Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФБГОУ ВПО ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И СОЦИОЛОГИИ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Разработка управленческих решений»
на тему: «Методы и технологии разработки управленческих решений
в условиях неопределенности»
Выполнил студент 33 группы
очного отделения
Козлов Иван Александрович
Руководитель:
Порошков Илья Владимирович
Тверь
2013 год
СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение |
3 |
|
Глава 1 Теоретические аспекты разработки управленческого решения в условиях неопределенности |
|
|
1.1. Сущность и классификация управленческих решений |
5 |
|
1.2. Неопределенность: сущность, источники, виды |
11 |
|
Глава 2 Принятие управленческого решения в условиях неопределенности |
|
|
2.1. Основные критерии принятия управленческого решения в условиях неопределённости |
16 |
|
2.2. Методы разработки управленческих решений в условиях неопределённости |
20 |
|
2.3. Технология принятия управленческих решений в условиях неопределённости и риска |
24 |
|
Глава 3 Разработка управленческого решения в ООО «КСМ» в условиях неопределённости |
|
|
3.1. Характеристика исследуемого объекта |
31 |
|
3.2. Разработка управленческого решения в ООО «КСМ» в условиях неопределённости |
32 |
|
Заключение |
37 |
|
Список литературы |
39 |
ВВЕДЕНИЕ
За последнее десятилетие в России произошли коренные политические и экономические преобразования. Реформы российской экономики, начатые в 1992 году, дали мощный стимул ее трансформации в рыночную. Взамен планово-распределительной системы начал работать механизм финансово-экономического регулирования товарных потоков, достигнута высокая степень либерализации внешнеэкономической деятельности, внешней торговли, ликвидирован товарный дефицит, стал образовываться новый слой общества – собственники.
Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений. Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В нашей стране требующие учета факторы достаточно новы и сложны, так что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.
Цель данной курсовой работы – изучить теоретические вопросы по теме «Методы и технологии разработки управленческих решений в условиях неопределенности».
Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих задач:
Методы исследования. Для достижения поставленных задач в ходе курсового проекта применялись методы сравнительного анализа, теоретический анализ, а также методы эмпирического исследования: изучение литературы по проблеме.
Предмет исследования: методы и технологии разработки управленческих решений в условиях неопределенности.
Объект исследования: литературные источники, Интернет-источники, раскрывающие вопросы проблемы.
Глава 1 Теоретические аспекты разработки управленческого решения в условиях неопределённости
1.1 Сущность и классификация управленческих решений
Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым.
В учебной литературе встречаются различные классификации управленческих решений. Приведём классификацию профессора Фатхутдинова Р.А.1
Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Рассмотрим подробнее каждое из них.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
По критерию определённости информации различают решения, принятые в условиях: определённости; неопределённости; риска.
Определённость – условия достоверности информации. В реальной жизни очень редки ситуации или условия полной определённости. Руководителям организации часто приходится разрабатывать управленческие решения (далее УР) в условиях недостаточной или ненадежной информации, а это весьма затрудняет управленческую деятельность. Результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределённости или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.
В табл. 1.1. приведены типы ситуаций при принятии управленческого решения. Понятие ситуация можно определить как сочетание, совокупность различных обстоятельств и условий, создающих определенную обстановку для того или иного вида деятельности, при этом обстановка может способствовать или препятствовать осуществлению данного действия2.
|
Тип ситуации при принятии решения |
Краткая характеристика неопределённости по предлагаемому признаку |
|
1. Ситуация определённости |
Выбор конкретного плана действий из множества возможных всегда приводит к известному, точно определенному исходу. |
|
2. Ситуация риска |
Выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из их фиксированного множества, известны вероятности осуществления всех возможных исходов, каждый план характеризуется конечной вероятностной схемой: дискретным распределением вероятностей осуществления возможных исходов. |
|
3. Ситуация неопределённости |
Выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны. Здесь следует выделить два случая: вероятности не известны в силу отсутствия необходимой статистической информации; ситуация не статистическая, и об объективных вероятностях вообще говорить не имеет смысла. Это и есть ситуация чистой неопределённости в узком смысле. |
Таблица 1.1. Типы ситуаций при принятии управленческого решения
Рассмотрим понятие неопределённости и риска. Неопределённость – условия недостоверности, нехватки информации. В словаре С. И. Ожегова неопределённость трактуется как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ3. Риск следует понимать как возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределённости. Это потенциально существующая вероятность потери ресурсов, неполучения или недополучения прибыли, связанная с конкретной альтернативой УР. В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределённости значения вероятности получить нельзя.
Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
Отсутствие полной информации о хозяйственной ситуации и перспектив ее изменения заставляет предпринимателя искать возможность приобрести недостающую дополнительную информацию, а при отсутствии такой возможности начать действовать наугад, опираясь на свой опыт и интуицию.
Неопределённость проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Она трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно (больше или меньше, выше или ниже). Редко она оценивается в процентах, при этом допускается большой разброс (приемлем диапазон 0—20%).
Обычно неопределённость связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР, т.е. с результатами (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Неопределённости и риски в системе процедур УР
Неопределённости — основная причина появления рисков, поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределённостями для последующих (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Трансформация рисков в неопределённости
Неопределённость можно рассматривать как явление и как процесс. Как явление неопределённость — это набор нечетких или размытых ситуаций, возникающих из-за недостаточной или недостоверной информации. К явлению относятся ситуации, которые возникают помимо воли человека, изменяя ход запланированных событий. Как процесс неопределённость — деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. На практике неопределённость рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.
Неопределённости делятся на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределённостей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределённостей находится внутри организации.
Можно выделить следующие уровни неопределённости:
низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;
средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;
высокий, требующий разработки новых процедур РУР.
Условия, создающие неопределённость, - воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Такие условия могут подразделяться на социально-политические, производственные, административно-законодательные, финансовые, коммерческие и т. д.
Источниками неопределённости в организации при разработке УР могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы, а также изменения конъюнктурного характера.
По источнику возникновения неопределённости выделяют факторы неопределённости среды и факторы личностной неопределённости.
Неопределённость среды возникает в условиях неполной информации о значениях факторов внешней или внутренней среды организации. Это объясняется двумя основными причинами. Во-первых, неопределённость среды возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций, способы действий которых неизвестны (поведение конкурентов). Во-вторых, неопределённость возникает из-за недостаточной изученности некоторых явлений, имеющих объективный характер и сопровождающих процессы принятия УР (экономические условия, политическая обстановка, поведение потребителей).
Неопределённость может быть обусловлена не только ситуацией, но и личностью руководителя. Объективно ситуация принятия решения может быть совершенно ясной и предсказуемой, но субъективно она может выглядеть как неопределенная. Это объясняется тем, что разные люди по-своему воспринимают одну и ту же ситуацию, могут противоречиво мыслить, нечетко оценивать последствия альтернатив. В связи с этим говорят о личностной неопределённости, которая понимается как неопределённость психических процессов, состояний и свойств личности. Существенное влияние на принятие решений оказывает неопределённость психических свойств, которая обычно проявляется как неопределённость предпочтений и неопределённость притязаний лица, принимающего решение (ЛПР). Из-за нечетких, расплывчатых формулировок цели принятия решения или наличия у ЛПР нескольких противоречивых целей часто возникает целевая неопределённость.
Решение принимается в условиях неопределённости, когда трудно оценить вероятность потенциальных результатов. Факторы, требующие учета, являются новыми и сложными. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать при быстро меняющихся условиях. Наивысшим потенциалом неопределённости обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
В процессе принятия решений возникают различные виды неопределённости в зависимости от причин ее появления. В табл. 1.2. приведена краткая характеристика по каждому виду неопределённости4.
|
Виды неопределённости |
Краткая характеристика неопределённости по предлагаемому признаку |
|
1. Перспективная неопределённость |
Возникает вследствие появления непредусмотренных факторов, влияющих на ход развития и эффективность функционирования исследуемых объектов (процессов), исследуемый объект недостаточно изучен. |
|
2. Ретроспективная неопределённость |
Связана с отсутствием информации о поведении изучаемого объекта в прошлом. Возможен либо переход к ситуациям определенности или риска, либо такой переход принципиально невозможен. |
|
3. Техническая неопределённость |
Является следствием невозможности предсказания точных результатов принимаемых решений. |
|
4. Стохастическая неопределённость |
Выступает результатом вероятностного (стохастического) характера исследуемых процессов и явлений. Возможны следующие три случая: - имеется надежная статистическая информация; - известно, что ситуация стохастическая, но необходимой статистической информации для оценки ее вероятностных характеристик нет; - высказывается лишь гипотеза о стохастическом характере изучаемых процессов и явлений, которая требует проверки. |
|
5. Неопределённость состояния природы |
Связана с полным или частичным незнанием природных условий, при которых придется принимать решения. |
|
6. Неопределённость целенаправленного противодействия |
Встречается в ситуации конфликта двух или более сторон, когда каждая сторона не имеет сведений или располагает неполной, неточной информацией о мотивах и характере поведения противодействующих сторон. |
|
7. Неопределённость целей |
Связана с неоднозначностью, а иногда и невозможностью выбора одной цели при принятии решения или построении оптимизационной модели |
|
8. Неопределённость условий |
Возникает при недостаточности или полном отсутствии информации об условиях, в которых принимаются решения. |
|
9. Лингвистическая (смысловая) неопределённость |
При анализе экономических процессов, явлений, объектов используются вербальный (описательный) подход и соответствующие модели. Отличительным признаком такого подхода является широкое применение с математической точки зрения недостаточно точно описанных терминов, понятий, словосочетаний. Необходим соответствующий учет лингвистической неопределённости, как основного свойства таких систем. |
|
10. Неопределённость действий |
Отсутствует однозначность при выборе решений. Возможны следующие случаи: - цель единственная (целевая функция единственная) - необходимо определить среди всех допустимых решений наилучшее; - целей несколько, в этом случае проблема не всегда сводится к решению одной экстремальной задачи; - цели (одна или несколько) учтены в ограничениях - возникает проблема нахождения какого-либо элемента из фиксированного множества, выбора в определенном смысле хорошего элемента из этого множества. |
Таблица 1.2. Классификация неопределённостей
1. Выделяют три типа ситуаций при принятии управленческих решений: определённость, неопределённость, риск. Неопределённость – условия недостоверности, нехватки информации. Риск – возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределённости. Неопределённость связывают с разработкой УР, а риск с его реализацией. Основная причина появления рисков – неопределённости. Таким образом, неопределённость выступает необходимым и достаточным условием риска в принятии УР.
2. В зависимости от причин возникновения различают десять видов неопределённостей: перспективная, техническая, лингвистическая, неопределённость целей, состояния природы и т. д. Условиями, создающими неопределённость, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. По источнику возникновения неопределённости выделяют факторы неопределённости среды и факторы личностной неопределённости.
Глава 2 Принятие управленческого решения в условиях неопределённости
Работая с неопределённостями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые (стохастические, неподвластные) (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Схема воздействия параметров на решение руководителя
Полностью управляемые параметры дают возможность руководителю принимать обоснованные решения с уверенностью. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели и набора составляющих ее задач, реальных единиц измерения (рубли, килограммы), математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде плана мероприятий или в численном виде).
К неуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не до конца понятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так и результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределённости и заставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения.
Частично управляемые параметры — промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых5 .
Синонимами этих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.
Для повышения вероятности получения требуемых результатов вместе с обычными методами РУР используют специальные организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых (рис. 2.2).
Рис. 2.2 Схема преобразования параметров из неуправляемых в частично и полностью управляемые
Выделяют несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.
Матрица, приведенная в табл. 2.1, содержит: Аj – альтернативы (варианты действий); Si – возможные варианты состояний окружающей среды;
aij – элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.
|
Альтернатива |
S (состояние среды) |
|||||
|
А |
S1 |
S2 |
… |
Si |
… |
Sm |
|
А1 |
a11 |
a12 |
… |
a1i |
… |
a1m |
|
… |
… |
… |
… |
… |
… |
|
|
Аj |
aj1 |
aj2 |
… |
aji |
… |
ajm |
|
Аn |
an1 |
an2 |
… |
ajn |
… |
anm |
Таблица 2.1 Матрица решений
Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии6.
1. Правило максимин (критерий Ваальда).
В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.
Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды, он учитывает наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.
По критерию Ваальда ЛПР выбирает стратегию, которая гарантирует максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).
2. Правило максимакс.
В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:
а* = {аjmaxj maxi Пij}
Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.
Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.
3. Правило минимакс (критерий Севиджа).
В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:
min max П = mini [maxj (maxi Xij – Xij)],
где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.
Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:
4. Правило Гурвица.
В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:
а* = maxi [(1-α) minj Пji+ α maxj Пji],
где α – коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.
Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.
Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:
К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределённости: «брейн-ринг», «мозговой штурм», метод вопросов и ответов, метод прорывов, конференция идей и др. Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределённости дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)7 .
ФСА — метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, социальных, биологических), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.
Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, этап внедрения.
1. Подготовительный этап: выбор конкретного объекта управления (ОУ); создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА.
2. Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.
3. Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.
4. Творческий: поиск приемов и методов активизации разработки УР по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов.
5. Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или модели опытного ОУ.
6. Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.
7. Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.
Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схеме (рис. 2.3).
Последовательная схема организации ФСА используется на малых и средних по численности работников и уровню технологии предприятиях. Параллельная схема - на больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии предприятиях, смешанная схема — на уровне крупных отраслей или экономики страны.
Рис. 2.3. Схемы организации выполнения метода ФСА
а — последовательная, б — параллельная, в — смешанная.
Руководителю крайне сложно разработать и принять управленческое решение в условиях полной неопределённости. Однако такие условия на практике встречаются довольно редко. Это можно объяснить тем, что у ЛПР всегда существует принципиальная возможность получения дополнительной информации о неизвестных факторах. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы8 . К примеру, решение о разработке нового товара принимается после проведения маркетингового исследования, в ходе которого появляется информация о предпочтениях потребителей, поведении конкурентов.
ЛПР также может действовать по аналогии с прошлым опытом, чтобы позволяет сделать предположения о вероятности событий или об ожидаемых значениях неопределенных факторов. Например, если экономическая и политическая ситуации долгое время оставались стабильными, то можно предположить, что в ближайшее время они существенно не изменятся. Использование прошлого опыта крайне необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на её добычу являются слишком большими.
Выводы:
1. При работе с неопределённостями выделяют три группы параметров: полностью управляемые, частично управляемые и неуправляемые. Для повышения требуемых результатов необходимо перевести часть неуправляемых для руководителя параметров в полностью или частично управляемые, а частично управляемые - в состояние полностью управляемых.
2. Для выбора оптимальной стратегии в условии неопределённости используются следующие правила и критерии: правило максимин (критерий Ваальда), максимакс, минимакс (критерий Севиджа), правило Гурвица.
3. Функционально-стоимостной анализ — метод системного исследования различных функций объектов управления, направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств ОУ и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла. Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, этап внедрения. Данный метод часто используют руководители при разработке УР в условиях неопределённости.
4. Основные методы снижения неопределённости при разработке УР – поиск дополнительной информации о неизвестных факторах, углублённое изучение уже имеющейся информации, действие по аналогии с прошлым опытом.
2. 3 Технология принятия управленческих решений в условиях неопределённости и риска
Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.
В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения может быть осуществлен:
1) по инициативе аналитических служб предприятия;
2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;
3) на основе решений руководителей данного уровня управления.9
Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис. 1 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.
На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.
Диагностика, формулировка и обоснование проблемы – сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.
Рис. 1 – Технология принятия управленческого решения10
Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).
На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.
Конечный результат работы на пятом этапе – вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.
На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.
На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.
Восьмым этапом является реализация управленческого решения.
Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.
Решающим условием эффективного управления предприятием выступает хорошо поставленная система внутренней информации, прежде всего, информация о затратах производства. Коммерческий риск, конкуренция ведут к постоянному возникновению нестандартных ситуаций в производственной деятельности предприятия, что обуславливает необходимость принятия краткосрочных управленческих решений. Принятие таких решений требует создания новых нетрадиционных систем получения информации о затратах, поиску новых подходов к калькулированию издержек и подсчету финансовых результатов.
Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Этапы рационального решения проблем:
Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:
Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.
Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:
Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но, прежде всего, его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.
Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать.
Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.
Глава 3 Разработка УР в ООО «КСМ» в условиях неопределённости
Общество с ограниченной ответственностью «Комбинат Строительных Материалов» (ООО «КСМ») - предприятие, занимающееся производством и продажей керамического кирпича и камня. Зарегистрировано в 1999 году в Великом Новгороде, входит в состав холдинга ЗАО «Деловой партнёр».
Основная специализация предприятия в холдинге – производство следующих видов продукции: кирпич керамический строительный утолщенный (КП-У), кирпич керамический строительный пустотелый одинарный (КП-О), кирпич керамический строительный полнотелый (К), камень (керамический строительный), камень (перегородочный пазогребневый строительный), рядовые кирпичи, кирпичи пластического формования. Технология изготовление нестандартного кирпича была освоена для ремонта и реконструкции стен и построек новгородского кремля, церквей и других памятников архитектуры Великого Новгорода и области.
Кирпичный завод «КСМ» поставляет керамический кирпич в Новгородскую, Московскую, Тверскую области, в Санкт-Петербург и Череповец.
ООО «Комбинат Строительных Материалов» включает в себя: два производственных цеха по выпуску кирпича, цех по подготовке шихты, ремонтно-механический и транспортный цеха, карьер11. Коллектив предприятия состоит из 300 высококвалифицированных специалистов.
На протяжении нескольких лет предприятие активно увеличивает объем производимой продукции. В 2002 году ООО «КСМ» произвело 27 млн. штук условного кирпича, в 2010 году количество производимой продукции составило 38 млн. штук. Производственные мощности завода позволяют выпускать свыше 50 млн. штук условного кирпича в год, поэтому в перспективных планах предприятия увеличить объёмы выпуска уже существующих типов продукции, расширить номенклатурный ряд строительного кирпича и камня за счет новых типоразмеров и марочности для памятников архитектуры, а также организовать производство облицовочного кирпича.
При принятии решений, когда отсутствует информация о вероятности появления тех или иных событий, используются следующие критерии и правила: максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).
Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на строительный кирпич. В условиях неопределённости необходимо принять решение в ООО «КСМ» по выпуску рядового пустотелого утолщённого кирпича (КП-У) марки М-125 из нескольких альтернатив.
Возможные варианты решений:
а1: Продолжать выпускать продукцию, которая соответствует по качеству и количеству прежним выпускам.
а2: Добиться снижения цены на рядовой пустотелый утолщённый кирпич (КП-У) марки М-125 путём снижения издержек производства и увеличить объём выпуска продукции на 10%.
а3: Улучшить качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска КП-У марки М-125 на 15%.
В табл. 3.1. приведены прогнозируемые показатели годовой прибыли (в тыс. руб.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данный вид продукции.
|
Спрос
Альтернатива |
Низкий |
Средний |
Высокий |
|
Прибыль, тыс. руб. |
|||
|
а1 |
18 700 |
30 800 |
44 000 |
|
а2 |
14 960 |
24 640 |
35 200 |
|
а3 |
20 230 |
33 320 |
47 600 |
Таблица 3.1 Прогнозируемые показатели прибыли в ООО «КСМ»
Используя критерии и правила принятия УР в условиях неопределённости, выберем рациональное решение.
1. Правило максимин (критерий Ваальда). По данному правилу из предложенных альтернатив выбираем ту, которая при низком спросе имеет наибольшее значение прибыли. Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а3 (20 230 тыс. руб.). Результаты расчёта представлены в табл. 3.2.
|
Спрос Альтернатива |
Низкий |
Средний |
Высокий |
Максимин |
|
Прибыль, тыс. руб. |
||||
|
а1 |
18 700 |
30 800 |
44 000 |
18 700 |
|
а2 |
14 960 |
24 640 |
35 200 |
14 960 |
|
а3 |
20 230 |
33 320 |
47 600 |
20 230 |
Таблица 3.2 Применение правила максимина
Следует выбрать альтернативу под номером три – улучшение качества продукции и сервисного обслуживания (с увеличением цены) при снижении объёма выпуска КП-У марки М-125 на 15%.
2. Правило максимакс. В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наибольшим значением прибыли. Для этого необходимо определить максимальные значения для каждой строки и выбрать наибольшее из них. Данные расчёта представлены в табл. 3.3.
|
Спрос Альтернатива |
Низкий |
Средний |
Высокий |
Максимакс |
|
Прибыль, тыс. руб. |
||||
|
а1 |
18 700 |
30 800 |
44 000 |
44 000 |
|
а2 |
14 960 |
24 640 |
35 200 |
35 200 |
|
а3 |
20 230 |
33 320 |
47 600 |
47 600 |
Таблица 3.3 Применение правила максимакса
По правилу максимакса необходимо выбрать третью альтернативу.
3. Правило минимакс (критерий Севиджа). В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.
Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:
Результат расчётов представлен в табл. 3.4.
|
Спрос Альтернатива |
Низкий |
Средний |
Высокий |
Минимакс |
|
а1 |
1 530 |
2 520 |
3 600 |
3 600 |
|
а2 |
5 270 |
8 680 |
12 400 |
12 400 |
|
а3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Таблица 3.4 Применение правила минимакса
В данном случае следует выбрать альтернативу под номером три.
4. Правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма). Согласно этому правилу оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины определяет необходимую альтернативу.
Данные расчётов представлены в табл. 3.5.
|
Спрос
Альтернатива |
Низкий |
Средний |
Высокий |
(1–0,3) miniП |
0,3maxiП |
(1–0,3) miniП +0,3maxiП |
|
Прибыль, тыс. руб. |
||||||
|
а1 |
18 700 |
30 800 |
44 000 |
13 090 |
13 200 |
26 290 |
|
а2 |
14 960 |
24 640 |
35 200 |
10 472 |
10 560 |
21 032 |
|
а3 |
20 230 |
33 320 |
47 600 |
14 161 |
14 280 |
28 441 |
Таблица 3.5 Применение правила Гурвица
Согласно правилу Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3.
Выводы:
1. На основании проведённых расчётов альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Предприятию «КСМ» необходимо в ближайшем будущем улучшить качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены на кирпич с 11 до 14 руб. за штуку) при снижении объёма выпуска КП-У марки М-125 на 15%.
2. Для того чтобы уменьшить неопределённость спроса на строительный кирпич, необходимо провести маркетинговое исследование, в ходе которого появится информация о предпочтениях потребителей и поведении конкурентов. Следует также учесть прошлый опыт выпуска нового вида кирпича и действовать по аналогии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Неопределённость обусловлена социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами, а также быстро изменяющимися обстоятельствами.
Управленческие решения подразделяют на рациональные решения, решения, основанные на суждении, и интуитивные решения. Наиболее оптимальными и эффективными являются рациональные управленческие решения, так как они не основываются на прошлом опыте, а обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости помогают менеджерам принять наиболее верное управленческое решение, несмотря на недостаточность информации об окружающей среде.
При принятии решений современный менеджер должен: широко использовать различные методы науки управления; оценивать среду принятия решений и риски; знать и уметь применять различные модели и методы прогнозирования для принятия решений.
К курсовой работе в качестве объекта исследования нами было рассмотрено новгородское предприятие по производству и продаже керамического кирпича и камня – ООО «КСМ». Используя правила максимина, максимакса, минимакса и правила Гурвица, мы произвели необходимые расчёты для выбора рационального УР в условиях неопределённости спроса на строительный кирпич.
По данным расчётов из предложенных альтернатив было выбрано следующее УР: улучшить качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска КП-У марки М-125 на 15%.
Одной из основных проблем при разработке УР является снижение уровня неопределённости в процессе принятия решения. Неопределённость может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации или приобретением недостающей информации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 2-е изд. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 496 с.
2. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007. – 208 с.
3. Иванов А. И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: МАЭП, 2008. – 150 с.
4. Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 2008.
5. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2001. – 148 с.
6. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений: Учебник. – 2-е изд. – М.: Логос, 2002. – 392 с.
7. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений: Учебное пособие. – М.: МарТ, 2005. – 496 с.
8. Орлов А.И. Теория принятия решений: Учебник. – М.: Экзамен, 2006. – 573 с.
9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.
10. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с.
11. Тейл Г. Экономические прогнозы и принятие решений. М.: Статистика, 2004. – 282 с.
12. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 310 с.
13. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: РДЛ, 2003. – 208 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб., доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.
15. Административно-управленческий портал [режим доступа: http://www.aup.ru/books/m87/pril5.htm]
16. Глава из книги Кулагина О. А. «Принятие решений в организациях» [режим доступа: http://www.management-service.ru/article_08.php]
17. Официальный сайт ООО «КСМ» [режим доступа http://ksm.delpart.ru]
1 Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб., доп. – М.: ИНФРА-М, 2005
2 Административно-управленческий портал [режим доступа: http://www.aup.ru/books/m87/pril5.htm]
3 Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с.102.
4 Административно-управленческий портал [режим доступа: http://www.aup.ru/books/m87/pril5.htm]
5 Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с.121.
6 Иванов А. И., Малявина А. В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: МАЭП, 2008. – с.85.
7 Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с.121.
8 Глава из книги Кулагина О. А. «Принятие решений в организациях» [режим доступа: http://www.management-service.ru/article_08.php]
9 Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 2008.
10 Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Дело, 2007 - 208с.
11 Официальный сайт ООО «КСМ» [режим доступа http://ksm.delpart.ru]
PAGE 24