизнес-анализ можно представить себе как «завод по очистке данных», который превращает сырье (данные) в разнообразные информационные продукты: «информацию», которая собирается и агрегируется в хранилищах данных: «знания», которые собираются из запросов, сообщений и от аналитических инструментов: «планы», которые собираются «по кусочкам» из правил, закономерностей, моделей и схем. обнаруженных с помощью аналитических инструментов: и «действия», посредством которых бизнес-пользователи реализуют планы, которые генерируют события, которые в свою очередь начинают новый цикл
1. Отданных к информации. Хранилище данных принимает данные от одной или более оперативных систем и интегрирует их на «атомном» уровне — уровне максимальной детализации данных, который только существует во всех системах. Например, хранилище данных может стыковать и объединять данные об изделиях на уровне товарных позиций от четырех оперативных систем, а именно, систем приема заказов, обслуживания, продаж и поставок. Объединение данных и их совместное хранение в единственном месте преобразуют их в новый продукт — информацию.
2. От информации к знаниям. Затем пользователи, вооруженные инструментами для генерирования запросов и отчетности и аналитическими инструментами, исследуют эту информацию и идентифицируют тенденции, закономерности и отклонения в данных. Аналитические инструменты позволяют пользователям превращать информацию в новый продукт — знания.
3. От знаний к правилам. Затем вооруженные этими знаниями пользователи на основе выявленных закономерностей и тенденций формулируют правила. Эти правила могут быть простыми: например, «Заказывать еще 50 единиц каждый раз, когда число единиц на складе оказывается меньше 25», или «Исходя из уровня продаж в последние три месяца, а также в этот же период прошлого года, мы рассчитываем продать в следующем месяце 1000 виджетов». Но они могут быть и сложными (например, правила, генерированные статистическими алгоритмами или моделями). Так, статистически генерированные правила могут использоваться для динамичного формирования цен в ответ на изменения рыночных условий, для оптимизации графиков коммерческих перевозок в рамках большой транспортной сети или для выявления наилучших возможностей перекрестных продаж и использования их с помощью справочно-информационного центра или сайта.
4. От правил к действиям. Затем пользователи разрабатывают планы, которые позволяют реализовать правила. Например, менеджер по маркетингу может организовать кампанию маркетинга, которая обеспечит клиентам в шести сегментах рынка уникальные предложения за счет использования оптимального сочетания маркетинговых параллелей (marketing collateral) и стимулов для каждого клиента. Такая кампания позволяет определить, какие предложения нужно делать каждой категории клиентов и через какие каналы их нужно делать (например, продавать товары по почте или по электронной почте). Планы позволяют трансформировать правила в действия.
5. Обратная связь. Выполненные планы в свою очередь генерируют бизнес-события, которые улавливаются оперативными системами, и процесс повторяется снова. Каждый раз, когда организация проходит этот цикл, она измеряет, анализирует и корректирует свои планы. Это позволяет пользователям корректировать и ментальные, и статистические модели работы данного бизнеса и связей между принимаемыми решениями и эффективностью работы.
Этот эффективный пятиэтапный цикл (захват данных, анализ, планирование, действия и повторный анализ) делает организацию самообучающейся, способной гибко и быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.
Во многих отношениях бизнес-анализ концептуально разработан так, чтобы имитировать процессы, которые люди повседневно используют для обучения и принятия разумных решений. В течение всей нашей жизни мы сталкиваемся с миллионами событий, которые мы ассимилируем, анализируем и трансформируем в правила — иногда сознательно, иногда нет. Каждый раз, когда мы применяем некое правило, мы получаем сигнал обратной связи относительно его истинности, и такие сигналы позволяют нам корректировать правила и приспосабливаться к изменениям в окружающей нас среде. Наши «животные инстинкты» — не что иное, как бессознательное использование подобных правил, выкристаллизовавшихся на основе миллионов и миллионов опытов практической жизни. Аналогично, бизнес-анализ использует технологию, позволяющую трансформировать миллионы бизнес-событий в модели, которые организация может использовать, чтобы быстро приспособиться к изменению условий на рынке.
Наиболее распространенные ошибочные представления
Некоторые руководители делают огромную ошибку, полагая, что между системами бизнес-анализа и оперативными системами нет никаких различий. Многие руководители полагают, что им не следует тратить сотни тысяч, а то и миллионы долларов на создание системы бизнес-анализа, когда имеющиеся у них оперативные системы и так уже генерируют отчеты и сообщения, а их бизнес-аналитики формируют для них заказные сообщения с помощью Excel или Access.
Но действительность в конечном счете доказывает обратное. Процессы сбора и анализа данных в этих организациях становятся чрезвычайно неэффективными, и на них ежегодно тратятся (исходя из стоимости человеко-часов) сотни тысяч долларов. Еще хуже то, что они принимают ошибочные решения, основанные на неполных, противоречивых или неточных данных, что ведет к потерям миллионов долларов в сфере продаж. Грустно то, что такие организации чаще всего не понимают, до какой степени они «истекают кровью», причем это непонимание также происходит из-за отсутствия у них бизнес-анализа! Потому, что никакой бухгалтер или ревизор не следит за тем, какие суммы компания теряет каждый день, каждую неделю, каждый месяц из-за того, что не обеспечивает всех своих сотрудников необходимыми актуальными и согласованными данными.
Возможности адаптации систем бизнес-анализа
Главное различие между двумя типами систем состоит в том, что системы бизнес-анализа приспосабливаются к данному бизнесу, тогда как оперативные системы структурируют его. Системы бизнес-анализа должны непрерывно приспосабливаться к изменяющимся потребностям бизнеса. Вопросы, которые бизнес-пользователи задают сегодня, отличаются от тех, которые они зададут завтра или на следующей неделе. Напротив, оперативные системы структурируют бизнес таким образом, что каждый процесс — например, прием заказа, — выполняется каждый раз одинаково, независимо от того, кто делает заказ. Оперативные системы после их разработки почти не изменяются. С системами бизнес-анализа дело обстоит как раз наоборот: чем больше они изменяются, тем большую стоимость они могут обеспечить. Иначе говоря, если оперативные системы автоматизируют процессы, чтобы повысить эффективность работы, то системы бизнес-анализа — с той же целью — обеспечивают поддержку принятия решений (см. рис. 3.3).
Поэтому, по сути, проблему бизнес-анализа можно сформулировать так: нужно спроектировать систему, которая в процессе управления ею будет все время изменяться. Другими словами, нужно создать легко адаптируемую систему. Это довольно трудное дело, и именно поэтому многие экс-
_____________________________________________________________________________
Рисунок 3.3 СРАВНЕНИЕ ОПЕРАТИВНЫХ СИСТЕМ И СИСТЕМ БИЗНЕС-АНАЛИЗА
Оперативные системы Системы бизнес-анализа
Автоматизируют процессы Поддерживают принятие решений
Предназначены для рационализации Имеют целью повышение
конкретных процессов общей эффективности
Структурируют бизнес Приспосабливаются к бизнесу
Реагируют на события Предвосхищают события
Оптимизированы под транзакции Оптимизированы
под информационные запросы
перты говорят, что развертывание системы бизнес-анализа (или хранилища данных) — это «не акт, а процесс».
Типы данных
Дихотомия между оперативными системами и системами бизнес-анализа очевидно прослеживается в типах информации, которую те и другие обрабатывают (см. рис. 3.4). Оперативные системы отслеживают текущие транзакции (например, дебет, кредит, баланс текущего счета) и содержат мало статистических данных (сведения о транзакции обычно хранятся всего 60-90 дней). Напротив, в системах бизнес-анализа хранятся подробные данные о транзакциях за несколько лет, поступившие от многих оперативных систем. Кроме того, системы бизнес-анализа создают новые или производные данные, суммируя и обсчитывая данные транзакций для получения значений показателей, которые используются в данной компании для отслеживания эффективности.
Операционализация бизнес-анализа
До недавнего времени системы бизнес-анализа захватывали данные о транзакциях, периодически, через регулярные промежутки времени, делая «снимки» данных в оперативной системе. Однако теперь компании хотят анализировать более актуальные, более свежие данные для своевременного («в нужное время») принятия оперативных решений. Например, менеджеры магазина, которые могут анализировать продажи ежечасно или ежедневно, при дополнительном ежечасном анализе тенденций шоппинга могли бы для увеличения дохода дважды в день изменять ассортимент представляемых покупателям изделий. Чтобы обеспечить поддержку этого типа принятия решений, системы бизнес-анализа начинают приспосабливаться к характеристикам оперативных систем, представленным на рис. 3.4 и 3.5. О режиме «нужного времени» в бизнес-анализе мы поговорим более подробно в главах 6 и 7.
Рисунок 3.4 СРАВНЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ ДАННЫХ С ДАННЫМИ БИЗНЕС-АНАЛИЗА _
Операционные данные Данные бизнес-анализа
Текущие Статистические
Непрерывное обновление Периодические «снимки»
Зависят от типа источника Интегрированные
Ориентированы на приложения Ориентированы на тематику
Только подробные Подробные, обобщенные, производные
ТЕХНИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА
Теперь, когда мы ознакомились с концептуальными основами бизнес-анализа, обратимся к изучению компонентов, составляющих среду бизнес-анализа. На диаграмме, приведенной на рис. 3.5, бизнес-анализ представлен в виде двух частично перекрывающихся овалов, причем оперативные системы (например, заказы, поставки, складские транзакции) изображены слева.
СРЕДА ХРАНЕНИЯ И ИНТЕГРАЦИИ ДАННЫХ
Археология данных
Левый овал на рис. 3.5 изображает среду хранения и интеграции данных. Именно на нее техническая команда тратит 60-80% своего времени. Ее функ-* — это захват, очистка, моделирование, преобразование, пересылка и загрузка операционных данных от одной или более оперативных систем в хранилище данных. Все это сложные задачи, потому что операционные данные редко бывают чистыми, согласованными-и легко поддающимися интегрированию. Подобно археологам, технические специалисты должны расшифровать смысл и подтвердить годность многих тысяч элементов данных и значений от многих оперативных систем. Затем все это нужно опять склеить вместе в единую последовательную «модель» бизнеса, что очень напоминает воссоздание палеонтологом прижизненного облика динозавра по набору его костей.
Само собой разумеется, это отнимает массу времени и усилий. Так же как палеонтологу требуются годы, чтобы собрать вместе все части динозавра из его останков, технической команде могуг потребоваться месяцы, чтобы создать начальный вариант хранилища данных или витрины данных. Именно поэтому чаще всего начинают с малого и путем постепенного наращивания формируют панораму всего предприятия, добавляя в нее по одной тематической зоне. И так же как палеонтологи нуждаются в опытных экспертах по своему предмету, технической команде требуется глубокое понимание бизнеса, который она пытается моделировать. На самом деле чисто техническая команда не может сделать такую работу самостоятельно. Она нуждается в помощи бизнес-аналитиков, достаточно хорошо знакомых и с данным бизнесом, и с данными бизнеса, чтобы шаг за шагом провести технологов через весь обратный процесс «склеивания» бизнеса вместе.
Хранилища данных
По завершении археологических работ техническая команда загружает интегрированные данные в хранилище данных, которое обычно представляет собой реляционную базу данных, рассчитанную на обработку массы и простых, и сложных запросов. Примером простого запроса может служить запрос о клиентской записи для некоего Джона Доу, которая объединяет в себе данные о нем из многих систем и хранится в одной из строк хранилища данных. Сложный запрос может быть, например, таким: прислать для просмотра информацию о 10 лучших клиентах за предыдущие 12 месяцев, которые имеют нереализованный кредит, но снизили объемы заказов. Если учесть, что время выполнения простых запросов измеряется секундами, сложные запросы могут занимать много минут или даже часов — в зависимости от сложности запроса и объема данных в хранилище.
Витрины данных
Для повышения эффективности обработки запросов и сужения рамок проектов создания хранилищ данных технические команды часто создают тематические хранилища данных, которые называются витринами данных. Витрины данных обрели популярность, как только стало ясно, что для реализации ранних проектов хранилищ данных, с попытками моделирования и картирования больших фрагментов предприятий, требуются годы и миллионы долларов (и неудивительно, что они не привели к сколько-нибудь значительным результатам). Витрины данных сокращают проекты до peaлистичных размеров, что позволяет техническим группам представлять результаты уже через 3-6 месяцев. Типичные витрины данных предназначены для поддержки отдельных областей бизнеса, например сбыта, маркетинга или бухгалтерского учета.
Большинство хранилищ данных моделируется в высоко нормализованном формате, например в так называемой третьей нормальной форме, которая минимизирует избыточность в базе данных, разбивая данные на таблицы и определяя связи между ними. Модели в третьей нормальной форме обычно используются в транзакционных системах, так как приложению для обновления достаточно получить доступ к одной-единственной таблице, что заметно увеличивает скорость и точность работы приложений.
Напротив, витрины данных обычно разрабатываются на основе модели типа «звезда», в которой реляционные данные располагаются так, чтобы их можно было легко и быстро запрашивать и загружать в модули онлайновой аналитической обработки (OLAP). В отличие от нормализованных моделей в схеме типа «звезда» вся фактическая информация (например, числа) помещается в центральной таблице, окруженной множеством параметрических таблиц (поэтому такая схема и называется «звездой»), например по клиентам, по географическим признакам, по каналам, по продуктам. Параметрические таблицы фильтруют фактические данные центральной таблицы в ответ на запрос пользователя, например: «я хочу просмотреть доходы (то есть факты) за последние 12 месяцев (параметр «время») на Среднем Западе (параметр «география») по 10 нашим лучшим клиентам (параметр «оценка клиентов»).
Многослойная архитектура
Сегодня для удовлетворения информационных потребностей пользователей в большинстве компаний используется архитектура типа «звезда» (часто называемая в англоязычной литературе hub-and-spoke). Она предусматривает наличие центрального хранилища данных, которое питает информацией множество витрин данных на более низких уровнях. В такой среде пользователи обращаются с запросами к витринам данных, рассчитанных на информационные запросы конкретных отделов или рабочих групп. С запросами к хранилищу данных, которое содержит весь супернабор информации1 для витрин данных, при этом обращаются лишь самые опытные бизнес-аналитики.
Использование витрин данных позволяет направить усилия технических специалистов на проектирование хранилищ данных, способных справляться с двумя главными задачами: 1) собирать и интегрировать данные от множества разных систем с максимально возможным дроблением и 2) готовить и распределять данные для витрин данных. Информация в хранилище данных никогда не уничтожается, так что оно служит центром их «бесконечного» обновления и областью подготовки. Такая многослойная архитектура позволяет техническим командам быстро создавать новые витрины данных за счет повторного их использования прямо в хранилище и, возможно, извлечения новых данных из оперативных систем или периодически (в серийном производстве), или в реальном времени с помощью инструментов интеграции корпоративных данных (ЕН). Однако не все специалисты по хранению данных считают такую многослойную архитектуру наилучшей (см. «Крупный план» 3.1).
Крупный план 3.1
АРХИТЕКТУРЫ ДЛЯ ХРАНЕНИЯ ДАННЫХ: БИТВА ТИТАНОВ
В эти годы сообщество бизнес-анализа переживало свои внутренние религиозные войны. Самая страшная битва разразилась по поводу того, как строить среду для хранения данных.
Модель Инмона. Эта модель, названная так в честь Билла Инмона. плодовитого автора и уважаемой фигуры в кругах «хранителей данных», построена на базе «звездной» архитектуры, в которой центральное хранилище данных служит подготовительной (staging) зоной для сбора данных от множества систем-источников с последующим распределением подмножеств этих данных по витринам данных более низкого уровня. В такой многослойной архитектуре пользователи обращаются с запросами не к хранилищам данных, а к витринам данных: хранилища данных при этом функционируют больше как зоны подготовки и центры распределения данных. Хранилища данных содержат подробные данные, тогда как витрины данных содержат главным образом обобщенные данные.
Модель Кимбола. Еще одно крупное направление поддерживает взгляды Ральфа Кимбола. тоже плодовитого автора и тоже уважаемой в отрасли фигуры. Модель Кимбола исключает потребность в хранилище данных. Обычно пользователям нужны детальные данные, и. по мнению Кимбола. их лучше хранить в индивидуальных витринах данных и логически объединять с использованием «соответствующих» параметров. В сущности, хранилище данных у Кимбола — это совокупность всех витрин данных. Чтобы обеспечить большую эффективность запросов и облегчить пользование витринами данных. Кимбол ввел другой тип модели данных, называемый схемой «звезда», которая сегодня широко используется, даже среди «инмонитов». при создании витрин данных.
Централизованная модель хранилища данных. Компания Teradata (отделение NCR) — сторонник использования хранилищ данных без каких бы то ни было витрин данных. Такой централизованный подход обеспечивает пользователям свободный доступ ко всем данным в хранилище данных, не ограничивая их отдельными витринами данных. Это также облегчает управление и обслуживание, потому что все данные хранятся централизованно, в пределах единой платформы управления данными. Однако централизованное хранилище данных может стать чрезвычайно большим и по объему хранимых данных, и по числу поддерживаемых пользователей. Чтобы обеспечить адекватное обслуживание запросов в больших централизованных хранилищах, организация должна иметь быстродействующую базу данных с параллельной обработкой (наподобие тех. которые поставляет Teradata).
Федеративная, или виртуальная, модель. Федеративный подход позволяет создать виртуальное хранилище данных. Вместо того чтобы объединять данные в одном хранилище, здесь прямо «на лету» консолидируются данные из многих систем-источников, в том числе из хранилищ данных, витрин данных и оперативных систем. В частности, это могут быть также веб-страницы и внешние системы. Однако для пользователей все выглядит так. как будто все данные хранятся в одной системе, так как в этой модели обеспечивается объединенное виртуальное представление удаленных систем. Пользователи ничего не знают о сложности этой среды данных, хотя некоторые сложные запросы в ней не могут выполняться с такой скоростью, как в традиционной среде.
Хотя федеративный подход не всегда хорош, это быстрый и легкий способ создать и эксплуатировать панель индикаторов в тех случаях, когда организация не имеет ни хранилища, ни витрины данных или не хочет ждать, пока ИТ-отдел обновит существующие хранилища, введя в них правильные данные. Организация может использовать эту методологию и для «наполнения» показателей в панели индикаторов данными от различных систем. Например, она может извлекать данные бюджета из системы планирования, результаты работы за прошлый месяц — из хранилища данных, а данные о вчерашней деятельности - из оперативной системы. Многие организации сейчас предпочитают именно гибкий федеративный подход, и это одна из причин нынешнего взрывообразно-го роста числа панелей индикаторов.
Исследование, проведенное Институтом хранилищ данных (TDWI). показало, что при создании централизованных хранилищ данных или хранилищ, соответствующих архитектуре Кимбола, большинство организаций все же предпочитает многослойную «звездную» модель Инмона. Интересно, что эти подходы не являются взаимоисключающими. Большинство организаций использует в той или иной степени гибридные архитектуры, в которых сочетаются элементы разных моделей. В действительности нет никакой «правильной» или «неправильной» модели хранилища данных: если система удовлетворяет информационные потребности организации, этот вопрос обычно вообще не возникает.
Операционные склады данных
Многие организации, еще больше запутывая ситуацию, создают специализированные хранилища данных, которые называются операционными складами данных (Operational Data Store, ODS), для поддержки операционных приложений, требующих быстрого доступа к интегрированным данным. В отличие от традиционных хранилищ данных и витрин данных, которые содержат огромные массивы статистических данных и поддерживают сложные запросы, требующие длительной обработки, операционные склады данных хранят данные лишь несколько месяцев и поддерживают быстро исполнимые поисковые запросы (например, относительно записей о клиентах). Кроме того, пользователи могут обновлять записи в операционных складах данных (но не в хранилищах данных, в которых новая запись обычно добавляется в конец существующей записи, но никогда ничего не стирается, чтобы обеспечить сохранность подлинных исторических записей о событиях).
Хороший пример операционного склада данных — база данных о клиентах, которая, в случае обращения клиента с вопросом или заказом, передает сотруднику телефонной службы соответствующую запись. В записи о клиенте содержится информация о его прошлых покупках и вообще о его прошлых контактах с компанией, полученная от разных систем, непосредственно работающих с клиентами. Она может также содержать «метку», информи-рующую сотрудника сервисной службы о том, какие изделия можно предложить данному клиенту в рамках перекрестной продажи, исходя из его прошлых покупок (такие числа-метки обычно рассчитываются в хранилищах данных и затем передаются в операционные склады данных). Кроме того, если хранилища данных представляют данные только для считывания, данные в операционных складах данных пользователи в ходе работы могут редактировать или даже стирать. Например, сотрудник сервисной службы компании может изменить адрес клиента, запись о семейном положении или другую информацию в операционном складе данных по ходу разговора по телефону с клиентом.
Инструменты
для складирования и хранения данных
Чтобы создать среду для хранения данных, техническая группа должна сначала как следует изучить исходные системы-источники, выяснить, какие данные они содержат, и проверить их состояние. Дело в том, что системы-источники часто содержат неполные или негодные данные, что сильно затрудняет процесс создания хранилища. В настоящее время для проверки и оценки состояния исходных данных и идентификации связей между колонками и таблицами в большинстве случаев используются инструменты для профилирования данных. Для подтверждения пригодности данных и устранения выявленных проблем при загрузке исходных данных в хранилище данных используются инструменты для их очистки.
Как только техническая группа заканчивает анализ данных в исходных системах, она создает целевую модель для хранилища данных. Фактически такая модель является логическим представлением функционирования бизнеса в определенной области, например в сфере продаж или сервиса. Чаще всего технические группы создают концептуальные, логические и физические модели данных с помощью имеющегося на рынке программного обеспечения для моделирования данных, хотя некоторые модели по-прежнему целиком создаются вручную.
Инструменты для интеграции данных
Обладая целевой моделью и хорошим представлением о состоянии данных в исходных системах, техническая группа может картировать исходные параметры для целевой модели хранения данных. Для этого она использует инструменты для выборки, трансформации и загрузки данных (ETL) или программирует логику преобразования вручную. Программы выборки, трансформации и загрузки данных (ETL-программы) — это душа и сердце среды хранения данных, потому что они содержат все правила «склеивания» данных от разных систем-источников в единый массив, который обеспечивает интегрированную картину бизнеса. Кроме того, среди инструментов для выборки, трансформации и загрузки данных имеются такие, которые автоматизируют процесс выборки исходных параметров, их преобразования и картирования для целевой модели, а также для их перемещения и загрузки в хранилище данных.
Для поддержки режима обновления по мере необходимости («в нужное время») или даже в режиме реального времени группа управления эффективностью может также развернуть быстродействующее промежуточное программное обеспечение в сочетании с инструментами для выборки, трансформации и загрузки данных (ETL). Например, организации, использующие системы интеграции корпоративных приложений (EAI) для интегрирования пакетных и унаследованных приложений, теперь вводят данные в механизмы выборки, трансформации и загрузки данных в режиме реального времени. Такая «капельная» подача данных заменяет традиционные процессы пакетной загрузки, которые фактически позволяют хранить в хранилищах данных лишь прошлые статистические данные. Сочетание систем интеграции корпоративных приложений (ЕА1) и выборки, трансформации и загрузки данных (ETL) открывает перспективы преобразования хранилищ данных из громоздких исторических архивов в активные репозитории, представляющие информацию по запросам.
Еще одну возможность представления информации в нужное время отбывает использование промежуточного программного обеспечения для интеграции корпоративной информации (ЕП). Эти инструменты могут обращаться с запросами ко многим, в том числе и распределенным, источникам I, мгновенно объединять полученные результаты и представлять их конечным пользователям. Инструменты для интеграции корпоративной информации (ЕП) фактически генерируют динамическое виртуальное хранилище данных или динамическую виртуальную панель индикаторов в прозрачном для пользователя режиме. Однако многие инструменты для интеграции корпоративной информации хорошо работают только с неболь-ш объемами чистых и относительно энергонезависимых (non-volatile) с, которые имеют четкие ключи к базе данных. Большинство экспертов согласно в том, что инструменты для интеграции корпоративной информации (ЕП) обеспечивают хорошую возможность создания прототипного контента проектируемого хранилища данных или панели индикаторов или дополнения существующего хранилища системой представления данных в нужное время или внешних данных.
Облегченная инфраструктура
Не все системы управления эффективностью обязательно требуют создания хранилища данных и развертывания промежуточного программного обеспечения для интеграции, которое тоже может стоить дорого. Некоторые стратегические панели индикаторов прекрасно работают и без них. Однако то, что организация не хочет тратить деньги на создание инфраструктуры бизнес-анализа, еще не доказывает, что она может добиться успеха и без этого (см. «Крупный план» 3.2).
Крупный план 3.2
ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛИ НАМ НУЖНА ИНФРАСТРУКТУРА
БИЗНЕС-АНАЛИЗА?
Некоторых руководителей, которые, вообще говоря, хотели бы развернуть у себя панель индикаторов, пугает стоимость и сложность создания инфраструктуры бизнес-анализа—с хранилищами данных, витринами данных и инструментами интеграции данных. Они сомневаются в том. являются ли эти инструменты и структуры критически необходимыми, и думают о том. как бы обойтись без них.
Действительно, не все системы управления эффективностью требуют создания инфраструктуры бизнес-анализа. В главе 1 описана стратегическая панель индикаторов, созданная компанией Brown & Root, которая не хранит большие объемы данных и не нуждается в классической инфраструктуре бизнес-анализа. Однако то. что организация не хочет тратить деньги на создание инфраструктуры бизнес-анализа, еще не означает, что она может добиться успеха и без нее.
Операционные и тактические панели индикаторов обычно нуждаются в инфраструктуре бизнес-анализа, но стратегические панели индикаторов иногда могут работать и без нее. Однако если компания запускает широкомасштабную программу внедрения каскадных сбалансированных систем показателей, в том числе и на нижних иерархических уровнях, требования к информационным системам могут существенно возрасти, и вкладывать средства в инфраструктуру бизнес-анализа все равно придется. Сбалансированные системы показателей для низких иерархических уровней вообще требуют большей детализации данных, нежели системы для более высоких уровней.
Организации, откладывающие создание инфраструктуры бизнес-анализа, рискуют столкнуться с серьезными проблемами, а именно: обычно они натыкаются на непреодолимую преграду, как только пробуют расширить сферу действия панели индикаторов за пределы первоначальной целевой группы пользователей. Успешно начавшийся проект активно развивается, и оказывается, что эксплуатационной группе приходится поддерживать в три-четыре раза больше данных и пользователей, чем ожидалось. Когда это случается, компания второпях все-таки создает инфраструктуру бизнес-анализа — ненадежную, немасштабируемую или привязанную к корпоративным информационным стандартам. Обслуживание таких кустарных инфраструктур бизнес-анализа обходится дорого, и они становятся первыми кандидатами на консолидацию в более стандартные инфраструктуры.
Надежная инфраструктура бизнес-анализа не должна стоить слишком дорого, и ее не обязательно создавать всю сразу одномоментно. Многие компании, упомянутые в этой книге, совершенствовали свои панели индикаторов с малыми затратами или вообще без них, но не допускали долгосрочных технических компромиссов на уровне инфраструктуры. Как правило, они создавали эти инфраструктуры постепенно, добавляя к тому, что уже имелось, новые приложения и функциональные возможности в соответствии с требованиями пользователей. Некоторые из них также совершенствовали существующие хранилища данных и витрины данных, ускоряя развертывание и избегая дублирования ресурсов.
АНАЛИТИЧЕСКАЯ СРЕДА
Правый овал на рис. 3.5 обозначает среду отчетности/сообщений и анализа, которая предназначена для бизнес-пользователей, использующих множество разнообразных инструментов для генерирования запросов, сообщений и отчетов, анализа, добычи данных, визуализации и, самое важное, выполнения операций с данными в среде хранения данных.
Инструменты для генерирования сообщений
Инструменты для генерирования сообщений позволяют опытным пользователям и разработчикам генерировать заказные запросы и представлять полученные результаты в стандартном формате типовых сообщений, таких как детализированные отчеты или счета и банковские выписки установленной формы. Десять—двадцать лет назад большинство стандартных бизнес-сообщений писалось вручную на одном из языков программирования, печаталось на бумаге и рассылалось по почте, со скоростью улитки. Но теперь продавцы предлагают новые мощные инструменты для генерирования сообщений, реализуемые на самых разных платформах (в частности, это Windows, We-b-Сети и большие универсальные компьютеры) и способные воспринимать данные от многих систем-источников. Инструменты теперь генерируют онлайновые сообщения, с которыми пользователи могут взаимодействовать, задавая связи с субсообщениями («связанные сообщения») или выбирая нужные параметры в раскрывающихся окнах списков («параметризованные сообщения»). Многие инструменты для генерирования сообщений работают теперь по принципу настольной издательской системы и позволяют разработчикам сообщений и опытным пользователям легко и быстро создавать заказные сообщения.
Самые первые инструменты для генерирования отчетов во многом напоминали сегодняшние инструменты для хранения и интеграции данных. Они выполняют выборку, объединяют и очищают данные, поступающие из многих систем-источников, помещают их в большой файл отчетов и хранят его на центральном сервере. Многие финансовые, управленческие и административные отчеты и сейчас проходят этот путь. К сожалению, многие руководители путают свои системы производственной отчетности 15-летней давности с полноценной средой бизнес-анализа. Они полагают, что, если они ежегодно тратят сотни тысяч долларов на генерирование стандартных отчетов, значит, они уже «выполняют» бизнес-анализ. И их трудно убедить в том, что, не обеспечивая пользователям своевременный доступ к достоверной информации, то есть чему-то такому, чего обычно не бывает в стандартных и производственных отчетах, они теряют деньги и конкурентоспособность.
И если в своих ранних версиях инструменты для генерирования отчетов создавали статические отчеты, теперь многие из них могут генерировать интерактивные отчеты, которые по своим функциям, с точки зрения конечного пользователя, очень похожи на инструменты для генерирования запросов и отчетности. Например, параметризованные отчеты создают у пользователя впечатление быстрой обработки поступающих запросов, хотя в действительности просто выполняется фильтрация уже существующего большого отчета. Понятно, что один такой параметризованный отчет с многими фильтрами может заменить сотни или даже тысячи заказных отчетов, тем самым освобождая конечных пользователей от необходимости обращаться в ИТ-отдел за помощью в составлении заказных отчетов (см. рис. 3.6).
Инструменты для генерирования запросов и отчетности
Версии инструментов для генерирования отчетов, предназначенные для конечных пользователей, называются инструментами для генерирования запросов и отчетности. Они предлагают пользователям заранее определенные темы запросов, что избавляет их от необходимости осваивать язык SQL или сложности странствий по закоулкам разных сетей и баз данных. При наличии семантического слоя конечные пользователи просто перетаскивают элементы данных на «панель запросов» и щелкают на кнопке «Submit» («Отослать»). Результаты они получают в виде строк и столбцов (то есть в табличном формате), так что их легко представить в виде диаграмм или, если необходимо, применить другое форматирование. Среди продавцов, первыми начавших поставлять конечным пользователям инструменты для генерирования запросов и отчетности, отметим компании Business Objects и Cognos.
Инструменты онлайновой аналитической обработки
Инструменты онлайновой аналитической обработки (OLAP), в сущности, представляют собой крупноформатные электронные таблицы на стероидах. Но если в крупноформатных электронных таблицах данные хранятся в плоскостной структуре (в двух измерениях), то в системах онлайновой аналитической обработки данные хранятся в многомерных структурах в специализированной базе данных (см. рис. 3.7). Прелесть этих инструментов в том, что они позволяют запрашивать данные в ходе привычных для бизнеса размышлений — в определенных измерениях. И если инструменты для генерирования запросов и отчетности вынуждают пользователей выбирать таблицы, строки и столбцы, образующие элементы баз данных, то инструменты для генерирования запросов и отчетности позволяют им выбирать метрики и параметры, являющиеся элементами бизнеса. Типичный запрос OLAP может быть, например, таким: «Показать чистую прибыль с разбивкой по изделиям, каналам, географическим признакам и времени». Подобно электронным таблицам, инструменты онлайновой аналитической обработки позволяют пользователям выполнять над данными сложные вычисления и создавать иерархии в пределах каждого измерения. Пространственная иерархия может быть, например, такой: регион, страна, область, район, город, офис. Временная иерархия может быть, например, такой: год, квартал, месяц, неделя, день.
Однако, в отличие от электронных таблиц, инструменты онлайновой аналитической обработки содержат намного больше данных, потому что они реализуются на специализированной многомерной базе данных. Работают они быстро (время реакции по большинству запросов составляет доли секунды), позволяя пользователям обрабатывать данные практически со скоростью мысли. Интересно, что пользователи, как правило, не могут явно обозначить различия между параметризованным отчетом и приложением для онлайновой аналитической обработки: ведь то и другое обеспечивает гибкую навигацию. Главное различие заключается в том, что пользователи приложений онлайновой аналитической обработки перемещаются в многомерной (параметризованной) базе данных, в то время как пользователи параметризованных сообщений перемещаются по фильтрам запросов, указанным разработчиком отчетов. Поэтому параметризованные отчеты идеально подходят для случаев наложения на систему навигации пользователя более крупной структуры, а «кубики» онлайновой аналитической обработки лучше использовать, если вы хотите открыть пользователям беспрепятственный доступ к заранее определенному массиву данных.
Традиционные недостатки баз данных онлайновой аналитической обработки — это, во-первых, то, что они удерживают лишь сравнительно небольшие объемы данных (но намного больше, нежели крупноформатные электронные таблицы), а также то, что они реализуются на особых базах данных, которые, вообще говоря, могут не соответствовать ИТ-архитектуре вашей компании. Чаще всего для заполнения инструментов онлайновой аналитической обработки данными требуется много времени, потому что они сразу же выполняют расчет результатов для каждой «точки пересечения» размерности и иерархического уровня. Поэтому на практике они могут хранить лишь обобщенные данные. Однако в последние годы поставщики добились серьезных прорывов в масштабируемости и вычислительной мощности серверов онлайновой аналитической обработки. И теперь многие компании изучают возможности замены витрин данных, построенных по схеме «звезда», серверами онлайновой аналитической обработки, поскольку последние теперь обладают такой же масштабируемостью.
Инструменты для добычи данных
Инструменты для добычи данных, иначе называемые инструментами поиска знаний в базах данных (KDD), представляют собой высокоспециализированные инструменты для статистиков и опытных бизнес-аналитиков. Эти инструменты автоматически «добывают», или, лучше сказать, выявляют наличие закономерностей в массивах данных и генерируют соответствующие статистические модели и правила. При этом, в отличие от инструментов для генерирования запросов и отчетности и аналитических инструментов, которые требуют, чтобы пользователь с самого начала отталкивался от какой-либо прослеживаемой в данных гипотетической тенденции, инструменты добычи данных не нуждаются в таких предположениях.
Используя сложные методы статистического анализа и добычи данных, например нейронные сети, древовидные структуры решений и линейный регресс, эти инструменты выявляют в массивах данных закономерности, для самостоятельного выявления которых традиционными средствами пользователям понадобились бы дни или даже недели (и это при условии, что они вообще смогли бы их обнаружить!). Некоторые поставщики уже продают инструменты для добычи текстовых данных, которые могут обнаруживать закономерности в документах и, в частности, в текстовых документах, например в переговорах справочно-информационного центра, на сетевых форумах и веб-страницах. Те и другие инструменты трансформируют эти закономерности в правила и алгоритмы (то есть «модели»), которые можно применять к другим данным для прогнозирования, классификации, сегментирования и выработай рекомендаций. Например, некоторые компании используют модели добычи данных для выявления мошеннических операций с кредитными картами, прогнозирования поломок оборудования и составления списков рекомендуемых изделий для новых и уже существующих клиентов.
По данным исследований уже упоминавшейся фирмы IDC, рентабельность инвестиций в прогностические приложения для добычи данных почти в пять раз выше, чем в непрогностические приложения, использующие стандартные инструменты для генерирования запросов и отчетности и аналитические инструменты. Их недостатком, по ее же данным, является то, что для их развертывания требуются высококлассные, а значит, дорогостоящие специалисты и специальное программное обеспечение, так что их развертывание и обслуживание обходятся почти вдвое дороже, нежели для других аналитических приложений.
АДАПТАЦИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ К ИНСТРУМЕНТАМ
Нельзя стричь всех под одну гребенку
Пять вышеописанных категорий инструментов бизнес-анализа — для генерирования отчетов, запросов и отчетности конечных пользователей, онлайновой аналитической обработки и добычи данных — предоставляют разным группам пользователей разные функциональные возможности. Чтобы удовлетворить требования разных групп пользователей, организация должна купить много разных инструментов бизнес-анализа, а именно это большинству руководителей и не хочется делать. В течение многих лет руководители компаний ясно давали понять, что они хотят купить только один инструмент, но для всех пользователей, чтобы свести к минимуму первоначальные лицензионные выплаты и затраты на даунстрим-обслуживание, поддержку и обучение. Однако в реальности никакого «лучшего для всех» набора инструментов бизнес-анализа просто не существует.
Компании, которые купили отдельный инструмент бизнес-анализа для всех пользователей, теперь горько расплачиваются за это. Пользователи разочаровываются в инструментах бизнес-анализа, возможности которых либо избыточны, либо недостаточны относительно их потребностей. Сейчас на полках у поставщиков лежит множество программных пакетов — это сотни миллионов долларов, потраченных впустую. Прелесть панелей индикаторов состоит в том, что они поддерживают множество разных категорий пользователей за счет того, что функциональные возможности различных инструментов бизнес-анализа располагаются в них послойно (а именно так пользователи чаще всего хотят просматривать информацию и работать с ней). Кроме того, панели индикаторов наконец-то предоставляют в распоряжение руководителей тот самый единый инструмент, который соответствует потребностям большинства пользователей в их организациях.
Кроме панелей индикаторов многие поставщики продают интегрированные комплекты для бизнес-анализа, которые соответствуют требованиям большинства пользователей и минимизируют риски, связанные с покупкой инструментов бизнес-анализа по отдельности, хотя авансовые лицензионные платежи при этом обычно увеличиваются. Однако при покупке панели индикаторов или комплекта для бизнес-анализа компании необходимо самым внимательным образом изучить требования пользователей, чтобы гарантировать соответствующую функциональность панели индикаторов, а в случае комплекта для бизнес-анализа — доступ различных групп пользователей к необходимым модулям. Для этого необходимо предварительно разбить пользователей на категории в соответствии с характером и традиционными особенностями их работы. В большинстве организаций число таких категорий пользователей систем бизнес-анализа колеблется от четырех до восьми. После этого можно начать подбирать инструменты бизнес-анализа для каждой категории пользователей.
На рис. 3.8 представлена простая схема «картирования» пользователей для инструментов бизнес-анализа. В первую очередь пользователи делятся на две категории: 1) производители информации, которые генерируют отчеты и обзоры для других, и 2) потребители информации, которые используют эти сообщения и обзоры.
Производители информации
Производители информации составляют примерно 20% от общего числа пользователей, и для создания отчетов или моделей они обычно используют настольные устройства. Это, во-первых, статистики, работающие с инструментами для добычи данных, и, во-вторых, авторы отчетов, использующие инструменты для генерирования отчетов или инструменты программирования для создания заказных отчетов. Авторы отчетов могут быть разработчиками информационных технологий или «опытными пользователями», то есть бизнес-пользователями, которые сами научились пользоваться инструментами для генерирования отчетов или их обучили этому в ИТ-отделе. Поскольку опытные пользователи и создают, и потребляют отчеты, они занимают промежуточное положение между производителями и потребителями информации. Самый распространенный тип опытного пользователя — это бизнес-аналитик, использующий Microsoft Excel и Microsoft Access для анализа данных и создания заказных отчетов.
Потребители информации
Большинство потребителей информации составляют так называемые «невольные» пользователи, или пользователи, которые регулярно просматривают сообщения, но не являются ИТ-специалистами и не занимаются подробным анализом тенденций в рамках повседневной работы. Это руководители компаний, менеджеры среднего уровня, рядовые сотрудники и внешние пользователи. Они образуют очень большую группу, для обслуживания которой хорошо подойдет панель индикаторов, включающая в себя инструменты для генерирования запросов и отчетности, инструменты онлайновой аналитической обработки, отчеты в виде электронных таблиц, стандартные отчеты и продукты использования статистических моделей. Сейчас эти инструменты снабжаются веб-интерфейсами, еще больше облегчающими пользование ими и сводящие к минимуму административные усилия и накладные расходы.
НАДЕЖДЫ И РЕАЛЬНОСТЬ БИЗНЕС-АНАЛИЗА
Когда в начале 1990-х гг. на настольных компьютерах Windows появились инструменты бизнес-анализа, возникли большие надежды на то, что в плане генерирования заказных отчетов они избавят конечных пользователей от зависимости от ИТ-отделов. В сочетании с недавно появившимися хранилищами данных эти инструменты побуждали продавцов и ученых мужей провозглашать наступление «эры самообслуживания» в бизнес-анализе.
Однако действительность быстро разрушила эти надежды. Оказалось, что пользователи в большинстве своем считают, что работать с этими инструментами слишком трудно. И даже после того как они перешли из среды Windows в Сеть, что упростило пользовательские интерфейсы, облегчило установку и обслуживание, инструменты для бизнес-анализа не превратились из специального программного обеспечения для опытных пользователей в универсальные аналитические инструменты, которыми могли бы пользоваться все сотрудники компаний.
Первые поколения инструментов бизнес-анализа вызывали (и до сих пор вызывают!) затруднения даже у опытных пользователей. Программы для бизнес-анализа славились как прекрасные инструменты для выборки данных (с целью последующей загрузки огромных массивов данных в настольные компьютеры), забивающие сети и тормозящие обработку запросов. Затем пользователи перегружают данные в Microsoft Excel, чтобы выполнить «настоящий» анализ, создавая табличные витрины (spreadmarts), которые нарушают согласованность данных и цельность общей картины бизнеса.
Новое поколение на марше
Однако сейчас в жизнь входит новое поколение инструментов бизнес-анализа— панели индикаторов. Они наконец-то объединяют два ранее разделенных мира — мир отчетности и мир анализа — на интерфейсах сбалансированных систем показателей и панелей индикаторов. Эти инструменты практически реализуют мечту о «том самом» бизнес-анализе, поскольку они обеспечивают большинству пользователей в компании информацию и функциональные возможности, которые они хотят иметь и которые им необходимы для эффективного исполнения своей работы (см. рис. 3.9).
Кредо этих пользователей в отношении информации звучит примерно так: «Дайте мне все данные, которые я хочу, но при этом только те, в которых я действительно нуждаюсь, и только тогда, когда они мне действительно понадобятся». Иными словами, большинство пользователей не хочет тратить лишнее время на анализ данных при отсутствии отклонений, которые действительно требуют внимания. Но когда это случается, они хотят получить немедленный доступ ко всей достоверной информации, но систематическим и структурированным образом, чтобы не пропустить важные данные.
Основные особенности
Панели индикаторов воплощают в жизнь сформулированную выше мечту пользователя: они представляют пользователям только ту информацию, которая им нужна, и только тогда, когда она им нужна. При этом они не обрушивают на пользователей лавину отчетов и аналитических вариантов; они представляют вещи просто, высвечивая на графическом интерфейсе аномалии, но при этом предоставляя пользователю возможность самому решать, нужно ли ему далее углубляться в детали.
В сущности, панели индикаторов — это «расцвеченные» отчеты об отклонениях со встроенными аналитическими инструментами, которые облегчают и ускоряют исследование информации об условиях возникновения отклонения. Если говорить коротко, панели индикаторов не принуждают пользователей подстраиваться под работу инструментов, а сами подстраиваются к методам работы пользователей.
РЕЗЮМЕ
Основой, на которой растут и процветают системы управления эффективностью, является бизнес-анализ. Без него компания не сможет реализовать весь потенциал панели индикаторов, сосредоточить свои усилия и нацелить людей и процессы на стратегические цели и обеспечение максимальной эффективности. Бизнес-анализ состоит из среды хранения данных и среды отчетности и анализа.
Хранение и интеграция данных. Для «заселения» среды хранения данных технические команды используют множество разных инструментов интеграции, в том числе и инструменты, которые захватывают данные в режиме реального времени непосредственно из систем-источников. Хотя в большинстве организаций используется многоуровневая архитектура, существует и много других способов создания среды хранения данных. Среда отчетности и анализа позволяет конечным пользователям посылать запросы, генерировать отчеты, выполнять анализ, добычу данных и, главное, выполнять операции с данными в среде хранения данных.
Отчетность и анализ. Существует много инструментов для генерирования отчетности и анализа, но ни один из них не может в одиночку удовлетворить потребности всех пользователей в компании. Компании необходимо приобрести разные инструменты для разных категорий пользователей в соответствии с их аналитическими требованиями и возможностями. Хотя каждая организация классифицирует пользователей по-своему, существуют две основных категории пользователей: производители информации, которые создают отчеты, и потребители информации, которые их потребляют. В пределах этих категорий также существует много подгрупп, каждая из которых имеет свои, отчасти уникальные требования и потребности. Организация должна тщательно подбирать инструменты бизнес-анализа для своих пользователей, иначе они просто не будут ими пользоваться.
Новый облик бизнес-анализа. Панели индикаторов — это последняя реинкарнация бизнес-анализа, за которой стоят годы инноваций и в технической сфере, и в сфере бизнес-процессов. Панели индикаторов способны удовлетворить информационные требования большинства случайных пользователей и фактически являются воплощением мечты о бизнес-анализе, объединяющем функции отчетности и анализа в рамках интуитивного интерфейса панели индикаторов. Панели индикаторов также воплощают мечту о доступе к данным в режиме самообслуживания, представляя нужные данные нужным людям в нужное время и позволяя оптимизировать процесс принятия решений и ускорить получение результатов. Короче говоря, панели индикаторов — это бизнес-анализ в его современном облике.
ПРИМЕЧАНИЕ_________________________________________________________
1. Исходная детальная информация, на основе которой рассчитываются витрины данных. — Прим. Ланит.
Глава 4
Оценка
организационной
готовности
____________________________________________
КРИТЕРИИ ГОТОВНОСТИ
Панель индикаторов не может укорениться во враждебной окружающей среде. Чтобы добиться успеха, организация должна быть готова принять и взлелеять панель индикаторов.
Автор книги Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results Пол Нивен определил семь критериев оценки готовности организации к развертыванию сбалансированной системы показателей. И хотя Нивен формулировал эти критерии специально для сбалансированных систем показателей (то есть стратегических панелей индикаторов), они прекрасно подходят и для всех прочих типов панелей индикаторов.
Я адаптировал список Нивена и добавил еще три критерия, чтобы отразить важность наличия серьезной инфраструктуры бизнес-анализа для поддержки всех типов панелей индикаторов (а не только стратегических). Хотя изначально некоторые стратегические панели индикаторов не требуют инвестиций в программное обеспечение для бизнес-анализа и интеграции данных, большинство компаний в конечном счете поступает так, как описано в главе 3. Поэтому представленные ниже десять критериев позволяют достаточно хорошо оценить готовность организации к развертыванию и поддержке системы управления эффективностью в долгосрочном плане.
Чтобы оценить такую готовность, надо спросить себя, имеет ли ваша организация:
1) четко определенную стратегию;
2) сильных и надежных спонсоров;
3) явную и насущную потребность в ней;
4) поддержку менеджеров среднего уровня;
5) соответствующие масштабы и возможности;
6) сильную команду и доступные ресурсы;
7) культуру измерения;
8) согласие между специалистами по бизнесу и специалистами по информационным технологиям;
9) заслуживающие доверия и доступные данные; 10) серьезную техническую инфраструктуру.
Давайте сначала подробнее рассмотрим каждый из этих критериев, а затем используем их на практике для оценки организационной готовности.
1. ЧЕТКО ОПРЕДЕЛЕННАЯ СТРАТЕГИЯ
Панель индикаторов, в первую очередь стратегическая панель индикаторов, как бы открывает окно в стратегию организации и процессы планирования. Если стратегия и процессы планирования нечетко определены и не скоординированы между собой, панель индикаторов не сможет работать эффективно и просуществует недолго. Например, отдел технологических решений Hewlett Packard (TSG) перед тем, как разрабатывать для какой-либо группы или бизнес-единицы сбалансированную систему показателей, просит ее ответить на ряд вопросов, чтобы установить, имеет ли эта группа или бизнес-единица количественно определенную (измеримую) стратегию и достаточную культуру измерений (см. «Крупный план» 4.1).
Крупный план 4.1
ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ КОМПАНИИ
К РАЗВЕРТЫВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
Отдел технологических решений Hewlett Packard (TSG) имеет программный офис, который создает стратегические панели индикаторов для региональных групп и других Hewlett Packard. Работа с новой группой начинается со встреч с руководителями, активно поддерживающими проект, для обсуждения концепции стратегической панели индикаторов и соответствующих проблем. Чтобы оценить готовность группы или единицы к переходу на управление эффективностью с помощью стратегической панели индикаторов, представители этого офиса просят ее руководителей ответить на шесть приведенных ниже вопросов:
1. Является ли связь между вашей стратегией и измеримыми показателями явной и очевидной? Этот вопрос подразумевает необходимость трансляции стратегии в небольшое число тщательно продуманных показателей, с соответствующими целями, ориентирами и инициативами. Однако чаще всего компания имеет сотни показателей, причем большинство из них используется очень редко, и лишь немногие из них действительно в значительной мере соответствуют миссии компании.
2. Вы измеряете результаты или причины? Этот вопрос подталкивает руководителей к принятию концепции «опережающих» и «запаздывающих» показателей и побуждает их задуматься об измерении факторов увеличения стоимости, а не о славном статистическом прошлом.
3. Достигнуто ли согласие относительно важности принятых измерений и ориентиров? Все ли руководители согласны с тем. что действующие показатели точно соответствуют стратегии? Если стратегия и концепция четко не определены, на эти вопросы обычно отвечают «нет». И еще: согласны ли сотрудники с тем. что показатели, по которым оценивается их работа, действенны и дают желаемые результаты? Система управления эффективностью не сможет работать, если в нее будут «встроены» сотрудники.
4. Если выбрать наугад десять менеджеров, сколько из них сможет ответить, способствуют ли они реализации стратегии компании? В большинстве случаев менеджеры и сотрудники знают, какие задания они должны выполнять В каждый конкретный день, но обычно лишь немногие знают, какой вклад вносит их работа в реализацию стратегии компании. Этот вопрос помогает руководителям понять, что стратегическая панель индикаторов — это коммуникативный инструмент, который позволяет сотрудникам в буквальном смысле слова «видеть», как отражается их личная работа на стратегии и эффективности работы всей компании.
5. Легко ли сотрудникам получать необходимую им важную информацию?
Это важно не только для измерения эффективности работы, тут есть и другой существенный момент: нужно обеспечить людей информацией, чтобы они могли принимать меры для повышения эффективности. Этот вопрос помогает руководителям оценить состояние своих систем представления информации и подумать о том, не нуждаются ли они в серьезных изменениях.
6. Что вы делаете с цифрами, которые получаете? Этот вопрос для многих может оказаться весьма неприятным. Стратегическая панель индикаторов практически представляет результаты работы на всеобщее обозрение, так что менеджеры могут сравнивать себя со своими коллегами, и им больше не удастся прятаться за хорошо приглаженными электронными таблицами. Многие руководители столкнутся с угрозой свободного потока данных об эффективности работы, необходимых для успешной реализации стратегии.
Организация должна иметь стратегию, которая определяет ее миссию, ценности, общее видение бизнеса, цели и ориентиры, а также показатели для количественной оценки (измерения) продвижения к поставленным целям. Необходим также процесс планирования, предусматривающий разработку новых и коррекцию существующих программ и распределение ресурсов для реализации стратегии. Давайте теперь рассмотрим главные компоненты стратегии.
Миссия (общая стратегическая цель)
Заявление о миссии информирует людей и вне, и внутри компании об основной цели данного бизнеса. Примерно в 50 словах или меньше оно описывает то, что делает данная компания, чем она отличается от конкурентов, а также ее цели (в самой общей формулировке). Оно сообщает сотрудникам компании и внешнему миру причину создания и существования данной организации. Для составления заявления о миссии Нивен рекомендует использовать методику «пяти "почему"», разработанную Коллинзом и Пор-расом1. Сотрудник формулирует краткое описание того, чем занимается данная организация, а затем помощник пять раз спрашивает его: «А почему это так важно?» С каждым следующим ответом описание уточняется и в итоге превращается в убедительную и содержательную формулировку миссии компании.
Цели и задачи
Цели и задачи определяют дорогу, выбранную данной компанией для реализации своей миссии. Они информируют о том, что компания обязуется делать, и, что еще более важно, чего она обязуется не делать. Цели и задачи — это главный пункт любого заявления о стратегии. Они должны соответствовать заявлению о миссии, и информация о них должна быть широко распространена. При этом под целями (goals) мы понимаем главные цели компании или результаты (в широком понимании), которые она должна достичь, тогда как задачи (objectives) — это шаги, совершаемые для достижения каждой цели. Как правило, цели формулируются сжато, без особых подробностей. Они должны быть амбициозными, но реалистичными, поскольку должны мотивировать сотрудников, а не ввергать их в прострацию. Напротив, задачи определяются более узко. Они определяют целевые значения, временные рамки и метрики для каждой цели. По мере изменения бизнеса задачи компании должны регулярно пересматриваться.
Ценности
Ценности отражают принципы и установки, руководствуясь которыми, компания делает свой бизнес. Ценности — это коллективные представления о том, как нужно вести дела. Важность ценностей особенно наглядно проявляется в кризисных ситуациях, когда компания в необычных и уникальных условиях проходит жесткую проверку на прочность, и ее руководителям приходится делать серьезный выбор. Например, именно ценности помогли руководителям Johnson & Johnson принять решение о максимально быстром изъятии из продажи всех до единой бутылочек «Тайленола», когда обнаружилось, что некоторые из них загрязнены цианидом, хотя эта операция обошлась компании более чем в 100 млн долл. Однако быстрые меры, принятые компанией для охраны жизни населения, в конечном счете снискали ей огромное уважение и доброе отношение общества, что помогло минимизировать воздействие ее финансовых потерь.
Перспектива
Формулировка перспективы определяет, в каком направлении намерена двигаться ваша компания и чем она должна стать. Это должен быть вдохновляющий призыв к действию. Если считать, что цели определяют то, чего компания надеется достигнуть в ближайшее время, формулировка перспективы показывает, где компания планирует оказаться через 5, 10 или 15 лет. Перспектива представляет отдаленные цели компании. Вспомните президента Джона Кеннеди, призвавшего свою страну к концу десятилетия послать человека на Луну. Этот призыв как бы наэлектризовал страну, которая поднялась до уровня этой задачи и достигла того, что казалось невозможным.
Показатели и целевые значения
Важнейшая часть процесса стратегического планирования, которой в большинстве компаний почему-то пренебрегают, это задача перевода стратегии (то есть миссии, целей, задач, ценностей и перспективы) на язык показателей и целевых значений, которые могут отслеживаться через определенные промежутки времени. Без таких показателей и целевых значений компания просто не будет знать о том, насколько хорошо (или плохо) реализуется ее стратегия в данной области, и, следовательно, не сможет корректировать курс, чтобы выдерживать правильное направление движения. В главе 11 мы подробнее поговорим о том, как разрабатывать показатели и целевые значения для панелей индикаторов.
Планирование
Планирование трансформирует стратегию в инициативы на локальном уровне и обеспечивает выделение ресурсов различным группам для реализации этих инициатив. Если планы и бюджеты привязаны к стратегическим задачам, вся компания в совокупности движется к одним и тем же целям и к одному и тому же пункту назначения. Один из способов добиться этого заключается в ежеквартальном пересмотре групповых и индивидуальных планов. Такое непрерывное планирование обеспечивает организации большую гибкость, позволяя ей приспосабливаться к происходящим на рынке изменениям и использовать открьшающиеся возможности.
2. СИЛЬНЫЕ И НАДЕЖНЫЕ ГАРАНТЫ (СПОНСОРЫ)
Слова о том, что сильное руководство в части бизнеса является критически важным фактором успеха любого информационно-управленческого проекта, стали уже расхожей фразой в этой отрасли, и проекты развертывания панелей индикаторов не составляют исключения. Активный и целеустремленный бизнесмен-гарант трепетно относится к такой системе, защищает ее и обеспечивает финансирование, решает политические проблемы, инициирует культуральные изменения и помогает располагать проекты в соответствии с их приоритетами. Исследование выявило высокий уровень корреляции между целеустремленностью такого спонсора и показателями успеха бизнес-аналитических решений, включающих в себя панели индикаторов.
Наибольший интерес представляет тот факт, что проекты с «весьма целеустремленным» спонсором имеют в два с лишним раза больше шансов на успех, чем проекты с «достаточно целеустремленным» спонсором (67% против 30%). И почти половина (46%) проектов с «достаточно целеустремленным» спонсором (следующая более низкая градация) фактически сталкивается с сильным сопротивлением. Так что такие руководители не могут поддерживать проект вполсилы или даже в три четверти силы: чтобы добиться успеха, они должны поддерживать проект на все 100%.
Спонсор должен также назначить себе доверенного помощника, который занимался бы проектом ежедневно. Такие кураторы должны посвящать этому проекту по крайней мере 50% своего рабочего времени. Как и сам спонсор, они должны пользоваться уважением и иметь хорошие связи в организации и прямую связь с ее высшим руководством. Они должны вмешиваться в ситуацию, когда дело упирается в политику, в переговоры с продавцами или в планирование бюджета. Часто таким куратором становится человек, который инициирует идею проекта и преподносит ее спонсору, влияние и репутация которого жизненно важны для успеха проекта.
Хотя наличие бизнес-куратора не связано с успехом в такой же степени, как это имеет место в отношении спонсора, максимально успешные проекты обычно все же имеют бизнес-куратора.
3. ЯВНАЯ И НАСУЩНАЯ ПОТРЕБНОСТЬ
Этот аспект слишком элементарен, чтобы долго говорить о нем, но именно он во многом определяет успех или неудачу проекта панели индикаторов: инициативная группа должна продемонстрировать всем явную и неотложную потребность в системе управления эффективностью. В противном случае такая система не сможет укорениться в данной организации. Лучшие панели индикаторов разрешают ситуацию в отношении самой серьезной головной боли в бизнесе, которая возникает от недостатка информации и
привязки текущей деятельности к корпоративной стратегии. Как это ни парадоксально, но чем сильнее эта боль, тем выше вероятность успеха панели индикаторов. Если бизнес не жаждет информации и не интересуется способами отслеживания и управления эффективностью, проект не сможет выжить среди сильных потоков и течений, которые уже унесли в открытое море множество других технологических проектов.
Для реализации панели индикаторов существует много веских причин. Возможно, самая веская из них — то, что существующая система управления эффективностью является неэффективной. Она отслеживает ретроспективные показатели и не повышает ни прибыльность компании, ни ее доходы, ни цену акций. Или, возможно, сотрудники компании с трудом замечают обновление системы, или мало кто из менеджеров регулярно проводит анализ персональных показателей, и это показывает, что культура компании не воспринимает всерьез измерение показателей стоимости или индивидуальной ответственности.
Вот еще некоторые события и моменты, которые часто побуждают организацию развернуть панель индикаторов:
• Новый высший руководитель. Компания нанимает нового генерального директора, финансового директора или директора по информационным технологиям, привыкшего управлять организацией, используя методики управления эффективностью работы и панель индикаторов.
• Новая стратегия или инициатива. Руководителям нужно внедрить в умы сотрудников организации новую стратегию или стратегическую инициативу, чтобы направить их усилия на достижение поставленных целей и отслеживать продвижение к этим целям.
• Слияние и приобретение компаний. Образовавшаяся компания должна совместить два плохо совместимых комплекта стратегий, культур, ценностей и целей и быстро сориентировать усилия всех сотрудников в одном и том же направлении.
• Кризис в бизнесе. Существует много событий, которые могут ввергнуть организацию в кризис, и от нее требуется точная и мощная фокусировка усилий, чтобы она смогла пережить катастрофу: появление нового опасного конкурента, изменение рыночной технологии, экономический спад, природную катастрофу, неумелое финансовое руководство или, наконец, преступный умысел и т.д.
• Организационное реструктурирование. Руководители, реорганизующие группы и подразделения с целью повышения производительности или конкурентоспособности, должны объяснять свои доводы и отслеживать эффективность изменений.
• Путаница в данных. Руководители могут быть возмущены нехваткой согласованных данных, которая лишает их возможности получать ясную картину организации в любой текущий момент.
• Перестройка главных систем. Организация, которая заменяет множество унаследованных систем пакетированным бизнес-приложением, должна следить за продвижением проекта и измерять рентабельность инвестиций.
• Новые инструкции. Новые инструкции, такие как закон Сарбейн-са-Оксли или Базельское соглашение, могут побудить организации изменить свои стратегии или обновить основные процессы.
Тренеры часто мотивируют игроков принципом «Никакую выгоду нельзя получить без боли». Для панелей индикаторов эту максиму лучше сформулировать так: «ни одного проекта без боли». Найдите группу, столкнувшуюся с болезненной стратегической или информационной проблемой, — и вот вам подходящее поле для развертывания панели индикаторов.
4. ПОДДЕРЖКА МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО УРОВНЯ
Для успеха развертывания панелей индикаторов необходимо поддержка менеджеров среднего уровня. Эта группа определяет успех или неудачу развертывания панели индикаторов больше, чем какая-либо иная. Эти менеджеры трансформируют стратегические цели и задачи в инициативы, показатели и бюджеты для управления в своих областях. Для персонала их слова и действия служат сигналами о том, надо ли серьезно относиться к руководящим указаниям или нет. Если они не желают вступать в партнерство или, хуже того, активно саботируют проект, он не может оказаться успешным. Критически важно завоевать поддержку менеджеров среднего уровня, потому что они хорошо знают повседневную работу компании и могут устроить старшим руководителям жесткую проверку на знание реальности. Менеджеры среднего уровня часто знают, какие показатели будут работать, а какие нет, какие данные являются доступными для формирования показателей и на каких иерархических уровнях в организации имеет смысл развертывать сбалансированные системы показателей.
«Обычно им известны самые надежные источники информации, самые большие проблемы и наилучшие пути их решения. Мы также используем менеджеров среднего уровня как агитаторов, распространяющих по всей организации — и сверху вниз, и снизу вверх, и по горизонтали — информацию о самой программе, ее преимуществах, о том, что люди смогут делать с ее помощью»,— говорит Мартин Саммерхейт, менеджер программы из Hewlett Packard TSG. К сожалению, и максимальную угрозу со стороны панелей индикаторов тоже онгущают менеджеры среднего уровня. Они часто манипулируют цифрами, чтобы представить руководителям самих себя и свои подразделения в наилучшем свете. Панели индикаторов лишат их такой возможности, так что они ощутят себя беззащитными и уязвимыми. Панель индикаторов продемонстрирует всем истинную эффективность их работы без всяких «фильтров». Они почувствуют, что теперь они вынуждены бороться и конкурировать за бюджетные доллары и ресурсы как никогда раньше, и вряд ли они станут от этого счастливее.
Для завоевания сердец и умов менеджеров среднего уровня требуются значительные усилия и политический здравый смысл. Руководители должны объяснить этим менеджерам, какую пользу принесет реализуемая программа им лично, а также их группам, и постараться устранить необоснованные опасения. Руководители должны определить ключевые фигуры, способные обеспечить проекту успех или, наоборот, завалить его, и с самого начала поддерживать с ними регулярную связь. Если это возможно, рекомендуется приглашать наиболее авторитетных менеджеров на заседания комиссии, курирующей данный проект. Менеджеры могут расценить это как честь и в итоге отнестись к проекту более благосклонно; на худой конец, это обеспечивает руководителям хорошую возможность наблюдения за поведением ключевых менеджеров, чтобы убедиться в их положительном отношении к проекту.
5. СООТВЕТСТВУЮЩИЕ МАСШТАБЫ И ВОЗМОЖНОСТИ
Большинство людей полагает, что панель индикаторов обязательно должна разворачиваться в масштабе всего предприятия, начиная с высшего руководства, но это отнюдь не всегда верно. Иногда лучше развернуть панель индикаторов в масштабе одной бизнес-единицы, региона или отдела, наиболее восприимчивого к этому. В случае успеха такой начальный проект быстро распространяется по всей организации. Однако если руководители попытаются силой внедрить систему управления эффективностью в организации или отдельной бизнес-единице, не готовой к этому, этот действительно мощный инструмент не получит нужного импульса, необходимого для распространения его на все предприятие.
При развертывании стратегической панели индикаторов (то есть сбалансированной системы показателей) в отдельной бизнес-единице ипи группе, Нивен рекомендует выбрать для этого единицу, которая реализует полный цикл цепочки создания стоимости. Другими словами, эта бизнес-единица должна иметь «свою стратегию, своих клиентов, свои определенные процессы, операции и администрацию». Если же выбрать подразделение с узким функциональным направлением, то и стратегическая панель индикаторов будет иметь узкий, функционально-ориентированный набор показателей, который трудно будет использовать в других отделах организации.
6. СИЛЬНАЯ КОМАНДА И ДОСТУПНЫЕ РЕСУРСЫ
Чтобы добиться успеха, организации нужны специалисты по данному бизнесу и технические специалисты, обладающие необходимыми знаниями и навыками, которые хотят и могут работать над этим проектом.
Что касается бизнеса, спонсор и руководитель проекта должны уделить достаточно времени и внимания, чтобы «лелеять» проект на протяжении всего его жизненного цикла. Они также должны помнить о длительности проекта или добиться достаточной степени согласия и придать проекту достаточный импульс, чтобы он мог продолжаться и без них. Успешные проекты характеризуются участием в них квалифицированных специалистов по сбыту, финансированию, распределению приоритетов и завершению проектов, а также по требованиям к системам связи, управлению риском, причем все они должны быть готовы взять на себя ответственность за результаты.
С технической стороны успешные проекты реализуются командами специалистов с сильной технической подготовкой и навыками руководства проектом. Особенно хорошо эффективные технические команды справляются с так называемыми «мягкими» проблемами, например это может быть способность ясно сообщать о технических проблемах, реагировать на требования бизнеса и развивать нужные функциональные возможности.
Если у компании нет необходимых ресурсов, она должна быть готова обратиться к внешним консультантам и подрядчикам. Однако при этом следует разработать план передачи знаний и навыков консультантов сотрудникам компании, чтобы в дальнейшем компания не так зависела от консультантов. Организации, успешно развернувшие свои решения, в значительной мере полагаются на консультантов по менеджменту, ожидая от них помощи в формулировке стратегии и разработке показателей, разработке планов реализации проекта и реализации программ управленческих изменений; они также активно пользуются помощью технических консультантов при разработке приложений и архитектуры, инсталляции продуктов, сборе информации о требованиях и интеграции приложений.
7. КУЛЬТУРА ИЗМЕРЕНИЙ
Вопрос в том, сформировалась ли уже в данном бизнесе культура управления с использованием количественных оценок работы. Если нет, то даже самого сильного желания может оказаться недостаточно, чтобы преодолеть инерцию. Если уж совсем по минимуму: сравниваются ли у вас реальные результаты с планами или прогнозами? Делают ли это отдельные сотрудники и группы, ответственные за эффективность работы? Составляются ли у вас отчеты об индивидуальной эффективности с использованием объективных данных?
Аналогично, чтобы принимать решения, организации необходимо иметь некую историю использования информации и данных. Если она полагается прежде всего на интуицию, ей будет трудно добиться успеха (см. рис 4.6).
«Раньше наша компания обычно принимала интуитивные решения, — говорит директор крупной американской производственной компании по информации и бизнес-анализу, — но теперь наши руководители пришли к заключению, что решения, принятые на основе фактов, обеспечивают нам конкурентные преимущества. Теперь они спрашивают: "Где данные, на которых основано это решение?" и ожидают, что при совершении сделок продавцы будут опираться на информацию, а не только на прочные связи с клиентами. И это работает!»
Лучше всего панели индикаторов проявляют себя в рамках корпоративной культуры, побуждающей пользователей к коллективному использованию информации. Они не могут хорошо работать там, где руководители жестко контролируют информацию, изолируя себя от всей остальной компании, или там, где менеджеры используют информацию в качестве политического оружия, чтобы защитить свою сферу влияния, или там, где пользователей наказывают за обмен информацией с коллегами. Напротив, для организаций, сотрудники которых обмениваются между собой информацией «совершенно открыто», вероятность успеха в пять раз выше, чем у тех организаций, сотрудники которых не делают этого (17% против 3%). Если в организации не практикуется обмен информацией между сотрудниками, вероятность сопротивления реализации подобных проектов для нее в пять раз выше (23% против 4%) (см. рис. 4.7).
8. СОГЛАСИЕ МЕЖДУ СПЕЦИАЛИСТАМИ ПО БИЗНЕСУ
И СПЕЦИАЛИСТАМИ ПО ИНФОРМАЦИОННЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ
Степень готовности организации к развертыванию панели индикаторов во многом определяется также наличием согласия между специалистами по бизнесу и специалистами по информационным технологиям. Это связано с тем, что панели индикаторов — это адаптивные системы, которые непрерывно изменяются по мере изменения бизнеса. Поэтому залогом успешной работы панели индикаторов является активное и непрерывное взаимодействие между бизнес-пользователями и технической командой: это необходимо для определения новых (и корректировки старых) требований, показателей и целевых значений. Если отношения между бизнес-пользователями и технической группой напряженные, если они смотрят друг на друга с недоверием и сарказмом, то шансы на успех проекта развертывания панели индикаторов минимальны. Подробнее об отношениях между бизнесом и ИТ-специалистами мы поговорим в главе 14.
Как и в случае с инициаторами и спонсорами, здесь нет середины. Для «прекрасно согласованных» команд вероятность успеха почти в пять раз выше, тогда как «достаточно согласованные» команды тратят на преодоление различного рода сопротивления ЦЕЛЫХ 46% времени. Поэтому один из залогов успеха — это достижение полного согласия между специалистами по бизнесу и специалистами по информационным технологиям (см. рис. 4.8).
Так как же выглядит «прекрасно согласованная» команда? Прежде всего, она имеет активного инициатора или спонсора из числа представителей бизнеса. Во-вторых, эта команда — единый коллектив, а не две или более несоизмеримых группы с различными лидерами, целями и культурами. «Мы сидим рядом с коммерсантами и отчитываемся перед одними и теми же начальниками, — говорит старший менеджер по технологиям, который участвует в управлении группой бизнес-анализа в телекоммуникационной компании. — Единственное различие в том, что мы специализируемся на данных, а они на бизнес-процессах».
9. ЗАСЛУЖИВАЮЩИЕ ДОВЕРИЯ И ДОСТУПНЫЕ ДАННЫЕ
Располагает ли ваша организация подходящими данными для формирования показателей панели индикаторов? Хотя маловероятно, что такие данные найдутся для всех измерений, новая инициатива должна обеспечить данные для большинства намеченных показателей. Чрезвычайно важно также оценить состояние данных. Ничто не может подорвать доверие к такому проекту сильнее, чем запуск панели индикаторов с неточными или ненадежными данными.
Поскольку данные — это фундамент большинства систем управления эффективностью, организация должна рассматривать данные как жизненно важный корпоративный актив, не менее важный, чем другие активы — здания, люди, деньги и др. Для компаний, руководители которых рассматривают данные как корпоративный актив, вероятность успеха в шесть раз выше, чем у компаний, руководители которых рассуждают иначе (31% против 5%). Компании, руководители которых не рассматривают данные как актив, при реализации проектов бизнес-анализа сталкиваются с сопротивлением в два-три раза чаще (см. рис. 4.9).
10. СЕРЬЕЗНАЯ ТЕХНИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА
Чтобы генерировать данные для показателей панели индикаторов, компаниям часто приходится либо перестраивать эксплуатируемые системы и процессы, либо создавать бизнес-аналитическую инфраструктуру, способную представлять высококачественные данные, либо то и другое вместе. Однако не для всех панелей индикаторов с самого начала требуется наличие мощной технической инфраструктуры. В частности, создание стратегической панели индикаторов часто можно начинать с использования ручных процессов захвата и распространения ключевых элементов данных (см. «Крупный план» 4.2).
Крупный план 4.2
РАЗВИТИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА
Консультанты, специализирующиеся на сбалансированных системах показателей, утверждают, что организации не должны откладывать проекты развертывания стратегических панелей индикаторов по причине нехватки необходимых данных или подходящей инфраструктуры бизнес-анализа. Вот как описывает некий гипотетический сценарий Билл Барберг. президент Insightformation, Inc.
Предположим, что руководители производственной компании средних размеров, которая недавно приобрела несколько заводов, каждый со своей собственной ИТ-системой, формируют стратегию превращения в дешевого (в своей категории) производителя. Один причинный фактор (causal driver) в этой стратегии учитывает перемещение и переработку отходов до уровней, которые значительно ниже среднеотраслевых. К сожалению, компания не располагает данными, пригодными для количественных оценок списания и процессов переработки отходов, а имеющиеся данные разбросаны по многим оперативным системам с различными полями и определениями в базах данных. Лишь немногие из этих систем содержат данные о том. почему производятся те или иные списания, и не отражают трудозатраты, связанные с этим процессом. Кроме того, в компании нет никаких отраслевых эталонных тестов, с которыми она могла бы сравнивать свои показатели.
Руководители компании быстро осознают, что перестройка оперативных систем и процессов с целью получения необходимой информации может занять несколько лет. и развертывают у себя общекорпоративную систему бизнес-анализа, позволяющую анализировать, агрегировать и точно отслеживать детальную информацию, касающуюся отходов и их переработки. Вместо того чтобы отложить развертывание сбалансированной системы показателей по причине отсутствия достаточной технической базы, руководители компании решают сделать рывок вперед и при этом суметь обойтись не вполне совершенной информацией.
Барберг считает, что эти руководители сделали правильный выбор. Даже комплекс грубых и обсчитываемых вручную ежемесячных измерений, касающихся отходов, позволит выбрать правильное направление и. что еще важнее, станет достаточно мощным сигналом, извещающим о том. на чем компания должна сосредоточиться, чтобы добиться успеха. Сбалансированная система пользователей будет побуждать менеджеров и рядовых сотрудников принимать меры для сокращения количества отходов, и эти новые формы поведения можно будет закрепить, введя дополнительные цели и проводя ежемесячные совещания для обсуждения сбалансированной системы показателей.
Чтобы отслеживать продвижение к стратегическим целям, касающимся отходов, руководители могут поручить бизнес-аналитикам создать крупноформатную электронную таблицу, данные для которой собираются на каждом заводе, где имеются подходящие оперативные данные, и стандартизуются вручную. Как минимум аналитик может ежемесячно суммировать результаты в сбалансированной системе показателей с приложением соответствующего отчета. Однако, если программное обеспечение сбалансированной системы показателей имеет простые функции агрегирования и развертывания (roll-up), она может также демонстрировать тенденции для каждого завода.
Тем временем, располагая ясным пониманием того, какой тип информации ей необходим, компания может начать работы в почти параллельном направлении и модернизировать свои оперативные системы, так чтобы они обеспечивали захват данных, которые нужны сбалансированной системе показателей, и развернуть систему распределения затрат по видам деятельности, чтобы определить величину и стоимость трудозатрат в сфере отходов. Компания может также развернуть у себя инструменты отчетности и анализа, которые обеспечат стандартизованный обзор сбалансированной системы показателей, говорит Барберг.
Хотя компании было бы полезно с самого начала иметь интегрированные эксплуатационные системы и надежную инфраструктуру бизнес-анализа, она может получить некоторые выгоды и без них. В конечном счете, по словам Барберга. она может модернизировать и свою техническую инфраструктуру, чтобы еще больше повысить ценность проекта.
Инфраструктура бизнес-анализа состоит из среды бизнес-анализа (хранилищ данных, витрин данных и аналитических инструментов), технической платформы (серверы, накопители, сети) и людей, которые питают и обслуживают эту среду. Для организаций, демонстрирующих «полную готовность» или «достаточную готовность» к финансированию инфраструктуры бизнес-анализа, вероятность успеха заметно выше, чем у остальных. Как выглядит надежная 1шфраструктура и как ее сформировать — об этом мы поговорим в следующей главе.
ЛИСТ ОЦЕНКИ ГОТОВНОСТИ
Используя вышеуказанные критерии, организация может оценить свою общую готовность к развертыванию панели индикаторов или идентифицировать лучшую бизнес-единицу или группу, с которой можно начать этот процесс. На рис. 4.11 представлен пример адаптации инструмента оценки готовности, предложенного Нивеном, к оценке проекта развертывания панели индикаторов в пределах бизнес-единицы крупной компании.
Чтобы использовать этот инструмент, необходимо приписать каждому критерию весовой процент, исходя из его важности для вашей организации. В сумме эти весовые значения должны составлять 100%. Затем нужно провести оценку данной организации (или группы в ее составе) в баллах от до 10 — в зависимости от степени ее соответствия каждому из критериев, атем, чтобы определить итоговый балл для каждого критерия, нужно умно-пъ первичное значение в баллах на весовой коэффициент. Чтобы получить сдую оценку, нужно сложить все итоговые баллы для всех критериев. Поскольку максимальное число итоговых баллов, которые можно получить, то десяти, организация или группа с числом итоговых баллов от семи до десяти является хорошим кандидатом на развертывание панели индикаторе. Для организации или группы с числом итоговых баллов от четырех до тести это представляет существенный риск, а организациям и группам, габравшим менее четырех итоговых баллов, не следует пытаться развернуть юдобный проект.
Десять описанных выше критериев обеспечивают прекрасный способ оценить готовность группы или отдела организации к развертыванию панели индикаторов.
РЕЗЮМЕ
Не все компании готовы к развертыванию панелей индикаторов. Для этого организации необходимо иметь сильное руководство, рецептивную культуру и развитую техническую среду.
Вы сами можете оценить готовность своей организации к развертыванию панели индикаторов, ответив на следующие вопросы:
• имеет ли ваша организация ясную и последовательную стратегию с четко определенными целями, ориентирами и метриками?
• есть ли среди высших руководителей организации активный сторонник данного проекта и согласен ли он тратить время и силы на его пропаганду и курирование?
• действительно ли эта система явно нужна вашей организации? Много ли она теряет, не имея возможности отслеживать и измерять эффективность своей работы?
• насколько активно поддерживают проект менеджеры среднего уровня? Не будет ли широкое распространение информации об эффективности работы угрожать их положению и власти?
• достаточно ли масштабна и разнообразна работа пилотного подразделения, чтобы после развертывания в нем панели индикаторов этот процесс мог распространяться дальше, на другие подразделения организации?
• имеет ли пилотное подразделение специалистов по бизнесу и технических специалистов, обладающих знаниями, опытом и навыками, необходимыми для успешной реализации данного проекта?
• существует ли в пилотном подразделении необходимая культура измерений? Принимаются ли решения на основе фактов (а не только интуиции)?
• насколько согласована работа команды специалистов по бизнесу и команды технических специалистов? Хорошие ли у них рабочие отношения и доверяют ли они друг другу?
• существуют ли и доступны ли данные, необходимые для исчисления показателей? Насколько они чистые, годные и полные?
• имеет ли пилотное подразделение достаточно развитую техническую инфраструктуру, которая могла бы генерировать необходимые данные и представлять их пользователям в формате, удобном для мониторинга и анализа?
Эти десять вопросов могут помочь руководителям определить, в каком из подразделений лучше всего развернуть панель индикаторов в первую очередь, а также лучше понять риски, угрожающие проекту, и препятствия, которые им придется преодолевать.
ПРИМЕЧАНИЕ_________________________________________________________
1. James С. Collins and Jerry I. Porras, «Building Your Company's Vision», Harvard Business Review, September-October 65-77 (1996), цит. no Paul Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 74.
Глава 5
Оценка
технической
готовности
____________________________________________
МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-АНАЛИЗА
ОБЩАЯ КАРТИНА
В предыдущей главе мы обсудили десять критериев для оценки организационной готовности компании к развертыванию панели индикаторов. В этой главе мы сосредоточим внимание на оценке технической готовности организации. Без сильной технической базы — особенно в части бизнес-анализа (BI) — большинство панелей индикаторов долго не продержится. Они просто сгинут из-за своей несовместимости с громоздкими и дорогостоящими процессами сбора данных, обилием неточных и ненадежных данных, низкой эффективностью работы и устаревшими функциями.
Как и организационная готовность, техническая готовность не возникает одномоментно. Развитая и надежная инфраструктура бизнес-анализа, навыки и таланты, необходимые для обслуживания действенной системы управления эффективностью, — все это формируется годами. И в последние несколько лет многие организации, инициировавшие у себя программы развертывания панелей индикаторов, пережили разочарование, потому что не смогли автоматизировать это решение или наполнить его метрики годными и точными данными.
Я разработал модель развития бизнес-анализа (BI Maturity Model), которая может помочь организациям оценить зрелость своих инфраструктур бизнес-анализа и, с учетом полученной оценки, свою готовность к развертыванию и эксплуатации системы управления эффективностью. Эта шести-этапная модель указывает путь, который проходит большинство организаций в процессе превращения среды бизнес-анализа из малоценной совокупности операций в центрах затрат в совокупность высокоценных стратегических функций, позволяющих расширить обслуживаемую долю рынка. Она представляет организациям общую схему, позволяющую определить нынешнее состояние организации, состояние, в которое она должна перейти, и механизмы перехода из одного состояния в другое.
Если исходить из этой модели, панели индикаторов безусловно имеет смысл разворачивать лишь тем организациям, которые достигли этапа 4, 5 или 6. При таком уровне зрелости организация может быстро развернуть панель индикаторов, не делая существенных инвестиций в создание или изменение архитектуры среды бизнес-анализа. Находясь на этапе 5, организация готова к созданию каскада стратегических панелей индикаторов в масштабах всего предприятия и привязке их (по крайней мере, логической) к операционным и тактическим панелям индикаторов. Короче говоря, для успешного развертывания панели индикаторов организация должна достигнуть определенного уровня зрелости в отношении бизнес-анализа.
ШЕСТЬ ЭТАПОВ
Модель развития бизнес-анализа включает в себя шесть этапов: перинатальный, младенческий, детский, юношеский, взрослый и зрелый («этап мудрости»). По мере прохождения организации через эти последовательные стадии, стоимость ее бизнеса увеличивается, потому что данные в ней становятся все более консолидированными и логически интегрированными, а число аналитических структур при этом сокращается.
Кривая распределения, соответствующая модели развития бизнес-анализа, имеет форму колокола; это говорит о том, что сегодня большинство организаций находится на этапах 3 или 4. Лишь немногие организации застряли на первых двух этапах или, наоборот, достигли этапов 5 или 6, сформировав у себя достаточно зрелые инфраструктуры бизнес-анализа. И поскольку бизнес-анализ — как самостоятельная дисциплина — появился в начале 1990-х гг., неудивительно, что по прошествии десяти с лишним лет большинство организаций достигло этапа «юности бизнес-анализа» и прилагает все усилия для его дальнейшего развития (см. «Крупный план» 5.1).
Крупный план 5.1
ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ПРИЗНАКИ ЮНОСТИ БИЗНЕС-АНАЛИЗА
Большинство организаций сегодня находится на «юношеском» этапе развития бизнес-анализа Вспомните свою юность: почти наверняка это было время болезненного возбуждения, наполненное изменениями, переходами и неожиданностями. Все это верно и для компаний, которые достигают юности в плане развития бизнес-анализа. Каждый шаг вперед — предварительный, и на пути больше препятствий и задержек, нежели побед. Залог успешного прохождения этого напряженного периода — непрерывная сосредоточенность на будущем и на тех выгодах, которые ожидают тех. кто пока постепенно, но упорно преодолевает этап за этапом. Существует несколько признаков, которые показывают, что ваша организация находится в середине этапа юности бизнес-анализа, а именно:
• команда бизнес-аналитиков непрерывно переходит из одного кризиса в другой;
• менеджерам программы развития бизнес-анализа непрерывно приходится кому-то объяснять, почему бюджет бизнес-анализа нельзя сокращать.
• использование среды бизнес-анализа достигло максимума через несколько месяцев после ее развертывания и затем непрерывно уменьшается:
• менеджеру бизнес-анализа приходится непрерывно убеждать руководителей и бизнес-пользователей в высокой ценности бизнес-аналитической среды:
• число табличных витрин, независимых витрин данных и других объектов для хранения данных, содержащих избыточные данные, вместо того чтобы уменьшаться, продолжает увеличиваться:
• при создании заказных отчетов пользователи по-прежнему обращаются за помощью в ИТ-отдел, хотя организация недавно приобрела бизнес-аналитический инструмент «самообслуживания».
• руководители по-прежнему считают бизнес-анализ инструментом, а не стратегическим информационным ресурсом, позволяющим вести организацию в правильном направлении.
Пока среда бизнес-анализа пребывает в юношеском возрасте, управление ею проходит болезненно. Возможно, единственная успокаивающая мысль — то. что большинство компаний тоже испытывает те же самые трудности роста. Подобно вашей организации, они тратят больше времени на устранение уже возникших проблем, нежели на их заблаговременную профилактику, и больше сил на «тушение пожаров», нежели на увеличение стоимости своего бизнеса в долгосрочном плане. Короче говоря, большинство организаций застряло в «Воронке» на полпути между юностью и взрослой жизнью.
Модель развития бизнес-анализа определяет каждый этап, исходя из множества характеристик, таких как рамки деятельности, аналитическая структура, отношение руководителей, типы аналитических операций, особенности управления и финансирования, технологические платформы, управление изменениями и административное управление (концепции заимствованы из модели зрелости процессов разработки программного обеспечения (Capability Maturity Model) Института программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI). В этой книге мы подробно рассмотрим лишь некоторые из этих характеристик.
Организации развиваются с разной скоростью, по-разному проходят через эти шесть этапов и в одно и то же время могут демонстрировать признаки, характерные для разных этапов. Поэтому не следует ожидать, что ваше предприятие будет четко и точно переходить от одного этапа к другому.
Хотя теоретически тот или иной этап можно пропустить, не стоит поступать так на практике. Организация должна критически изучить опыт, приобретенный на очередном этапе, прежде чем переходить к следующему. Организации, вынужденные торопиться и пропускать этапы, в дальнейшем обычно сталкиваются с проблемами, способными в конечном счете загубить проект. Чтобы все же достичь успеха, пропуская этапы, организация должна иметь сильное руководство, значительное финансирование и специалистов, обладающих достаточным опытом для успешного завершения проекта.
Все же более вероятно, что при пропуске этапов организация будет переживать регресс и соскальзывать назад в этом эволюционном цикле. Причины этого часто неподконтрольны команде, реализующей проект: это могут быть слияния и приобретения компаний, смена высшего руководства, изменение экономических условий и/или условий конкуренции, новые законы и правила. Тогда приходится откладывать планы в сторону и решать новые, только что возникшие проблемы. Поэтому многие специалисты по бизнес-анализу часто ощущают себя так, как, наверное, ощущал себя Сизиф — персонаж древнегреческого мифа, осужденный вечно закатывать на гору в Гадесе огромный камень, который, оказавшись на вершине, тут же скатывался обратно вниз.
ТОЧКИ ПРЕТКНОВЕНИЯ
Хотя немногие компании решаются пропускать этапы (и чаще всего после того, наоборот, откатываются назад), почти каждая организация застревает на двух участках этого цикла. В модели (и на рис. 5.1) они обозначены как «Воронка» (GULF) и «Пропасть» (CHASM). Большинство программ развертывания систем бизнес-анализа спотыкается именно здесь. Получается, что одна нога как бы увязает в предыдущем этапе, в то время как другая уже тянется к следующему, так что полноценный прыжок с одного берега на другой просто невозможен. В итоге многим так и не удается полностью выбраться на другой берег и реализовать соответствующие выгоды.
«Воронка»
Лучший способ преодолеть «Воронку» состоит в том, чтобы изменить отношение руководства к проекту. Руководители должны осознать, что для принятия своевременных и эффективных решений им нужно нечто большее, чем просто система производственной отчетности, и что десятки электронных таблиц и настольных баз данных (то есть табличных витрин), используемых компанией в настоящее время, просто подрывают ее производительность и эффективность. Как только они поймут это, им нужно будет утвердить и финансировать программу развертывания системы бизнес-анализа, переведя организацию со старых систем на новые, позволяющие пользователям самостоятельно получать доступ к данным, анализировать их и выполнять операции над ними.
«Пропасть»
«Пропасть» глубже и шире «Воронки», и перебраться через нее намного труднее. Это объясняется несколькими причинами:
• Позиция руководства. Руководители могут оказаться не в состоянии изменить свои взгляды на бизнес-анализ и увидеть в нем не просто инструмент для опытных пользователей (power user), но мощный корпоративный ресурс для всех пользователей, причем чрезвычайно важный для реализации миссии компании.
• Местничество. Руководители отделов и других подразделений могут сопротивляться распространению своих успешных программ развертывания систем бизнес-анализа и, в частности, панелей индикаторов, препятствуя их масштабированию и развертыванию на всю остальную часть организации.
• Проблема консолидации. Организация не может справиться с быстрым разрастанием «аналитических бункеров» и объединить их в стандартную среду бизнес-анализа, которая представляла бы согласованную панораму бизнеса.
• Проблема самообслуживания. Организация не в состоянии перенести акцент с формирования хранилищ данных на предоставление пользователям инструментов бизнес-анализа, таких как панели индикаторов, которые стимулируют доступ к информации в режиме самообслуживания.
• Ментальные бункеры. Организация не в состоянии сломать «ментальные бункеры» конечных пользователей в отношении доступа к информации в среде бизнес-анализа и показать им, как нужно выполнять анализ силами сотрудников нескольких отделов, что обеспечивает более глубокое понимание проблем повышения эффективности работы.
Ниже приводится краткое описание каждого этапа и его главных отличительных особенностей.
ПЕРИНАТАЛЬНЫЙ ЭТАП:
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Стабильно работающие организации чаще всего имеют системы производственной отчетности, регулярно генерирующие стандартные документы, которые обычно распечатываются и в массовом порядке распространяются среди сотрудников, обычно еженедельно, ежемесячно или ежеквартально. Поскольку программисты создают их вручную, составление нового или заказного отчета может занять несколько дней или даже недель. Это порождает лавину отложенных запросов, с которой ИТ-отдел не в силах разобраться, и, кроме того, многие пользователи бывают расстроены тем, что они не могут своевременно получить информацию, необходимую им для выполнения собственной работы.
Понятно, что многие пользователи, особенно бизнес-аналитики, которые знают пути, идущие в обход общих информационных систем, и чья работа заключается в том, чтобы обобщать числовую информацию для руководителей и менеджеров среднего уровня, берут дело в свои руки. Они обходят ИТ-отдел и извлекают данные непосредственно из систем-источников, загружая их в электронные таблицы или настольные базы данных. Это порождает изобилие табличных витрин, которое является отличительным признаком этапа 2.
ЭТАП МЛАДЕНЧЕСТВА: ТАБЛИЧНЫЕ ВИТРИНЫ ДАННЫХ
Табличные витрины данных (spreadmarts) — это электронные таблицы или настольные базы данных, которые функционируют подобно витринам данных. Каждая табличная витрина данных содержит уникальный набор данных, метрик и правил, которые никак не связаны с другими аналитическими системами данной организации. Организация, активно использующая табличные витрины, не имеет цельного, согласованного представления о своем бизнесе и единственной версии правды, из которой мог бы исходить каждый сотрудник.
В конечном счете табличные витрины наносят ущерб организациям. Они донельзя обескровливают организации, хотя сами организации часто не ощущают этого. Пользователи тратят массу времени на сбор и интеграцию данных, фактически превращаясь в «живые информационные хранилища». Совещания руководителей проходят в атмосфере хаоса, так как менеджеры спорят относительно того, чьи данные являются правильными, вместо того чтобы принимать эффективные решения. Это явление известно под названием «конфликтные табличные витрины».
Изжить табличные витрины трудно, потому что они вездесущи, дешевы и удобны. Многие пользователи, особенно бизнес-аналитики и финансовые менеджеры, просто не могут работать без электронных таблиц. Электронные таблицы обеспечивают им высокую степень локального управления (причем чрезвычайно дешево), которое мешает использованию стандартов групп и отделов, а также корпоративных стандартов. В результате табличные витрины распространяются подобно сорнякам, так что организации имеют десятки, если не сотни или даже тысячи, этих вредоносных аналитических структур.
Исследование показывает, что среднее число табличных витрин на одну организацию составляет 28,5. Однако реальность такова, что большинство организаций понятия не имеет, сколько у них табличных витрин, и многие из них уже прекратили попытки управлять их быстрым размножением. Но хотя уничтожить табличные витрины трудно, лучше излечить эту болезнь надежными средствами, прежде чем она отравит всю организацию (см. «Крупный план» 5.2).
Крупный план 5.2
СТРАТЕГИИ ИСКОРЕНЕНИЯ ТАБЛИЧНЫХ ВИТРИН ДАННЫХ
Табличные витрины данных - это «изменнические» электронные таблицы и настольные базы данных, которые, надо отдать им должное, содержат жизненно важные массивы общекорпоративной информации, необходимой для работы данного бизнеса. Однако, поскольку они создаются индивидуумами в разное время, с использованием разных источников данных и правил для определения показателей, то создают фрагментарное представление о работе предприятия. Без централизованно определенных метрик и единой версии общекорпоративной информации организации не смогут эффективно бороться с конкурентами.
Сегодня табличные витрины - это горе и для сотрудников ИТ-отделов, которые не могут сдерживать их быстрое распространение, и для генеральных директоров, которые из-за них не могут получить точное представление о своем предприятии. Существует пять стратегий («пять С») уничтожения табличных витрин:
1. Принуждение. Генеральный директор должен предписать порядок правильного использования электронных таблиц и настольных баз данных. Отдельно эта стратегия срабатывает редко, потому что предписать такое довольно трудно. На самом деле принуждение обычно только обостряет проблему. Пользователи «уходят в подполье» и начинают управлять своими отделами и подразделениями с помощью тайных табличных витрин, работающих параллельно «официальным» системам. Старая пословица «Все. с чем вы боретесь, сопротивляется» вполне применима и к табличным витринам. В то же время без мощного давления руководства пользователи часто отказываются менять свои аналитические привычки. Так что лучше всего использовать эту тактику в сочетании с одним или несколькими подходами, которые будут описаны ниже.
2. Конверсия. Эта стратегия предусматривает «продажу» выгод от создания в организации стандартной среды бизнес-анализа. Ключевой момент: необходимо добиться, чтобы ценность среды бизнес-анализа превысила ценность табличных витрин данных как минимум на 50% (что иногда является очень трудной задачей!).
• Экономит время. Система бизнес-анализа собирает и интегрирует данные (через хранилище данных), так что вам больше не придется исполнять эти функции самому.
• Повышает качество данных. Система бизнес-анализа обеспечивает более чистые и более точные данные, чем любая табличная витрина (благодаря хранилищу данных).
• Обеспечивает более глубокое понимание. Система бизнес-анализа позволяет анализировать данные по большему числу систем и тематических областей и обеспечивает более глубокое понимание бизнеса, способствующее карьерному росту.
• Предлагает сопоставимую функциональность. Система бизнес-анализа обеспечивает те же самые аналитические функции и особенности, что и табличная витрина данных, например, записные книжки, построение диаграмм, операции с сообщениями, моделирование по принципу «что. если...» и автономное использование.
• Обеспечивает дополнительные функциональные возможности. Система бизнес-анализа поддерживает дополнительные функции, такие как возможность составления графиков, совместного использования или аннотирования сообщений, сотрудничество с коллегами, легкая публикация сообщений на портале.
• Обеспечивает поддержку. Работа систем бизнес-анализа и информационного хранилища поддерживается ИТ-отделом, поэтому не следует волноваться, если что-то ломается.
3. Сосуществование. Эта стратегия превращает Excel в полноценного клиента на сервере бизнес-анализа. Вместо того чтобы принуждать пользователей переходить на другие инструменты, позвольте им использовать Excel для доступа к данным и сообщениям на сервере бизнес-анализа. В этом варианте пользователям обеспечивается возможность использования всех функций электронных таблиц, которые они знают и любят, и одновременно это позволяет организации управлять критически важными данными и сообщениями стандартным образом. Возможно, это лучший вариант, если использовать его в сочетании с вариантом 2, описанным
выше. Интересно отметить, что в этом варианте использование Excel для бизнес-анализа заметно расширяется, в то время как использование Excel в качестве табличных витрин сводится к минимуму или вообще прекращается.
Существует два способа сделать Excel клиентом сервера бизнес-анализа. В жестко управляемой среде пользователи Excel получают доступ к заранее определенным отчетам, которые Excel представляет на сервер. В более открытой среде пользователи Excel обращаются с запросами к конечным (back-end) системам, используя семантический слой, который представляет собой набор объектов запроса, заранее определенных ИТ-отделом, и который управляет доступом к данным в исходных системах. Большинство главных поставщиков систем бизнес-анализа теперь поддерживает оба метода интеграции с Excel.
4. Кооптация. Четвертая стратегия исповедует подход «если вы не можете их победить, объединитесь с ними». Эта стратегия предусматривает автоматизацию табличных витрин путем реализации их на центральном сервере, поддерживаемом и управляемом ИТ-отделом. При этом ИТ-отдел не изменяет методы, процедуры и правила доступа к данным, созданные пользователями табличных витрин: он лишь обслуживает их для их же пользы, позволяя им не тратить больше времени на анализ данных и тратить меньше времени на сбор и обработку данных. Постепенно, через какое-то время. ИТ-отдел может перенести табличные витрины в более стандартную среду. Несколько продавцов систем бизнес-анализа, в частности Compassofr и Metas. уже предлагают инструменты для кооптации.
5. Сжатие (cower). Последняя стратегия - это разновидность первой. Принятый в США закон Сарбейнса-Оксли наделил ИТ-отделы огромной дубиной для принудительного введения стандартов управления в масштабах всей организации. Поскольку большинство высших руководителей предпочитает избегать тюрьмы, убедить их поддержать корпоративную архитектуру, обеспечивающую стандартизацию использования инструментов и данных, в частности для представления основных финансовых отчетов, как правило, удается довольно быстро.
Но какую бы стратегию для представления единственной версии правды вы ни выбрали, главное — это запастись терпением. Аналитические привычки не изменяются мгновенно. Огромное терпение, хорошие навыки общения и развитая среда бизнес-анализа — все это должно помочь вам справиться с проблемой быстрого размножения табличных витрин.
Хотя организации, страдающие от разросшихся табличных витрин данных, могут формировать витрины данных и информационные хранилища и, может быть, даже перейти на этап 3 или 4, на самом деле это мало что дает. Табличные витрины данных высасывают жизненные соки из этих новых структур и не позволяют организации реализовать их потенциальные выгоды и преимущества. Чтобы преодолеть «Воронку» и перейти от «младенчества» к «детству», пользователям табличных витрин данных придется пожертвовать своей автономией и индивидуальными представлениями о бизнесе и согласиться на введение стандартов формирования, представления и определения (definition) данных и информации на уровне отделов или отделений. Как правило, пользователи без борьбы не отказываются от локального управления и своих табличных витрин данных, и именно поэтому так трудно бывает преодолеть «Воронку»!
ЭТАП «ДЕТСТВА»: ВИТРИНЫ ДАННЫХ
На этом этапе отделы осознают, что информацию и концепции нужно своевременно представлять всем своим работникам умственного труда, а не только бизнес-аналитикам и старшим руководителям, которые, кстати, и являются главными пользователями табличных витрин данных. Руководители отделов финансируют разработку витрин данных, поручают менеджерам проекта наблюдать за соответствующими инициативами и покупают инструменты бизнес-анализа, обеспечивающие пользователям доступ к данным, содержащимся в витринах данных, и возможности для их анализа.
Витрина данных — это общедоступная аналитическая структура, которая, как правило, поддерживает какой-то отдельный бизнес-процесс или работу одного отдела, например сбыта, маркетинга, финансовой службы. Сформированная в отделе специальная группа собирает у коллег требования в отношении информации и настраивает витрину данных таким образом, чтобы она соответствовала потребностям предполагаемых пользователей. Для создания витрины данных необходимо, чтобы сотрудники отдела объединили или заменили множество табличных витрин и договорились об определениях и правилах, касающихся данных, чтобы можно было обеспечить согласованность и непротиворечивость данных в масштабах отдела.
К сожалению, витрины данных часто становятся жертвами тех же самых проблем, от которых гибнут табличные витрины данных. Каждая витрина данных поддерживает уникальные определения и правила и извлекает данные непосредственно из систем-источников. Хотя эти так называемые «независимые» витрины данных выполняют огромную работ}', в значительной мере обеспечивая локальные потребности, содержащиеся в них данные, как правило, невозможно объединить, чтобы провести анализ в масштабах всего отдела. Необходимо иметь механизм интеграции витрин данных, который, однако, не угрожал бы локальной автономии. И наличие такого механизма — уже признак «юности».
Следует заметить, что в большинстве случаев компании покупают больше лицензий на системы бизнес-анализа, чем им действительно нужно. Они не понимают, что многие инструменты бизнес-анализа рассчитаны лишь на опытных пользователей, имеющих определенный уровень технической подготовки и разбирающихся в базах данных компании и методах доступа. Между тем эти опытные пользователи обычно составляют менее 20% всех работников умственного труда в компании. Поэтому рентабельность инвестиций (ROI) на этом этапе оказывается низкой, а в минимальном варианте просто нулевой, хотя при этом компания может извлекать существенные нематериальные выгоды (см. рис. 5.3).
ЭТАП «ЮНОСТИ»: ХРАНИЛ ИЩА ДАННЫХ
«Юность» начинается, когда руководство организации осознает, что быстрое размножение неинтегрированных витрин обходится очень дорого и нарушает единство общей картины бизнеса. Руководитель призывает коллег прекратить создание новых витрин данных, а существующие витрины данных объединить на платформе единого хранилища данных. Такая консолидация обычно осуществляется параллельно с некоторыми другими преобразованиями, например со стратегическими программами повышения лояльности клиентов, а также приобретениями, слияниями или реорганизациями компании.
Анализ цепочки создания стоимости
В отличие от сугубо тематических витрин данных хранилище данных способствует углублению анализа. Это объясняется тем, что теперь пользователи могут посылать запросы поверх функциональных границ, в частности границ финансовой или оперативной службы, и получать новое, более глубокое представление о работе компании, что было невозможно, пока им были доступны лишь данные, тематически связанные с работой данного отдела. К сожалению, большинство пользователей так и не сможет осознать ценность информации, содержащейся в хранилище данных, и никогда не перешагнет границы своих «ментальных бункеров», чтобы провести анализ в масштабах всего отдела и, может быть, обнаружить корреляцию данных, сулящую огромную выгоду. Менеджерам бизнес-анализа придется потратить массу времени, чтобы научить пользователей по максимуму использовать потенциальные возможности хранилища данных.
Панели индикаторов
На этом этапе «случайные» пользователи получают возможность самостоятельной работы с инструментами бизнес-анализа, а именно с операционными и тактическими панелями индикаторов, которые позволяют им быстро и легко отслеживать бизнес-процессы и управлять ими. Панели индикаторов обеспечивают информацией, открывающей возможность действия, множество сотрудников и требуют лишь минимального обслуживания и администрирования. Руководители рассматривают панели индикаторов как инструменты, позволяющие повысить эффективность процессов, делегировать пользователям некоторые полномочия и увеличить долю решений, принимаемых на основе фактов (а не только интуиции).
К сожалению, многим организациям уже не удается продвинуться дальше. Они головой вперед падают в «Пропасть». Им не удается использовать накопленный импульс: не удается объединить «аналитические бункеры» в масштабах всего предприятия, продемонстрировать пользователям выгоду перекрестного анализа в масштабах отделов и самостоятельного пользования инструментами бизнес-анализа. Их руководители по-прежнему рассматривают бизнес-анализ как тактический инструмент, а не как стратегический рычаг, обеспечивающий возможности управления бизнесом и отрыва от конкурентов. Руководители отделов отказываются сотрудничать с корпоративным ИТ-отделом с целью превращения успешных решений в общекорпоративные ресурсы.
Переход через «Пропасть» к двум последним этапам развития бизнес-анализа требует огромной энергии, проницательности и силы воли.
«ВЗРОСЛЫЙ» ЭТАП:
КОРПОРАТИВНОЕ ХРАНИЛИЩЕ ДАННЫХ
Хотя хранилище данных обеспечивает много новых выгод и преимуществ, оно не решает проблему «аналитических бункеров». Сегодня многие организации имеют по несколько хранилищ данных, приобретенных в ходе внутреннего развития, а также в результате слияния или приобретения компаний. Как и в табличных витринах и независимых витринах данных, в этих отделенных друг от друга хранилищах данных содержится много повторяющихся или противоречивых данных, затрудняющих свободный обмен информацией в пределах бизнес-групп и между ними и цепочками создания стоимости, которыми они управляют.
Механизм интеграции
На этой «взрослой» стадии организации уже твердо ориентируются на согласованную и непротиворечивую картину бизнеса. Руководители рассматривают данные как корпоративный актив, не менее ценный, чем люди, оборудование и деньги. Они «заделывают швы», формируя единую среду хранения данных, или создают новую среду для обслуживания всей организации с самого начала. Такое корпоративное хранилище данных (EDW) служит механизмом интеграции и используется командой бизнес-анализа для непрерывного присоединения к общей системе всех прочих систем отчетности, витрин данных и хранилищ данных. Например, некоторые организации используют корпоративное хранилище данных для ассимилирования других компаний после слияния с ними или их приобретения.
Корпоративное хранилище данных не обязательно должно быть единым и централизованным на основе одной СУБД. Ведь корпоративное хранилище данных — это стандартизованная среда бизнес-анализа, которая может формироваться многими способами: это может быть и централизованное хранилище, и хранилище типа «звезда», и совокупность взаимно согласованных витрин данных, и среда, объединяемая «на лету» с помощью инструментов интеграции корпоративных данных; существуют также и другие инструменты и методы (подробнее архитектуры бизнес-анализа описаны в 3-й главе).
На этом этапе корпоративное хранилище данных является стратегическим ресурсом предприятия для объединения информации и поддержки критически важных приложений, управляющих данным бизнесом. Чтобы управлять этим ресурсом, руководители разрабатывают программу жесткого управления. Они поручают специалистам по бизнесу курировать критически важные элементы данных и назначают (на всех уровнях) комиссии по развитию и расширению корпоративного хранилища данных. В части анализа организация начинает разворачивать каскадные стратегические панели индикаторов и интегрировать их с другими панелями индикаторов, имеющимися в организации. Каскадные сбалансированные системы показателей привязывают каждого сотрудника и каждый бизнес-процесс к общей корпоративной стратегии.
Рентабельность инвестиций
В течение «взрослой» стадии инвестиции в бизнес-анализ наконец-то начинают окупаться: сказывается эффект представления информации, открывающей возможность действия, в удобной форме большому числу пользователей, что позволяет им лучше делать свою работу и быстрее принимать решения, увеличивающие доходы и прибыли компании. Корпоративное хранилище данных позволяет также извлекать выгоду из экономии на масштабах и использования процесса быстрого отслеживания и разработки (fast-track development process), позволяющего быстро генерировать новые приложения в соответствии с требованиями пользователей. Кроме того, пользователи начинают проводить — экономически очень выгодный — анализ в масштабах отделов и отделений и находить новые, неожиданные даже для разработчиков формы использования информации из корпоративного хранилища данных, которые обеспечивают быстрое распространение выгодных аналитических приложений. Эта интуитивная прозорливость, обусловленная ростом масштабов, еще больше увеличивает рентабельность инвестиций. Тем временем фактические затраты снижаются, поскольку организация устраняет «аналитические бункеры» и сокращает накладные расходы (см. рис. 5.3).
ЭТАП «ЗРЕЛОСТИ»: УСЛУГИ БИЗНЕС-АНАЛИЗА
Как только бизнес-анализ становится стратегическим корпоративным ресурсом, который управляет бизнесом с помощью непрерывно растущего числа критически важных приложений, вы можете подумать, что дело наконец-то сделано. Возможно, что это так и есть. Однако существуют дополнительные возможности для увеличения стратегической ценности среды бизнес-анализа за счет перемещения ресурсов «наружу» и «вниз».
Интерактивные экстрасети
Сегодня многие компании — в порядке продления и интегрирования цепочек создания стоимости поверх организационных границ и реализации новых рыночных возможностей — уже открывают свои хранилища данных своим клиентам и поставщикам. Приложения Extranet следующего поколения должны обеспечить клиентов и поставщиков простыми, но мощными интерактивными инструментами отчетности для тестирования их активности и эффективности и сравнения их результатов с результатами других групп по самым разным параметрам. Некоторые компании уже создали новые бизнес-единицы для продажи услуг хранения данных и анализа информации, тем самым обеспечивая себе конкурентные преимущества и изменяя картину конкуренции в своей отрасли.
Веб-сервисы
Одновременно с этим команды бизнес-аналитиков компонуют данные и функции отчетности и анализа в веб-сервисы, которые разработчики — и внутренние, и внешние по отношению к данной организации — могут использовать (конечно, при наличии соответствующего разрешения) для создания множества новых аналитических приложений. С появлением веб-сервисов бизнес-анализ должен превратиться в прекрасно продаваемую утилиту, которую можно будет встроить в любое приложение. При наличии веб-сервисов сотрудникам больше не придется изменять контексты, чтобы иметь возможность анализировать данные. Данные, информация и концепции (insights), необходимые им для выполнения своих заданий, встраиваются в операционные приложения, которыми они ежедневно пользуются.
Механизмы принятия решений
Эти бизнес-аналитические услуги также позволяют компаниям получить максимальную отдачу от своих инвестиций в статистический анализ и моделирование. Они превращают статистические модели в «механизмы принятия решений», встроенные во внутренние и внешние приложения. Сотрудники или приложения посылают в эти механизмы свою информацию и мгновенно получают соответствующие рекомендации. Например, система обнаружения мошенничества просматривает транзакции с участием вашей кредитной карты, сравнивает их со статистической моделью вашего прошлого поведения как покупателя и подсчитывает баллы, характеризующие вероятность того, что данная закупка — мошенническая. Другие примеры механизмов принятия решений — это веб-механизмы выдачи рекомендаций и автоматизированные приложения для одобрения выдачи займов.
Когда организация входит в стадию «зрелости», ее стоимость с расширением обзора и сокращением затрат растет экспоненциально. Как и веб-сервисы, бизнес-анализ становится утилитой, о которой никто вообще не вспоминает, пока она не прекращает работать. В прошлом наша экономика превратила в продаваемый продукт бесчисленные услуги: вспомните про электричество, канализацию, водопровод, транспорт и т.д. и т.п. Осталось лишь немного подождать — и инструменты бизнес-анализа будут сами предлагать вам концепции и толкования.
РЕЗЮМЕ
Модель развития бизнес-анализа, описанная в этой главе, это хороший инструмент для оценки технической готовности организации к развертыванию системы управления эффективностью. Она позволяет убедиться в том, что лучше всего развертывать панели индикаторов в тех организациях, которые в своем развитии достигли этапов 4, 5 или 6. При таком уровне зрелости организации могут быстро развернуть операционные и тактические панели индикаторов, не делая больших предварительных инвестиций. На этапе 5 организации готовы к разворачиванию каскадных стратегических панелей по всему предприятию и привязке их (как минимум логической) к операционным и тактическим панелям индикаторов.
Многие из тех, кто присутствовал на презентациях модели развития бизнес-анализа, говорят, что это «терапевтическое средство». Они получают своеобразное удовольствие от сознания того, что другие сталкиваются с теми же трудностями роста, что и они. Многие считают модель развития бизнес-анализа инструментом, который может помочь им предвидеть будущее и определить шаги, которые необходимо сделать, чтобы в него попасть. Они также рассматривают его как идеальный инструмент для информирования своих партнеров об огромном потенциале бизнес-анализа, а также о необходимых инвестициях и упорстве, необходимом для реального увеличения стоимости.
ЧАСТЬ 2
КАК РАБОТАЮТ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
Глава 6
Типы
панелей индикаторов
____________________________________________
КЛАССИФИКАЦИЯ
ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
В настоящее время панели индикаторов используются уже довольно широко. Как мы видели в 1-й главе, в большинстве организаций подобные системы управления эффективностью уже развернуты, а треть организаций использует их в качестве основного аналитического инструмента. Однако не все панели индикаторов одинаковы.
В главе 1 были описаны три типа панелей индикаторов:
1. Операционные панели индикаторов, которые помогают сотрудникам, работающим непосредственно с клиентами, и их супервайзерам отслеживать основные рабочие процессы.
2. Тактические панели индикаторов, которые помогают менеджерам и аналитикам проводить мониторинг и анализ результатов работы, самых разных процессов и осуществления проектов на уровне подразделений организаций.
3. Стратегические панели индикаторов, которые помогают руководителям и сотрудникам отслеживать продвижение к стратегическим целям.
Функциональность приложений
Как уже отмечалось выше, каждый из трех вышеназванных типов панелей индикаторов располагает тремя наборами взаимосвязанных функций — для мониторинга, анализа и управления, однако соотношение между ними у разных типов панелей разное.
В операционных панелях индикаторов акцент делается на мониторинге, а функции анализа и управления выражены слабее. Мониторинг облегчает бизнес-пользователям отслеживание ключевых показателей и обеспечивает своевременное получение сигналов, предупреждающих о выходе того или иного показателя из установленных границ. В тактических панелях индикаторов основное внимание уделяется аналитическим функциям, и меньше — мониторингу и управлению. Используя аналитические функции, пользователь может выявлять первопричины проблем или тенденций. В стратегических операционных панелях акцент делается на управлении, а функции мониторинга и анализа выражены слабее. Функции управления позволяют руководителям претворять в жизнь выбранную бизнес-стратегию, стимулируют сотрудничество между менеджерами и рядовыми сотрудниками, а также улучшают координацию работы бизнес-единиц и отделов компании.
Информационные слои
В главе 1 мы видели, что любая панель индикаторов каждого типа имеет три слоя, или уровня, информации: это обобщенная информация, представленная в графической форме, позволяющая пользователю обнаруживать отклонения от нормы, многомерные массивы информации, позволяющие пользователю анализировать и обрабатывать данные, и транзакционные данные, обеспечивающие возможность анализа подробных записей и сообщений. При этом в панелях индикаторов разных типов толщина информационных слоев различна.
Так, по сравнению с тактическими и стратегическими панелями индикаторов информационные слои в операционных панелях индикаторов более «плоские», так как в них заложена информация на уровне отдельных транзакций или лишь немного — обобщенная информация. Поэтому операционные панели индикаторов оставляют мало возможностей для аналитической работы. Наибольшие возможности для анализа обеспечивают тактические панели индикаторов. Они позволяют переходить от информации с высокой степенью обобщения к данным с высоким уровнем детализации, от одного параметра к другому и с одного иерархического уровня на другой. Многие стратегические панели индикаторов обеспечивают такую же широту и глубину представления информации, однако в некоторых из них (по крайней мере на начальной стадии) имеются только стратегические обзоры с высокой степенью обобщения.
КОМПОНЕНТЫ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
Чтобы разобраться в различиях между тремя вышеуказанными типами панелей индикаторов, давайте рассмотрим используемые в них программные приложения. При этом следует отметить, что в отношении использования этих компонентов нет жестких правил. На рис. 6.1 приведены соответствующие общие рекомендации.
Рисунок 6.1 КОМПОНЕНТЫ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
|
Операционная панель индикаторов |
Тактическая панель индикаторов |
Стратегическая панель индикаторов |
|
|
Мониторинг |
Панель индикаторов |
Бизнес-аналитический портал |
Сбалансированная система показателей |
|
Анализ |
Статистические модели |
Онлайновая аналитическая обработка (OLAP) Интерактивная отчетность Новейшие методы визуализации Моделирование сценариев |
Анализ временных рядов Стандартная отчетность |
|
Управление |
Предупреждающие сигналы Агенты |
Потоки работ и документооборота (workflow) Отслеживание использования информации |
Совещания Аннотации Стратегические карты |
Компоненты, обеспечивающие мониторинг, анализ и управление, чаще всего используемые в трех вышеуказанных типах панелей индикаторов
Компоненты
операционной панели индикаторов
В операционных панелях индикаторов используется интерфейс, обеспечивающий контроль основных рабочих процессов. Такая панель индикаторов генерирует предупреждающие сигналы, сообщающие пользователям о тех или иных отклонениях, возникающих в ходе рабочих процессов, с тем чтобы персонал немедленно принял необходимые меры для устранения проблемы или, наоборот, воспользовался открывшейся благоприятной возможностью. Например, предупреждающий сигнал может уведомлять диспетчера, что грузовик с товаром отправлен с запозданием или загружен только наполовину. Своеобразным продолжением предупреждающих сигналов являются агенты, автоматически инициирующие те или иные действия, в зависимости от характера предупреждающего сигнала. Например, если программный агент обнаруживает, что по сравнению с предыдущим периодом объем продаж на Среднем Западе снизился, он может запросить в базе данных контактную информацию о региональных менеджерах по сбыту и затем послать эту информацию на пейджер менеджеру по сбыту в Северной Америке.
В целом операционные панели индикаторов генерируют информацию о бизнес-событиях вскоре после того, как они произошли. Однако в ряде случаев даже информация, получаемая в реальном режиме времени, оказывается устаревшей, так как уже невозможно принять меры для исправления ситуации. Например, если получено сообщение (предупреждающий сигнал) о том, что со склада только что отправлен лишь наполовину загруженный грузовик, то ни диспетчер, ни сотрудник транспортного цеха уже не смогут загрузить его дополнительно.
Поэтому во многих операционных панелях индикаторов используются статистические модели, позволяющие прогнозировать возможные ситуации. Например, в ходе текущей продажи билетов на пассажирские рейсы авиакомпании динамично изменяют цены, используя определенные методики оптимизации выручки. В панелях индикаторов для выявления мошенничества имеются специальные устройства, базирующиеся на прогностических моделях, которые автоматически определяют мошеннические сделки, запускают процесс проверки результатов, блокируют соответствующий счет и устанавливают связь с клиентом.
Компоненты тактических панелей индикаторов
Тактические панели индикаторов часто представляют информацию в бизнес-аналитических порталах, в которых используются диаграммы, таблицы и другие документы, необходимые пользователям для отслеживания соответствующего процесса или хода реализации проекта. Такие порталы встраиваются в большинство инструментов бизнес-анализа и обычно объединяются с коммерческими портааами, используемыми компаниями для обстуживания корпоративных интрасетей.
Тактические панели индикаторов помогают анализировать информацию с целью выявления тенденций и установления основных причин проблем. При этом используются инструменты онлайновой аналитической обработки (OLAP) (многомерный анализ), параметризованные отчеты, инструменты генерирования запросов, новейшие средства визуализации и т.д.
Кроме того, тактические панели индикаторов располагают средствами моделирования, которые помогают разрабатывать планы с учетом разных возможных сценариев. Например, в сценарии ценообразования можно определить правило или предположение следующим образом: «Если повысить цены на X процентов, то это приведет к снижению дохода на Y процентов, в итоге прибыль останется прежней». Для разработки таких планов и сценариев бизнесмены чаще всего используют формат Excel. Однако теперь поставщики технологий бизнес-анализа обычно обеспечивают тесную интеграцию с Excel, что позволяет проводить необходимый анализ в среде с централизованным управлением.
Поскольку решения принимаются не в вакууме, тактические панели индикаторов активно используют инструменты обеспечения документооборота (workflow) (главным образом электронную почту), чтобы пользователи могли обмениваться информацией с коллегами или запрашивать разрешение на продолжение работы. Использование инструментов мониторинга и аудита помогает администрации и спонсорам проекта отслеживать отношение пользователей к панели индикаторов и внимательно проверять работу сотрудников, составляющих и редактирующих важнейшие финансовые отчеты и отчеты об эффективности работы.
Компоненты стратегических панелей индикаторов
В стратегических панелях индикаторов для отслеживания динамики эффективности в сравнении со стратегическими целями используется интерфейс сбалансированной системы показателей. Хотя такой интерфейс в целом похож на интерфейс панели индикаторов, отличие состоит в том, что в сбалансированной системе показателей результаты деятельности групп чаще всего отслеживаются не в режиме реального времени, а помесячно. Кроме того, по сравнению с панелями индикаторов сбалансированная система показателей охватывает большее число параметров и соответственно более широкий спектр деятельности организации (в особенности это относится к общекорпоративным системам показателей). В интерфейсе сбалансированной системы показателей информация о результатах деятельности представлена в более обобщенном виде, чем в интерфейсе панелей индикаторов.
В стратегических панелях индикаторов информация для анализа (то есть в аналитическом слое) часто представляется в виде таблиц и диаграмм временных рядов, на которых представлены результаты деятельности компании за разные периоды времени, например за каждую неделю или за каждый месяц прошлого года. Пользователям стратегических панелей индикаторов, особенно руководителям и менеджерам среднего уровня, важно иметь в своем распоряжении как стандартные отчеты, так и обобщенные сводки, представляемые сбалансированной системой показателей.
Между тем от стратегических панелей индикаторов не будет никакой пользы, если не проводить совещаний с участием менеджеров и рядовых сотрудников с целью подведения итогов и обсуждения методов повышения эффективности работы. Благодаря применению аннотаций и углубленных дискуссий стратегические панели индикаторов облегчают проведение виртуальных совещаний. Совместной работе руководителей с целью проверки выдвинугых ими предположений относительно ключевых факторов повышения стоимости бизнеса и необходимых коррекций стратегического курса способствуют стратегические карты.
ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПО КАТЕГОРИЯМ
Наибольшей популярностью пользуются
стратегические панели индикаторов
В настоящее время происходит быстрое распространение панелей индикаторов всех трех типов, однако наиболее популярные из них — стратегические. По данным опроса представителей организаций, развернувших у себя панели индикаторов (с учетом определений, принятых в данной книге), 41% организаций использует стратегические панели индикаторов, 35% — тактические панели индикаторов, 23% — операционные панели индикаторов (см. рис. 6.2).
Такая популярность стратегических панелей индикаторов свидетельствует об их привлекательности для руководителей. Многие высшие должностные лица тянутся к стратегическим панелям индикаторов, как путешественники
Рисунок 6.2. КАКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАИЛУЧШИМ ОБРАЗОМ ХАРАКТЕРИЗУЕТ ПАНЕЛЬ ИНДИКАТОРОВ ИЛИ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ?
Стратегическая 41%
Тактическая 35%
Операционная 23%
Определения «стратегической», «тактической» и «операционной» панели индикаторов, использовавшиеся в ходе опроса, проведенного Институтом хранилищ данных в 2004 г.. полностью совпадали с нашими определениями, приведенными в данной книге. Всего было опрошено 240 респондентов
в пустыне стремятся к оазису. Они видят в них эффективный инструмент, позволяющий следить за положением дел в организации, не вдаваясь при этом в детали. Воздадим хвалу профессору Гарвардской школы бизнеса Роберту Каплану и консультанту Дэвиду Нортону за популяризацию сбалансированных систем показателей (Balanced Scorecard) — самого распространенного на сегодня типа стратегической панели индикаторов.
Самая большая проблема — отсутствие прочной базы
К сожалению, у некоторых стратегических панелей индикаторов отсутствует прочная база, и, по-видимому, они скоро исчезнут. В тех случаях, когда стратегическая панель индикаторов создается как временный тактический инструмент управления, чтобы мобилизовать организацию на реализацию новой стратегии или помочь компании преодолеть временные трудности, это не является помехой. Однако многие стратегические панели индикаторов построены таким образом, что они не обеспечивают той глубины информации и анализа, которая необходима для увеличения ценности бизнеса в долгосрочном плане.
Например, как только бизнес-пользователи обнаруживают, что тот или иной показатель вышел из установленных границ, они прежде всего стремятся выяснить причину этого отклонения. Не имея возможности получить нужную информацию, потому что она не заложена в панель индикаторов, они будут разочарованы. Чтобы найти ответы на свои вопросы, им придется приложить много усилий. Возможно, им придется составить специальный отчет самостоятельно или попросить кого-нибудь сделать это для них. В худшем случае они просто не станут анализировать информацию и ограничатся предположениями о причине возникновения проблемы. Стратегическая панель индикаторов должна помогать бизнес-пользователям решать проблемы, которые высвечиваются на интерфейсе сбалансированной системы показателей; в противном случае она не представляет никакой ценности.
Предвидя возможность возникновения этих потенциальных проблем, связанных со стратегическими панелями индикаторов, отдел технологических решений (TSG) корпорации Hewlett Packard разработал и связал между собой две разных системы: 1) интерфейс сбалансированной системы показателей Libra, предназначенный для представления текущих значений ключевых показателей эффективности; 2) систему отчетности Muse, позволяющую пользователям просматривать интерактивные и стандартные отчеты. Краткое описание стратегической панели индикаторов, разработанной отделом технологических решений Hewlett Packard, а также информацию о создании такой системы в соответствии с требованиями бизнес-пользователей читатель может найти в 9-й главе.
В МАСШТАБАХ ВСЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Данные исследования Института хранилищ данных свидетельствуют не только о том, что стратегические панели индикаторов более популярны, но и о том, что по сравнению с тактическими и операционными, они чаще охватывают все предприятие: в самом деле, доля стратегических панелей индикаторов, охватывающих все предприятие, составляет 51%, в то время как для тактических и операционных панелей индикаторов этот показатель составляет, соответственно, 26% и 23% (см. рис. 6.3).
Развертывание сверху вниз
Развертывание стратегической панели индикаторов сверху вниз особенно эффективно в тех случаях, когда инициатива по ее созданию исходит от генерального директора, которому нужен более совершенный инструмент стратегического управления. Каплан и Нортон, создатели сбалансированных систем показателей, рекомендуют начинать строить стратегическую панель индикаторов с уровня генерального директора, а затем последовательно распространить ее на более низкие уровни организации. Но это вовсе не означает, что создание стратегической панели индикаторов нельзя начать, например, с регионального уровня или отдельной бизнес-единицы, как это произошло в отделе технологических решений Hewlett Packard. Если все будет сделано правильно, в дальнейшем такую региональную или локальную стратегическую панель индикаторов легко развернуть в масштабах всей организации.
Развертывание снизу вверх
Напротив, тактические панели индикаторов обычно развертываются снизу вверх. Вначале создается небольшая система, охватывающая одно подразде ление. Затем ее
Рисунок 6.3. ОХВАТЫВАЕТ ЛИ ВАША ПАНЕЛЬ ИНДИКАТОРОВ ВСЕ ПРЕДПРИЯТИЕ?
Стратегическая панель индикаторов 51%
Тактическая панель индикаторов 26%
Операционная панель индикаторов 23%
По данным опроса 240 респондентов, утвердительно ответивших на приведенный выше вопрос
распространяют на другие подразделения. В некоторых компаниях тактические панели индикаторов применяются очень широко; например, в International Truck and Engine Corporation такая панель обслуживает несколько бизнес-единиц и отделов.
В рамках одного подразделения
Операционные панели индикаторов почти всегда ограничиваются рамками одного подразделения или региона. В более широких масштабах их развертывают редко. В большинстве случаев операционные системы индикаторов обслуживают конкретные производственные процессы, для которых требуется своя специфическая функциональность и индивидуальный набор показателей, которые нельзя использовать в других подразделениях. Так, в цехе горячей сушки производственной компании для контроля за температурой печей, кроме цифр, на дисплее отображается тепловая карта. Для других подразделений этой компании такой тип панели индикаторов не очень удобен. Поэтому в других подразделениях создаются — на основе той же базовой инфраструктуры! — другие системы, отвечающие их требованиям.
ЧИСЛО АКТИВНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Если стратегические панели индикаторов держат первенство по проценту развертываний в масштабах всего предприятия, то тактические панели индикаторов занимают первое место по числу активных пользователей (то есть пользователей, которые обращаются к панели индикаторов хотя бы один раз в неделю). В среднем одна тактическая панель индикаторов поддерживает 428 активных пользователей, стратегическая панель индикаторов — 306, а операционная панель индикаторов — 180 (см. рис. 6.4).
Рисунок 6.4 СРЕДНЕЕ ЧИСЛО АКТИВНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Стратегическая панель индикаторов 306
Тактическая панель индикаторов 428
Операционная панель индикаторов 180
По данным опроса 240 респондентов
Источник: Wayne Eckerson, "Development Techniques for Creating Analytic Applications" (TDWI Report Series. The Data Warehousing Institute. 2004).
Из трех типов панелей индикаторов первыми стали использовать тактические, поэтому неудивительно, что у них больше всего активных пользователей. В течение последних десяти лет организации создают хранилища данных и развертывают инструменты для анализа и отчетности на уровне подразделений. И многие из них в настоящее время развертывают хранилища данных и инструменты бизнес-анализа в масштабах всего предприятия. По сообщениям ведущих компаний, они уже обслуживают тысячи внутренних пользователей систем бизнес-анализа и десятки тысяч внешних пользователей (то есть клиентов и поставщиков).
Ожидается, что в ближайшие пять лет число пользователей стратегических панелей индикаторов значительно возрастет, так как компании все чаще используют каскадные сбалансированные системы показателей в масштабах всей организации. Большинство стратегических панелей индикаторов пока находится на ранней стадии развития. Многим компаниям еще предстоит разработать различные даунстрим-версии корпоративных систем показателей. Между тем рост числа операционных панелей индикаторов, вероятнее всего, не будет столь резким, ибо, как уже было сказано выше, они помогают решать лишь ограниченные задачи.
Далее в этой главе дается краткое описание всех трех типов панелей^ индикаторов, в частности их назначения, архитектуры и сфер применения. В каждом разделе приводится также краткое описание конкретных примеров; подробнее рассматриваемых в трех следующих главах.
ОПЕРАЦИОННЫЕ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
Операционные панели индикаторов используются сотрудниками низшего звена и их супервайзерами для мониторинга и оптимизации основных рабочих процессов. Например, менеджерам склада нужно контролировать состояние материально-технических запасов, чтобы не допустить дефицита; диспетчерам для оптимизации грузоперевозок и получения максимальной прибыли нужно отслеживать местонахождение груза, пункт доставки и загрузку автомобилей; контролер на заводе должен следить за качеством производимой продукции и ее объемами, чтобы обеспечить соблюдение графика поставок и требований к качеству продукции; менеджер центра обработки заказов должен следить за количеством звонков, их продолжительностью и результатами работы, с тем чтобы в случае повышения нагрузки задейст* вовать достаточное число операторов соответствующей квалификации.
В операционных панелях индикаторов используются компоненты с каж дого уровня архитектуры управления эффективностью, описанной в 1 главе. На рис. 6.5 показано, как компоненты инфраструктуры, обеспечивающие представление информации в режиме нужного времени, и соответствующий интерфейс используются в операционных панелях индикаторов для мониторинга бизнес-процессов путем отслеживания опережающих и диагностических показателей, ориентирующих компанию на достижение целей, заложенных в рабочих планах, и на удовлетворение потребностей клиентов, поставщиков и сотрудников компании.
Так, в компании Quicken Loans, более подробное описание которой приведено в 7-й главе, операционная панель индикаторов помогает консультантам по ипотечным кредитам выполнять дневные нормы продаж продуктов компании и контактов с клиентами и обеспечивать оптимальное обслуживание клиентов. Кроме того, с помощью этой панели консультанты по ипотечным кредитам отслеживают свои комиссионные вознаграждения, а менеджеры определяют, все ли консультанты выполняют дневную норму, анализируя данные мониторинга опережающих показателей эффективности. Таким образом, по отношению к этой системе и консультанты, и их менеджеры оказываются заинтересованными лицами (см. рис. 6.5).
Динамическое обновление
Сотрудники организаций используют операционные панели индикаторов, чтобы следить за бизнес-событиями, информация о которых — в зависимости от характера процесса, — выводится на дисплеи через несколько секунд, минут или часов. Некоторые панели время от времени мерцают, и это означает, что происходит обновление информации: данные о новых событиях поступают в систему и будут выведены на дисплеи. В других системах пользователь сам решает, нужно ли обновить представленную в окне информацию.
Обычно информация в операционных панелях индикаторов обновляется автоматически. Обновление происходит или сразу после наступления события, то есть в режиме реального времени, или же через некоторый промежуток времени, то есть в соответствии с регламентом. Это зависит от того, когда данная информация потребуется пользователю для принятия решения. Чаще всего информацию в операционных панелях индикаторов обновляют как минимум два раза в сутки (подробнее относительно источников данных для обновления в режиме нужного времени см. «Крупный план» 6.1).
Показатели
В большинстве операционных панелей индикаторов используются диагностические показатели, служащие для измерения продуктивности текущих процессов; например, это может быть число звонков в час в расчете на одного продавца, температура печи по минутам за последний час, число выявленных дефектов на тысячу единиц изделий и т. п. Часто операционные панели индикаторов сравнивают
Крупный план 6.1
ОТ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ К НУЖНОМУ ВРЕМЕНИ
Два толкования одного выражения. У технологов выражение «в реальном времени» означает, что информация обновляется сразу же после наступления события. То есть в идеале разрыв во времени между наступлением события и появлением информации о нем на дисплее равен нулю. В связи с этим появилось понятие «предприятие с нулевым временем ожидания», которое стало популярным в некоторых деловых кругах. В действительности наладить работу такой системы очень трудно, это требует больших затрат, а главное, чаще всего просто нет необходимости представлять информацию в реальном времени (то есть с нулевым временем ожидания). Большинству бизнесменов не требуется так быстро принимать решения.
В противоположность этому среди представителей бизнеса выражение «в реальном времени» означает нечто очень быстрое. Но возникает вопрос: насколько быстрое? Идет ли речь о секундах, минутах или часах? При более подробном анализе выясняется, что каждый бизнесмен имеет свое представление о «реальном времени». Например, по мнению Алисии Эйсебо. бывшего менеджера хранилища данных компании Continental Airlines, для руководителей авиакомпаний «реальное время» — это то. что происходит в пределах 14 минут, потому что в этой отрасли слово «вовремя» означает «в пределах I ч минут» после времени прибытия или вылета самолета по расписанию.
Что такое «нужное время». Наверное, более подходящим термином, обозначающим своевременное представление информации лицам, принимающим решения, является термин «нужное время». В сущности, руководителям компаний нет никакого дела до времени ожидания панели индикаторов. Им важно, чтобы система в нужное время представляла нужным людям информацию, необходимую им для принятия правильных бизнес-решений. Термин «нужное время» подчеркивает ценность для бизнеса именно своевременности, а не быстроты представления информации.
свежие данные с прежними данными, например, за последние несколько часов, дней или недель. Если система получает информацию о выходе параметра из установленных границ, она инициирует предупреждающий сигнал. Например, панель индикаторов предприятия розничной торговли может предупредить заведующего складом о том, что в течение последних восьми часов запас определенного товара на складе ниже нормы.
Статистические показатели
Кроме того, во многих операционных панелях индикаторов используются статистические модели и алгоритмы — как для обработки текущих событий, так и для прогнозирования будущей деятельности, а также для оптимизации результатов и выявления малозаметных зависимостей. Показатели, основанные на таких алгоритмах, помогают организации работать в упреждающем режиме. Например, они могут помочь выявить мошенничество в момент его совершения, динамически оптимизировать цены в зависимости от объема продаж и заранее спрогнозировать отказ того или иного изделия или системы.
Простота навигации
Хотя операционные панели индикаторов не предназначены для проведения сложного анализа, тем не менее они часто помогают пользователям рассмотреть те или иные данные в разных ракурсах и проанализировать отдельные транзакции и события. Так, менеджер по логистике, обнаруживший, что грузовик выбился из графика и опаздывает, должен иметь возможность выяснить (с помощью операционной панели индикаторов), какой груз везет этот грузовик, каков его маршрут к месту назначения и какие товары он должен взять по прибытии на место. Такой уровень детализации необходим для оптимизации процессов и получения максимальной прибыли.
Малые объемы информации
Главный смысл операционных панелей индикаторов заключается не в поддержке анализа и управления, а в обеспечении мониторинга, поэтому они не хранят большие объемы информации (как правило, в них содержатся сведения, охватывающие одну или две недели). В некоторых случаях объем информации не превышает сто гигабайт — сегодня столько могут хранить даже многие ноутбуки.
Обычно информация о событиях в оперативных панелях индикаторов хранится в энергозависимой (in-memory) базе данных или в кэше, что обеспечивает чрезвычайно быстрые ответы на запросы пользователей. Если оперативные панели индикаторов осуществляют мониторинг событий в реальном времени, то нет никакого резона заставлять пользователей несколько минут ожидать обновления экрана или ответа на запрос. Как правило, информация о событиях суточной давности переносится в операционный склад данных, который представляет собой еще один тип базы данных с малым временем ожидания, разработанный для очень быстрого представления небольших объемов интегрированных данных [более полное описание операционного склада данных (ODS) было дано в главе 3].
Еще немного о терминах
Оперативные панели индикаторов иногда называют по-разному. Например, компания Gartner Group из Стемфорда (шт. Коннектикут), занимающаяся разработкой новых технологий, использует выражение мониторинг бизнес-деятельности, когда речь идет о приложениях, осуществляющих мониторинг и измерение сквозных бизнес-процессов (см. «Крупный план» 6.2). Кроме того, среди поставщиков промежуточного ПО пользуется популярностью выражение управление бизнес-процессами, так как их программные продукты обеспечивают передачу информации о событиях в реальном времени по опорной сети, которая объединяет много приложений для поддержки операций.
Крупный план 6.2
ВАРИАНТЫ НАЗВАНИЙ
ОПЕРАЦИОННЫХ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
Термин «мониторинг бизнес-деятельности» (ВАМ) компания Gartner Group, разрабатывающая новые технологии, использует для описания систем, работающих в режиме «нужного времени», позволяющих компаниям осуществлять мониторинг и управление бизнес-процессами, охватывающими множество различных систем, подразделений и организаций. В сущности, «мониторинг бизнес-деятельности» — синоним операционной панели индикаторов.
По мнению Колина Уайта, президента компании BI Research из Эшленда (шт. Орегон), системы мониторинга бизнес-деятельности должны иметь следующие характеристики:
1. Событийно-управляемая модель обработки, которая получает в реальном времени информацию о событиях, происходящих в многочисленных системах, образующих сквозной бизнес-процесс.
2. Жесткие бизнес-правила, которые позволяют пользователям задавать предупреждающие сигналы, целевые значения и пороговые значения для индивидуальных показателей эффективности.
3. Дружественная к бизнес-пользователю панель индикаторов, которая обновляет показатели по мере наступления событий в системе и воспроизводит их в контексте, то есть увязывая их с бизнес-целями.
4. Единая система документооборота (workflow), позволяющая определять формальные и неформальные процессы, обеспечивающие сотрудничество пользователей и совместное обсуждение результатов.
Gartner Group и другие компании широко рекламировали мониторинг бизнес-деятельности (ВАМ), однако большинство технических специалистов и бизнес-менеджеров считают, что этот термин слишком абстрактен и труден для понимания. Например, основатель компании Celequesf. поставщика систем мониторинга бизнес-деятельности (ВАМ). Диаз Несамони. сейчас рекламирует свою систему как операционную панель индикаторов для управления эффективностью бизнеса. «Как только клиент видит нашу операционную панель индикаторов, он сразу понимает ее преимущества».
ТАКТИЧЕСКИЕ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
ДОСТУП В РЕЖИМЕ САМООБСЛУЖИВАНИЯ
Главное достоинство тактической панели индикаторов состоит в том, что она обеспечивает пользователям самостоятельный доступ к информации, так что им не нужно обращаться в ИТ-отдел по поводу составления для них специальных отчетов. Кроме того, тактическая панель индикаторов направляет самостоятельный поиск пользователей таким образом, что они не блуждают в океане информации, а быстро находят нужные данные.
Свобода поиска информации при отсутствии риска потерять ориентировку позволяет бизнес-менеджерам использовать тактические панели индикаторов для углубления понимания рабочих процессов и тех видов деятельности, за которые они отвечают. Особенно полезны такие системы для сравнения текущих результатов работы с заранее установленными целями, прогнозами и целевыми значениями на уровне отделов, подразделений или проектов, а также для более глубокого анализа с использованием более подробных данных. Поскольку менеджерам для выполнения ими своей работы не нужна информация в реальном времени, обновление данных в тактических панелях индикаторов обычно выполняется один раз вдень или в неделю, и это обеспечивает менеджерам и аналитикам достаточное время для выявления и анализа тенденций и принятия соответствующих мер.
В архитектурном отношении по сравнению со стратегическими и операционными панелями индикаторов тактические панели индикаторов имеют намного более массивную нижнюю часть. На рис. 6.7 показано, что тактические панели индикаторов получают информацию из любых возможных источников и загружают ее в хранилище данных, витрину данных или многомерную базу данных, используя в основном механизмы выборки, трансформации и загрузки данных (ETL). Тактическая панель индикаторов представляет информацию через бизнес-аналитический портал, что позволяет пользователям с помощью инструментов онлайновой аналитической обработки (OLAP) и других аналитических инструментов анализировать запаздывающие и диагностические показатели для поддержки проектов и инициатив на уровне отделов. Инвесторы — это самые заинтересованные лица, которым (как и клиентам и поставщикам) необходима финансовая информация, генерируемая тактическими панелями индикаторов (см. рис. 6.7).
Например, корпорация International Truck and Engine (подробнее описанная в главе 8) использует тактическую панель индикаторов для того, чтобы дать возможность финансовым менеджерам глубже вникнуть в рабочие операции и быстрее закрывать бухгалтерские книги в конце месяца. Само собой разумеется, это радует инвесторов и представителей административных органов и помогает менеджерам принимать упреждающие меры для решения проблем, касающихся производственных площадей и требующих больших затрат, которые непосредственно влияют на отгрузку товаров поставщиками, в результате чего поставщики тоже становятся важнейшими заинтересованными лицами.
«Портал отчетности»
По существу, тактическая панель индикаторов является порталом отчетности, предназначенным для генерирования отчетности и анализа. В отличие от традиционных инструментов бизнес-анализа, которые выдают пользователю бесконечный список отчетов, тактическая панель индикаторов выводит на дисплей критически важные показатели, необходимые пользователям для мониторинга их участков работы (с учетом должности пользователя и уровня секретности). Интерфейс портала позволяет пользователям располагать эти показатели на экране любым способом вместе с другими необходимыми документами, файлами и предупреждающими сигналами. Тактическая панель индикаторов — это единственное место в Сети, где пользователи могут найти всю информацию, необходимую им для работы.
АНАЛИТИКА ДЛЯ ВСЕХ
Тактические панели индикаторов питаются данными в основном из среднего слоя панели индикаторов, который обеспечивает многомерное представление информации. В главе 8 мы увидим, что отличительным признаком тактических панелей индикаторов является то, что они обеспечивают возможность обработки данных, начиная с уровня обобщенного графического представления показателей эффективности, даже неопытным пользователям.
В отличие от традиционных инспрументов бизнес-анализа, которые ориентированы на технически грамотных аналитиков и искушенных пользователей, тактические панели индикаторов позволяют даже «невольному» пользователю анализировать данные и находить нужные отчеты. Тактические панели индикаторов позволяют изменять ракурс оценки данных, переходя от одного бизнес-параметра к другому (это может быть, например, продукт, местонахождение, канал распределения, время), или же переходить к более детальному анализу. Кроме того, пользователи могут менять формат изображений или отчетов, мгновенно копировать их, делая «моментальные снимки» для передачи коллегам по электронной почте или публикации на панели индикаторов.
Управляемый анализ
Во многих тактических панелях индикаторов предусмотрена возможность проведения «управляемого анализа», чтобы помочь «невольному» пользователю установить первопричину проблемы или принять решение о необходимых действиях. Это могут быть, например, встроенные рекомендации, указывающие пользователю, какие отчеты или изображения ему следует просмотреть ичи какие действия нужно предпринять, исходя из контекста анализируемой информации. Такие рекомендации составляются опытными аналитиками и затем вводятся в программу, с тем чтобы неискушенный пользователь просто буквально следовал им.
В некоторых вариантах управляемого анализа пользователю предлагается дерево решений или другая экспертная система, которая ведет его к нужной информации (см. рис. 6.8). Существуют и другие, более тонкие методы, встраиваемые в навигационные пути, по которым следует пользователь при углублении анализа или при переходах от одного параметра к другому или от одной иерархической структуры данных к другой.
Аналитические методы на любой вкус
К тактическим панелям индикаторов обращаются не только «невольные» пользователи. Бизнес-аналитикам и опытным пользователям, которые постоянно занимаются анализом данных, выполнением математических операций и составлением прогнозов, тоже часто требуется доступ к многомерным и транзакционным представлениям данных. В настоящее время опытные пользователи собирают и анализируют информацию, используя главным образом таблицы Excel и базы данных Access; это неудобно, отнимает много времени и денег, а также приводит к созданию зловредных табличных витрин.
Хорошо разработанная тактическая панель индикаторов способна ответить на запросы как опытного, так и неискушенного пользователя. Основная задача состоит в том, чтобы создать среду бизнес-анализа, обеспечивающую поддержку информационных потребностей опытного пользователя, а затем отключить ряд функций, чтобы не сбивать неискушенного пользователя с толку множеством разных сигналов или возможных путей исследования. Если говорить откровенно, пока с этим удается справиться лишь немногим компаниям. Если компания стремится обзавестись одним инструментом бизнес-анализа, способным удовлетворить информационные потребности всех пользователей, обычно дело кончается созданием мощного инструмента, слишком сложного для «невольного» пользователя. Огромное достоинство панели индикаторов состоит как раз в том, что она склоняет чашу весов в другую сторону — в сторону неискушенного «невольного» пользователя.
Поставщики бизнес-аналитических решений
принимают вызов
За последние несколько лет поставщикам бизнес-аналитических решений ценой громадных усилий удалось разработать гибкие функциональные механизмы, построенные по ролевому принципу и предназначенные для решения различных аналитических задач (например, аналитики составляют сообщения, менеджеры взаимодействуют с ними, а получатели изучают их). Эти так называемые бизнес-аналитические платформы поддерживают широкий набор интегрированных инструментов и модулей, которые предлагают каждой категории пользователя в организации соответствующие функциональные возможности. Модули, работающие на одной и той же расширяемой бизнес-аналитической платформе, тесно интегрированы между собой и обеспечивают пользователям одинаковое сенсорное восприятие, что облегчает обучение конечных пользователей и создает у них впечатление работы с одним бизнес-аналитическим инструментом, а не с несколькими.
Аналитические панели индикаторов
Существует подтип тактических панелей индикаторов, предназначенных специально для серьезной аналитической работы. Такие системы называются аналитическими панелями индикаторов. Они располагают широкими аналитическими возможностями, позволяющими пользователю выполнять анализ по любому параметру и до любого уровня детализации и использовать сложные аналитические методы (например, метод линейной регрессии, применяемый для составления прогнозов, и анализ типа «что, если...» при планировании сценариев) и новейшие средства визуализации (см. рис. 6.9).
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
НА РАДОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯМ
В настоящее время многие организации начинают разворачивать стратегические панели индикаторов, чтобы измерять и оценивать результаты, эффективность своей деятельности по отношению к стратегическим планам и целям, установленным высшим руководством. В идеале для каждой группы на каждом уровне организации (а в некоторых случаях — даже для каждого сотрудника) в стратегических панелях индикаторов должна использоваться своя система показателей. Будучи реализованными в таком иерархическом, или «каскадном», формате, стратегические панели индикаторов помогают скоординировать нужным образом деятельность всех сотрудников, подразделений и отделов организации.
Для руководителей стратегическая панель индикаторов является излюбленным инструментом, позволяющим им контролировать реализацию выбранной стратегии. В настоящее время наибольшей популярностью пользуется стратегическая панель индикаторов в виде сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). В архитектурном отношении основная нагрузка в стратегической панели индикаторов (по сравнению с тактической панелью индикаторов) приходится на верхний информационный слой (см. рис. 6.10).
Стратегическая панель индикаторов позволяет количественно оценивать и отслеживать реализацию выбранной стратегии и управлять этим процессом, обеспечивающим соблюдение интересов всех заинтересованных сторон. Стратегия реализуется на основании планов и с использованием ресурсов, а для количественной оценки (измерения) процесса реализации используются главным образом (но не исключительно!) опережающие показатели эффективности. Эти показатели нацеливают руководителей, менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников на критически важные виды деятельности, от которых зависит получение оптимальных результатов в будущем.
По сравнению с другими типами панелей индикаторов техническая архитектура у стратегических панелей индикаторов более «легкая» (по крайней мере первоначально). В распоряжении генерального директора, создающего корпоративную систему показателей, обычно имеется один или несколько бизнес-аналитиков, которые вручную вводят новые данные (текст и цифры) из таблиц Excel, настольных баз данных, отчетов о результатах исследований и сообщений электронной почты. Однако затем организация обычно хочет «каскадировать» такую корпоративную систему показателей, создав уникальные версии для каждой группы по всей организации, и начать отслеживать дополнительные параметры. На этом этапе требуется более солидная инфраструктура, включающая витрины данных, хранилища данных и средства интеграции данных. Это необходимо для того, чтобы система управления эффективностью соответствовала потребностям пользователей и требованиям в отношении системных нагрузок.
Обновление стратегических панелей индикаторов, как правило, производится ежемесячно или ежеквартально. Это обусловлено тем, что такие системы призваны обслуживать долгосрочные цели. Но с каждым переходом на более низкий иерархический уровень организации частота обновления информации в стратегической панели индикаторов должна увеличиваться. Во избежание противоречащих друг другу обзоров информации о деятельности предприятия все каскадные системы показателей должны работать на базе одной стратегической панели индикаторов.
В стратегических панелях используются графические индикаторы, демонстрирующие результаты деятельности в сравнении с целевыми и пороговыми значениями и показывающие, повышается или понижается эффективность работы компании. При этом используются в основном опережающие индикаторы, хотя во многих стратегических панелях индикаторов имеются также запаздывающие и диагностические индикаторы. Заметим, что в стратегических панелях индикаторов часто используются показатели, которые по своей природе являются качественными, например, балльная оценка степени удовлетворенности клиентов. Такого рода информацию можно найти в исследованиях, проведенных и/или верифицированных внешними группами.
УПРАВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ
Если пользователь замечает, что значение того или иного показателя не соответствует целевому значению, первым делом он хочет выяснить, что же происходит. Стратегическая панель индикаторов должна обеспечить пользователю возможность проведения соответствующего анализа и получения доступа к достоверным отчетам и другим, чтобы разобраться в причинах появления предупреждающего сигнала или отклонения. Другими словами, стратегическая панель индикаторов — это не просто система показателей, а многослойная система управления эффективностью, которая позволяет пользователям отслеживать, анализировать и регулировать критически важные виды деятельности компании и добиваться максимальной эффективности работы.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ
Кроме того, у стратегических панелей индикаторов есть много функций управления, способствующих обмену информацией и достижению стратегических целей. Руководители используют стратегические карты для идентификации и взаимной увязки стратегических целей, для проверки правильности своих предположений об их эффективности и о действенности показателей, оценивающих эффективность работы применительно к достижению этих целей. Стратегические панели индикаторов также поддерживают комплекс средств связи, что стимулирует сотрудничество между менеджерами и рядовыми сотрудниками и между отделами и подразделениями организации.
Например, в стратегических панелях индикаторов сотрудники, как правило, могут прикреплять к конкретным показателям свои письменные комментарии с объяснением результатов, описанием следующих шагов и представлением прогнозов на предстоящий период. Кроме того, некоторые стратегические панели индикаторов обеспечивают пользователям возможность пересылки систем показателей менеджерам и другим лицам для оценки и одобрения. Эти функции управления превращают стратегическую панель индикаторов из системы измерения эффективности в систему управления эффективностью.
РЕЗЮМЕ
Панели индикаторов пришли к нам, чтобы остаться. Они открывают пользователям простые и наглядные возможности своевременного получения информации, необходимой для выполнения работы. Существует три типа панелей индикаторов: операционные, тактические и стратегические. Операционные панели индикаторов предназначены для мониторинга текущих бизнес-процессов. Тактические панели индикаторов помогают следить за ходом реализации проектов и инициатив на уровне подразделений, позволяя пользователям анализировать и прогнозировать тенденции. Стратегические панели индикаторов увязывают текущую деятельность со стратегией организации, используя для этого сбалансированные системы показателей и другие методы управления эффективностью.
В настоящее время наибольшей популярностью пользуются стратегические панели индикаторов, хотя они появились позже, чем операционные и тактические панели индикаторов. Руководители разворачивают стратегические панели индикаторов, рассматривая их как инструмент управления, который помогает сконцентрировать усилия организации на достижении стратегических целей. К сожалению, многие стратегические панели индикаторов пока еще не обеспечивают такого уровня интегрирования информации и такой глубины интерактивного анализа, которые обеспечили бы существенный прирост стоимости бизнеса в долгосрочном плане.
Глава 7
Как работают
операционные панели
индикаторов:
Quicken Loans, Inc.
В операционном зале компании Quicken Loans работа просто кипит. В ее большом справочно-информационном интернет-центре, расположенном на окраине г. Ливония (шт. Мичиган), за мониторами сидит более 500 специалистов по ипотечным ссудам. Они общаются с кпиен-томи, которые, ознакомившись с ипотечными программами и процентными ставками на экранах своих компьютеров, связались с Quicken Loans по телефону, по электронной почте или через Сеть. Более десятка менеджеров готовы в любой момент оказать помощь своим сотрудникам.
С потолка примерно через каждые 6 м свисают телевизоры, на экранах которых представлены цветные панели индикаторов, отражающие результаты всей этой деятельности. Через каждые 2 минуты па мониторах обновляется информация о 15 лучших специалистах по ипотеке в одной из десяти категорий эффективности. Время от времени сотрудники и менеджеры посматривают на мониторы, чтобы оценить свои успехи в плане продвижения к индивидуа.аьным и групповым целевым ориентирам.
В центре операционного зала на высоте более Зм расположен центральный «командный пункт», из которого осуществляется руководство оперативной деятельностью этого справочно-информационного центра.
Операционные менеджеры спедят за информацией, представляемой панелью индикаторов и выводимой на экраны полудюжины компьютеров и телевизоров, отслеживая таким образом поток потенциальных клиентов и обращений и эффективность работы систем в реальном времени, а также обеспечивая бесперебойность рабочего процесса.
ПРЕИМУЩЕСТВА
ОПЕРАЦИОННЫХ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
НЕМНОГО О QUICKEN LOANS
Интернет-центр онлайнового и телефонного обслуживания компании Quicken Loans — это важнейший участок работы самой крупной в мире онлайновой кредитной организации, которая в 2004 г. заключила сделки по розничным ипотечным ссудам на 12 млрд долл. Прекращение или замедление операций на этом ключевом направлении обойдется Quicken Loans в миллионы долларов в час. Поэтому каждый участник этого процесса (от ипотечного клерка до менеджера и члена высшего руководства компании) обязан быть в курсе того, что происходит в операционном зале в каждый данный момент.
Два года назад, чтобы поддержать эту быстро развивающуюся среду, Quicken
Loans развернула у себя несколько операционных панелей индикаторов, созданных на основе бизнес-аналитической инфраструктуры, функционирующей в режиме нужного времени. Новая система представляет руководителям, менеджерам среднего уровня и ипотечным клеркам информацию о многообразных рабочих процессах по мере необходимости, обычно с интервалами в несколько секунд или минут. Подобно многим другим компаниям, для описания процесса представления нужной информации нужным сотрудникам в нужное время с целью оптимизации процесса принятия решений Quicken Loans использует термин «нужное время», а не «реальное время».
«До появления этой системы мы оценивали результаты деятельности вручную. Но нам потребовалось ускорить процесс передачи информации, чтобы соответствовать темпам нашего быстро меняющегося бизнеса», — говорит Эрик Лофстрем, руководитель отдела бизнес-анализа компании Quicken Loans. Раньше компания разрешала пользователям использовать для генерирования запросов и получения сообщений основные рабочие системы компании, что снижало их операционную производительность и увеличивало время получения ответов на запросы.
Теперь, благодаря новой системе, более половины из 2500 сотрудников Quicken Loans может почти мгновенно получать данные о потенциальных клиентах, производительности каналов и эффективности работы систем. Внедрение новой панели индикаторов и инфраструктуры бизнес-анализа способствовало повышению эффективности бизнеса. Сейчас менеджеры по маркетингу и по ипотечным операциям могут за несколько минут или даже секунд получить информацию о потенциальных клиентах, выручке и производительности каналов, что позволяет им вместе с ипотечными клерками работать над выполнением плановых заданий с большим упреждением.
Новая система позволила сократить время, затрачиваемое бизнес-аналитиками на сбор информации, на 350 человеко-часов в месяц и обеспечила согласованный набор показателей и данных, который использует в своей работе каждый сотрудник компании. Еще важнее то, что эта система способствует привязке повседневных операций к стратегии и культуре компании. «Мы в Quicken Loans считаем, что увеличение скорости работы повышает конкурентоспособность нашей фирмы. Новая операционная панель индикаторов помогает нам утолить информационный голод, присущий нашей корпоративной культуре», — говорит Лофстрем.
ПРЕДПРИЯТИЯ.
РАБОТАЮЩИЕ В РЕЖИМЕ НУЖНОГО ВРЕМЕНИ
Quicken Loans — не единственная компания, использующая преимущества получения информации для оптимизации рабочих процессов в режиме нужного времени. Многие организации поняли, что ход бизнес-процессов можно ускорить, увеличив скорость представления информации сотрудникам, которые больше всех в ней заинтересованы.
В сущности, предприятия, работающие в режиме нужного времени, следуют основному направлению развития корпоративной культуры, которое корпорация IBM уже в течение нескольких лет навязчиво рекламирует на телеэкранах в виде «Оп Demand Business»™ (Бизнес по требованию). Другие высокотехнологичные компании тоже предлагают на рынке схожую продукцию, например, «Zero Latency Enterprise» (Предприятие с нулевым временем ожидания), «Business Process Management" (Управление бизнес-процессами), "Business Activity Monitoring" (Мониторинг бизнес-деятельности), «Active Data Warehousing" (Технология активных хранилищ данных) (см. «Крупный план» 7.1). Так или иначе, сейчас руководители осознают, что без интеграции и оптимизации бизнес-процессов на основе представления информации в режиме нужного времени невозможно повысить гибкость, конкурентоспособность и рентабельность организаций.
Операционная панель индикаторов представляет собой окно, благодаря которому менеджеры, руководители и другие сотрудники могут отслеживать бизнес-процессы, принимать необходимые меры для предотвращения проблем и использовать открывающиеся благоприятные возможности. Операционные панели индикаторов расположены в верхней части бизнес-аналитической
Крупный план 7.1
РАЗНЫЕ НАЗВАНИЯ СИСТЕМ.
РАБОТАЮЩИХ В РЕЖИМЕ НУЖНОГО ВРЕМЕНИ
Приведенные ниже термины и концепции относятся к приложениям и системам, которые в той или иной форме получают и представляют информацию в режиме нужного времени.
Предприятие с нулевым временем ожидания (Zero Latency Enterprise, ZLE).
Как и «Оп Demand Business*™ корпорации IBM. система ZLE интегрирует разнообразные компьютерные приложения и устраняет задержки при распространении новой информации по всей организации, повышая таким образом эффективность бизнеса. Первоначально система ZLE получила известность, благодаря компании Compaq (которая сейчас входит в состав Hewlett Packard) в связи с рекламой ее компьютеров NonStop с высоким коэффициентом эксплуатационной готовности.
Управление бизнес-процессами (Business Process Management). Способ оптимизации бизнес-процессов с использованием разных методик и технологий, в первую очередь технологии интеграции корпоративных приложений EAI (см. главу 2).
Мониторинг бизнес-деятельности (Business Activity Monitoring). Система, работающая в режиме нужного времени, которая представляет показатели эффективности для многочисленных систем в сквозном процессе (см. главу б).
Технология активных хранилищ данных (Active Data Warehousing). Teradata. подразделение корпорации NCR. использует этот термин для описания своей уникальной платформы хранилища данных, которая поддерживает запросы как от аналитических, так и операционных приложений, не снижая при этом эффективность их работы.
инфраструктуры нужного времени, которая объединяет операционные и аналитические процессы в единое целое прозрачным для пользователя образом. Такая система принципиально изменяет способ ведения бизнеса, делая его более гибким и конкурентоспособным.
Создавать операционные панели индикаторов можно разными способами, однако имеется несколько технологий, которые обязательно нужно использовать, если вы хотите представлять персонализованную информацию, открывающую возможность действий нужным людям в нужное время. Наиболее известные из этих технологий, а именно интеграция корпоративных приложений (EAI), интеграция корпоративной информации (ЕН), технология активных хранилищ данных и операционный склад данных (ODS), описаны в 3-й главе.
ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
КОМПАНИИ QUICKEN LOANS
Ни одна операционная панель индикаторов не похожа на другую как внешне, так и функционально, но все они помогают пользователям осуществлять мониторинг и своевременно анализировать информацию. Для оптимизации рабочих процессов в центре онлайнового и телефонного обслуживания компании Quicken Loans используются операционные панели индикаторов трех типов. Все три типа операционных панелей индикаторов немного отличаются друг от друга по своему назначению, контингенту пользователей и времени задержки. Но самое главное состоит в том, что во всех панелях индикаторов используются одни и те же данные, а это значит, что все сотрудники, как говорит Лофстрем, «работают с одной и той же версией правды».
1. Панель индикаторов «Тикер». Предоставляет ипотечным клеркам и менеджерам информацию о потенциальных клиентах, доходах и заказах. Обновление этой информации происходит почти непрерывно.
2. Система отчетности «Канбан». Представляет информацию об эффективности работы каждого сотрудника. Информация обновляется через каждые 10 минут.
3. Управленческая панель индикаторов. Представляет менеджерам по ипотеке и менеджерам по маркетингу трендовую информацию, обновляемую примерно через каждые 30 минут.
ПАНЕЛЬ ИНДИКАТОРОВ «ТИКЕР»
Quicken Loans прилагает усилия к тому, чтобы более 500 ее ипотечных клерков использовали вертикальные панели индикаторов, которые помогают следить за интересующими их показателями. Вертикальная панель индикаторов напоминает биржевой тикер, который пользователи могут размещать в любом месте на экране и пополнять информацией как в режиме реального времени, так и в режиме нужного времени. Обновление информации в реальном времени происходит сразу же после события или транзакции. Информация, представляемая в режиме нужного времени, обновляется через каждые 10-30 минут в зависимости от ее типа. Пользователи могут только просматривать информацию, как это имеет место и при использовании настоящего тикера; никакое взаимодействие невозможно. Кроме того, нет никаких дополнительных данных для анализа.
Каждая панель индикаторов «Тикер» состоит из нескольких полей, которые пользователи заполняют данными из одного или нескольких источников. Так, на рис. 7.1 показано, что панель индикаторов «Тикер» состоит из трех полей. Верхнее поле содержит показатели, относящиеся к одному сотруднику или группе, и информация в нем обновляется ежедневно на основании данных из куба онлайновой аналитической обработки (OLAP). Информация в двух нижних полях обновляется мгновенно на основании данных, поступающих в реальном времени. Самое нижнее поле содержит некоторые простые регрессии, которые позволяют на основе имеющихся на текущий момент
данных о работе того или иного консультанта по ссудам определить, сможет ли он выполнить дневные нормы.
ПАНЕЛЬ ИНДИКАТОРОВ «КАНБАН»
Панель индикаторов «Канбан» менеджеры компании Quicken Loans используют для отслеживания эффективности работы своих групп и определения потребностей в помощи и/или дополнительном обучении. Панель индикаторов «Канбан» представляет собой цветную диаграмму, которая содержит десяток ключевых показателей эффективности (KPI), обновляемых через каждые 10 минут. Как и у панели индикаторов «Тикер», сообщения «Канбан» представляют собой однородные файлы данных, предназначенные не для взаимодействия с ними, а только для мониторинга. В переводе с японского языка «Канбан» означает «сигнал»; это слово используется для описания производственной среды, функционирующей строго по календарному графику, с динамическим пополнением запасов материалов.
Как показано на рис. 7.2, на панели индикаторов «Канбан» по вертикальной оси представлен список ипотечных клерков, а по горизонтальной оси — ключевые показатели эффективности. При этом ключевые показатели эффективности фигурируют лишь в виде числовых значений с указанием пороговых значений, поэтому по клеткам с цветной кодировкой менеджеры быстро определяют, какие консультанты выполняют норму, а какие не выполняют. И если супервайзер обнаруживает, что одна из клеток с фамилией консультанта по ссудам окрасилась в красный цвет, он может оказать своему подчиненному необходимую помоидь.
Кроме того, версия диаграммы «Канбан» воспроизводится на экранах телевизоров, развешанных по всему операционному залу компании Quicken Loans, о чем уже говорилось в начале этой главы. Панели индикаторов «Канбан» представляют информацию о 15 лучших — по одному из показателей — консультантах по ипотеке, причем через каждые 2,5 минуты оценочный показатель меняется. Благодаря таким простым диаграммам в компании создается доброжелательная конкурентная атмосфера, способствующая выполнению ипотечными клерками своих ежедневных заданий.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПАНЕЛЬ ИНДИКАТОРОВ
Для анализа дневных и недельных тенденций менеджеры по сбыту, маркетингу и основным операциям используют стандартную панель индикаторов. Обновление информации в таких панелях индикаторов в компании Quicken Loans происходит примерно через каждые 30 минут. «В большинстве случаев задержка на 10-30 минут приемлема для пользователя», — говорил Лофстрем.
На рис. 7.3 показана управленческая панель индикаторов, позволяющая менеджерам по сбыту, помимо всего прочего, отслеживать поток сделок и их содержание в течение рабочего дня. Каждый показатель в этом окне может подпитываться данными из разных источников [это могут быть, например, кубы онлайновой аналитической обработки (OLAP), хранилища данных или системы обратной связи в режиме реального времени]. Обновление информации может происходить с различными временными интервалами (мгновенно, через каждые 10 минут или через каждые 30 минут). Кроме того, в отличие от панели индикаторов «Канбан», здесь пользователи могут сами решать, что они хотят видеть на этой панели индикаторов. Чтобы выбрать нужные для просмотра объекты и указать их расположение в окне, пользователю достаточно щелкнуть по ссылке «content» (содержание) или «Iayout» (размещение) в верхнем правом углу окна.
С помощью панелей индикаторов менеджеры следят за рабочими процессами, поэтому компания Quicken Loans стремится сделать эти системы максимально простыми. Ее руководители не хотят перегружать пользователей множеством опций и ракурсов, которые лишь затрудняют своевременное получение информации, необходимой им для выполнения работы. Поэтому взаимодействие с большинством объектов на управленческой панели индикаторов или невозможно, или минимально.
Помимо трех вышеуказанных типов панелей индикаторов для исследования прошлых тенденций и проблем в распоряжении 75 бизнес-аналитиков компании Quicken Loans имеются и традиционные инструменты отчетности и анализа. Эти инструменты, встроенные в настольные компьютеры, функционируют на базе той же бизнес-аналитической инфраструктуры, что и панели индикаторов. В компании Quicken Loans создано 250 «кубиков» онлайновой аналитической обработки (OLAP), предназначенных для поддержки бизнес-аналитиков, которые в случае необходимости могут посылать запросы непосредственно в хранилище данных или операционный склад данных. Эти OLAP-кубики обычно содержат намного больше информации, чем OLAP-кубики, предназначенные для поддержки описанных выше панелей индикаторов.
БИЗНЕС-АНАЛИТИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА
КОМПАНИИ QUICKEN LOANS
Компания Quicken Loans создала операционные панели индикаторов, работающие в режиме реального времени, на основе той же бизнес-аналитической архитектуры, что и приложения для отчетности и анализа. В самом начале у Quicken Loans еще не было бизнес-аналитической инфраструктуры, поэтому для удовлетворения спроса пользователей ей пришлось «с нуля» создать решение, работающее в режиме реального времени. Большинству компаний, напротив, приходится реконструировать имеющуюся бизнес-аналитическую инфраструктуру. Если компания не смогла заранее предвидеть необходимость такой реконструкции и не начала заранее создавать в рамках бизнес-аналитической инфраструктуры систему нужного времени, то такая реконструкция в лучшем случае окажется дорогостоящим и трудоемким мероприятием (см. «Крупный план» 7.2).
Крупный план 7.2
АВИАКОМПАНИЯ CONTINENTAL МЫСЛИТ ПЕРСПЕКТИВНО
Немного предвидения и наличие нужной технологии — этого достаточно для того, чтобы организация смогла создать систему представления информации в режиме нужного времени без серьезной перестройки имеющейся инфраструктуры бизнес-анализа и больших дополнительных затрат. Именно это сделала Алисия Эйсебо. когда работала в авиакомпании Continental Airlines. И ее решение оказалось весьма удачным.
«В самом начале мы создали хранилище данных в режиме реального времени, ибо я была уверена в том. что оно рано или поздно потребуется пользователям». — рассказывает Алисия Эйсебо. которая значительную часть своей карьеры посвятила разработке онлайновых систем резервирования. Кроме того, у Continental уже имелась опорная сеть передачи сообщений о событиях, которая соединила их систему резервирования с другими онлайновыми системами, работающими в режиме реального времени, а также платформа «активного хранилища данных» от Teradata. подразделения корпорации NCR. способная принимать данные, поступающие в режиме реального времени.
Команда Эйсебо. предвосхищая будущие потребности, разработала интерфейс реального времени между хранилищем данных и системой сообщений, ориентированной на события (event-driven), хотя в то время в обозримом будущем она все еще планировала выполнять пакетную загрузку данных по ночам и в выходные дни.
«После нападения террористов 11 сентября 2001 г. наше руководство было готово перейти от ежедневной к ежечасной передаче информации в хранилище данных. Так как мы с самого начала встраивали в свою инфраструктуру систему реального времени, то на переделку нам потребовалась всего одна неделя». Впоследствии Федеральное бюро расследований выразило компании Continental благодарность за своевременное предоставление информации, способствующей выслеживанию террористов.
КОМПОНЕНТЫ АРХИТЕКТУРЫ
На рис. 7.4 представлена структура бизнес-анааитической среды компании Quicken Loans. Бизнес-аналитическая архитектура включает в себя четыре уровня: 1) системы источников данных, 2) интеграция приложений, 3) интеграция и распределение данных, 4) доступ для конечного пользователя. В целом это классическая бизнес-аналитическая архитектура — за исключением одной детали: информация в бизнес-аналитическую среду поступает малыми порциями (по одной транзакции), поскольку компания Quicken Loans отказалась от пакетной загрузки данных в ночное время и в выходные дни.
Уровень интеграции приложений
Для извлечения данных из систем-источников в реальном времени Quicken Loans использует программный пакет для интеграции корпоративных приложений (EAI). Для этого в момент совершения события, например транзакции, в системе-источнике это ПО создает его копию, которая затем передается в опорную сеть передачи сообщений. Любое приложение в этой опорной сети может «подписаться» на определенное событие или сообщение, извлекать соответствующие данные из опорной сети и использовать их на локальном уровне.
Компания Quicken Loans разработала бизнес-аналитический веб-сервис, являющийся абонентом опорной сети интеграции корпоративных приложений и получающий информацию о событиях сразу же после ее поступления; это так называемое непрерывное поступление данных малыми порциями (trickle feeding). Этот бизнес-аналитический веб-сервис Quicken Loans предназначен для передачи всех операционных данных в среду бизнес-анализа. Кроме того, здесь создан склад данных, работающий в режиме реального времени, который хранит информацию о событиях и обеспечивает доступ к ней других приложений, существующих в среде бизнес-анализа, включая панель индикаторов «Тикер» и операционный склад данных компании Quicken Loans.
Уровень интеграции и распределения данных
Подобно многим другим компаниям, Quicken Loans распределяет данные по многочисленным аналитическим складам данных разных типов. Каждый такой склад данных предназначен для выполнения конкретного аналитического задания.
Операционный склад данных (ODS) — это компактное хранилище данных, малыми порциями поставляющее интегрированную информацию операционным приложениям, время реакции для которых исчисляется всего лишь долями секунды. Операционный склад данных компании Quicken Loans хранит данные лишь за последние два месяца. Его главная задача — это загрузка многомерных кубов онлайновой аналитической обработки (OLAP) в режиме почти реального времени и передача новых данных в хранилище данных, в котором данные хранятся до семи лет и используются, как правило, уже для углубленного анализа тенденций, а не для текущего мониторинга и анализа операций.
После того как данные прошли предварительную обработку в кубах онлайновой аналитической обработки (OLAP), пользователи могут анализировать их по параметрам и уровням. Возможность такого ускоренного («speed of thought») анализа делает онлайновую аналитическую обработку весьма привлекательной для тех пользователей, которые исследуют тенденции и проблемы. Традиционный недостаток многомерных кубов онлайновой аналитической обработки состоит в том, что они поддерживают только данные с высоким уровнем обобщения, а загрузка и вычисления здесь отнимают много времени. Поэтому многие компании боятся использовать кубы онлайновой аналитической обработки для поддержки аналитических приложений с малым временем ожидания, например, таких, как приложение, созданное компанией Quicken Loans.
Однако Quicken Loans придумала способ, позволяющий обновлять данные в кубах онлайновой аналитической обработки через каждые 15 минут. Это достигается двумя путями: 1) в кубах онлайновой аналитической обработки хранится лишь необходимый минимум информации, то есть информация только за последние несколько дней, а число параметров не превышает семи; 2) текущая информация хранится в одном разделе, а информация суточной давности в другом, причем обновляется только текущая информация. Такой подход позволяет свести к минимуму объем обновляемой информации, так что обновление происходит быстро, доступ пользователей к данным при этом не блокируется. Такое новаторское использование кубов онлайновой аналитической обработки во многом способствует совершенствованию среды компании Quicken Loans, функционирующей в режиме нужного времени.
УРОВЕНЬ ДОСТУПА КОНЕЧНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Обычно панели индикаторов компании Quicken Loans запрашивают данные у кубов онлайновой аналитической обработки, но они могут извлекать данные из складов данных, работающих в режиме реального времени, операционных складов данных и хранилища данных. Например, если пользователю требуется мгновенное обновление, панель индикаторов «Тикер» запрашивает склад данных, работающий в режиме реального времени. Если пользователю нужен доступ к статистическим или иным данным, отсутствующим в кубе онлайновой аналитической обработки, аналитическая панель индикаторов посылает соответствующий запрос в хранилище данных.
В заключение отметим, что правильно сформированная бизнес-аналитическая среда обеспечивает компаниям большую гибкость, что позволяет при небольших затратах удовлетворять весьма разнообразные требования пользователей, обеспечивая согласованность и непротиворечивость данных. К сожалению, большинство компаний не следует примеру Quicken Loans. Для решения разных аналитических задач (мониторинг в реальном времени, углубленный анализ, генерирование корпоративной отчетности, поддержка сбалансированной системы показателей) они разрабатывают отдельные приложения. Такие «аналитические бункеры» и слишком дороги, и избыточно велики, и кроме того, их использование не позволяет быть уверенными в том, что все пользователи в компании работают с одними и теми же данными и показателями. Между тем пример компании Quicken Loans показывает, что с помощью единой интегрированной среды бизнес-анализа можно удовлетворить все аналитические требования.
СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ
При развертывании операционных панелей индикаторов возникает много специфических проблем, присущих только этому процессу. Одну из главных проблем — необходимость создания аналитических систем, способных получать и воспроизводить интегрированные данные в режиме нужного времени, — мы уже обсудили выше. Исследование, проведенное Институтом хранилищ данных, позволило выявить и другие проблемы, в частности, необходимость подготовки технико-экономического обоснования для анализа в режиме нужного времени, интеграцию источников данных, ознакомление бизнес-пользователей с проблематикой времени ожидания, низкое качество данных и др. (см. рис. 7.5).
ПОВЫШЕННЫЕ ЗАТРАТЫ
Требования в отношении масштабируемости
и эксплуатационной готовности
Создание аналитической среды, функционирующей в режиме нужного времени, «с нуля» или модернизация имеющейся системы обходится недешево. Прежде всего, пользователей не устраивают перерывы в работе или ее замедление, так как от этих систем зависит их способность быстро принимать решения.
Для обеспечения работы в режиме нужного времени разработчики должны обеспечить высокую надежность всей архитектуры представления информации. Другими словами, необходимо повысить надежность, эксплуатационную готовность и масштабируемость систем, а это существенно увеличивает затраты на оборудование, программное обеспечение и персонал.
В частности, чтобы не допустить замедления работы в часы наибольшей деловой активности, ИТ-группе нужно заменить небольшие серверы более мощными. Кроме того, нужно приобрести дополнительные серверы и программное обеспечение, и, если один сервер выйдет из строя, другой сервер должен автоматически взять на себя его функции. Но если компания покупает мощное дополнительное оборудование с возможностями обработки отказов, пропорционально увеличиваются и затраты на покупку лицензионных программных пакетов и техническое обслуживание.
Расширение штата
Обслуживание систем, работающих в режиме нужного времени, требует от технического персонала предельного напряжения сил. Если раньше неисправность системы можно было устранять до конца рабочего дня, теперь это невозможно. Лофстрем из компании Quicken Loans рассказывает: «Мы публикуем новые цифры через каждые 10 минут, следовательно, на устранение проблемы у нас всего 9 минут, и если мы не уложимся в это время, возникнет критическая ситуация». Поэтому Лофстрем вынужден был нанять дополнительный персонал, но зато теперь он в любой момент может вызвать технического сотрудника, который через несколько секунд приступит к устранению неисправности.
ОБУЧЕНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Некоторые пользователи с трудом приспосабливаются к аналитическим системам, использующим информацию в режиме нужного времени. Многим пользователям не нравится, что данные в окне изменяются в тот момент, когда они просматривают их. Другие не могут понять, почему данные о транзакции, которые они только что ввели, не появляются сразу же на их панели индикаторов «реального времени». Кроме того, многие пользователи, которые управляют быстротекущими процессами, перед принятием решения часто забывают проверить время и дату представленной в окне информации.
Во избежание такого рода проблем нужно объяснить сотрудникам организации разницу между информацией «в реальном времени» и информацией
«в нужном времени». Они должны понять, что не все показатели и сообщения обновляются сразу после наступления события. Значения некоторых показателей обновляются в течение нескольких секунд, а для обновления других показателей может потребоваться 15 минут или даже больше. Кроме того, нужно помнить, что иногда обновление показателей и сообщений осуществляется с отступлением от графика.
Отметки времени
Разработчикам нужно также предусмотреть возможность указания времени и даты последнего обновления информации в окне или сообщении. Пользователи должны научиться просматривать эти отметки времени и обязательно делать это перед тем, как принять решение. Некоторые разработчики, чтобы избежать неправильной интерпретации, отказываются от динамического обновления окон. Взамен они предлагают пользователям обновлять информацию в окне или сообщении путем нажатия кнопки «Refresh» («Обновление»). Иногда пользователи даже могут сами выбирать интервал времени для просмотра необходимой информации из раскрывающегося списка.
И наконец, команда разработчиков должна придумать для всех сообщений и показателей панели индикаторов понятные и четкие заголовки, чтобы сотрудники не путали одно сообщение с другим и не принимали поспешные решения, основанные на ошибочных предположениях. Один финансовый руководитель любил повторять, что на всех сообщениях должны быть метки, как в фильме Forest Gump, и тогда все будут понимать, о чем идет речь.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОСТИ ТРЕБОВАНИЙ
Сопутствующая проблема состоит в том, что нужно точно определить, насколько часто необходимо обновлять данные на самом деле. В ходе опросов большинство пользователей отвечает, что им нужна самая свежая информация. Однако существует большая разница между тем, чего хотят пользователи, и тем, что им нужно на самом деле. Единственный способ отделить реальные требования от надуманных заключается в следующем: разработчики подсчитывают стоимость вариантов представления информации с разным временем ожидания и предлагают пользователям выбирать, за что они готовы платить. Выражение требований относительно времени ожидания в долларах и центах часто позволяет значительно упростить выбор.
Вот что говорит менеджер по бизнес-анализу из телекоммуникационной компании: «Мы работаем с бизнесом. Мы сообщаем им, сколько будет стоить создание системы, работающей в режиме реального времени, и затем пусть они сами решают, нужна ли им такая система. Пока что это им не очень нравится».
МОДЕРНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Нет никакого смысла создавать бизнес-аналитическую инфраструктуру, функционирующую в режиме нужного времени, если при этом не модернизировать ключевые бизнес-процессы и системы компании с целью эффективного использования новых возможностей представления информации. В самом деле, нет смысла ежечасно представлять заведующему магазином свежие данные об объемах продаж, если в этом магазине меняют ценники или обновляют товары на полках лишь один раз в день. Компания, убежденная в том, что для ее будущего успеха необходимо ежечасно представлять менеджерам предприятий розничной торговли свежую информацию, должна сначала должным образом усовершенствовать систему работы этих предприятий, чтобы менеджеры могли рационально использовать получаемую информацию.
В конце концов, назначение операционной панели индикаторов состоит втом, чтобы обеспечить пользователям возможность работы с упреждением и позволить им быстрее принимать более точные решения. К сожалению, нередко оказывается, что самым слабым звеном в системе панели индикаторов, работающей в режиме нужного времени, является человек. Многие работники не обладают достаточной квалификацией, чтобы грамотно и по максимуму использовать возможности компьютера, а в худшем варианте даже не могут правильно интерпретировать информацию. Кроме того, как правило, они не желают отказываться от привычных методов работы. Между тем любая новая информационная система предполагает осуществление определенных перемен в организации. И если компания не сможет заранее правильно оценить затраты времени и денег, связанные с осуществлением изменений, необходимых для эффективного использования информации ее сотрудниками, она просто впустую истратит деньги.
КАЧЕСТВО ДАННЫХ
При использовании операционных панелей индикаторов могут возникнуть и проблемы, связанные с качеством данных. Зачастую данные, поступающие в панель индикаторов, не подвергаются столь же строгой проверке и перекрестному контролю, как данные, поступающие в хранилище данных, а потому они могут содержать ошибки. Кроме того, транзакция, информация о которой выведена на операционную панель индикаторов, позднее может быть изменена, и ее окончательные данные будут другими. Поэтому организация должна позаботиться о тщательной проверке и контроле данных, поступающих в режиме реального времени, и научить пользователей оценивать точность и полноту данных, поступающих в режиме нужного времени.
С другой стороны, некоторые организации сообщают что работа в режиме нужного времени позволила повысить качество и точность данных. Это действительно возможно в тех случаях, когда, благодаря режиму нужного времени, отпадает необходимость в выполняемых вручную процессах согласования. Например, сотрудники авиакомпании Continental Airlines понимают, что как только двери отправляющегося в очередной рейс самолета закроются, информация о пассажирах перестает поступать, поэтому стюардессы имеют возможность позвонить по телефону и восполнить недостающие данные. Ранее компания получала недостающую информацию только к полуночи, когда заполнять пробелы было уже некому.
РЕЗЮМЕ
Выгоды. По мере того как организации все шире используют преимущества среды, функционирующей в режиме нужного времени, популярность операционных панелей индикаторов возрастает. Так, Quicken Loans развернула у себя несколько панелей индикаторов, работающих в режиме нужного времени, которые представляют информацию лицам, принимающим решения, на всех уровнях компании в указанные ими сроки — через несколько секунд, минут или часов. В результате у сотрудников, принимающих решения, появилась возможность быстрее реагировать на возникающие проблемы, которые в ином случае могли бы отразиться на доходах компании.
Типы панелей индикаторов. Для поддержки разных аналитических операций Quicken Loans создала разные типы панелей индикаторов. Панель индикаторов «Тикер» позволяет консультантам по ипотеке отслеживать результаты своей работы в реальном времени, а значения других показателей — ежечасно или ежедневно, по мере их обновления. Благодаря панели индикаторов «Канбан» менеджеры по сбыту могут контролировать работу всей группы ипотечных клерков. Управленческая панель индикаторов определяет дневные и недельные тенденции и представляет данные о результатах деятельности, которые используются менеджерами по сбыту, маркетингу и основным операциям для оптимизации работы своих служб.
Архитектура. Для поддержки операционных панелей индикаторов необходима бизнес-аналитическая среда, функционирующая в режиме реального времени, для создания которой лучше всего загружать в нее данные непрерывно и малыми порциями через опорную сеть передачи сообщений, ориентированную на события и приобретенную у одного из поставщиков систем интеграции корпоративных приложений (ЕА1). Инновационной разработкой компании Quicken Loans является веб-сервис, который извлекает информацию о событиях из опорной сети и хранит их в складе данных, работающем режиме реального времени, к которому панели индикаторов могут обра-аться за информацией тоже в реальном времени. Кроме того, эта компания '': азделила кубы онлайновой аналитической обработки (OLAP) на части, так 'то их обновление можно проводить через каждые 15-30 минут, не прерывая работу в онлайновом режиме.
Проблемы. Операционные панели индикаторов имеют много достоинств, однако их использование порождает и немало проблем. Их эксплуатация требует увеличения численности персонала и дополнительных затрат, обусловленных повышением уровня масштабируемости и эксплуатационной Готовности. Кроме того, нужно объяснить пользователям, как работать с Информацией в режиме нужного времени, научить оценивать степень ее Точности и полноты, интерпретировать данные и на их основе принимать правильные решения. Отчасти в этом коллегам могут помочь сотрудники 'ИТ-отделов, введя во все окна панелей индикаторов и показателей те или Иные отметки времени.
И, наконец, руководство должно отдавать себе отчет, что функционирующая в режиме реального времени аналитическая система в некоторой степени изменит привычный порядок работы сотрудников и ход процессов. Поэтому нужно разработать стратегию управления этими изменениями, которая обеспечила бы благожелательное отношение сотрудников компании : этим новым системам и процессам и позволила бы ей более эффективно ротивостоять конкурентам в новых условиях, когда изменения в бизнесе Происходят все быстрее.
Глава 8
Как работают
тактические панели
индикаторов:
Компания International Truck
and Engine Corp.
Ранним утром директор предприятия входит в свой офис, ставит на стол чашку горячего кофе и просматривает на бизнес-аналитическом портале компании результаты работы двух последних смен. После проведенной на прошлой неделе настройки бизнес-аналитический портал представляет ключевые показатели, сообщения и предупреждающие сигналы, а также ссылки на веб-сайты, которые нужны ему для отслеживания соблюдения предприятием контрольных цифр, обозначенных в месячных планах и бюджетах.
Первым делом директор обратил внимание на предупреждающий сигнал, сообщающий о том, что у смены, работавшей прошлой ночью, повысился (по сравнению с нормой) процент бракованных деталей. Он щелкнул на значке этого сигнала и просмотрел таблицу и диаграмму, информирующие о количестве брака по каждой позиции (номеру детали). Выяснилось, что в брак в два раза чаще, чем положено по нормативам, попадали зажимы для шлангов. Кроме того, на портале присутствовало также объяснение мастера участка, из которого следовало, что зажимы ломались во время их установки, поэтому для поддержания работы конвейера он решил использовать зажимы из одной из прошлых партий.
Директор, обеспокоенный тем, что недостаток годных шланговых зажимов может отрицательно сказаться на производительности и затратах, щелкает на гиперссылке в таблице и просматривает список используемых в данном цеху шланговых зажимов с кратким описанием, указанием номера позиции, размеров, фирмы-изготовителя и даты последней поставки. Он отправляет срочный заказ на новые шланговые зажимы другому поставщику и посыпает по электронной почте сообщение главному инженеру с просьбой проинформировать его, по какой причине зажимы выходят из строя: дефект ли это изделия или поставщик по ошибке прислал не те зажимы. Позднее главный инженер подтвердил предположение директора: поставщик действительно прислал не те зажимы, которые были заказаны.
Итак, благодаря бизнес-аналитическому порталу, директор срочно принял необходимые меры, не допусти.п замедления работы сборочной линии, которое могло обойтись компании в сотни тысяч долларов, и потом без проблем убедил поставщика бесплатно прислать новую партию шланговых зажимов и возместить расходы, связанные с заменой зажимов, присланных по ошибке.
ПРЕИМУЩЕСТВА
ТАКТИЧЕСКИХ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
ПЕРЕСТРОЙКА РАБОТЫ ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ
В 2001 г. Марк Шветченау (Mark Schwetschenau), старший вице-президент и финансовый контролер компании International Truck and Engine Corporation, запустил внутреннюю программу, целью которой является превратить финансово-бухгалтерскую службу из простого хранителя финансовой отчетности в активного партнера по бизнесу. Шветченау был убежден, что в его компании-изготовителе грузовых автомобилей, автобусов и дизельных двигателей стоимостью в 9,7 млрд долл. (г. Уорренвилль, шт. Иллинойс) финансовая служба должна играть более значительную роль, позволяя компании достойно отвечать на вызовы, обусловленные усиливающейся глобальной конкуренцией и введением новых стандартов, занимать свои ниши на развивающихся рынках и достичь намеченных амбициозных целей в отношении доходов и затрат.
Чтобы преобразовать финансовую службу и справиться с указанными проблемами, Шветченау выдвинул несколько новых принципов, которыми эта служба должна руководствоваться. Каждый из этих принципов предполагает пересмотр тех методов, с помощью которых компания создает, представляет и использует финансовую информацию. Вот они:
• доступ к финансовой информации должен быть обеспечен в любое время:
• основное внимание должно уделяться аналитической работе, а не сбору данных;
• анализ должен быть в основном упреждающим, а не ретроспективным;
• финансовые данные необходимо использовать в качестве инструмента прогнозирования, способствующего принятию правильных решений.
Программа Шветченау в свою очередь вызвала к жизни множество других инициатив; это были, в частности, проекты по ускоренному закрытию бухгалтерских книг, стандартизации информационной инфраструктуры компании, замене устаревших операционных систем новыми пакетами приложений. Один из самых значительных проектов предусматривал создание веб-портала отчетности (то есть, в сущности, тактической панели индикаторов), который представлял бы аналитикам и финансовым менеджерам точную информацию, открывающую возможность действий, которую они могли бы использовать для улучшения практических результатов, а не просто принимать к сведению.
ПОРТАЛ КЛЮЧЕВЫХ БИЗНЕС-ИНДИКАТОРОВ
КОМПАНИИ INTERNATIONAL TRUCK AND ENGINE
В настоящее время портал ключевых бизнес-индикаторов (KBI) компании International Truck and Engine обслуживает более 500 финансовых руководителей, менеджеров и аналитиков, представляя им для анализа более 130 ежедневно обновляемых ключевых показателей эффективности. Благодаря этому порталу, финансовые менеджеры смогут повысить эффективность операций, избежать затрат, исчисляемых сотнями тысяч долларов, и не допустить задержек отгрузки продукции.
Вот что говорит по этому поводу руководитель финансовой службы компании International Truck and Engine Кэти Нисман, которая в рамках программы преобразования финансовой службы поддерживала инициативы, направленные на улучшение информационного обслуживания: «Наша задача состоит в том, чтобы с помощью портала ключевых бизнес-индикаторов получить конкурентные преимущества за счет своевременного представления сотрудникам информации, открывающей возможность действий, при одновременном повышении ее качества и доступности».
Хотя разработкой и финансированием портала ключевых бизнес-индикаторов занималась финансовая служба, масштабы его влияния выходят далеко за рамки одного отдела. Так как финансы и учет так или иначе затрагивают все подразделения и службы компании, портал ключевых бизнес-индикаторов извлекает данные из 30 с лишним систем поддержки операций, которые обеспечивают работу пяти основных подразделений компании, отвечающих за грузовые автомобили, автобусы, двигатели, запасные части и финансы, и хранит данные в созданном ранее корпоративном хранилище данных. Сейчас портал ключевых бизнес-индикаторов используется все шире и активнее, и его роль давно уже не ограничивается рамками финансовой службы.
«Сейчас, благодаря порталу ключевых бизнес-индикаторов, информация стала легко доступной, и это позволяет преодолеть разрывы между отделами компании, особенно между финансовой службой и производственным отделом, — говорит Джим Рейпп, руководитель группы обслуживания корпоративного хранилища данных компании International Truck and Engine. — Сотрудники финансовой службы интересуются производственными показателями, а менеджеры-производственники хотят просматривать финансовые данные».
Кроме того, этот портал заменил собой множество бумажных отчетов и аналитических систем, которые финансовые менеджеры из бизнес-групп компании использовали для контроля и регулирования текущей деятельности. До появления этого портала каждая бизнес-группа распространяла скрепленные тремя кольцами папки со своими месячными или квартальными отчетами о результатах работы. Сейчас они подключают ноутбук к проектору и просматривают результаты работы через сетевой портал ключевых бизнес-индикаторов.
НОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ
ИНСТРУМЕНТОВ БИЗНЕС-АНАЛИЗА
ВЕДУЩАЯ РОЛЬ ПРИНАДЛЕЖИТ
ТАКТИЧЕСКИМ ПАНЕЛЯМ ИНДИКАТОРОВ
Прекрасный пример тактической панели индикаторов — это портал ключевых бизнес-индикаторов (КВТ) компании International Truck and Engine. Он отражает усилия одного отдела по консолидации отчетности, объединяет ее с актуальными данными для анализа и представляет эту информацию на веб-портале.
В 6-й главе мы определили тактическую панель индикаторов как «портал отчетности». Однако пусть слово «тактическая» не вводит вас в заблуждение. Если эти панели индикаторов правильно разработаны и подсоединены к
корпоративному хранилищу данных, то компания получает множество разнообразных преимуществ, а именно:
• Единый вариант истины. Представление непротиворечивого набора данных, показателей и отчетов, которым любой сотрудник может полностью доверять и которые он смело может использовать.
• Консолидированная отчетность. Замена избыточного числа отчетов и приложений стандартной системой отчетности, способной удовлетворить информационные потребности всех пользователей (и рядовых сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, и бизнес-аналитиков, и руководителей).
• Упреждающий анализ и возможность принятия соответствующих мер. Своевременное представление подробной информации позволяет пользователям вовремя изучить наметившуюся проблему или благоприятную возможность.
В сущности, тактические панели индикаторов радикально изменяют само понятие отчета, потому что фактически в них вместо системы отчетности используется система управления эффективностью, которая представляет данные в нужном для пользователей формате (см. «Крупный план» 8.1).
«Панель индикаторов — это именно тот способ, посредством которого большинство пользователей желает просматривать информацию», — говорит Райан Ада, менеджер программы в компании Cisco Systems, Inc., которая производит оборудование, программные продукты и услуги для организации сетей. По словам Ада, его группа сначала думала о том, чтобы предоставить пользователям возможность создавать собственные отчеты, но позже отказалась от этого варианта. «У людей на работе и так много чего происходит— электронные сообщения, телефонные звонки, совещания. Чем быстрее они смогут получить и усвоить информацию, тем лучше. Панель индикаторов повышает производительность труда, потому что она резко сокращает число этапов, которые должен пройти пользователь, чтобы получить необходимую информацию».
Благодаря своему интуитивно понятному дизайну, тактические панели индикаторов быстро распространяются за пределы «родного» отдела и начинают использоваться в других бизнес-единицах и в организации в целом. Менеджеры и аналитики рассматривают тактические панели индикаторов как быстрое и наглядное средство ежедневной или еженедельной оценки прогресса в реализации программ и процессов. Кроме того, тактические панели индикаторов позволяют пользователям проводить углубленный анализ, не ограничиваясь главными, общими показателями, для изучения критически важных проблем и прогнозирования тенденций.
Крупный план 8.1
ЧТО ЖЕ ТАКОЕ ОТЧЕТ?
Слово «отчет» в настоящее время имеет так много значений, что этот вопрос заслуживает отдельного пояснения.
Стандартные отчеты. Согласно давним традициям, отчет представляет собой строго регламентированный статический комплект данных, который составляется регулярно через определенные промежутки времени и направляется пользователям в бумажном или (в последнее время) электронном формате. Но в настоящее время для работников умственного труда (руководителей, менеджеров, аналитиков и сотрудников, непосредственно работающих с клиентами) такие стандартные отчеты не представляют большой ценности: информации в них слишком мало, чаще всего она уже устаревшая и слишком статичная.
Существует множество разнообразных вариантов стандартных отчетов. Так. в ежемесячных управленческих отчетах результаты деятельности организации сопоставляются с бюджетными или плановыми показателями; финансовые отчеты представляют бухгалтерские балансы и сведения о прибылях и убытках как для внутренних, так и для внешних пользователей; в регулярно составляемых производственных отчетах фигурирует множество параметров и выписок; в операционных отчетах приводятся результаты, полученные от одной системы операционной поддержки.
Интерактивные отчеты. «Отчеты» нового поколения — это динамичные, подробные и интерактивные документы. Они позволяют пользователям проводить подробный углубленный анализ, переключаться на смежные тематические области, чтобы рассмотреть информацию в других ракурсах, или просматривать иные, сопутствующие документы. Интерактивные отчеты фильтруют данные по категориям пользователей, поэтому каждый участник может просматривать только те данные, к которым у него есть допуск. Динамические отчеты позволяют пользователю делать «моментальные снимки» данных и передавать их коллегам по электронной почте или выставлять на сайтах.
Для генерирования интерактивных отчетов можно использовать традиционные средства составления таких документов, параметризированные методы отчетности, инструменты онлайновой аналитической обработки (OLAP). средства визуализации и другие технологии. Во многих панелях индикаторов интерактивные отчеты являются ключевым компонентом. При наличии интерфейса панели индикаторов или портала интерактивные отчеты, в сущности, почти не отличаются от тактических панелей индикаторов.
ХАРАКТЕРИСТИКИ
ТАКТИЧЕСКИХ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
МНОГОСЛОЙНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
В 1-й главе мы говорили, что панели индикаторов имеют три слоя представления информации: обобщенное графическое представление, многомерное представление и представление на уровне транзакций. В этом разделе описан процесс создания компанией International Truck and Engine трех слоев информации в рамках портала ключевых бизнес-индикаторов.
Верхний слой информации
На рис. 8.1 представлена домашняя страница тактической панели индикаторов, самостоятельно разработанной компанией International Truck and Engine с использованием сетевого ПО. В сущности, она представляет собой веб-портал, который, в частности, обеспечивает финансовых менеджеров компании всей информацией, необходимой им для контроля за деятельностью компании. Для каждого подразделения компании на этом портале ключевых бизнес-индикаторов (KBI) создана отдельная метка; существует также метка MyKBI, позволяющая пользователю выбирать из предлагаемого списка те показатели и документы, просмотр которых ему разрешен. Выбирая объекты, пользователь может помещать их в одну из трех колонок на экране и располагать по вертикали в соответствии со своими предпочтениями.
Значения показателей и тенденции на этой домашней странице представлены в виде гистограмм, а символы, характеризирующие статус бизнеса или процесса («хорошо», «плохо», «нормально»), не используются. Кстати, в этом и состоит одно из главных различий между стратегическими и тактическими панелями индикаторов: в тактических панелях индикаторов основное внимание уделяется данным об эффективности предприятия, тогда как стратегические панели индикаторов акцентируют внимание на статусе и оценке эффективности. Однако на этих гистограммах все же прослеживается едва видимая линия тренда, позволяющая сравнивать фактические результаты с плановыми, но это далеко не главная особенность этих диаграмм.
В средней колонке домашней страницы панели индикаторов приведен список отчетов и документов, представленных в разных форматах (Excel, PDF, Word и HTML). Это делает тактическую панель индикаторов более похожей на портал по сравнению с операционной или стратегической панелью индикаторов. Некоторые документы защищены — для их просмотра требуется пароль. Под документами расположен предупреждающий сигнал с названием «Все грузовые автомобили» (Total Truck), который активируется, если выручка от реализации грузовых автомобилей не достигает целевых значений. Щелкнув по этому предупреждающему сигналу, пользователь получает «отчет» — диаграмму или таблицу, на основании которой он может приступить к выработке мер по исправлению ситуации. Заметим, что предупреждающие сигналы, как правило, присутствуют на операционных панелях индикаторов, тогда как на тактических панелях индикаторов они встречаются редко, то есть сайт компании International Truck and Engine является исключением из правил.
Описания объектов
Портал ключевых бизнес-индикаторов компании International Truck and Engine позволяет получать подробные описания объектов, которые помогают пользователям лучше понять происхождение и структуру того или иного показателя или отчета. У каждого объекта в окне, будь то документ или предупреждающий сигнал, есть своя отметка времени, информирующая пользователя о последнем обновлении. Справа от отметки времени находится синий кружок с буквой «i» (информация), щелкнув на котором, пользователь может просмотреть подробное описание объекта (точнее, то, что у специалистов по информационным технологиям называется «метаданными»), например, название объекта или отчета, имя «хозяина» этого объекта или отчета, время последнего обновления, выходной формат, местонахождение, текстовое описание и др.
Второй слой информации
Для более глубокого исследования того или иного показателя пользователь щелкает по его названию-гиперссылке и открывает систему онлайновой аналитической обработки (OLAP), с помощью которой можно проводить анализ по разным параметрам. Тактическая панель индикаторов делает этот переход от заказного портала к стандартной коммерческой системе онлайновой аналитической обработки (OLAP) прозрачным для пользователя. Для перехода от одного из этих инструментов к другому пользователю достаточно щелкнуть на соответствующей гиперссылке.
На рис. 8.3 представлено окно с диаграммой, указывающей число единиц транспортных средств, на которые были выписаны счета за последние пять месяцев. Чтобы получить данные о поставках с конкретного завода, нужно щелкнуть на фильтре «Production Plant» (производственное предприятие), расположенном над диаграммой, и выбрать нужный завод. Изменив фильтры для строк и колонок, менеджер может просмотреть данные по другому дистрибьюторскому каналу, другому финансовому году, другому региону и так далее. Кроме того, менеджер может менять тематику расчетов, переходя, например, от численности персонала к выручке или валовой прибыли.
Если пользователь захочет распечатать заинтересовавшую его диаграмму или обзор, ему нужно щелкнуть на кнопке «print» (печатать) над строкой меню онлайновой аналитической обработки (OLAP), и тогда документ будет распечатан в формате PDF. Кроме того, можно щелкнуть по кнопке «refresh» (обновить), чтобы обновить данные в окне, или щелкнуть по кнопке «Ехсе1», чтобы воспроизвести данные в формате Excel для дальнейшего анализа.
Третий слой информации
Еще более важно то, что, если и после ознакомления с отгрузкой продукции по конкретному заводу у пользователя еще остаются вопросы, он может щелкнуть на кнопке «Detail» (Подробности) и просмотреть отдельные транзакции, совершенные на заводе за интересующий его промежуток времени. Информация о транзакциях хранится не в кубе онлайновой аналитической обработки (OLAP), который питает экран с аналитическими данными, а в хранилище данных компании International Truck and Engine. Поэтому система переадресует запрос в хранилище и представит полученные данные в виде таблиц в отдельном окне (см. рис. 8.4).
И снова переход от системы онлайновой аналитической обработки (OLAP) к базе данных SQL осуществляется прозрачным для пользователя образом, и формат SQL генерируется автоматически. Пользователю при этом вообще ничего не надо делать, кроме как подождать ответа на запрос около пяти секунд. Если учесть, что объем хранилища данных компании International Truck and Engine составляет два терабайта, следует признать, что ответ на запрос поступает очень быстро. Затем можно перейти к дальнейшему анализу информации из хранилища данных, щелкнув на идентификационном номере (VIN) конкретной модели транспортного средства (в данном случае грузового автомобиля), после чего на экране появится окно с информацией о заказах и технических условиях сборки данного автомобиля.
Сейчас перед компанией International Truck and Engine стоит задача обеспечить единообразие представления информации в каждом из трех информационных слоев панелей индикаторов. Пока что сенсорные восприятия каждого из этих трех слоев сильно отличаются друг от друга, и методы работы с данными в каждом слое тоже свои. Если удастся гармонично свести все три слоя в одно целое, такую систему будет легче использовать, и для обучения пользователей потребуется гораздо меньше усилий.
УПРАВЛЯЕМЫЙ АНАЛИЗ
Естественная навигация
Поскольку панели индикаторов предлагают многоуровневое представление данных, они обеспечивают и естественные переходы от обобщенного уровня к более подробным представлениям. Такая встроенная навигация является основной формой управляемого анализа, которая удовлетворяет многих пользователей. Однако некоторые организации обеспечивают пользователям более сложные возможности навигации, чтобы они не могли «заблудиться» в море информации и не посылали неправильно оформленных запросов, на которые будут поступать неверные ответы. Эти организации стремятся сократить «время подготовки к анализу» («time to analysis") и ускорить принятие правильных решений за счет сведения к минимуму числа щелчков, которые должен сделать пользователь, чтобы получить релевантные данные.
Одна бостонская фирма, предоставляющая финансовые услуги, ориентирует пользователей с помощью гиперссылок, встроенных в данные. Например, отчет о прибылях и убытках может содержать отдельные колонки данных для расходов, доходов и численности персонала, каждая из которых снабжена гиперссылкой. Если щелкнуть на кнопке «расходы», то откроется окно с информацией о расходах. Потом можно щелкнуть на кнопке «бизнес-единица», чтобы просмотреть расходы этой бизнес-единицы, и так далее. Гиперссылки помогают пользователям переходить от одного окна или формата к другому.
Руководитель отдела финансовой отчетности и анализа этой фирмы рассказывает: «Наша панель индикаторов настроена таким образом, чтобы представлять информацию в специальных формах, предназначенных для бизнесменов. У них особый, необычный взгляд на расходы, поэтому, во избежание возникновения путаницы, они хотят, чтобы любой пользователь, который просматривает такую информацию, видел ее с их точки зрения. Именно эту задачу помогает решить управляемый анализ. Он указывает пользователю правильный путь и в то же время обеспечивает достаточную гибкость, позволяя ему менять направление поиска, следуя по этому пути».
Ограничения веб-интерфейса
Ко всему прочему, руководство этой бостонской компании не хочет, чтобы менеджеры среднего уровня и высшие руководители слой за слоем углублялись в анализ вплоть до мельчайших подробностей, потому что так можно просто заблудиться в информации. Руководитель отдела бизнес-анализа говорит: «Мы не перегружаем пользователей избытком аналитических параметров и вариантов навигации. Если возникает проблема, мы приводим менеджера на нужный уровень в нужное место, предполагая, что далее, в случае необходимости, он свяжется со своим бизнес-аналитиком для проведения дальнейшего анализа». Он добавляет, что бизнес-аналитики компании используют более сложный аналитический инструмент, работающий с теми же данными, что и тактическая панель индикаторов, которую используют руководители и менеджеры среднего уровня.
Элементы внешнего управления
Другие компании предлагают управляемый анализ в более конкретных формах, то есть своего рода онлайновый справочный стол, помогающий пользователю найти нужный отчет. Именно такой подход использует компания Direct Energy Essential Home Services. В ее системе управляемого анализа используется дерево решений. Для идентификации нужных отчетов пользователю последовательно задаются вопросы, на которые он должен отвечать только «да» или «нет», исходя из контента данных, которые он просматривает. Например, если в отчете о продажах указано, что отношение завершенных сделок к незавершенным сделкам мало, то пользователь с помощью дерева решений может найти отчет «незавершенные сделки» (sales pending), прочитать его краткое описание и, в случае необходимости, получить этот отчет для подробного ознакомления (см. рис. 6.8 в 6-й главе).
АРХИТЕКТУРА ТАКТИЧЕСКОЙ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
Архитектура, используемая компанией International Truck and Engine для поддержки тактических панелей индикаторов, похожа на архитектуру компании Quicken Loans, за исключением того, что последняя не поддерживает компоненты «реального времени», а именно склад данных реального времени и операционный склад данных (ODS). Для стандартизации и интеграции информации, получаемой со всей компании, International Truck and Engine использует хранилище данных, а для представления пользователям информации в наглядном формате, обеспечивающем быстроту и простоту навигации, она использует кубы онлайновой аналитической обработки (OLAP) и портал отчетности (см. рис. 8.5).
Серверные системы (Back-End Systems)
Бизнес-аналитическая архитектура компании International Truck and Engine собирает исходные данные и загружает их, прямо в их первоначальном формате, в реляционную базу данных, которая служит промежуточной областью, где данные предварительно просматривают и проверяют перед отправкой в хранилище. Затем, с использованием коммерческой технологии выборки, трансформации и загрузки данных (ETL), выполняется очистка, проверка годности и интеграция исходных данных, после чего они загружаются в другую реляционную базу данных, построенную по звездообразной схеме, что позволяет ускорить процесс обработки запросов (информация о звездообразных схемах приведена в главе 3).
Интерфейсные системы (Front-End Systems)
Информацию, введенную в базу данных, построенную по звездообразной схеме, International Truck and Engine распределяет в виде подмножеств данных по кубам оичайновой аналитической обработки (OLAP), которые поддерживают определенные приложения, например портал ключевых бизнес-индикаторов. В кубах онлайновой аналитической обработки содержится лишь обобщенная информация, в них нет подробных данных транзакцион-ного уровня, которые имеются в хранилище данных. Настройка кубов онлайновой аналитической обработки производится с таким расчетом, чтобы время ожидания ответов на такие запросы, как «Позвольте просмотреть данные о выручке по каждому продукту в северо-восточном регионе», за которым следует «Позвольте просмотреть данные о прибыли по каждой товарной позиции в бостонском офисе», было минимальным. Если пользователь исчерпал информационные возможности такого куба и продолжает поиск более подробных данных, то куб онлайновой аналитической обработки незаметным («прозрачным») для пользователя образом запрашивает хранилище данных и представляет пользователю полученную оттуда информацию.
В портале отчетности содержатся наиболее обобщенные показатели, которые представляют собой статические изображения диаграмм, выбранные из кубов онлайновой аналитической обработки. Когда пользователь входит в портал ключевых бизнес-индикаторов, диаграммы и другие объекты в доступных ему окнах автоматически обновляются с учетом новейших данных.
Уровни обобщения
Для агрегирования данных на разных уровнях детализации и поддержки разных методов анализа компания International Truck and Engine использует классическую архитектуру бизнес-анализа: домашняя страница портала ключевых бизнес-индикаторов предлагает данные и представления показателей с высоким уровнем обобщения; кубы онлайновой аналитической обработки предлагают слегка обобщенные данные и многомерные обзоры; хранилище данных предлагает данные на уровне транзакций, предназначенные для детального анализа.
СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ
Внедрение эффективной тактической панели индикаторов порождает множество проблем, которые в большинстве своем в основном связаны с созданием инфраструктуры бизнес-анализа, необходимой для консолидации и интеграции данных из многочисленных источников, а также для стандартизации определений, правил и показателей.
1. ОТНОШЕНИЕ КОЛЛЕГ
Первая проблема, с которой сталкиваются компании, это необходимость убедить руководителей в том, что для поддержки нужных им методов анализа нужно создать соответствующую бизнес-аналитическую инфраструктуру. Некоторые из них думают, что для удовлетворения информационных потребностей организации будет достаточно операционных отчетов или бизнес-аналитиков, вооруженных таблицами Excel. Другие пытаются создать хранилища данных, но такие проекты вызывают стремительный неконтролируемый рост расходов, требуют много времени и в итоге не обеспечивают создания стоимости. «В нашей организации слова "хранилище данных" считаются неприличными, — говорит один менеджер по бизнес-анализу. — Чтобы добиться финансирования, мы фокусируем внимание собеседников на выгодах для бизнеса, которые мы обеспечим, а этот термин стараемся не использовать».
2. СТАНДАРТИЗАЦИЯ ТЕРМИНОВ
Более серьезную проблему представляет собой стандартизация смысловых значений и правил для совместно используемых показателей, например, таких, как «валовый объем продаж», «прибыль до вычета налогов», «прибыль», и совместно используемых понятий, таких как «клиент», «продукт» и «своевременная поставка». Сотрудники многих бизнес-единиц настолько привыкли к своему видению мира, что ничего не хотят менять. Иногда единственный способ заставить руководителей разных бизнес-единиц согласиться на стандартизацию определений и терминов состоит том, что генеральный директор запирает их всех в одной комнате и не выпускает до тех пор, пока они не придут к согласию.
«У нас было так много источников информации о клиентах, что в конце концов мне пришлось вмешаться, собрать людей в одной комнате и задать один вопрос: "Что означает слово "клиент"?" Мне потребовался год, чтобы прийти к точному и полному определению, с которым все согласились», — говорит руководитель отдела управления информационными ресурсами частного производственного предприятия Ванда Блэк.
Однако наличие общекорпоративных стандартов для ключевых показателей и правил отнюдь не означает, что локальные группы лишены права на собственный подход к информации. Компания может предоставить каждой бизнес-группе витрину данных, которая будет хранить представление этой группы об устройстве мира, при условии, что данные для нее поступают из корпоративного хранилища данных, а ее определения можно в итоге привести к корпоративному стандарту.
3. КОНСОЛИДАЦИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ СИСТЕМ
Процесс стандартизации обычно включает в себя и консолидацию ненужных и избыточных аналитических систем, и во многих случаях этой работой приходится заниматься непрерывно. Результаты соответствующего исследования показывают, что в среднем компаниям нужно консолидировать 2,1 хранилища данных, 4,5 операционного склада данных, 6,1 витрины данных и 28,5 табличной витрины (см. рис. 8.6). Обычно для обеспечения безубыточности проекта, который предусматривает замену этих структур корпоративным хранилищем данных, требуется три года. Но затем экономия на аппаратном и программном обеспечении и на содержании персонала составляет от 2-х до 3-х млн долл. в год.
В настоящее время компания International Truck and Engine реализует проект под названием «Release X», предназначенный для поиска и прекращения работы приложений для генерирования отчетности, частично дублирующих работу портала ключевых
Рисунок 8.6 ПРОЕКТЫ КОНСОЛИДАЦИИ АНАЛИТИЧЕСКИХ СИСТЕМ
Завершенные и запланированные консолидации
Среднее число
Хранилище данных 1.6 / 2.1
Независимые витрины данных 2.9 / 6.0
Операционные склады данных 2.3 / 4.6
Табличные витрины данных 8,0 / 28.5
Пока что организации консолидировали лишь около трети неинтегрированных аналитических уктур. По результатам опроса 521 респондента
Источник. Wayne Eckerson. «ln Search of a Single Version of Trulh» (TDWI Report Series. 2004)
бизнес-индикаторов. International Truck and Engine уже закрыла 44 из 66 систем отчетности, обозначенных в ее «списке жертв», однако каждую неделю она обнаруживает новые такие приложения. «Нам все время приходится быть начеку», — говорит Рейпп из International Truck and Engine.
Бывают случаи, когда пользователей легко убедить отказаться от других приложений. «Зачастую пользователи просто не знают о существовании портала ключевых бизнес-индикаторов и приходят в восторг, когда познакомятся с его функциональными возможностями и уровнем детализации представляемых данных», — продолжает Рейпп. Другие пользователи, напротив, не желают использовать портал ключевых бизнес-индикаторов, если только он не содержит все данные, имеющиеся в существующем приложении. В таких случаях Рейпп добавляет запрашиваемую информацию в список требований, которым должна удовлетворять следующая версия. После выпуска новой версии он извещает группу, что портал ключевых бизнес-индикаторов готов удовлетворить все их требования, а затем работает с группой, убеждая ее перейти в новую среду.
«Разумеется, отключая некоторые системы, мы экономим деньги, однако выгоды при этом выходят далеко за рамки простой экономии, — добавляет Рейпп. — Когда вся организация лучше познакомится с возможностями портала ключевых бизнес-индикаторов и хранилища данных, ее подразделения осознают, что нет никакой необходимости создавать аналитические приложения с нуля, что позволяет экономить сотни тысяч долларов на разработке и лицензиях».
4. БЫСТРОЕ РАЗВЕРТЫВАНИЕ
Чтобы соответствовать новым и быстро изменяющимся требованиям пользователей и подняться над границами «аналитических бункеров», команда, ответственная за разработку тактических панелей индикаторов, должна действовать быстро. Сейчас на разработку новых форм представления и отчетов нельзя тратить от шести до девяти месяцев: нужно уложиться в несколько дней или недель.
Чтобы на порядок ускорить разработку аналитических приложений, требуется совершенно новый подход. Нужно пересмотреть методы сбора информации, разработки новой функциональности и генерирования отчетов.
Следует отказаться от жесткой структуры поэтапной разработки спецификации; разработчики должны чаще напрямую работать с конечными пользователями и действовать итеративным методом. Им нужно не стараться соблюсти бумажные спецификации, а сидеть рядом с пользователями на презентациях прототипов и конкретизировать их требования. Необходимо сформировать технические группы, специализирующиеся на разработке отдельных частей архитектуры тактической панели индикаторов, таких как хранилища данных, витрины данных онлайновой аналитической обработки (OLAP), сообщения панели индикаторов и специальные отчеты, причем работать они должны рационально и эффективно, с минимальными перекрытиями и максимальной координацией. Кроме того, в каждом отделе нужно подготовить опытных пользователей, которые будут составлять для своих коллег отчеты, следуя стандартным образцам.
Для ускорения разработки также требуется, чтобы технические команды стандартизовали правила очистки, интеграции и вычислительной обработки данных на сервере, а не в файлах отчетов, которые нельзя использовать повторно. Таким же образом эти команды должны стандартизовать и компоненты отчетов (инструменты построения диаграмм и генерирования запросов, макеты, окна списков, подсказки для пользователей и так далее), чтобы их можно было повторно использовать при разработке новых приложений, а не создавать или приобретать каждый раз заново. Затем эти компоненты следует «завернуть» в оболочку веб-сервиса, чтобы любое приложение имело к ним доступ и воспринимало результаты на языке XML. Благодаря применению веб-сервисов формируется сервисно-ориентированная архитектура типа «plug-and-play» («подключи и работай»), облегчающая разработчикам добавление, изменение и расширение приложений и освобождающая их от необходимости заранее пытаться предвидеть все требования пользователей.
РЕЗЮМЕ
В масштабах подразделений, при ежедневном обновлении. Тактические панели индикаторов нужны для того, чтобы менеджеры и аналитики могли быстро получить информацию, необходимую им для управления процессом или оценки степени решения локальных задач. В тактических панелях индикаторов могут использоваться показатели, извлеченные из стратегического плана компании, однако, как правило, эти показатели нацелены на повышение эффективности работы подразделения или группы. Данные в них обычно обновляются ежедневно, хотя некоторые тактические панели индикаторов могут обращаться к системам-источникам, чтобы дополнить ретроспективные данные новейшей информацией.
Отчеты следующего поколения. В сущности, тактические панели индикаторов представляют собой новый способ генерирования и представления отчетов. Прежние формы отчетов слишком статичны, содержат устаревшую информацию и не могут помочь пользователям управлять своим бизнесом в упреждающей манере. Напротив, отчеты нового поколения интерактивны и подробны. Они позволяют пользователям следить за несколькими ключевыми показателями с высоким уровнем обобщения, а затем, если нужно, проводить детальный анализ или переключаться на смежную область. Интерактивные отчеты также позволяют пользователям делать «моментальные снимки» данных любого уровня обобщения и отправлять их по электронной почте коллегам или выставлять на сайте. При наличии интерфейса панели индикаторов или портала разница между таким интерактивным отчетом и тактической панелью индикаторов практически отсутствует.
Архитектура хранилищ данных с кубами онлайновой аналитической обработки (OLAP). Обычно тактические панели индикаторов создаются на базе классической архитектуры хранилища данных, в которой данные извлекаются из многочисленных систем-источников, интегрируются и поступают в соответствующую реляционную базу данных. Однако сейчас многие компании, развертывающие тактические панели индикаторов, используют в качестве витрин данных серверы онлайновой аналитической обработки (OLAP), обеспечивающие исключительно быстрое функционирование, так что пользователи могут перемещаться в море информации «со скоростью мысли».
Необходима надежная инфраструктура. Основные проблемы обеспечения эффективной работы тактических панелей индикаторов связаны с созданием надежной инфраструктуры хранения данных, которая поддерживает единообразие ключевых бизнес-терминов и правил, таких как «объем продаж», «клиент», «прибыль до вычета налогов». Стандартизация определений может потребовать определенных внутриполитических мер, однако это первый шаг к консолидации информации, гарантирующей, что все сотрудники компании будут работать с одними и теми же данными.
Необходимо ускорить разработку. Кроме того, необходимо, чтобы технические команды внедряли новые процессы и методики для ускорения разработки новых функций и представлений данных в соответствии с быстро меняющимися проблемами и инициативами бизнеса. При отсутствии ускоренных итеративных методик разработки, обеспечивающих создание новых отчетов и обзоров за несколько дней или недель (а не за месяцы или годы), тактические панели индикаторов быстро станут ненужными, и пользователи будут искать нужную информацию в других местах.
Глава 9
Как работают
стратегические панели
индикаторов:
Hewlett Packard Co
С олнечнъш октябрьским днем 2004 года около десятка старших вице-президентов из отдела технологических решений (TSG) компании Hewlett Packard говорили о том, каким образом можно транслировать новые стратегические цели, поставленные исполнительным советом компании, в конкретные тактические мероприятия и инициативы для этой группы. Суть новой корпоративной стратегии можно было сформулировать так: лучший способ увеличения будущих доходов компании— это повышение уровня лояльности клиентов. Исполнительный совет принял эту стратегию после того, как ознакомился с данными, представленными на стратегической панели индикаторов отдела технологических решений Hewlett Packard, и провел дополнительный анализ, который позволил выявить прямую связь между удовлетворенностью клиентов, лояльностью клиентов и ростом доходов.
Группа руководителей из отдела технологических решений Hewlett Packard, гордящихся своим вкладом в разработку новой стратегии, обсуждала возможные методы повышения уровня удовлетворенности и лояльности клиентов и совершенствования оценки результатов в сбалансированной системе показателей Hewlett Packard, называемой системой оценки и управления эффективностью (Performance Measurement and Management System, PMMS). Прежде всего, они предложи.пи новые инициативы по повышению степени удовлетворенности клиентов, в частности, пересмотр программ автоматического телефонного обслуживания, создание инициатив решено было заменить действовавший на тот момент показатель лояльности, основанный на результатах анонимных опросов клиентов, проводившихся фирмой, занимающейся маркетинговыми исследованиями, новым показателем — индексом, оценивавшим совокупность операционных событий, влияющих на удовлетворенность клиентов. Чтобы убедить сотрудников в важности новой стратегии, инициатив и оценок, эта группа приняла решение связать новый показатель лояльности с несколькими операционными показателями, включив его таким образом в систему материального стимулирования отдела технологических решений Hewlett Packard.
Вскоре после этого собрания старшие вице-президенты проинформировали менеджеров каждого подразделения и региона о новой стратегии, инициативах и оценках. Через две недели новый индекс лояльности клиентов появился во всех сбалансированных системах показателей отдела технологических решений Hewlett Packard. А всего через три месяца руководители отдела технологических решений Hewlett Packard зафиксировали заметное повышение показателя лояльности клиентов по всему миру, и в ближайшем будущем они ожидают соответственного повышения доходов.
ПРЕИМУЩЕСТВА
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
HEWLETT PACKARD НАБИРАЕТ ОЧКИ
До внедрения стратегической панели индикаторов, использующей сбалансированную систему показателей, реализовать вышеописанный сценарий в отделе технологических решений Hewlett Packard было бы невозможно. Отдел технологических решений (TSG) Hewlett Packard представляет собой глобальную сеть, обеспечивающую консалтинг, технологическое обслуживание, а также разработку и продажу программного обеспечения.
Что было раньше
До 2001 г. у этого подразделения компании Hewlett Packard с оборотом 12 млрд долл. не было инструментов для единообразной оценки эффективности работы по бизнес-единицам и по регионам применительно к общекор-
поративным целям и повышения ответственности сотрудников за результаты работы. В нем также сосуществовали десятки разных систем отчетности, в которых зачастую использовались противоречащие друг другу и дублирующие друг друга показатели, что исключало возможность быстрого получения необходимых данных, и кроме того, обслуживание этих систем требовало больших затрат.
«Сбалансированная система показателей — это один из самых эффективных инструментов, помогающих отделу технологических решений Hewlett Packard совершенствовать свою концепцию бизнес-стратегии и превращать ее в доступную информацию, на основании которой сотрудники могут принимать решения. Правильно говорят: что можно измерить, то можно сделать. Мы подкрепляем это тем, что при начислении заработной платы учитываем и результаты, представленные сбалансированной системой показателей», — говорит Мартин Саммерхеис, директор программы в отделе технологических решений Hewlett Packard, возглавлявший проект, реализация которого за три года принесла 26,1 мчн долл. прибыли на инвестированный капитал и позволила значительно поднять уровень ответственности и эффективности работы как целых групп, так и отдельных сотрудников.
Единая версия правды
Стратегическая панель индикаторов (PMMS) отдела технологических решений Hewlett Packard является единственным средством, позволяющим руководителям, менеджерам среднего уровня и супервайзерам всех уровней сверять эффективность работы своих групп со стратегическими целями и анализировать подробные отчеты об отклонениях. Это решение имеет единый удобный для пользователей веб-интерфейс, благодаря которому они могут одним щелчком получать нужные данные, обеспечивающие возможность быстрого принятия правильных решений. В настоящее время эта стратегическая панель индикаторов представляет 100 показателей, формирующих единую картину бизнеса для 8700 сотрудников отдела технологических решений Hewlett Packard, разбросанных по всему миру.
Каскадные системы показателей
Стратегическая панель индикаторов представляет собой нечто большее, чем просто «система показателей для руководства», хотя именно так сначала воспринимались ее версии, развернутые в 2001. г. в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. С тех пор отдел технологических решений Hewlett Packard развернул стратегические панели индикаторов на многих уровнях во всех четырех своих регионах, охватывающих практически весь мир, в некоторых случаях вплоть до отдельных периферийных офисов, в которых работает десяток инженеров под руководством одного начальника. В этой
иерархической структуре каждая система показателей связана с вышестоящей системой, в результате показатели эффективности перемещаются от самого нижнего до самого верхнего уровня организации. Информация о результатах деятельности широко публикуется, поэтому пользователи могут сравнивать эффективность своей работы с результатами работы других пользователей, находящихся на той же или более низкой ступеньке иерархии.
Не просто красивая картинка
Система показателей PMMS представляет собой нечто большее, нежели просто систему, информирующую сотрудников разных уровней об обобщенных результатах деятельности. У нее имеются также общие для всех панелей индикаторов информационные слои для анализа и генерирования отчетности, что дает пользователям возможность исследовать результаты деятельности и анализировать подробные отчеты. В настоящее время эта система удовлетворяет информационные потребности от 80 до 90% сотрудников отдела и оказывает заметное позитивное воздействие на производительность труда и ответственность персонала.
«Сейчас менеджеры и контролеры не тратят время на составление специальных отчетов с помощью специальных инструментов бизнес-анализа и не могут "накручивать" цифры, чтобы их работа выглядела лучше, чем на самом деле. Любой сотрудник из любой бизнес-единицы и любого региона может ознакомиться с результатами работы отдела, поэтому уровень мотивации у людей заметно повысился», — говорит Саммерхеис.
Материальные выгоды
В 2004 г. стратегическая панель индикаторов отдела технологических решений Hewlett Packard позволила сократить затраты на 20,5 млн долл., тогда как полные затраты на ее развертывание составили всего 1 млн долл. Если говорить более конкретно, экономия в 10,5 млн долл. была получена в результате повышения производительности труда сотрудников в основном за счет сокращения времени, которое несколько тысяч сотрудников ежемесячно тратили на поиск нужных отчетов и другой информации; на 1,3 млн долл. сократились затраты на обучение, поскольку теперь не нужно выделять по 5000 долл. на обучение одного сотрудника работе со специальными инструментами бизнес-анализа; на 8,6 млн долл. сократились затраты на отчетность, так как были ликвидированы десятки систем отчетности, дублирующих деятельность системы показателей PMMS.
Однако стратегическая панель индикаторов не только повысила внутреннюю эффективность работы отдела технологических решений Hewlett Packard, но и позволила всей компании заметно продвинуться в направлении
стоящих перед ней стратегических целей. Например, после внедрения системы PMMS уровень удовлетворенности клиентов отдела технологических решений Hewlett Packard в четырех его основных подразделениях повысился на 3-5%. Кроме того, удалось на порядок сократить число невыполненных обязательств по предоставлению услуг (которое является ключевым показателем в отделе технологических решений Hewlett Packard).
СБАЛАНСИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
РАЗВЕРТЫВАНИЕ СВЕРХУ ВНИЗ
При создании стратегической панели индикаторов отдела технологических решений Hewlett Packard была использована методология сбалансированной системы показателей. Существует множество методологий, на основе которых можно строить стратегические панели индикаторов, однако в настоящее время наибольшей популярностью пользуется именно сбалансированная система показателей.
В 6-й главе мы говорили, что главная задача стратегической панели индикаторов состоит в том, чтобы связать работу отделов, групп и даже отдельных сотрудников компании с ее стратегическими целями. В отличие от операционных и тактических панелей индикаторов развертывание стратегических панелей индикаторов, как правило, осуществляется сверху вниз, начиная с высшего руководства и кончая низшими иерархическими уровнями организации. Но иногда стратегическая панель индикаторов создается в отдельном подразделении или регионе, а затем распространяется по всей организации, и именно так развивались события в отделе технологических решений Hewlett Packard.
ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ ОБНОВЛЕНИЕ
Обновление стратегических панелей индикаторов, как правило, осуществляется один раз в месяц, что отражает стратегический характер используемых в них показателей и данных. На начальном этапе это было справедливо и для стратегической панели индикаторов отдела технологических решений Hewlett Packard, но затем, после каскадного развертывания сбалансированной системы показателей в разных регионах и на разных уровнях организации (регион, субрегион, страна, область, отделение), в нее было добавлено много операционных показателей, обновляемых еженедельно или даже ежедневно.
МЕТОДОЛОГИЯ
За последние 10 лет методология сбалансированных систем показателей завоевала большую популярность среди руководителей компаний. Эту методологию разработали Роберт С. Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Дэвид П. Нортон, президент корпорации Balanced Scorecard Collaborative (BSC). Она предоставляет руководителям более «сбалансированный» набор показателей, выходящих за рамки чисто финансовых оценок и позволяющих лучше оценивать нематериальные активы, точнее прогнозировать будущие результаты и обеспечивать баланс между краткосрочными и долгосрочными целями.
В самой элементарной форме сбалансированная система показателей является системой измерения эффективности работы, обеспечивающей баланс показателей: финансовых и нефинансовых, внешних и внутренних, краткосрочных и долгосрочных, качественных и количественных, охватывающих все аспекты бизнеса. В классическом варианте сбалансированная система показателей группирует цели и параметры (показатели) по четырем основным категориям: финансы, клиенты, обучение и развитие, а также внутренние процессы (см. «Крупный план» 9.1).
Крупный план 9.1
ПАРАМЕТРЫ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Как подчеркивают Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон, сбалансированная система показателей группирует задачи, показатели, целевые значения и инициативы по четырем основным категориям: финансы, клиенты, обучение и развитие, внутренние процессы. Однако некоторые организации создают свои категории, которые лучше соответствуют их системе управления бизнесом.
Финансы. Категория финансов включает в себя параметры, которые показывают, в какой мере удалось продвинуться к конечным стратегическим результатам. Для этого используются классические запаздывающие финансовые показатели. Чаще всего используются следующие показатели:
• Рентабельность
• Рост доходов
• Экономическая добавленная стоимость
• Клиенты. Эта категория определяет целевых клиентов компании и формы потребительной стоимости, которые компания может им предложить: это может быть, например, экономичность (низкая цена, высокое качество), инновация или исключительно высокий уровень обслуживания. Чаще всего используются следующие запаздывающие показатели эффективности:
• Степень удовлетворенности клиентов
• Уровень лояльности клиентов
• Доля рынка, или «доля кошелька»
• Внутренние процессы. Чтобы обеспечить привлекательность предложения для клиента, необходимо эффективно управлять многочисленными внутренними процессами, включая разработку новых продуктов, производство продукции, поставку и обслуживание. При этом для достижения целей, соответствующих категории «Клиенты», может потребоваться разработка совершенно новых процессов. Здесь чаще всего используются следующие показатели:
• Число рассматриваемых патентных заявок; доля новых продуктов в общем объеме продукции
• Оборачиваемость товарных запасов, дефициты
• Бездефектность продукции, своевременность поставок
• Обучение и развитие. В этой категории оцениваются внутренние ресурсы, необходимые для обслуживания трех других категорий. Здесь, в частности, оцениваются квалификация сотрудников и информационные технологии. Обычно здесь используются следующие показатели:
• Степень удовлетворенности персонала, коэффициент текучести кадров, прогулы
• Количество часов, затрачиваемых на обучение, развивающие программы для подготовки руководителей
• Количество сотрудников, прошедших курс перекрестного обучения, средний стаж работы
Руководители в большинстве своем быстро поняли, что сбалансированная система показателей — это не только система измерения эффективности, но и стратегического управления, которую можно использовать для реализации стратегии и повышения общей эффективности работы организации. Сейчас Каплан и Нортон определяют сбалансированную систему показателей как инструмент для создания «стратегически ориентированной организации», в которой стратегия становится движущей силой деятельности и информационной политики организации. Сбалансированная система показателей концентрирует энергию организации, направляя ее на достижение стратегических целей, выраженных через ключевые показатели эффективности, адаптированные для каждой группы в компании.
По мнению руководителей BSC, существует пять принципов, отличающих стратегически ориентированную организацию (напомним, что BSC — Balanced Scorecard Collaborative — это фирма, занимающаяся обслуживанием, которая совершенствует и продвигает на рынок сбалансированные системы показателей, а также оказывает помощь компаниям, стремящимся стать стратегически ориентированными организациями. Ниже приводятся эти пять принципов, которые более подробно описаны на сайте компании BSC.
1. Перевод стратегии на язык операционных терминов. Сбалансированная система показателей — это не список показателей, а описание стратегии организации. Одна из особенностей стратегической панели индикаторов, в отличие от большинства операционных и тактических панелей индикаторов, состоит в том, что анализ целей и показателей, содержащихся в стратегической панели индикаторов, позволяет определить стратегию компании. Цели и показатели уточняются с помощью стратегических карт, которые стали неотъемлемой частью методологии сбалансированной системы показателей (см. рис. 9.1).
Стратегическая карта позволяет выявить и продемонстрировать причинно-следственные связи в четырех вышеуказанных категориях. Эти связи отражают предположения руководства относительно ресурсов и процессов, которые оказывают влияние на потребительскую привлекательность и финансовые результаты. Пользуясь стратегической картой, руководителям легче находить упущения в стратегии и проверять правильность своих предположений после заполнения данными сбалансированной системы показателей.
2. Привязка работы всей организации к ее стратегии. На следующем этапе нужно сориентировать деятельность всей организации на достижение стратегических целей, определенных в корпоративной системе показателей. Обычно этот процесс идет сверху вниз, начиная с головного офиса, подразделения или функциональной группы компании (например, с финансовой службы или отдела сбыта). После завершения процесса развертывания общекорпоративной системы показателей она становится образцом и точкой отсчета для менеджеров следующего уровня при создании ими своих систем показателей. Системы более низкого уровня определяют цели и показатели, которые оказывают влияние на цели и показатели в системе показателей, находящейся на один уровень выше. Таким образом осуществляется последовательное распространение панелей показателей по всем иерархическим уровням организации, пока каскадная сеть взаимосвязанных панелей показателей не охватит все группы и всех сотрудников.
3. Мотивация организации путем превращения любого задания в реализацию стратегии. Информационная экономика предполагает, что руководители информируют каждого сотрудника о стратегии компании, с тем чтобы они понимали ее и представляли себе, как нужно проводить ее в жизнь. Этого можно достичь тремя способами. Первый способ: организация разрабатывает и реализует специальный формальный план маркетинга и коммуникаций, используя любую возможность для пропаганды целей и достоинств сбалансированной системы показателей на всех уровнях организации, доходя до каждого ее сотрудника.
Второй способ состоит в том, что организация предоставляет пользователям полномочия для создания собственных систем показателей и определения целей и показателей, которые, по их мнению, будут максимально полезными с точки зрения реализации общей стратегии. При этом руководители и менеджеры среднего уровня не указывают сотрудникам, что им нужно делать, но они должны организовать работу таким образом, чтобы сотрудники сами стремились внести свой вклад в общее дело, так как во многих случаях на местах виднее, каким образом лучше выполнить задание. Третий способ состоит в том, что система начисления заработной платы и поощрительных выплат привязывается к системе показателей, чтобы сотрудники активно использовали ее в своей работе. Однако при этом руководителям следует проявлять осторожность, так как сначала нужно достичь консенсуса относительно обоснованности и точности параметров и целей в системах показателей.
4. Обучение и адаптация с целью превращения реализации стратегии в непрерывный процесс. Организация должна ввести сбалансированную систему показателей в свою структуру таким образом, чтобы она стала ее органичной частью. На первом этапе нужно использовать стратегические ориентиры при составлении годового бюджета и планировании. При определении приоритетности инициатив и распределении финансовых и людских ресурсов на будущий год руководители должны обращаться к сбалансированной системе показателей. В настоящее время существует много соответствующих методик, в том числе непрерывный бюджетный процесс и скользящие квартальные планы.
На втором этапе группа руководителей использует сбалансированную систему показателей в качестве повестки дня для ежемесячных собраний, на которых обсуждаются проблемы повышения эффективности и которые становятся для руководителей и отделов форумами, где они могут высказать свои соображения относительно результатов работы. В ходе таких собраний руководители и менеджеры среднего уровня непременно будут обсуждать вопросы, связанные со сбалансированной системой показателей, в частности, точно ли цели и параметры, заложенные в эту систему, отражают стратегию компании и правильно ли они соотносятся с финансовыми результатами. Благодаря этим дискуссиям менеджеры начинают лучше понимать суть своего бизнеса, сильные и слабые стороны стратегии компании, а также то, какие факторы и при каких условиях влияют на эффективность работы организации.
5. Процесс изменений должно поддерживать руководство организации. Сбалансированная система показателей сама по себе не способна вызвать те изменения, которые необходимы для достижения стратегических целей компании. Стратегия по определению задает конечные цели, на достижение которых направлены усилия организации. Помимо сбалансированной системы показателей руководители должны форми-
решать привлекательную картину будущего организации, к которому все сотрудники будут стремиться. Кроме того, нужно создать руководящую группу, которая понимала бы, как реализовывать стратегии, основанные на знании, и сознавала бы ценность своевременного представления информации. И наконец, необходимо провести радикальные изменения в организационной структуре компании. Часто такие изменения означают ликвидацию функциональных «бункеров» и реструктуризацию компании в соответствии со стратегическими направлениями и процессами в цепочке создания стоимости, которые обеспечивают максимальную привлекательность продукта для клиента.
РАЗВЕРТЫВАНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
ПОДГОТОВКА ОРГАНИЗАЦИИ
Balanced Scorecard Collaborative опубликовала десятки статей с описаниями конкретных компаний, руководители которых, руководствуясь пятью вышеизложенными принципами, превратили свои компании в стратегически ориентированные организации. Общей отличительной чертой всех этих организаций стало то, что в пределах двух лет после внедрения стратегической панели индикаторов они отметили заметное повышение ценности своего бизнеса, а также дополнительные выгоды, ставшие результатом развертывания этой системы в масштабах всей компании. Именно так обстояли дела в отделе технологических решений корпорации Hewlett Packard.
Проектная группа из отдела технологических решений Hewlett Packard, которая развернула первую стратегическую панель индикаторов в регионе ЕМЕА (Европа, Ближний Восток и Африка), обратилась в программный офис с просьбой сделать эту систему доступной для других подразделений (по их запросам). И сегодня в четырех регионах, в которых работает отдел технологических решений Hewlett Packard, уже развернуты новые версии стратегической панели индикаторов на базе той же платформы приложений и той же бизнес-аналитической инфраструктуры, которые использовались в регионе ЕМЕА. В настоящее время эта группа помогает регионам развертывать стратегическую панель индикаторов на нижестоящих уровнях и в будущем планирует охватить этой системой всю корпорацию Hewlett Packard.
Перед тем как приступить к развертьшанию стратегической панели индикаторов в глобальном масштабе, группа, ответственная за проект, собрала высших руководителей для обсуждения основных принципов реализации глобальной инициативы (см. «Крупный план» 9.2). Нужно было добиться, чтобы все региональные группы действовали при этом одинаковым способом, обеспечивающим получение прогнозируемых результатов. Но самое главное заключалось в том, чтобы все группы использовали для оценки ключевых факторов создания стоимости одни и те же показатели, привязанные к общей стратегии, что позволяло бы руководителям сравнивать результаты деятельности как по регионам, так и по группам. Выяснилось, что стандартизация этих показателей представляет собой трудную задачу, руководителям необходимо было свести десятки параметров к небольшому числу стандартных показателей, которые можно было бы использовать в глобальном масштабе.
Крупный план 9.2
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ
ОТДЕЛА ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ HEWLETT PACKARD
Перед глобальным развертыванием стратегической панели индикаторов высшее руководство отдела технологических решений Hewlett Packard приняло следующие 12 принципов, которыми следовало руководствоваться при реализации этой инициативы. Вот они:
• Активная пропаганда инициативы. Каждый руководитель должен добавить к списку своих обязанностей обязанность выступать активным сторонником данной инициативы.
• Сделать эту инициативу всеобъемлющей. Необходимо поощрять использование стратегической панели индикаторов на всех уровнях организации, а не только на уровне высшего руководства.
• Централизованное управление. Необходимо разрабатывать и эксплуатировать стратегическую панель индикаторов как централизованную систему. Для управления системой и ее обслуживания необходимо создать группу, которая отвечала бы за проект в глобальном масштабе. В ходе развертывания панели индикаторов в регионах ей должны оказывать помощь региональные группы и группы сотрудников из отдельных бизнес-единиц.
• Связь показателей с ключевыми факторами успеха. Необходимо разработать показатели, максимально точно отражающие стратегические цели, на достижении которых все группы должны сконцентрировать усилия в течение следующих трех лет.
• Определение высококачественных показателей. Все показатели должны быть измеримыми, значимыми, взаимно согласованными и должны быть одобрены всеми заинтересованными сторонами.
• Сбалансированный подход к измерениям. Недостаточно измерять только финансовые результаты, нужно также измерять уровень удовлетворенности и лояльности клиентов, уровень удовлетворенности персонала и другие бизнес-факторы.
• Показатели должны оценивать прошлое, настоящее и будущее. Опережающие индикаторы позволяют оценить будущие результаты, тогда как запаздывающие индикаторы информируют о прошлых результатах.
• Меньше показателей — больше информации. В идеале число параметров на одну систему показателей не должно превышать 20.
• Регулярный критический анализ и внесение изменений. Необходимо регулярно проводить критический анализ используемых параметров и систем показателей на предмет их синхронизации с корпоративными стандартами и стратегией.
• Совместное использование показателей в масштабах всей организации. Системы показателей должны содержать как «коллективно используемые» параметры, которые присутствуют на всех панелях индикаторов, так и «локальные» показатели, которые характерны только для данного подразделения.
• Использование стратегической панели индикаторов в качестве основы для системы поощрений и вознаграждений. После того как стратегическая панель индикаторов заняла в организации прочные позиции, она должна стать важным инструментом в системе начисления премий, надбавок и т.п. и в других программах материального стимулирования.
• Вместо двух старых процессов — только один новый. Каждый отчет, составляемый для стратегической панели индикаторов, должен заменять собой не менее двух прежних отчетов или систем отчетности.
Эти руководящие принципы помогли проектной группе быстрее и эффективнее работать с другими группами, желающими использовать стратегическую панель индикаторов. Эти принципы показывают, что данную инициативу поддерживало высшее руководство компании, что придало мощный импульс всей организации. Кроме того, они побудили руководителей и менеджеров среднего уровня освоить новые подходы к проблеме измерения эффективности и управления ею, которые, возможно, им не очень нравились.
РАЗРАБОТКА ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
Подобно другим панелям индикаторов, стратегические панели индикаторов представляют данные с несколькими уровнями детализации. Верхний уровень— это обобщенные графические индикаторы, нижний уровень — это подробные отчеты. Стратегическая панель индикаторов отдела технологических решений Hewlett Packard состоит из двух отдельных веб-приложений, которые фактически и обеспечивают работу этой многоярусной системы: это приложение Libra, которое обеспечивает обобщенное представление для верхнего уровня, а также диаграммы и таблицы временных рядов для второго уровня, и приложение Muse — система отчетности, которая генерирует интерактивные и стандартные отчеты.
Системы показателей Libra
Система Libra представляет состояние бизнеса и обнаруженные тенденции с помощью цветных стрелок. Эти системы показателей могут быть как «сбалансированными», так и «несбалансированными». Сбалансированные системы содержат показатели четырех категорий, определенные Капланом и Нортоном. Как правило, сбалансированные системы показателей используются высшими руководителями организации для получения всеобъемлющей панорамы результатов и эффективности деятельности организации. Несбалансированные системы показателей обычно содержат только две категории показателей, которыми пользуются менеджеры и контролеры, отвечающие за бизнес-процессы нижних уровней. В настоящее время стратегическая панель индикаторов отдела технологических решений Hewlett Packard TSG объединяет сотни систем показателей, которые используются разными группами и даже отдельными сотрудниками отдела.
Отчеты Muse
Приложение Muse содержит список стандартных отчетов в иерархической структуре папок, доступ к которым пользователи получают через Интернет. Изначально приложение Muse не было полноценной системой отчетности, однако сейчас оно превращается в такую систему. В настоящее время данные и для Muse, и для Libra хранятся в кубах онлайновой аналитической обработки (OLAP). Muse извлекает данные по показателям Libra только в тех случаях, когда результаты за определенный период работы оказываются хуже целевых значений. Сейчас отдел технологических решений Hewlett Packard расширяет приложение Muse с целью включения в него операционных данных более низких уровней и поддержки ежедневной оперативной отчетности. Несомненно, что масштаб отчетности, обеспечиваемой Muse, будет и дальше расширяться по мере того, как все больше групп и пользователей в рамках отдела технологических решений Hewlett Packard будут обращаться к системе PMMS как к надежному инструменту для анализа и генерирования отчетности. Это приложение развивается и должно превратиться в полноценную среду хранения данных.
Приложения Libra и Muse работают независимо друг от друга, однако они органично интегрированы между собой прозрачным для пользователя образом, что позволяет пользователям без всяких затруднений переходить от анализа обобщенного графического представления к анализу подробных оперативных отчетов. Руководители часто просматривают данные Libra, не обращаясь к Muse, тогда как менеджеры более низких уровней обращаются непосредственно к Muse, минуя Libra. Чтобы лучше понять, как работает эта система управления эффективностью, рассмотрим «моментальные снимки» стратегической панели индикаторов отдела технологических решений Hewlett Packard.
СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ
На рис. 9.2 представлено окно верхнего уровня стратегической панели индикаторов отдела технологических решений Hewlett Packard. Показатели здесь разбиты на четыре классических для сбалансированных систем показателей категории: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и инновации. В каждой категории от двух до четырех показателей, так что руководитель с одного взгляда может оценить ситуацию во всех ключевых областях (при этом общее число показателей не превышает 20, что соответствует ограничению, установленному компанией для одной системы показателей). Но к некоторым показателям «прилагаются» сопутствующие, дополнительные показатели, что отмечается знаком «+» слева от названия показателя.
Стрелки
Для представления ежемесячных результатов по каждому показателю отдел технологических решений Hewlett Packard использует цветные стрелки. По цвету стрелок можно определить, были ли фактические результаты лучше или хуже целевых значений. Эти значения устанавливаются старшими менеджерами или высшими руководителями компании, исходя из бюджетных заданий, результатов внешнего бенчмаркинга или прогнозов, основанных на прошлых результатах. При этом менеджеры задают как базовые, так и желательные, но труднодостижимые целевые значения. Большинство плановых значений указано в административном меню системы показателей. Загрузка некоторых целевых бюджетных значений в систему показателей осуществляется непосредственно из приложений для планирования и составления бюджетов (в основном это таблицы Excel).
Красная стрелка означает, что фактические результаты хуже базовых целевых значений; зеленая стрелка означает, что фактические результаты лучше базовых целевых значений, но не достигают желательных целевых значений; голубая стрелка означает, что фактические результаты лучше желательных целевых значений; штрихи означают, что данные для сравнения отсутствуют, а белые стрелки означают, что руководство еще не определило целевые значения для данного показателя. «Желтых стрелок у нас нет, так как рассматриваются только два варианта: ваша работа может соответствовать или не соответствовать ожиданиям. Но мы поддерживаем перевыполнение планов и сильную мотивацию и поэтому используем голубые стрелки», — говорит Саммерхеис.
Направление стрелки характеризует тенденцию. Стрелка, направленная вправо, означает, что результаты за последний месяц или квартал практически не изменились; стрелка, направленная вверх или вниз, означает, что результаты улучшились или ухудшились на определенный процент. При определении положительных или отрицательных тенденций для разных показателей используются разные процентные значения. При необходимости пользователь может вместо стрелок просмотреть числа: для этого нужно навести курсор на стрелку или перенастроить систему показателей, чтобы она представляла только числа или числа и стрелки одновременно.
Использование цветных стрелок (то есть комбинации цвета и направления) позволяет пользователям с одного взгляда получать большой объем информации. Так, зеленая стрелка, направленная вниз, означает, что фактические результаты лучше целевого значения, но прослеживается тенденция к их ухудшению. Такая информация может побудить менеджера более детально проанализировать соответствующий показатель. Красная стрелка, направленная вверх, означает, что меры, принятые в прошлом месяце для исправления ситуации, дают положительный эффект, хотя результаты еще не вполне удовлетворительные.
Другие особенности
Щелкнув на значке «definition» («определение»), размещенном над основным полем окна, пользователь может просмотреть характеристики показателя, такие как имя «хозяина», источник данных, время последнего обновления, способ исчисления и др. Таким же образом пользователь может выполнить распечатку содержимого окна, экспортировать его в Microsoft Excel, HTML, JPEG иди PowerPoint, послать его по электронной почте и добавить свой комментарий к показателю. Кроме того, пользователь может создать для себя специальную версию системы показателей (MyPMMS), наладить обратную связь с разработчиками и получить помощь в онлайновом режиме.
ВТОРОЙ УРОВЕНЬ-
МНОГОМЕРНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
Чтобы перейти к анализу данных, «скрытых за стрелками», пользователю нужно щелкнуть на названии показателя, и тогда на экран выводятся необходимые данные, обычно в виде таблицы или диаграммы, на которой представлены помесячные результаты работы в сравнении с базовыми и желательными целевыми значениями. На рис. 9.3 показано, как менеджер анализирует показатель «IT Simplification» (упрощение информационной технологии) на основании данных о результатах работы за последние 12 месяцев. Даже беглый взгляд на диаграмму позволяет понять, что в ноябре результаты группы были весьма неудовлетворительными, но в течение следующих двух месяцев ситуация постепенно улучшалась, а затем были достигнуты целевые значения.
Чтобы перейти к другим окнам, например, для просмотра данных, классифицированных по географическому признаку, по времени или по бизнес-единицам, пользователю нужно щелкнуть на кнопке «View» («Вид») в строке меню или на значках «selection» («выбор») и «dimensions» («параметры») в левой части окна. Несбалансированные системы показателей, которые представляют показатели только из одной или двух бизнес-категорий, поддерживают анализ данных по некоторым дополнительным параметрам, таким как клиенты, партнеры, продукты и каналы.
ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ-
ПРЕД СТАВЛЕНИЕ ПОДРОБНЫХ ДАННЫХ
Представление в формате электронных таблиц
Для проведения более глубокого анализа пользователю нужно щелкнуть на кнопке «Detail» («Подробности») в верхней строке меню. Тогда нужные данные выводятся на экран в формате электронной таблицы, или пользователь подключается к системе отчетности Muse. В окне электронной таблицы данные загружаются в трансформируемые (pivot) таблицы или диаграммы. Это позволяет пользователю переставлять строки и столбцы, вставлять новые столбцы, изменять тип диаграмм, фильтровать и сортировать данные. Короче говоря, пользователи могут выполнять анализ с помощью привычных способов, хорошо знакомых им по работе с электронными таблицами. Кроме того, пользователь может экспортировать данные в настольный компьютер в виде файлов Excel или JPEG (см. рис. 9.4).
Отчеты Muse
Щелкнув на ссылке на систему отчетности Muse, пользователь переходит на домашнюю страницу Muse или в окно отчета, имеющего отношение к данным, которые он просматривает. Хотя при этом происходит смена контекста (от Libra к Muse), однако этот переход остается для пользователя незаметным («прозрачным»). Система автоматически передает параметры запроса в Muse, и это приложение извлекает нужный отчет из сотен хранящихся в нем отчетов (см. рис. 9.5).
Серверы онлайновой аналитической обработки (OLAP) Libra и Muse находятся в разных центрах обработки и хранения данных, однако пользователи и не догадываются, что они то и дело переходят из одной системы в другую. Теперь перед отделом технологических решений Hewlett Packard, как и перед International Truck and Engine, стоит новая сложная задача: обеспечить одинаковое сенсорное восприятие и однородную функциональность для всех трех слоев, что позволит облегчить пользование системой и сократить затраты на обучение.
Приложение Muse — это своего рода «супермаркет» отчетов и файлов, избавляющий пользователей от необходимости часами искать нужный отчет. Данные в него поступают из тех же источников, что и в Libra, поэтому все пользователи работают с одинаковым набором данных, что позволяет обеспечить «единую версию правды».
Подобно приложению Libra, приложение Muse использует кубы онлайновой аналитической обработки (OLAP), которые позволяют проводить анализ в разных измерениях и до мельчайших деталей. Однако в кубах Muse хранятся более подробные данные, и пользователь, дойдя до «дна» куба, может продолжить углубленный анализ данных с большей детализацией, которые хранятся в серверной реляционной базе данных. Кроме того, в отчетах Muse данные могут представляться в различных форматах — HTML, Excel Brio, Business Objects и др. Разработчики помещают отчеты (например, картины онлайновой аналитической обработки) и другие файлы в папки, организованные по иерархическому принципу, наподобие Microsoft Explorer.
АРХИТЕКТУРА
Создание специальных программ
Команда разработчиков системы управления эффективностью PMMS создала стратегическую панель индикаторов, написав специальную программу, использующую Microsoft .NET и усовершенствованные веб-компоненты Microsoft Office, уже установленные в настольных компьютерах пользователей. И Libra, и Muse используют Microsoft SQL Server — для сбора и предварительной проверки данных, Microsoft Analysis Server — для хранения данных в кубах онлайновой аналитической обработки и корпоративный портал отдела технологических решений Hewlett Packard для представления показателей в графической форме. Решение о разработке специальной заказной стратегической панели индикаторов было принято потому, что в то время в свободной продаже еще не было программных средств, которые обеспечили бы необходимую с точки зрения отдела технологических решений Hewlett Packard функциональность. Кроме того, благодаря привлечению к работе над этим проектом двух собственных разработчиков и использованию имеющегося оборудования, за первые 12 месяцев эта команда истратила на создание и поддержку стратегической панели индикаторов всего 370 тыс. долл. В 2005 г. отдел технологических решений Hewlett Packard планирует израсходовать примерно 670 тыс. долл. (по сравнению с 1 млн долл., истраченным годом раньше); это объясняется увеличением экономии на масштабах и уменьшением числа заявок на новые системы показателей.
Инфраструктура данных
Концептуально инфраструктура бизнес-анализа представляет собой трехъярусную пирамиду (см. рис. 9.6). Верхний слой состоит изданных с высоким уровнем обобщения и представляет «знания». В этом слое имеются сбалансированные и несбалансированные системы показателей, а также обзоры по отдельным показателям. Содержащиеся в этом слое данные хранятся примерно в десяти кубах Microsoft OLAP и обновляются ежемесячно. В системе Libra хранится всего лишь 100 гигабайт данных; эта система находится в центре обработки и хранения данных отдела технологических решений Hewlett Packard, расположенном в Атланте (шт. Джорджия).
Средний слой состоит из данных с невысоким уровнем обобщения и представляет «информацию» в виде файлов и отчетов Muse. Как и в системе Libra, данные здесь хранятся в кубах онлайновой аналитической обработки (OLAP), обновление которых осуществляется с различными интервалами: какие-то данные обновляются ежедневно, а какие-то ежемесячно, в зависимости от характера поддерживаемых ими отчетов. Muse состоит из 2500 кубов онлайновой аналитической обработки, в которых хранятся 200 гигабайт данных. Чтобы сократить расстояния между системами-источниками и основными пользователями, отдел технологических решений Hewlett Packard распределяет эти OLAP-кубы по региональным центрам обработки и хранения данных.
Нижняя часть пирамиды состоит из данных, получаемых из 40 разных источников, которые питают стратегическую панель индикаторов, включая хранилища данных и системы операционной поддержки. Большая часть данных хранится в течение трех лет. Следует особо отметить уникальность используемого подхода: дело в том, что система собирает данные только об отклонениях, игнорируя данные о показателях, остающихся в пределах нормы. Например, Muse выбирает данные только о невыполненных обязательствах по обслуживанию, не обращая внимания на остальные обязательства. Это позволяет резко сократить объемы данных, которые должны загружаться и храниться в стратегической панели индикаторов, повысить эффективность работы, ликвидировать узкие места и свести к минимуму зависимость команды разработчиков от других подразделений HP в отношении данных.
По мере превращения системы PMMS в основной инструмент представления информации сотрудникам отдела технологических решений Hewlett Packard, ее бизнес-аналитическая инфраструктура будет расширяться, и она сможет хранить больше данных по большему числу тематических областей и с большим уровнем детализации. В сущности, PMMS — это корпоративное хранилище данных в процессе развития.
РЕЗЮМЕ
Назначение. Стратегические панели индикаторов объединяют текущую деятельность и стратегию. Стратегическая панель индикаторов заключает в себе стратегию организации и представляет ее пользователям в формате системы показателей, что позволяет им быстро определять, какие коррективы нужно внести, чтобы обеспечить достижение стратегических целей или частных целей для группы или отдельных сотрудников. Как правило, организации, развертывающие стратегические панели индикаторов, используют сбалансированные системы показателей, которые помогают им в разработке и реализации стратегии с использованием сбалансированной совокупности целей и показателей, охватывающих все аспекты бизнеса данной компании.
Принципы. Компания Balanced Scorecard Collaborative, основанная Кап-ланом и Нортоном для продвижения и совершенствования методологии сбалансированных систем показателей, предлагает пять основных принципов превращения компании в стратегически ориентированную организацию, а именно: 1) перевод стратегии на язык операционных терминов; 2) привязка работы всей организации к ее стратегии; 3) мотивация организации путем превращения любого задания в реализацию стратегии; 4) обучение и адаптация с целью превращения реализации стратегии в непрерывный процесс; 5) процесс изменений должно поддерживать руководство организации.
Отдел технологических решений Hewlett Packard — это классический пример организации, быстро развернувшей у себя стратегическую панель индикаторов и получившей от этого огромные выгоды. В самом начале эта стратегическая панель индикаторов охватывала только один регион, но сейчас она поддерживает все регионы и подразделения отдела технологических решений Hewlett Packard. Она состоит из двух разных систем, интегрированных прозрачным для пользователей образом: приложение Libra представляет данные с высокой степенью обобщения в графическом и табличном формате; приложение Muse представляет интерактивные отчеты, содержащие подробные данные о показателях и результатах работы.
Отдел технологических решений Hewlett Packard самостоятельно разработал эту систему управления эффективностью, так как в то время в свободной продаже просто не было необходимых программных инструментов. Со временем бизнес-аналитическая инфраструктура PMMS будет расширена, чтобы она могла поддерживать большие объемы подробных данных и стала единственным источником согласованной информации для всей организации.
ПРИМЕЧАНИЯ______________________________________________________________
1. Daniel Meade, "The Art and Science of Measurement: The Nature of Indicators on the Balanced Scorecard," BetterManagement.com
2. Перепечатано с разрешения Роберта Каплана.
ЧАСТЬ 3
ВАЖНЕЙШИЕ
ФАКТОРЫ УСПЕХА: СОВЕТЫ БЫВАЛЫХ ПРАКТИКОВ
Глава 10
Как
запускать проект
Запускать опустить проект развертывания панели индикаторов часто бывает нетрудно — например, если вы один из высших руководителей организации и видите, что именно так можно обеспечить всех сотрудников организации необходимой информацией, чтобы вы все вместе смогли достичь и краткосрочных, и долгосрочных целей. Но что вам делать, если вы не входите в высшее руководство организации и практически не можете влиять на ее стратегические инициативы и бюджеты? Каким образом можно воплотить в реальность открывшуюся вам панораму будущего организации?
В этой главе мы обсудим некоторые стратегии запуска проекта развертывания панели индикаторов, которые уже с успехом использовались вашими коллегами. Первый набор стратегий касается «продажи» проекта. На этом этапе работы с проектом для достижения успеха требуется настойчивость, хорошая коммуникабельность и политическая мудрость. Главные проблемы, которые придется решать в рамках этих стратегий, это поиск перспективно мыслящего руководителя, завоевание поддержки среди высшего руководства и обеспечение финансирования.
Следующий набор стратегий касается управления проектом. Здесь вам потребуются прекрасные организационные навыки, умение создать крепкую команду и способность отслеживать реализацию проекта. Главные проблемы, которые придется решать на этом этапе, это создание энергичной и компетентной команды, формирование определенных ожиданий у руководства и пропаганда выбранного решения среди рядовых сотрудников.
КАК ПРЕПОДНЕСТИ ПРОЕКТ
ИЩИТЕ СПОНСОРА
В главе 4 было показано, что успех проекта развертывания системы бизнес-анализа, например панели индикаторов, напрямую связан с наличием у него активного спонсора. Таким образом, первое, что необходимо сделать при развертывании панели индикаторов, это найти энергичного спонсора из числа руководителей бизнеса и убедить его или ее в ценности данного проекта. Лучшие спонсоры обладают многими полезными характеристиками, которые могут «вывезти» (а отсутствие их — погубить) проект (см. «Крупный план» 10.1).
Крупный план 10.1
ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ХОРОШЕГО СПОНСОРА
Существует ли «лакмусовая бумажка», позволяющая выявлять хороших спонсоров? Хотя спонсоры бывают разных мастей и размеров, лучшие спонсоры все же имеют некоторые общие черты, а именно:
1. Они пользуются уважением. Спонсор должен быть известным в компании лицом и иметь солидную репутацию, обусловленную его позитивной деятельностью в прошлые годы. Мнение спонсора должно иметь вес в комитете по руководству проектом.
2. Они много знают. Проработав в компании много лет на разных должностях, спонсор должен хорошо знать ее изнутри и снаружи. Он должен также понимать, каким образом можно использовать технологию для улучшения конкурентных позиций компании на рынке.
3. У них хорошие связи. Спонсор должен иметь много союзников и мало противников (лучше, если их не будет вообще). Спонсор должен знать важнейших игроков, поддержка которых требуется для успешной реализации проекта. Избегайте спонсоров, имеющих заклятых врагов, которые могут попытаться загубить проект.
4. Они занимают прочное положение. Лучшие спонсоры занимают в компаниях прочное положение и не бросают проект на полпути. Старайтесь не вербовать молодых и нетерпеливых руководителей, стремящихся как можно быстрее сделать карьеру, и ветеранов, которые через год или два должны выйти на пенсию. «Потеря спонсора на полпути была самым худшим из того, что с нами случилось». — жаловался один из менеджеров, отвечающих за эффективность бизнеса.
5. Они преданы данному проекту. Спонсору приходится тратить на проект свой самый драгоценный ресурс - время. Избегайте спонсоров, которые, будучи проницательными и дальновидными, все же слишком заняты, чтобы пропагандировать проект, посещать собрания, участвовать в принятии решений и распределении ресурсов. Они также должны желать и уметь побуждать других людей, особенно бизнес-аналитиков, которые могут интерпретировать данные и требования бизнеса для технической группы, тратить на этот проект свое время.
6. Они коммуникабельны. Хороший спонсор знает, каким образом можно эффективно донести суть проекта до каждого сотрудника компании и как поддерживать энтузиазм в отношении данного проекта в течение длительного времени.
7. Они являются хорошими образцами для подражания. Хороший спонсор подкрепляет слова действиями и сам. прямо или косвенно, использует для управления бизнесом панель индикаторов.
Хотя лишь немногие руководители обладают всеми семью вышеперечисленными достоинствами, стремитесь найти таких руководителей, которые обладают большинством из них. или хотя бы тех. кто не имеет явных серьезных минусов.
Ждите руководителя-провидца
Существует несколько методов поиска бизнесмена-спонсора. Первый состоит в том, чтобы искать в руководстве компании человека, который видит, каким образом информационная технология может помочь повысить эффективность работы организации. Выделить таких руководителей часто бывает легко: они новички в данной компании или бизнес-единице и имеют опыт работы с информационными технологиями в прежней должности. Такой руководитель вполне может сам найти вас раньше, чем вы найдете его.
Именно это произошло в отделе технологических решений (TSG) компании Hewlett Packard, когда новый вице-президент по работе с клиентами в европейском отделении компании, по словам Мартина Саммерхейса, директора программы в отделе технологических решений Hewlett Packard, «привнес в определенном смысле новое мышление». Этот руководитель попросил Саммерхейса возглавить работу над новой измерительной структурой, которая быстро превратилась в стратегическую панель индикаторов, использующую сбалансированную систему показателей (подробнее об отделе технологических решений Hewlett Packard рассказывается в 9-й главе).
Иногда руководителю, чтобы превратить основополагающие идеи в конкретное видение и рабочий план, достаточно просто попасть на хорошую презентацию и услышать ключевую информацию в правильном контексте. Например, директор по информационным технологиям одной крупной фирмы беспроводной связи побывал на семинаре у Роберта Каплана, профессора Гарвардской школы бизнеса и одного из авторов методологии сбалансированных систем показателей. Семинар произвел на него такое впечатление, что он уговорил финансового директора компании посетить следующий подобный семинар, и затем оба они надлежащим образом преподнесли новую концепцию всему остальному руководству компании.
Ищите спонсора,
обремененного информационной проблемой
Если спонсор не находит вас сам, следующим по порядку наилучшим вариантом будет поиск руководителя бизнес-единицы, который страдает от недостатка своевременной и/или точной информации. Иногда руководители, управляющие такими группами, охотно поддерживают проект развертывания панели индикаторов, если они убеждены, что это поможет им решить их собственные информационные проблемы. Найдя нужного руководителя, нужно тут же предложить ему или ей соответствующую идею.
КАК ПРЕПОДНЕСТИ ПРОЕКТ СПОНСОРАМ
Анализ экономической адекватности затрат
Первое, что нужно сделать при «продаже» проекта, — это представить бизнес-ситуацию, которая наглядно продемонстрировала бы затраты и выгоды данного проекта. К сожалению, сделать это не всегда легко, потому что самые большие выгоды от панелей индикаторов нематериальны, и их трудно определить количественно: это ускорение доступа к информации, совершенствование процесса принятия решений, повышение эффективности планирования и т. п. Однако необходимо все же определить выгоды в долларах и центах. Например, по оценкам группы реализации проекта в International Truck and Engine Corporation, панель индикаторов должна принести компании экономию в размере, эквивалентном сокращению десяти должностей с полной рабочей неделей.
«Поскольку мы не могли реалистично оценить доходы и затраты, обусловленные предоставлением пользователям доступа к более актуальным данным, мы определяли все это через число часов, которые должны были ежемесячно экономить аналитики в ходе сбора и форматирования финансовых данных. Мы знали, что и материальные, и нематериальные выгоды должны быть намного выше (это так и оказалось), но мы не смогли определить их полную стоимость заранее», — говорит Джим Рэйпп, менеджер по хранению корпоративных данных в International Truck and Engine.
Сравнительный анализ
Помимо представления анализа экономической адекватности затрат еще один способ продемонстрировать преимущества проекта состоит в том, чтобы показать, как он повлияет на конкуренцию. Руководители всегда стремятся знать, что представляет собой их бизнес в сравнении с прямыми конкурентами или на фоне ситуации в отрасли в целом. Как бы руководитель ни относился к данному проекту, демонстрация того, как прямой конкурент использует панель индикаторов для того, чтобы вырваться вперед, может произвести на него/нее большое впечатление. А сравнение с ситуацией в отрасли могло бы наглядно показать, что вашей компании необходимо увеличить инвестгагии в бизнес-анализ, чтобы не отстать от конкурентов. Многие отраслевые группы, ассоциации и крупные консалтинговые фирмы публикуют такие данные сравнительного анализа. Если же никаких таких данных не существует, можно поручить специальной фирме провести нужное исследование.
Прототипы
Картинка стоит тысячи слов. Быстрый способ продемонстрировать выгоды панели индикаторов — представить ее опытный образец. Имея в своем распоряжении опытный образец (прототип), будьте готовы показать его любому и в любое время. Например, один честолюбивый менеджер проекта несколько месяцев таскал компьютер по городку своей корпорации, прежде чем нашел спонсора, готового поддержать проект (правда, это было еще до появления веб-приложений!). Кроме того, прототипные образцы обычно сразу же порождают много сигналов обратной связи, которые помогают скорректировать приложение или проект в соответствии с потребностями пользователей. Одно предостережение: обязательно удостоверьтесь, что потенциальные спонсоры понимают, что опытный образец — это еще не законченное приложение и что превращение его в реальное производственное приложение потребует много времени, денег и усилий персонала.
Главное — ввязаться в бой!
Некоторые храбрецы просто берут дело в собственные руки: они сначала создают панель индикаторов, а затем ищут бизнесмена-спонсора, чтобы развернуть ее в масштабах всего предприятия. Хотя большинство экспертов относится к такому подходу резко отрицательно, некоторые команды, сумевшие правильно оценить обстановку, с успехом его использовали.
Например, группа информационного управления в финансовом отделе большой и децентрализованной компании создала тактическую панель индикаторов, которая стала единственным и непротиворечивым источником финансовой информации для всех бизнес-единиц. Началось с того, что группа создавала отдельные аналитические приложения для удовлетворения потребностей каждой бизнес-единицы. Но однажды они поняли, что потребности всех и каждого можно удовлетворять более рационально и эффективно, если создать тактическую панель индикаторов на базе Сети. Они поняли, что существует подспудная потребность в централизованном решении, потому что финансовые аналитики тратили слишком много времени на сбор и форматирование данных и слишком мало времени на их анализ, что снижало общую производительность и эффективность работы корпоративного финансового отдела.
«Наша компания сильно децентрализована, поэтому финансовый директор поначалу не верил, что мы сможем консолидировать несоизмеримые системы отчетности и добиться, чтобы все сотрудники использовали одни и те же финансовые данные. Но в компании существовала насущная потребность в сокращении затрат и отказе от электронных таблиц, и мы полагали, что сможем создать систему, которая позволила бы нам это сделать», — говорит директор компании по бизнес-анализу.
Пока что эта стратегия работает. Теперь тактическая панель индикаторов поддерживает уже более 600 пользователей, представляющих в среднем около двух миллионов запросов в месяц; сюда входит более половины финансовых аналитиков из корпоративной финансовой службы и примерно одна треть остальных релевантных бизнес-пользователей в компании. Теперь, чтобы обеспечить принятие этого новшества пользователями на все 100%, группа «продает» это приложение финансовому директору и команде, осуществляющей финансовые преобразования, которая разрабатывает рекомендации по увеличению стоимости, которые финансовая служба передает затем другим бизнес-единицам. «Мы полагаем, что в конце концов финансовый директор утвердит это приложение в качестве общекорпоративного стандарта», — говорит этот менеджер.
Ждите появления катализатора
Иногда самого лучшего анализа экономической адеюзатности затрат, опытного образца и стратегического обоснования оказывается недостаточно, чтобы сделать руководителей своими сторонниками. В таком случае следует дождаться какого-либо внешнего явления-катализатора, которое изменит всю панораму бизнеса и оценку вашего проекта руководителями. Чаще всего такими событиями-катализаторами становятся слияния и приобретения компаний, отмена государственного регулирования и экономические спады.
Например, TELUS, вторая по величине телекоммуникационная компания в Канаде с доходами свыше 7 млрд долл., на протяжении нескольких лет изо всех сил пыталась создать сбалансированную систему показателей для своей основной операционной группы. Группа, которой было поручено реализовать проект, собрала большие стопки разных документов и наметила ряд мер, но так и не смогла приступить к реализации проекта. Все изменилось в 2001 г. — после того как новые руководители компании запустили программу повышения операционной эффективности, чтобы вернуть компании твердую финансовую основу, которая была поколеблена отменой отраслевого контроля, несколькими последующими слияниями и экономическим спадом, начавшимся в 2000 г. Эта новая программа и стала катализатором запуска необходимого проекта панели индикаторов.
«Наша компания всегда заботилась о повышении эффективности, но теперь у нас просто не было иного выбора! Руководителям необходимо было существенно сократить производственные затраты, не снижая качества обслуживания клиентов. Этого можно было достичь лишь одним способом — развернуть систему управления эффективностью», — говорит Кевин Лэм, директор по эффективности бизнеса в TELUS.
Помогло и то, что TELUS взяла на работу менеджеров с предприятий, не контролируемых сверху (non-regulated), которые оказались более восприимчивыми к использованию панелей индикаторов и систем бизнес-анализа. Команда разработки сбалансированной системы показателей представила одному из этих руководителей технико-экономическое обоснование проекта, утверждая, что предлагаемая система обеспечит сбалансированный комплекс согласованных мер на всех уровнях компании. По их оценкам, новая система должна повысить производительность труда производственного персонала на 5% и сэкономить компании миллионы долларов. Уже очень скоро этот руководитель стал ключевым спонсором проекта, говорит Лэм (см. «Крупный план» 12.1 в главе 12).
КАК ПРЕПОДНЕСТИ ПРОЕКТ
МЕНЕДЖЕРАМ СРЕДНЕГО УРОВНЯ
Многие технические проекты получают поддержку высшего руководства компаний, но не имеют шансов на успех, потому что проектной группе не удается заручиться поддержкой менеджеров среднего уровня. Как было сказано в главе 4, эти менеджеры контролируют бюджеты и фонды отделов, и по их действиям и словам рядовые сотрудники судят о том, насколько серьезно следует относиться к указаниям высшего руководства. Менеджеры среднего уровня могут также ощутить угрозу со стороны панели индикаторов, которая будет беспристрастно показывать эффективность работы любой группы в рамках всей компании.
Лучший способ получить поддержку менеджеров среднего уровня состоит в том, чтобы побудить руководителя-спонсора открыть двери для менеджеров и сотрудников отделов. По мнению Джима Рейппа из International Truck and Engine Corporation, чрезвычайно важно превратить их в надежных и к тому же видимых и слышимых сторонников проекта на этом уровне организации. «Я пойду к вице-президенту или директору и на их встрече с сотрудниками буду 50 минут рассказывать об общих характеристиках портала ключевых бизнес-индикаторов (KBI), объяснять, что это может им дать, и демонстрировать приложения. Я также трачу много времени на приватные разговоры с людьми, чтобы пропагандировать и представлять данный проект», — говорит он.
КАК ПРЕПОДНЕСТИ ПРОЕКТ
РЯДОВЫМ СОТРУДНИКАМ
Чрезвычайно важно заручиться также поддержкой рядовых сотрудников, аботу которых новая система, вероятнее всего, будет контролировать. По-96, что во многих организациях рядовой персонал измучен и циничен.
Многие полагают, справедливо или несправедливо, что руководители не предоставят им достаточные ресурсы для того, чтобы достичь ориентиров и целей, представленных на панели индикаторов, или достаточную свободу использования стратегий и тактик, официально не санкционированных сверху, для повышения эффективности работы.
«Наша первоначальная система управления эффективностью создавалась в то время, когда преобладало мнение, что ее назначение состоит в том, чтобы жестко принуждать (рабочих), — сказал один старший вице-президент компании, действующей в сфере услуг, который попросил не называть его имени. — Вскоре рабочие подвергают сомнению годность этого показателя или этих данных, и вы начинаете обсуждать точность данных, и так далее, по спирали». Другой директор, тоже пожелавший остаться анонимным, говорит: «Нас сильно поддерживали сверху, но мне кажется, мы сделали недостаточно, чтобы побудить людей на нижних уровнях иерархии по-настоящему включиться в это дело. Среди рядовых сотрудников много скептицизма. Многие не верят цифрам, которые (отделы) представляют руководству, и весьма энергично комментируют факты получения некоторыми директорами премий за эффективность (на основании этих цифр)».
Оба менеджера сказали, что необходимо было превратить рядовых сотрудников в заинтересованных лиц, подключив их к процессу разработки показателей и целей. Важно заранее информировать персонал о проекте и предоставить людям возможность подачи сигналов обратной связи в ходе разработки и реализации проекта, и конечно, после того, как приложение будет развернуто, через онлайновые механизмы обратной связи или в ходе официальных аналитических совещаний.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСИРОВАНИЯ
Хотя каждая панель индикаторов нуждается в некотором финансировании, связь между деньгами и успехом, по-видимому, небольшая. На самом деле складывается впечатление, что в условиях строгих бюджетных ограничений новые проекты реализуются лучше, в то время как проекты, с самого начала имевшие внушительные бюджеты, чаще сталкиваются с проблемами.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НОВОЙ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
Руководители многих новых проектов, будучи заинтересованными лицами, в то же время не обязательно контролируют расходы на оперативном уровне. Именно так обстояли дела в отделе технологических решений Hewlett Packard: руководитель-спонсор полагал, что финансирование будет обеспечиваться
за счет регионального бюджета. «Поэтому я начал работу, не имея ни специального бюджета, ни специальных сотрудников, ни аппаратных и программных средств», — говорит Саммерхеис.
Чтобы как-то двигаться вперед, не имея формального финансирования, Саммерхеис «украл» двух частично занятых разработчиков из других проектов и «нашел» кое-какое оборудование, которое они могли бы использовать для создания новой системы. Через семь недель эта «команда Самоделкиных» представила первую версию сбалансированной системы показателей, которая включала в себя девять показателей и поддерживала 800 пользователей. После этого Саммерхейсу удалось оторвать кое-какие деньги от других проектов и нанять 11 разработчиков и двух руководителей проекта. Через 18 месяцев в новой системе было уже 120 показателей, и она поддерживала 5500 пользователей отдела технологических решений Hewlett Packard по всему миру.
Компания Direct Energy Essential Home Services также совершенствовала свою панель индикаторов прямо на ходу. Даже при том, что проект развертывания этой панели индикаторов имел высокий приоритет, на него не выделяли никаких денег в основном потому, что компания тогда находилась в стадии реорганизации, которая должна была обеспечить процветание в нерегулируемой среде. Руководители компании надеялись, что ИТ-отдел поручит кому-либо из своих сотрудников параллельно с основной работой заниматься также и этим проектом, что и имело место в течение нескольких месяцев, после чего ИТ-отдел представил первое «каркасное» приложение, которое тем не менее продемонстрировало свою эффективность. «Теперь, когда климат в нашем бизнесе стабилизировался, мы планируем вкладывать сюда больше денег, может быть, даже купим готовое решение для панели индикаторов», — говорит Джон Локри, старший вице-президент Direct Energy.
Преимущество таких постепенно совершенствуемых проектов заключается в том, что они управляются небольшими командами бизнесменов и технических специалистов с высокой мотивацией, вынужденных быстро приспосабливаться к требованиям пользователей. Они понимают, что единственный способ добиться успеха состоит в том, чтобы обеспечить бизнесу быстрые победы и набрать необходимый импульс. Напротив, большие команды с большими бюджетами часто берутся за большие проекты, подающие большие надежды, оправдать которые не так-то просто. Им приходится координировать деятельность большего числа сотрудников, удовлетворять больше пользователей и больше требований, поэтому они чаще сталкиваются с серьезными проблемами.
В 2003 г. Федеральный округ Колумбия, в рамках многомиллионной кампании по модернизации всей системы административных услуг, решил автоматизировать обработку данных о работе своих агентств. В начале 2004 г. округ купил интегрированное решение для управления эффективностью бизнеса (то есть для составления бюджета, планирования и представления показателей) и начал развертывание более чем 1200 сбалансированных систем показателей для 56 агентств, в которых работало 19 000 сотрудников, которые планировалось запустить в ноябре 2004 г. (см. «Крупный план» 10.2 и рисунок 10.1).
Крупный план 10.2
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
В ГОСУДАРСТВЕННОМ УЧРЕЖДЕНИИ
Хотя многие компании уже развернули у себя стратегические панели индикаторов, немногие из них сделали это в таких масштабах, как Федеральный округ Колумбия. В 2004 г. округ начал развертывание 1200 с лишним сбалансированных систем показателей для 56 своих ведомств. Эти сбалансированные системы показателей содержат показатели и инициативы, определенные в бюджете каждого агентства с учетом специфики его работы и соответствующие целям, определенным в стратегическом плане каждого агентства и утвержденным мэром округа. Округ Колумбия упорно старается держаться в рамках этого проекта, хотя ему все же пришлось перенести развертывание полной системы на 2006 г.
Сбалансированные системы показателей позволяют в значительной степени автоматизировать нынешний ручной процесс управления эффективностью. Раньше агентства посылали в администрацию округа ежемесячные отчеты в формате Microsoft Word со своими комментариями, где аналитики рассматривали их. подтверждали годность данных и посылали назад вопросы и/или свои комментарии. В конце года администрация округа консолидировала данные в базе данных Microsoft Access. Теперь новая система автоматически собирает и представляет результаты работы и комментарии директорам и администраторам каждого агентства и в окружную администрацию с помощью сетевой панели индикаторов.
Это решение в виде сбалансированной системы показателей должно помочь окружной администрации повысить эффективность и качество предоставления услуг. Оно должно расширить рамки сбора информации о программах и деятельности агентств и повысить качество и уровень согласованности данных об эффективности их работы. Это позволит аналитикам из администрации округа глубже анализировать показатели эффективности работы агентств и при этом тратить меньше времени на сбор, верификацию и обработку данных. Это также позволит руководителям агентств и менеджерам, ответственным за отдельные программы и направления деятельности, в любое время сравнивать свои текущие достижения с целевыми показателями эффективности и бюджетными показателями и точнее прогнозировать изменения спроса на их услуги на основе отслеживания тенденций по данным за многие годы. Данные, поступившие от этих сбалансированных систем показателей, округ публикует в своих бюджетных и иных отчетах, посылаемых на проверку в Конгресс США.
«Наши дискуссии с агентствами станут намного богаче, потому что пользоваться этими данными и размышлять над нашими комментариями будет гораздо больше людей. — говорит Даг Смит, директор отдела стратегического планирования и управления эффективностью в офисе управляющего округом. - и поскольку эта система позволит нам получать больше данных, мы будем предъявлять к агентствам более жесткие требования в отношении их бюджетных запросов, чтобы они точнее прогнозировали объемы спроса на услуги и суммы в долларах, необходимые для удовлетворения этого спроса и обеспечения высокого качества обслуживания».
Хотя первые результаты можно считать успешными, округу еще предстоит проделать много работы. Новой системе еще предстоит «укорениться» и завоевать поддержку среди рядовых сотрудников агентств, а пользователей нужно научить пересылать данные в хост-компьютер с помощью новой системы и приучить соблюдать сроки представления данных. Пока что округ купил лицензии для 1000 пользователей, ограничив круг пользователей сбалансированных систем показателей менеджерами, аналитиками и сотрудниками агентств, которые должны осуществлять ввод данных в систему.
Из-за больших масштабов проекта и некоторых неожиданно возникших проблем округ вынужден был перенести сроки подключения всех агентств к этой системе на
2006 г. «Мы откусили чуть больше, чем можем прожевать, но дело все-таки движется вперед», — говорит Даг Смит, директор отдела стратегического планирования и управления эффективностью в офисе управляющего округом.
ФИНАНСИРОВАНИЕ
«УКОРЕНИВШИХСЯ» ПРОЕКТОВ
Хотя новые проекты, по-видимому, прекрасно развиваются в постепенно совершенствующейся среде, уже укоренившиеся проекты требуют устойчивого финансирования. Менеджеры бизнес-анализа часто жалуются, что финансирование их проектов постоянно находится под угрозой, потому что руководители и стратегии слишком быстро меняются. Это заставляет их тратить слишком много времени на агитацию, «продажу» проекта только для того, чтобы просто выжить, вместо того чтобы развивать новые функциональные возможности в соответствии с требованиями пользователей.
Обязанности по финансированию укоренившихся проектов развертывания систем бизнес-анализа обычно распределяются между ИТ-отделом и бизнес-единицами. ИТ-отдел оплачивает обслуживание существующей среды, а бизнес-единицы оплачивают ее расширения, чаще всего — новые приложения, которые требуют извлечения новых наборов данных из систем поддержки основных операций. Поиск источников и интеграция новых данных в существующую среду обычно занимают не менее трех месяцев, включая определение требований пользователей, разработку отчетов и тестирование приложений. Однако если нужные данные уже находятся в существующей среде бизнес-анализа, развертывание новых аналитических приложений может занимать от двух часов до двух дней или, может быть, двух недель.
ОТКУДА ЛУЧШЕ НАЧАТЬ
Один из самых обычных вопросов, которые задают люди по поводу проектов развертывания панелей индикаторов, это вопрос «откуда лучше начать?». Лучше всего начать с обретения энергичного и преданного спонсора. Однако наличие даже очень хорошего спонсора само по себе не может гарантировать успех проекта. Не менее важно оценить группу, которую представляет спонсор, чтобы определить, насколько она в целом восприимчива к использованию панели индикаторов. Контрольный список вопросов для
оценки готовности, приведенный в главе 4, обеспечивает прекрасную возможность сравнения и сопоставления нескольких групп в организации с целью выбора наилучшего пилотного подразделения для запуска проекта (примерная рабочая таблица для сравнительной оценки нескольких групп представлена на рис. 4.11).
В масштабах предприятия — требуются годы
Даже если проект развертывания панели индикаторов инициирован самим генеральным директором, он не превратится в новое готовое корпоративное приложение на следующее утро. На самом деле, чтобы проект, внедряемый сверху вниз, врос в организацию, пронизав ее насквозь вширь и вглубь, иногда требуется несколько лет. Например, одной компании беспроводной связи потребовалось девять месяцев, чтобы создать общекорпоративную сбалансированную систему показателей для команды управленцев, и еще девять месяцев, чтобы разработать заказные сбалансированные системы показателей для всех членов исполнительного комитета. Одновременно с этим компания также создавала техническую и прикладную инфраструктуру для стратегической панели индикаторов, так что теперь она может развернуть сбалансированные системы показателей для всех групп пользователей в организации.
Общие центры обслуживания?
По вопросу о том, могут ли панели индикаторов и, в частности, сбалансированные системы показателей, эффективно функционировать в общих центрах обслуживания, например, в центрах финансового обслуживания, ИТ-обслуживания или центрах по работе с персоналом, которые предоставляют соответствующие услуги всем производственным и сервисным группам в компании, существуют значительные разногласия.
«Самая большая ошибка из тех, которые мне довелось видеть, состояла в том, что руководство проектом (развертывания стратегической панели индикаторов) поручали сотруднику финансовой службы, или центра по работе с персоналом, или отдела информационных технологий, внимание которого было сосредоточено в первую очередь на сфере его основной работы», — говорит Саммерхеис. Он считает, что финансовые службы чересчур зацикливаются на финансовых мерах, службы управления персоналом уделяют слишком много внимания проблемам рабочей силы, а ИТ-отделы тратят слишком много времени и денег на создание «правильных» архитектур и инфраструктур. «Проект развертывания сбалансированной системы показателей должен возглавлять специалист по бизнесу, способный уравновесить все эти составные части, хотя представителей всех этих служб необходимо подключить к проекту с самого начала», — говорит Саммерхеис.
Множество точек соприкосновения
Многие, однако, полагают, что общий центр обслуживания как раз и является идеальным местом для начала развертывания панели индикаторов. «Инициатива, возглавляемая финансистами, затрагивает почти все сферы бизнеса. Мы видим ввод заказов, цепочку поставок и вообще практически все операции по всем подразделениям компании», — говорит Рэйпп. Каждый раз, когда International Truck and Engine вводит в свое хранилище данные для новой тематической области, почти каждое подразделение компании может попытаться так или иначе улучшить эти данные. Таким образом, тактическая панель индикаторов финансовой службы быстро превращается в ценный общекорпоративный ресурс.
Вообще говоря, если у вас есть надежный спонсор, ваша организация восприимчива к подобным новшествам, а сами вы правильно понимаете, как увеличить стоимость бизнеса с помощью таких инструментов, то не имеет значения, с какого подразделения вы начнете развертывать панель индикаторов.
ФОРМИРОВАНИЕ СИЛЬНОЙ КОМАНДЫ
Как только проект панели индикаторов одобрен и профинансирован, следующим шагом должен стать подбор эффективной команды для определения показателей, создания панели индикаторов, пропаганды выбранного решения и подготовки пользователей.
КТО СТАНЕТ ГЛАВНЫМ?
Команду должен возглавлять активный сторонник проекта или руководитель бизнеса, который преподнес идею проекта бизнесмену-спонсору или которого сам спонсор попросил возглавить проект. Он должен обладать неким универсальным набором навыков. По мнению Джона Мончевски, руководителя, ответственного за отчетность в Booz Allen Hamilton, руководитель такого проекта должен прекрасно разбираться в бизнесе и в концепциях управления эффективностью, а также иметь превосходные навыки общения. Он должен быть восторженным и неустанным промоутером, должен уметь сформировать прекрасную команду, объединив продавцов и «политиков», и конечно, должен уметь превосходно распределять время, ресурсы и проекты. «Он должен быть поистине "чемпионом" по данному проекту», — говорит он.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ КОМИТЕТ
Первое, что должна сделать команда, реализующая проект, это создать исполнительный управляющий комитет (steering committee) для надзора за проектом. Этот комитет должен включать в себя бизнес-спонсора, руководителя проекта и как минимум по одному представителю от каждой группы или бизнес-единицы, которая в дальнейшем будет использовать или обслуживать панель индикаторов. Задачами этой группы являются, в частности, достижение консенсуса в отношении определений и смысла важнейших показателей, определение приоритетов основных усовершенствований и обеспечение непрерывности финансирования. Члены комитета должны пользоваться влиянием в своих подразделениях, чтобы они могли вести эффективную агитацию, убеждая коллег в ценности и важности этого проекта.
Политически мудрым шагом является приглашение в оргкомитет руководителей, которые, возможно, сами заинтересованы в реализации данного проекта. Тогда у вас будет больше возможностей убедить их в его ценности, и, кроме того, это поможет вам подобрать дополнительные аргументы по тем аспектам, которые эти руководители могли бы посчитать сомнительными. Вы сможете лучше информировать их о тех аспектах проекта, которые так или иначе затрагивают их сферы влияния, а также перехватывать неточную информацию или слухи, которые могли бы неблагоприятно повлиять на их мнение относительно данного проекта. Даже если они откажутся войти в состав организационного комитета, такое приглашение польстит им. Во всяком случае, обычно удается убедить их согласиться стать абонентом списка рассылки оргкомитета, чтобы они получали сводки с совещаний и новые версии документов.
МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТА
Итеративное развитие
Для разработки планов, распределения и координации ресурсов, манипулирования возможностями и требованиями, а также для сохранения выбранного курса и удержания проекта в рамках бюджета группе необходимы опытные менеджеры. О том, как управлять техническими проектами, написано очень много, и эту информацию мы здесь повторять не будем. Однако, поскольку панели индикаторов лучше всего развертывать итеративным способом, менеджеры проектов должны удостовериться, что они оставляют бизнес-пользователям достаточно времени, чтобы обеспечить команде разработчиков обратную связь в отношении систем и результатов, которые они должны обеспечивать (deliverables).
План маркетинга
План проекта должен включать в себя, в частности, план маркетинга, чрезвычайно важный с точки зрения представления («продажи») проекта на нижних иерархических уровнях организации и стимулирования принятия и использования панели индикаторов сотрудниками сразу после того, как решение будет развернуто. В плане маркетинга должны определяться цате-вые группы внутри компании, которым предстоит пользоваться панелью индикаторов или обеспечивать ее работу. Для каждой целевой группы план маркетинга должен определять, какие отчеты, как часто и через какие каналы должны рассылаться ее членам, а также — кто должен представлять эти отчеты. Может быть, будет полезно проконсультироваться с менеджером по маркетингу в вашей собственной компании, чтобы он помог разработать план, способный вытянуть (или, увы, утопить) ваш проект.
Панель индикаторов для самого проекта
Проектная группа должна использовать принципы управления эффективностью и применительно к собственному проекту. Иными словами, она должна сформулировать общую стратегическую цель (миссию) компании, ее цели, задачи и ценности, которым должен соответствовать проект, а затем создать панель индикаторов, позволяющую измерять каждый шаг на избранном пути! Создание собственной панели индикаторов позволит команде быстро набраться опыта и ознакомиться с концепциями панелей индикаторов, лучшими методиками и образцами и возможными «ловушками».
ГРУППА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Для определения показателей некоторые организации предпочитают сформировать свою специальную KPI-группу (напомним, что KPI — это ключевые показатели эффективности), тогда как другие нанимают бизнес-аналитиков, которые должны опрашивать менеджеров и специалистов по данному вопросу. Организации, склонные к консенсусу, вообще говоря, предпочитают использовать KPI-группы, которые включают в себя от двух до семи специалистов по бизнесу из разных подразделений компании. Члены этой группы являются экспертами по данной тематике и уполномочены принимать решения от имени группы. В идеале они должны заниматься этим проектом в режиме полной занятости, пока он не будет завершен, что может занять несколько месяцев или больше, в зависимости от его масштабов. Лучшие KPI-группы прибегают к услугам стороннего консультанта, чтобы гарантировать создание сбалансированного набора показателей, в точности отображающих и прогнозирующих эффективность работы.
БИЗНЕС-АНАЛИТИКИ
Другие организации прибегают к помощи бизнес-аналитиков или используют другие методы сбора информации о требованиях пользователей и определения показателей. Например, Саммерхеис из Hewlett Packard нанял двух опытных бизнес-аналитиков для проведения опроса относительно показателей. Оба аналитика работали в Hewlett Packard уже более 15 лет и были испытанными менеджерами, умеющими разговаривать с людьми.
Прежде всего, эти аналитики побеседовали с руководителем группы, который хотел развернуть в компании стратегическую панель индикаторов, а затем обратились к специалистам по данной тематике, которые могли объяснить все тонкости бизнес-процессов, для измерения которых и предназначалась данная сбалансированная система показателей. Если два руководителя (или более) использовали противоречащие друг другу показатели, Саммерхеис сводил их вместе и добивался устранения различий. Как только показатели были определены, проектная группа отдела технологических решений (TSG) составила контракт, по которому она обязалась обеспечивать данные для команды программистов согласно утвержденному графику и ежеквартально встречаться с ее представителями для оценки достижений и промахов, анализа тенденций использования и, если необходимо, переопределения некоторых показателей, с тем чтобы обеспечить их оптимальное соответствие стратегическим целям компании и требованиям пользователей.
Примерно так же действовал и Лэм из TELUS: он нанял бизнес-аналитиков из группы поддержки основных операций, чтобы они помогли собрать информацию о требованиях пользователей, стандартизовать показатели и разработать типовые окна. «Мы использовали наших аналитиков для установления более тесных рабочих отношений с командой разработчиков», — сказал он.
Использование опросов для сбора информации
о требованиях пользователей
Корпорация International Truck and Engine использовала иной подход. Еще до проведения интервью с нужными людьми с глазу на глаз команда разработчиков панели индикаторов подготовила специальную анкету, предполагавшую свободную форму ответов, и разослала ее 27 финансовым менеджерам во все подразделения компании. Две трети менеджеров откликнулись, и на основе их комментариев было разработано 133 ключевых показателя эффективности, многие из которых и так уже использовались во многих подразделениях. Затем эти бизнес-аналитики провели беседы тет-а-тет, чтобы получить четкое представление о бизнес-контексте, в рамках которого менеджеры использовали эти показатели.
«Наша анкета предоставила финансовым менеджерам прекрасную возможность провести мозговой штурм всех ключевых показателей эффективности, в которых они, возможно, нуждаются. Если бы мы провели лишь 30-минутные интервью с глазу на глаз, мы, скорее всего, не получили бы информацию обо всех ключевых показателях эффективности. А анкета дала им время подумать над нашими вопросами, припомнить и проанализировать существующие формы отчетов и представить обдуманные ответы. Мы считаем, что этот подход позволил получить информацию более высокого качества, чем дали бы просто индивидуальные интервью», — говорит Рэйпп.
ТЕХНИЧЕСКАЯ КОМАНДА
Кроме руководителя проекта и бизнес-аналитиков в команду по развертыванию панели индикаторов необходимо включить технических специалистов, которые должны транслировать показатели в рабочие приложения. Если при этом техническая команда использует покупной инструмент, разумно будет включить в нее как минимум одного консультанта со стороны поставщика инструмента, причем на долгосрочной основе. Члены лучших технических команд практически непрерывно взаимодействуют с бизнес-пользователями и другими членами проектной группы. Часто они сопровождают бизнес-аналитиков при проведении интервью и не стесняются обращаться к экспертам по данной тематике за разъяснениями.
Размеры команды
Хорошие технические команды обычно невелики. Малочисленность позволяет команде работать быстро, соблюдать сроки и эффективно реагировать на требования пользователей. «Мы держим разработчиков инструментов выборки, трансформации и загрузки данных (ETL), разработчиков отчетов и разработчиков веб-ресурсов в одной комнате, так что они работают совместно, и такой подход в конечном счете оказывается более эффективным, чем "конвейерный" подход, когда одна группа передает работу другой», — говорит Кевин Лэм, бывший директор по эффективности бизнеса в TELUS.
Долговечность команды
Чем дольше техническая команда работает в одном и том же составе, тем эффективнее становится ее деятельность. Входящие в нее технические специалисты успевают изучить сильные и слабые стороны своих коллег, и все вместе начинают гордиться своими общими достижениями. «Я ищу энергичных разработчиков-энтузиастов и даю им возможность свободно экспериментировать, и это лучший стимул побудить их приходить на работу каждый день. Кроме того, там, где бизнесмен сможет лишь очертить проблему, они могут предложить самые разнообразные и необычные решения», — говорит Саммерхеис.
РЕЗЮМЕ
При наличии перспективно мыслящего руководителя, понимающего потенциальную ценность предлагаемого решения и готового тратить свое время и ресурсы на его реализацию, запуск проекта развертывания панели индикаторов становится захватывающим делом. Однако найти такого руководителя-спонсора не всегда легко. Иногда его не удается найти до тех пор, пока в компании не изменится весь ландшафт бизнеса или пока к власти не придут новые руководители, понимающие, как с помощью панели индикаторов вести организацию в правильном направлении.
Как преподнести проект. Как только вы нашли потенциального спонсора, необходимо сразу же привести ему пример бизнес-ситуации, позволяющий продемонстрировать нематериальные выгоды и количественно оценить материальные. Полезно также создать прототип, чтобы наглядно показать, что представляет собой панель индикаторов, или найти данные бенчмаркинга, которые позволят сравнить показатели вашей организации с отраслевыми нормами и/или с показателями ваших главных конкурентов. В худшем случае может оказаться необходимым самостоятельно разработать нужное приложение, хотя бы для небольшой группы пользователей, а затем «по факту» искать корпоративного спонсора, чтобы развернуть это решение в масштабах всего предприятия.
Необходимо также надлежащим образом представить проект менеджерам среднего уровня и рядовым сотрудникам. Прежде всего для этого нужно, чтобы спонсор сам пропагандировал выбранное решение и обеспечил возможности для дальнейшего обсуждения на уровне отделов. Далее следует продолжить дискуссии уже в ходе приватных бесед и постараться обеспечить поступление данных обратной связи от этих менеджеров и рядовых сотрудников на всех стадиях проекта, от выработки концепции до разработки проекта и далее вплоть до обслуживания системы после ее развертывания.
Обеспечение финансирования. Многие команды создают и совершенствуют панели индикаторов без первоначального финансирования. Однако это не означает, что руководители и менеджеры могут вообще перекрывать финансирование таких проектов. Быстро развивающиеся и стабильно работающие системы нуждаются в соответствующих денежных вливаниях, иначе они теряют импульс и погибают. Уже укоренившимся проектам необходимо постоянное финансирование, чтобы можно было распространить позитивные результаты на все остальные части организации. Затраты на обслуживание обычно оплачивает ИТ-отдел, а расширения платформы обычно оплачивают соответствующие бизнес-единицы.
Откуда начать? Нельзя заранее указать в организации «правильное» lecTO (как и «неправильные» места), с которого нужно начинать реализацию проекта управления эффективностью, будь то операционная, тактическая или стратегическая панель индикаторов. Любую из них можно сначала развернуть в отдельной группе или в одном отделе, а затем постепенно распространить на все остальные части предприятия. Однако лучшие панели индикаторов развиваются постепенно и итеративно, с каждым следующим приращением охватывая новый отдел или новую тематическую зону.
Формирование сильной команды. Группа развертывания панели индикаторов должна включать в себя представителей собственно бизнеса и технических специалистов. Она должна наладить тесные связи со специалистами по данному бизнесу и быстро реагировать на их требования. Организационный комитет руководит проектом, пропагандирует его и добивается консенсуса в отношении определения показателей. Менеджеры проектов используют итеративные методы развития, разрабатывают всеобъемлющие планы маркетинга и используют панели индикаторов для количественной оценки собственного прогресса и собственных успехов.
Глава 11
Как разработать
эффективные
показатели
ИНСТРУМЕНТЫ
ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Еще один очень часто звучащий вопрос в отношении панелей индикаторов — «как определить эффективные показатели?».
Ответ на него чрезвычайно важен, потому что именно от показателей зависит, как будут выполнять сотрудники порученную им работу. Пословица «что можно измерить, то можно сделать» и здесь остается верной. Показатели фокусируют внимание сотрудников на тех заданиях и процессах, которые руководители считают наиболее важными для успеха данного бизнеса. Они подобны рычагам, с помощью которых руководители могут изменять общее направление движения и развития организации. Из доступных руководителям инструментов, позволяющих осуществлять изменения в организации и вести ее в новом направлении, показатели измерения эффективности, возможно, самые мощные.
Именно поэтому руководителям следует обращаться с ними осторожно и уважительно. Будучи мощными инструментами проведения изменений, показатели могут стимулировать беспрецедентные усовершенствования или, наоборот, ввергнуть организацию в хаос и замешательство. Если показатели недостаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные повседневные действия, организация постоянно будет спотыкаться. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и все будут утомлены и разочарованы, поскольку прилагаемые усилия не будут давать должных результатов. Короче говоря, компания будет работать усердно, но неэффективно.
Субоптимизированные процессы
Если, к примеру, компания, занимающаяся грузоперевозками, измеряет эффективность своей работы процентом своевременных поставок, это может привести к резкому увеличению стоимости перевозок, потому что этот показатель никоим образом не удерживает диспетчеров от отправки полупустых грузовиков во имя соблюдения графиков. Чтобы удержать эти затраты на приемлемом уровне, компания должна добавить еще один показатель — процент неиспользованной грузовместимости в уходящих грузовиках — и пересмотреть первый показатель так, чтобы он стимулировал исполнение ожиданий клиента в отношении быстроты и надежности поставок, а не только их своевременности. Новая комбинация показателей откроет диспетчерам свободу действий в плане вступления в контакт с клиентами для обсуждения изменений графиков поставок, если они знают, что клиент может проявить гибкость.
Еще один классический пример — это справочно-информационный центр, который может выплачивать премии сотрудникам, обслуживающим клиентов, исходя из того, со сколькими клиентами они говорят в течение часа, или исходя из того, сколько проблем клиентов им удалось решить. Понятно, что сотрудники, которым платят от числа клиентов, с которыми они поговорят в течение часа, вряд ли будут тратить время на то, чтобы понять проблему клиента и обеспечить удовлетворительный ответ, особенно если проблема сложная. Чтобы изменить ситуацию, некоторые справочно-информационные центры создают специальные группы для обработки сложных запросов, и в этих случаях эффективность работы сотрудников определяется тем, насколько эффективно они решают проблемы клиентов, а не тем, сколько запросов они обрабатывают в час.
При проектировании панели индикаторов многим организациям приходится внимательно исследовать свои показатели эффективности работы. Дело в том, что методология сбалансированных систем показателей сама побуждает организации вместо запаздывающих (то есть финансовых показателей) вводить опережающие показатели. Однако два приведенных выше примера демонстрируют важность разработки эффективных показателей также для операционной и тактической среды. Разработка эффективных показателей — критический фактор успеха любой панели индикаторов.
Искусство разработки показателей
Разработка эффективных показателей — это больше искусство, нежели наука. Команда разработчиков ключевых показателей эффективности (да и других показателей) может потратить месяцы на сбор информации о требованиях пользователей, стандартизацию определений и правил, распределение показателей по приоритетам и налаживание обратной связи, короче говоря, она может соблюсти все правила разработки показателей, и все же это отнюдь не является гарантией успеха. Команду разработчиков показателей подстерегает опасность стать жертвой «аналитического паралича», причем как раз из-за стремления достичь совершенства. В реальности разработчикам ключевых показателей эффективности, возможно, следует пройти лишь 80% пути к действительно эффективному набору показателей: остальные 20% добавятся после развертывания системы показателей, когда будет видно, как они влияют на поведение сотрудников и эффективность их работы, и можно будет внести соответствующие коррективы.
«Только после того как показатели начнут использоваться, вы сможете по-настоящему понять, какие формы поведения вы стимулируете», — говорит Джон Локри, старший вице-президент Direct Energy Essential Home Services.
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ТИПЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Ключевые показатели эффективности
Показатели, используемые в панели индикаторов, обычно называются ключевыми показателями эффективности (KPI), потому что они позволяют количественно оценить, насколько хорошо организация или индивидуум осуществляют операционную, тактическую или стратегическую деятельность, критически важную для сиюминутного или будущего успеха организации. Существует два главных типа ключевых показателей эффективности: опережающие и запаздывающие. Опережающие показатели позволяют количественно оценить действия, существенно влияющие на будущие результаты работы, тогда как запаздывающие показатели, например большинство финансовых показателей, позволяют измерить лишь результаты прошлой деятельности.
Опережающие показатели
Опережающие показатели — это мощные инструменты в панели индикаторов, но иногда их бывает трудно определить. Они обеспечивают измерение ключевых факторов стоимости бизнеса и позволяют прогнозировать будущие результаты. Для этого опережающие показатели количественно оценивают либо текущее состояние какого-либо параметра (например, число контактов продавцов с покупателями за сегодняшний день), либо его будущее состояние (например, ожидаемое число контактов продавцов с покупателями в ближайшие две недели), причем второй вариант более эффективен, потому что он оставляет продавцам и их менеджерам больше времени, чтобы повлиять на результаты (см. «Крупный план» 11.1).
Крупный план 11.1
ПРИМЕРЫ ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Запаздывающие показатели определять легко, но для определения опережающих показателей необходимы воображение и упорство. Здесь нужно двигаться вспять в поисках самого важного фактора, отталкиваясь от результатов, измеренных с помощью запаздывающего показателя. Поскольку каждый запаздывающий показатель, то есть уже полученный результат, несет в себе влияние многих факторов, для определения эффективного опережающего показателя необходимо выявить один или два фактора, оказывающих самое сильное воздействие на результаты, которые хотели бы получить руководители. Вот несколько примеров опережающих показателей и результатов (то есть запаздывающих показателей), на которые они влияют.
|
Опережающие показатели (факторы увеличения стоимости) |
Запаздывающие показатели (результаты) |
|
Число клиентов, с которыми продавцы вступают в непосредственный контакт каждую неделю |
→ Доход от продажи |
|
Число случаев сложного ремонта, успешно завершившегося в результате первого телефонного звонка или визита |
→ Удовлетворенность клиентов |
|
Число подписанных позитивных предложений от сотрудников, поступающих каждую неделю: отношение числа позитивных комментариев к числу негативных |
→ Удовлетворенность сотрудников |
|
Число позиций, по которым число заказов превышает прогноз в течение 30 дней после плановой поставки |
→ Удельная стоимость производства (на единицу продукта) |
|
Число дней с минимальными ценами для сравнимых продуктов |
→ Доля рынка |
|
Число клиентов, задержавших оплату своего первого счета |
→ Текучесть клиентов |
|
Ежемесячное число вознаграждений за лояльность |
→ Лояльность клиентов |
Например, Quicken Loans определила два ключевых показателя эффективности, позволяющих оценить способность консультантов по ипотечному кредитованию обеспечивать ежедневные квоты: это время, которое они тратят на телефонные переговоры с клиентами, и число клиентов, с которыми они говорят в течение дня. Теперь эти два ключевых показателя эффективности, характеризующих «текущий статус», присутствуют на операционных панелях индикаторов Quicken Loans. Но что еще важнее, на базе этих двух показателей она создала еще один, третий ключевой показатель эффективности, который через каждые 15 минуг определяет, выдерживают ли консультанты по ипотеке свои ежедневные квоты. Этот показатель «будущего статуса», выводимый с помощью простого статистического алгоритма регрессии из значений показателей текущего статуса, позволяет менеджерам по сбыту определить, кому из консультантов по ипотеке они должны оказать помощь, например в течение следующего часа.
Мозговой штурм
при разработке опережающих показателей
В большинстве своем люди так хорошо научились измерять результаты вместо ключевых факторов, что требуется некоторое время, чтобы сместить их ментальный фокус и превратить их в активных сторонников разработки действенных ключевых показателей эффективности. Для разрушения подобных ментальных барьеров консультант Пол Нивен предлагает использовать облегченные сеансы мозгового штурма. Всякий раз, когда пользователь предлагает новый показатель, критик-помощник (meeting facilitator) должен спросить: «А чем определяется эффективность этого показателя?» Затем индивидуум или группа проводят коллективное обсуждение новых показателей, и помощник повторяет свой вопрос. Через некоторое время группа выполняет причинный анализ для первоначального показателя и генерирует один или несколько эффективных опережающих показателей1.
Диагностические показатели
Некоторые показатели нельзя определенно отнести к категории опережающих или запаздывающих, однако они тоже играют важную роль. В большинстве случаев эти показатели определяют «состояние здоровья» различных операционных инициатив или процессов и вполне могут присутствовать на панели индикаторов отдела или целевой рабочей группы. Нивен называет такие ключевые показатели эффективности диагностическими. В качестве примеров можно привести прибыль от налогов на основные линии продуктов, прибыльность 10% лучших каналов или период погашения дебиторской задолженности.
ХАРАКТЕРИСТИКИ
КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ,
ОТКРЫВАЮЩИЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ
Помимо того что они позволяют прогнозировать будущие результаты, ключевые показатели эффективности обладают и целым рядом других важных характеристик (см. «Крупный план» 11.2). Возможно, самый важный признак ключевых показателей эффективности состоит в том, что они побуждают к действиям. Конкретно, если тот или иной показатель обнаруживает тенденцию к снижению, пользователи знают, какие корректирующие меры необходимо принять, чтобы улучшить результат. В самом деле, нет никакого смысла проводить измерения, если пользователь не может повлиять на результаты работы.
Крупный план 11.2
ДВЕНАДЦАТЬ ХАРАКТЕРИСТИК
ХОРОШИХ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
1. «Правильная ориентация». Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративной стратегии и целям.
2. Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты.
3. Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса. Поэтому они являются опережающими показателями, определяющими желательные будущие результаты.
4. Они побуждают к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных и открывают возможность действия, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.
5. Немногочисленность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на нескольких высокоприоритетных задачах, а не рассеивать их на слишком многие предметы.
6. Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания и восприниматься напрямую: иными словами, они не должны базироваться на сложных коэффициентах, и пользователь должен знать, как он может повлиять непосредственно на данный показатель.
7. Сбалансированность и вэаимосвязанность. Ключевые показатели эффективности должны быть взаимно сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом и не стимулировать частную оптимизацию (субоптимизацию) процессов.
8. Они инициируют изменения. Акт измерения ключевого показателя эффективности должен вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит сам генеральный директор.
9. Стандартизованность. Ключевые показатели эффективности базируются на стандартных определениях, правилах и вычислениях, так что их можно интегрировать в масштабах всей организации поверх границ панелей индикаторов.
10. Контекстное управление. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, так что пользователи могут время от времени количественно оценивать прогресс.
11. Они подкреплены соответствующими стимулами. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, подкрепив его теми или иными премиями или иными стимулами. Однако делать это нужно осторожно, только применительно к хорошо понятным и стабильным показателям.
12. Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, так что их следует периодически пересматривать и «освежать».
Ответственность
То, что ключевые показатели эффективности открывают возможность действия, подразумевает, что каждый ключевой показатель эффективности должен «принадлежать» какому-то сотруднику или какой-то группе, который (или которая) несет ответственность за соответствующие результаты и знает, что нужно делать, если показатель ухудшается. Без такой ответственности любые измерения бессмысленны. Поэтому чрезвычайно важно назначить для каждого показателя единственного бизнес-куратора («хозяина»), сделав наблюдение за этим показателем одной из его/ее официальных обязанностей, исполнение которой учитывается при анализе эффективности его/ее работы. Очень важно также научить пользователей правильно интерпретировать ключевые показатели эффективности и реагировать на их изменения. Часто такое обучение лучше всего проводить прямо в ходе работы, в ситуациях, когда ветераны могут передавать новичкам свои знания и опыт.
Некоторые компании связывают показатели со стимулами, что всегда увеличивает важность показателей в восприятии индивидуумов. Однако для того чтобы побудить большинство сотрудников вступить в активное состязание, достаточно просто публиковать сравнительные оценки эффективности работы для равных по положению групп. Лучше распределять ответственность между отдельными индивидуумами или небольшими группами, а не возлагать ее на большую группу, в которой чувство собственности и ответственности в отношении данного показателя слишком размывается.
Делегирование полномочий
Компании должны также уполномочить сотрудников принимать решения исходя из информации, представленной на панели индикаторов. Это положение кажется очевидным, но в реальности многие организации, развернувшие у себя панели индикаторов, зажимают сотрудников в таски, ограничивая их права на принятие мер, обеспечивающих достижение нужных целей. В этом плане компании с иерархическими культурами часто сталкиваются с трудностями, особенно если говорить о сотрудниках низших уровней, действия которых традиционно регламентируются. Панели индикаторов, наоборот, требуют, чтобы компании заменили предписания руководствами, которые давали бы пользователям большую свободу для принятия правильных решений.
Актуальность
Поскольку ключевые показатели эффективности побуждают к действиям, они требуют представления данных пользователям в нужное время. Значения ключевых показателей эффективности должны обновляться достаточно часто, чтобы обеспечивать возможность своевременного вмешательства ответственного сотрудника или группы с целью коррекции будущих результатов. Операционные панели индикаторов обычно делают это по умолчанию, но во многих тактических и стратегических панелях индикаторов этот момент бывает упущен. Многие из этих систем содержат только запаздывающие показатели эффективности, значения которых обновляются лишь еженедельно или даже ежемесячно. Такие системы управления эффективностью представляют собой просто электронные версии ежемесячных оперативно-аналитических совещаний, а не мощные инструменты для осуществления организационных изменений.
Некоторые утверждают, что руководители не нуждаются в информации, открывающей возможность действий, потому что они принимают в первую очередь стратегические решения, для которых вполне подходят ежемесячные обновления. Однако не следует забывать о том, что самый мощный проводник изменений в организации — это ее высший руководитель, вооруженный ключевым показателем эффективности, побуждающим его к действиям.
Дэвид Парментер, генеральный директор консалтинговой фирмы по управлению эффективностью Waymark Solutions из Новой Зеландии, вспоминает историю Лорда Кинга, председателя правления British Airways, который, как говорят, в 1980-х гг. вывел из кризиса эту насквозь больную авиакомпанию с помощью одного-единственного ключевого показателя эффективности: соблюдения графика вылета и прибытия самолетов2.
«В каком бы уголке мира он (Лорд Кинг) ни находился, его уведомляли о каждой задержке самолета British Airways, превышающей установленное время, скажем, на два часа. И каждый менеджер British Airways в соответствующем аэропорту знал, что, если задержка рейса превысит этот порог, ему или ей придется отвечать на личный телефонный запрос председателя правления компании. Через некоторое время British Airways уже слыла компанией, самолеты которой убывают и прибывают вовремя», — говорит Парментер.
Пусковые механизмы
История с British Airways может служить иллюстрацией еще одной важной характеристики ключевых показателей эффективности: они вызывают цепную реакцию совершенствования процессов во всей организации. Хорошие ключевые показатели эффективности «сидят» в узлах переплетения многих взаимосвязанных процессов, протекающих в организации. Будучи активированы, эти ключевые показатели эффективности оказывают воздействие на всю организацию и дают невероятный прирост эффективности.
Например, опоздания самолетов влияют на многие важнейшие показатели и процессы в авиакомпаниях. Увеличиваются затраты, потому что авиакомпаниям приходится где-то размещать пассажиров, пропустивших свои следующие рейсы, на которые они — при условии соблюдения расписания — должны были успеть; снижается уровень удовлетворенности клиентов, потому что они не любят пропускать рейсы; настрой сотрудников компании падает, потому что им приходится иметь дело с рассерженными клиентами; ухудшаются отношения с поставщиками, потому что пропущенные рейсы нарушают график обслуживания и снижают его качество.
Когда руководитель фокусирует внимание на одном, но действенном ключевом показателе эффективности, это оказывает воздействие на всю организацию и существенно изменяет методы, которые она использует для выполнения основных операций. Менеджеры и рядовые сотрудники, не получая от генерального директора записок с указаниями, соответствующими их рангу, начинают сами искать способы изменения бизнес-процессов и форм поведения.
Легкость восприятия
Кроме того, ключевые показатели эффективности должны быть понятными. Сотрудники должны знать, что именно измеряется, какие при этом выполняются расчеты и, что еще более важно, что они должны делать (или, наоборот, чего они не должны делать), чтобы обеспечить позитивную коррекцию ключевого показателя эффективности. Сложные ключевые показатели эффективности, определяемые на основании коэффициентов, отношений или сложных вычислений, трудны для восприятия и, что еще хуже, не стимулируют нужные действия.
Однако, даже располагая прямыми ключевыми показателями эффективности, многие пользователи с трудом понимают их смысл и то, как нужно реагировать на их изменения. Чрезвычайно важно обучить сотрудников, эффективность работы которых будет отслеживаться и регулярно анализироваться, и убедиться, что они понимают смысл ключевых показателей эффективности и знают, какие меры нужно принимать в случае изменения того или иного показателя. Этот уровень надзора также помогает выявлять индивидуумов, которые пытаются обманывать систему, используя непредвиденные «лазейки».
«Мы поддерживаем форумы, на которых показываем своим выездным техникам, как работает наш показатель повторных вызовов и каким образом его изменения могуг отражаться на них. Кроме того, мы организовали встречу наших лучших техников со всеми остальными для обсуждения стратегии и методов, которые они используют, чтобы изменять этот показатель в нужном направлении», — говорит Рипли Мэддок, директор отдела по управлению связями с клиентами в Direct Energy Essential Home Services.
Важно также ознакомить людей с целевыми значениями для используемых ключевых показателей эффективности. Например, высокий балл — это хорошо или плохо? Если речь идет о показателе лояльности клиентов, то высокий балл — это хорошо, а если о текучести клиентов — плохо. Иногда показатель может улучшаться не монотонно, то есть до какого-то значения увеличение балла — это хорошо, а дальше — плохо. Например, если продавец, продающий продукт по телефону, делает 20 звонков в час, он может делать это очень хорошо, но тот, кто делает 30 звонков в час, «пробегает» через клиентов слишком быстро и, скорее всего, не может установить с ними хороший контакт.
Точность
Ключевой показатель эффективности, который точно оценивал (измерял) бы определенную деятельность, создать трудно. Иногда на результаты измерений влияют непредвиденные обстоятельства. Например, компания может заметить скачок производительности труда рабочих, но он может в большей мере объясняться ростом инфляции, нежели внутренними усовершенствованиями. Может быть, дело в том, что компания рассчитывает производительность труда рабочих путем деления доходов на общее число нанятых ею рабочих. Поэтому повышение темпов инфляции ведет к искусственному завышению доходов (увеличению числителя), несмотря на то что эффективность труда рабочих за это время не повысилась.
Аналогично, легко ошибиться и создать показатель, который неточно оценивает приближение к поставленной цели. Например, многие организации бьются над разработкой показателя, определяющего уровень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудников. Иногда для этого используют опросы, но ведь не все сотрудники отвечают на вопросы честно. Другие оценивают неудовлетворенность числом пропущенных дней, но эти значения получаются сильно искаженными, потому что они учитывают и сотрудников, которые пропускают работу, чтобы присутствовать на похоронах, или по причине ухода за больным родственником, или потому что не с кем оставить ребенка. Некоторые эксперты считают, что лучшим показателем здесь может быть число дней, пропущенных по болезни, так как неудовлетворенные сотрудники чаще пропускают работу по болезни, чем удовлетворенные сотрудники.
Релевантность
Любой ключевой показатель эффективности имеет свой естественный жизненный цикл. Сначала, когда он только вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо «освежить», пересмотреть или вообще отменить. Поэтому организация должна непрерывно анализировать действенность ключевых показателей эффективности.
«Обычно при первичном развертывании сбалансированной системы показателей мы наблюдаем резкое повышение эффективности работы, — говорит Мартин Саммерхеис, менеджер программы в отделе технологических решений (TSG) Hewlett Packard, — но через некоторое время мы часто снова отмечаем снижение эффективности. В конце концов вы теряете возможность управлять людьми, так что вы должны или непрерывно перевоспитывать их, твердя им о важности процессов, которые измеряются данными показателями, или изменять эти процессы».
Команды развертывания и обслуживания панелей индикаторов должны отслеживать использование ключевых показателей эффективности автоматически, по числу регистрации в системе, которое примерно соответствует числу пользователей, и по числу запросов для каждого показателя в системе. Полученные результаты эта команда должна представлять в организационный комитет, который должен решать, что делать с недостаточно используемыми показателями. Например, отдел технологических решений Hewlett Packard проводит ежеквартальные совещания по анализу использования ключевых показателей эффективности, которые он отслеживает достаточно подробно. «Если показатель не используется, мы связываемся с его "хозяевами" и выясняем, действительно ли они по-прежнему хотят, чтобы он присутствовал в системе. В противном случае мы удаляем этот показатель», — говорит Саммерхеис.
Исследование, проведенное Институтом хранилищ данных (TDWI), подзывает, что большинство организаций пересматривает ключевые показатели эффективности ежеквартально или ежегодно. Только 15% организаций изменяют ключевые показатели эффективности «редко» или вообще «никогда» не изменяют. Чаще всего ключевые показатели эффективности модифицируют для того, чтобы приспособиться к изменениям бизнес-стратегии (77%), когда требуется сделать их «более релевантными» (см. рис. 11.1 и 11.2).
Рисунок 1.1. КАК ЧАСТО ВЫ ОБНОВЛЯЕТЕ КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ?
Никогда. 1%
Еженедельно 6%
Редко 14%
Ежемесячно 21%
Ежегодно 24%
Ежеквартально 34%
В большинстве компаний ключевые показатели эффективности пересматриваются ежегодно или ежеквартально. По данным опроса 360 респондентов
Источник: Wayne Eckerson. «8est Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies" (TDWI Report Series. 2003).
Рисунок 11.2 ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Приспособление к изменениям бизнес-стратегии 77%
Чтобы сделать ключевые показатели эффективности более релевантными 65%
Для поддержки новых групп или отделов 44%
Для упрощения графических интерфейсов пользователя или просто для упрощения пользования 19%
Мы не изменяем ключевые показатели эффективности 3%
Иное 3%
Большинство компаний изменяет ключевые показатели эффективности, чтобы приспособиться к изменениям в бизнес-стратегии или чтобы сделать их более релевантными. По данным опроса 360 респондентов, которые могли не ограничиваться одним вариантом ответа
Источник: Wayne Eckerson. "Best Practices in Business Performance Management: Business anil Technical Strategies" (TDWI Report Series. 2003)
РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
СБОР ИНФОРМАЦИИ О ТРЕБОВАНИЯХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Для сбора информации с целью правильного выбора ключевых показателей эффективности при развертывании панели индикаторов в большинстве случаев используются интервью и опросы. Интервью обычно проводят бизнес-аналитики, которые наряду с другими вопросами задают высшим руководителям компаний вопросы (предполагающие ответы в свободной форме) относительно стратегии бизнеса, целей и задач компании, а также надежд, возлагаемых на данный проект. После этого аналитики собирают дополнительную, более подробную информацию, интервьюируя менеджеров среднего уровня и экспертов по данной тематике, которые могут сообщить важные подробности относительно определенных процессов, указать источники данных и высказать свои соображения относительно показателей, используемых в рамках существующей отчетности, рассказать о том, что они обозначают и как рассчитываются.
Формы представления требований
Чтобы бизнес-аналитики проводили интервью в нужном ключе, команда, реализующая проект, обычно создает шаблон, то есть специальную форму, которая обеспечивает стандартизацию представляемых требований. Это служит определенной гарантией того, что в ходе интервьюирования аналитики будут задавать нужные вопросы в нужной последовательности и соберут полную информацию, которую легко будет стандартизовать и синтезировать.
Например, отдел технологических решений Hewlett Packard при определении новых показателей для своей стратегической панели индикаторов использует две формы: одну для сбора требований со стороны бизнеса, а другую для определения технических спецификаций. Форма, или шаблон, для сбора требований со стороны бизнеса содержит вопросы, касающиеся общего описания данного показателя: его наименования, его связи с корпоративной стратегией, его «хозяина», его целевых значений и диапазона допустимых значений, как он рассчитывается, и др. (см. рис. 11.3).
В технической спецификации определяются технические детали для каждого предложенного показателя. Этот документ включает в себя, в частности, вопросы относительно источников и форматов данных, логики выборки данных, конфигурации сбалансированной системы показателей, целевых значений параметров, аналитических конфигураций (включая строки и столбцы, типы данных, форматы и формулы), типов диаграмм и требований, касающихся безопасности. И самое важное, сюда входят вопросы относительно «хозяев» со стороны бизнеса и технических «хозяев» данного показателя,
Рисунок 11.3 ФОРМА ДЛЯ СБОРА ИНФОРМАЦИИ О ТРЕБОВАНИЯХ СО СТОРОНЫ БИЗНЕСА
|
Форма PMMS LIBRA для опроса относительно предлагаемых показателей Представил: Дата: |
|
|
Бизнес или служба |
Для некого видо бизнесе или кокой службы нужен этот понозотель? |
|
Регион/страна |
В каких географических границах должен использоваться этот показатель? |
|
Ракурс |
К какой области сбалансированной системы показателей должен относиться этот показатель: клиенты, финансы, внутренние дело компании, обучение? |
|
Наименование показателя |
Дайте этому показателю краткое наименование (не более 19 знаков) |
|
Описание показателя |
Дайте описание данного показателя на языке бизнеса |
|
Обоснование с точки зрения бизнеса и стратегическая важность |
Определите, является ли данный показатель стратегическим или операционным, и обоснуйте необходимость его использования. В кокой мере он будет отражать прогресс в реализации стротегии? |
|
«Хозяин» показателя в сфере бизнеса, эксперт по данной тематике, специалист по информационному менеджменту |
Укажите «хоэяевч данного показателя (имя или должность) в той сфере бизнеса или в той службе, которая будет измерять его значения. Укажите токже. кто будет собирать, анализировать, утверждать и представлять соответствующие данные |
|
Целевые значения и диапазон изменения |
Определите целевое значение и диапазон изменений данного показателя. Укажите срок действия этих значений, объясните, по какому принципу они выбирались и кем утверждены |
|
Определение, расчеты и критерии |
Как рассчитывается данный показатель? Какие критерии при этом используются7 Укажите различия между глобальным и субрегиональным определениями |
|
Источники и доступность данных |
Из каких источников должны поступать донные и какими способами их предполагается собирать? В какие сроки предполагается получать эти донные (например, по рабочим дням, или через каждые и/есть месяцев, или ежегодно)? |
|
Дополнительные отчеты |
Какие дополнительные подробные отчеты о результатах измерений донного показателя можно будет использовать? |
|
Показатели, связанные с данным показателем |
Перечислите показатели, на которые влияет данный показатель (опстрим-покозатели). и показатели, которые влияют на нега (даунстрим-показатели) |
|
Дополнительная информация |
Сообщите дополнительную информацию, касающуюся данного показателя |
|
Статус |
Статус запроса для донного показателя от группы PMMS WW Program Office (утвержден, ожидается дополнительная информация), намеченная дата развертывания и др. |
Примерная форма для сбора информации о требованиях к стратегической панели индикаторов, используемая отделом технологических решений Hewlett Packard
чтобы члены проектной группы знали, к кому они могут в случае необходимости обращаться с дополнительными вопросами.
Понимание контекста использования показателя
Хотя все вышеупомянутые данные относительно предлагаемых показателей очень важны, в большинстве случаев проектная группа стремится также понять контекст, в рамках которого бизнес планирует использовать данные показатели. Обычно для этого проводятся дополнительные интервью или разыгрываются специальные сценарии, в ходе которых документируются процессы и способы использования нужных показателей.
Например, корпорация International Truck and Engine провела дополнительные интервью с несколькими менеджерами, которые рассказали, что при обнаружении тенденции к ухудшению показателя они обычно просят бизнес-аналитиков составить для них подробный отчет. Команда быстро поняла, что если наряду со значениями показателя обеспечить также возможность доступа к подробным данным и отчетам, это могло бы принести менеджерам большую пользу и в то же время освободить аналитиков от дополнительной работы.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИГОДНОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Трудноуловимые нюансы
Многие показатели оказываются трудными для понимания или использования. Иногда показатель не улавливает тонкие нюансы бизнес-процесса, и тогда проектной команде бывает трудно определить, какие данные нужно использовать и какие расчеты нужно выполнять.
Например, руководители Direct Energy хотели использовать показатель «число повторных вызовов» для отслеживания эффективности работы выездных техников, но проектной группе потребовалось много времени, чтобы уточнить смысл этого показателя. Например, хотя главная обязанность техников, работающих по вызовам, это ремонт домашних энергоустановок, они могут также и продавать такие установки. И разве плохо, если повторный визит связан с тем, что техник принес клиенту литературу по аналогичным системам, или с продажей клиенту такой системы? И как быть, если владелец дома, пытаясь сэкономить деньга, позволяет технику сделать лишь минимальный ремонт устаревшей системы, а вскоре вызывает его снова, потому что печь опять не работает?
Большинство бизнес-процессов имеет массу нюансов, и чтобы показатели действительно были эффективными, эти нюансы необходимо понимать, учитывать и «встраивать» в показатели, особенно если данный показатель влияет на заработную плату или другие виды вознаграждения. Нет ничего хуже такого сценария, когда сотрудники обнаруживают неожиданные важные нюансы уже после того, как показатели начали активно использоваться, потому что это часто порождает массу скандалов и иных неприятностей и наносит ущерб и системе управления эффективностью, и политике начисления заработной платы и иных вознаграждений.
Недостающие или испорченные данные
Бывает так, что данных, которые позволили бы рассчитывать значения предлагаемого показателя, просто не существует или они имеют низкое качество и их трудно интегрировать. Самые распрекрасно определенные ключевые показатели эффективности не удастся внедрить, если нет никаких данных, на основании которых их можно было бы исчислять. Руководители, которые хотят создать стратегическую панель индикаторов, часто априори полагают, что в хранилище данных или какой-то иной системе хранения корпоративных данных содержатся все данные, необходимые для поддержки выбранных показателей. Между тем это верно отнюдь не всегда. И, чтобы избавить себя и других от возможных проблем, руководители компании с самого начала должны поручить системному аналитику выяснить, существуют ли источники данных для предлагаемых ключевых показателей эффективности, чтобы можно было заблаговременно решить, нужно ли выбрать другие ключевые показатели эффективности или нужно создать новую систему или процесс для генерирования необходимых данных.
Очистка массивов данных, находящихся в плохом состоянии, содержащих слишком большой процент пропусков, негодных значений, совпадающих записей или содержащих несовместимые типы данных, может занимать недели или даже месяцы (а иногда вообще оказывается невозможной). В таком случае руководители должны решить, настолько ли важен данный показатель, чтобы ради него затевать крупный проект восстановления данных, или его можно заменить другим показателем. Другая распространенная проблема состоит в том, что данные, необходимые для исчисления данного показателя, могуг быть разбросаны по многим системам, которые воспринимают и хранят данные в разных форматах. И даже если такие распределенные данные находятся в хорошем состоянии (хотя обычно это не так), проектной группе придется потратить много сил на интегрирование таких данных и обеспечение их единообразия.
«Интеграция данных — критически важный аспект, но его часто упускают из виду, особенно представители бизнеса, — говорит Патрик Морисси, менеджер по управлению эффективностью в Business Objects. — Они чаще всего вообще не знают, что такая проблема существует, пока технические специалисты не уведомят их о том, что они не могут обеспечить все необходимые ключевые показатели эффективности. И чем крупнее организация, тем большую проблему представляет интеграция данных».
Создание нового процесса
Иногда удается без особых затруднений создать новый процесс, позволяющий обеспечить высококачественные данные для предлагаемого ключевого показателя эффективности. Например, если руководители хотят знать, со сколькими клиентами еженедельно вступает в непосредственный контакт каждый продавец, они могут дать распоряжение, чтобы коммерческий отдел составил график работы продавцов и еженедельно представлял соответствующие данные группе обслуживания панели индикаторов. А если они хотят отслеживать уровень удовлетворенности клиентов, они могут попросить фирму, специализирующуюся на исследованиях рынка, время от времени проводить анонимные опросы и представлять им результаты для включения их в стратегическую панель индикаторов.
Однако не для любого ключевого показателя эффективности можно обойтись ручным вводом данных. Если показатель того заслуживает, руководителям, возможно, придется отдать распоряжение о создании новой системы поддержки основных операций. Например, если они хотят отслеживать ежедневные продажи бакалейных товаров на уровне товарных позиций, то для получения нужных данных им, возможно, придется развернуть специальную систему стоимостью в несколько миллионов долларов. Так что руководителям компаний необходимо соотносить ценность предлагаемого ключевого показателя эффективности и процессов, которые он измеряет, со стоимостью создания новой системы.
Задержки проекта
Эксперты говорят, что большинству стратегических панелей индикаторов к моменту их запуска в эксплуатацию недостает 20-30% необходимых данных, однако они считают, что задерживать или откладывать проект из-за этого не надо. Пока организация будет создавать системы для получения недостающих данных, она уже сможет извлекать выгоду из использования других показателей. Однако эти проблемы подчеркивают важность присутствия в проектной группе технических специалистов, способных правильно определить затраты, связанные с получением данных, необходимых для исчисления тех или иных ключевых показателей эффективности.
СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Ключ к интеграции данных — стандартизация терминологии
Серьезной проблемой при создании ключевых показателей эффективности шляется достижение договоренностей относительно терминов, таких как «продажа», «прибыль» или «клиент». Как уже говорилось выше, стандартизация терминологии является критически важным аспектом, если организация собирается развернуть панели индикаторов в различных группах на разных иерархических уровнях и публиковать результаты. При отсутствии таких стандартов организация рискует получить множество несовместимых между собой панелей индикаторов, информацию с которых будет трудно интерпретировать.
Больше масштаб — больше проблем
С увеличением масштабов проекта и числа групп, работу которых должна поддерживать панель индикаторов, увеличиваются и проблемы стандартизации терминологии. Чем больше групп и людей, тем больше разброс в определениях терминов, условий, правил и методов исчисления тех или иных показателей. Устранить эти различия иногда удается только одним способом: собрать вместе старших руководителей, чтобы выработать стандарты, которые все должны будут соблюдать в обязательном порядке.
«У нас два разных направления бизнеса, бизнес коммерческий и правительственный, и для них используются совершенно разные мерки, что сильно затрудняет разработку общекорпоративных стандартов, — говорит Джон Мончевски, старший менеджер по отчетности в Booz Allen Hamilton. — В этой работе нас очень поддерживал наш генеральный директор, и мы добились значительного прогресса. Но даже при такой поддержке это отнимает очень много времени. Наши партнеры решили отложить решение некоторых проблем до лучших времен».
С подобной ситуацией столкнулся и отдел технологических решений Hewlett Packard. «Мы хотели выработать глобальный показатель для учета сокращения затрат и неожиданно обнаружили, что эксплуатационники и сотрудники финансовых служб используют 32 разных способа определения сокращения затрат. Некоторые из них отчасти дублировали друг друга, а некоторые измеряли разные составляющие затрат. Проектная группа устроила встречу двух главных финансовых руководителей, и они договорились о стандартизации шести показателей сокращения затрат», — говорит Саммерхеис.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Меньше показателей — больше информации?
Люди очень часто спрашивают: «А сколько у нас должно быть ключевых показателей эффективности?» Ответ звучит коротко и просто: «Это должен быть разумный минимум». В организациях существует «естественная» тенденция постепенно добавлять в систему то один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного показателя. В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудников и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости. «То и дело возникает искушение добавить еще один показатель, — говорит Мэддок из Direct Energy Essential Home Services. — Но если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию».
О числе показателей на одного пользователя
Некоторые эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно составлять от 3 до 7, потому что большинству людей трудно следить более чем за семью объектами одновременно. Однако оптимальное число показателей все же в большей мере определяется ролью данного человека и его положением в компании, нежели каким-то произвольным числом, хотя бы и выбранным на основе разумных соображений.
Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего — совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы среагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше. Чтобы уменьшить визуальный хаос при одновременном представлении в одном окне большого числа показателей, разработчики должны группировать показатели в папки или таблицы или скрывать второстепенные сопутствующие показатели под главным показателем.
О числе показателей на одну панель индикаторов
В рамках организации в целом панель индикаторов может иметь десятки или даже сотни показателей. Общее число показателей зависит от размеров организации, масштабов проекта и сложности бизнес-модели организации. Для точного измерения эффективности работы крупной организации со сложными процессами могут потребоваться сотни показателей.
Например, Саммерхеис из отдела технологических решений Hewlett Packard говорит, что для измерения важнейших процессов с начала и до конца часто требуется много показателей. Так, в дополнение к показателю оценки ремонта, выполненного на дому мастером, пришедшим по вызову, может потребоваться еще пять субпоказателей, позволяющих точно оценить эффективность каждой стадии ремонта, от приема заказа и планирования ремонта до подтверждения выполнения ремонта и получения платы от клиента. Часто один показатель не может обеспечить достаточную информацию, чтобы менеджеры могли понять, на каком этапе непрерывного процесса возникают проблемы.
Однако если у вас возникли сомнения относительно того, сколько ключевых показателей эффективности вам нужно создать, лучше ошибиться в сторону завышения. То, что не измеряется, не будет сделано, а если что-то не будет сделано, это может причинить серьезный ущерб организации. Разумный выбор показателей обеспечивает, во-первых, их привязку к стратегическим целям компании и, во-вторых, их правильное распределение по панелям индикаторов на соответствующих уровнях организации. Не все показатели обязательно должны присутствовать на дисплее сбалансированной системы показателей высшего уровня; на самом деле большинство из них, наоборот, должно быть делегировано на более низкие уровни.
По данным исследования Института хранилищ данных (TDWI), в отношении числа ключевых показателей эффективности большинство организаций придерживается принципа «меньше показателей — больше информации». В среднем (медианное значение) в организациях в полной панели индикаторов начитывается 20 ключевых показателей эффективности, а на одного пользователя приходится семь таких показателей (см. рис. 11.4).
Еще один часто звучащий вопрос — как часто следует «освежать» показатели, рассчитывая их на основе новых данных. Определяющими факторами здесь являются должность пользователя данного показателя и частота, с которой ему (им) приходится принимать решения. Если речь идет о руководителе, ответственном в первую очередь за принятие стратегических решений, то, скорее всего, будет вполне достаточно ежемесячного или ежеквартального обновления данных. Однако если руководитель хочет контролировать критически важные операционные процессы (а многие так и делают),
Рисунок 11.4 СРЕДНИЕ И МЕДИАННЫЕ ЗНАЧЕНИЯ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Всего ключевых показателей эффективности
Среднее значение 64%
Медианное значение 20%
Число ключевых показателей эффективности на одного пользователя
Среднее значение 16%
Медианное значение 7%
Организации, развернувшие у себя панели индикаторов, используют в среднем по 64 ключевых показателя эффективности (медианное значение 16) и по 20 ключевых показателей эффективности на одного пользователя (медианное значение 7). Медианные значения отражают данные по большему числу организаций. По данным опроса 360 респондентов
Источник: Wayne Eckerson. "Best Practices in Business Performance Management Business and Technical Strategies* (TDWI Report Series. 2003).
то обновлять показатели, конечно, необходимо чаще, в режиме нужного времени.
Балансировка показателей
Самая важная характеристика ключевого показателя эффективности — то, что он ориентирует пользователей на положительные результаты. Однако это легче сказать, чем сделать. Сам по себе ключевой показатель эффективности не может изменить поведение людей и повысить эффективность их работы. Это просто инструмент, сообщающий сотрудникам, что именно они должны делать, чтобы помочь компании достичь ее стратегических целей и по ходу этого процесса улучшить и свое собственное положение в компании.
«Измерения без совещаний бесполезны, — говорит Мэддок. — Если менеджеры не проводят регулярные совещания, посвященные анализу эффективности работы, с участием рядовых сотрудников, ничего не изменится. Менеджеры должны спросить их: "Что вы делаете с этими числами? Как можно в следующий раз избежать этой неприятности?"»
Поданным исследований Института хранилищ данных, в целом организации, кажется, обычно честно стараются найти такие ключевые показатели эффективности, которые воздействовали бы на эффективность работы сотрудников. Но только 13% респондентов сказали, что их ключевые показатели эффективности «очень эффективно» способствуют повышению эффективности работы сотрудников; 34% ответили, что они «довольно эффективны». Вместе с тем 23% респондентов ответили, что их ключевые показатели эффективности лишь «более или менее эффективны», а у 19% респондентов не было определенного мнения по этому вопросу (см. рис. 11.5).
Обнаружение лазеек
Одна из проблем, связанных с ключевыми показателями эффективности, состоит в том, что пользователи — из лени или из соображений личной выгоды — часто пытаются «перехитрить» установленные ключевые показатели эффективности. «Пользователи всегда ищут лазейки в ваших показателях», — говорит Мэддок из Direct Energy. Отделу технологических решений Hewlett Packard, чтобы не давать пользователям фальсифицировать значения показателя удовлетворенности клиентов, приходится нанимать фирму, проводящую исследования рынка, для проверки результатов опросов клиентов.
Субоптимизация
В некоторых ситуациях ключевые показатели эффективности могут «неумышленно» вредить друг другу. Например, группа логистики, пытаясь со кратить складские затраты,
Рисунок 11.5 В КАКОЙ МЕРЕ КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛИЯЮТ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ?
Весьма эффективно 13%
Достаточно эффективно 34%
Более или менее эффективно 23%
Не очень эффективно 4%
Затрудняюсь ответить 19%
Не используются 8%
Одна треть респондентов ответила, что их ключевые показатели эффективности «достаточно эффективно» влияют на эффективность работы сотрудников. Поданным опроса 360 респондентов
Источник: Wayne Eckerson, "Best Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies" (TDWI Report Series. 2003)
может принять решение о снижении запасов, так что в магазине розничной продажи будет чаще возникать дефицит быстро раскупаемых товаров (а для него ключевым показателем является как раз минимизация такого дефицита). «Мы заметили, что наши сотрудники иногда предпринимают совершенно неожиданные действия, чтобы увеличить один из показателей, который, как оказывается, вредит другим показателям», — сказал Мэддок.
Стратегические карты
Один из способов для того, чтобы избежать конфликта между показателями и субоптимизировать процессы, — это построение стратегических карт, или схем, которые наглядно демонстрируют причинно-следственные связи между целями и показателями, которые их представляют. Такие стратегические карты могут помочь руководителям разъяснить свои предположения об определяющих факторах бизнеса и уточнить цели и показатели, отражающие корпоративную стратегию. Если позитивное изменение одного из показателей не обеспечивает ожидаемого изменения связанного с ним показателя, это должно стать для руководителей поводом для дополнительной проверки предположений, на основании которых определялись связи между показателями. Это может даже вызвать необходимость пересмотра показателей или ввода нового показателя, который займет место между этими двумя показателями и свяжет их между собой нужным образом.
ФОРМИРОВАНИЕ КОНТЕКСТА
По определению, ключевые показатели эффективности обеспечивают необходимый контекст. Они показывают группам и/или отдельным пользователям, что следует считать приемлемым уровнем эффективности. Ключевые показатели эффективности выражают ожидания организации через целевые и пороговые значения.
Целевые и пороговые значения
Целевое значение определяет желательное состояние данного показателя в определенное время. Например, целевым значением можно объявить 10%-й прирост чистой прибыли к концу года. В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня с учетом мнений подчиненных. Целевые значения могут поступать из разных источников: это могут быть ежегодные бюджеты, стратегические планы, прогнозы, данные отраслевого бенчмаркинга, результаты конкурентов, а также собственные прошлые результаты, например за прошлый год, прошлый месяц или прошлую неделю. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно пороговые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут периодически, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение.
Категории целевых значений
Организация может ввести несколько типов целевых значений для разных ключевых показателей эффективности. Для большинства ключевых показателей эффективности устанавливается годовое целевое значение, которое разбивается на недельные или месячные целевые и пороговые значения. Кроме того, некоторые ключевые показатели эффективности могут иметь трех- или пятилетнее целевое значение, которое указывает отдаленную цель. Такое целевое значение может определяться, например, для операционного процесса, критически важного с точки зрения стратегии или нуждающегося в существенном улучшении. Руководители устанавливают такие отдаленные целевые значения на основании советов, полученных снизу, от рабочих и менеджеров, либо на основании рекомендаций консультантов, оценивающих эффективность и потенциал используемых процессов, либо на основании результатов отраслевого бенчмаркинга, определяющих показатели «лучшие среди аналогов».
Еще один вид целевых значений — это перспективное целевое значение. Такое целевое значение подкрепляет утверждения компании относительно того, что она будет представлять собой через пять—десять лет. Перспективное целевое значение должно будить у сотрудников энтузиазм и порождать ощущение единства и сознание цели, которая предполагает выход организации на новый, более высокий уровень. Обычно руководители выдвигают перспективные цели в ответ на угрозы конкурентов. Так, прозвучавший в 1961 г. призыв президента Джона Ф. Кеннеди «посадить человека на Луне и благополучно вернуть его на Землю» стал ответом на успешный орбитальный полет первого космонавта — гражданина Советского Союза.
Реалистичность целевых значений
Выбрать реалистичные целевые значения не всегда легко. Они не должны быть чрезмерно высокими, чтобы не обескураживать сотрудников, и в то же время не должны быть легко достижимыми, чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности. Кроме того, менеджеры должны иметь представление о приемах, с помощью которых сотрудники могут попробовать «переиграть» систему и достигнуть целевых значений обманным путем. Целевые значения зачастую определяются методом проб и ошибок. Однако во избежание лишних проблем лучше всего все-таки с самого начала задавать как можно более реалистичные целевые значения.
Лучший способ задать целевые значения состоит в том, чтобы брать интервью у руководителей и менеджеров, пытаясь понять их цели и задачи в подчиненных им областях. Часто в качестве базиса для определения целевых значений на следующий год они просто используют прошлогодние целевые значения. Источниками целевых значений могут быть также данные отраслевого бенчмаркинга или данные от клиентов или поставщиков, которые, возможно, уже имеют стандарты, в соответствии с которыми они количественно оценивают вашу организацию. Например, производственная компания может ожидать, что поставщик обеспечит своевременность 95% поставок, причем с надлежащими штриховыми кодами или ярлыками радиочастотной идентификации (RFID).
Старайтесь не устанавливать целевые значения в вакууме. У руководителей и менеджеров среднего звена часто возникает соблазн определить целевые значения на основании их собственных представлений о данном бизнесе, но обычно такие односторонние целевые значения не очень хорошо принимаются людьми, которые должны отвечать за их соблюдение. Чрезвычайно важно, чтобы руководители советовались со своими подчиненными, чтобы убедиться в разумности и реалистичности намеченных целевых значений и затем «встроить» их в проект. Работу исполняют рядовые сотрудники, и они должны ощущать разумность и реалистичность утвержденных целевых значений.
Технические соображения
С технической точки зрения ввести целевые и пороговые значения для данного показателя не всегда легко. Разработчикам следует выработать комплекс правил для определения целевых и пороговых значений для любого ключевого показателя эффективности с помощью простой булевой логики (типа «если..., то..., в противном случае...»). Эти правила должны периодически применяться в отношении данных, хранящихся в репозитории, управляемом непосредственно с панели индикаторов, или в связанной с нею витрине данных, или в хранилище данных. Это может быть процесс, ориентированный на события (например, при обновлении базы данных) или реализуемый через регулярные интервалы (например, через каждые десять секунд, десять минут или десять дней).
Предупреждающие сигналы
Система должна также позволять разработчикам и конечным пользователям определять правила в отношении того, когда и каким образом пользователи должны уведомляться о выходе того или иного показателя за пределы пороговых значений (предупреждающие сигналы), а также относительно того, когда и каким образом в качестве реакции на такие предупреждающие сигналы инициируются автоматические действия агентов. Визуальные предупреждающие сигналы должны сопровождаться текстами, объясняющими суть возникшей проблемы, отчетом, на котором пользователь может прос-щелкнуть, чтобы получить доступ к фактическим данным, или указани-URL-адреса для инициирования дополнительных действий, например обновления отчета или вывода на дисплей контактной информации для аи с нужным клиентом. Этот комплекс правил должен также обеспечивать возможность принятия сигналов о событиях от сторонних систем.
РЕЗЮМЕ
Инструменты для осуществления изменений. Ключевые показатели эф-зективности — это мощные инструменты для осуществления организационных изменений. Создание действенного ключевого показателя эффек-шости — довольно трудная задача, и вообще разработка ключевых юказателей эффективности более искусство, нежели наука. Впрочем, южно без особого труда создать плохие показатели, которые будут, наобо-ют, снижать эффективность работы, обеспечивая частную оптимизацию зизнес-процессов и сбивая с толку и непосредственных пользователей, руководителей. Чтобы избежать этих проблем, разработчикам следует внимательно изучить отличительные характеристики действенных показателей эффективности.
Опережающие и запаздывающие показатели. Сущствует два главных типа ключевых показателей эффективности: опережающие и запаздьшающие. Запаздывающие показатели отражают результаты прошлой деятельности, тогда как опережающие показатели измеряют факторы, определяющие будущие результаты. Панель индикаторов должна содержать значительный процент опережающих индикаторов, чтобы пользователи могли оптимизировать будущие результаты.
Характеристики ключевых показателей эффективности. Хорошие ключевые показатели эффективности имеют и много других отличительных характеристик. Прежде всего, они открывают возможность действий, побуждая пользователей вмешиваться в процесс. Такие ключевые показатели эффективности просто в силу своей природы должны обновляться достаточно часто, чтобы уполномоченный пользователь мог своевременно принять необходимые меры. Ключевых показателей эффективности не должно быть слишком много, они должны быть легкими для понимания и восприятия и должны иметь «хозяев» — кураторов, несущих ответственность за соответствующие результаты. Кроме того, с помощью целевых и пороговых значений ключевые показатели эффективности обеспечивают встраивание концепции эффективности в рабочий контекст. Целевые значения могут определяться на основе годовых бюджетов или планов, трех-пятилетних стратегических планов или представлений руководителей компании о перспективах ее долгосрочного развития. Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя.
Глубокое и длительное воздействие. Хорошие ключевые показатели эффективности инициируют в компании положительные изменения. Они помещаются как бы в узлах многих основных процессов. Если организация фокусирует свое внимание на каком-то ключевом показателе эффективности, это порождает волну позитивных изменений по всей организации (особенно если сам генеральный директор активно контролирует этот ключевой показатель эффективности и управляет им). Кроме того, хорошие ключевые показатели эффективности базируются на корпоративных стандартах, так что при необходимости их легко интегрировать поверх границ панелей индикаторов. Наличие стандартных определений и правил для расчета показателей позволяет компаниям агрегировать данные для перемещения их в верхний слой панели индикаторов.
Проверка реальностью. Важно выбирать такие ключевые показатели эффективности, которые могут исчисляться на основании данных, не конфликтующих друг с другом, и которые не создают лазеек, позволяющих пользователям обманывать систему. Хорошим способом предварительной проверки ключевых показателей эффективности является создание стратегических схем, демонстрирующих причинно-следственные связи между целями на панели индикаторов. Со временем ключевые показатели эффективности утрачивают свою действенность, поэтому организации должны непрерывно переоценивать и «освежать» их. Это подразумевает мониторинг использования таких систем и получение сигналов обратной связи от членов организационно-подготовительного комитета проекта панели индикаторов.
ПРИМЕЧАНИЯ__________________________________________________________
1. Paul Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (John Wiley & Sons, 2002), p. 116.
2. David Parmenter, «The New Thinking on KPIs; Why You May Be Working with the Wrong Measures», BetterManagement.com.
Глава 12
Как разработать
Эффективные окна
Панели индикаторов
В этой главе мы поговорим о том, как спроектировать приятную на вид панель индикаторов, с которой пользователям было бы легко и удобно работать. Визуальный интерфейс, то есть все то, что пользователи могут видеть и делать на экранах, это важнейшая часть панели индикаторов, которая во многом определяет всю судьбу такого проекта.
Рабочие, вообще говоря, не обязаны пользоваться панелью индикаторов; чаще всего характер их работы не требует этого. Они будут пользоваться ею, если она может сделать их труд более производительным и эффективным, но будут избегать ее, если она не понятна интуитивно и работа с ней отнимает непропорционально много времени и усилий. Тогда они или обратятся за нужной информацией в другое место, или будут полагаться на интуицию и «животное чувство».
Создание окон панели индикаторов — трудное дело, и лишь немногие люди имеют соответствующий опыт и хорошо владеют методами проектирования подобных визуальных систем. В большинстве случаев разработчики просто полагаются на собственные визуальные инстинкты и на сигналы обратной связи, поступающие от пользователей. К сожалению, чаще всего визуальный интерфейс в таких случаях получается чересчур загроможденным и сложным, так что пользователям приходится прилагать массу усилий, чтобы найти на нем необходимые данные. Как ни странно, при этом лишь немногие организации нанимают специалистов по разработке средств визуализации, хотя бы для консультаций, и уж совсем немногие имеют эргономические лаборатории, которые наблюдают за тем, как сотрудники используют те или иные части программного обеспечения, и выдают рекомендации по совершенствованию устройств визуализации.
Однако тщательная разработка окон и функциональных возможностей панели индикаторов вполне себя окупает. К тому же, пожалуй, это самая приятная часть разработки панели индикаторов, долгожданный финал, когда пользователи наконец-то видят плоды этой инициативы и мечтают о том, чтобы скорее начать пользоваться новой системой.
ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПРОЦЕССОМ РАЗРАБОТКИ ОКОН
ОСНОВНОЕ ВНИМАНИЕ - ДАННЫМ И ПРОЦЕССАМ
Известно, что самый быстрый способ увеличить спрос на журнал — это поместить на его обложке изображение красивой женщины. Точно так же не будет преувеличением сказать, что симпатичное «лицо» панели индикаторов сразу обеспечивает ей симпатии пользователей. Безошибочный способ расположить руководителей к проекту развертывания панели индикаторов состоит в том, чтобы продемонстрировать им макет окна панели индикаторов с показателями, представляющими для них интерес и «упакованными» в роскошную графику. Однако одно дело эффектно преподнести начальству окно панели индикаторов, и совсем другое — создать действенную систему управления эффективностью. Проектной группе следует опасаться слишком рано пробудить у пользователей чрезмерные ожидания.
«Часто очень легко создать красивую панель индикаторов и получить поддержку руководства. Но если у вас нет фактических данных для того, чтобы наполнить ее, получается просто так называемое "шаманство" (нечестное представление реальных функциональных возможностей ПО). Важно, чтобы вы проделали необходимую работу, чтобы добраться до сути и обеспечить должное функционирование прекрасной картинки. Это подразумевает определение показателей и целевых значений, а также получение системных данных. Если бы мы продемонстрировали блеск и гламур до построения инфраструктуры, мы породили бы нереалистичные ожидания и не продвинулись бы так далеко, как это нам удалось теперь», — говорит Кевин Лэм, директор по эффективности бизнеса в TELUS (см. «Крупный план» 12.1 и рис. 12.1).
Собирая информацию о требованиях пользователей для проекта развертывания панели индикаторов, чрезвычайно важно точно выяснить, какая
Крупный план 12.1
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ
НА УРОВНЕ ОТДЕЛОВ
В 2001 г. ведущая канадская телекоммуникационная компания TELUS развернула в своей операционной группе стратегическую панель индикаторов, которая позволила компании существенно повысить производительность труда сотрудников, включая полевых техников, инженеров, представителей сервисной службы, диспетчеров, а также их супервайзеров и менеджеров. Если говорить более конкретно, сбалансированная система показателей на основе Сети помогла увеличить число продуктивных рабочих часов на 9% и сократить Бремя выполнения работ на 16%. что позволяет экономить 1-2 млн долл. в месяц.
«Эта сбалансированная система показателей стала одним из главных катализаторов, обеспечивших этот прирост производительности. - говорит Кевин Лэм. директор по эффективности бизнеса в TELUS. — Она обеспечила широкий горизонт прямой видимости в рамках повседневной работы всей компании, от вице-президентов и до индивидуальных техников. Без измерений и без соответствующей структуры наш горизонт был бы гораздо более ограниченным, мы видели бы только текущую ситуацию и некоторые возможности улучшения».
TELUS запустила проект развертывания панели индикаторов в 2001 г. в рамках общекорпоративной программы сокращения затрат и повышения эффективности операций. Целью программы было сокращение накладных расходов и повышение конкурентоспособности компании после ряда слияний, за которыми последовал экономический спад 2000 г.. который особенно сильно затронул сферу телекоммуникаций.
Цель TELUS состояла в том. чтобы сократить производственные затраты, избежав при этом долгосрочного негативного воздействия на уровни обслуживания клиентов, попадающие в сферу административного регулирования. «Мы на скорую руку смастерили сбалансированную систему показателей как инструмент для измерения и регулирования производительности труда сотрудников, но теперь у нас уже нет выбора. Мы должны работать более эффективно, иначе мы просто потеряем свою долю рынка». — говорит Лэм.
Сегодня фирма обеспечивает «сбалансированные системы показателей, открывающие возможность действий» для 300 менеджеров, в зону видимости которых попадают более 2000 рядовых сотрудников. Все сбалансированные системы показателей в принципе демонстрируют одни и те же показатели и целевые значения, но то. что видит конкретный пользователь, зависит от его должности в фирме. Информация подразделяется на несколько уровней — от техника до исполнительного вице-президента. «Таким образом, пользователи могут видеть свой вклад в общую производительность бизнес-единицы». — говорит Лэм.
Эта система также позволяет пользователям переходить на уровень более детальной информации и обрабатывать ее любым желательным для них способом. Они могут просматривать информацию по уровням, по показателям, по определенным временным периодам или по интервалам (то есть ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т. п.). Если необходимо, они могут спуститься даже на уровень отдельных транзакций, например рекламаций, чтобы найти информацию о конкретном инциденте. Информационные значения демонстрируются в цветной кодировке, так что пользователи могут видеть, как соотносится их работа с установленными целевыми значениями.
Эта система заменила собой мешанину обрабатываемых вручную отчетов Excel, которые никогда не обеспечивали представления согласованной, своевременной и достаточно подробной информации. «Мы никогда не смогли бы достичь существенного прироста производительности, не изменив характер представления и использования информации». — говорит Лэм.
именно информация им нужна и как они планируют ее использовать (а не то, как они хотят ее видеть). Слишком большое и слиишом раннее внимание к размещению информации на экране на самом деле ограничивает возможность разработки оптимального визуального интерфейса; лучше демонстрировать макет окна под конец, когда разработчики уже имеют достаточно точное представление об информации, необходимой пользователям для управления бизнес-процессами и проектами, за которые они отвечают.
ИЗУЧАЙТЕ СВОИХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Одно дело — создать надежную панель индикаторов со всеми звонками и свистками, и совсем другое — ожидать, что ваши сотрудники будут ею пользоваться. Как мы уже говорили в главе 3, необходимо классифицировать пользователей по их техническим и аналитическим способностям и предпочтениям. И если одна категория пользователей находит, что пользоваться окнами новой панели индикаторов удобно, это не значит, что все остальные пользователи дадут такую же оценку.
Требования руководителей
Например, чтобы гарантировать, что старшие руководители отдела технологических решений (TSG) Hewlett Packard примут предназначенную для них стратегическую панель индикаторов, проектная группа обучила руководителей-администраторов пользоваться этим инструментом и специально собирала информацию о том, в каком виде руководители предпочитают получать количественную информацию. В частности, они обнаружили, что одни руководители предпочитают получать отчеты по электронной почте, другие любят рассматривать распечатанные картинки, а третьи предпочитают иметь дело с автономными электронными версиями, которые они могут изучать в дороге. «Мы говорим руководителям: "Не волнуйтесь относительно доступности инструмента, мы обучим ваших помощников готовить для вас информацию!"» — говорит Мартин Саммерхеис из отдела технологических решений Hewlett Packard.
Требования опытных пользователей
Если руководителей, возможно, нужно будет водить за руку, то опытным пользователям, наоборот, нужна дополнительная свобода действий. Обычно их не удовлетворяет функциональность, рассчитанная на среднего пользователя, который хочет главным образом контролировать данные, не анализируя их. Хотя хорошо разработанные панели индикаторов позволяют пользователям спускаться с верхнего, графического уровня до уровня деталей отдельных транзакций, «тропинки», которые они могут использовать для этого, строго структурированы и ограничены. Чтобы удовлетворить опытных пользователей, желающих иметь неограниченную свободу исследования информации, часто бывает необходимо разрешить им доступ к данным и информации с использованием напрямую любых доступных им инструментов. Например, опытные пользователи в Quicken Loans используют для доступа в хранилище данных и многомерные кубы инструменты онлайновой аналитической обработки (OLAP), а опытные пользователи в отделе технологических решений Hewlett Packard предпочитают работать с инструментами для запросов и отчетности.
ВСЕ ДОЛЖНО БЫТЬ КАК МОЖНО ПРОЩЕ
Хотя затейливая графика и разные интересные схемы помогают выгодно преподнести панель индикаторов, когда сотрудники начинают ее использовать, оказывается, что вся эта мишура только мешает. В итоге разработчикам чаще всего приходится выводить какие-то поля за пределы окон, чтобы уменьшить их насыщенность и сложность. То, что остается, возможно, будет выглядеть не столь привлекательно, но должно работать быстро и обеспечивать пользователю максимум удобства.
«Лучше все делать просто. Мы сделали проект, который казался нам просто захватывающим, но пользователи решили, что для них это слишком сложно. Мы создавали "светофоры", расставляли стрелки, указывающие вверх или вниз, но оказалось, что это слишком причудливо. Многие пользователи плохо ориентируются в такой среде, и нам пришлось сделать ее ошибкоустой-чивой», — говорит Лэм из TELUS.
Поскольку панель индикаторов TELUS была разработана для операционного отдела компании, команда Лэма убрала всю графику и диаграммы и оставила только числа, правда, с цветовой кодировкой, сделав облик панели индикаторов более похожим на оперативный отчет. Кроме того, чтобы сотрудники не теряли дорогу при переходе на нижние уровни, расположение и названия столбцов во всех окнах было сделано одинаковым, причем информация при таких переходах никогда не исчезает, а лишь добавляется. Лэм называет такую конструкцию «горизонтом видимости вглубь» («line of sight drill through"). Например, если руководитель спускается с самого верхнего уровня (VP) на уровень директора, он видит строки данных для уровня директора, размещенные под строками данных для VP-уровня. Таким образом, руководители всегда знают, на каком уровне в организационной иерархии они находятся.
Команда Лэма также упростила пользователям доступ к инструменту, с помощью которого они запрашивают заказные отчеты. Они создали не слишком загроможденное окно, которое проводит пользователей через четыре подсказки: 1) пользователь выбирает показатель и организацию, используя раскрывающийся список полей или поиск по ключевым словам, 2) пользователь вводит диапазон дат или использует функцию календаря, 3) пользователь выбирает выходной формат (например, Excel, HTML или PDF), и 4) пользователь щелкает на кнопке «отправить» (Submit) (см. рис. 12.2).
ОПТИМИЗИРУЙТЕ КАЖДОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ
Как было сказано в главе 1, панель индикаторов соединяет в себе три приложения: приложение для мониторинга, которое быстро представляет критически важную информацию, аналитическое приложение, которое позволяет пользователям просматривать и анализировать большие объемы информации, и инструмент управления, который улучшает связи между руководителями, менеджерами среднего уровня и рядовыми сотрудниками. При проектировании окон панели индикаторов необходимо представлять себе, для какого из этих трех приложений предназначено данное окно. Помните, что для каждого приложения требуется своя парадигма визуализации и свой комплекс функциональных возможностей.
Вот некоторые основные принципы разработки сенсорики (look and feel), то есть окон и функциональности, для каждого из приложений в составе панели индикаторов. Многие из этих положений мы уже обсудили выше, но сейчас вам будет представлена объединенная и сжатая версия.
Приложение для мониторинга
• Необходима избирательность. На дисплее должны присутствовать только критически важные показатели, необходимые пользователю для достижения стоящих перед ним целей. Нельзя сбивать пользователя с толку, заставляя его отслеживать слишком много параметров одновременно.
• Обеспечьте легкость визуальной оценки. Показатели должны наглядно представлять текущее состояние (например, «превосходно», «хорошо» или «плохо»), тенденцию (например, повышение, понижение или стабильное состояние) и/или прогресс в выполнении работы (например, разрыв между фактическими и целевыми значениями). На операционных панелях индикаторов присутствуют также фактические данные или текст.
• Будьте экономны в средствах. Не загромождайте экран ненужной или чрезмерно красивой графикой. Графика должна представлять только релевантную информацию, причем с помощью минимального количества краски.
• Выделяйте отклонения. Используйте цвет и специальные символы только для обозначения выходов показателей из установленных границ или иных отклонений от режима нормальной работы.
• Обеспечьте предупреждающие сигналы для пользователей. Заблаговременно уведомляйте пользователей о выходе того или иного показателя из установленных границ через Сеть, по электронной почте или по другим достаточно эффективным каналам связи.
• Обеспечьте возможность настройки приложения. Обеспечьте генерирование окон (в динамическом режиме), соответствующих роли и обязанностям каждого индивидуума.
• Персонализируйте приложение. Дайте пользователям возможность персонализировать заказные окна путем выбора объектов, которые они хотят видеть, из предлагаемого списка.
• Обеспечьте вывод информации о свойствах показателя с одного щелчка. Необходимо обеспечить пользователю доступ к информации о свойствах того или иного показателя (например, о том, как он выводится, кто его «хозяин», когда он последний раз обновлялся и т.п.) с одного щелчка.
• Обеспечьте просмотр информации с одного щелчка. Необходимо, чтобы по щелчку пользователя на названии или значке данного показателя ему открывался доступ к скрытой под ним информации в форме таблиц или диаграмм.
• Обеспечьте представление информации в режиме «нужного времени». Хотя это в большей мере зависит от инфраструктуры, этот момент применительно к приложению для мониторинга является критически важным. Элементы дизайна должны наполняться информацией в режиме «нужного времени», чтобы пользователи могли заранее принимать корректирующие меры и оптимизировать процессы.
Приложение для анализа
• Сделайте его интерактивным. Убедитесь, что пользователи могут переходить от резюме к контекстам и обратно, получать доступ к отчетам и переходить с верхнего уровня на нижние уровни с более подробной информацией, используя простую методику «наведи и щелкни».
• Сделайте его структурированным. При переходе от одного параметра или одного формата к другому (например, от таблиц к диаграммам) пользователь не должен блуждать в море информации или перемещаться с уровня на уровень то вверх, то вниз. Создайте для пользователей ясные подсказки и четко определите пути для переходов с уровня на уровень, то есть обеспечьте структуру, которая позволит пользователям легко находить нужную информацию.
• Сделайте его обучающим. Обеспечьте начинающим пользователям «путеводитель» по процессам анализа и обработки информации об эффективности работы или поиска релевантных отчетов с помощью специальных программ (wizards), контекстно-зависимых рекомендаций или программ онлайновой помощи.
• Обеспечьте возможность изучения деталей. Обеспечьте «прозрачный» для пользователя динамический доступ к данным о транзакциях, хранящимся в хранилище данных или системе поддержки основных операций.
• Обеспечьте поддержку разных каналов передачи информации.
Обеспечьте пользователям доступ к панели индикаторов через различные интерфейсы, включая электронную почту, беспроводные устройства и приложения для настольных систем.
• Обеспечьте возможность автономной работы. Обеспечьте пользователям возможность отключаться от сети и использовать панель индикаторов и ее данные для дальнейшего анализа в автономном режиме.
• Обеспечьте поддержку сложных методов анализа. Обеспечьте пользователям возможность выполнения анализа типа «что, если...», создания и тестирования сценариев, прогнозирования и создания простых статистических моделей в рамках существующей системы или с помощью приложений от внешних поставщиков (например. Excel, инструментов для добычи данных или современных инструментов визуализации).
Приложение для управления
• Обеспечьте широкую публикацию информации. Обеспечьте открытый доступ к результатам в масштабах всей компании, особенно для групп и индивидуумов, равных по положению, чтобы они могли сравнивать эффективность своей работы и работы коллег.
• Обеспечьте широкий обмен информацией. Обеспечьте обмен информацией между группами, использующими разные системы панелей
индикаторов, для улучшения координации и интенсификации обмена идеями.
• Обеспечьте возможность сравнения с планами. Используйте целевые значения и категории, указанные в бюджетах, стратегических планах, прогнозах ити данных бенчмаркинга, чтобы сотрудники могли количественно оценивать свой прогресс и повышать точность своих прогнозов.
• Обеспечьте возможность прикрепления комментариев. Обеспечьте пользователям возможность прикрепления комментариев к окнам панели индикаторов и реакции на такие комментарии. Такие углубленные дискуссии обеспечивают «журнал аудита» для идей, решений и действий, который удобно использовать для регулирования процессов и который приносит пользу менеджерам-новичкам, которые хотят научиться управлять теми или иными процессами.
• Обеспечьте возможность сотрудничества. Обеспечьте пользователям возможность наладить технологический процесс таким образом, чтобы он рассылал пользователям, согласно утвержденным спискам, публикуемые изображения панели индикаторов для анализа и одобрения.
• Обеспечьте своевременное обновление информации. Обеспечьте достаточно частое обновление информации, чтобы пользователи могли своевременно принимать корректирующие меры при возникновении проблем и использовать открывающиеся возможности, пока они не упущены.
• Встраивайте рекомендации. Встраивайте в систему панели индикаторов контекстно-зависимые рекомендации для пользователей.
НАЙМИТЕ ИЛИ ОБУЧИТЕ РАЗРАБОТЧИКОВ
СРЕДСТВ ВИЗУАЛИЗАЦИИ
Для получения оптимальных результатов при развертывании панели индикаторов лучше всего иметь в проектной команде специалиста по разработке средств визуализации. Хотя немногие команды могут позволить себе нанять такого специалиста на полный или хотя бы неполный рабочий день, обычно они все же могут нанять консультанта, способного обеспечить необходимую помощь. В идеале консультант может обучить команду основным принципам такого дизайна и обеспечить обратную связь для первоначальных вариантов разработок. Очень полезно также, чтобы кто-нибудь из членов проектной группы перед запуском проекта ознакомился с литературой по этой тематике или прошел курс обучения разработке средств визуализации.
Эргономические лаборатории
Самый лучший вариант — это наличие в вашей компании специальной эргономической лаборатории по изучению, которая могла бы отслеживать использование сотрудниками компании панели индикаторов с помощью специального оборудования. Такие лаборатории используют камеры для записи движений руки и глаз, а также интервью с целью определения степени интуитивности приложения и выявления недостатков визуального интерфейса, более всего раздражающих пользователей. Обычно такие лаборатории представляют хорошие предложения по улучшению визуального интерфейса даже для самых сложных проектов.
«Мы дважды пользовались услугами эргономической лаборатории (нашей компании). Первоначально мы обратились к ним за консультацией относительно проектирования интерфейса и запуска и эксплуатации панели индикаторов. Во второй раз мы обратились к ним несколько месяцев тому назад, уже после того, как наша панель индикаторов заработала, чтобы проверить ее работу с реальными пользователями. Некоторые полученные нами советы предполагали лишь маленькие косметические изменения, например перемещение некоторых изображений и некоторое упорядочение информации в окнах. Но другие советы позволили нам лучше понять, как ведет себя система с точки зрения бизнес-пользователей и в чем они видят ее главные недостатки. Мы выяснили, что им трудно спускаться и углубляться в наши массивы данных с помощью раскрывающихся параметризованных списков. Так что теперь мы попытаемся решить эти проблемы при последующих обновлениях», — говорит директор по информационным технологиям в финансовой службе компании.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОТОТИПЫ
Когда вы соберете всю информацию в отношении требований пользователей и определите показатели и целевые значения, можно считать, что вы готовы проектировать сенсорику (look and feel) панели индикаторов. Лучший способ запустить такой процесс состоит в том, чтобы представить пользователям макет, прототипный образец, созданный, однако, на основе серьезных конструктивных принципов. Затем позвольте им изменить конфигурацию и дизайн в соответствии со своими пожеланиями, но не позволяйте им радикально перестраивать ваш проект (за исключением случаев, когда он действительно плох). Кроме того, не начинайте с чистого окна и не давайте пользователям создать собственный макет. Они определяют способы просмотра информации, обычно ограничиваясь тем, что им уже довелось наблюдать и/или выполнять раньше.
Однако иногда нет никакой возможности обойти предубеждения пользователей. Руководители одной компании настаивали, чтобы создаваемая сбалансированная система показателей выглядела точно так же, как бумажная сбалансированная система показателей, которую они создали в процессе разработки стратегических карт. Хотя во многих отношениях это имело смысл (компания отпечатала плакаты с изображением первоначальной сбалансированной системы показателей и развесила их во всех вестибюлях), это вынудиао проектную команду разработать заказное решение, чего ни бизнес-пользователи, ни техническая команда делать не хотели.
СПЕЦИАЛЬНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
РАЗРАБОТКЕ ВИЗУАЛЬНОГО ИНТЕРФЕЙСА
В первой части этой главы были представлены общие первоначальные рекомендации, касающиеся процесса разработки визуального интерфейса. Ниже мы приведем конкретные рекомендации относительно создания эффективного визуального интерфейса для панели индикаторов.
ПЕРВЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ
Первые впечатления играют огромную роль, и сегодня больше, чем когда-либо раньше. В нашей до отказа заполненной делами и быстро изменяющейся жизни, если что-то не привлекает наш глаз немедленно и не притягивает к себе, мы игнорируем это и переключаем внимание на другие объекты. Поэтому не следует жалеть времени и сил на разработку исходного окна панели индикаторов. Этот начальный вид должен передавать ширину, глубину и возможности использования всей панели индикаторов. Вели это окно не понравится пользователям или не будет правильно отображать правильную информацию, они, скорее всего, не будут (или практически не будут) использовать такую панель индикаторов.
Кое-что о мастерах живописи
Хороший разработчик панели индикаторов должен напоминать опытного живописца, который иногда раскрывает образ или вызывает нужную эмоцию с помощью одного мазка. Искусство визуального дизайна экономно и скупо, поскольку каждый элемент или цифра появляется на дисплее во имя определенной цели. Разработчики визуальных интерфейсов безжалостно убирают все цвета, формы, изображения и элементы художественного оформления, которые отвлекают пользователя, сбивают его с толку или не передают жизненно важную информацию.
Хотя лишь немногие из нас имеют подготовку на уровне художника или визуального дизайнера, есть много чего, что мы можем сделать сами, чтобы увеличить визуальную привлекательность и полезность разрабатываемых нами окон панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей. Ниже мы приведем соответствующие рекомендации и опишем методы разработки окон, которые сразу захватывают пользователей и не заставляют их жмуриться и мучительно вглядываться в экран, чтобы найти на нем нужную информацию.
Многие из рекомендаций, приведенных в этом разделе, исходят от Стивена Фью, руководителя консалтинговой фирмы Perceptual Edge, которая специализируется в области анализа и представления информации, и члене преподавательского состава Института хранилищ данных (TDW1). Фью написал превосходную книгу под названием Show Me the Numbers [Покажите мне эти числа. (Analytics Press, 2004)] и опубликовал в Intelligent Enterprise, DM Review и Business Intelligence Journal несколько статей, которые очень даже стоит прочитать. В настоящее время он работает над книгой Information Dashboard Design: Beyond Gauges, Meters, and Traffic Lights (Разработка панелей индикаторов: что кроется за градуировками, шкалами и «светофорами»), которая должна выйти в свет к концу 2005 г. Фью называет себя убежденным последователем Эдварда Тафта, книга которого Visual Display of Quantitative Information (Визуальное представление количественной информации), вышедшая в 1983 г., заложила концептуальные основы ясного и убедительного визуального представления информации.
1. ПРЕДСТАВЛЯЙТЕ ИНФОРМАЦИЮ
В ОДНОМ ОКНЕ
Первая и самая труднодостижимая цель разработчика панели индикаторов состоит в том, чтобы свести всю информацию в одно-единственное окно. Пользователь не должен выполнять прокрутку или открывать другое окно, чтобы получить критически важную визуальную информацию. Вся релевантная информация должна открываться ему сразу.
Фундаментальная задача при разработке панели индикаторов — представить всю необходимую информацию в одном окне, четко и без искажений, причем таким способом, который обеспечивает ее быстрое восприятие. На практике этой цели достигнуть трудно, потому что панели индикаторов часто требуют плотного размещения информации. Вы должны втиснуть массу информации в очень небольшое пространство, и вся картина должна вписываться в одно-единственное окно, причем без путаницы. Это трудная задача, для решения которой необходимо использовать определенный набор принципов дизайна1.
2. МИНИМИЗИРУЙТЕ ЧИСЛО ПОКАЗАТЕЛЕЙ
И ОБЪЕКТОВ В ОКНЕ
Чтобы поместить всю жизненно важную информацию об эффективности работы в одно окно, разработчик должен иметь четкое представление о том, какую информацию необходимо отслеживать пользователям, почему она важна для них, и в каком порядке они хотят ее видеть. Это помогает разработчикам определять приоритетность той или иной информации и соответственно выбирать место и способ ее размещения на экране.
Слишком много — это сколько?
Некоторые эксперты считают, что самое сильное визуальное воздействие оказывают окна панелей индикаторов, вмещающие от трех до семи показателей. Однако мало кто соглашается произвольно ограничивать число показателей, рискуя выбросить те показатели, которые действительно необходимы в данном бизнесе. Чтобы совместить оба принципа, многие разработчики скрывают показатели с низким приоритетом под показателями с высоким приоритетом.
Панели индикаторов на основе порталов
Еще один способ располагать показатели в соответствии с их приоритетами состоит в том, чтобы позволить пользователям делать это самостоятельно, используя возможности персонализации панелей индикаторов. Это позволяет пользователям самим выбирать нужные показатели из заранее утвержденного списка.
Некоторые организации также разрешают пользователям добавлять другие объекты — документы, предупреждающие сигналы, гиперссылки, превращая окно панели индикаторов в самодельный портал. В то же время многие организации, наоборот, разрешают пользователям создавать персонал изованные версии корпоративных порталов. Один из самых популярных элементов настройки корпоративного портала — это диаграмма ключевых показателей эффективности. Таким образом, в этом плане различия между панелью индикаторов и порталом начинают стираться. В любом случае персонализованная панель индикаторов побуждает сотрудников чаще обращаться к этому приложению, потому что оно содержит информацию и объекты, которые они сами считают важными. Главный недостаток таких систем в том, что пользователи всегда добавляют в окна слишком много объектов, в итоге создавая хаос и минимизируя их визуальное воздействие.
3. ЭКОНОМНО ИСПОЛЬЗУЙТЕ ГРАФИЧЕСКИЕ ЗНАЧКИ
Графические элементы
Единственный способ втиснуть много информации в одно окно состоит в том, чтобы обобщать ее или использовать сокращения. Для этого показатели обычно представляют в виде графических символов. Однако это мешает разработчикам размещать в окне панели индикаторов фактические данные, которые занимают много ценного пространства и вызывают переполнение поля зрения.
Большинство организаций чересчур увлекается использованием графических элементов, побуждая поставщиков заполнять их панели индикаторов сногсшибательной графикой, которая действительно сильно привлекает внимание, но плохо справляется с быстрым представлением пользователям необходимой информации. Отчасти проблема заключается в том, что большинство поставщиков пытается воспроизвести на экране компьютера приборную панель автомобиля, вместо того чтобы глубоко вникнуть в фундаментальные принципы визуального представления информации.
«Продавцы стремятся перещеголять друг друга в разработке разных штуковин, и мало кто из них находит время, чтобы постараться глубже понять принципы создания эффективных панелей индикаторов. А без этого понимания основ такие панели индикаторов быстро отправляются на свалку», — говорит Фью.
Фью предлагает в сжатой форме вполне конкретные рекомендации по использованию графических элементов. Для начала каждый разработчик должен спросить себя: «Действительно ли эти графические символы обеспечивают самое четкое и самое осмысленное представление данных в наименьшем пространстве окна?» При этом он добавляет, что графы должны:
• вписываться в любой размер;
• соответствовать конкретной задаче;
• представлять данные измерений, контекст и статус.
«Измерительные шкалы», «термометры» и «светофоры»
Мало кому нравятся радиальные измерительные шкалы, потому что из-за своей округлой формы они занимают слишком много места. «Невозможно разместить рядом много радиальных шкал», — говорит Фью. Поэтому он предпочитает использовать «термометры», вытянутая форма которых позволяет размещать их на небольшой площади. Однако, по его мнению, в большинстве своем «термометры» излишне декоративны. «Их вообще разрабатывают так, чтобы они смотрелись как настоящие термометры, так что место тратится впустую на обеспечение бессмысленного реализма».
Когда «меньше» означает «больше»
Во многом по той же причине он возражает против «светофоров»: нет никакого смысла показывать три огня, когда вполне достаточно одного. «Не тратьте впустую визуальный контент на полное изображение светофора, помещайте рядом с показателем только один символ», — говорит он. И более того: Фью вообще не рекомендует вводить в окно значок или другое графическое изображение, кроме как в тех случаях, когда это действительно необходимо, например, если эффективность опускается ниже целевого значения. Подсознательно пользователи понимают, что отсутствие объекта в поле зрения передает определенную информацию по принципу «отсутствие новостей — хорошая новость». Иными словами, в таких случаях пользователи понимают, что если рядом с показателем нет кружка, значит, ситуация приемлемая и нет никакой необходимости глубже исследовать данные или принимать какие-то меры.
4. ПОКАЗЫВАЙТЕ КОНТЕКСТ В СОКРАЩЕННОЙ ФОРМЕ
Главная цель графики на панелях индикаторов состоит в том, чтобы пользователь мог оценить эффективность в контексте и быстро установить, что происходит.
Можно выделить три аспекта контекста: 1) статус, который показывает, хорошо или плохо выполняется работа по отношению к установленным пороговым значениям; 2) тенденция, которая показывает, как вел себя показатель в течение предшествующего периода: улучшался, ухудшался или оставался стабильным; 3) отклонение показателя, которое показывает, как соотносится значение показателя с его целевым значением для данного периода (см. рис. 12.3, где изображено окно панели индикаторов, в котором представлены все три контекста).
Статус показателя
Статус показателя обычно указывается с помощью цвета, в который окрашен значок, символ или само значение показателя (цветная метка в тексте). Статус показателя определяется с учетом пороговых значений, установленных менеджерами и указывающих диапазон его допустимых значений. Например, для продаж в организации может быть предусмотрено четыре разных значения статуса, соответствующие четырем диапазонам (или пороговым значениям) отклонения соответствующего показателя от единственного целевого значения, причем каждое значение статуса обозначается определенным цветом или символом:
1. «Неотложный» — показывает, что продажи упали на 10% (или более) ниже целевого значения (красный цвет).
2. «Предостерегающий» — показывает, что продажи упали ниже целевого значения, но меньше, чем на 10% (желтый цвет).
3. «Нормальный» — показывает, что продажи поднялись выше целевого значения, но меньше, чем на 10% (зеленый цвет).
4. «Превосходный» — показывает, что продажи поднялись на 10% (или более) выше целевого значения (синий цвет).
В исходном окне панели индикаторов, предназначенном для руководителя, статус показателя может обозначаться цветом: либо цветом кружка около названия показателя, либо цветом самого значения показателя. В окне второго уровня статус показателя может обозначаться цветом числового значения в таблице или путем демонстрации тенденции в виде линии на диаграмме с фоном, окрашенным в соответствии с диапазоном пороговых значений.
При использовании более чем трех значений статуса показателя полезно поместить на такой панели индикаторов легенду, то есть расшифровку цветовой или иной кодировки. Однако наличие в окне такого ключа затрудняет работу пользователя, потому что он не имеет возможности сразу оценить ситуацию, а вынужден вглядываться в окно, чтобы понять смысл того или иного обозначения.
Тенденции изменения показателей
Тенденция изменения показателя прослеживается по изменению данных за предшествующий период и показывает, улучшалось ли значение показателя, ухудшалось или оставалось неизменным. Каждое значение «статуса тенденции» должно определяться относительно пороговых значений и/или по установленному правилу, позволяющему определить, что такое «улучшение», «ухудшение» и «стабильность». Визуально тенденцию изменения показателя лучше всего представлять с помощью подходящего символа, например стрелки, или с помощью знаков плюс (+) и минус (-). Стрелкой можно обозначать самые разные тенденции, поскольку она может указывать любое направление. Знаками «+» и «-» можно обозначить лишь две тенденции: увеличение и уменьшение; тогда отсутствие обоих знаков обозначает стабильность показателя.
Панель сбалансированной системы показателей отдела технологических решений Hewlett Packard представляет и статус показателя, и тенденцию его изменения. Значения статуса показателя здесь обозначаются стрелками четырех различных цветов (красный, зеленый, синий и белый), а тенденция изменения определяется по направлению стрелки (вверх, вниз или по горизонтали) (см. рис. 9.2 в 9-й главе). Такое использование цветных стрелок весьма эффективно, потому что позволяет показывать и статус, и тенденцию с помощью всего одного символа. Однако, поскольку этот вариант не подходит для людей, плохо различающих цвета, пользователи могут конфигурировать систему таким образом, чтобы она показывала не стрелки, а значения данных, или чтобы данные появлялись в окне при наведении курсора на стрелку.
Отклонение показателя
Отклонение показателя показывает разницу между его фактическим значением и целевым значением и обычно определяется как их разность. Целевые значения и отклонения могут представляться текстуально, как числа в столбцах, или графически, с помощью двух линий на диаграмме (одна — для целевых или пороговых значений, другая — для фактических данных) или в виде гистограммы с проведением через столбцы линии, соответствующей целевому значению показателя. Можно представлять отклонение также с помощью какого-нибудь простого изображения, например термометра или ряда кружков (см. ниже).
Многие компании любят задавать несколько целевых значений для одного показателя. Например, организация может пожелать сравнить чистый объем продаж в данном месяце с данными из годового бюджета и данными за аналогичный период прошлого года. Во избежание появления чрезмерно сложных графических элементов Фью рекомендует использовать для одного показателя не более двух целевых значений.
5. ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ ЦВЕТОВОЙ КОДИРОВКИ ИЗМЕНЯЙТЕ НАСЫЩЕННОСТЬ ЦВЕТА, А НЕ САМ ЦВЕТ
Разработчикам панелей индикаторов полезно знать, что цвет имеет четыре основных характеристики, а именно:
• цвет (hue) — собственно цвет: красный, белый, синий и т.п.;
• яркость (lightness), определяющая изменение цвета от светлого до темного;
• насыщенность (saturation), определяющая изменение цвета от слабого (бледного) до полностью насыщенного;
• интенсивность (intensity) — характеристика, определяющая как яркость, так и насыщенность, потому что при изменении каждой из них изменяется и кажущаяся интенсивность цвета.
Фью считает, что для обозначения статуса лучше использовать один цвет, меняя его интенсивность, нежели несколько цветов. Пока цвет не изменяется, все равно, какой он: красный, черный или синий. Один из аргументов в пользу изменения интенсивности цвета (вместо смены самого цвета на другой) состоит в том, что при этом улучшается сенсорное восприятие панели индикаторов. Вторая причина состоит в том, что это позволяет увеличить контраст между изменениями, на которые пользователь должен обратить внимание сразу, немедленно (например, выход важного показателя за пределы пороговых значений), и не столь важными изменениями. Например, предупреждающий сигнал в виде красного кружка немедленно привлечет внимание пользователя, если остальная часть окна и все остальные графические символы выдержаны в блеклых тонах.
Третий аргумент в пользу изменения интенсивности цвета (вместо смены самого цвета на другой) определяется возможностью наличия среди сотрудников компании дальтоников, которые в большинстве своем не отличают красный цвет от зеленого. Дальтонизмом в той или иной степени страдает 10% мужчин и 1% женщин, что позволяет поставить под сомнение целесообразность использования разных цветов в окнах панелей индикаторов. Однако изменения интенсивности одного и того же цвета эти люди различают. Так что один из способов обозначить статус, не добавляя дополнительный символ, состоит в том, чтобы менять интенсивность одного и того же цвета. Например, яркий красный цвет может обозначать проблему, требующую немедленного решения, а бледно-красный цвет;— менее серьезную проблему. Чтобы панелью индикаторов могли пользоваться люди, плохо различающие цвета, некоторые разработчики панелей индикаторов вводят в их окна символы или простую графику, но в свете вышеизложенного это уже избыточность, ведущая к излишнему загромождению окна.
6. УДЕЛЯЙТЕ ДОСТАТОЧНОЕ ВНИМАНИЕ ПОЛОЖЕНИЮ
И РАЗМЕЩЕНИЮ ИНФОРМАЦИИ
То, как разработчик размещает информацию в окне, может подчеркивать или, наоборот, затуманивать ее смысл. Удачное взаимное расположение информационных блоков позволяет дополнительно подчеркнуть их истинное значение и увеличивает ценность панели индикаторов.
От левого верхнего угла к нижнему правому
По мнению Фью, элементы, расположенные в левом верхнем квадранте и в центре окна, привлекают максимальное внимание пользователей, если они визуально обособлены от соседних зон окна. Далее идут верхний правый и нижний левый квадранты и, наконец, нижний правый квадрант. Поэтому разработчики стараются размещать самые важные элементы вверху слева или в центре экрана, оставляя вокруг них много свободного места. Кроме того, при наличии логической последовательности или естественного потока данных, они используют стрелки, указывающие пользователям на необходимость перехода из одной части окна в другую. Иногда для указания последовательности визуальных переходов элементы в окне нумеруются.
Группировка и потоки
Сходные элементы в окне удобно объединять в группы, чтобы показать связь между ними. То же самое относится и к элементам, которые пользователь должен сравнивать между собой. Если разместить их слишком далеко друг от друга, пользователям будет просто визуально трудно их сравнивать. Если же разработчикам не удается поместить эти элементы рядом друг с другом, то для демонстрации связи между ними используются одинаковые цвета, сходные формы или шрифты.
РЕКОМЕНДУЕМЫЕ МЕТОДЫ ВИЗУАЛИЗАЦИИ
ДВА ВЕСЬМА ЭФФЕКТИВНЫХ ГРАФИЧЕСКИХ ЭЛЕМЕНТА
Фью активно пропагандирует два метода, которые позволяют обойти многие проблемы, с которыми сегодня сталкиваются разработчики графических элементов: это искровые линии (sparkline) и комплексные графы (bullet graphs).
Искровые линии
Искровые линии — это детище Эдварда Тафта, которое идеально подходит для панелей индикаторов, потому что они хорошо передают основной смысл тенденций, опуская детали. Они предназначены для отображения временных рядов данных (то есть измерений, выполняемых через определенные интервалы времени), но при этом не указывают количественный масштаб. Эти графические элементы очень хороши тогда, когда пользователям нужно быстро посмотреть ретроспективные данные с высоким уровнем обобщения и в очень сжатой форме.
Комплексные графы
Комплексный граф — это линейный виджет, изобретенный Фью, в котором одна полоса или точка данных используется для обозначения фактического значения, с помощью изменения интенсивности цвета передаются уровни эффективности или пороговые значения, а одной или несколькими короткими линиями обозначаются целевые значения. Комплексные графы позволяют пользователям быстро оценивать эффективность работы в контексте (то есть с использованием сравнений и/или пороговых значений). К тому же они занимают меньше места, чем большинство простых графов (таких как изображения шкал и измерительных приборов), и их можно сжимать, чтобы втиснуть в компактное пространство без потери четкости. Однако, поскольку комплексные графы — это еще новый инструмент, пользователям может понадобиться соответствующее обучение, чтобы они привыкли правильно интерпретировать их и почувствовали удобство их использования.
ТИПИЧНАЯ ПАНЕЛЬ ИНДИКАТОРОВ
На рис. 12.4 показана часть панели индикаторов, разработанной Фью с помощью принципов визуального дизайна и методов представления информации, описанных выше. Для обеспечения максимального воздействия компактная панель индикаторов Фыо содержит всего семь показателей. Каждый показатель имеет свою искровую линию, свой комплексный граф и фактические данные (отсутствуют лишь текущая дата и временной интервал измерения, хотя подразумеваются ежемесячные измерения). Искровые линии демонстрируют тенденции за последние 12 месяцев. Комплексные графы показывают фактические результаты работы в сравнении с целевыми и пороговыми значениями с начала года до текущего момента. Рядом с названием каждого показателя, значения которого в течение данного периода были ниже целевых, появляется красный кружок (самый темный кружок на рисунке); рядом с названиями показателей, значения которых соответствовали ежемесячным целевым значениям или были еще лучше, красные кружки не появляются. Интенсивность цвета в кружке показывает, насколько значение данного показателя хуже целевого значения. Например, самый насыщенный цвет имеет кружок у показателя «прибыль», потому что его значение ниже нижнего порогового значения (как это видно из соответствующего комплексного графа). Цвет в других кружках менее интенсивный, потому что соответствующие показатели лишь немного уступают целевым.
Кроме того, Фью располагает эти элементы слева направо в соответствии с очередностью возникновения потребности в каждом из них. Пользователь может проследить 12-месячные тенденции, после чего он видит предупреждающий сигнал, приглашающий его посмотреть комплексный граф, чтобы сравнить фактические значения показателей с целевыми. Я предпочел бы видеть название показателя у самого левого края окна, наподобие заголовка строки, но Фью, чтобы визуально упростить окно, поместил названия показателей посередине, между искровыми линиями и полосой эффективности (комплексным графом) пользователя. И поскольку название показателя находится между этими двумя графическими элементами, совсем не обязательно делать отдельную метку для каждого из этих элементов, что способствует уменьшению путаницы. Это также избавляет от искушения добавить между графическими элементами горизонтальную или вертикальную линию для их визуального разделения, чем часто грешат подобные проекты.
Хотя для того, чтобы привыкнуть ориентироваться на панели индикаторов Фью, может потребоваться несколько минут, ее ценность очевидна. Она представляет в компактном виде намного больше информации, чем большинство других панелей индикаторов. Пользователь может с одного взгляда уловить 12-месячные тенденции изменения каждого показателя, увидеть значения для конца месяца и сравнить их с целевыми и пороговыми значениями. Предупреждающие сигналы Фью сразу привлекают внимание пользователя, потому что они имеют различные оттенки красного цвета, в то время как остальные элементы представлены в сером цвете различной интенсивности (поскольку эта книга напечатана в черно-белом варианте, эти оттенки на рис. 12.4 неразличимы). К тому же предупреждающие сигналы появляются только тогда, когда тот или иной показатель выходит из установленных границ. Вот и получается, что символов меньше, а информации больше!
Хотя вы, возможно, не захотите использовать виджеты, придуманные Фью, и вообще его стиль панели индикаторов, приведенный рисунок ясно демонстрирует основные принципы визуального дизайна и предлагает альтернативные способы представления информации, которые большинству людей пока мало знакомы.
МЕТОДЫ НАВИГАЦИИ
ПУТИ ПЕРЕХОДА НА НИЖНИЕ УРОВНИ
Из окна сбалансированной системы показателей, представляющего информацию в графической форме, пользователь должен иметь возможность легко перейти на более низкий уровень, чтобы увидеть фактические данные. К сожалению, поставщики программного обеспечения пока не смогли придумать стандартный метод переходов на уровни большей детализации, и многие ныне используемые для этого методы никак нельзя назвать интуитивными.
Переходы «с одного щелчка»
Для пользователя идеальный путь перехода на более низкий уровень — это щелчок левой кнопкой мыши на названии показателя, индикаторе, предупреждающем сигнале или каком-то ином объекте в окне, привлекающем его внимание. После такого (одного!) щелчка нужная информация должна появиться в виде таблицы или диаграммы, отражающей изменение показателя в течение какого-то времени.
К сожалению, лишь на немногих панелях индикаторов это делается так легко. На некоторых панелях требуется щелкнуть правой кнопкой, что многие пользователи расценивают как неудобное движение. Обычно вслед за этим появляется диалоговое окно, которое предлагает слишком много опций и возможных путей перехода, чтобы пользователь смог их понять и запомнить. Другие панели индикаторов требуют от пользователя, чтобы он точно определил параметры перехода, щелкнув на одном или даже нескольких полях раскрывающихся списков, а затем еще щелкнул на кнопке «Go» («Перейти»). Хотя опытных пользователей радует наличие многих разных параметров и путей перехода на другие уровни, «невольные» пользователи этого не одобряют.
Настройка заказных переходов
Вместо того чтобы обеспечивать пользователям неограниченные возможности навигации, часто имеет смысл заранее указать пользователям все возможные пути, которые могут им понадобиться, и встроить их в систему в готовом виде. Затем техническая команда может выбрать наиболее подходящие пути для каждого отдела и/или каждой должности и присвоить им соответствующие категории секретности для отдельных пользователей. В такой системе конкретный пользователь будет видеть только те пути перехода с уровня на уровень, которые ему нужны, а не теряться от изобилия предлагаемых опций. Однако при этом администраторы всегда могут увеличить число доступных путей перехода для того или иного отдела или индивидуума или даже обеспечить неограниченные возможности навигации. Такой подход облегчает пользователям работу в системе, предоставляя им новые функциональные и навигационные возможности только тогда, когда они готовы использовать их.
Чтобы не потеряться
Еще одна проблема, связанная со странствиями в пределах панели индикаторов, состоит в том, что пользователь, перейдя в некоторую точку, часто забывает, где он находится. Например, я сам наблюдал, как пользователь перемещался вниз, переходя от одной диаграммы к другой, но когда он хотел переключиться на просмотр таблиц, ему пришлось снова подниматься по всей иерархии уровней, а затем опять спускаться вниз уже в режиме просмотра таблиц (на самом деле он мог перейти из одного формата в другой одним щелчком, но не знал, как это сделать, потому что этот переход не был очевидным, интуитивным). То же самое часто происходит, когда пользователю нужно перейти в другую тематическую область или к информации о другом отделе, например, от анализа рентабельности клиентов по регионам к анализу продаж продуктов по каналам, или когда ему нужно перейти к данным, хранящимся в другой системе, например, в хранилище данных или транзакционной системе, и там перейти в отдельное окно с помощью других методов навигации (если таковые существуют), не имея четкого представления о способе возвращения в исходную точку.
Чтобы не дать пользователю заблудиться в системе, разработчики должны обеспечить динамическое картирование его перемещения по информационным блокам, чтобы он всегда знал, где он находится в данный момент, где он был и как ему вернуться назад. Такие карты могут быть похожи на пути к компьютерным файлам или, например, на паутину. Пользователь должен иметь возможность щелкнуть на любом элементе такой карты, чтобы вернуться к одному из предыдущих окон.
Думайте, как 12-летний подросток
Чтобы разработать высококачественный интерфейс панели индикаторов, разработчики должны думать примерно так, как думает 12-летний подросток (или даже еще более молодая особь). Дело в том, что разработчики, посвящающие созданию панели индикаторов все свое рабочее (а иногда и не только рабочее) время, забывают о том, насколько чуждой и странной она покажется тому, кто попытается использовать ее в первый раз. Поэтому разработчик должен создавать такую систему не для себе подобного аса, а скажем, для 12-летнего сына или дочери, пользующихся компьютером, но не регулярно и не очень интенсивно (разве только чтобы играть в компьютерные игры). В конечном счете суть в том, чтобы не дать пользователям «потеряться» в данных и не подавлять их изобилием функциональных возможностей системы.
РЕЗЮМЕ
Разработка визуального интерфейса панели индикаторов напоминает украшение торта завитушками крема. Возможно, это самый приятный этап разработки панели индикаторов. На этом этапе вы как будто действительно объединяетесь с пользователями. Однако такой проект (независимо оттого, насколько хорошо он выполнен и насколько он визуально привлекателен) ничего не стоит, если сначала команда не выполнила трудную работу по выбору эффективных показателей и их целевых значений и «наполнению» их чистыми и годными данными. При разработке окон панелей индикаторов необходимо придерживаться главного принципа: самое важное — это правильное представление правильных данных!
Затем, опираясь на этот прочный фундамент, разработчики панели индикаторов могут начать процесс создания макета и окон. Самая распространенная ошибка состоит в том, что их делают слишком сложными. Девизом каждого разработчика панели индикаторов должна стать аббревиатура ДПД, что означает «делай проще, дурень» [английское K.I.S.S.]. Хотя многие продавцы предлагают клиентам богато разукрашенные дисплеи панели индикаторов, поначалу восхищающие пользователей своей причудливой графикой, большинство пользователей, начав работать с такой системой, тут же обнаруживает, что меньше блеска и больше содержания — это гораздо лучше. Пользователи операционных панелей индикаторов идут еще дальше: они обычно вообще предпочитают иметь дело с текстом или числами, а не с графикой, которая, по их мнению, им только мешает.
Хорошая панель индикаторов обеспечивает представление большого объема информации с помощью минимально возможного числа элементов. Пользователь должен иметь возможность, взглянув на панель индикаторов, сразу увидеть информацию, необходимую ему для достижения стоящих перед ним целей. Если ему придется для этого выполнять прокрутку или переходить от одного окна к другому, он будет разочарован. В окне панели индикаторов должно присутствовать минимальное число компактно расположенных элементов. Это подразумевает представление показателей и контекста с помощью простых графиков, цветов разной интенсивности, различных символов, схем и диаграмм. Эти графические элементы должны быть упрощенными, а не декоративными, так как их задача — быстро сообщать пользователям жизненно важную информацию. Они должны также размещаться или группироваться в окне таким образом, чтобы связи между ними были очевидными.
Цвета и их оттенки следует использовать экономно, лишь для обозначения выхода показателей из установленных границ. Для демонстрации значений статуса следует использовать один и тот же цвет с разной интенсивностью, для демонстрации тенденций — различные символы (например, стрелки или пиктограммы), а для демонстрации отклонений — различные графические структуры.
Наконец, окно панели индикаторов должно обеспечивать интуитивную навигацию, позволяющую пользователю одним щелчком на соответствующем графическом элементе переходить на более низкий уровень (обобщения) для анализа более подробных фактических данных. Пути переходов с уровня на
уровень должны быть структурированы таким образом, чтобы пользователю было трудно потеряться в этой информационной среде. Панель индикаторов должна динамично картировать его путь через массивы данных, чтобы он всегда знал, где он находится в данный момент, где он был и как ему вернуться назад.
ПРИМЕЧАНИЕ_____________________________________________________________
Глава 13
Как объединять
и интегрировать
панель индикаторов
РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ К ИНТЕГРАЦИИ
Обычный вопрос, задаваемый в отношении панелей индикаторов, это вопрос о том, как их связывать и интегрировать. Возникает он чаще всего по двум причинам: или люди прочитали про методологию сбалансированных систем показателей и хотят узнать, как «каскадировать» такие сбалансированные системы показателей в масштабах целой организации, или они хотят интегрировать две уже существующие панели индикаторов (или более), которые разрабатывались и развивались независимо одна от другой.
Однако суть дела в обоих случаях одинакова: необходимо организовать работу нескольких систем управления эффективностью таким образом, чтобы все вместе они выдавали согласованную, непротиворечивую информацию. Если это удается сделать, организация начинает использовать информацию стратегически. Появляется возможность сжимать или агрегировать данные о результатах работы по мере их перемещения с нижних иерархических уровней организации на верхние уровни и в любой момент обеспечивать руководителям точное и всестороннее представление об эффективности работы всей организации в целом. Это также позволяет менеджерам и рядовым сотрудникам сравнивать эффективность своей работы с эффективностью работы коллег внутри компании, что способствует усилению мотивации и повышению эффективности работы.
Централизация и федерализация
Организация может организовать связную работу панели индикаторов, используя или централизованный, или федерализованный подход. Централизованный подход предполагает наличие одной системы управления эффективностью, порождающей множество подчиненных ей панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей. Федерализованный подход, напротив, обеспечивает динамическую интеграцию существующих панелей индикаторов, базирующихся на разных бизнес-аналитических платформах и управляемых разными техническими командами.
Централизованный подход дает лучшие результаты в компаниях с централизованной или иерархической культурой, в которых генеральный директор или руководитель бизнес-единицы может в приказном порядке обеспечить стандартизацию на базе общего набора показателей и общей платформы бизнес-анализа. Напротив, федерализованный подход более эффективен в компаниях с более децентрализованной культурой, где бизнес-единицы, отделы и целевые рабочие группы пользуются значительной автономией и часто создают собственные ИТ-системы. В действительности организационную структуру большинства компаний нельзя считать ни полностью централизованной, ни полностью децентрализованной: обычно она представляет собой нечто среднее между этими двумя полюсами. Таким образом, для представления согласованного комплекса показателей управления эффективностью в большинстве организаций используется некая смесь централизованных и федерализованных подходов.
ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ ПОДХОД
При централизованном подходе интеграция предусматривается уже в процессе разработки и в плане реализации проекта, так что все приложения для оценки результатов деятельности (performance applications), где бы и когда бы они ни развертывались, реализуются на общей базе и в плане бизнеса, и в техническом плане, используют общие показатели, данные и функциональные возможности и гармонично работают все вместе.
При централизованном подходе системы и приложения в составе панели индикаторов физически не разделены: они представляют собой просто по-разному конфигурируемые информационные окна, генерируемые одной-единственной системой управления эффективностью. Эта система в динамическом режиме генерирует нужные представления показателей и другой информации с учетом должности каждого пользователя и соответствующего уровня секретности. Централизованный подход позволяет техническим командам быстро создавать множество заказных панелей ндикаторов для каждой группы или даже для каждого индивидуума в организации.
РАЗВЕРТЫВАНИЕ СВЕРХУ ВНИЗ
Лучший способ развертывания панели индикаторов на основе централизованного подхода состоит в том, чтобы действовать сверху вниз, начиная с уровня высшего руководства и затем систематически спускаясь вниз по иерархической структуре организации.
Каскадное развертывание
Первая панель индикаторов, то есть панель индикаторов или сбалансированная система показателей, предназначенная для высших руководителей организации, выражает стратегию организации через ключевые показатели эффективности (KPI), которые количественно оцениваются (измеряются) на общекорпоративном уровне. Затем это общекорпоративное представление используется в качестве шаблона для всех остальных панелей индикаторов. Каждая бизнес-единица или группа тоже использует ключевые показатели эффективности из общекорпоративной сбалансированной системы показателей или создает новые показатели, которые непосредственно влияют на цели и показатели, фигурирующие на уровне руководства, или измеряют характеристики уникальных процессов на уровне данной бизнес-единицы или группы. Как только создание сбалансированных систем показателей на уровне бизнес-единиц завершается, этот процесс повторяется на региональном или окружном уровне, и так далее, вплоть до самого нижнего иерархического уровня организации (это может быть офис, целевая рабочая группа или отдельный индивидуум).
Возможность отдельно проследить влияние каждой бизнес-единицы на общие показатели на более высоком уровне панели индикаторов значительно активизирует творческие способности сотрудников. В своей книге Balanced Scorecard Step by Step (Сбалансированные системы показателей: шаг за шагом) Пол Нивен пишет: «Одно из преимуществ процесса каскадирования заключается в том, что он обеспечивает расцвет творчества... поскольку группы начинают думать, каким образом они могли бы внести свой вклад в достижение общих целей организации, при этом выходя далеко за рамки своей непосредственной деятельности».
Специальные программные офисы
При таком нисходящем развертывании чрезвычайно важно добиться того, чтобы все группы использовали одни и те же стандартные определения и правила исчисления показателей, включенных в панель индикаторов или сбалансированную систему показателей на уровне руководства, и чтобы их версии строго соответствовали версиям, используемым на следующем (более высоком) уровне организационной иерархии. Обычно организации приходится создавать для этого специальный офис (program office), который отслеживает и координирует всю деятельность по развертыванию панели индикаторов. Этот офис, выступающий в качестве посредника между собственно бизнесом и проектной командой, должен обеспечивать соответствие всех операций в рамках развертывания панели индикаторов выработанным стандартам исчисления и связывания показателей, а также соответствующим техническим спецификациям.
Последовательное и параллельное развертывание
В идеале все панели индикаторов должны развертываться на основе одной и той же инфраструктуры одной и той же проектной группой, поскольку это практически гарантирует соблюдение обще корпоративных стандартов и процедур определения целей и показателей всеми группами. Это обеспечивает согласованность, позволяет сэкономить деньги и уменьшить риск. Проектная группа при этом последовательно, одну за другой создает панели индикаторов на одном уровне.
Недостаток такого последовательного подхода состоит в том, что процесс развертывания панелей индикаторов по всей организации до самого низа может тянуться очень долго. Руководители могут ускорить этот процесс, создав параллельные группы развертывания или разрешив каждой бизнес-единице или группе создать собственную версию панели индикаторов, однако на базе общей инфраструктуры. Кроме того, при этом организация должна гарантировать, что программный офис располагает достаточным влиянием и ресурсами, чтобы заставить все группы разработчиков соблюдать установленные стандарты и обеспечить согласованное использование показателей и другой информации на всех панелях индикаторов.
РАЗВЕРТЫВАНИЕ СНИЗУ ВВЕРХ
Существует и противоположный подход — развертывание снизу вверх, когда инициатива исходит не от центрального руководства, а от бизнес-единицы, регионального отделения или другой группы и от нее распространяется вверх и вширь. Например, в Hewlett Packard первоначально проект развертывания стратегической панели индикаторов инициировала региональная группа отдела технологических решений для обслуживания собственных потребностей, но он оказался настолько успешным, что эта инициатива быстро распространилась по всем регионам и подразделениям компании (см. главу 9). При таком восходящем подходе главная проблема состоит в том, что разные бизнес-единицы и группы обычно разрабатывают сходные системы, но при этом неизменно используют разные показатели, источники, персонал и методы, так что системы, как правило, получаются несовместимыми.
Создание операционных и тактических панелей индикаторов часто инициируется в бизнес-единицах или отделах корпораций и затем в рамках восходящего подхода распространяется на всю организацию. Напротив, многие стратегические панели, ориентирующие и фокусирующие организации на их стратегических целях, создаются с использованием нисходящего подхода.
ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ
ПРИ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОМ ПОДХОДЕ
При централизованном подходе, как нисходящем, так и восходящем, техническая группа должна создавать и эксплуатировать все панели индикаторов и сбалансированные системы показателей на базе стандартной платформы бизнес-анализа. Этот подход обеспечивает большую гибкость при меньших затратах, нежели развертывание отдельных панелей индикаторов на пустом месте. Технические команды быстро создают новые «окна» (то есть панели индикаторов или сбалансированные системы показателей) для индивидуумов или групп, причем им не нужно ни создавать какие-либо системы или приложения, ни покупать новые серверы и программное обеспечение. Когда пользователь входит в систему, система проверяет его полномочия и в динамическом режиме представляет ему его уникальное окно панели индикаторов или сбалансированной системы показателей. Таким образом, одна панель индикаторов может поддерживать десятки и даже сотни различных приложений, которые большинство пользователей называет своими «панелями индикаторов» или «сбалансированными системами показателей».
Централизованный подход также облегчает компаниям задачу обеспечения согласованности и единства определений показателей и правил их исчисления, потому что они хранятся в одном месте и обслуживаются одной командой (такое хранилище определений показателей может называться словарем данных, библиотекой данных или глоссарием данных; технические команды называют его хранилищем метаданных). Еще одно преимущество централизованного подхода — возможность поддержки той же бизнес-аналитической инфраструктурой других аналитических приложений (помимо приложений панели индикаторов). Например, Quicken Loans создавала свою архитектуру бизнес-анализа в первую очередь для управления своими операционными панелями индикаторов, но теперь с успехом использует ее и для поддержки других аналитических приложений.
Стандарты для систем
Группа разработки должна определить архитектурные стандарты для системы управления эффективностью. Например, она должна определить, какие технологии и продукты она будет использовать для и в качестве своих вебсерверов, серверов приложений, систем хранения, баз данных, инструментов онлайновой аналитической обработки (OLAP), языков программирования и инструментов генерирования отчетности.
Хотя бизнес-менеджеры часто возражают против соблюдения архитектурных стандартов, потому что они могут замедлять или «уводить в сторону» реализацию удачного проекта, такие стандарты гарантируют стабильность проекта в долгосрочной перспективе. В конечном счете такие стандарты сокращают затраты на развертывание, обслуживание и обучение и для бизнеса, и для технического персонала и ускоряют создание приложений и решений. Чтобы максимизировать ценность информационной технологии с точки зрения бизнеса, бизнес-команда и техническая команда должны работать совместно, что часто предполагает необходимость компромиссов между соблюдением технических стандартов и обеспечением непосредственной ценности с точки зрения бизнеса (относительно согласования требований бизнеса и технических требований см. 14-ю главу).
Стандарты для приложений
Команда разработчиков должна также определить стандарты разработки, чтобы гарантировать надежную доставку электронных сообщений, точность данных и согласованную работу приложений. Достижение договоренностей относительно представления данных, управления данными и навигации позволяет командам разработчиков работать быстрее и эффективнее. Они могут многократно использовать различные компоненты, например шаблоны размещения, сетки, графические символы и диаграммы, вместо того чтобы каждый раз создавать их заново с нуля. Они могут также оптимизировать эти компоненты, чтобы обеспечить быструю реакцию системы при перемещениях пользователей по панели индикаторов, представлении запросов и загрузке отчетов.
К сожалению, многие команды разработчиков сбиваются с толку противоречивыми требованиями пользователей и не могут установить технические стандарты, которые в долгосрочном плане позволили бы лучше обслуживать тех же самых пользователей. Вместо этого они тратят много времени на многократное обновление одних и тех же компонентов, чтобы удовлетворить требования различных групп пользователей, потребности которых на самом деле гораздо более сходны, нежели различны.
Например, техническая команда телекоммуникационной компании, разрабатывавшая корпоративную сбалансированную систему показателей, жаловалась, что хотя всем отделам нужна практически одинаковая информация, они требуют, чтобы она была представлена различными способами: отделу маркетинга нужны диаграммы с зеленым фоном и специальной графикой, технический отдел хочет получить диаграмму, представляющую карту Соединенных Штатов, а финансовой службе нужны диаграммы с двумя осями Y, представляющие одновременно много разных показателей. Для удовлетворения каждого такого запроса техническая команда должна разработать или купить отдельный инструмент для построения диаграмм. При этом много времени уходит даже просто на конфигурирование и тестирование готовых компонентов.
Вот что говорит старший менеджер по информационной технологии из одной такой технической команды: «Программному офису приходится обращаться к бизнесу со словами "Вы должны использовать вот такие форматы", но они отказываются их использовать, потому что боятся, что тогда бизнес-пользователи создадут свои собственные диаграммы и отчеты и вообще не будут пользоваться корпоративной сбалансированной системой показателей».
Рассмотренный выше пример демонстрирует «ловушки», поджидающие разработчиков панелей индикаторов, охватывающих множество бизнес-единиц и отделов. Командам, которые разрабатывают панели индикаторов для отдельных бизнес-единиц или отделов, часго удается избежать многих подобных проблем. Обычно они могут придерживаться определенных стандартов, потому что в таких группах требования в отношении представления информации и управления приложениями и данными достаточно однородны.
Стандарты для данных
Помимо стандартизации приложений техническая команда нуждается и в стандартизации данных. Ее можно обеспечить тремя способами: 1) создав модель данных для панели индикаторов; 2) осуществляя выборку подходящих данных их эксплуатационных систем, файловых систем и др., причем как внутри, так и вне организации; 3) пугем очистки и верификации данных, чтобы гарантировать их соответствие ожиданиям пользователей в отношении качества и точности.
Модель данных. Каждое приложение, не исключая и панель индикаторов, нуждается в модели данных. Модель данных представляет бизнес-процесс в пределах структуры базы данных. Это своего рода мозг приложения. Без нее приложение просто не сможет работать.
С логической точки зрения модель данных определяет «объекты» (например, сотрудника, должность, менеджера и т. п.), признаки этих объектов (например, сотрудник может быть принят на полную рабочую неделю, на неполную рабочую неделю, может быть действующим или бывшим и т.п.) и отношения между объектами (например, сотрудник нанят менеджером). В физическом плане модель хранит всю эту информацию в таблицах и колонках в пределах реляционной базы данных (или в других типах структур в специализированных базах данных). После развертывания базы данных она реагирует на события и добавляет соответствующие строки в те или иные таблицы (например, Джон Доу был принят на должность сотрудника в приемной на неполный рабочий день 17 января менеджером Джейн Рей). Над данными в строках и столбцах выполняются определенные расчеты, на основании которых определяются баллы или значения показателей в иной форме, которые также обычно хранятся в таблицах.
Перед началом разработки модели данных технические команды тратят много времени на интервьюирование бизнес-пользователей. Их цель состоит в том, чтобы создать модель, максимально точно отражающую суть и детали функционирования данного бизнеса и обеспечивающую быструю работу приложений при отображении в базу данных. Чем шире масштабы проекта и чем сложнее моделируемые процессы, тем больше времени требуется для создания эффективной модели данных.
Одно из преимуществ покупки готовых решений для панелей индикаторов состоит в том, что каждое такое решение включает в себя обобщенную (generic) модель данных, которую можно конфигурировать для управления эффективностью в большой организации. Создавая такие модели данных и аналитические приложения, поставщики, как правило, обобщают позитивный опыт своих многочисленных клиентов. Хотя для конкретных компаний такие модели обычно все равно приходится настраивать, они помогают ускорить разработку проекта по сравнению с началом разработки с нуля.
«Мы купили (продукт у поставщика) ради его модели данных, которая позволила нам с самого начала сделать резкий рывок вперед. Она помогла нам понять, как нужно обращаться с этим материалом. Теперь этот продукт составляет только 20% нашего полного решения, но полезно было иметь что-то, с чего можно было начать», — говорит старший менеджер по информационным технологиям из компании, работающей в секторе беспроводных телекоммуникационных систем.
Поиск и отбор источников данных. ИТ-менеджеры, ответственные за «наполнение» показателей данными, должны отбирать для этого самые надежные источники данных. Это не всегда просто. Предположим, существует 20 мест, где можно получить данные о клиентах. Как определить, какой из источников более всего подходит (или хотя бы просто подходит) для исчисления выбранных показателей? Какие источники содержат годные, надежные данные?
Техническая команда может принять решение о выборке нескольких полей из одного источника и нескольких из другого источника, чтобы обеспечить данные для модели данных панели индикаторов. На такой анализ и сортировку «уходят недели, а то и месяцы, — говорит тот же ИТ-менеджер, — но зато теперь в нашем распоряжении высококачественные подробные данные, которым люди доверяют». Возможно, наилучшее решение проблемы состоит в том, чтобы нанять бизнес-аналитиков, которые хорошо разбираются, с одной стороны, в данном бизнесе, а с другой стороны, в исходных данных и системах. Такие специалисты могут вытянуть (или, наоборот, загубить) весь процесс поиска и отбора источников данных.
КАЧЕСТВО ДАННЫХ
Дефекты данных
Третий, самый сложный, аспект стандартизации данных — это обеспечение высококачественных данных для панели индикаторов. Данные в системах поддержки основных операций часто изобилуют ошибками — пропусками, недействительными значениями, неправильными типами и форматами данных, несуществующими зависимостями, которые никак не проявляются до тех пор, пока команда разработчиков не начнет интегрировать данные от многих систем.
«Наша панель индикаторов постоянно сообщает нам о проблемах, связанных с качеством данных, поступающих от исходных систем, — рассказывает один ИТ-менеджер, попросивший не называть его имени. — Мы находимся в конце технологической цепочки, и нам часто приходится иметь дело с мусором, которые другие спускают в трубу. Мы указываем системным администраторам на проблемы, связанные с системами-источниками, и просим хозяев бизнеса оказать на этих администраторов соответствующий нажим, чтобы они устранили эти проблемы, но это все, что мы можем сделать. В вопросе о поддержании высокого качества информации в исходных системах существует как будто уже узаконенный, институционализированный недостаток строгости. Они исправно латают прорехи, но нам нужно, чтобы данные были правильными уже в системе-источнике».
Очистка данных в системе-источнике
Стоимость устранения ошибок в данных возрастает по мере удаления от источника. Хуже всего, если ошибка попадает в приложение и может быть обнаружена конечным пользователем. В таких случаях конечные пользователи теряют доверие к системе и перестают ею пользоваться, что на практике означает гибель данного приложения.
Очевидно, лучший способ получения высококачественных данных состоит в том, чтобы обеспечить профилактику ошибок в системе-источнике. Для этого обычно требуется, чтобы хозяева исходных систем использовали программы верификации данных для проверки точности данных, вводимых в приложение, и информировали хозяев приложений вниз по цепочке обо всех добавлениях и/или изменениях полей в исходной системе. Может также потребоваться, чтобы разработчики переписали устаревшие приложения, а менеджеры перестроили бизнес-процессы таким образом, чтобы сотрудники получали вознаграждение за представление высококачественных данных.
К сожалению, в большинстве случаев технические команды позволяют негодным данным проникать в панели индикаторов, даже не пытаясь их очистить. Теория, которая время от времени озвучивается и обсуждается, гласит, что у бизнесменов не будет никаких стимулов корректировать плохие данные в системах-источниках, пока они не узнают, что существуют проблемы. Поскольку плохое качество данных может вынудить пользователей вообще отказаться от новой системы управления эффективностью, многие команды разработчиков предусматривают так называемый бета-период, то есть испытательный срок, в течение которого пользователи могут экспериментировать с новой системой и выявлять в ней ошибки, прежде чем они официально объявят ее производственной системой. После этого многие команды разработчиков тщательно анализируют поступающие данные и не подпускают пользователей к системе до тех пор, пока бизнесмен-хозяин не заявит, что все данные годные и ими вполне можно пользоваться.
«Хозяева» данных из сферы бизнеса
Чтобы обеспечить получение и представление высококачественных данных, бизнес должен рассматривать данные как критически важный актив, не менее ценный, чем оборудование, люди или деньги. Чтобы сохранять ценность этого актива, компании лучше всего создать группу управления данными, которая идентифицировала бы критически важные элементы данных и распределяла бы между сотрудниками ответственность за них с целью обеспечения целостности каждого элемента данных. В качестве таких «хозяев» данных обычно выступают бизнес-аналитики, разбирающиеся и в бизнесе, и в данных и способные определить ценность различных данных. Их опыт обеспечивает им уникальную квалификацию в решении проблем, связанных с качеством данных, и разработке программ верификации и очистки данных.
Иногда эти аналитики также отвечают за проверку данных в панели индикаторов после добавления в нее новых данных и официальное подтверждение их высокого качества перед тем, как пользователям будет открыт доступ к системе. Например, бизнес-аналитик одной из бостонских фирм, специализирующейся на финансовых услугах, «удостоверяет», что данные в финансовой панели индикаторов компании чистые и точные. Этот аналитик проводит тестирование данных, и, если оказывается, что все в порядке, он нажимает кнопку, вменяющую статус панели индикаторов с «предварительного» на «окончательный», и вводит в нижнюю часть каждого окна дату и время этого официального подтверждения.
ФЕДЕРАЛИЗОВАННЫЙ ПОДХОД
Централизованный подход хорош в тех случаях, когда организация создает панель индикаторов с нуля и в масштабах всего предприятия. Однако большинство организаций начинает такую деятельность не на пустом месте. Они уже могут иметь несколько, иногда довольно много, панелей индикаторов, которые частично дублируют друг друга и конкурируют между собой за ресурсы и внимание высшего руководства. В такой среде команде разработчиков следует хорошо подумать, имеет ли смысл добавлять к такой системе еще одну панель индикаторов или лучше совершенствовать и расширять то, что уже существует.
Федерализованный подход помогает связать существующие панели индикаторов в единое целое прозрачным для пользователя образом. Это достигается разными способами. Может оказаться, что это не труднее, чем просто перенести данные из одной панели индикаторов в другую, или, наоборот, столь же трудно, как стандартизовать определения показателей для многих панелей индикаторов, чтобы они представляли согласованную информацию об эффективности работы. Кроме того, федерализованный подход обеспечивает возможность слияния двух панелей индикаторов или объединения многих панелей индикаторов в единую систему. Некоторые организации используют несколько разных концепций одновременно.
ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ
Чтобы привести этот хаос в порядок, команде разработчиков следует сначала провести инвентаризацию, составив список панелей индикаторов, уже существующих в данной организации. В этот список необходимо включить многие важные характеристики, в частности, необходимо указать тип панели индикаторов (операционная, тактическая или стратегическая), область бизнеса, показатели, активных пользователей, используемую платформу и хозяина из сферы бизнеса (см. рис. 13.1).
|
Панель индикаторов А |
Панель индикаторов В |
|
|
Область бизнеса |
Финансы |
Продажи |
|
Бизнес-хозяин |
Джон Доу |
Джейн Рей |
|
Тип панели индикаторов |
Тактическая |
Операционная |
|
Использование показателей |
120 активных пользователей; 140 запросов в день |
200 активных пользователей; 400 запросов в день |
|
Платформа/инструменты |
Excel. Essbase |
Custom.NET |
|
Источники данных |
Мэйнфрейм. Excel |
Отслеживание продаж, каналы распределения |
|
Обновление |
Ежемесячное |
Ежедневное |
|
Главные показатели |
Счета кредиторов и дебиторов (AP/AR). период погашения дебиторской задолженности (DSO) |
Заказы, прогнозы |
|
Комментарии |
Большая часть данных находится в хранилище данных |
Активный спонсор очень интенсивно использует заказное приложение |
|
Оценка |
Разумно будет провести консолидацию |
Оставить без изменений |
В федерализованной среде нужно начать с идентификации существующих систем управления эффективностью и сбора информации об их ключевых характеристиках (бизнес-хозяева, показатели, платформы и т. д.). Такая последовательная инвентаризация помогает руководителям классифицировать существующие системы и решить, какие из них должны сохраниться, какие необходимо слить или консолидировать, а какие следует просто ликвидировать
Руководители проекта могут использовать эту информацию, чтобы решить, имеет ли смысл создавать новую панель индикаторов с нуля или лучше сделать главной одну из уже существующих панелей. Кроме того, руководитель проекта может использовать такой список для того, чтобы убедить высшее руководство в том, что проблема управления информацией в компании обостряется. Этот список может также стать путеводителем, который поможет руководителю определить, какие панели индикаторов должны сохраниться, а какие нужно ликвидировать или слить или консолидировать с другими.
ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ
Интегрировать существующие панели индикаторов можно двумя способами: по горизонтали и по вертикали. При горизонтальной интеграции две или более панели индикаторов обмениваются информацией, оставаясь равными по положению.
Обмен данными
Горизонтальная интеграция наиболее эффективна в тех случаях, когда между показателями и данными в панелях индикаторов нет никаких разночтений и наложений. Тогда бизнес-группы просто соглашаются на взаимный обмен данными об эффективности работы. Например, финансовая служба может захотеть, чтобы ее сбалансированная система показателей представляла диаграммы из сбалансированной системы показателей службы управления персоналом и операционной панели индикаторов, обслуживающей эти подразделения. Это относительно прямой процесс; вопрос только в том, будет ли такой обмен осуществляться в динамическом или в пакетном режиме. Например, финансовая служба может заставить службу управления персоналом посылать ей данные по электронной почте или с помощью протокола передачи файлов (FTP). Если требуется более высокий уровень автоматизации обмена, обе службы могут объединить свои панели индикаторов с помощью специально разработанного интерфейса или промежуточного ПО и обмениваться обновлениями в режиме реального времени.
Если служба управления персоналом не желает экспортировать свои данные, то финансовая служба могла бы связать свою панель индикаторов с панелью индикаторов службы управления персоналом, что позволит пользователям из финансовой службы входить в панель индикаторов службы управления персоналом и там просматривать необходимую информацию (см. «Крупный план» 13.1).
Крупный план 13.1
ПАНЕЛЬ ИНДИКАТОРОВ
СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Компания высокого полета Cisco Systems. Inc.. изготовитель сетевого оборудования и программного обеспечения, которая в значительной степени способствовала стремительному развитию Интернета, одно время была любимицей инвесторов, вкладывающих капиталы в высокие технологии. В 2000 г. Cisco Systems, наряду с другими высокотехнологичными компаниями, тяжело переживала экономический спад. Но удивительным был не сам факт замедления развития экономики, но темпы этого спада. Системы отчетности в то время строились на базе приложений типа «дымоходов» («stovepipe» application) и не могли обеспечить нужную зону видимости при быстрых изменениях в бизнесе.
Cisco Systems приняла множество разных мер. чтобы расширить зону видимости в своей сети продаж и в цепочке поставок, и. в частности, она консолидировала данные, сведя их в корпоративное хранилище данных и развернув тактические панели индикаторов, которые облегчают и ускоряют процесс выявления критически важных тенденций и проблем, требующих немедленного вмешательства. Пользователи получили доступ к данным из операционного склада данных (ODS). которые обновляются через каждые 15 минут с целью представления новейшей информации о портфеле заказов и имеющихся запасах. «Люди хотят просматривать отчеты и другую информацию именно с помощью панелей индикаторов. Они обеспечивают сотрудникам легкий и интуитивный путь доступа к релевантной информации для принятия решений. - говорит Райан Уда. менеджер программы в Cisco Systems. — Но по сравнению с задачей своевременного получения точных данных панели индикаторов — это лишь крем на торте. Когда-то у Cisco было 30 с лишним систем для обработки заказов и информации о невыполненных заказах; на создание единственного источника истинной информации было затрачено много времени и ресурсов».
Со времени этого спада Cisco Systems создала тактические панели индикаторов больше чем для 2000 пользователей в отделах продаж, маркетинга и управления персоналом (см. рис. 13.2). Панели индикаторов обеспечивают представление и статистических данных из хранилищ или витрин данных, и данных в реальном времени, получаемых непосредственно от исходных систем или из операционного склада данных. Все вместе эти панели индикаторов позволили компании ликвидировать сотни операционных отчетов и систем и заметно увеличить производительность труда рабочих.
«Данные были там всегда, но они были блокированы глубоко в базах данных, и большинство пользователей не могло получить быстрый и эффективный доступ к ним». - говорит Уда.
Объединение данных
Горизонтальная интеграция теряет свою эффективность, когда панели индикаторов отслеживают одну и ту же деятельность, но по-разному исчисляют показатели. Например, организация может иметь показатель под названием «общий объем продаж клиентам», но при этом отдел маркетинга может учитывать объем продажи по обязательствам клиентов в отношении заказов, отдел сбыта — по оформленным заказам, а финансовая служба — по полученным платежам.
Как правило, группы не хотят изменять свои способы расчета показателей, потому что именно через них они лучше всего «чувствуют» данный бизнес. Однако это создает проблемы в тех случаях, когда генеральный директор или финансовый директор желают узнать «общий объем продаж клиентам» для всей компании, и выясняется, что на свой вопрос они не могут получить точного ответа. Точно так же, как и в ситуации с «раздвоением» электронных таблиц, хозяева каждой панели индикаторов утверждают, что именно их данные и показатели являются правильными, приводя генерального директора и/или финансового директора в недоумение и прострацию.
ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ
Вертикальное структурирование подразумевает интеграцию различных типов панелей индикаторов в одну виртуальную панель индикаторов. При этом организация, имеющая несколько несовместимых между собой операционных, тактических и стратегических панелей индикаторов, связывает их вместе таким образом, что переходы от одной панели к другой остаются прозрачными для пользователей. Такая интеграция — дело довольно сложное, но не невозможное.
Например, операционный отдел может иметь стратегическую панель индикаторов, отслеживающую общую эффективность, тактическую панель индикаторов для отчетности и анализа и операционную панель индикаторов, которая контролирует основные производственные процессы. При объединении этих панелей индикаторов пользователь может оценить работу компании с помощью сбалансированной системы показателей (стратегическая панель индикаторов), затем спуститься на уровень отчетов (тактическая панель индикаторов), а затем, если нужно, рассмотреть детали транзакций (операционная панель индикаторов), ничего не зная о переходах из одного приложения в другое и из одной системы в другую.
Чтобы все это стало возможным, важно, чтобы эти три приложения использовали общий набор показателей. Тогда разработчикам нужно просто вставить между ними динамические интерфейсы, чтобы пользователи могли переходить из одного приложения в другое, не входя в систему повторно и не восстанавливая контекст. Как правило, пользователь замечает переход из одного приложения в другое лишь по тому, что данные появляются уже в новом окне, которое, возможно, выглядит по-другому и предлагает ему другие элементы управления.
Еще один возможный вариант — это использование технологии распределенных запросов (distributed query technology), или инструментов интеграции корпоративных данных (ЕН) для интегрирования данных от разных панелей индикаторов (описание инструментов интеграции корпоративных данных см. в главе 3). Такой подход обеспечивает виртуальное представление данных в других панелях индикаторов, передачу им запросов при получении запросов пользователей и мгновенную интеграцию результатов и представление их пользователям. Чтобы повысить эффективность такой распределенной среды, администраторы конфигурируют системы таким образом, чтобы результаты обработки наиболее часто встречающихся запросов и отчетов всегда находились «под рукой». Механизмы распределенных запросов работают хорошо, когда объемы данных невелики, сами данные относительно чистые, а для их представления не требуются сложные манипуляции, в частности сложные расчеты.
КОНСОЛИДАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ
Вместо того чтобы пытаться интегрировать несовместимые панели индикаторов, иногда лучше консолидировать их в единую систему с общими показателями и общей платформой бизнес-анализа. Многие организации уже много лет поступают так с независимыми витринами данных и хранилищами данных. Ниже приводятся краткие описания наиболее распространенных стратегий консолидации.
1. РЕХОСТИНГ
Организация, озабоченная главным образом сокращением затрат, может просто создать новый хост для существующих панелей индикаторов на единой операционной платформе. Такой вариант позволяет компании ликвидировать лишние серверы и сократить персонал, необходимый для их обслуживания. Однако рехостинг никоим образом не изменяет панели и ни в коей мере не обеспечивает интеграцию данных или представление единственной версии правды. Модель данных, показатели и отчеты при этом остаются теми же самыми.
Иногда организации проводят рехостинг для замены запатентованной технологии или в тех случаях, когда продавец отказывается поддерживать продукт, например системы управления базами данных (СУБД). Часто рехостинг является первым этапом широкой стратегии консолидации.
2. ЕСЛИ НАЧИНАТЬ С НУЛЯ
Любой строитель подтвердит, что гораздо легче строить новый дом, чем ремонтировать уже существующий. Это положение сохраняет силу и для панелей индикаторов. Организации, имеющие множество панелей индикаторов, в том числе и избыточных, часто решают, что легче и дешевле будет начать все с нуля.
В большинстве случаев разработчики новой среды очень многое заимствуют у существующих панелей индикаторов, но они также вновь интервьюируют пользователей и собирают их новые требования, чтобы создать, возможно, более современную и всеобъемлющую панель индикаторов.
Но при таком старте на пустом месте возникает вопрос: что делать с существующими панелями индикаторов? В некоторых случаях решение найти легко. Если конечные пользователи практически не используют существующие панели индикаторов, потому что они малоэффективны, имеют недостаточную функциональность, устарели или не годятся для данного бизнеса, то нет никакого смысла держаться за них. Если замена инструментов обойдется слишком дорого, лучше оставить существующую панель индикаторов в покое. Например, одна компания подсчитала, что замена имеющихся у нее лицензированных инструментов бизнес-анализа на новые, от другого поставщика, обойдется ей в 16 млн долл., и решила ничего не менять.
Однако если панель индикаторов имеет мощного спонсора, который хочет поддерживать это приложение, или если с ней активно работает много пользователей, то иногда наилучший выбор состоит в том, чтобы позволить ей спокойно стариться дальше и ждать, пока группа не созреет для перехода к новой среде. Иногда директор по информационным технологиям может подтолкнуть организацию к прямо противоположному решению, отказав в поддержке устаревшего приложения со стороны ИТ-отдела. Тогда продолжение использования системы, не отвечающей современным стандартам, может стать невыгодным для компании.
3. «НАЗНАЧИТЬ» И РАЗВИВАТЬ
Подход «назначить и развивать» подразумевает, что одна из существующих панелей индикаторов становится «корпоративным стандартом». Затем компания консолидирует все остальные панели индикаторов в определенную таким образом среду.
Такое часто случается, когда большая компания приобретает меньшую. При этом чаще всего панель индикаторов большей компании становится корпоративным стандартом, а недавно приобретенная панель индикаторов подстраивается под нее. Этот подход оправдывает себя также в тех случаях, когда компания связана стратегическим обязательством развертывать продукты конкретного поставщика, панель индикаторов которого и становится тогда корпоративным «стандартом».
4. «ЗАСЫПКА ЯМЫ»
Если локальные группы обладают значительной властью, политически приемлемый подход состоит в том, чтобы по-новому заполнить хранилище данных под существующими панелями индикаторов. В таком варианте хранилище данных становится зоной подготовки данных для панелей индикаторов, расположенных «ниже по течению». Оно консолидирует все выборки и данные, поступающие от исходных систем, и логически интегрирует их, используя ключи и общие параметры. Хотя число панелей индикаторов при этом не уменьшается, уменьшается число программ извлечения данных из систем-источников, питающих панели индикаторов.
5. ВЗАИМНО АДАПТИРОВАННЫЕ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
Один из вариантов консолидации панелей индикаторов без их физического объединения состоит в том, чтобы реструктурировать параметры и показатели в витринах данных таким образом, чтобы обеспечить их взаимную адаптацию. Вместо того чтобы начинать с нуля, компании нужно изменить модели данных и показатели, используемые в существующих панелях индикаторов так, чтобы они соответствовали друг другу. Необходимо также стандартизировать выборки из систем-источников таким образом, чтобы все панели индикаторов питались одними и теми же данными. Кроме всего прочего, это позволяет сократить затраты и упростить консолидацию данных (часто избыточных), поступающих из множества разных источников.
Но и здесь есть свои проблемы. Перестройка моделей данных и инструментов выборки может повредить окна и отчеты в панелях индикаторов. А если нужно взаимно адаптировать полдюжины или больше панелей, процесс реконструирования вообще может стать неуправляемым.
6. «ПАНЕЛЬ ИНДИКАТОРОВ ИЗ ПАНЕЛЕЙ ИНДИКАТОРОВ»
Если ваша организация сильно децентрализована и консолидированная информация требуется только штаб-квартире, приемлемым вариантом может стать создание объединенной панели индикаторов из всех существующих панелей индикаторов. Одно из главных преимуществ такого подхода — то, что существующие панели индикаторов вообще не изменяются, что часто весьма привлекательно в политическом отношении. Для этого не требуется много сил и денег, но совершенно необходима строгая координация действий между группами, эксплуатирующими существующие панели индикаторов, и менеджерами новой панели индикаторов, поскольку любые изменения, которые первые осуществляют в своих полях или показателях, должны отражаться в новой панели индикаторов.
РЕЗЮМЕ
Централизованный подход. Лучше всего объединять панели индикаторов на основе централизованного подхода, который позволяет одной проектной команде автоматически генерировать заказные панели индикаторов, соответствующие конкретным требованиям каждой группы или даже каждого сотрудника организации в отношении информации. Однако для успешной реализации централизованного подхода требуется стандартизованная архитектура, с определенными аппаратными и программными средствами, соглашениями относительно программирования, общей моделью данных, строгим отношением к обеспечению высококачественных данных и др.
Нисходящее развертывание. Лучший способ интегрирования панелей индикаторов в рамках централизованного подхода — это развертывание сверху вниз. Сначала организация создает корпоративную сбалансированную систему показателей и использует ее как шаблон для создания сбалансированных систем показателей нижних уровней. Каждая последующая сбалансированная система показателей или использует показатели предыдущей системы, или определяет новые показатели, чтобы иметь возможность влиять на показатели более высокого уровня. Такой процесс позволяет «каскадировать» сбалансированные системы показателей по всей организации. Взаимное согласование таких каскадных сбалансированных систем показателей надежнее всего обеспечивается в тех случаях, когда проект реализует одна команда разработчиков, сотрудничающая с разными бизнес-группами, чтобы все сбалансированные системы показателей создавались на общей платформе и с использованием одинаковых определений показателей.
Восходящее развертывание. При восходящем развертывании инициатива развертывания панели индикаторов исходит от бизнес-единицы или отдела. В случае начального успеха информация о нем передается из уст в уста, и проект быстро распространяется по всей организации, поскольку другие группы сотрудников стремятся побыстрее получить такие же выгоды. Однако при этом существует опасность нарушения согласованности данных, если бизнес-единицы или отделы начнут создавать собственные панели индикаторов, вместо того чтобы расширять уже существующую систему.
Федерализованный подход. Федерализованный подход позволяет связать вместе существующие несовместимые панели индикаторов с помощью разных методов, включая обмен данными по электронной почте или FTP или передачу файлов в динамическом режиме через промежуточное ПО. Объединение неперекрывающихся панелей индикаторов осуществляется сравнительно просто, но интеграция панелей индикаторов, которые по-разному определяют показатели и используют разные модели данных, иногда представляет большую сложность, и бывает, что игра просто не стоит свеч.
Методы консолидации. Самым простым вариантом объединения панелей индикаторов часто оказывается консолидация их в единую систему. Существует несколько методов консолидации, которые, вообще говоря, очень похожи на методы консолидации независимых витрин данных и хранилищ данных. Чаще всего при этом просто начинают с нуля, то есть организация создает новую панель индикаторов и либо ликвидирует существовавшие панели, либо подстраивает их к новой панели.
Глава 14
Как примирить бизнес
и информационные
технологии
ГЕНЕРАЛЬНЫЕ СРАЖЕНИЯ
НАПРЯЖЕННОСТЬ - В ИЗБЫТКЕ
Недоверие между бизнесом и «технарями» в компаниях существовало всегда, но проекты панелей индикаторов, кажется, усиливают напряженность до невиданного ранее уровня. Я работаю в сфере высоких технологий уже 17 лет, но, честное слово, я был поражен той степенью взаимного недоверия этих групп, которая открылась мне в процессе работы над этой книгой.
Хотя о примирении интересов бизнеса и ИТ-отделов говорят много, в реальности пока мало что удалось сделать. Отчасти проблемы действительно создают ИТ-отделы и их сотрудники, но отчасти причиной этого является неготовность руководителей бизнеса и менеджеров конструктивно сотрудничать с ИТ-отделами на долгосрочной основе.
Проекты развертывания панелей индикаторов обычно только усиливают напряженность в отношениях между бизнесом и ИТ-отделами, потому что для разработки эффективного решения им приходится работать вместе. В отличие от систем поддержки основных операций, которые чаще всего разрабатываются раз и навсегда и на протяжении долгого времени эксплуатируются без существенных модификаций, панели индикаторов должны непрерывно приспосабливаться к изменяющимся потребностям бизнеса. Вот что говорит по этому поводу бизнес-менеджер, возглавляющий проект развертывания панели индикаторов:
«Предполагается, что мы утверждаем план реализации проекта, в котором записано, что мы собираемся делать в том или ином месяце и в том или ином квартале, и на это определен соответствующий бюджет. Но в реальности мы не можем действовать таким образом. Мы знаем, что как минимум раз в год происходит реорганизация, появляются новые процессы, что возможны крупные приобретения, которые вынудят компанию изменить стратегию и начать двигаться совсем в ином направлении. У нас есть схема («дорожная карта») проекта, и мы осуществляем перекрестные проверки совместно с ИТ-отделом, но нам необходимо оставаться гибкими, чтобы успевать приспосабливаться к потребностям бизнеса».
БОРЬБА ЗА УПРАВЛЕНИЕ
Во многих случаях яростная битва между бизнесом и «технарями» возникает потому, что бизнес-группа разрабатывает панель индикаторов без всякой помощи со стороны ИТ-отдела, но парадокс в том, что именно по причине ее собственного успеха она уже не может самостоятельно удовлетворить возросший спрос на пользование панелью индикаторов. Чтобы расширить масштаб этого приложения, развернув его уже по всей компании, требуются поддержка и опыт ИТ-отдела.
«Несостоятельность» ИТ-отделов
Бизнес боится уступить контроль над проектом, архитектурой и бюджетом своего любимого детища центральному ИТ-отделу, который он считает медлительным, некомпетентным и бескомпромиссным. В подтверждение своих опасений, что ИТ-отдел будет высасывать из проекта жизненные соки и заставит его умирать медленной и мучительной смертью, бизнес приводит многочисленные примеры.
Вот как комментирует подобную ситуацию бизнес-менеджер, который с помощью небольшой команды разработчиков и быстрых методов разработки за три месяца развернул панель индикаторов для основного операционного отдела:
«Эти штуки нужны нам не завтра, а сегодня, иначе мы вылетим из бизнеса. Мы видим мир не так, как ИТ-отдел, у них другие понятия о бизнесе, и им недостает ощущения неотложности. Например, мы попросили ИТ-отдел помочь нам с выборками данных, и они сказали, что для этого потребуется четыре месяца. Мы не могли ждать так долго, поэтому сами разработали технологию на базе графического интерфейса пользователя (GUI) и за один уик-энд создали временную систему, которая хорошо работает до сих пор. К тому же, когда ИТ-отдел, наконец, подготовил выборки, оказалось, что в них много ошибок, и их требуется переделывать. После того как мы запустили панель индикаторов, оказалось, что она работает настолько хорошо, что она начала потреблять больше дискового пространства, чем они ожидали. Вместо того чтобы в сотрудничестве с нами разработать удовлетворительное решение, они угрожали, что будут удалять наши данные случайным образом, если мы не будем выгружать их самостоятельно».
Все так плохо...
Конечно, ИТ-отдел рассматривает бизнес как капризного ребенка, который слишком нетерпелив и недальновиден, чтобы подождать, пока ИТ-отдел создаст необходимую базу, чтобы гарантировать долгосрочный успех их собственной системы. Специалистов из ИТ-отдела раздражает также то, что бизнес ожидает, что они будут представлять все больше и больше «первоочередных» проектов за все более и более короткое время, при этом еще и сокращая затраты и штат и выслушивая то и дело раздающиеся угрозы перейти на аутсорсинг или воспользоваться офшорами. Один директор ИТ-отдела недавно горестно сетовал: «Мы упорно трудимся, чтобы удовлетворить потребности наших бизнес-клиентов, но они постоянно изменяют свои требования и добавляют новые, и у них полностью отсутствует дисциплина в отношении соблюдения их же собственных приоритетов. Это мешает нам планировать работу, и вообще успех здесь невозможен. В этой ситуации выиграть нельзя».
В результате возникает напряженная тупиковая ситуация, в которой каждая из сторон оправдывает наихудшие прогнозы другой стороны. Если побеждает бизнес, он начинает контролировать технические аспекты проекта, активно способствуя созданию еще одной неинтегрированной системы, обслуживание которой в конечном счете будет обходиться слишком дорого. Если верх возьмет ИТ-отдел, он затормозит развертывание новых функциональных возможностей для конечных пользователей, пока инфраструктура не будет приведена в соответствие с архитектурными стандартами, и никакие преимущества панели не дадут быстрой отдачи.
Что же можно сделать, чтобы разрубить этот гордиев узел? Что требуется от обеих сторон, чтобы наладить отношения взаимного уважения? Как и в случае брака в сложных обстоятельствах, чтобы начать эффективную совместную работу, бизнес и ИТ-отдел должны учесть некоторые серьезные рекомендации. Частично это касается некоторых мер буквально на детском уровне, которые позволяют нормализовать общение и преодолеть взаимное недоверие, что помогает каждой стороне лучше понять проблемы и сомнения партнеров.
ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ИТ-ОТДЕЛА
За прошедшие десять лет многие ИТ-отделы пришли к пониманию того, что их работа состоит не в том, чтобы развертывать технологию во имя самой технологии, но в том, чтобы обеспечивать оптимальное обслуживание клиента — бизнеса. Как и для алкоголика, который публично признает себя таковым, это важный шаг в правильном направлении. Однако это лишь первый шаг. Само по себе вербальное подтверждение в полезные действия не транслируется.
Чтобы сделать следующий шаг, ИТ-отдел должен обратить добрую волю и готовность в действие. Ниже приведены вопросы, которые могут помочь ИТ-команде определить, действительно ли им нужно удовлетворить требования со стороны бизнеса или им просто «пудрят мозги». Если на большинство приведенных ниже вопросов ИТ-отдел может ответить положительно, значит, он находится на правильном пути.
Итак:
• Сидят ли сотрудники ИТ-отдела рядом с представителями бизнеса, которых они обслуживают?
• Читают ли они те же самые торговые журналы, что и их бизнес-коллеги?
• Посещают ли они те же самые конференции?
• Часто ли они вместе ходят обедать?
• Читают ли они годовой отчет компании?
• Читают ли они и понимают ли они краткосрочные и долгосрочные стратегические планы компании?
• Хорошо ли они представляют себе весь бизнес-процесс, для которого предназначено разрабатываемое или обслуживаемое приложение?
• Имеют ли они в среднем десятилетний опыт работы в данной отрасли?
• Имеют ли они дипломы или научные степени в области управления базами данных и управления данным бизнесом?
Конечно, лучший способ встать в один ряд с бизнес-менеджерами — это есть, спать и дышать так, как это делают они. К сожалению, ИТ-отдел, в силу того, что обычно он является обособленным отделом внутри компании, часто функционирует как отдельная субкультура, живущая и работающая по своим собственным правилам. ИТ-группы пользуются собственным жаргоном, имеют свои стимулы, структуры отчетности и карьерные лестницы, которые отличаются от аналогичных элементов бизнеса, который они обслуживают.
Напротив, технические команды, входящие в состав отделов или направлений бизнеса, часто имеют намного более здоровые отношения со своими коллегами из сферы бизнеса, нежели сотрудники корпоративных ИТ-отделов. Почему? Наверное, потому, что они существуют не в отдельной технической субкультуре, а работают бок о бок со специалистами по бизнесу и вместе с ними составляют единую команду, с общими целями, боссами и стимулами.
РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ БИЗНЕСА
Хотя львиная доля вины за разногласия между бизнесом и ИТ-отделами, вообще говоря, лежит на ИТ-отделах, как говорится, чтобы танцевать танго, нужны двое. Бизнес несет не меньшую долю ответственности за отчуждение, которое он ощущает по отношению к специалистам по информационным технологиям, а может быть, и большую, потому что он не всегда понимает и признает, что его действия и формы поведения в значительной мере обостряют эту проблему.
Бизнесу необходимо понять, что его потребности изменяются слишком быстро, чтобы ИТ-отделы могли адекватно реагировать на них. Сотрудники, занимающиеся собственно бизнесом, склонны действовать под влиянием краткосрочных импульсов и редко учитывают долгосрочные перспективы создания «жизнеспособной» стоимости. Это особенно верно в отношении американских компаний. Наследие Дикого Запада делает их печально известными тем, что они скпонны «сначала стрелять, а потом задавать вопросы». Но иногда бизнес должен замедлить темп и спросить себя, действительно ли данное изменение необходимо или они просто реагируют на последнее событие или проблему-однодневку в режиме коленного рефлекса.
В децентрализованных организациях эти формы поведения еще заметнее, поскольку для ускорения принятия решений в контексте локальных рынков полномочия здесь распределяются по подразделениям и отделам. Хотя у децентрализации есть свои преимущества, у нее есть и существенные недостатки, которыми во многом объясняются бесконечные разногласия между бизнесом и ИТ-отделами на уровне корпораций. Наличие множества аналитических и операционных бункеров, в частности сотен и тысяч зловредных табличных витрин, ограничивающих общекорпоративную производительность, свидетельствует о нездоровой одержимости бизнеса идеей быстрого и децентрализованного принятия решений.
Наконец, во взаимоотношениях между бизнесом и ИТ-отделами руководящая роль обычно отводится бизнесу, и он слишком часто правит в своевольной и капризной манере. Во многих организациях руководители то и дело угрожают своим ИТ-отделам прибегнуть к аутсорсингу и офшорным услугам, если они не обеспечат достаточную стоимость, отрицая всякую возможность того, что, может быть, как раз их собственные действия и решения помешали ИТ-отделу сработать по-настоящему эффективно. В том, что касается ИТ-проектов, бизнесу часто не хватает сдержанности и самодисциплины. Один ИТ-менеджер, с которым я недавно беседовал, сказал, что ежегодный процесс технологического планирования в его компании — это просто обман, потому что бизнес не может дисциплинировать себя настолько, чтобы существовать в пределах им же самим установленных границ.
«Перед началом каждого календарного года бизнес распределяет ИТ-проекты по приоритетам на следующие 12 месяцев. Из 90 проектов они выделяют 60 как "первоочередные", и мы разрабатываем и представляем им соответствующий график, — говорит этот замученный ИТ-менеджер. — Но еще до 1 января они добавляют к нашему списку еще 20 "первоочередных" проектов, а до апреля успевают добавить и еще 20 проектов, но при этом уже в марте они говорят нам, что мы отстаем от графика уже на два месяца!»
Этот ИТ-менеджер сказал, что он вроде бы договорился с бизнесом о новом порядке определения приоритетности проектов, согласно которому бизнес должен действовать в среде с «нулевой суммой». Иными словами, при добавлении проекта после завершения составления бюджета необходимо сократить какой-то другой проект. Но хотя он надеется, что эта новая политика окажется успешной, он в шутку (но только наполовину) добавил, что, если ему придется напомнить бизнесу о необходимости соблюдения новых правил, он может вызвать недовольство, которое может стоить ему рабочего места.
ТАКТИКА НАЛАЖИВАНИЯ ОТНОШЕНИЙ
Хотя в создании тупиковых ситуаций виноваты не только ИТ-отделы, именно они должны сделать первый шаг к примирению. Они должны показать, что они хотят быть равными партнерами в бизнесе, а не вспомогательными командами, которые больше интересуются технологией, чем сутью дела. «Для этого им нужно стать более отзывчивыми к потребностям бизнеса, усовершенствовав методы сбора информации о требованиях бизнеса, приняв на вооружение ускоренные методы разработки новых решений, а также создав портфель аналитических приложений и продавая их. Для этого некоторые организации создают специальные группы информационного менеджмента, которые в организационном отношении занимают место между ИТ-отделом и бизнесом и несут ответственность за своевременное представление пользователям информации, отчетов и результатов анализа.
ТРЕБОВАНИЯ БИЗНЕСА
По мнению Джилл Дич из компании Baseline Consulting в Шерман Оукс (шт. Калифорния), самый «элегантный мост между ИТ-отделами и бизнесом — это требования бизнеса, потому что в каждой организации ответственность за понимание потребностей бизнеса и распространение соответствующей информации распределяется определенным образом». Однако зачастую мероприятия по сбору информации о требованиях бизнеса оказываются малоэффективными. Отчасти проблема состоит в том, что бизнес-пользователи не знают, чего они хотят от отчета или окна панели индикаторов, пока не увидят это воочию. На вопрос о том, какие данные из представленного списка пользователи хотели бы видеть перед собой на экране, неизменно следует ответ «Все!», что никоим образом не способствует сближению точек зрения.
Некоторые организации специально нанимают бизнес-аналитиков, чтобы интервьюировать пользователей и переводить их требования на язык технических спецификаций для разработчиков. Другие организации начинают с опросов, допускающих ответы в свободной форме, а затем дополнительно проводят беседы с глазу на глаз. Из других методов сбора информации о требованиях пользователей можно отметить, в частности, совместную разработку приложений (Joint-application), моделирование ситуаций, моделирование процессов и изучение архивов приложений.
ПОЭТАПНОЕ РАЗВЕРТЫВАНИЕ
После того как требования пользователей будуг собраны, техническая команда должна как следует взяться за дело и представить бизнесу добавленную стоимость намного быстрее, чем это делается сегодня. Большинство ИТ-менеджеров понимает, что время пятилетних и многомиллионных проектов безвозвратно ушло и что они должны представлять проекты намного быстрее, тратить на это меньше долларов и гарантировать рентабельность инвестиций. Бизнес больше не доверяет ИТ-отделам в отношении поставки необходимых ему продуктов.
Главное — скорость
Однако в большинстве своем менеджеры еще не поняли, каким образом можно быстро обеспечивать бизнесу необходимую стоимость, не ставя под угрозу соблюдение архитектурных стандартов, которые в долгосрочном плане обеспечивают наилучшую защиту интересов компании. К счастью, нужные решения уже существуют, и многие из них приходят из бизнес-анализа. Адаптивная природа систем бизнес-анализа позволила менеджерам научиться развертывать архитектуру и инфраструктуру поэтапно, по мере нарастания потребностей (см. рис. 14.1).
Любой ИТ-менеджер подтвердит, что самое трудное при разработке приложения — создать не картинку на экране, а все то, что за ней кроется. Каждое приложение опирается на архитектуру, которая «направляет» разработчиков, создающих систему, соответствующую требованиям бизнеса. Архитектура в свою очередь опирается на корпоративную модель данных, которая представляет работу организации и связи между элементами данных. Вместо того чтобы тратить месяцы или даже годы на создание такой архитектуры, менеджеры бизнес-аналитических проектов теперь развертывают ее поэтапно, добавляя по одной тематической области, обычно с интервалами в три месяца.
За эти три месяца техническая команда должна проделать следующее: 1) собрать информацию о требованиях пользователей для новой тематической области (например, прибыльности клиентов); 2) расширить модель данных, чтобы она поддерживала данную тематическую область; 3) определить, какие данные должны использоваться в системах поддержки основных операций и в других местах; 4) проанализировать и отобразить данные для целевой модели; 5) документировать полученные отображения и преобразования; 6) разработать окна отчетов и приложений; 7) протестировать приложение и выполнить его отладку; 8) привести пилотные тесты приложения с участием пользователей; 9) запустить приложение; 10) обучить пользователей.
«Мы развертываем наш портал ключевых показателей эффективности итеративно, то есть поэтапно, и рассматриваем каждую новую версию как производственное приложение. Мы не запускаем его, пока не удовлетворим все претензии пользователей и не пройдем все без исключения этапы разработки и тестирования. Тем самым удостоверяется верность получаемой вами информации», — говорит Джим Рейпп, ИТ-менеджер из International Truck and Engine.
И это слишком долго?
Но для большинства бизнес-менеджеров и три месяца — слишком большой срок, они не могут столько времени ждать создания новых или совершенствования старых приложений. Многие бизнес-пользователи желали бы иметь возможность изменять ситуацию мгновенно. К счастью, сейчас технические команды могут выполнить даже такие требования, если только доступны данные в форме, годной для использования. «Если пользователи просят о новом показателе, а данные уже находятся в хранилище данных или в кубике онлайновой аналитической обработки (OLAP), мы можем сделать все за несколько дней», — говорит Рейпп.
Виртуальные панели индикаторов
Если данные в хранилище данных пока отсутствуют, а пользователи все равно не хотят ждать, то техническая команда в некоторых ситуациях может «наполнить» показатели панели индикаторов, обращаясь с соответствующими запросами прямо к системам-источникам с помощью инструментов интеграции корпоративных данных (ЕП). Многие коммерческие варианты панелей индикаторов используют эту технологию, позволяющую быстро создавать панели индикаторов. Настройка такой системы не представляет особых сложностей и предусматривает в первую очередь отображение данных для показателей панели индикаторов в системах-источниках. Этот подход достаточно эффективен в легких ситуациях, однако он наследует недостатки инструментов ЕП и методов распределенных запросов. Соединения могут быть неустойчивыми и медленными, возможности масштабирования часто недостаточны для поддержки больших объемов данных или большого числа пользователей, хотя в этой части полол<ение улучшается. В целом этот подход годится в качестве пути к прототипному образцу панели индикаторов или в случае добавления к нему ограниченных объемов внешних данных или данных в реальном времени, находящихся вне бизнес-аналитического репозитория.
Аналитическая среда разработки
Новейшие инструменты бизнес-анализа, в том числе многие продукты типа панелей индикаторов, позволяют разработчикам и опытным пользователям вносить небольшие усовершенствования в течение нескольких часов. Эти инструменты, называемые аналитическими средами разработки (ADE), обещают заметно ускорить процессы разработки, потому что они в значительной степени исключают потребность написания программ. Они особенно эффективны, если они развертываются для сетей опытных пользователей, способных составлять отчеты от имени коллег в своих отделах. Кроме того, аналитическая среда разработки наконец-то позволяет исключить ИТ-отдел из процесса создания заказных отчетов и приложений для пользователей (см. «Крупный план» 14.1).
Крупный план 14.1
АНАЛИТИЧЕСКАЯ СРЕДА РАЗРАБОТКИ –
ИНСТРУМЕНТЫ БУДУЩЕГО
Аналитическая среда разработки (ADE) - это новое поколение инструментов бизнес-анализа, которые позволяют технически грамотным бизнес-пользователям быстро создавать аналитические приложения, включая и панели индикаторов. С помощью ADE опытные пользователи могут перетаскивать визуальные компоненты на графическое рабочее место, где они могут объединяться и конфигурироваться для создания аналитических приложений без написания программ.
ADE. которые являются техническим дополнением к интегрированной среде разработки (IDE), используемой для создания трзнзакционных приложений, обещают ускорить разработку панелей индикаторов и других аналитических приложений. Сегодня организации тратят слишком много времени на настройку и расширение инструментов бизнес-анализа и пакетных приложений для удовлетворения требований пользователей. В среднем организации настраивают примерно 33% от каждого пакетированного приложения, и до получения конечного продукта проходит 7.5 месяцев, то есть слишком много времени, чтобы можно было удовлетворять быстро изменяющиеся потребности пользователей.
Возможность «перетаскивания» компонентов в инструментах ADE позволяет освободить ИТ-отделы и разработчиков приложений от обязанностей по развертыванию систем. Используя эти инструменты, опытные пользователи могут легко модифицировать пакетные аналитические приложения, расширять и конкретизировать определения отчетов и создавать новые приложения или отчеты с нуля, как только ИТ-отдел определит связи между данными и объекты запросов. Таким образом, инструменты аналитической среды разработки позволяют раз и навсегда вывести ИТ-отделы за рамки процесса генерирования бизнес-отчетов, чтобы они могли сосредоточиться на том. что у них получается лучше всего: на формировании надежных архитектур данных и слоев абстракций для конечных пользователей.
Быстрое создание прототипов. Инструменты аналитической среды разработки также ускоряют создание прототипов. Разработчики и опытные пользователи могут использовать инструменты аналитической среды разработки в объединенных сессиях разработки приложений, чтобы получить немедленные отклики от пользователей по поводу данных, окон приложений, показателей и генерирования отчетов. Этот итеративный процесс позволяет в итоге получать лучшие приложения за меньшее время. Многие продавцы поставляют инструменты аналитической среды разработки для определенных приложений, чтобы облегчить и ускорить создание прототипов. Например, многие решения в виде панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей являются инструментами аналитической среды разработки.
Сервисно-ориентированная архитектура. Мощь, на которую опираются инструменты аналитической среды разработки, обусловлена тем фактом, что поставщики «компонентизируют» функциональность своих инструментов бизнес-анализа, то есть распределяют функциональные возможности по отдельным компонентным блокам. В прошлом продавцы «сшивали» функциональность представления, логики и данных вместе. Однако появление объектно-ориентированного программирования и сервисно-ориентированных архитектур позволило им открывать свои продукты, компонентизируя функциональные возможности в рамках сервисно-ориентированной архитектуры. В результате теперь инструменты аналитической среды разработки позволяют разработчикам создавать много вариантов компонентов, хранить их централизованно и повторно использовать их в других приложениях.
Для получения дополнительной информации об инструментах аналитической среды разработки вы можете загрузить 40-страничный отчет под названием "Development Techniques for Creating Analytic Applications" (Методы разработки аналитических приложений) с сайта www.tdwi.org.
Потенциальная проблема инструментов аналитической среды разработки (ADE) состоит в том, что они значительно ускоряют разработку клиентской части приложения и лишь немного — его серверной части. То есть большинство таких инструментов предполагает, что данные уже загружены в хранилище данных или витрину данных юти что данные находятся в хорошем состоянии, к ним открыт доступ в динамическом режиме, и их можно интегрировать на ходу. Поставщики, которые обещают создать панель индикаторов за день или за неделю, имеют в виду как раз это. И хотя их веб-инструменты аналитической среды разработки могут выглядеть прекрасно, помните: они предполагают, что вы уже выполнили всю черную работу по очистке и интегрированию данных.
Если данных для аналитических приложений еще не существует, команде разработчиков обычно требуется как минимум три месяца, чтобы найти, очистить, интегрировать, реструктурировать и протестировать данные и приложение, прежде чем его можно будет развернуть. Однако если пригодные данные уже существуют, разработчик или опытный пользователь, вооруженный инструментами аналитической среды разработки, сможет создать новые формы их представления за несколько часов или дней, в зависимости от сложности окон.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ
Одна из проблем поэтапного подхода состоит в том, что бизнес-пользователи часто не хотят, чтобы их приложения развертывались «по кускам». Они хотят все сразу или ничего. Они не видят пользы в том, чтобы получить в свое распоряжение лишь часть функциональных возможностей, которые они хотят получить или которые им действительно нужны, а затем ждать месяцы или даже годы, пока будет готово все остальное. Чтобы успокоить неугомонных бизнесменов, полезно предъявить им широкую перспективу проекта и рассказать о путях перемещения в это светлое будущее. Для этого можно, в частности, разработать портфель бизнес-анализа, который покажет, каким образом ИТ-отдел сможет развернуть серию взаимосвязанных приложений на основе общей инфраструктуры в течение, скажем, 18 или 24 месяцев.
Джилл Дич, партнер из Baseline Consulting в Шерман Оукс (шт. Калифорния), разработала диаграмму, представленную на рис. 14.2, чтобы помочь руководителям бизнеса лучше понять суть итеративного процесса создания аналитических приложений и то, как можно его ускорить, если оплатить работу параллельных групп разработчиков.
Эта диаграмма показывает руководителям, что они могут получить все, что хотят, путем создания общей инфраструктуры, вместо того чтобы позволять каждому действовать самостоятельно. Если они хотят получить приложения быстрее, они могут нанять параллельные команды разработчиков. Это оградит ИТ-отдел от обвинений, что он работает слишком медленно, в то время как принятие решения относительно скорости и стоимости остается за бизнесом.
На рис. 14.3 представлена инфраструктура, которая поддерживает портфель приложений, показанный на рис. 14.2. Модель данных, состоящая из множества тематических зон, наполненных данными от многих производственных систем, развертывается постепенно, по одной тематической зоне. Добавление каждой новой тематической области умножает число новых приложений, поддерживаемых средой.
Другими словами, связь между приложениями и тематическими областями нелинейная. На самом деле по мере добавления новых тематических областей ценность инфраструктуры растет экспоненциально. Каждая новая тематическая область позволяет организации создать много новых приложений поверх интегрированных данных. Хранилища данных с множеством интегрированных тематических областей может поддерживать практически неограниченное число приложений, обеспечивая значительную стоимость бизнеса. Если данные уже хранятся в хранилище данных, приложения можно создавать быстро, в течение недель или даже дней (см. рис. 14.4).
СПОРЫ ОТНОСИТЕЛЬНО СТАНДАРТИЗАЦИИ
Один из самых больших источников разногласий между бизнесом и ИТ-отделами — это настойчивость последних в отношении соблюдения технических стандартов, которые часто становятся более важными, чем обеспечение стоимости для бизнеса. Как уже было сказано в главе 12, стандартизация позволяет ИТ-отделам быстрее реагировать на изменения потребностей пользователей, потому что она позволяет им повторно использовать одни и те же навыки, программы и продукты, а не начинать каждый раз с нуля. Однако их рьяная приверженность к стандартам часто сводит бизнес с ума.
«Руководитель, отвечающий за информационные системы и архитектуры, хочет реструктурировать существующие приложения, чтобы управлять ими с помощью единого комплекта инструментов выборки, трансформации и загрузки данных (ETL) и бизнес-анализа. Но одна мерка не подходит для всех, и, кроме того, надо оценить, во что обойдется всеобщая гармония в новой архитектуре? Мы истратили полмиллиона долларов на сбалансированную систему показателей, она обслуживает сотни людей уже в течение двух лет и работает устойчиво, а чтобы восстановить приложения на базе новых стандартов, нам понадобится уже от 2 до 3 млн долл. Тем временем на очереди уже новая работа — а где же стоимость для бизнеса?» — говорит один менеджер, отвечающий за эффективность работы.
Недавно я присутствовал на презентации, которую проводил ИТ-менеджер медицинской страховой компании, который разработал стратегический план налаживания более тесного партнерства между корпоративным ИТ-отделом и бизнесом. Одним из самых новаторских элементов этого плана был способ создания стандартной архитектуры приложений с участием и бизнеса, и ИТ-отдела. Такой процесс создания стандартной архитектуры требует и от бизнеса, и от ИТ-отдела оценки действующих и предлагаемых бизнес-приложений, включая панели индикаторов. Этот план предлагает бизнесу оценивать пригодность приложений для бизнеса, а ИТ-отделам оценивать их «архитектурную пригодность». Результаты этих оценок представлены на диаграмме, причем пригодность для бизнеса откладывается по оси Y, а архитектурная пригодность по оси X (см. рис. 14.5).
Приложения в нижнем левом квадранте — это кандидаты на удаление или консолидацию. Они подобны низко висящим плодам, которые могут помочь набрать импульс в обход новой архитектуры и новых стандартов. Приложения в верхнем правом квадранте оптимально подходят и для бизнеса, и для «технарей» и должны быть сохранены.
Приложения в двух остальных квадрантах — нижнем правом и верхнем левом — пока не удовлетворяют ни требованиям бизнеса, ни требованиям ИТ-отделов и нуждаются в модификации. Руководителям бизнеса и технической группы нужно сесть рядом и разработать стратегию, удовлетворяющую и тех и других. Такая оценка приложений — это один из способов взаимного обмена требованиями между бизнесом и ИТ-отделом и преодоления взаимного недоверия, в течение многих лет портившего отношения между ними.
СТРУКТУРНАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ
Учет требований бизнеса силами аналитиков
Другой способ приглушить этот «естественный» конфликт между бизнесом и ИТ-отделами состоит в том, чтобы использовать посредника для связи между ними. Например, многие компании специально нанимают бизнес-аналитиков для сбора требований пользователей, интервьюирования их и перевода их требований на язык технических спецификаций для разработчиков.
Однако такие посредники не всегда могут обеспечить успех. Один бизнес-спонсор из большой страховой компании рассказывал, что его фирма наняла специалистов, чтобы «преодолеть пропасть» между бизнесом и ИТ-отделом. «Результаты оказались плохими, — сказал он и продолжил: — Приглашение бизнес-аналитиков для выяснения требований пользователей — это большая ошибка, потому что пользователи на самом деле никогда сами не знают, чего они хотят. Вы должны показать им что-нибудь и дальше действовать итеративно, потому что ваши интерпретации их ответов никогда в точности не соответствуют тому, что они имели в виду. К тому же когда они сами видят приложение, они тут же придумывают что-то новое».
Локальные ИТ-отделы
Некоторые компании проводят эксперименты, создавая ИТ-группы в отделах и бизнес-единицах. Мы убедились, что иногда это позволяет создавать необычайно эффективные приложения, и некоторые из них описаны в этой книге. Однако в перспективе такой подход создает проблемы интеграции. Спонсор из страховой компании, которого мы уже цитировали выше, пробовал использовать этот подход и говорит об этом так: «Этот метод оправдывал себя, пока мы строили технологические "бункеры", которые не были интегрированы между собой, но теперь высший приоритет у нашего председателя правления — это интеграция».
Организационно-подготовительные комитеты
В большинстве компаний управляющие комитеты (steering committee) используются для урегулирования отношений между бизнесом и ИТ-отделами и обеспечения руководства и управления корпоративными ИТ-инициативами, включая панели индикаторов. Большинство компаний имеет и управляющие, и рабочие комитеты.
Управляющий комитет состоит из высокопоставленных представителей бизнеса из различных отделов; он определяет стратегию и приоритеты проектов и распределяет фонды. Рабочий комитет, состоящий из конечных пользователей и членов технической команды, собирает требования, обсуждает усовершенствования, решает проблемы определения данных и технические проблемы.
Некоторые компании имеют еще более сложную структуру комитетов для управления проектом в масштабах всего предприятия. Например, одна крупная страховая компания создала для управления общекорпоративным хранилищем данных и системой бизнес-анализа следующие комитеты:
• Группа пропаганды создания хранилища данных. Представляет исполнительный руководящий комитет, который определяет стратегическое направление разработки хранилища данных. Играет роль связующего звена с группой бизнес-консультантов.
• Группа бизнес-консультантов. Занимается разработкой стратегии хранения данных и определением приоритетности проектов. Состоит из представителей бизнеса от всех функциональных областей и собирается раз в три недели.
• Группа управления данными. Устанавливает определения и правила для элементов данных и определяет политику в отношении владения данными, изменения данных и обучения пользователей. Состоит из 20 конечных пользователей, представляющих все функциональные области.
• Группа бизнес-аналитических решений. Техническая команда, транслирующая решения Группы бизнес-консультантов и Группы управления данными в систему. Осуществляет обучение пользователей.
Исследование, проведенное Институтом хранилищ данных (TDWI), показывает, что компании, успешно развернувшие бизнес-аналитические решения, чаще создают организационно-подготовительные бизнес-аналитические комитеты, обеспечивают адекватное обучение и используют опросы для определения степени удовлетворенности пользователей (см. рис. 14.6).
ГРУППЫ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Один из лучших способов согласования интересов бизнеса и ИТ-отделов состоит в том, чтобы создать отдельную бизнес-единицу, в организационном отношении занимающую место между этими двумя группами и ответственную за своевременное удовлетворение требований бизнеса. Эти группы появились сравнительно недавно и могут называться по-разному: информационный центр, группа информационного менеджмента, центр данных бизнес-анализа. Те, кто управляет этими группами, чувствуют, что они приносят существенную пользу.
Пример банка Absa
Например, банк Absa Bank Ltd. в Южной Африке в 2001 г. создал свою группу информационного менеджмента (IM), первоначально включавшую в себя сотрудников из ИТ-отдела и отдела маркетинга (в частности, из группы управления информацией о клиентах), так что она смогла сосредоточиться на управлении информацией о клиентах, что руководители корпорации, по словам руководителя группы информационного менеджмента банка Дэйва Донкина, считали «залогом будущего успеха» организации. Сегодня девизы группы информационного менеджмента — 1) обеспечивать разработку стратегии и принятие решений на основе информации и знаний и 2) использовать информацию для повышения эффективности бизнеса.
Группа информационного менеджмента банка Absa — это общий центр обслуживания (shared service), организационно расположенный между корпоративным ИТ-отделом и стратегическими бизнес-единицами (см. рис. 14.7). Корпоративный ИТ-отдел отвечает за управление 400 с лишним операционными банковскими приложениями, аппаратными средствами, серверами, базами данных и архитектурой технологии и приложений. С другой стороны, группа информационного менеджмента отвечает за хранилище данных, инструменты и приложения бизнес-анализа и добычи данных и географические информационные системы. Кроме того, группа информационного менеджмента разрабатывает информационную стратегию банка и архитектуру, которая определяет эффективные и экономичные методы хранения и обработки информации, используемые банком. В частности, эта группа наблюдает за разными формами управления информацией, методологиями развития и инструментами для конечных пользователей.
Тесное сотрудничество
Хотя такое разделение ответственности кажется достаточно отчетливым (корпоративный ИТ-отдел отвечает за системы поддержки основных операций, то есть производственные системы, а группа информационного менеджмента отвечает за аналитические системы), существует много областей, например определение общекорпоративной архитектуры для банка, в которых эти две группы должны работать рука об руку. Аналогично, если группа информационного менеджмента разрабатывает хранилище данных и аналитические системы, то корпоративный ИТ-отдел управляет работой хранилища данных (включая выборку данных из систем-источников) и создает и обслуживает системы, которые управляют аналитическими приложениями группы информационного менеджмента.
Когда четыре года назад группа информационного менеджмента была сформирована, хранилище данных банка Absa было «субоптимизировано: оно не было ориентировано на потребности клиентов, работало нестабильно и не направлялось бизнесом», — говорит Донкин. Сегодня объем хранилища данных Absa превышает 20 терабайт, работает оно намного стабильнее (99% календарного времени) и стало более отзывчивым к изменению потребностей бизнеса. Кроме того, оно предлагает массу релевантных бизнес-приложений, в частности сбалансированные системы показателей, системы выявления мошенничества, управления рисками и анализа клиентуры, которые обеспечивают перекрестные продажи и апселлинг, удержание и классификацию клиентов и определение суммарного дохода от клиента.
Один из способов, позволяющих группе информационного менеджмента чутко реагировать на требования бизнес-единиц в отношении информации, это введение в каждой бизнес-единице должности «менеджера по развитию бизнеса». Менеджером по развитию бизнеса должен быть бизнес-менеджер с существенным опытом работы в сфере информационных технологий, регулярно встречающийся с коллегами в бизнес-единицах для обсуждения способов, позволяющих им лучше использовать информацию для достижения стоящих перед ними стратегических целей и решения возникающих проблем.
Менеджеры по развитию бизнеса оказались настолько эффективными в плане создания стоимости для бизнес-единиц, что за последние два года группа информационного менеджмента создала еще восемь таких должностей. «Самое приятное то, что теперь бизнес-единицы так стремятся заполучить менеджеров по развитию бизнеса, что некоторые из них передали соответствующие ставки группе информационного менеджмента, чтобы получить возможность ввести такую должность», — говорит Донкин.
Биржа Deutsche Borse
Аналогично, Deutsche Borse, одна из ведущих международных биржевых организаций, несколько лет назад создала информационный центр — техническую группу, ответственную за превращение данных в информационные продукты, необходимые бизнесу. При этом информационный центр отвечает за хранилище данных, процессы выборки, трансформации и загрузки данных (ETL), витрины данных, инструменты отчетности и анализа, качество данных, планирование работы и управление метаданными. Группе помогает корпоративный ИТ-отдел, который обеспечивает серверную поддержку, управление базами данных и заказное программирование компонентов, отсутствующих в продаже, с помощью Java, С и других языков программирования. По мнению д-ра Клауса Детемпле, директора этой фондовой биржи по информационным операциям, такое разделение ответственности позволяет ИТ-отделу сосредоточиться исключительно на проблемах технологии, вместо того чтобы пытаться вооружить бизнес информацией, которая ему не очень-то нужна.
Залог успешной работы групп информационного менеджмента — это наличие специалистов, разбирающихся одновременно и в бизнесе, и в информационных технологиях и одинаково комфортно ощущающих себя в обоих этих пространствах. Сегодня их еще мало, но за ними будущее информационной технологии. Они знают, как общаться с представителями бизнеса, потому что они приходят из бизнеса, но они также имеют прекрасную техническую подготовку и/или опыт управления ИТ-проектами.
Группы информационного менеджмента избавляют ИТ-отделы от необходимости играть не свойственную им роль. Они позволяют технологам сосредоточиться именно на технологии, а не на бизнесе. Это обеспечивает им свою карьерную лестницу и свою организационную структуру, рассчитанную на максимальную реализацию их способностей. Таким образом, в выигрыше остаются и те и другие: бизнес и ИТ-отделы.
РЕЗЮМЕ
На протяжении многих лет бизнес и ИТ-отделы работали в атмосфере взаимного недоверия. Бизнес не верит, что ИТ-отдел сможет поставить его интересы выше технических требований. ИТ-отдел не верит, что бизнес сможет придерживаться собственных приоритетов и обеспечить адекватные ресурсы для выполнения технических требований.
Однако, если обе стороны предпримут шаги, с тем чтобы понять трудности партнеров и найти новые способы сотрудничества, в этой «холодной войне» может начаться оттепель. ИТ-отделы должны изучать бизнес и учиться думать и говорить как специалисты по бизнесу. Они также должны формировать инфраструктуру постепенно и создавать бизнес-аналитические портфели, позволяющие показать бизнесу, как будут генерироваться ценные аналитические приложения в течение некоторого, достаточно длительного времени. Рекомендуется создать группу информационного менеджмента, которая должна занять место между ИТ-отделом и бизнесом и добиваться получения четкой информации о требованиях бизнеса, опираясь на специалистов, хорошо разбирающихся и в данном бизнесе, и в технологических проблемах.
Между тем и бизнес должен понять, что Рим был построен не за один день. Бизнес-менеджеры должны давать ИТ-отделам время на формирование стандартной инфраструктуры, которая, однажды возникнув, может заметно ускорить процессы разработки при одновременном сокращении затрат. И хотя бизнес-единицы могут поддаваться соблазну создания собственных приложений, они должны сотрудничать с ИТ-отделами или группами информационного менеджмента, чтобы обратить свои ранние успехи в ценные общекорпоративные ресурсы на базе общей технологической платформы.
Утешает то, что в течение прошлого десятилетия обе стороны признали существование этой проблемы и, кажется, всерьез намерены устранить разделяющие их барьеры. Это неплохое начало, но для примирения интересов бизнеса и ИТ-отделов предстоит сделать еще очень многое.
Глава 14
Как обеспечить
благожелательный
прием и управлять эффективностью
Предположим, вы потратили много времени и сил на создание панели индикаторов. Вы «продали» идею, добились финансирования и создали команду. Вы старательно сотрудничали с бизнесом, чтобы определить показатели и цели, стандартизовать правила и определить местонахождение данных, и с технической командой, чтобы создать соответствующую бизнес-аналитическую инфраструктуру. Теперь вы готовы запустить панель индикаторов и смотреть, как она будет творить свои чудеса.
Но будет ли?
Если вы хорошо преподнесли и отрекомендовали панель индикаторов, значит, уровень ожиданий пользователей довольно высок. Руководители видят в ней мощный инструмент «доведения» стратегии до сотрудников и изменения стереотипов поведения индивидуумов и целых групп. Они хотят, чтобы сотрудники работали с большим упреждением, используя своевременно представляемую информацию для устранения проблем, упрощения процессов и разработки более эффективных решений и планов. Они хотят, чтобы панель индикаторов активизировала сотрудничество между менеджерами и персоналом и улучшала координацию действий между отделами. Они рассматривают панель индикаторов как средство для управления эффективностью, а не только ее измерения. Панель индикаторов для них — это аналог штурвала, который можно поворачивать вправо или влево, чтобы вести организацию в правильном направлении.
ДВЕ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧИ
1. ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНОГО ОТНОШЕНИЯ
Чтобы оправдать эти ожидания, вам предстоит решить еще две задачи, первая из которых очевидна: удостоверьтесь, что люди пользуются новой системой! Если люди не входят в нее и не просматривают данные, панель индикаторов не окажет никакого воздействия на вашу организацию. Ничто не изменится, кроме ваших карьерных перспектив, которые заметно ухудшатся — параллельно с сокращением средств, выделяемых на панель индикаторов в следующем годовом бюджете.
2. ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Вторая задача намного более масштабна: с помощью панели индикаторов изменить корпоративную культуру и обеспечивать максимальную эффективность работы. Необходимо помнить, что панель индикаторов — это мощный инструмент организационных изменений, но с тончайшим спусковым механизмом. Нацелите его в нужном направлении — и эффективность буквально взлетит вверх; нацелите неправильно — эффективность резко упадет, а с ней и настрой сотрудников (см. «Крупный план» 15.1). Чтобы получить нужные результаты, перед развертыванием панели индикаторов руководители и менеджеры среднего звена должны понять, как правильно ею пользоваться.
Крупный план 15.1
ВОСЕМЬ ПУТЕЙ К ПРОВАЛУ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ
Панели индикаторов — мощные проводники изменений в организациях, но именно поэтому обращаться с ними нужно осторожно, потому что ошибки могут привести к весьма неприятным последствиям, так что вместо резкого подъема эффективности вы получите в лучшем случае застой, а в худшем даже снижение эффективности. Ниже перечислены восемь «смертных грехов», которые могут лишить смысла всю затею с панелью индикаторов.
1. Демонстрация слишком многих показателей. Это рассеивает внимание и энергию людей и не повышает, а снижает эффективность их работы.
2. Развертывание панели индикаторов без привлечения пользователей. Если панель индикаторов развертывается без участия или хотя бы одобрения пользователей, они обижаются и производительность их труда падает.
3. Отсутствие ответственности. Люди не будут изменять свои привычки, если они не будут нести ответственность за результаты.
4. Введение слишком абстрактных показателей. Пользователи не смогут улучшить результаты работы, если они не понимают, каков смысл того данного показателя и/или что нужно сделать, чтобы повлиять на результат.
5. Создание показателей, мешающих друг другу. Сотрудники усердно трудятся, но, поскольку процессы субоптимизированы (то есть каждый процесс оптимизирован сам по себе), их усилия «взаимно уравновешиваются» и их моральный уровень падает.
6. Использование показателей не для расширения полномочий, а для наказания. Если менеджеры рассматривают показатели как средство контроля, а не обучения персонала, это может привести к резкому падению морали и производительности.
7. Слишком быстрое подкрепление показателей материальными стимулами.
Это отвлекает сотрудников, которые вместо того, чтобы работать, тратят много времени на обсуждение надежности показателей.
8. Фокусировка внимания на измерениях, а не на управлении. Менеджеры, уделяющие слишком много внимания измерениям, могут получить в награду краткосрочные всплески эффективности, но планы изменяются слишком быстро, и они могут упустить из виду более серьезные тенденции изменения эффективности.
СТРАТЕГИИ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ
БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ ПРИЕМ
Мудрая пословица гласит: «Можно подвести лошадь к воде, но нельзя заставить ее пить». Будут ли рабочие использовать панель индикаторов после того, как вы ее развернете? Спрашивать об этом под конец процесса развертывания— дурной знак. Чтобы гарантировать быстрое «обживание» системы, нужно с самого начала разработать стратегию, гарантирующую благожелательный прием системы конечными пользователями. Ниже мы рассмотрим несколько методов, практически гарантирующих благожелательный прием системы конечными пользователями и успех проекта.
1. ПУСТЬ ПРОЕКТОМ РУКОВОДИТ БИЗНЕС
Панель индикаторов — это техническое решение насущной потребности бизнеса в измерении, отслеживании и максимизации эффективности работы. Однако для успеха дела необходимо, чтобы этим техническим решением управлял именно бизнес, а не техническая команда и не ИТ-отдел. Инициировать проект, обеспечить его финансирование, следить за правильностью его реализации, красиво преподнести его менеджерам среднего уровня, пропагандировать его полезность и принимать на себя ответственность за его результаты должен руководитель бизнес-единицы или отдела. В главе 4 было показано, что успех проекта, означающий благожелательный прием его конечными пользователями, очень сильно зависит от наличия у него активного и целеустремленного бизнес-спонсора.
Слишком часто проектная команда берет на себя слишком большую долю ответственности за реализацию проекта, позволяя бизнесу оставаться беспристрастным наблюдателем (вместо того чтобы быть активным лидером). Бывает также, что ИТ-отдел пытается одновременно удовлетворить требования слишком многих групп, так что субсидирование распределяется по слишком многим объектам. Без четко идентифицируемого бизнес-спонсора, продвигающего данное решение, проект увязает в трясине бюрократии, политической борьбы и противоречивых мотивациях. Так или иначе, в обоих случаях проект встречает прохладный прием со стороны целевых пользователей, если его вообще удается развернуть до конца.
2. ПУСТЬ ПРОЕКТОМ ВЛАДЕЕТ БИЗНЕС
Этот тезис — логическое дополнение предыдущего. Если смотреть на дело с позиций спонсора, одно дело продвигать проект, и совсем другое — ставить на карту свою репутацию и карьеру и брать на себя ответственность за его результаты. Но если такое случится, спонсор найдет время, чтобы присутствовать на совещаниях, обеспечивать руководство и пропагандировать важность проекта, чтобы обеспечить его успех. И если спонсор предан данному проекту, он будет стараться обеспечить ему благожелательный прием со стороны пользователей.
Чувство хозяина, которое должно присутствовать у бизнеса, также «просачивается» вниз, на более низкие иерархические уровни организации, где проект набирает импульс как ресурс, который конечные пользователи находят ценным. Здесь представители различных групп заседают в различных комитетах управления, которые руководят проектом и наблюдают за информационной инфраструктурой. Кроме того, эксперты по отдельным направлениям бизнеса «владеют» показателями панели индикаторов и, кроме всего прочего, ежедневно удостоверяют точность данных.
Вовлечение бизнеса в разработку панели индикаторов и управление проектом на всех уровнях придает системе значительный импульс. Бизнес в определенной мере заинтересован в том, чтобы обеспечить успех проекта. Бизнесмены-«хозяева» будут идентифицировать проблемы и привлекать к ним внимание комитетов управления или технических команд, не позволяя им превратиться в серьезные препятствия для использования системы.
3. ПУСТЬ БИЗНЕС ПРОПАГАНДИРУЕТ ПРОЕКТ
Активные спонсоры и сторонники проекта агитируют за него всегда, когда для этого предоставляется возможность. Они обсуждают новую систему на общекорпоративных совещаниях и в отделах, пишут об этом в информационных бюллетенях компании и распространяют информацию о нем по корпоративному интранету. При этом они непрерывно подчеркивают важность проекта с точки зрения стратегии и планов группы.
Вместе с проектной группой спонсоры также разрабатывают план маркетинга для рекламирования панели индикаторов. Этот план учитывает различные целевые группы, которые либо сами будут пользоваться новой системой, либо их поддержка необходима для ее создания. Для каждой группы готовится соответствующий отчет, определяются каналы его передачи и частота, с которой информация должна передаваться. Особенно усердно спонсор и проектная команда стараются «продать» новую систему менеджерам среднего уровня, мнение которых зачастую оказывает решающее воздействие на отношение конечных пользователей к системе.
Рекламируя новую систему, многие организации приводят ссылки на статьи, посвященные панелям индикаторов, рассказывающие о недавних усовершенствованиях, дающие ответы на часто задаваемые вопросы и приводящие свидетельства тех, кто с ее помощью уже достиг больших успехов. Они также приводят ссылки, обеспечивающие пользователям возможности целевой обратной связи, обращения в «справочный стол», обучения методам составления запросов и поиска вспомогательных документов. Некоторые организации размещают такую информацию на корпоративном портале, через который пользователи должны пройти, чтобы получить доступ к панели индикаторов, так что пропустить ее трудно.
4. ПУСТЬ БИЗНЕС ПОЛЬЗУЕТСЯ
ПАНЕЛЬЮ ИНДИКАТОРОВ
Действия намного убедительнее слов. Бизнес-спонсоры и сторонники проекта могут потратить массу времени, пропагандируя новую систему, но если они сами ей не пользуются, другие тем более не будут этого делать. Рабочие не обратят особого внимания на поступающие от менеджеров устные и визуальные сигналы относительно того, сколько времени и энергии они должны вложить в освоение новой системы. Если спонсоры при создании отчетов по-прежнему продолжают полагаться на аналитиков, а менеджеры по-прежнему пользуются своими табличными витринами данных, это означает, что рядовые сотрудники получают четкий и внятный сигнал: начальство туда не лезет, и ты не лезь. Однако если сами руководители и менеджеры среднего уровня начинают, прямо или косвенно, пользоваться панелью индикаторов, это оказывает сильнейшее позитивное влияние на рядовых сотрудников.
«Внешне дело сдвинулось с мертвой точки, когда руководители, сидящие в зале заседаний совета директоров, получая наши отчеты, начали спрашивать: "А где данные, на которых основано это решение?"» — говорит Деб Масдеа, бывший директор по коммерческой информации и анализу в компании Scotts Miracle-Gro.
Чтобы заставить высших руководителей компании понять, какая мощь заключена в информации, которая теперь стала для них доступной, Масдеа встретился со многими из них один на один, чтобы продемонстрировать им новую систему и убедить их в том, что она очень полезна и удобна, даже если им самим никогда не пришлось бы ею пользоваться. Чтобы гарантировать проникновение этих идей на нижние иерархические уровни организации, Масдеа создал сеть «суперпользователей», составляющих заказные отчеты для коллег в своих отделах. «Чтобы побудить людей использовать (систему), мы образовали категорию суперпользователей, и не потому, что ИТ-отдел не мог создавать такие отчеты, а потому, что в бизнесе нам нужны были люди, которые знали бы, как получить нужные данные, и дали бы коллегам почувствовать, как удобно работать с новой системой», — говорит Масдеа.
5. ПРОВЕРЯЙТЕ ПРИГОДНОСТЬ ДАННЫХ
Как бы хорошо ни смотрелась новая система, но если пользователи не верят ее данным, они не будут пользоваться ею. Гарантировать годность и точность данных в новой панели индикаторов — сложная задача. Пользователи склонны не доверять данным, которых они раньше никогда не видели. Даже если данные в панели индикаторов более точные, чем в отчетах или табличных витринах, которыми они пользуются в настоящее время, они отвергнут их, если у них останется хоть тень сомнения в том, что новые данные не противоречат прежним данным, которыми они долгое время пользовались.
Например, команда Масдеа тоже упорно старалась убедить руководителей, менеджеров и аналитиков, что данные (панели индикаторов) точны и заслуживают доверия. «Как только вы автоматизируете представление информации, они перестают доверять ей. Их секретарши им этого не показывали, поэтому они очень насторожены. Но как только они убедятся, что рассматривать данные в иных, новых, формах чрезвычайно удобно, они тут же попадают в зависимость от новой системы. Теперь наши пользователи просто не могут жить, если утром они не войдут в систему!» — говорит Масдеа.
6. ДОБАВЛЯЙТЕ К ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ ЛИЧНЫЕ ДАННЫЕ
Самый быстрый способ заставить пользователей начать работать с панелью индикаторов — это представить на ней информацию, которая позволит им рассчитать их будущие премии или комиссионные. Это помогло заметно активизировать первоначальное использование панелей индикаторов в Quicken Loans и отделе технологических решений Hewlett Packard. Получив доступ к панели индикаторов, пользователи быстро понимают, что там есть и другой контент, который может помочь им эффективнее исполнять свою работу, и все — они на крючке! Кроме того, возможность персонализировать панель индикаторов обеспечивает пользователям дополнительную мотивацию для посещения сайта. Возможность изменять цвета, добавлять веб-ссылки и выбирать показатели, отчеты, документы, которые они хотят иметь на домашней странице, порождает у пользователей своеобразное ощущение власти и могущества, которое побуждает их возвращаться к панели индикаторов снова и снова.
7. УЧИТЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Важнейшей предпосылкой успешного развертывания панели индикаторов является обучение пользователей. Связь между обучением пользователей и успехом системы бизнес-анализа представлена на рис. 14.6 в главе 14. Однако, как это ни странно, большинство пользователей не хочет проходить такое обучение. Поэтому проектные команды вынуждены напрягать свои творческие способности, придумывая подходящие методы обучения. Организации приходится предлагать несколько разных вариантов обучения, чтобы удовлетворить разные предпочтения и потребности. Ниже мы перечислим наиболее распространенные методы обучения рабочих и повышения уровня их мастерства с помощью панели индикаторов.
• Индивидуальное обучение. Резервируется прежде всего для высших руководителей и их административных помощников. Кроме того, «суперпользователи» (описанные выше в п. 4) могут таким образом обучать своих коллег в своих отделах.
• Обучение в классах. Обычно предлагается сотрудникам, не имеющим никакого опыта работы с новой системой. Чтобы обеспечить посещаемость, некоторые организации предлагают сотрудникам длительные учебные кредиты, организуют маленькие группы и регулярные курсы в специальном учебном центре. Длительность большинства курсов составляет всего два-три часа.
• Виртуальные классы. Поскольку поездки в учебные учреждения обходятся дорого и отнимают много времени, многие организации обеспечивают возможность виртуального обучения с использованием веб-конференций или программ онлайнового обучения. Веб-конференции — это периодически назначаемые «живые» мероприятия, в ходе которых пользователи могут наблюдать демонстрационные прогоны системы и задавать вопросы. Большинство таких сеансов можно архивировать для последующего просмотра. Программы онлайнового обучения предлагают пользователям ряд учебных заданий и проводят контрольные опросы для закрепления понятий и отслеживания успехов пользователей. Программы онлайнового обучения можно получать через Сеть или на компакт-дисках.
•Онлайновая помощь. Большинство компаний обеспечивает своим пользователям различные формы обучения «в нужное время», которые позволяют им по мере надобности знакомиться с разными показателями, их свойствами и функциями. Онлайновая помощь может включать в себя документы и руководства пользователя, размещенные в корпоративной интрасети или на динамических ссылках, встроенных в программное обеспечение, которые обеспечивают пользователям контекстно-ориентированную помощь. Некоторые организации позволяют пользователям в индивидуальном порядке запрашивать помощь с помощью утилит веб-конференций или NetMeeting.
• Обновление версий. Многие компании творчески подходят к поиску методов информирования и обучения сотрудников использованию функциональных возможностей, заложенных в новых версиях программного обеспечения. Некоторые компании предлагают обучение в классах, но чаще всего пользователей информируют об усовершенствованиях по электронной почте, с помощью информационных бюллетеней, систем онлайновой помощи или интрасетей. Иногда компании организуют онлайновые мини-курсы или создают мини-мультфильмы, которые прокручиваются при регистрации пользователя в системе, обеспечивая ему максимально простой способ отслеживания обновлений системы, если он того пожелает.
• Отрывочные советы. Многие компании публикуют в информационных бюллетенях советы типа «Знаете ли вы..?» или вставляют их в программы для демонстрации их при регистрации пользователя в панели индикаторов. В этих советах описываются особо ценные функции и свойства системы, предлагаются ответы на наиболее распространенные вопросы и уведомления относительно появления в системе нового контента. Некоторые компании используют подобные советы или приводят интересные факты, касающиеся новой системы и обнаруженные другими пользователями. «Такие лакомства из фактов и цифр возбуждают интерес у пользователей», — говорит Дэйв Донкин, руководитель группы информационного менеджмента банка Absa Bank Ltd. в Южной Африке.
• Справочные столы. Большинство компаний также позволяет пользователям, вместо того чтобы просто сообщать о возникших проблемах, обращаться в «справочный стол» компании для получения ответов на вопросы. Сотрудники такого справочного стола ведут учет наиболее часто задаваемых вопросов и создают соответствующие ссылки из корпоративной интрасети и панели индикаторов.
8. ОТСЛЕЖИВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
Лучший способ подтвердить (или опровергнуть) эффективность новой версии или учебной программы состоит в том, чтобы отследить интенсивность ее использования. Некоторые компании внимательно следят за статистикой пользования, рассматривая ее как источник возможных ранних сигналов предупреждения о проблемах, связанных с программным обеспечением или обучением пользователей. Например, корпорация International Truck and Engine отслеживает использование новых версий даже на экспериментальной стадии «Если системой часто пользуются всего три человека, мы встречаемся с остальными семью, чтобы узнать о проблемах, с которыми они столкнулись, и внести изменения еще до развертывания этой версии», — говорит Джим Рэйпп.
Группа Рэйппа отслеживает статистику использования настолько подробно, что теперь она может примерно оценить прием пользователями новых версий программного обеспечения. Если процент использования ниже нормального, группа начинает действовать. «Если показатель использования ниже нормы, мы устраиваем на совещании в отделе 30-минутную презентацию, чтобы обеспечить дополнительное обучение и ответить на вопросы. Мы пытаемся действовать с упреждением», — говорит Рэйпп.
9. АНАЛИЗ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
Очень важно периодически спрашивать у пользователей, что они думают о данной системе, и таким образом получать сигналы обратной связи. Это помогает оценить общую эффективность системы и определить перспективы ее усовершенствования. Отдел технологических решений Hewlett Packard проводит опросы с целью определения уровня удовлетворенности клиентов через каждые шесть месяцев. International Truck and Engine раз в год проводит опрос, позволяющий пользователям представить свои требования в отношении будущих обновлений.
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
Если принятие системы пользователями гарантировано, надо приступать к решению следующей, гораздо более сложной задачи — задачи изменения корпоративной культуры и повышения эффективности работы с помощью панели индикаторов. Доктор Боб Фрост, руководитель Measurements International Inc., описывает воздействие, которое оказывает на отдельного сотрудника измерение эффективности:
«Это что-то вроде диаграмм эффективности. Как правило, когда мы видим диаграмму, отображающую наши усилия, мы тут же ощущаем внутреннюю оценку — положительную или отрицательную. Это ощущение может относиться к прошлому или к будущему, но оно почти всегда вызывает мотивационный и эмоциональный эффект... Если ваши сотрудники знают, что вы оцениваете показатели и отслеживаете эффективность работы организации в целом, происходит удивительная вещь: изменяется культура. Мысленно или на бумаге, сотрудники начинают следить за тем, как эффективность их собственной работы отражается на эффективности работы всей корпорации. И эта "культура отслеживания результатов" — одно из самых главных конкурентных преимуществ, которые только может иметь ваше предприятие»1.
Хитрость в том, чтобы использовать эту эмоциональную реакцию, возникающую при общении с панелью индикаторов, для того, чтобы изменять поведение сотрудников в нужном направлении, обеспечивающем организации создание максимальной стоимости. Достичь этого не так-то легко. На показатели, которые плохо продуманы или уменьшают их личную выгоду, рабочие будут реагировать отрицательно. Вообще говоря, показатели и целевые значения могут подталкивать (или тянуть) индивидуумов и организацию в разных направлениях. Ниже мы приводим некоторые рекомендации относительно того, как использовать показатели и панели индикаторов для правильного влияния на эффективность.
ПРОВЕРЯЙТЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ
Ранее в этой книге мы уже говорили о важности использования стратегических карт для выявления связей между целями и показателями. Однако стратегические карты — это не только инструмент разработки: руководители должны непрерывно использовать их для проверки предположений о влиянии того или иного фактора на эффективность с целью внесения соответствующих корректив. Тонкая и правильная настройка стратегии, показателей, целевых значений и инициатив позволяет руководителям с помощью панели индикаторов буквально «вести» организации в правильном направлении.
В принципе каждую связь между целями и показателями можно описать математически. Пусть, например, руководители полагают, что при повышении уровня лояльности клиентов на 5% доходы увеличиваются на 1%. Панель индикаторов позволяет руководителям проверять правильность их предположений о подобных связях. Возможно, лояльность клиента влияет на рост доходов не так сильно, как они думают, но зато на него очень заметно влияет качество продуктов, которое они вообще не определяли как фактор, влияющий на доходы. Тогда они наносят этот новый показатель на стратегическую карту и корректируют связи с целью создания более точной модели.
В прошлом руководители выдвигали эти предположения и модели, исходя из собственных представлений о функционировании данного бизнеса. При этом они почти никогда строго не формулировали и не проверяли эти предположения, и иногда это приводило к катастрофическим последствиям. Многие руководители запускали проекты стоимостью в сотни миллионов долларов на основании ложных предположений о факторах, влияющих на прибыль, доходы или рост числа акционеров.
АКЦЕНТ НА УПРАВЛЕНИИ.
А НЕ НА ИЗМЕРЕНИЯХ
При появлении панели индикаторов возникает опасность чрезмерного увлечения измерениями и оценкой результатов — в ущерб процессам и стратегии. В таких случаях руководители, как говорится, за деревьями не видят леса. Они уделяют столько внимания измерениям и оценкам, что оказываются не в состоянии увидеть общую картину происходящего и понять, что они должны делать, чтобы вести организацию в правильном направлении.
Ложные сигналы
Один из признаков наличия этой проблемы — вознаграждение или наказание менеджеров среднего уровня за краткосрочные изменения эффективности. При ежедневной и даже еженедельной оценке эффективности роль краткосрочных колебаний обычно переоценивается, так что можно упустить из виду более серьезные тенденции.
«Подобно температуре, показатели то и дело существенно изменяются, и вам нужна процедура балансировки. Вы не можете отказаться от планирования, если вы не подводите итоги каждую неделю. И чрезвычайно контрпродуктивно уделять чрезмерное внимание отдельным элементам и завышать их влияние. Вы можете сделать акцент на каком-то одном показателе, но средства, которые вы при этом используете, могут в целом не соответствовать потребностям бизнеса», — говорит Джон Локри, старший вице-президент Direct Energy Essential Home Services.
Достижение равновесия
Локри рекомендует разработать набор показателей, обеспечивающий баланс ключевых факторов бизнеса (а для Direct Energy это эффективность основной деятельности, удовлетворенность клиентов и удовлетворенность сотрудников). «Необходимо оценивать каждый показатель по тому, насколько он хорош для сотрудников, для клиентов и для бизнеса. Если он нравится клиентам, но сводит с ума ваших сотрудников, вы в конечном счете потерпите неудачу», — говорит Локри.
Проверяйте бизнес-контекст
Важно также понять, что в действительности влияет на результаты измерений, и непрерывно проверять и перепроверять свои предположения. Например, снижение эффективности не обязательно означает, что сотрудники стали работать менее усердно (даже если раньше спады эффективности были связаны именно с этим): могло произойти что-то еще, чего вы не предусмотрели. Например, персонал может быть перегружен дополнительной работой, или появились требования, ранее не существовавшие. Во многих случаях при усложнении или ином существенном изменении контекста действующие показатели для оценки эффективности становятся непригодными.
«Я понял очень важную вещь: не следует уделять слишком много внимания цифрам. Думайте больше о том, чем вызвано появление тех или иных цифр. Люди стараются, но их старания не дают нужных результатов, или люди перестали стараться, потому что они не могут решить стоящие перед ними проблемы? Нужно почаще — через каждые 6-12 месяцев — делать паузы, чтобы перевести дух, оценить общую обстановку, в которой вы работаете, и спросить себя, сохранили ли используемые показатели свою действенность», — говорит Локри.
Важно также удостовериться, добавляет он, что сотрудники располагают необходимыми ресурсами и подготовкой, чтобы добиться успеха. Это подразумевает также обучение менеджеров, которые при необходимости должны обеспечить им соответствующую помощь и руководство. В конечном счете цель состоит в том, чтобы обеспечить сотрудникам и, как подразумевается, организации в целом успех и благополучие.
Закон уменьшения отдачи
Важно также чувствовать ситуации, когда вы становитесь жертвой закона уменьшения отдачи, то есть усилия и средства, затраченные на повышение эффективности, не окупаются. Когда компания для начала вводит один показатель, эффективность работы обычно быстро увеличивается, но потом этот эффект становится все слабее и слабее. Например, компания, начавшая отслеживать степень удовлетворенности клиентов, видит, что за год этот показатель увеличился с 50% до 70%; но затем, в течение следующих трех лет, он может увеличиться лишь до 72%, причем независимо от того, сколько сил и денег вы на это потратили. Если вы достигли точки уменьшения отдачи, лучше переключить энергию и ресурсы компании на какое-нибудь другое направление.
СДЕЛАЙТЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ УЧАСТНИКАМИ
Не допускайте противопоставления «мы и они»
Управление эффективностью — это не нечто такое, что вы налагаете на рабочих сверху или делаете с ними. Такая жесткая позиция всегда дает неприятные последствия. Если сотрудники воспринимают показатели как кнут, а не как пряник, их энтузиазм и мотивация уменьшаются. Чтобы не допустить противопоставления «мы и они», важно заранее, еще до введения показателей в действие, убедиться в том, что пользователи считают их пригодными и достоверными. Для этого можно использовать собрания групп, опросы или листки для комментариев.
Отвечайте на все поступающие сигналы
Обязательно реагируйте на все поступающие сигналы обратной связи. Любой комментарий должен быть зарегистрирован, и на него должен быть дан ответ при личном контакте или в письменной форме. Это отнимает время, но зато показывает рабочим, что вы получаете их сигналы, признаете их идеи и принимаете их к рассмотрению. Полезно также запланировать проведение сеансов «открытых дверей», в ходе которых рабочие могли бы обращаться к руководителям со своими проблемами по телефону, по электронной почте или лично.
Не бойтесь первоначального отторжения
Сотрудники часто нервничают, не зная, как повлияют показатели оценки эффективности на их рабочие обязанности и заработную плату. Поэтому сначала следует ожидать некоторого отторжения. Но не волнуйтесь: это неотъемлемая часть процесса. «Когда вы возлагаете на людей ответственность за показатели, первое, что происходит, — они говорят, что он неправильно отслеживает их деятельность. Это нормальная, здоровая петля обратной связи. Если вы не получили такого обратного импульса, это означает, что вероятно, вы дали персоналу недостаточно трудную задачу», — говорит Рипли Мэддок из Direct Energy Essential Home Services.
Объясняйте смысл и происхождение данных
Если у рабочего возникла серьезная проблема с каким-либо показателем или оценкой эффективности, первое, что необходимо сделать, это объяснить ему, как собирались и обсчитывались данные, так чтобы он понял всю эту механику. Затем вернитесь назад, от индивидуальных событий — сбыта, ремонта, производственных заказов — к агрегированным данным, чтобы увидеть, правильно ли система отследила данное событие. «Люди слишком часто будут говорить: "Я думаю, что это неправильный показатель". Мы пытаемся убедить их в обратном, используя конкретные примеры. Давайте посмотрим на этот заказ продажи и на то, как его "измеряли". Если они считают, что бизнес не должен осуществлять измерения таким способом, мы возвращаем показатель управленцам для пересмотра», — говорит Мэддок из Direct Energy (см. «Крупный план» 15.2).
Крупный план 1 5.2
ТАКТИЧЕСКАЯ ПАНЕЛЬ ИНДИКАТОРОВ
В СФЕРЕ РОЗНИЧНЫХ УСЛУГ
В 1999 г.. после отмены государственного регулирования в газораспределительной отрасли в Канаде, возник крупнейший в Северной Америке конкурентоспособный розничный поставщик энергии и домашних услуг Direct Energy Essential Home Services. Чтобы эффективно конкурировать на открытом рынке. Direct Energy развернула у себя тактическую панель индикаторов, чтобы осуществлять мониторинг своей новой бизнес-стратегии (см. рис. 15.1).
«Мы понимали, что не сможем делать бизнес по-прежнему. — говорит директор Direct Energy по работе с клиентами Рипли Мэддок. — Теперь нам нужно было исходить из рентабельности инвестиций, акционерной стоимости и потребностей клиентов. Чтобы осуществить этот переход, нам нужен был метод количественной оценки эффективности нашей работы с учетом этих новых показателей, и нужно было сделать каждого сотрудника компании, от высших руководителей до полевых техников, ответственными за результаты».
Сегодня уже более 400 сотрудников, в том числе 300 полевых техников, просматривают данные об эффективности своей работы, соотнося их с цифрами бюджета, представленные на удобной веб-панели индикаторов, обслуживание которой обходится менее чем в 100 000 долл. в год. Окружные менеджеры используют эту панель индикаторов, чтобы сравнивать эффективность работы их округа и персонала с другими округами. Они регулярно анализируют результаты совместно с полевыми техниками и отмечают тех сотрудников, которые превышают целевые показатели.
За два года, прошедшие после того, как Direct Energy развернула свою панель индикаторов, она сократила число вызовов, связанных с ремонтом, на 2.82%. сэкономив
1.3 млн долл. при улучшении обслуживания клиентов. Это сокращение обусловлено в первую очередь улучшением показателя повторных вызовов, представленного на панели индикаторов, который учитывает, сколько раз технику пришлось посетить данный дом. чтобы устранить проблему, Direct Energy полагает, что этот показатель хорошо отражает, в частности, уровень удовлетворенности клиентов и эффективность обслуживания.
Но самая большая выгода от панели индикаторов, возможно, заключается в том. что она радикально изменила характер обсуждения эффективности работы компании. По словам Ларри Райана, бывшего генерального директора компании, такая панель индикаторов — это инструмент общения и взаимодействия, обеспечивающий контакты менеджеров и рядового персонала для дискуссий о том. как оправдать или даже превзойти ожидания в отношении эффективности работы и устранять неожиданные проблемы, а не ограничиваться оправданиями за то. что работа выполнена не так, как ожидалось.
ФОКУСИРОВКА ВНИМАНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Панель индикаторов использует показатели для фокусировки внимания сотрудников на самых важных заданиях, обеспечивающих повышение эффективности. Чем меньше показателей, тем лучше осуществляется такая фокусировка. Таким образом, критически важным аспектом использования панелей индикаторов для максимизации эффективности работы является правильный выбор числа показателей, представляемых на дисплее каждому пользователю. По вопросу об оптимальном числе показателей мнения, к сожалению, расходятся. Однако большинство специалистов полагает, что нельзя сбивать сотрудников с толку, представляя им слишком много показателей.
Как правило, рабочие, управляющие производственными процессами, должны отслеживать немного, а лучше всего — совсем немного показателей, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны просматривать намного больше показателей, может быть, с десяток или даже больше, и каждый — с несколькими уровнями для перехода к показателям более низкого уровня. Чем больше областей и направлений деятельности курирует данный руководитель, тем больше показателей ему необходимо контролировать.
НАДЕЛЯЙТЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
Важно, чтобы за значения каждого показателя отвечал кто-то из сотрудников или какая-либо группа. Это подчеркивает важность показателей и повышает уровень энтузиазма в организации. В этом случае каждый — на личном уровне — понимает, что руководители серьезно относятся к использованию панели индикаторов, имея целью повысить эффективность работы и изменить корпоративную культуру.
Лучше всего возложить на индивидуумов ответственность за результаты. Это касается и тех случаев, когда ответственность за эффективность работы распределена среди многих сотрудников и групп, например, если речь идет о лояльности клиентов. Однако, чтобы достичь поставленных целей, индивидууму, наделенному ответственностью, необходимо предоставить и некоторые полномочия в отношении распределения ресурсов, принятия решений, делегирования ответственности и вознаграждений за высокую эффективность.
Еще один способ пробудить в организации активный интерес к показателям эффективности работы и укрепить чувство ответственности — это широкая публикация результатов работы. Обеспечьте людям возможность наглядного сравнения собственной работы с работой равных по положению коллег. Это способствует созданию конкурентной среды, в которой мало кто из сотрудников захочет, чтобы в компании на него смотрели как на отстающего или бездельника.
ДЕЛЕГИРУЙТЕ ПОЛНОМОЧИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯМ
Если вы собираетесь возложить на сотрудников ответственность, вам придется наделить их полномочиями. Необходимо предоставить им больше свободы принятия решений, не вынуждая их придерживаться установленных процессов и процедур. Вы также должны объяснить им, каким образом они могут влиять на показатели. Это подразумевает необходимость разработки показателей, которые легки для понимания и которые можно адаптировать к каждому уровню в организации. Например, не следует ожидать, что менеджеры сборочного цеха знают, как увеличить чистую прибыль, но, вероятно, они смогут предложить хорошие идеи относительно уменьшения объемов отходов и повышения качества продукции.
«Чтобы показатели стимулировали людей, необходимо, чтобы они понимали, что им надо делать. Иными словами, между возможными действиями сотрудников и соответствующими изменениями того или иного показателя должна прослеживаться очевидная связь», — пишет Фрост2.
УЧИТЕ МЕНЕДЖЕРОВ БЫТЬ ТРЕНЕРАМИ
Основная проблема анализа индивидуальной эффективности состоит в том, что он проводится слишком редко. Отчасти это объясняется тем, что менеджеры чересчур заняты сбором релевантной информации и регистрацией результатов. Однако панель индикаторов собирает много информации для менеджеров и становится эффективным инструментом, помогающим менеджерам проводить анализ эффективности регулярно или даже непрерывно, в зависимости от потребностей.
Смысл использования панелей индикаторов для анализа эффективности заключается не в том, чтобы наказывать рабочих за низкую эффективность, но в том, чтобы помочь им понять, каким образом они могут ее повысить. Менеджеры должны знать, как обеспечить рабочих ресурсами, инструментами и необходимыми знаниями, чтобы помочь им добиться успеха. По мнению Локри, для этого требуется определенная практическая подготовка, а не только формальное обучение. «Вы можете тщательно, пункт за пунктом, исследовать процесс вместе с менеджерами и объяснить им, "что такое хорошо и что такое плохо", а потом они вернутся на свои рабочие места и будут делать все по-своему. Между тем в ходе практического тренинга вы сможете сами увидеть, что они будут делать, и убедиться в том, что они делают то, что нужно, и делают это правильно. Поэтому тренируйте их снова и снова».
ИСПОЛЬЗУЙТЕ МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ
Лучший способ привлечь внимание рабочих к показателям состоит в том, чтобы платить за эффективность работы. Как было отмечено выше, «что можно измерить, то можно сделать». Однако верно также и утверждение «сделано будет то, за что вы заплатили».
Ни одна из компаний, упомянутых в этой книге, не использовала панель индикаторов в качестве единственной основы для расчета заработной платы или премиальных выплат. Однако в большинстве из них панель индикаторов включала в себя несколько показателей, которые влияли на заработную плату, а некоторые компании постепенно склоняются к тому, чтобы сделать панель индикаторов основным инструментом для определения размеров премиальных выплат.
Не стоит, однако, привязывать заработную плату сотрудников к показателям и целевым значениям до тех пор, пока они не стабилизируются. Когда заработки сотрудников начнут рассчитываться на основании значений показателей панели индикаторов, менять их будет уже нелегко. Даже минимальные изменения показателей могут резко увеличить или, наоборот, снизить доходы людей, и они будут активно протестовать против последнего. Если повторное определение или изменение результатов все же потребуется, во избежание разногласий лучше, если в итоге оно сработает в пользу персонала.
Еще одна причина не торопиться привязывать заработную плату к показателям заключается в том, что нужно время, чтобы закрыть все лазейки, которые могли бы позволить сотрудникам искусственно фабриковать нужные результаты или выбирать рискованные варианты действий, чтобы повысить свои оценки эффективности. Понятно также, что не следует позволять руководителям разрабатывать показатели, которые будут использоваться для начисления премиальных выплат им самим. В противном случае они, естественно, будут вводить показатели, гарантируюгдие им соблюдение установленных значений и начисление больших премий.
РЕЗЮМЕ
Прием со стороны конечных пользователей. Панель индикаторов — мощный инструмент организационных изменений. Однако если сотрудники не пользуются ею, она вообще не будет оказывать никакого воздействия. Таким образом, главная задача любого бизнес-менеджера, отвечающего за эффективность, состоит в том, чтобы гарантировать использование новой системы сотрудниками так, чтобы это стало неотъемлемой частью их повседневной работы.
Работа по обеспечению благожелательного приема панели индикаторов конечными пользователями должна проводиться с самого начала проекта, еще при поиске бизнес-спонсоров и активных сторонников. Спонсоры должны подавать организации правильные визуальные и вербальные сигналы, сообщающие, что время и силы, потраченные на изучение и освоение новой системы, окупятся с лихвой. Они должны правильно преподносить и пропагандировать этот проект, брать на себя ответственность за его результаты и, самое главное, сами должны пользоваться новой системой. Спонсоры должны также гарантировать, что нижние иерархические уровни организации выступят в роли «хозяев», например, в отношении участия в работе управляющих комитетов и принятия на себя ответственности за определение, обновление и сертификацию ключевых показателей и элементов данных.
Еще один важнейший фактор обеспечения благожелательного отношения конечных пользователей к новой системе — это формирование у них доверия к данным новой системы. Для этого необходимо, чтобы проектная команда согласовала данные в новой системе с данными в старых системах. Из других методов, способствующих быстрому и позитивному приему панели индикаторов конечными пользователями, следует отметить гибкое обучение, отслеживание использования и регулярные опросы с целью выяснения уровня удовлетворенности конечных пользователей.
Управление эффективностью. Панель индикаторов — это инструмент, который должен помочь организации достичь стоящих перед ней стратегических целей. Для этого панель индикаторов должна нацеливать группы и отдельных индивидуумов на выполнение самых важных заданий, обеспечивающих движение организации в нужном направлении. Однако трудно гарантировать, что каждый показатель будет оказывать именно ожидаемое воздействие на соответствующую целевую группу. Поэтому руководители должны постоянно и тщательно корректировать свои предположения относительно факторов, влияющих на эффективность работы.
Хороший метод, позволяющий руководителям документировать и проверять свои предположения о взаимосвязях между показателями, это составление стратегических карт (схем). Опасно также уделять слишком много внимания краткосрочным результатам, потому что тогда можно не заметить более серьезные тенденции изменения эффективности, для точного отслеживания которых может потребоваться введение новых или корректировка существующих показателей. В первую очередь руководители должны обеспечить менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников знаниями и ресурсами, необходимыми им для успешной работы. В частности, менеджеров нужно научить использовать панель индикаторов не для наказания, а для расширения полномочий сотрудников.
Наличие показателей и панели индикаторов естественным образом порождает в пользователях дух конкуренции. Чтобы поддержать эти побуждения, полезно открыто оглашать и публиковать данные об эффективности работы отдельных подразделений или даже индивидуумов, чтобы сотрудники могли сравнивать свои результаты с результатами равных им по положению коллег. Можно также увязывать размеры премиальных выплат с данными об эффективности, что действительно часто приносит пользу. Однако перед этим руководители обязательно должны убедиться, что действующие показатели надежны, стабильны и защищены от возможных мошеннических действий недобросовестных сотрудников.
ПРИМЕЧАНИЯ______________________________________________________________
1. Dr. Bob Frost, «Measuring Performance" (Ogdensburg, NY: Measurements International Inc., 2000), p. 43.
Приложение
Критерии оценки
панелей индикаторов
Независимо от того, намерены ли вы купить панель индикаторов или создавать ее самостоятельно, вы можете использовать эти критерии для оценки предлагаемых или разрабатываемых продуктов и решений, чтобы определить, подходят ли они для вашей организации.
РАЗРАБОТКА
• Использование интернет-технологии. Упрощает пользователям доступ и обеспечивает централизацию управления данными и администрирование, облегчая поддержку тысяч пользователей. Также позволяет избежать загрузки больших объемов данных в настольные компьютеры пользователей, возможно, через низкоскоростные сети.
• Участие конечных пользователей. Позволяет конечным пользователям, наделенным соответствующими полномочиями, быстро определять цели, показатели, целевые и пороговые значения, инициативы и предупреждающие сигналы, не прибегая к программированию.
• Ассоциативные связи. Позволяет конечным пользователям, наделенным соответствующими полномочиями, объединять между собой цели, показатели, целевые значения и инициативы.
• Использование нескольких целевых значений. Позволяет пользователям использовать для каждого показателя два (или более) целевых значения вместе с соответствующими пороговыми значениями; в частности, это касается прогнозов, бюджетов, ранее действовавших значений и результатов внешнего бенчмаркинга.
• Возможности группировки. Позволяют конечным пользователям, наделенным соответствующими полномочиями, классифицировать и объединять цели, показатели и инициативы по различным признакам.
• Размещение объектов в окнах. Обеспечивает различные возможности пространственной группировки взаимосвязанных показателей, сбалансированных систем показателей и других объектов, в частности меток, папок, таблиц, столбцов и заказных объектов.
• Стратегические карты. Позволяют руководителям визуально отслеживать связи между показателями и оценивать и проверять степень корреляции между ними.
• Возможности персонализации. Позволяют конечным пользователям выбирать показатели, предупреждающие сигналы и другие объекты из утвержденных списков и размещать их в окнах в соответствии со своими потребностями и предпочтениями, не прибегая к программированию.
• Гибкие возможности графики. Можно использовать различные типы графиков, символов и цветовой кодировки, позволяющих пользователям быстро оценивать статус, тенденции и отклонения для критически важных показателей.
• Поддержка различных методологий. Обеспечивается поддержка различных методологий измерения эффективности и управления ею: сбалансированные системы показателей, «шесть сигм» (Six Sigma), программы «тотального качества», экономическая добавленная стоимость, системы Европейской организации управления качеством (EFQM) и Международной организации по стандартизации (ISO 9000).
АНАЛИЗ
• Расслоение информации. Информация должна располагаться слоями, причем каждый последующий слой представляет дополнительные подробности для показателей, процессов или событий и новые ракурсы.
• Таблицы и диаграммы. Данные могут представляться в виде таблиц или диаграмм самых разных типов. Пользователи должны иметь возможность свободно переходить от таблиц к диаграммам и обратно или от одного типа диаграмм к другому и рассматривать одновременно таблицы и диаграммы на одной странице.
• Возможности сравнения. Таблицы и диаграммы обеспечивают возможности сравнения фактических данных с целевыми и пороговыми значениями в соответствии с правилами репозитория для данных об эффективности, обеспечивающими быстрый отклик.
• Переходы между уровнями. Пользователь должен иметь возможность переходить от просмотра показателей с максимальным уровнем обобщения к более детальному рассмотрению одним щелчком мыши на изображении объекта, который он хочет изучить более подробно.
• Параметрический анализ. Пользователь должен иметь возможность анализировать конкретный показатель по разным параметрам (например, по клиентам, по каналам или по географическим признакам), используя раскрывающиеся списки или другие графические инструменты управления.
• Анализ удаленных данных. Пользователь должен иметь возможность анализировать детали транзакций, данные о которых хранятся в удаленных системах (например, в хранилище данных, в производственной системе или во внешней базе данных), и онлайновые отчеты, сгенерированные в других приложениях.
• Интерактивные отчеты. Пользователь должен иметь возможность сортировать, классифицировать, фильтровать, перегруппировывать и форматировать данные, вставлять или удалять столбцы/колонки, модифицировать расчеты и, при наличии соответствующих возможностей, выполнять более детальный анализ.
• Навигационные ориентиры. Наглядно показывают пользователю, в какой точке общего информационного поля он находится; для этого используются составные имена файлов (имена пути) или структуры типа дерева решений. Позволяет одним щелчком возвращаться в любой пройденный пункт.
• «Путеводители» и подсказки. Указывают неопытным пользователям оптимальные направления перемещения по массивам данных или инструментам анализа с ограничением возможностей вертикальных и горизонтальных переходов и представлением контекстно-зависимых рекомендаций в отношении следующих шагов (например, просмотра отчетов или необходимых действий).
• Динамические изображения. Пользователь должен иметь возможность определять и заказывать новые представления данных «в нужное время», причем данные могут поступать от нескольких систем поддержки основных операций.
• Расширенный анализ. Пользователь должен иметь возможность выполнять анализ типа «что, если...», моделировать сценарии и выполнять регрессионный анализ, в частности для повышения точности прогнозов.
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
• Доступ. Менеджеры должны иметь доступ к различным сбалансированным системам показателей на разных иерархических уровнях организации.
• Возможности публикации. Пользователи должны иметь возможность публиковать заказные представления данных в Сети для собственных нужд или для просмотра их другими лицами. Когда пользователь в очередной раз получает доступ к ним, они автоматически обновляются с учетом новейших данных.
• Заказное представление результатов. Пользователи должны иметь возможность планировать и публиковать данные в разных форматах (в частности, в сетевом формате, в Excel, PDF и др.) и передавать их по разным каналам (например, через Сеть, по электронной почте, в виде распечаток, с помощью беспроводных устройств).
• Специальный доступ. Пользователь должен иметь возможность наблюдать панель индикаторов и взаимодействовать с ней через беспроводные устройства и получать доступ к опубликованным представлениям через Excel и PowerPoint.
• Возможности автономного использования. Пользователь должен иметь возможность отключиться от сети и брать панель индикаторов с собой в дорогу. Для этого можно экспортировать данные в Excel или создать точную копию первоначального изображения или отчета.
• Возможности распечатки. Пользователь должен иметь возможность распечатать одно или несколько изображений с панели индикаторов с правильной разметкой страниц и заголовков, в любом порядке, например целевые значения от максимальных к минимальным.
• Аннотации. Пользователь должен иметь возможность прикреплять к тем или иным показателям свои комментарии и реагировать на комментарии, сделанные другими.
• Маршрутизация. Пользователь должен иметь возможность определять технологические потоки таким образом, чтобы опубликованные представления данных направлялись определенным лицам для просмотра и/или одобрения.
• Ввод данных. Обеспечивает формы, которые позволяют пользователям вводить данные об эффективности вручную или автоматически, причем с напоминаниями о необходимости заполнения этих форм.
• Свойства. Пользователь должен иметь возможность по щелчку правой кнопкой мыши на изображении любого объекта получать доступ к описанию его свойств, таких как имя/должность хозяина, дата и время последнего обновления, способ его получения и др.
• Запросы ко многим источникам. Должна быть обеспечена возможность динамического наполнения различных элементов в окнах панели индикаторов данными из различных источников или мгновенного объединения данных от многих источников в единый элемент.
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦИИ
• Метаданные. Описывают определения и правила для показателей, измерений, иерархий, должностей пользователей, преференций и конфигурации системы, в частности, для статического просмотра, аудита и динамических обращений в ходе работы.
• Возможности настройки. Администраторы должны иметь возможность настраивать окна панелей индикаторов с учетом роли и должности, чтобы пользователь видел только те таблицы, показатели, отчеты и данные, которые он должен видеть в соответствии со своими полномочиями.
• Уровни секретности. В динамическом режиме представляются только те цели, показатели, инициативы и другие объекты, которые пользователь должен видеть в соответствии со своими полномочиями, определяемыми его должностью в организации.
• Секретность строк и столбцов. Дополнительная секретность обеспечивается на уровне баз данных: пользователи не могут просматривать некоторые засекреченные строки и/или столбцы.
• Аудиторские следы. Специальная программа, для контроля и возможных ревизий, регистрирует любое изменение, внесенное в систему, и записывает, кем и когда оно сделано.
• Блокировки. Для предотвращения подтасовок пользователи по истечении некоторого срока не могут изменять введенные данные и комментарии вручную.
• Статистика использования. В целях контроля отношения целевых групп пользователей к новой системе и выявления потенциальных убытков должно осуществляться отслеживание использования системы пользователями и объектами.
• Возможности конфигурирования. Администраторы должны иметь возможность конфигурировать программное обеспечение применительно к различным источникам данных, разрабатывать многомерные аналитические модели, настраивать пути и подсказки для перехода с уровня на уровень, размещать объекты в окнах, управлять функциями безопасности, настраивать рабочее программное обеспечение и др.
• Расширение функциональности. Разработчики должны иметь возможность вводить в систему новые функции в течение нескольких дней или недель (а не нескольких месяцев или лет).
• Интеллектуальные агенты. Администраторы должны иметь возможность создавать правила запуска последовательностей контекстно-зависимых действий в качестве реакций на отклонения; например, это может быть рассылка различных предупреждающих сигналов (например, через Интернет, на пейджер, по электронной почте) в зависимости от характера отклонения, или рассылка запросов, например с целью определения местонахождения нужного человека или с какими-то иными целями.
ИНФРАСТРУКТУРА
• Совместимость. Необходимо обеспечить совместную работу всех существующих аппаратных и программных средств, базы данных, сети и систем хранения данных.
• Согласование. Согласование должно быть обеспечено в рамках существующей в вашей организации информационной архитектуры, которая определяет, каким образом данные от производственных систем передаются конечным пользователям для генерирования отчетности и анализа.
• Стандарты. Необходимо обеспечить поддержку стандартных отраслевых интерфейсов, технологий и структур, таких как веб-сервисы, язык XML, облегченный протокол службы каталогов (LDAP), сервисно-ориентированные архитектуры и др.
• Управление данными. Статистические данные об эффективности хранятся в витринах данных или в хранилище данных; данные, которые должны пред ста вляться в режиме «нужного времени», должны храниться в операционном складе данных (ODS) или в онлайновом кэше; доступ к данным в режиме реального времени должен открываться через промежуточное программное обеспечение (например, через систему интеграции корпоративных приложений EAI) или по динамическим запросам к производственным системам (например, системам интеграции корпоративных данных ЕИ).
• Интеграция приложений. Необходимо обеспечить интеграцию приложений от третьих сторон, таких как порталы, программы для составления бюджета, планирования, прогнозирования, управления проектами и операционные (производственные) приложения. Для этого можно использовать инструменты для импорта/экспорта, обмен данными и метаданными через механизм синхронизации или инструменты программирования, такие как прикладные программные интерфейсы и промежуточное ПО.
• Интеграция данных. Необходимо обеспечить считывание данных любого типа (например, таблиц Excel, веб-страниц, текста, данных на языке XML, реляционных данных) от любой системы (например, универсальной ЭВМ, мини-компьютера, файлового сервера) и хранение их в промежуточном сервере, где их можно было бы очистить, преобразовать и агрегировать нужным образом, а затем загрузить в панель индикаторов.
• Многомерные представления. Необходимо обеспечить поддержку многомерных представлений данных; обычно для этого используются системы онлайновой аналитической обработки (OLAP), в которых данные либо хранятся в специализированных многомерных базах данных, либо реляционные данные «на лету» преобразуются в многомерное представление.
• Обеспечение безопасности. Необходимо обеспечить интеграцию с существующими в организации системами безопасности и поддержку стандартов безопасности, таких как облегченный протокол службы каталогов (LDAP).
• Настройка программного обеспечения. Разработчики должны иметь возможность регулировать сенсорное восприятие, включая внешний вид и функциональные возможности программ, используя прикладные программные интерфейсы и специальные программы, предпочтительно на языке, стандартном для данной отрасли, например XML или Java.
• Быстрота ответа. Необходимо обеспечить малое время реакции на щелчки пользователей и запросы данных, измеряемое не минутами, а секундами.
• Масштабируемость. Качество работы не должно ухудшаться в зависимости от того, сколько пользователей поддерживает система в любой данный момент или сколько данных хранится или запрашивается в любой данный момент.
• Надежность. Система должна быть непрерывно доступна, даже в те моменты, когда в нее загружаются новые данные или выполняется обновление, а простои должны быть минимальными (лучше, если их не будет вообще).
ПОСТАВЩИКИ
• Тип. Данный поставщик предлагает интегрированное решение или систему, лучшую среди аналогов? Если это система, лучшая среди аналогов, то специализируется ли он только на поставке сбалансированных систем показателей или каких-то других типах панелей индикаторов (то есть операционных или тактических)? Поставляет ли он только панели индикаторов или какие-то комплексные бизнес-аналитические решения? А если он продает интегрированные решения, относятся ли они только к сфере управления эффективностью бизнеса (то есть программ для составления бюджетов, планирования, представления данных, отчетности и анализа), или он продает комплексы общекорпоративных приложений, включая и приложения для управления эффективностью бизнеса (ВРМ)? Решения типа «лучший среди аналогов» обычно предлагают более широкие функциональные возможности, но интегрировать их труднее, чем пакетные решения и корпоративные комплекты.
• Жизнеспособность. Ваш потенциальный поставщик новичок или работает давно и стабильно? Если ваша организация старается использовать новейпше технологии, новичок может оказаться лучше с точки зрения получения конкурентных преимуществ. В противном случае лучше выбрать стабильную компанию.
• Партнерство. Насколько глубокие отношения хочет иметь потенциальный поставщик с вашей организацией, чтобы гарантировать успех? Обеспечивается ли консалтинг третьей стороной, или он оказывает такие услуги самостоятельно? До какого иерархического уровня в компании поставщика вы должны подняться со своей проблемой, чтобы добиться удовлетворительной реакции? Внимательное наблюдение за продавцами в ходе демонстрационных сеансов, обсуждения концепций и коммерческих переговоров может во многом помочь оценить серьезность и глубину их намерений и степень их потенциального участия в вашем будущем успехе.
• Сервис и поддержка. Поищите соответствующие ссылки, чтобы заранее оценить качество сервиса и поддержки у данного поставщика. Справочный центр поставщика может выручить вас в сложных ситуациях, поэтому лучше потратить время на поиски надежного партнера.
• Цены. Насколько гибкие цены у потенциального продавца? Делает ли он специальные предложения зарегистрированным пользователям, параллельно работающим пользователям, или цены определяются по ролевому принципу (role-based pricing) или серверному принципу (server-based pricing), или используются варианты всех трех типов ценообразования? Определяется ли это сервером, центральным процессором или тактовой частотой центрального процессора (CPU clockspeed)? Если вы модернизируете свои аппаратные средства, последний вариант может оказаться чересчур дорогим. Плата за обслуживание определяется на основании прайс-листа или это будет нетто-цена? Включается ли в обслуживание предоставление новых выпусков и версий, или оно подразумевает только точечное обновление?
• Технология. Нуждается ли стабильно работающий поставщик в обновлении собственной архитектуры, чтобы соответствовать прогрессу в технологии? Если в отрасли появились хотя бы две инновационных компании с современной архитектурой и цены существенно понизились, поставщик с устаревшей технологией может скоро исчезнуть.
Глоссарий
Активное хранилище данных (Active data warehousing). Гибридная платформа хранения данных, поддерживаемая компанией Teradata (отделение NCR), которая поддерживает и аналитические, и оперативные запросы.
Агент (Agent). Инструмент, который на основе определенных правил в качестве реакции на определенное событие или отклонение инициирует гибкую последовательность действий, например, выдает те или иные предупреждающие сигналы, запрашивает дополнительные данные или инициирует соответствующий рабочий процесс для разрешения ситуации.
Предупреждающие сигналы (Alerts). Уведомления, посылаемые пользователями или администраторами, которые информируют пользователей о выходе того или иного показателя из установленных границ.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Методология стратегической индикаторной панели, разработанная профессором Робертом С. Капланом и консультантом Дэвидом П. Нортоном и использующая сбалансированный набор показателей, охватывающий все аспекты деятельности организации. Сбалансированная система показателей позволяет сфокусировать внимание сотрудников на тех заданиях и направлениях деятельности, которые максимально способствуют достижению стратегических целей организации и обеспечивают ценность бизнеса в долгосрочной перспективе.
Управление эффективностью бизнеса (Business performance management). Совокупность организационных процессов и приложений, имеющая целью оптимизировать реализацию бизнес-стратегии. Включает в себя, в частности, панели индикаторов, а также финансовую консолидацию и отчетность, прогнозирование, планирование и составление бюджетов.
Управление бизнес-процессом (Business process management). Технология, предназначенная для автоматизации и оптимизации бизнес-процессов с использованием инструментов моделирования, рабочих потоков и промежуточного ПО.
Корпоративный портал (Corporate portal). Персонализуемый веб-интерфейс для представления бизнес-контента, необходимого конкретным сотрудникам для выполнения порученных им заданий (с любезного разрешения Колин Уайт).
Панель индикаторов (Dashboard). Инструмент визуализации, используемый в операционно-ориентированных системах управления эффективностью и позволяющий измерять значения показателей по отношению к целевым и пороговым значениям на основании данных, представляемых в режиме нужного времени.
Данные (Data). Продукт систем-источников и приложений (данные транзакций или текстовые данные).
Добыча данных (Data mining). Добыча данных, называемая также извлечением знаний из баз данных (KDD), позволяет статистикам и квалифицированным бизнес-аналитикам создавать модели, способные автоматически выявлять и отслеживать закономерности и тенденции и генерировать статистические модели и правила.
Витрина данных (Data mart). Хранилище данных, ориентированное на отдельную тематическую область и на определенную однородную группу пользователей.
Модель данных (Data model). Логическое представление функционирования данного бизнеса и его конкретной физической реализации в рамках системы управления базой данных.
Хранилище данных (Data warehouse). Хранилище очищенной интегрированной информации, полученной от многих систем, из которого информация поступает к конечным пользователям или в витрины данных.
Интеграция корпоративных приложений (Enterprise application integration. EAI). Промежуточное ПО, интегрирующее приложения путем передачи информации о событиях из одного приложения в другое в режиме почти реального времени.
Интеграция корпоративных данных (Enterprise information integration. Ell). Инструменты, позволяющие опрашивать множество распределенных источников данных и мгновенно обобщать результаты для представления их конечным пользователям.
Выборка, трансформация и загрузка данных (Extraction, transformation and loading, ETL). Инструменты, которые позволяют извлекать данные из систем-источников, преобразовывать их и загружать в хранилища данных или витрины данных.
Графическое представление, граф (Graph). Визуальное представление количественных данных в масштабе, явно обозначенном или предполагаемом, вдоль некоторой оси. Примерами могут служить диаграммы (столбчатые, секторные, линейные, диаграммы разброса и др.), гистограммы, искровые линии (sparklines), эмпирические графики, измерительные приборы и наборные диски (с любезного разрешения Стивена Фью).
Информация (Information). Данные о транзакциях, интегрируемые или агрегируемые с целью последующего анализа.
Ключевой показатель эффективности (Key Performance Indicator. KPI).
Параметр, позволяющий определить, насколько хорошо данная организация или индивидуум выполняет текущие, тактические или стратегические операции или задания, критически важные для текущего или будущего успеха данной организации.
Запаздывающий индикатор (Lagging indicator). Ключевой показатель эффективности, позволяющий оценивать результаты прошлой деятельности, как это имеет место для большинства финансовых показателей.
Опережающий (прогнозный) индикатор (Leading indicator). Ключевой показатель эффективности, позволяющий оценивать деятельность, которая в значительной мере определяет будущие результаты деятельности компании.
Измерение (Measurement). Результат измерения параметра объекта или вида деятельности.
Показатель (Metric). Регулярно измеряемый параметр объекта или вида деятельности. Например, компания может использовать показатель, характеризующий выгодность клиента, и другой показатель, характеризующий лояльность клиентов.
Онлайновая аналитическая обработка (Online analytical processing, О LAP). Обеспечивает пользователям возможность реструктуризации данных по заданным параметрам. В базах данных OLAP (называемых также многомерными базами данных), информация упорядочивается по параметрам, а инструменты OLAP обеспечивают пользователям возможность доступа к этим данным с целью анализа.
Операционная панель индикаторов (Operational dashboard). Система управления эффективностью, которая представляет информацию об операционных процессах, причем мониторингу в рамках панели индикаторов уделяется большее внимание, нежели возможностям анализа или менеджмента.
Операционный склад данных (Operational data store. ODS). Хранилище данных сравнительно небольшого объема, предназначенное для выдачи быстрых ответов на короткие операционные запросы (например, на запрос телефонного оператора-продавца относительно профиля только что позвонившего ему клиента).
Параметризованный отчет (Parameterized report). Отчет, предлагающий пользователям выбирать нужные параметры из списков или подсказок, которые позволяют им отфильтровывать ненужную информацию из данного отчета в динамическом режиме. В определенной степени имитирует OLAP и механизмы обслуживания нерегламентированных запросов.
Панель индикаторов (Performance dashboard). Многоуровневое приложение, базирующееся на инфраструктуре бизнес-анализа и интеграции данных и позволяющее пользователям осуществлять мониторинг и анализ эффективности работы и управлять ею с помощью интерфейсов панелей индикаторов или сбалансированных систем показателей. Иначе называется системой управления эффективностью (performance management system).
Система управления эффективностью (Performance management system). Информационная система на основе инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных, позволяющая пользователям осуществлять мониторинг и анализ эффективности работы и управлять ею с помощью интерфейсов индикаторных панелей или сбалансированных систем показателей. Иначе называется панелью индикаторов (Performance dashboard).
Инструменты генерирования запросов и отчетности (Query and reporting tools). Инструменты, используемые конечными пользователями для создания собственных отчетов.
Режим реального времени (Real time). Представление информации о событиях, как только они происходят (в отличие от режима «нужного времени», когда информация представляется пользователям в те моменты, когда она нужна им для принятия упреждающих решений).
Инструменты генерирования отчетов (Report design tools). Инструменты, используемые профессиональными разработчиками или бизнес-авторами для создания заказных отчетов.
Режим нужного времени (Right time). Режим представления информации пользователям именно в те моменты, когда она нужна им для принятия упреждающих решений. Диапазон нужного времени — от нескольких секунд до нескольких дней или даже недель, в зависимости от требовани) пользователя.
Система показателей (Scorecard). Механизм визуализации, используемьн в стратегически ориентированных системах управления эффективностью который позволяет отслеживать продвижение к стратегическим целям, со относя реальные рабочие показатели с целевыми и пороговыми значениями Также см. выше «Сбалансированная система показателей».
Табличная витрина (Spreadmart). Электронная таблица или настольная база данных, созданная бизнес пользователем, которая функционирует ка* суррогатная (персональная или филиальная) витрина данных и содержит уникальные термины, определения и правила, которые несовместимы с другими терминами, определениями и правилами, используемыми в других системах в пределах данной организации.
Стратегическая панель индикаторов (Strategic dashboard). Система управления эффективностью, фокусирующая внимание сотрудников на заданиях и направлениях деятельности, которые максимально способствуют достижению стратегических целей и обеспечивают ценность бизнеса в долгосрочном плане. При этом больше внимания в рамках панели индикаторов уделяется менеджменту, нежели возможностям анализа и мониторинга.
Стратегическая карта (Strategy map). Инструмент, обычно используемый в стратегических индикаторных панелях и сбалансированных системах показателей для определения связей между стратегическими целями и показателями, через которые они выражаются. Используются для разработки и корректировки организационной стратегии и проверки гипотез руководителей относительно причинно-следственных связей между целями и показателями.
Символ (Symbol). Изображение или форма, обозначающая какой-либо предмет или явление. На индикаторных панелях в качестве символов обычно используются цветные круги, стрелки, значки (пиктограммы) и «светофоры».
Тактическая панель индикаторов (Tactical dashboard). Система управления эффективностью, которая позволяет менеджерам и аналитикам отслеживать продвижение различных программ и проектов по отдельным подразделениям компании и анализировать тенденции и возникающие проблемы. При этом больше внимания в рамках панели индикаторов уделяется анализу, нежели мониторингу и возможностям менеджмента.