Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Общая характеристика менеджмента
1.1. Организация и менеджмент
1.2. Позиция управления внутри организации
1.3. Менеджмент и внешнее окружение организации
1.4. Процесс осуществления управления организацией
1.5. Менеджер
2. Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления
2.1. Управление как отношение
2.2. Управление как развивающаяся система
2.3. Содержание и логика развития управления
3. развитие взглядов на менеджмент
3.1. «Одномерные» учения об управлении
3.2. «Синтетические» учения об управлении
1. Общая характеристика менеджмента
1.1. Организация и менеджмент
Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не при надлежит ни к одной организации, и вы убедитесь, что это не так легко сделать. Подавляющее большинство членов общества входят в одну или несколько организаций. Эти организации могут быть про изводственными, учебными или исследовательскими, государствен ными или частными, большими или малыми, временными или по стоянными. Данный перечень можно продолжать еще очень долго. Важно подчеркнуть, что существуют самые разнообразные организа ции. Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь свя заны с теми или иными организациями, являясь их работниками либо вступая с ними в контакт.
Что же такое организация? Можно ли указать на какие-либо общие черты, характерные для всякой организации независимо от, того, какого она размера, в какой сфере она функционирует и какие задачи она решает? Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для реше ния которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организа ции для решения стоящих перед ней задач.
Опираясь на данное понимание основных составляющих органи зации, ее можно определить как систематизированное, сознатель ное объединение действий людей, преследующее достижение опре деленных целей, В том случае, если существуют устоявшиеся грани цы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде соци ального института. Такими организациями являются частные и го сударственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т.п. Если же ор ганизация не институциирована, то в данном случае речь идет об организации как процессе. Например, это может быть организация митинга. При таком рассмотрении организации она скорее выступает как отдельная функция управления.
В дальнейшем в учебнике термин «организация» будет использо ваться в первом смысле. Если же он будет употребляться во втором смысле, то обязательно будет добавляться слово «функция», т.е. будет использоваться понятие «функция организации».
Любая организация может быть представлена как открытая сис тема, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.
Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех осново полагающих процессов:
- получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;
- изготовление продукта;
- передача продукта во внешнюю среду.
Все эти три процесса являются жизненно важными для организа ции. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организа ции, и именно это является основной ролью, которую играет управ ление в организации.
Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает столь многоплановые задачи, управление организацией не может быть представлено только как особый вид деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса со вместной работы. Помимо функциональной характеристики управ ления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, очень важными аспектами рассмотрения управления являются также:
- взаимосвязь управления и системы отношений в организации;
- управление и внешняя среда организации;
- лидерство.
Исходя из этого в учебнике управление организацией рассматри вается под несколькими углами зрения. Дается традиционное рас смотрение организационных аспектов управления. Особо освещают ся вопросы, относящиеся к управлению человеком в организации. Отдельно излагаются положения, касающиеся стратегии управления, т.е. того, как обеспечивается адаптация организации к изменяющейся внешней среде.
Так как менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружаю щей средой, то его рассмотрение в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения. Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления орга низацией являются следующие;
- рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходя щих внутри организации;
- рассмотрение управления с позиции процессов включения организации во внешнюю среду;
- рассмотрение управления организацией с точки зрения процес са осуществления самой этой деятельности.
1.2. Позиция управления внутри организации
Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализо вывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни уп равление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необхо димо, внутреннюю среду организации, представляющую собой орга ничное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная куль тура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразде лениями и объединение подразделений в единое целое. Исходным в построении структуры является проектирование работы. В организации может быть принята система автономных работ, могут быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы рабо ты. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предпо лагать развитие и обучение работника и т.п. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внима ние и периодически проводить пересмотр спроектированной систе мы работ.
Следующим шагом в формировании структуры организации яв ляется выделение структурных подразделений, иерархически увя занных и находящихся в постоянном производственном взаимодей ствии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаи модействия и информационной связи с другими подразделениями. Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень силь но зависит успех функционирования организации.
Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляе мые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации.
Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:
- непосредственное руководство действиями в виде распоряже ний, приказов и предложений;
- координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.
Процедуры и нормы принятия решений по-разному формиру ются менеджментом в различных организациях. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организации, в которых широко прак тикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии.
Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникацион ных процессов находятся под сильным влиянием управления и со ставляют предмет особой заботы руководства организации в том .. случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внут ри организации.
Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного про дукта, создаваемого организацией, является предметом самого при стального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффек тивного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим положительным последствиям для организации. Они могут вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации, разру шить ее организационную структуру, привести к демотивированию работников. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения произво дительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на ее «организм».
Кадры являются основой любой организации. Без людей нет ор ганизации. Представьте себе организацию, которую покинули все ее работники. Остались бы здания, оборудование, документы и т.п. Но самой организации не стало бы. Организация живет и функциониру ет только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их разви тию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, нацио нальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказы вать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его дей ствий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям ок ружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты его, труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычай но сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функци онирования организации.
Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутрен нюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организацион ная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организа ции и т.п. Часто основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организа ции лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организаци онная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности если" для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, под держания и развития организационной культуры.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества [различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме ре. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процес сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являют ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ циональными группами процессов являются следующие:
- производство;
- маркетинг;
Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом перера ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе, в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увя зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб ностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:
Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:
- составление бюджета и финансового плана;
- формирование денежных ресурсов;
- распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;
- оценка финансового потенциала организаций.
Управление персоналом связано с использованием возможнос тей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:
- подбор и расстановка кадров;
- обучение и развитие кадров;
- компенсация за выполненную работу;
- создание условий на рабочем месте;
- поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудо вых споров.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз можностями, а также с деятельностью других организаций. Это по зволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осущест вления ее деятельности.
1.3 Менеджмент и внешнее окружение организации
Не существует ни одной организации, которая не имела бы внеш него окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существова ние. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере разви вать способности адаптации к изменениям внешней среды.
Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодей ствия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации. В равной, а может быть и в боль шей мере его взор направлен за пределы организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окру жением не только путем воздействия на процессы происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Страте гическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией.
Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с Которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер.
Первая сфера - это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его эконо мики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера - это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, ко торые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредст венно влиять на них.
Общее внешнее окружение формируется под влиянием полити ческих, правовых, социально-культурных, экономических, техноло гических, национальных и международных процессов, а также про цессов природопользования.
Непосредственное деловое окружение организации создают поку патели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регули рующие службы и такие организации, как административные орга ны, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.
Управляя процессами взаимодействия организации с окружаю щей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менедж ментом, является снижение неопределенности положения организа ции в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позво ляющих организации органично вписываться в окружающую среду.
В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изме нениям в окружении, выделяется два типа управления организацией:
1) механистический тип управления; 2) органически тип управле ния.
Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:
- консервативная, негибкая структура;
- четко определенные, стандартизированные и устойчивые за дачи;
- сопротивление изменениям;
- власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;
- иерархическая система контроля;
- командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
- содержанием коммуникаций преимущественно являются рас поряжения, инструкции и принятые руководством решения. Для органического типа управления организацией характерны:
- гибкая структура;
- динамичные, не жестко определенные задачи;
- готовность к изменениям;
- власть базируется на знании и опыте;
- самоконтроль и контроль коллег;
- многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизон тальные, диагональные и др.);
- содержанием коммуникаций являются информация и советы. Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Соответственно каждому из данных типов может быть дано опреде ленное предпочтение в зависимости от характера окружения и уров ня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является ор ганический тип управления организацией. Если же окружение ста бильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочте ние может быть отдано механистическому типу управления,
1.4. Процесс осуществления управления организацией
Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в органи зации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которая состав ляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности - менеджеров.
Управление организацией предстает в виде процесса осуществле ния определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности орга низации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установле нием взаимодействия внутри организации, с побуждением к осу ществлению производственной и других видов деятельности, с целе вой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис. 1).
Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, админи стративная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство то варов, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (выс шее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень уп равления), от функции внутри организации (производство, марке тинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруп пировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; 2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями 1млн. работниками и установление взаимодействия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании исполни телей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланиро ваны.
1.5 Менеджер
Менеджер - это член организации, осуществляющий управлен ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются клю чевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одина ковую позицию в организации, задачи решаемые различными менед жерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия» с тем, что в организации выпол няются различные функции, и наконец, с тем, что существуют раз личные виды управленческой деятельности.
Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин [9]:
- менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основ ного предназначения;
- менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
- менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
- менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;
- менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
- менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
- менеджеры официально представляют организацию в церемо ниальных мероприятиях.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право приня тия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сде лать специалист по подготовке решений или даже машина. Менед жер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.
Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что ме неджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, рас пространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, фор мирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их уси лия и. наконец, выступающего в качестве представителя организа ции. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллек тива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамот ным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и высту пает руководителем по отношению к определенной организации.
2. Теоретический взгляд на природу сущность и развитие управления
Управление организацией, рассматриваемое как реально существующий феномен, имеющий определенную форму и определенное содержание, может быть лучше и глубже понято, если знать, то, как оно выглядит при обобщенном, теоретическом рассмотре нии. Естественно, всякое абстрактное рассмотрение явлений или процессов уводит от реальности, убивает конкретные характерис тики и черты. Однако в то же время оно позволяет лучше понять их сущность и природу, вскрывая и описывая те, лежащие в их основе отношения и общие для них сущностные черты, которые определяют форму и содержание рассматриваемых явлений и про цессов, логику и направления их развития, а также их возможности .и границы осуществления.
2.1. Управление как отношение
В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта уп равления, а второй - в позиции объекта управления. Данное взаи модействие характеризуется следующими моментами [1]:
- субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые вхо дят в сферу управленческого воздействия субъекта управле ния). Данные импульсы будем называть управленческими ко мандами. Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реаль но существующем только в случае, если объект управления выпол няет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом уп равлении, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и. во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления. Часто условия осу ществления управления сводятся только к условиям осуществления управленческой деятельности субъектом управления. Такой подход в силу того, что вместо диалектического единства субъекта и объекта управления рассматривается одностороннее воздействие субъекта управления на объект, приводит к неверным выводам по поводу сущности и природы возможности осуществления управления. Под мена диалектической взаимосвязи субъекта и объекта управления их субординационным расположением и, как следствие этого, только функциональный взгляд на управление оставляют за пределами гра ниц рассмотрения движущее начало управления. Этим началом яв ляется противоречие между управляющим и управляемым субъекта ми, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, и разрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управле ния. Поэтому, сколько бы полно ни учитывались возможности и готовность объекта управления выполнять управленческие коман ды, в том случае, если они рассматриваются только как основа для поиска и выработки наиболее эффективных управленческих воздей ствий, оценка возможностей осуществления управления будет но сить односторонний характер, а следовательно, она будет неадекват ной действительным возможностям осуществления управления. То есть, говоря иначе, смотреть на управление с позиций субъекта уп равления, того, как он воздействует на объект управления, невер но. Нужно смотреть с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления.
Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно гово рить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управ ленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.
Для того чтобы между двумя субъектами существовала управлен ческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаи модействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существо вали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том. что они являются основой возможности осуществления управ ления. так как именно они задают возможность вырабатывать управ ленческие команды и готовность эти команды выполнять.
Отношения управления не являются изначальными отношения ми, а базируются на более глубинных отношениях, таких, как эконо мические либо морально-этические отношения. Можно выделить несколько различных видов отношений управления в зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их основе. Естественно, в реальной практике отношения управления
имеют комплексный характер, однако применительно к определен ным уровням и объектам управления наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления. Наблюдается также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различ ных видов.
В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для уп равления наиболее принципиальными являются два типа отноше ний: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), воз никающие между собственниками и пользователями средств про изводства.
При совместной работе ассоциированных собственников воз можность выработки управленческих команд и готовность их выпол нения проистекает из потребности специализированных производи телей координировать свои действия с целью наиболее эффективно го достижения результатов этой деятельности. В данном случае отно шения управления базируются на заинтересованности участников производственного процесса, являющихся одновременно собствен никами средств производства, в получении оптимального конечного результата совместной трудовой деятельности. Из сказанного следу ет» что в условиях общественной собственности на средства произ водства не управление должно стимулировать появление у участников производственного процесса заинтересованности в высоких ко нечных результатах, а наоборот, заинтересованность в конечных ре зультатах является основой возможности управления. И если этого нет, то причины отсутствия следует искать, в первую очередь, в отношениях собственности.
В случае, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления управленческих команд и готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователя средств производства от средств производства. Собственник получа ет возможность командовать в связи с тем, что он, открывая произ водителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяи на и нанимателя производителя. Производитель же готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение. В данном случае также осуществляется координа ция совместной деятельности для достижения наилучшего результа та. Однако в конечном результате непосредственно заинтересован только собственник, производитель же на конечный результат ориентирован косвенно, посредством управленческих команд. В рассмат риваемом случае, так же как и в предыдущем, отношение управления задается отношением собственности, поэтому, если отношение уп равления ослабевает, причиной этого являются в большинстве слу чаев отклонения, возникающие либо в функционировании механиз ма реализации отношений собственности, либо же в самих отноше ниях собственности.
Ранее уже говорилось, что в основе управления, с одной стороны, лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и, с другой - потребность и возможность объекта управления выпол нять управленческие команды.
Потребность управлять, отражая определенные внутренние по требности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения. Поэтому его управленческая деятель ность приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управ ления (желаемое состояние объекта, или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное уп равление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий. Первое: субъект управления не должен иметь возмож ности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления. Второе: степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленчес кой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степе ни достижения целей управления.
Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в. том случае, когда субъектом управления является субъект собствен ности. Если субъектом управления является не собственник, а испол нитель, призванный реализовывать функцию управления, потреб ность управлять у субъекта управления объективно не связана непо средственно со стремлением получения наилучшего конечного ре зультата.
Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным резуль татам. Чтобы предотвратить данную ситуацию, собственник должен создавать такую систему вознаграждения и стимулирования управ ленца, которая, с одной стороны, соответствовала бы его мотивационной структуре и, с другой - зависела бы от степени достиже ния целей управления, т.е. от результатов функционирования объ екта управления.
Как уже говорилось, управление лимитируется и задается не толь ко характеристиками и состоянием потребности субъекта управле ния управлять, но и наличием у субъекта управления возможности осуществлять управление. Необходимо различать две стороны этой возможности. Первая связана с организационно-техническими ас пектами управления. Имеются в виду наличие у работников системы управления, необходимых каналов связи и передачи информации, доступность необходимой техники управления и т.п. Это все исклю чительно важные условия, определяющие возможность субъекта уп равления осуществлять управление. Однако каждое из этих условий скорее определяет уровень эффективности осуществления управлен ческих процедур и качество управленческого труда, чем принципи альную возможность или невозможность субъекта управления осу ществлять управление.
Второй стороной является наличие у субъекта управления рыча гов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды.
Это означает, что возможности субъекта управления управлять. коренятся в возможностях и готовности объекта управления выпол нять управленческие команды. Что же обусловливает возможность и потребность объекта управления подчиняться управленческим ко мандам? Очевидно, на данный вопрос не может быть однозначного ответа, так как в зависимости от условий для отдельных случаев могут быть выделены соответствующие этим случаям ведущие при чины.
Если объект управления (в нашем рассмотрении производитель) не является собственником средств производства, то его готовность и возможность выполнять управленческие команды связаны в пер вую очередь с тем, насколько его потребности будут удовлетворены в результате выполнения управленческих команд, а также с уровнем квалификации, которым он обладает, его производительными воз можностями. В этом случае противоречие между субъектом и объек том управления находит разрешение в выработке механизма моти вирования, в котором находят отражение потребности субъекта и объекта управления и который является формой воплощения и прак тической реализации возможностей субъекта управления. При этом для анализа сущности управления исключительно важным является то, что противоречие между субъектом и объектом управления раз решается с установлением механизма мотивирования (вознагражде ния) до того, как происходит процесс реализации управленческих команд. Поэтому для субъекта управления исключительно важно найти и применить такой механизм мотивирования, который приве дет, в конечном счете, к достижению поставленных целей.
Для того чтобы добиться этого, механизм мотивирования должен отвечать следующим требованиям. Во-первых, он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потреб ностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплекс ного использования рычагов воздействия, периодического чередова ния методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздейст вий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей. Во-вторых, механизм стимулирования должен увязывать уровень сти мулирования со степенью достижения конечных целей.
В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимули рования, отвечающих данным требованиям. В то же время следует отметить, что отсутствуют универсальные средства (по-видимому, их и не может быть в принципе), которые могут давать эффективные результаты во всех случаях жизни. Поэтому формирование механиз ма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуаци онной основе.
В том случае, когда объект управления является собственником, возможность управлять им задается механизмом сочетания интере сов объекта управления как собственника и как исполнителя, при котором интересы собственника доминируют над интересами произ водителя.
Можно выделить несколько условий, без соблюдения которых невозможно добиться необходимой степени сочетания данных инте ресов. Первое условие состоит в том, что исполнитель должен быть полноправным распорядителем произведенной продукции. Вторым условием является то. что не должно быть вознаграждения за труд в виде заработной платы, а должен производиться раздел конечного дохода между всеми членами коллектива. Третье условие: трудовой коллектив должен иметь полные права в распоряжении собственнос тью, находящейся в его пользовании. Без этого условия он не сможет строить свою деятельность таким образом, чтобы за счет полной мобилизации всех имеющихся в его распоряжении ресурсов доби ваться наиболее эффективного достижения конечных результатов.
Четвертое условие состоит в том, что трудовые коллективы находят ся между собой в состоянии конкуренции, предполагающей победу и поражение.
2.2 Управление как развивающаяся система
Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управ ления. Если данная система является органичной частью организа ции ее действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассмат ривать как специализированную систему или же как систему управ ления.
Система управления является формой реального воплощения уп равленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приоб ретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действитель ности управленческая деятельность - это функционирование систе мы управления.
Система управления складывается и действует не только в соот ветствии с содержанием функции управления и характером отноше ний, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответ ствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.
Система управления распадается на подсистемы, выделение кото рых наглядно проявилось относительно недавно [I]. Первой подсис темой является то, что ранее было принято рассматривать как собст венно систему управления. Это совокупность управленческих орга нов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управле ния можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсис тему управления будем называть структурно-функциональной под системой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному ана лизу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функци онирования системы управления. В настоящее время разработана (в основном глубоко и полно) общая теория функций управления, кад ров управления, организационных структур управления, а также тех нологии и методов управления.
Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в роли «костяка», «острова» или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» сис темы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.
Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:
- управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;
- интересы и поведенческие нормативы участников процесса уп равленческой деятельности;
- информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.
Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнитель ных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть. например, блоки национальных инте ресов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока уп равленческой идеологии, так как они служат выразителями опреде ленных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии.
И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкрет ных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы уп равления. При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными. Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которо го состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управле ния) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управле ния (ИПП).
Реальными формами проявления данной подсистемы являются:
- управленческие теории и управленческая идеология;
- формальные и неформальные отношения управленческих ра ботников с представителями внешнего окружения;
- уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;
- информированность работников, носители информации, мето ды распространения информации,
В настоящее время в связи с объективно происходящим процес сом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления.
Существует несколько достаточно выраженных типов информа ционно-поведенческих подсистем.
Первый тип характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность ини циируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу рабо ты формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информирован ности невысок, доступность информации низкая как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.
Второй тип информационно-поведенческой подсистемы харак теризуется наличием неспокойствия в отношениях, наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к привнесению изменений в основном за счет других членов либо путем организационных перестроек. Отсутствует безразличие, ха рактерное для первого типа, однако и нет органичной заинтересован ности в реальном повышении эффективности и качества функцио нирования всего коллектива. Как и при первом типе, здесь домини руют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами инте ресов организации. Для таких отношений характерно наличие груп повщины и келейности. Официальная система информирования функционирует плохо, низок уровень доступности информации, часты попытки сознательного сокрытия информации или введения необоснованных ограничений на получение информации. В то же время очень широко практикуется неформальный сбор и распростра нение информации. Широко практикуются закрытые обсуждения либо обсуждения в узком кругу избранных лиц.
Третий тип характеризуется наличием заинтересованности в ко нечных результатах функционирования системы управления, стрем лением к получению больших результатов за счет совершенствова ния внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной трудовой деятельности. Широкое распространение имеют групповые формы совместной деятельнос ти, однако, они носят довольно формальный характер. Для этого типа характерны доброжелательность в отношениях, стремление к разре шению конфликтных ситуаций, открытость в высказываниях, склон ность к сотрудничеству. Важной характеристикой данного типа явля ется проявление активности в осуществлении производственной де ятельности, зарождение творческого отношения к работе, возникно вение самодеятельных начал. Осознается роль и значимость широ кой информированности, создается атмосфера гласности и широко распространены открытые обсуждения.
Четвертый тип информационно-поведенческой подсистемы ха рактеризуется наличием такого состояния системы управления, при котором складывается органичное сочетание личных интересов со стремлением к получению высоких конечных результатов функцио нирования организации в целом. Для данного типа характерны ори ентация на конечные результаты, самоорганизуемость и самонастраиваемость. Состояние отношений в системе настолько высоко разви то, что позволяет системе гибко адаптироваться к новым задачам и условиям, т.е. осуществлять саморазвитие системы управления. Хра нение, получение необходимой информации, передача и обработка ее осуществляются с помощью быстродействующих и высокопроизводительных технических средств. Информация и информирован ность являются органичными составляющими функционирования системы управления.
Третьей подсистемой системы управления является подсистема саморазвития системы управления. Появление подсистемы само развития системы управления отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствова нию; гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новше ства, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.
Подсистема саморазвития управления не просто отражает назван ные качества системы управления, она является генератором этих качеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепле ния, распространения и практического воплощения. Данная подсис тема является источником и проводником потребности системы уп равления в самосовершенствовании и одновременно носителем ме ханизма, посредством которого осуществляется развитие системы управления.
Подсистема саморазвития системы управления может быть раз делена на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она обес печивает потребность системы управления в изменении в направле нии улучшения, а также в регулярном обновлении.
Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач и выполнение следующих функций:
- разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание должного уровня стимуляторов, побуждающих систе му управления к самосовершенствованию;
- постоянный анализ уровня функционирования системы управ ления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и измененная окружающей среды;
- выявление новых тенденций и направлений развития системы управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.
Данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяют ся уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы, то связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ори ентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.
Вторая часть подсистемы саморазвития системы управления обеспечивает развитие системы управления. Наиболее существенны ми задачами, решаемыми ею, являются следующие:
- выработка траекторий саморазвития системы управления, включающая в себя поиск возможностей совершенствования, описание нового состояния системы управления, разработку процедуры и содержания перехода в новое состояние, а также определение средств обеспечения этого перехода;
- организация перехода системы управления в новое состояние, включающая в себя составление программы перехода, распре деление заданий и позиций между субъектами перехода, распре деление функций координации и корректировки их деятельнос ти в процессе перехода и т.п.;
- анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по пере воду системы управления в новое состояние, получение выво дов по развитию подсистемы саморазвития системы управ ления.
Важнейшим направлением функционирования подсистемы раз вития системы управления является развитие кадров системы управ ления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональ ной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами об работки и передачи информации).
2.3. Содержание и логика развития управления
Развитие управления организацией является частью общего по ступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления — это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс.
Естественно, из данного положения не следует, что развитие уп равления происходит постоянно и непрерывно. Развитие управления идет скачкообразно. Поэтому, хотя развитие управления и является объективно обусловленным процессом, осуществляется оно преиму щественно путем сознательных и целенаправленных преобразова ний системы управления организацией.
Следует отличать развитие управления от его совершенствова ния. Развитие управления - это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характе ризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элемен тов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие по строение и функционирование управления начала.
Совершенствование управления - это улучшение по определен ному критерию характеристик системы управления. Поэтому если для развития управления характерно сравнение его наличного состо яния с предыдущим, то для совершенствования управления харак терно сравнение состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенство вание - это разноплановые явления, более глубинным фундамен тальным и соответственно определяющим среди которых является развитие управления.
Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации. Однако не всякое совер шенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приво дящих к развитию управления.
Для понимания сущности, механизма и логики развития управле ния самого досконального изучения и учета в практической деятель ности заслуживает историзм процесса развития управления, изуче ние и рассмотрение движения управления в его конкретно-истори ческих проявлениях.
Историзм развития управления проявляется в первую очередь в следующих моментах.
Во-первых, состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития производительных сил. Примером того могут служить изменения управления при переходе к фабрике, при введении конвейерного производства и т.п.
В зависимости от уровня развития средств производства выделя ется три типа управления: традиционное управление; управление промышленной стадии; управление постиндустриальной стадии.
Особенность традиционного управления, характерного для на чального этапа развития промышленного производства, на котором еще не получила широкого распространения машинная технология, состоит в том, что оно строилось в зависимости от возможностей человека. Это объясняется тем, что человек с его умениями, умствен ными и физическими способностями находился в центре производ ственного процесса.
На промышленной стадии развития производства человек, с ор ганизационной точки зрения, выступает в качестве приложения к машине, механизму, технологии, которые он использует в своей тру довой деятельности. Говоря иначе, человек хотя и является пользова телем техники в процессе производства, тем не менее в этот процесс он включается не как человек вообще с присущими ему свойствами и качествами, а в первую очередь как специалист по приведению в действие необходимых инструментов и технических средств для вы полнения определенных операций. Это проявляется в том, что и организация производства, и его управление преимущественно зада ются техникой и технологией производства. В зависимости от техно логии производства строится организационная структура управле ния, техника и технология задают структуру кадров и задачи по управлению кадрами, в ряду которых на одном из первых мест стоит проведение по отношению к кадрам требования умело, рационально и эффективно использовать станки и другие технические средства и инструменты. И наконец, техника и технология задают содержание труда основной массы участников производства. Все это означает, что управление преимущественно строится, исходя от машины, от технологии, а не от человека.
Научно-техническая революция на основе достижений научно-технического прогресса привела к тому, что человек и техника как бы разделились в процессе производства. Машина начинает работать сама, технология производства все менее требует непосредственного участия человека в изготовлении продукции, и человек в производ ственном процессе выходит из подчинения машине, оставив в про шлом свою позицию «придатка» машины. Это приводит к тому, что наступает такая ситуация, при которой управление претерпевает ко ренное изменение.
Промышленный переворот, ставший возможным в результате развития науки и техники, имел результатом Переход от мануфактур к фабрике, между которыми существовало принципиальное различие в организации процесса производства. Он привел к тому, что процесс производства и соответственно управление стали строиться и основе возможностей машины, а не человека. В условиях же НТР человек выходит из подчинения машине и опять становится в основу процесса производства, но не так, как это было в мануфактуре, а на качественно другой основе. В мануфактуре процесс производства троился исходя из возможностей человека, потому что не было машинной технологии. Научно-техническая революция развивает систему машин и технологию до такой степени, что человек, бывший ранее при машине и подчиненный машинной технологии, отрывает ся от нее и становится над машиной. И это изменение позиции человека в процессе производства приводит к коренной перестройке управления, превращает его в управление, идущее от человека, а не от машины.
Во-вторых, все или подавляющее большинство подходов к реше нию проблем развития управления связаны с отработанным в про шлом опытом (чаще всего успешным) решения аналогичных про блем. Прошлый опыт, трансформируясь в стереотипные оценки си туаций и проблем и стереотипные подходы к их решению, держит разработчиков изменений в своем плену, обычно при этом никак не заявляя о себе.
Примером одного из самых распространенных стереотипных подходов к решению возникающих перед управлением проблем яв ляются постоянно наблюдающиеся попытки их устранения путем создания специализированных органов управления, призванных за ниматься вопросами, связанными с решением этих проблем. На оп ределенном этапе развития управления в нашей стране (20-30-е гг.) в силу специфических условий такой подход не только оправдывал себя, но и дал определенные положительные результаты. А это в свою очередь привело к слепой вере в то, что для решения любой новой проблемы нужно создавать новые органы либо же преобразовывать старые.
Если отбросить отдельные специфические условия, когда такой подход действительно оправдан, то в общем случае он совершенно неверен. Специализированные органы необходимо создавать тогда, когда хотя бы выделилась часть управленческой функции, которая не реализуется и не закреплена ни за одним из существующих управ ленческих органов. Реакция же управления на появление новой про блемы должна состоять в выработке у системы управления потреб ности в решении этой проблемы и готовности ее решать. Пути решения проблемы определяются вслед за этим в соответствии с потреб ностью, готовностью и имеющимися возможностями решения. Если начинать сразу с фиксации путей решения, как это имеет место в случае с попытками решения проблем управления путем создания новых органов или же других организационных перестроек, то при отсутствии у системы потребности в решении проблемы любые пред ложенные пути не дадут необходимого результата.
Имея конкретно-историческое, ситуационное содержание, разви тие управления тем не менее осуществляется в' соответствии с опре деленной логикой, проявляющейся и реализующейся через систему общих принципов развития.
Первый общий принцип развития управления можно сформулиро вать следующим образом: независимо от конкретного содержания причин, требующих и вызывающих развитие управления, его преоб разование должно начинаться с преобразования исходных начал, задающих построение и осуществление управления. При этом пере стройка отдельных элементов, связей и подсистем системы управле ния должна идти не по принципу повышения их функциональных качеств по сравнению с предыдущим состоянием или же по принци пу повышения их эффективности, а на основе приведения в соответ ствие с преобразованными исходными началами управления.
Второй общий принцип развития управления состоит в том. что необходимость и направленность этого развития преимущественно определяются содержанием новых задач, возникающих перед орга низацией. Конкретизация этого принципа для практической реали зации означает то» что реальная потребность развития управления вытекает не из несовершенства отдельных сторон управления и не из возможностей повышения его эффективности, а порождается появ лением новых задач, возникающих перед организацией.
Третий общий принцип развития управления состоит в следую щем: ограничительным фактором любого преобразования управле ния являются кадры. Люди не только приводят в движение и создают новое, но они же и тормозят развитие, причем не обязательно созна тельно. В конечном счете, успех любого преобразования зависит от людей, задействованных в нем. Любая логически обоснованная и полностью ресурсного подкрепленная схема преобразования управле ния будет реализована в той мере и в том виде, в каком она соответ ствует возможностям, знаниям, интересам, желаниям и потребнос тям людей.
Очень часто при преобразованиях системы управления состояние кадров управления, состояние соответствующих трудовых ресурсов практически не принимаются к рассмотрению, причем зачастую настолько, что может показаться, будто имеются в неограниченном количестве любые необходимые специалисты, а существующие ра ботники могут перестроиться как автоматы на любой режим работы и на любые виды действия. В действительности отсутствуют и первое, и второе условия. Причем проблема связана не столько с тем, что нельзя вне организации найти необходимых специалистов, сколько с тем, что ограничены возможности маневра с наличными работни ками системы управления.
Вопрос учета кадров как ограничительного фактора развития уп равления многоаспектен. Но важнейший вывод из этого принципа состоит в том, что любому мероприятию, направленному на развитие управления, должно предшествовать развитие подсистемы кадров. Причем в зависимости от задач и содержания мероприятий по разви тию управления мероприятия по развитию подсистемы кадров могут варьироваться от переподготовки и соответствующего обучения имеющихся кадров управления до их замены и введения в кадровую подсистему управления новых работников.
Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматри вать в качестве первого шага к логической схеме развития управ ления.
Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управ ления реакции на новые задачи - реакции, которая должна привести к развитию управления.
Возможны три типа реакции, которые наиболее рельефно выде ляются из всего многообразия отличающихся отдельными нюансами реакций, встречающихся в реальной практике преобразования уп равления.
Первый тип - попытка ничего не менять в управлении, либо провести небольшие, частичные изменения, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, и на их устранении.
Второй тип - стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать любые управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдывавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным такого рода стереотипным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов.
В действительности данный стереотип скорее отражает устойчи вую внутреннюю тенденцию эволюции системы управления в на правлении увеличения числа ее административных подразделений, Поэтому появление новых задач перед управлением и необходи мость их решения скорее выступают поводом для расширения адми нистративных служб системы управления, чем реальной причиной требующей именно такого способа решения.
Третий тип - комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возника ющих перед управлением, и возможностями преобразования уп равления.
Такой тип реакции с научной точки зрения является единственно верным, с практической точки зрения - единственно по-настояще му результативным. Дальнейшее изложение схемы развития управ ления соответствует именно такой реакции со стороны управления на возникновение новых задач.
Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содер жанием задач, возникших перед управлением.
После того как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг (в нашем изложении четвертый) - шаг перестройки структуры и элементов - системы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эк вивалента собственно развития управления, потому что именно перестройка организационной структуры, 'методов управления, кадров управления и т.п. обычно рассматривается как развитие управления. На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устра нить эти ошибки.
Перестройкой структуры и элементов в системе управления ло гическая схема развития управления не завершается. Остается еще один, завершающий шаг - закрепление в управлении новых ка честв и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предпо лагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-по веденческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприя тий, проводимых в рамках перестройки. Это необходимо как для того, чтобы реально осознавать состояние развития управления, так и для того, чтобы постоянно вскрывать тормозящие факторы, вновь возникающие тенденции развития управления, новые возможности ускорения развития и закрепления достигнутых резуль татов. В-третьих, на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса развития управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется в целях отказа от неоправдавших или невозможных для полноценной реа лизации направлений развития управления, а также для проведения новых, ранее не предусматривавшихся преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.
Приведенная логическая схема развития управления показывает, что это не однозначный процесс, требующий постоянного соотнесе ния действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности.
3. Развитие взглядов на менеджмент
Менеджмент не всегда воспринимался в том виде, как он будет описан в данном учебнике. Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности и методах ее осуществления неоднократно претерпевали существенные изме нения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология произ водства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Менялась практика управления - изменялось и учение об управле нии. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следо вания за практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления и новые подходы к осуществлению управ ления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике управления.
Взгляды на управление принципиально зависели от того, в какой социально-политической системе они создавались и разрабатывались. В условиях коммунистической идеологии разрабатывалась тео рия управления, существенно отличная от управленческой мысли, развивавшейся в системах со свободными рыночными отношения ми. Многие выдающиеся ученые и практики управления бывшего Советского Союза и других стран коммунистической ориентации выдвигали интересные и оригинальные идеи, касавшиеся управле ния. Однако будучи привязанными к исторически не оправдавшей себя социально-экономической системе, эти идеи и теоретические разработки в своей массе оказались не принятыми мировым опытом менеджмента и в конечном счете оказались вне основного русла развития управленческой мысли. Поэтому в данном учебнике мы остановимся на рассмотрении только тех учений об управлении, которые широко известны и приняты в большинстве стран мира.
Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явле ний - задачи, человек, управленческая деятельность. Для началь ной стадии развития учений об управлении, когда закладывались основы современного представление об управлении, был характерен упор на какое-то одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера управления все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в единое и органичное целое-
Можно совершенно по-разному структурировать совокупность учений об управлении: по авторам, по времени создания, по странам и т.п. В данном учебнике управленческая мысль XX в. разбита на две большие группы в зависимости от того, была ли разработана управленческая теория преимущественно применительно к одному из трех названных выше явлений, либо теория имеет синтетический характер.
3.1. «Одномерные» учения об управлении
К числу наиболее заметных учений этой группы можно отнести научное управление, бихевиористские учениям организационные тео рии.
Основателем и основным разработчиком идей научного управле ния является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915), В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком: сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с ра бочего, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до уровня главного инженера в сталелитейной компании.
Учение Тейлора базируется на механистическом понимании че ловека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и дудел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой дея тельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора Операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе лени вы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рациона лизация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим толь ко тогда, когда и его доход будет также расти, Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Само преподавание менеджмента велось в виде промышленного инжини ринга.
Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных ме неджеров и углубленной специализации на базе операционного раз деления труда.
Основные принципы научного управления Тейлора состоят в сле дующем:
- разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;
- абсолютное следование разработанным стандартам;
- подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
- оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты - больше оплата);
- использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
- поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.
Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е гг. создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880—1949). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принци пиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20-30-х гг. в «Вэстерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследова ний, когда-либо проводившихся в области менеджмента.
В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана груп па из шести рабочих, которые были помещены для наблюдение в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительны ми и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управле ния. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производи тельность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что пове дение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выво ды были в корне отличными от положений научного менеджмента, так как центр внимания переносился от задач, операций или функ ций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на чело века, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное сущест во. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствую щие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.
Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека поро дил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, раз вивающих или дополняющих идеи школы социальных систем. Пре подаватель Северо-западного университета, расположенного в г. Чи каго, Вальтер Дилл Скотт (1869-1955гг.) выступал за то, что менедже ры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их эконо мических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включения их в группы и т.п.
Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868— 1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отка заться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гар монию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фол-лет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.
Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в уп равлении внес Абрахам Маслоу(1908-1970гг.), разработавший нашед шую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию по требностей, известную как «пирамида потребностей» (см. гл. 2). В со ответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру ие рархически расположенных потребностей, и управление в соответст вии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабо чего и использования соответствующих методов мотивирования.
Конкретное противопоставление научного управления и бихеви ористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «X» и теории «V», разработанной Дугласом МакГрегором (1906—1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников. Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки:
- обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;
- по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказаний могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять и необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;
- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, стирается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.
Теория «У» имеет следующие предпосылки:
- выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чер той человека. Человек может воспринимать работу как источ ник удовлетворения или как наказание в зависимости от усло вий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельнос ти для достижения организацией своих целей. Люди могут осу ществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственнос ти, обязательства по отношению к организации;
- ответственность и обязательства по отношению к целям орга низации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;
- обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
При этом применительно к теории «У» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако со временное индустриальное общество слабо использует интеллекту альный потенциал обычного человека.
МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоя щую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей.
Если Тейлор концентрировал внимание на том, как лучше выпол нять задачи, операции и функции, то Мэйо и бихевиористы искали ответа на вопросы, относящиеся к природе отношений в коллективе, к мотивам человеческой деятельности, а Файоль пытался найти отве ты на вопросы, касающиеся эффективного управления организацией в целом, изучал содержание деятельности по управлению организа цией.
Анри Файоль (1841—1925гг.) почти всю свою сознательную жизнь (58 лет) проработал во французской компании по переработке угля и железной руды. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан в первую очередь с тем, что он правильно организовывал и осущест влял свою работу. Более того, он считал, что при правильной органи зации работы каждый менеджер может добиться успеха. В определен ном смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход, он стре мился найти правила рациональной деятельности. Особенность же учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности - управление, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал, рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой деловой организации характерно наличие определен ных видов деятельности, или шести функций:
- техническая деятельность (производство);
- коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);
- финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);
- деятельность безопасности (защита собственности людей);
- эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);
- управление (планирование, функция организации, распоряди тельство, координация и контроль).
Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следую щие обязательные функции: планирование, организацию, распоря дительство, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организа ции, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять указанных функций.
Файоль также разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых как он считал, зависит успех управления.
Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выпол нения работы).
Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).
Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и дого воренностям, существующим в организации; в основном - ре зультат возможностей руководства).
Единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю).
Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).
Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (ме неджер должен добиваться с помощью личного примера и жест кого, но справедливого управления того, чтобы интересы инди видов, групп и подразделений не превалировали над интереса ми организации в целом).
Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).
Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).
Цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования ко манд от руководства к подчиненным).
Порядок (все должны знать свое место в организации).
Равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).
Стабильность, персонала (кадры должны находиться в стабиль ной ситуации).
Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных вы двигать идеи).
Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совмест ных действий, развивать бригадную форму работы).
Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.
После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления. Однако все они в конечном счете были только последо вателями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.
Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864—1920гг.), разрабо тавший теорию бюрократического построения организации и систе мы управления в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.
Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:
3.2. «Синтетические» учения об управлении
В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи или человека, или администрирование (управленческую деятельность), для «синтетических» подходов характерен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Основой для большинства этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывагощее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы протекающие в организации и вне ее. Для отдельных учений об управлении характерно наличие упора на какое-то ключевое с точки зрения данного учения направление (цели, внешняя среда, структура и т.п.). Однако их принципиальное отличие от «одномерных» учений состоит в том, что все они исходят из многомерности организации и управления ею и из необходимости учета в управленческой деятель ности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвен ное воздействие на ее функционирование. Другой важной особеннос тью управленческих учений данного направления является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так назы ваемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.
Одним из самых выдающихся теоретиков современности в облас ти управления несомненно является Питер Дракер, автор многих книг по управлению, консультант крупнейших фирм, профессор Нью-Йоркского университета на протяжении более чем 20 лет, а с 1971 г. - профессор Высшей школы Кларемонт в Калифорнии. Питер Ф. Дракер, родился в 1909 г. в Австрии в семье крупного госу дарственного чиновника, получил образование в Германии и в 1937г. переехал на жительство в США. Центром идей Дракера об управле нии является учение о менеджменте как о профессиональной деятель ности и о менеджере как о профессии. Дракер приписывал себе пер венство в создании систематизированного учения об управлении и соответственно учебной дисциплины, что дало возможность начать изучение менеджмента в учебных заведениях. Имя Дракера связыва ется со спасением умиравшей автомобильной компании «Форд», с внедрением на фирме «Дженерал Электрик» системы децентрализо ванного управления, с послевоенным подъемом японской экономи ки и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении,
Одним из самых известных теоретических положений, выдви нутых Дракером, является его концепция управления по целям (МВО). Это явилось революционизирующим начинанием в управ лении, так как в 50-х гг.. когда он выдвинул эту концепцию, в основном внимание менеджеров было сконцентрировано на функ циях и процессе. Идея Дракера о том, нто управление должно на чинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления.
Дракер очень критически относился к идеям школы человеческих отношений и к идеям Мэйо в частности. Бихевиористские идеи он называл «психологическим деспотизмом» и считал, что главная зада-па менеджмента - делать людей производительными. Дракер счи тал, что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей организации и о клиентах, а не о создании «радости для рабо чих». Хотя при этом он считал, что отношения на работе должны строиться на базе взаимного уважения.
Более того, в начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправляюще гося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что на фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мне нию Дракера, должны обретать чувство ответственности за деятель ность предприятия. Дракер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение.
Дракер выдвинул большое количество идей в области менедж мента. Несомненно стержневой идеей его учения является идея об исключительной роли и исключительном значении профессиональ ных менеджеров. Управленческая элита, по мнению Дракера, являет ся основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии совре менного бизнеса и современного общества.
Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.
Ситуационные теории управления дают рекомендации относи тельно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление Должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что харак терно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствую щий подход к осуществлению управления, который бы в наиболь шей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, уп равление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленчес кому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие под строиться к ситуации.
Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить измене ния и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как со здавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, все охватывающих принципов построения и осуществления любого уп равления. С точки зрения этих теорий, управление - это в первую очередь искусств менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характе ристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следо вать научным рекомендациям в области управления, носящим обоб щающий и универсальный характер.
Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория, разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи». Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман - авторы известной книги «В поисках эффективного управления», а вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».
Исследования данных специалистов в области управления приве ли их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начи нается на «5», эта концепция получила название «7-S».
Ключевыми составляющими являются следующие:
- стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осу ществлению определенных действий во времени для достиже ния поставленных целей;
- структура - внутренняя композиция организации, отражаю щая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
- системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
- штат -.ключевые группы персонала, существующие в орга низации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;
- стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;
- квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;
- разделенные ценности - смысл и содержание основных направ лений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых ме неджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состо ящую из данных семи составляющих.
Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организа ции, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались. Идея единого для всех организаций, универсального управления в 50-60-е гг. как бы априорно предполагала, что в основе теоретической модели такого управления должен лежать американский тип менеджмента, считавшийся в то время не без оснований лучшим образцовым. Однако практика 70-х гг. показала, что американский тип управления не только не является универсальным, но и далек от рого, чтобы считаться лучшим. Особенно наглядно это проявилось три сравнении американского управления с японским.
В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул тео рию «Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в виде теории «X» и теории «У». Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.
Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сфор мулировал основные положения и правила управления людьми, опи раясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:
Краткий обзор учений XX в. об управлении показывает, что уп равленческая мысль постоянно развивалась, выдвигая все новые и новые идеи о том, как должно вестись эффективное управление. В то же время знакомство с учениями показывает, что практика бизнеса и управления им всегда оказывались сложнее, глубже и разнообразнее, чем соответствующая теоретическая мысль, открывая время от вре мени перед исследователями управления все новые, ранее неведомые стороны и качества и ниспровергая с пьедестала незыблемых истин положения и теории, которые претендовали на окончательные исти ны об управлении.
35