Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция №9 Организация как объект менеджмента
При изучении сущности процессного подхода мы рассмот рели организацию как функцию менеджмента.
В данном случае организация — составная часть управленческой деятельно сти, представляющая собой процесс, комбинирующий труд, вы полняемый индивидами или группами людей, наделенных каче ствами, необходимыми для его выполнения, так, что обеспечива ются наилучшие условия эффективного, систематического, пози тивного и скоординированного приложения знаний работников.
С точки зрения системного подхода, органи зация - это механизм преобразования входов в выходы.
Рис. 1. Общий вид системы управления
Однако термин «организация» характеризует и определен ную структуру, в которую объединяются люди для достижения своих целей, т.е. объект менеджмента.
Организация — группа людей, деятельность которых созна тельно координируется для достижения общей цели или целей.
Рассматривая организацию как объект менеджмента, мы сосредоточим свое внимание на понимании ее структуры. Шанс создать организацию мы получаем редко. Чаще менеджер пере страивает уже существующую организацию. Но обычно все чле ны организации — как менеджеры, так и сотрудники — рассмат ривают структуру, в которой они работают, как данную, и их задача состоит в том, чтобы научиться работать внутри данной структуры. Когда мы начинаем работать в какой-либо организа ции, нам необходимо знать, какова будет в ней наша роль, ка кая инстанция здесь принимает решения.
Предположим, вы нашли работу на летний период и как каждый вновь приходящий в фирму, вы стремитесь добиться успеха. Первым делом вы знакомитесь с сотрудниками и струк турой организации, узнаете, что делает каждый и что делает то или иное подразделение вместе. У вас много новых впечатле ний, и в голове все путается: имена, лица, должности. Это про исходит потому, что вы не получили информации в легкой и доступной форме. Даже в маленькой фирме, где только четыр надцать человек, необходимо иметь наглядную схему организа ции фирмы, где четко указаны сотрудники фирмы, их должно сти, система подчиненности, кто возглавляет то или иное под разделение. Отражая лишь формальные связи в организации, такая схема, полученная новым сотрудником, позволит ему гораздо быстрее ознакомиться с фирмой.
Приведенное выше определение справедливо не просто для ор ганизации, а для формальной организации. Существуют также не формальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом доста точно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформаль ные организации очень важны. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы так и бу дем их называть, а используя слово «организация», мы всегда будем иметь ввиду формальную организацию.
Таким образом,
В любой организации мы сталкиваемся с тем, что сущест вуют формальная и неформальная структуры. Понимание не формальной структуры порой имеет решающее значение для функционирования организации. Неформальные связи могут быть самого различного вида:
Учитывать неформальные связи важно потому, что они пронизывают всю формальную структуру; отношения, возни кающие вне работы, оказывают влияние на деятельность всей организации; наличие их позволяет организации по многим па раметрам работать лучше. Однако, оценивая неформальные структуры позитивно, следует помнить и об опасностях, кото рыми они обладают.
Вопрос №2 Характеристики организаций
Все организации представляют собой группы, деятельность которых направлена на достижение определенного набора взаи мосвязанных целей. То есть существуют общие для всех сложных организаций характеристики, позволяющие понять, почемуорганиза цией нужно управлять, чтобы добиться успеха
Цель всякой организации — преобразова ние ресурсов для достижения результатов.
1. Основными ресурсами, которые используются организацией, являются
2. Зависимость от внешней среды. Организация, как мы уже рассматривали ранее, является системой, одной из самых зна чимых характеристик которой является ее взаимосвязь с внеш ней средой. Подавляющее большинство в настоящее время яв ляются открытыми системами. Организации полностью зависи мы от окружающего мира — от внешней среды — как в отноше нии своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользова телей их результатами, которых они стремятся достичь.
Понятие «внешняя среда» включает в себя
Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой производственной технологии может обеспечить органи зации преимущество в конкуренции. Но чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с опре деленными навыками, а также определенными взглядами, кото рые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или существует кон куренция на рынке таких специалистов, организации, возмож но, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При найме специалистов организации придется соблюдать государственное законодательство в области регулирования трудовых отношений, охраны труда. Все эти фак торы меняются постоянно.
Большинство исследователей отмечают, что в современных условиях большое значение имеет и тот факт, что, хотя органи зация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Так, са мые хорошие руководители предприятий АПК ничего не могут сделать, чтобы удержать проникновение на российский рынок сельскохозяйственной продукции зарубежных товаропроизводи телей, использующих агрессивную стратегию маркетинга.
Руководству организаций приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые с каждым годом принимают поистине глобальный характер. Чтобы до биться успеха, отечественным товаропроизводителям приходится только конкурировать на иностранных рынках, но и против жесткой конкуренции иностранных компаний у себя на родине.
3. Самой очевидной характеристикой организации служит горизонтальное разделение труда. Разделение работы на составляющие компоненты и есть горизонтальное разделение труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало бы самостоятельно Разделение труда присутствует в любой организации, например, разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Изменения в характере и содержании задач опрганизации тесно связанв с эволюцией специализации ( см. пример А.. Смита «богатство народов», 1776г) Специализа ция задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существо вала тенденция расширения специализации и тем самым дроб ления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке тех нологические нововведения и системное сочетание техники и спе циализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой А. Смит не мог и думать.
Как известно, в технологии производства произошли три крупных переворота:
Первое применение стандартизации, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни — изобретателя хлопкоочисти тельной машины. Он высказал идею стандартизации, выполняя по контракту работу по производству мушкетов для армии, ко торые до этого производились по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Поскольку части мушкета Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, такое оружие можно было легко ремонтировать в полевых условиях путем простой замены дефектных частей.
Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее по вышение специализации, открыв одновременно новые возмож ности для применения неквалифицированного или малоквали фицированного труда. Именно на этом основано массовое про изводство товаров и услуг, являющееся характеристикой совре менного общества.
Стандартизация и механизация были уже широко известны, когда в начале нашего века возникла автомобильная промыш ленность. В первые годы рабочий следовал за производимой машиной через весь технологический процесс, меняя, если не обходимо, рабочее место по мере установки основных компо нентов на машину. Затем, в августе 1913 г., Генри Форд высту пил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих мес тах. Поскольку рабочему больше не приходилось терять время на переход от одного рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти», сократилось. Чтобы понять, что это означало, следует знать, что до того, как Форд при менил конвейерный метод сборки, в среднем автомашина продава лась оптовикам за 2100 долл. США. Фордовская модель «Ти» в 1918 г. продавалась за 290 долл. США уже по розничной цене.
Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры име ли глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и в целом на управление. В результате этих и более поздних инноваций орга низационная эффективность стала сильно зависеть от техноло гии и задач.
Как известно, эффективность производства — это его ре зультативность, соотношение результатов производственной деятельности и затраченных на их достижение трудовых и мате риальных ресурсов.. Резкий скачок к качественно новому уровню производительности труда возможен только при широком развитии общественного разде ления труда в формах концентрации, специализации, коопери рования и комбинирования.
Специализация производства — это форма общественного разделения труда между отраслями народного хозяйства, пред приятиями, а также внутри отраслей и предприятий на различ ных стадиях производственного процесса. Специализированное производство характеризуется однородностью продукции и тех нологического процесса, особым оборудованием и соответст вующими специализированными кадрами. Специализация явля ется одновременно условием и следствием научно-технического Прогресса.
Кооперирование выступает как форма производственных связей между предприятиями, совместно изготовляющими про дукцию. Специализация и кооперирование представляют — сто роны процесса производства. Углубление специализации вызы вает необходимость изыскания рациональных путей организа ции производственных связей между предприятиями, путей объ единения специализированных раздробленных стадий производ ства в единый процесс.
Главная экономическая предпосылка развития процессов специализации производства — концентрация изготовления про дукции. Специализация, будучи одной из прогрессивных форм общественного разделения труда, характеризуется не вообще концентрацией производства, а концентрацией выпуска одно родной продукции. Масштабы однородного производства служат главным основанием для специализации.
Материальная основа специализации - дифференциация орудий труда. Сосредоточение выпуска продукции на специализированных предприятиях позволяет бо лее рационально, чем на предприятиях универсального типа, использовать высокопроизводительные машины и оборудование.
Специализация производства характерна для всех отраслей материального производства, а также непроизводственных. Наи более развита специализация в промышленности. Обобщающим показателем коренных изменений, которые произошли в спе циализации промышленности, служит рост числа ее особых са мостоятельных отраслей, многие из которых, в свою очередь, включают подотрасли и производства. Специализация отраслей дополняется специализацией предприятий внутри каждой отрас ли по выпуску технически однородной продукции.
В сельском хозяйстве, например, специализация осуществ ляется с специфики сельскохозяйственного производства: многие хозяйства представляют собой комбиниро ванные предприятия, в которых сочетается несколько отраслей.
Развивается специализация на транспорте: специализиру ются перевозки автомобильным, железнодорожным, морским, речным транспортом, используются специальные средства, на пример, контейнеры.
В строительстве специализация выражается в том, что оно все более ограничивает свои функции монтажом зданий и со оружений, а производство деталей и конструкций осуществляет ся в заводских условиях.
Под специализацией отрасли по нимается приспособленность отрасли к выпуску длительно и стабильно повторяющейся номенклатуры продукции определен ного экономического назначения, идущей для удовлетворения общественных потребностей и личных нужд. Углубление отраслевой специализации происходит в ре зультате постоянной концентрации производства.
Под специализацией предприятий понимается его произ водственно-технологическая приспособленность и сосредоточе ние на выпуске стабильно повторяемой и технологически одно родной номенклатуры продукции узкого или ограниченного ас сортимента. При таком виде специализации появляется возмож ность применять однородные технологические процессы, эф фективную высокопроизводительную и специализированную технику.
Специализация внутри предприятий — это сосредото чение отдельных цехов, участков и рабочих мест на выполнении определенных технологических операций или групп операций, на которые расчленяется процесс изготовления продукции при производственной и территориальной кооперации цехов, участ ков и отдельных рабочих мест.
В зависимости от производственно-хозяйственного звена экономики, в котором происходит разделение труда, выделяют специализацию:
В тесной взаимосвязи с видами внутригосударственной специализации находится международная специализация. Она представляет собой планомерный процесс концентрации изго товления определенной конструктивно и технологически одно родной продукции на специально предназначенных для этой цели предприятиях отдельных стран. Ее развитие позволяет со средоточить усилия их отраслей и предприятий на ограниченной номенклатуре изделий с целью их быстрейшего и эффективного производства. Одновременно международная специализация устраняет влияние ограниченной потребности стран в отдельных видах продукции, создает предпосылки для организации ее про изводства в более крупном масштабе.
Процесс специализации производства осуществляется по следующим основным направлениям:
В соответствии с этими направлениями различают
Предметная специализация предполагает сосредоточение промышленного объекта на выпуске только готовой закончен ной продукции, поступающей непосредственно потребителям. Эта форма широко распространена во всех отраслях промыш ленности и предусматривает концентрацию выпуска готовой продукции на возможно меньшем количестве специализирован ных объектов оптимальной мощности,
Подетальная специализация есть сосредоточение промыш ленного объекта на выпуске отдельных частей готового продук та, поступающих для дальнейшего использования в производст ве. Эта форма обеспечивает более высокую степень однородности и массовости, чем предметная специализация и создает бла гоприятные условия для широкого и эффективного применения высокопроизводительной, прогрессивной технологии и наиболее рациональных методов организации производства и труда.
Технологическая специализация имеет место на промыш
ленных объектах, выполняющих одну из стадий обработки
предмета труда, технологической операции или стадии произ
водственного процесса. Данная форма специализации, как и
подетальная, наиболее прогрессивна, поскольку высокая степень
концентрации однородного производства позволяет эффективно
использовать высокопроизводительное оборудование и прогрес
сивные технологии. .
В условиях современного промышленного производства в результате усиливающегося функционального деления произ водственного процесса все большее распространение получает функциональная специализация, для которой характерна цен трализация определенных видов вспомогательных и обслужи вающих работ и сосредоточение их выполнения на специализи рованных предприятиях. К таким функционально-специализиро ванным предприятиям относятся ремонтные и тарные заводы, энер гетические центры, машинно-счетные станции и т.д.
В специализированных формах организации производства кроются резервы повышения производительности труда и эко номии средств, так как они открывают большие возможности для рационального использования и размещения производи тельных сил на территории государства, позволяют без строи тельства предприятий и без дополнительных или при незначи тельных капитальных вложениях увеличить выпуск продукции. Наибольшая экономическая эффективность производства дости гается при комплексном осуществлении ряда таких мероприя тий, как:
Экономическая эффективность специализации определяет ся на всех уровнях управления с учетом народно-хозяйственных интересов по всем проводимым мероприятиям и характеризует ся:
Неизбежное следствие специализации про изводства — специализация кадров. В условиях крупного массо вого производства создаются возможности для специализации рабочих на отдельных производственных операциях с обеспече нием их полной загрузки.
Специализация создает необходимые предпосылки для внедрения
Таким образом для улучшения работы предприятий, повышения их производительности необходимо применение рационального разделения труда —
что позволит добиться повышения эффективности производства, успешного внедрения достижений научно-технического прогресса, передовых прогрессивных технологий.
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Но на большинстве сложных организаций горизонтальное разделение труда позволяет четко проследить их функции и цели деятельности.
6. Необходимость управления. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельно стью для организации. Только в малых организациях может не быть четко выделенной группы управляющих. Для того, чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители и определен круг их обя занностей и ответственности. Фактически современные крупные организации стали возможны только тогда, когда проявилась и была реализована потребность отделения управления от ком мерческой или технической деятельности.
Лекция №10 Внутренняя и внешняя среды организации
Вопрос №1 Внешняя среда организации.
Важнейшим вкладом системно го подхода в науку управления явилось представление о значе нии внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, которое появилось в конце 50-х гг. Ситуационный подход расширил теорию систем.
Первая проблема, с которой сталкивается исследователь, желающий исходить из принципа открытых систем, — определе ние внешней среды. В конце концов, мир велик, и было бы пус той тратой сил пытаться учесть все факторы. Руководство, оче видно, должно ограничить учет внешнего окружения только те ми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Один из способов определения окружения и об легчения учета его влияния на организацию состоит в разделе нии внешних факторов на :
Среда прямого воздействия включает факторы, которые не посредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факто рам следует отнести
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них:
К характеристикам внешней среды относятся:
Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на дру гие факторы. Так же как изменение одного фактора прямого воздействия (любой внутренней переменной) может сказываться на других, изменение одного фактора косвенного воздействия может обусловливать изменение других.
Взаимосвязанность различных факторов внешней среды превращает среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно, они должны исходить из того, что все они взаимосвязаны и подвержены изменениям.
Под сложностью внешней среды понимается число факто ров, на которые организация обязана реагировать, а также уро вень вариантности каждого из них. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реаги ровать, в условиях, когда на нее влияют государственные поста новления, несколько заинтересованных групп, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, то мож но утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная дейст виями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и проводящая постепенное изменение технологии.
Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.
Неопределенность внешней среды является функцией коли чества информации, которой располагает организация (или ли цо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверен ности в этой информации. Если информации мало или есть со мнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.
В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда органи заций, действующих на международном уровне, отличается по вышенной сложностью, что обусловлено уникальной совокуп ностью факторов, характеризующих каждую страну.
1. Внешняя среда организации прямого воздействия. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как пря мого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет по нятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов, трудовых ресурсов.
Поставщики. С точки зрения системного подхода, органи зация - это механизм преобразования входов в выходы. Основ ные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставками ресурсов, требуемых организации для ведения бизнеса и занимаются поставщи ки. Многие организации зависят от непрерывного притока ма териалов. Однако для роста и процветания им нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько:
Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные законы, но и требования органов госу дарственного регулирования, т.е. принудительного выполнения законов в сферах компетентности этих органов, а также требо вания, зачастую также имеющие силу закона.
Потребители. Многие разделяют точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно кото рой единственная подлинная цель организации — создать потре бителя, поскольку оправдание существования и ее выживание зависят от способности находить потребителя результатов своей деятельности и удовлетворять его запросы.
Конкуренты. Конкуренты есть внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Этот термин используется для обозначения лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперни чающих в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке.
Трудовые ресурсы — часть населения страны, располагаю щая совокупностью физических и духовных способностей, необ ходимых для участия в процессе труда. Они представляют собой численность трудоспособного населения и являются важным элементом экономического потенциала страны. По методоло гии, принятой в России, к трудовым ресурсам относятся мужчи ны в возрасте 16-59 лет и женщины в возрасте 16-54 года. В трудовые ресурсы страны включаются население в указанных границах трудоспособного возраста, а также лица старше и мо ложе трудоспособного возраста, фактически занятые в народном хозяйстве (работающие школьники, пенсионеры). Трудовые ре сурсы делятся на
Численность трудовых ресурсов определяется на конкретную дату, но ее можно рассчитывать и как среднюю за какой-либо промежуток времени. Трудовые ресурсы России составляют около 50% от общей численности населения страны. В западной экономической науке нет единого подхода к опреде лению трудовых ресурсов, поэтому в национальных статистиче ских изданиях стран с рыночной экономикой, а также в между народной статистике встречаются различные понятия, имеющие отношение к характеристике данной категории.
Наличие трудовых ресурсов в регионе влияет на организа цию, уровень оплаты труда, бюджет.
2. Внешняя среда организации косвенного воздействия. Факто ры среды косвенного воздействия обычно не влияют на опера ции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия, тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К факторам среды косвенного воздействия относятся
Технология — совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие в производство элемен ты преобразуются в выходящие; она охватывает машины, меха низмы и инструменты, навыки и знания. Являясь внутренней переменной, она одновременно выступает внешним фактором большого значения.
Состояние экономики. Руководство должно уметь предви деть, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Социокультурные факторы. Любая организация функциони рует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому со циально-культурные факторы, в числе которых преобладают уста новки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителя особое значение. Другой элемент политической обстановки — группы особых ин тересов и лоббисты.
Вопрос №2 Внутренняя среда организации.
Внутренние переменные ~ это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку ор ганизации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. К основным переменным в самой ор ганизации, которые требуют внимания руководства, относятся:
Цели. Организация есть группа людей с осознанными об щими целями. Организацию также можно рассматривать как средство достижения целей. Цели — конкретные конечные со стояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных об ластей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Специализированное разделение труда в большинстве современных организаций во все не означает случайного распределения работ между имею щимися людьми.
Задачи. Одним из направлений разделения труда в органи зации является формулирование задач. Задачи — это определен ная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее опреде ленные сроки.
Технология — четвертая внутренняя переменная имеет го раздо более распространенное воздействие, чем традиционно считается. Технология, применительно к организации, представ ляет собой совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выхо дящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, на выки и знания. Задачи и технология тесно связаны между со бой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступаю щего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Люди. И организации, и руководители, и подчиненные — не что иное, как группы людей. Существует три основных со ставляющих человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Наиболее наглядно люди различаются по своим индивиду альным способностям, присущим им качествам.
Организации почти всегда пытаются воспользоваться раз личиями в способностях при решении вопроса, какую долж ность будет занимать и какую работу будет выполнять конкрет ный работник.
В своей работе по координации усилий персонала в на правлении эффективного достижения целей организации, менеджеры должны учитывать
Личность проявляется через характеристики отдельного че ловека и его поведение, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде
Потребность есть состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди фор мируют ожидания относительно результатов своего поведения, восприятие сильно влияет на ожидание и на все остальные ас пекты поведения.
В то время как отношение является конкретным убеждени ем или чувством в преломлении к тем или иным явлениям ок ружающей среды, ценности — это общие убеждения, вера по пово ду того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни,
Все внутренние переменные организации - цели, структу ра, задачи, технология и люди - взаимосвязаны. В своей сово купности они рассматриваются как социотехнические подсисте мы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.
Вопрос №3 Составляющие успеха организации
Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить — достигнут ли успех или что необходимо, чтобы до биться успеха, мы должны определить, что такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, боль шинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но если мы подумаем о вашем опреде лении, то увидим, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реа лизации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация.
Таким образом, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организа ции включают в себя:
Выживание. Некоторые организации планируют свой рос пуск после достижения ими рада заранее намеченных целей.
Примером такой организации может служить любая правитель ственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Выживание, возможность существовать как можно дольше - первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Однако для того, чтобы выжить в современных сложных условиях, характеризующихся нестабильностью внешней среды, почти все организации периодически разрабатывают новые ви ды продукции или услуг для своих потребителей.
Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной
Результативность управления - это степень достижения це ли управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управ ления, в нашем случае — организации.
Эффективность — ре зультативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полу ченного экономического эффекта, результата к затратам факто ров, ресурсов, обусловившим получение этого результата, дос тижение наибольшего объема производства с применением ре сурсов определенной стоимости.
Производительность. Эффективность обычно можно изме рить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффек тивность организации называется производительностью. Произ водительность выражается в количественных показателях.
Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевая составляющая производительности — качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно, предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудо вание, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способ ствовать повышению производительности. И если разрыв в про изводительности между организациями становится очень велик, то менее производительные организации в конечном итоге по терпят крах. Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает (носить поистине глобальный характер.
Менеджеры решают,
Через разработанную политику организации, через личный пример руководители за дают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.
Практическая реализация принятых решений — один из са мых важных моментов, о которых необходимо постоянно пом нить, когда мы говорим об управлении, ориентированном на успех. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследова ниями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления — выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется, пре вращаясь в действие, результативно и эффективно. Между при нятием решения и его реализацией дистанция огромного разме ра. И простых, и надежных формул успеха не существует.
Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организа ции. Настоящая трудность заключается в том, что все многочис ленные ситуационные переменные и все функции управленче ского процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управ ления в организации связаны между собой настолько, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Изменение лю бого важного фактора вызывает реакции во всех сферах дея тельности организации. Любая перемена обусловливает даль нейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни но вые, и так далее в бесконечном цикле.
Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных. Управление, а, именно, последовательное использование основных функций менеджмента является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации.
Одно из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов, то, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, какие бы хорошие результаты он ни давал, является ап риорно «правильным». Не существует и «правильного» ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адап тироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Чтобы достичь успеха, руководителю необходимо уви деть всю ситуацию как единое целое.
Таким образом, процветают в течение долгого времени ор ганизации, использующие ситуационный подход. Они добились успеха, потому что ими управляли так, как этого требовала кон кретная, определенная ситуация.
Вопрос № 3. Патологическое развитие организации
Феноменологическим признаком патологического состояния организации является целенедостижение – неспособность организации достичь стоящей перед ней цели.
Существует множество состояний социальной (организационной) структуры, которые являются нормальными. Любая организация обладает множеством компенсационных возможностей: недостаток в одной подсистеме может компенсироваться за счет другой подсистемы. Вместе с тем, компенсируя недостатки в одном блоке системы за счет другого, организация инициирует усиление патологии. (Например, полное исключение из социального механизма фармацевтического рынка) блока производства продукции приводит к потере устойчивости всего социального механизма, и снижению качества жизни за счет роста заболеваемости. Блок распределения, принимая на себя дополнительную нагрузку за счет увеличения объема продаж импортных лекарственных препаратов, не снижает свои экономические показатели, а в некотором случае, даже их улучшает, так как импортные препараты дороже. Блок потребления также несет дополнительную нагрузку за счет сужения покупательского выбора лекарственных препаратов, что в свою очередь повышает социальные издержки и снижает уровень самосохранительного поведения.) Также сложно определить патологию организации по степени отклонения его совокупной деятельности от поставленной цели: может случиться так, что у каждого социального блока механизма может существовать несколько целей развития. Наивно предполагать, что структурные патологии приводят организацию к гибели Практика показывает, что многие социальные структуры продолжают существовать, находясь в глубокой организационной патологии практически бесконечно Более правильно искать не один, а целый комплекс признаков патологии . К ним можно отнести:
1.Противоречие между целями и функциями организации. Организационная система проектируется под определенные цели, но когда она начинает реально существовать, появляются собственные функции и цели, которые она стремится осуществить часто в ущерб тем, для реализации которых была создана. Но в реальных условиях, следует отметить отсутствие согласованности целей и выполняемых функций различных социальных групп внутри одной организации. (К примеру, важной целью функционирования блока государственного управления и контроля является разработка правил формирования перечня жизненно необходимых видов лекарственных средств (ЖНВЛС) и определение их роли в системе рационального использования ЛС и организация лекарственного обеспечения населения. Но на самом деле – при формировании ЖНВЛС не учитываются интересы конечного потребителя, как основного субъекта, несущего социальные и альтернативные издержки)
2.Противоречия между частями и целым. Группа и индивид имеют собственные потребности и интересы, с которыми целое не всегда считается, а нередко стремится подчинить своим целям. Возникает сопротивление. (Например, блок распределения при формировании ассортимента, чаще всего ориентируется на экономические показатели в своей деятельности, при этом не преследуется цель улучшения качества жизни, как основополагающая).
3.Противоречие между стабильностью, к которой стремятся составные части организации, и постоянными изменениями, которые они должны проводить, чтобы адаптироваться к меняющейся среде. Когда структура организации вынуждена подстраиваться под требования окружающей среды, внутри нее возникают многочисленные конфликты. Чтобы их снять, социальному институту вновь приходится, прибегать к изменениям в своей структуре, часто неосознанным, которые ухудшают ее способность к адаптации. Если изменения не проводятся, структура организации оказывается плохо приспособленной к новым требованиям, что в свою очередь порождает структурную напряженность и конфликты. (Например, наличие противоречий между социальным механизмом фармацевтического рынка и социальным комплексом экономики. Культура самосохранения, как способ улучшения качества жизни в рамках фармацевтического рынка, предполагает при выборе лекарственного средства ориентироваться на снижение непрямых социальных издержек, что становится возможным при потреблении качественного лекарственного средства, а значит недешевого по своей стоимости. Социальный комплекс экономики, прежде всего ориентирован на снижение прямых издержек в сфере здравоохранения: снижение расходной статьи бюджета, снижение нормативов медицинских издержек, невыполнение социальных обязательств по отношению к нуждающимся группам населения
( недофинансирование лекарственного обеспечения больных диабетом, инвалидов, онкологических больных и прочее).
Вопрос № 4 Структурное изменение организации СИО
Эволюцию взглядов на структуру организационного изменения, существующие модели СИО можно представить в разрезе следующих этапов развития. Попытаемся представить логику и некоторые предварительные итоги сравнительного анализа содержания и механизмов ряда современных моделей СИО, возможную классификацию, а также определить базовую модель оптимизации как первый шаг на пути формирования общей теории структурных изменений социального механизма фармацевтического рынка. В основу сравнения моделей структурных изменений организации положен анализ признаков их содержания:
Все модели были разбиты на эндогенные, экзогенные и смешанные, основные авторы предложенных моделей структурных изменений организации М.Ханнон и Дж. Фримен
Модели были разделены на балансовые (принцип обеспечения равновесия и изоморфности среды или поддержание равновесия внутри организации); конфликтные (дисбаланс как условие динамики системы); смешанные, признающие оба механизма равноправными. Основные авторы: М. Киртон, С.М. Сигел, У.Ф. Кэммерер., Дж. Мейер, Б. Роуэн.
Модели разграничены на рационально спланированные (намеренно вызванные и реализуемые активным субъектом и являющиеся итогом реализации некоего проекта или плана); спонтанные, где процесс изменений не обусловлен целенаправленной деятельностью и не связан с реализацией какого-либо плана; смешанные.
Модели разделены на: волюнтаристские, отрицающие или игнорирующие влияние предшествующего развития на выбор будущего изменения организации; исторические, считающее, что предшествующее развитие есть фактор, задающий логику изменений; смешанные, где оба фактора в той или иной степени представлены. Авторы предложенных моделей К. Вейк, С. Рэнсон, Б. Хайнингс, Р. Гринвуд, А. Петтигрю, Ст. Роббинс.
Модели были разбиты на те, в которых система описывается как пассивно реагирующая (адаптивные), активно воздействующая (адаптирующие), смешанные. Авторы предложенных концепций структурных изменений организации Дж. Лорш, П. Лоуренс, Дж. Томпсон, П. Блау, Дж. Хоманс, Г. Салачик, П. Гудмена, Л. Керка, Дж. Мейер, П. Дж. ДиМаджио, Б. Роуэн, В.Р. Скотт .
Модели с запрограммированным итогом, где результат изменений рассматривается как заданный исходной программой активного субъекта; случайностных, где итог развития не запрограммирован и результат изменений описывается как продукт действия множества факторов; смешанные, где признаются оба фактора. Авторы описанных моделей: Х. Олдрих и Дж. Пфеффер [111,103].
Модели разделены на фокусные (многочисленные модели, где процесс СИО описывается на уровне единичных организации) и популяционные (где тот же процесс описывается на уровне организационной популяции). Авторы предложенных концепций Дж. Марч и Дж. Олсен[120].
Предложенная классификация концепций структурных изменений позволила нам выделить критерии классификации СИО, см. табл. 2.
Таблица 2
Критерии классификации СИО
|
Критерий |
|
По источнику, побуждающему организацию к изменению |
|
По логике программирования изменений |
|
По механизму, определяющему логику протекания процесса |
|
По влиянию предшествующего развития на логику СИО |
|
По способу реагирования организации на источник изменения |
|
По итогу процесса изменения |
|
По сфере протекания |
Лекция №11
Структура и содержание системы управления организацией (СУО)
Вопроос №1 Анализ структуры СУО
В соответствии с сущностью системного подхода система управления организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнего окружения (за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри «черного ящика»). В 1995 г. в книге автора «Менеджмент конкурен тоспособности товара» была обоснована необходимость проектирования внутренней структуры СУО из пяти подсистем:
По отношению к «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его «выходе», а обеспечивающую (энергетическую) — на «входе». Научное обоснование системы связано со всеми подсистемами СУО, поэтому оно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом, структура СУО будет иметь следующий вид (рис. 1).
Обратная связь
К внешнему окружению СУО относятся
Внутренняя структура СУО со стоит из пяти подсистем, как было сказано выше.
К «входу» системы относится все, что получает организация для производства товаров, новшеств и оказания услуг сторонним органи зациям (то есть компонентам «выхода» системы). К компонентам «вхо да» относятся
поступающие в организацию извне новшества,
Задача органов управления сводится к обеспечению конкурен тоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых ис следований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков; если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне про цесса по переработке «входа» в «выход» параметры «выхода» системы тоже будут неконкурентоспособными.
(Например, допустим, организация обладает высококвалифицированными кад рами, прогрессивной технологией, новейшим оборудованием, отлажен ной системой управления. Однако отдельные виды комплектующих изделий, получаемых организацией по кооперации, из-за низкой квали фикации маркетологов по показателям качества (прежде всего безотказ ности) неконкурентоспособны, не отвечают требованиям потребителей. Другими словами, если «вход» системы оценивается на удовлетвори тельно, а процесс — на отлично, то и «выход» системы будет удовлетво рительным, неконкурентоспособным (гнилое дерево — «вход» — лазер ным инструментом не отшлифуешь). Отсюда вывод: сначала обеспечь конкурентоспособный «вход», потом — конкурентоспособный про цесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.)
«Выходом» СУО являются выпускаемая организацией продукция (товары), новшества для продажи, оказываемые сторонним организа циям услуги. Основными условиями обеспечения стратегической конкуренто способности «выхода» являются:
К компонентам обратной связи СУО относятся
Обратная связь может быть как с организацией-изготовителем непосредствен но, так и с поставщиками «входа» системы (например, с изготовите лем двигателя как комплектующего изделия для автомобиля, изгото вителем кинескопа как комплектующего изделия телевизора).
К внешней среде СУО относятся
Подсистема научного обоснования системы состоит из следующих компонентов: 1.изучение механизмов действия экономических законов и законов организации (1.1); 2.применение научных подходов к управ лению (1.2);
3.применение принципов управления различными объек тами (1.3);
4.применение современных методов и моделей управления (1.4).
Целевая подсистема СУО состоит из следующих компонентов:
1.по вышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг (2.1); 2.ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых това ров (2.2);
3.расширение рынка сбыта товаров (2.3);
4.организационно-тех ническое развитие производства (2.4);
5.повышение качества сервиса потребителей товаров (2.5);
6.социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды (2.6).
Обеспечивающая подсистема состоит из следующих компонентов:
Управляемая подсистема как объект управления субъектом (персо налом) состоит из следующих компонентов:
Управляющая подсистема как субъект управления состоит из сле дующих компонентов:
1. управление персоналом (5.1);
2. разработка ра циональных управленческих решений (5.2);
3. оперативное управле ние реализацией решений (5.3).
На рис. 1.1 внутри «черного ящика» связи между подсистемами указаны без стрелок, так как они, как правило, все прямые и двусто ронние. Соединения связей внутри «черного ящика» свидетельству ют о том, что выполнение любой операции (общей функции) по любому компоненту управляемой подсистемы (стратегического маркетинга, инновационного менеджмента и т. д.) требует применения или выпол нения требований всех компонентов подсистемы научного обоснова ния, обеспечивающей и управляющей подсистем СУО
(Пример действия СУО . Допустим, нам необходимо решить проблему повышения уровня безотказности выпускаемой организацией машины до мирового уров ня (элемент компонента 2.1). Для этого мы должны изучить влияние на решение проблемы экономических законов (закона конкуренции, закона экономии времени и т. д.), законов организации в статике и динамике (закона композиции, закона наименьших, закона синергии и т. д.), применить научные подходы (системный, воспроизводствен ный, функциональный и др.), методы и модели оптимизации. Другими словами, мы должны применить мощные инструменты научного обо снования проблемы (компоненты 1.1 — 1.4). Одновременно мы должны воспользоваться компонентами обеспечивающей подсистемы (3.1 -3.4), выполнить весь цикл работ по управляемой подсистеме (4.1-4.6) на основе инструментов, разработанных управляющей подсистемой (5.1-5.3). Это очень сложный комплекс работ, однако без применения пол ного набора методов и инструментов проблему не решить (в настоя щее время в российской действительности ничего этого не делается, поэтому и проблемы не решаются).И так по каждому элементу каждого компонента целевой подсис темы. Если менеджеры и специалисты компонента 5.1 попытаются «забыть» или обойти какой-либо из рассмотренных компонентов подсистем СУО, то они неминуемо потерпят крах. Инновационный путь развития экономики России (если, конечно, руководство стра ны изменит негативную тенденцию в этом направлении) не терпит упрощенчества и шапкозакидательства (что наблюдается в настоя щее время).
Вопрос №2 . Внешняя среда СУО
К внешней среде системы (организации, фирмы и т. п.) относятся:
На рис.2 в качестве примера показаны связи фирмы с внешней средой: прямые или косвенные связи между фирмами внутри регио на (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффектив ность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устой чивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодей ствия фирм разных регионов (5). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (5) оз начает законодательное и налоговое воздействие федеральных орга нов управления стра ны на регион, косвенная двусторонняя связь.
К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и ус тойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирмa не может воздействовать и которыми она не управляет. Такие компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, эко номическая и другие сферы страны). Одним из них является макросреда. Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее кос венно.
Следующим компонентом внешней среды является инфраструкту ра региона (прежде всего города) (или мезосреда), где территориаль но расположена фирма и которая существенно влияет на эффектив ность и устойчивость ее функционирования. Инфраструктура влияет на работу фирмы в основном косвенно.
К отраслям инфраструктуры относятся следующие:
Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь сле дующая - чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем лучше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фир мы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможности развития региона.
Микросреда организации как компонент внешней среды Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона влияют на устойчивость и эффективность функционирования фир мы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Ко нечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства регио на или страны, тем больше фирма будет влиять на эту форму внешней среды, и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.
К факторам микросреды фирмы мы относим:
Чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конку рентоспособность выпускаемых фирмой товаров. Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование представлена на рис. 1.3, на котором показано, что из внешней среды на фирму «да вят» контактные аудитории. Конкуренты поставщиков фирмы «вы талкивают» из данного сегмента непосредственных поставщиков, с которыми она заключила контракты, и относятся в данный момент к ее «входу». Конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам тоже «выталкивают» ее из данных сегментов, т. е. оказывают сопротивление (поэтому стрелки направлены против хода). Маркетинговые посред ники по «входу» и «выходу» фирмы содействуют (помогают) ей в ре ализации поставленных целей.
Факторы и показатели микросреды приведены в табл. 1.3. Постав щики и потребители относятся к «входу» и «выходу».
Лекция №12
Вопрос №1 . Научное обоснование СУО. Необходимость использования СУО.
К компонентам подсистемы научного обоснования СУО относятся:
1) изучение механизмов действия экономических законов и зако нов организации;
2) применение научных подходов к управлению;
3) применение принципов управления различными объектами;
4) применение современных методов и моделей управления различ ными объектами.
К экономическим законам, которые следует изучать при разработке сложных управленческих решений, относятся:
Механизм переходной экономики, в которой находится Россия, сверх сложный, так как он сочетает элементы плановой (административно-командной) и рыночной экономик. В РФ рыночные инструменты ра ботают только в некоторых подотраслях и сферах деятельности. При благоприятных условиях эффективные рыночные отношения как си стема экономических, правовых и нравственно-психологических от ношений в России могут быть сформированы только лет через 20—30. До этого страна должна строить переходную экономику, компонента ми которой являются:
3) международная конку ренция с учетом международной интеграции, новых информационных технологий, стандартизации и сертификации.
К научным подходам к управлению относятся:
3) инновационный подход;
4) воспроизводственно-эволюционный подход;
5) комплексный подход;
6) глобальный подход;
7) интеграционный подход;
8) виртуальный подход;
9) стандартизационный подход;
10) маркетинговый подход;
11) эксклюзивный подход;
12) функциональный подход;
13) процессный подход;
14) структурный подход;
15) ситуационный (вариантный) подход (впервые нами обоснована необходимость управления стратегическими, тактическими и опе ративными ситуациями);
16) нормативный подход (разработан нами применительно к управ лению организацией);
17) оптимизационный подход;
18) директивный (административный) подход;
19) поведенческий подход (впервые нами обоснована необходимость управления параметрами психологического портрета личности, применения к управлению персоналом в зависимости от степени свободы личности методов принуждения, побуждения и убеж дения);
20) деловой подход (впервые разработан нами).
21) подход ценителя эксклюзивного сервиса.
В отличие от позиции, утвердившейся в американской теории ме неджмента, в которой подходы к менеджменту эволюционно друг дру га заменяют, нами впервые в мировой теории и практике доказано, что научные подходы должны не заменять друг друга, а применяться все одновременно, так как они освещают совершенно разные аспекты уп равления. Количество и глубина применяемых научных подходов к управлению (менеджменту) определяется стоимостью и сложностью проблемы. Чем дороже, сложнее и актуальнее проблема (объект), тем больше и глубже должен анализироваться каждый научный подход.
Принципы управления различными объектами как компонент научного обоснования СУО.
В подсистему научного обоснования СУО включены и разра ботаны следующие принципы управления экономикой (нами они существенно дополнены и уточ нены):
В состав подсистемы научного обоснования СУО входят также кон кретные методы:
Эти методы должны применяться на заключительной стадии науч ного обоснования СУО — стадии разработки управленческих решений. Чтобы они были конкурентоспособными и эффективными, необходи мо анализировать механизмы действия экономических законов и за конов организации, применять научные подходы и принципы.
К основным методам анализа относятся следующие:
К основным методам прогнозирования относятся следующие:
К основным методам управления персоналом относятся следующие:
I
Поскольку проблема повышения качества продукции в обеспече нии ее конкурентоспособности является главной, то рекомендуется применять следующие инструменты повышения качества:
Вопрос №2 Оценка уровня качества системы управления организацией
Качество системы управления организацией — комплексный пока затель, определяющий прогрессивность факторов, основные из кото рых приведены на рис. 1. Направленность действия перечисленных факторов очевидна. (Например, с повышением удельного веса управ ленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, будет повышаться качество си стемы управления организацией.) На практике затруднения могут вызвать два обстоятельства:
Рис. 1. Факторы, определяющие качество системы управления организацией
Однако значения перечисленных факторов определяются конкрет ными ситуациями, миссией и целями организации. Поэтому достаточно трудно дать рекомендации по установлению нормати вов факторов качества системы управления организацией.
Весомость внутренних факторов качества системы управления организацией предлагается следующая:
1) удельный вес управленческого персонала и специалистов орга низации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельнос ти, - 0,30;
2) количество и глубина применяемых к управлению научных под ходов — 0,25;
3) средняя образованность всего персонала организации — 0,20;
4) текучесть управленческого персонала — 0,15;
5) уровень автоматизации управления организацией — 0,10.
Для лучшего понимания алгоритма определения уровня внутрен него качества системы управления организацией приведем пример его расчета на условных цифрах (табл. 1)
Таблица 1
Исходные данные для расчета уровня качества системы управления
организацией
|
Фактор качества системы управления |
Весомость фактора (ai) |
Значения факторов |
|
|
нормативное |
фактическое |
||
|
1 . Удельный вес управленческого персонала и специалистов органи зации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, % |
0,30 |
0,10 |
0,06 |
|
2. Количество и глубина приме няемых к управлению научных подходов |
0,25 |
20 |
7 |
|
3. Средняя образованность всего персонала организации, лет |
0,20 |
15 |
12 |
|
4. Текучесть управленческого персонала организации, % |
0,15 |
12 |
21 |
|
5. Уровень автоматизации управле ния организацией, доли единицы |
0,10 |
0,80 |
0,65 |
Уровень внутреннего качества системы управления организацией (Купр ) определяем по формуле
Купр =
где ai — весомость фактора качества системы управления. ai = 1,0; Пф1 — фактическое значение 1-го фактора качества; Пнi — нормативное зна чение 1-го фактора качества.
Подставив из табл. 1.7 в формулу (1.1) исходные данные, получим
К упр = 0,30 *0,06/0,10 + 0,25 7/20 + 0,20*12/15 + 0,15* 12/21+ 0,10* 0,65/0,80 = 0,60.
Расчет уровня качества системы управления организацией показал, что он значительно (на 40 %) ниже норматива. Все факторы качества надо улучшать. Но особо обращает на себя внимание низкое качество управленческого решения, принимаемое на основе поверхностного изучения только нескольких научных подходов к управлению
При расчете влияния на качество текучести управленческого пер сонала нормативное значение фактора поделено на фактическое, так как с увеличением текучести (после создания стабильного коллекти ва) качество управления в принципе снижается.
Предложенная методика оценки качества управления органи зацией отвечает требованиям системности и комплексности. Результаты оценки качества управления организацией используют ся при разработке комплексной программы (слово «целевой» исключе но, так как программа не может быть бесцельной) ее реструктуризации или реформирования, перехода организации на антикризисное управ ление.
Реформирование организации — это диагностика структуры и всех на правлений деятельности с целью разработки комплексной программы ее развития и функционирования, ориентированной на повышение конку рентоспособности, эффективности и финансовой устойчивости органи зации. Реформирование, как правило, осуществляется по инициативе внешних субъектов управления (государства, субъектов Федерации, ме стных органов, вышестоящей организации, спонсоров) при их финансо вой, правовой, научно-методической и информационной поддержке.
Реструктуризация — это реформирование находящейся в кризис ном состоянии организации, осуществляемое ею самостоятельно, из нутри, по собственной инициативе, самообеспечением.
Антикризисное управление — это управление по новым инноваци онным, наиболее приемлемым и эффективным для данных целей, струк туры и ситуации принципам, методам и моделям управления, учитыва ющим экономические законы, законы организации и научные подходы, исключающим кризисное состояние организации.
Основные разделы комплексной программы реструктуризации ор ганизации:
Раскроем содержание новых понятий.
Инжиниринг (изобретательность) — инженерно-консультацион ные услуги, работы исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитического характера, технико-экономическое обосно вание проектов, разработка и внедрение новшеств в области управле ния и организации производства, выполняемые инжиниринговыми фирмами с применением современных методов (методов оптимиза ции, функционально-стоимостного анализа, научных подходов и др.).
Реинжиниринг — (процесс оздоровления организации с примене нием новых, более эффективных методов инжиниринга).
Консалтинг — деятельность консалтинговых фирм по оказанию за казчику различных видов консультационных (консалтинговых) услуг в области экономики, финансов, торговли, НИОКР, логистики, уп равления, права, инжиниринга и реинжиниринга, стандартизации и сер тификации и др.
Бенчмаркинг — способ выбора наиболее рационального для данных условий варианта решения в любой области деятельности на основе диагностики конкурентов, копирования и дальнейшего улучшения рационального варианта.
Диагностика — комплексный анализ и оценка конкурентных пре имуществ объекта и его слабых сторон, а также параметров внешней среды объекта, выполненные на современном научном уровне.
Лекция №13 Социальная ответственность и этика менеджмента
Вопрос №1 Организация и социальная ответственность
131
131
131
131
131
Существует две точки зрения, относительно поведения организации в отношении с общественной средой, чтобы считаться социально ответственной
Концепция социальной ответственности – 1)рассматривают организацию как целостный экономический механизм, который обязан заботится об эффективности своих ресурсов. Поступая так, организация выполняет лишь экономическую функцию производства продукции, услуг, которые необходимы для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров, при этом придерживается правил игры на рынке, участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману.
2) организация -нечто большее чем экономическая целостность, современная организация сложный механизм, имеющий многие составляющие,( а именно факторы внутренней и внешней среды) от которых зависит жизнеспособность организации. Таким образом, среда сильно влияет на достижение целей, которые поставила перед собой организация, и для их достижения ей необходимо уравновешивать экономические цели и социальные интересы.
Большинство исследователей различают юридическую и социальную ответственность организации.
Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам государственного регулирования. И здесь в первую очередь следует рассмотреть юридические обязанности менеджера
Под социальной ответственностью понимается определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации вне определяемых законом или регулирующими органами требований ( спонсорство, пожертвования и т.д.)
Также к социальной ответственности можно отнести ответственность менеджера за экологические последствия своей деятельности и ответственность перед потребителями, ответственность перед потенциальными работниками, то есть проблема социальной дискриминации.
Загрязнение окружающей среды. Естественная среда обита ния — чистый воздух, вода, зоны отдыха — наше величайшее достояние. Природа очень хрупка; вода и воздух загрязняются, леса вырубаются и во всем этом винят бизнес. Бизнес упрекают по двум причинам.
Во-первых, предприятия сами по себе явля ются источником загрязнения и разрушения природы.
Во-вторых, хотя значительная часть загрязнений лежит на совести потребителей, предпринимателей обвиняют в производстве неэкологичных товаров, имея в виду необратимую упаковку, не экономичные автомобили и т.д.
Производственная деятельность, по-видимому, всегда будет оказывать неблагоприятное воздейст вие на окружающую среду. Но ее можно вести с большими или меньшими издержками; экологическая ответственность предпо лагает поиск лучших вариантов решения этой проблемы.
Ответственность перед потребителями. По мнению критиков предпринимательства, бизнес мог бы с большей ответственно стью относиться к потребителям. Жалобы потребителей на низ кое качество товаров и их опасность для жизни не новы. Новое — возникновение политически активного движения защиты прав потребителей, способного оказывать давление на предпринима телей через средства массовой информации, лобби, а иногда и прямым действием.
Плохое качество продукта — основная причина недовольст ва активистов этого движения. Импортные товары преподносят ся как стандарты качества, которым российские предпринима тели должны следовать, но не делают этого. Еще большую оза боченность вызывает безопасность товаров. Предпринимателей обвиняют в продаже слишком соленой или чрезмерно жирной пищи, автомобилей, не отвечающих требованиям безопасности движения. Не избежала сей участи и сфера услуг, вызывающая нарекания из-за высоких цен и пренебрежения интересами от дельных групп потребителей.
Вряд ли найдется менеджер, который с искренней симпати ей относится к загрязнению окружающей среды, недоброкачест венным товарам и обману потребителей. Никто, даже самый красноречивый оппонент частного предпринимательства, не от важится утверждать, что менеджеры ведут себя без должной от ветственности потому, что им так нравится. Чаще говорят, что ответственность перед обществом приносится в жертву прибыли.
С точки зрения общества, любой ущерб, который потенци ально может быть нанесен природе, необходимо сопоставлять со стоимостью продукта. Исходя из этого, должны приниматься решения: что, как и где производить. Например, многие фирмы приходят к пониманию того, что будет трудно привлечь наемный персонал для работы в районах с неблагополучной экологической обстановкой. Выплата надбавок за работу в за грязненной местности сопряжена с высокими издержками. Оз доровление городской среды может оказаться более выгодным для фирмы или группы фирм. Однако есть немало других при меров, когда экологическая ответственность вступает в противо речие с обязанностью добиваться прибыльности фирмы. Про блема возникает всякий раз, когда издержки, связанные с ущер бом, наносимым природе, ложатся на плечи не виновника за грязнения, а других фирм или общества в целом. Экономисты называют такие издержки внешними в отличие от внутренних, которые возмещает сама фирма. Так называемая проблема экстренальных издержек. Фирма, загрязняющая окрест ности, где проживают ее рабочие, несет внутренние расходы (издержки) в размере выплаченной компенсации. Но случается так, что предприятие, отравляющее реку, наносит существенный ущерб природе ниже по течению и сравнительно незначитель ный в непосредственной близости от себя. Тем самым данное предприятие перекладывает издержки, связанные с охраной ок ружающей среды, на другие организации.
В принципе, все организации «дискриминируют» желаю щих получить работу в зависимости от способностей, уровня образования, квалификации. Выбирая между двумя претенден тами на должность, организация отдает предпочтение более умелому. Однако социальной проблемой дискриминация становит ся тогда, когда она базируется на различиях, не имеющих отноше ния к производительности, в частности, расовых или половых.
Дискриминация по национальному или половому признаку редко приносит прибыль. Фирма, отказывающаяся от услуг бо лее квалифицированного работника в пользу менее обученного, лишает себя преимуществ в конкурентной борьбе. Тем не менее, дискриминация на рынке труда сохраняется. Чаще всего, менеджер может прибегать к дискриминации, находясь в плену предрассудков. В этом случае его действия безответственны, поскольку он лишает собственников фирмы части потенциальной прибыли. Менед жер, действительно стремящийся к прибыли, должен ориенти роваться на результаты вступительных тестов и уровень образо вания претендента на рабочее место.
Споры о роли бизнеса в обществе породили многочислен ные аргументы за и против социальной, ответственности.
Вопрос №2 Аргументация позициии социальной отвественности организации
Аргументы в пользу социальной ответственности.
общества, поэтому нормы морали также должны управлять ее поведением. Предприятие,
подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственно,
способствуя укреплению моральных основ общества.
Аргументы против социальной ответственности.
Вопрос №3 Этика современного менеджмента
В условиях формирования рыночных отношений в России особенно актуальной проблемой становится этичность совре менного менеджмента.
В центре проблемы социальной ответственности находятся личные ценности (общие убеждения относительно добра и зла). Люди полагающие, что организации должны максимизировать прибыль, подчиняясь закону, скорее всего, придадут высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону и низкую ценность, — альтруизму. Такие люди считают, что организация ведет себя правильно и является социально ответственной, пока ее действия отвечают данной системе ценностей.
Однако этика бизнеса затрагивает не только проблему со циально ответственного поведения. Она сосредоточена на ши роком спектре вариантов поведения менеджеров и управляемых. Более того, в фокусе ее внимания — и цели, и средства, исполь зуемые для их достижения теми и другими. Например, почти все россияне, скорее всего, считают, что неэтично давать взятку чинов нику ради получения контракта. В этом случае неэтичны средства.
К причинам расширения неэтичной практики ведения дел руководители предприятий относят:
Организации предпринимают разные меры в целях повыше ния характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, создание комитетов по этике, проведение социаль ных ревизий и обучение этичному поведению.
Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которыми, по мнению организации, должны руководствоваться ее работники. Они разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решения.
Комитеты по этике создаются на постоянной основе в не которых организациях для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руко водители высшего уровня. Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката — выра ботка суждения по этическим вопросам, связанным с действия ми организации, а также выполнение функций «социальной со вести» организации.
Социальные ревизии предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организа ции. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты та кого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответ ственности организаций. Рассматривая текущее состояние мето да социальной ревизии, исследователи указывают, что метод пе режил период повышенного интереса и быстрого развития, дос тиг пикового состояния, лишившись кое-где исходных целей, и, в конечном счете, институционизировался в формах несколько менее амбициозных, чем предсказывали наиболее активные его последователи. Единственные заметные следы этой активности, — это почти универсальные, но в высшей мере избирательные «социальные разоблачения», содержащиеся в годовых отчетах ведущих корпораций, для оценки действий которых используется, среди про чего, индекс «ответственности перед сообществом и средой обита ния» в качестве элемента совокупной схемы ранжирования.
Обучение этичному поведению используется организациями для повышения показателей этичности поведения руководите лей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения бизнесу на вузовском уровне - еще одна форма обучения этичному поведению, благода ря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы.
Организации гораздо более озабочены этикой сегодня, чем в прошлом; они предприняли конкретные шаги по внедрению этики в свою практику. Несмотря на то, что ежедневные газеты изобилуют примерами неэтичного и противоправного поведения работников организаций любого типа, мы полагаем, что сами организации не испытывают недостатка в противоположных примерах этичных действий своих сотрудников. Продолжая вне дрять различные программы и методы, описанные выше, и до биваясь, чтобы руководители высокого уровня служили ролевы ми моделями надлежащего этичного поведения, организации могут и должны иметь возможность повышать свои этические стандарты.
ты.