тематического позитивного и скоординированного приложения знаний работников

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Лекция №9  Организация как объект менеджмента

Вопрос № 1. Формальные и неформальные организации

При изучении сущности процессного подхода мы рассмотрели организацию как функцию менеджмента.

В данном случае организация — составная часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, комбинирующий труд, выполняемый индивидами или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, так, что обеспечиваются наилучшие условия эффективного, систематического, позитивного и скоординированного приложения знаний работников.

С точки зрения системного подхода, организация - это механизм преобразования входов в выходы.

Рис. 1.  Общий вид системы управления

Однако термин «организация» характеризует и определенную структуру, в которую объединяются люди для достижения своих целей, т.е. объект менеджмента.

Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Рассматривая организацию как объект менеджмента, мы сосредоточим свое внимание на понимании ее структуры.  Шанс создать организацию мы получаем редко. Чаще менеджер перестраивает уже существующую организацию. Но обычно все члены организации — как менеджеры, так и сотрудники — рассматривают структуру, в которой они работают, как данную, и их задача состоит в том, чтобы научиться работать внутри данной структуры. Когда мы начинаем работать в какой-либо организации, нам необходимо знать, какова будет в ней наша роль, какая инстанция здесь принимает решения.

Предположим, вы нашли работу на летний период и как каждый вновь приходящий в фирму, вы стремитесь добиться успеха. Первым делом вы знакомитесь с сотрудниками и структурой организации, узнаете, что делает каждый и что делает то или иное подразделение вместе. У вас много новых впечатлений, и в голове все путается: имена, лица, должности. Это происходит потому, что вы не получили информации в легкой и доступной форме. Даже в маленькой фирме, где только четырнадцать человек, необходимо иметь наглядную схему организации фирмы, где четко указаны сотрудники фирмы, их должности, система подчиненности, кто возглавляет то или иное подразделение. Отражая лишь формальные связи в организации, такая схема, полученная новым сотрудником, позволит ему гораздо быстрее ознакомиться с фирмой.

Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы так и будем их называть, а используя слово «организация», мы всегда будем иметь ввиду формальную организацию.

Таким образом,

1.  Формальная организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
2.  Неформальная организация — группа в составе формальной организации, которая возникает спонтанно и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

В любой организации мы сталкиваемся с тем, что существуют формальная и неформальная структуры. Понимание неформальной структуры порой имеет решающее значение для функционирования организации. Неформальные связи могут быть самого различного вида:

1.  родственные связи между сотрудниками организации;
2.  дружеские отношения людей
3.  связи, сложившиеся на основе общих интересов, скажем; занятий спортом
4.  симпатия и любовь
5.  прошлые неформальные отношения (в прошлом они вместе учились)
6.  и т.д.

Учитывать неформальные связи важно потому, что они пронизывают всю формальную структуру; отношения, возникающие вне работы, оказывают влияние на деятельность всей организации; наличие их позволяет организации по многим параметрам работать лучше. Однако, оценивая неформальные структуры позитивно, следует помнить и об опасностях, которыми они обладают.

Вопрос №2  Характеристики организаций

Все организации представляют собой группы, деятельность которых направлена на достижение определенного набора взаимосвязанных целей. То есть существуют общие для всех сложных организаций характеристики,  позволяющие  понять, почемуорганизацией нужно управлять, чтобы добиться успеха

1.  ресурсы,
2.  зависимость от внешней среды,
3.  горизонтальное разделение труда,
4.  наличие подразделений,
5.  вертикальное разделение труда,
6.  необходимость управления.

Цель всякой организации — преобразование ресурсов для достижения результатов.

1. Основными ресурсами, которые используются организацией, являются

1.  люди (трудовые ресурсы),
2.  капитал,
3.  материалы,
4.  технология
5.  информация.

2. Зависимость от внешней среды. Организация, как мы уже рассматривали ранее, является системой, одной из самых значимых характеристик которой является ее взаимосвязь с внешней средой. Подавляющее большинство в настоящее время являются открытыми системами. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Понятие «внешняя среда» включает в себя

1.  экономические условия,
2.  потребителей,
3.  профсоюзы,
4.  правительственные акты,
5.  законодательство,
6.  конкурирующие организации,
7.  систему ценностей в обществе, о
8.  общественные взгляды,
9.  технику и технологию
10.  и другие составляющие,

Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой производственной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации, возможно, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При найме специалистов организации придется соблюдать государственное законодательство в области регулирования трудовых отношений, охраны труда. Все эти факторы меняются постоянно.

Большинство исследователей отмечают, что в современных условиях большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Так, самые хорошие руководители предприятий АПК ничего не могут сделать, чтобы удержать проникновение на российский рынок сельскохозяйственной продукции зарубежных товаропроизводителей, использующих агрессивную стратегию маркетинга.

Руководству организаций приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые с каждым годом принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, отечественным товаропроизводителям приходится только конкурировать на иностранных рынках, но и против  жесткой конкуренции иностранных компаний у себя  на родине.

3.  Самой очевидной характеристикой организации служит горизонтальное разделение труда. Разделение работы на составляющие компоненты и есть горизонтальное разделение труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало бы самостоятельно  Разделение труда присутствует в любой организации, например,  разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.  Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Изменения в характере и содержании задач опрганизации тесно связанв с эволюцией специализации ( см. пример А.. Смита «богатство народов», 1776г) Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой А. Смит не мог и думать.

Как известно, в технологии производства произошли три крупных переворота:

1.  промышленная революция;
2.  стандартизация и механизация;
3.  применение сборочных конвейерных линий.

Первое применение стандартизации, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни — изобретателя хлопкоочистительной машины. Он высказал идею стандартизации, выполняя по контракту работу по производству мушкетов для армии, которые до этого производились по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Поскольку части мушкета Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, такое оружие можно было легко ремонтировать в полевых условиях путем простой замены дефектных частей.

Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые возможности для применения неквалифицированного или малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг, являющееся характеристикой современного общества.

Стандартизация и механизация были уже широко известны, когда в начале нашего века возникла автомобильная промышленность. В первые годы рабочий следовал за производимой машиной через весь технологический процесс, меняя, если необходимо, рабочее место по мере установки основных компонентов на машину. Затем, в августе 1913 г., Генри Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Поскольку рабочему больше не приходилось терять время на переход от одного рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти», сократилось. Чтобы понять, что это означало, следует знать, что до того, как Форд применил конвейерный метод сборки, в среднем автомашина продавалась оптовикам за 2100 долл. США. Фордовская модель «Ти» в 1918 г. продавалась за 290 долл. США уже по розничной цене.

Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры имели глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и в целом на управление. В результате этих и более поздних инноваций организационная эффективность стала сильно зависеть от технологии и задач.

Как известно, эффективность производства — это его результативность, соотношение результатов производственной деятельности и затраченных на их достижение трудовых и материальных ресурсов.. Резкий скачок к качественно новому уровню производительности труда возможен только при широком развитии общественного разделения труда в формах концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования.

Специализация производства — это форма общественного разделения труда между отраслями народного хозяйства, предприятиями, а также внутри отраслей и предприятий на различных стадиях производственного процесса. Специализированное производство характеризуется однородностью продукции и технологического процесса, особым оборудованием и соответствующими специализированными кадрами. Специализация является одновременно условием и следствием научно-технического Прогресса.

Кооперирование выступает как форма производственных связей между предприятиями, совместно изготовляющими продукцию. Специализация и кооперирование представляют — стороны процесса производства. Углубление специализации вызывает необходимость изыскания рациональных путей организации производственных связей между предприятиями, путей объединения специализированных раздробленных стадий производства в единый процесс.

Главная экономическая предпосылка развития процессов специализации производства — концентрация изготовления продукции. Специализация, будучи одной из прогрессивных форм общественного разделения труда, характеризуется не вообще концентрацией производства, а концентрацией выпуска однородной продукции. Масштабы однородного производства служат главным основанием для специализации.

Материальная основа специализации - дифференциация орудий труда. Сосредоточение выпуска продукции на специализированных предприятиях позволяет более рационально, чем на предприятиях универсального типа, использовать высокопроизводительные машины и оборудование.

Специализация производства характерна для всех отраслей материального производства, а также непроизводственных. Наиболее развита специализация в промышленности. Обобщающим показателем коренных изменений, которые произошли в специализации промышленности, служит рост числа ее особых самостоятельных отраслей, многие из которых, в свою очередь, включают подотрасли и производства. Специализация отраслей дополняется специализацией предприятий внутри каждой отрасли по выпуску технически однородной продукции.

В сельском хозяйстве, например, специализация осуществляется с специфики сельскохозяйственного производства: многие хозяйства представляют собой комбинированные предприятия, в которых сочетается несколько отраслей.

Развивается специализация на транспорте: специализируются перевозки автомобильным, железнодорожным, морским, речным транспортом, используются специальные средства, например, контейнеры.

В строительстве специализация выражается в том, что оно все более ограничивает свои функции монтажом зданий и сооружений, а производство деталей и конструкций осуществляется в заводских условиях.

Различают

1.  специализацию отрасли,
2.  специализация предприятия
3.  специализацию внутри предприятия.

Под специализацией отрасли понимается приспособленность отрасли к выпуску длительно и стабильно повторяющейся номенклатуры продукции определенного экономического назначения, идущей для удовлетворения общественных потребностей и личных нужд. Углубление отраслевой специализации происходит в результате постоянной концентрации производства.

Под специализацией предприятий понимается его производственно-технологическая приспособленность и сосредоточение на выпуске стабильно повторяемой и технологически однородной номенклатуры продукции узкого или ограниченного ассортимента. При таком виде специализации появляется возможность применять однородные технологические процессы, эффективную высокопроизводительную и специализированную технику.

Специализация внутри предприятий — это сосредоточение отдельных цехов, участков и рабочих мест на выполнении определенных технологических операций или групп операций, на которые расчленяется процесс изготовления продукции при производственной и территориальной кооперации цехов, участков и отдельных рабочих мест.

В зависимости от производственно-хозяйственного звена экономики, в котором происходит разделение труда, выделяют специализацию:

1.    внутри подразделений;
2.    внутрифирменную;
3.    внутриотраслевую;
4.    межотраслевую;
5.    межгосударственную.

В тесной взаимосвязи с видами внутригосударственной специализации находится международная специализация. Она представляет собой планомерный процесс концентрации изготовления определенной конструктивно и технологически однородной продукции на специально предназначенных для этой цели предприятиях отдельных стран. Ее развитие позволяет сосредоточить усилия их отраслей и предприятий на ограниченной номенклатуре изделий с целью их быстрейшего и эффективного производства. Одновременно международная специализация устраняет влияние ограниченной потребности стран в отдельных видах продукции, создает предпосылки для организации ее производства в более крупном масштабе.

Процесс специализации производства осуществляется по следующим основным направлениям:

1.   создание или выделение отраслей и предприятий, специализированных на выпуске определенных готовых изделий;
2.   расчленение процесса изготовления продукта на ряд частичных процессов и концентрация на предприятиях обособленного производства отдельных частей этого продукта;
3.   выделение и создание самостоятельных заводов и цехов по выполнению отдельных технологических стадий.

В соответствии с этими направлениями различают

1.  предметную,
2.  подетальную,
3.  технологическую специализации промышленного производства.
4.  функциональная специализация

Предметная специализация предполагает сосредоточение промышленного объекта на выпуске только готовой законченной продукции, поступающей непосредственно потребителям. Эта форма широко распространена во всех отраслях промышленности и предусматривает концентрацию выпуска готовой продукции на возможно меньшем количестве специализированных объектов оптимальной мощности,

Подетальная специализация есть сосредоточение промышленного объекта на выпуске отдельных частей готового продукта, поступающих для дальнейшего использования в производстве. Эта форма обеспечивает более высокую степень однородности и массовости, чем предметная специализация и создает благоприятные условия для широкого и эффективного применения высокопроизводительной, прогрессивной технологии и наиболее рациональных методов организации производства и труда.

Технологическая специализация имеет место на промыш
ленных объектах, выполняющих одну из стадий обработки
предмета труда,  технологической операции или стадии произ
водственного процесса. Данная форма специализации, как и
подетальная, наиболее прогрессивна, поскольку высокая степень
концентрации однородного производства позволяет эффективно
использовать высокопроизводительное оборудование и прогрес
сивные технологии. .

В условиях современного промышленного производства в результате усиливающегося функционального деления производственного процесса все большее распространение получает функциональная специализация, для которой характерна централизация определенных видов вспомогательных и обслуживающих работ и сосредоточение их выполнения на специализированных предприятиях. К таким функционально-специализированным предприятиям относятся ремонтные и тарные заводы, энергетические центры, машинно-счетные станции и т.д.

В специализированных формах организации производства кроются резервы повышения производительности труда и экономии средств, так как они открывают большие возможности для рационального использования и размещения производительных сил на территории государства, позволяют без строительства предприятий и без дополнительных или при незначительных капитальных вложениях увеличить выпуск продукции. Наибольшая экономическая эффективность производства достигается при комплексном осуществлении ряда таких мероприятий, как:

1.  массовость производства,
2.  применение высокопроизводительных машин, передовых технологических методов производства
3.  правильная  организация труда.

Экономическая эффективность специализации определяется на всех уровнях управления с учетом народно-хозяйственных интересов по всем проводимым мероприятиям и характеризуется:

1.  экономией текущих затрат на производство и доставку продукции потребителям;
2.  экономией капитальных вложений;
3.  общим экономическим эффектом;
4.  быстрой окупаемостью капитальных затрат.
5.  повышением качества готовой продукции
6.  обеспечение  значительного роста производительности труда.

Неизбежное следствие специализации производства — специализация кадров. В условиях крупного массового производства создаются возможности для специализации рабочих на отдельных производственных операциях с обеспечением их полной загрузки.

Специализация создает необходимые предпосылки для внедрения

1.  передовых способов организации производства,
2.  прогрессивной технологии,  
3.  высокопроизводительного оборудования, т.е. для более эффективного функционирования народного  хозяйства

Таким образом для улучшения работы предприятий, повышения их производительности необходимо применение рационального разделения труда —

1.  специализации,
2.  кооперирования,
3.  комбинирования,

что позволит добиться повышения эффективности производства, успешного внедрения достижений научно-технического прогресса, передовых прогрессивных технологий.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Но на большинстве сложных организаций горизонтальное разделение труда позволяет четко проследить их функции и цели деятельности.

1.  Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

1.  Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда.

1.  Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.
   1.  Вторая , вертикальное разделение труда, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

6. Необходимость управления.  Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Только в малых организациях может не быть четко выделенной группы управляющих. Для того, чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. Фактически современные крупные организации стали возможны только тогда, когда проявилась и была реализована потребность отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Лекция №10 Внутренняя и внешняя среды организации

Вопрос №1 Внешняя среда организации.  

Важнейшим вкладом системного подхода в науку управления явилось представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, которое появилось в конце 50-х гг. Ситуационный подход расширил теорию систем.

Первая проблема, с которой сталкивается исследователь, желающий исходить из принципа открытых систем, — определение внешней среды. В конце концов, мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на :

1.  среду прямого воздействия
2.  среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести

1.  поставщики,
2.  трудовые ресурсы,
3.  законы и учреждения государственного регулирования,
4.  потребители
5.  конкуренты.  

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них:

1.  политические
2.  социокультурные факторы,
3.  состояние экономики,
4.  международные события,
5.  научно-технический прогресс.

К характеристикам внешней среды относятся:

1.  взаимосвязанность факторов,
2.  сложность,
3.  подвижность,
4.  неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение одного фактора прямого воздействия (любой внутренней переменной) может сказываться на других, изменение одного фактора косвенного воздействия может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность  различных факторов внешней среды превращает среду современных организаций в бурно изменяющуюся.  Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно, они должны исходить из того, что все они взаимосвязаны и подвержены изменениям.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, в условиях, когда на нее влияют государственные постановления, несколько заинтересованных групп, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, то можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и проводящая постепенное изменение технологии.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью, что обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну.

1. Внешняя среда организации прямого воздействия. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов, трудовых ресурсов.

Поставщики. С точки зрения системного подхода, организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставками ресурсов, требуемых организации для ведения бизнеса и занимаются поставщики. Многие организации зависят от непрерывного притока материалов. Однако для роста и процветания им нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько:

1.  банки,
2.  программы федеральных учреждений по предоставлению займов,
3.  акционеры
4.  частные лица, акцептующие векселя организации или покупатели ее облигаций.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные законы, но и требования органов государственного регулирования, т.е. принудительного выполнения законов в сферах компетентности этих органов, а также требования, зачастую также имеющие силу закона.

Потребители. Многие разделяют точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель организации — создать потребителя, поскольку оправдание существования и ее выживание зависят от способности находить потребителя результатов своей деятельности и удовлетворять его запросы.

Конкуренты. Конкуренты есть внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Этот термин используется для обозначения лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке.

Трудовые ресурсы — часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда. Они представляют собой численность трудоспособного населения и являются важным элементом экономического потенциала страны. По методологии, принятой в России, к трудовым ресурсам относятся мужчины в возрасте 16-59 лет и женщины в возрасте 16-54 года. В трудовые ресурсы страны включаются население в указанных границах трудоспособного возраста, а также лица старше и моложе трудоспособного возраста, фактически занятые в народном хозяйстве (работающие школьники, пенсионеры). Трудовые ресурсы делятся на

1.  активные, включающие лиц, непосредственно занятых в общественном производстве,
2.  потенциальные, включающие учащихся с отрывом от производства и занятых в домашнем хозяйстве.

Численность трудовых ресурсов определяется на конкретную дату, но ее можно рассчитывать и как среднюю за какой-либо промежуток времени. Трудовые ресурсы России составляют около 50% от общей численности населения страны. В западной экономической науке нет единого подхода к определению трудовых ресурсов, поэтому в национальных статистических изданиях стран с рыночной экономикой, а также в международной статистике встречаются различные понятия, имеющие отношение к характеристике данной категории.

Наличие трудовых ресурсов в регионе влияет на организацию, уровень оплаты труда, бюджет.

2. Внешняя среда организации косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия, тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К факторам среды косвенного воздействия относятся

1.  технология,
   1.  состояние экономики,
   2.  социокультурные и политические факторы,
   3.  взаимоотношения с местными сообществами.

Технология — совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Являясь внутренней переменной, она одновременно выступает внешним фактором большого значения.

Состояние экономики. Руководство должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителя особое значение. Другой элемент политической обстановки — группы особых интересов и лоббисты.

Вопрос №2 Внутренняя среда организации.   

Внутренние переменные ~ это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. К основным переменным в самой организации, которые требуют внимания руководства, относятся:

1.  цели,
2.  структура,
3.  задачи,
4.  технология
5.  люди.

Цели. Организация есть группа людей с осознанными общими целями. Организацию также можно рассматривать как средство достижения целей. Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Специализированное разделение труда в большинстве современных организаций вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми.

Задачи. Одним из направлений разделения труда в организации является формулирование задач. Задачи — это определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее определенные сроки.

Технология — четвертая внутренняя переменная имеет гораздо более распространенное воздействие, чем традиционно считается. Технология, применительно к организации, представляет собой совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Люди. И организации, и руководители, и подчиненные — не что иное, как группы людей. Существует три основных составляющих человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Наиболее наглядно люди различаются по своим индивидуальным способностям, присущим им качествам.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность будет занимать и какую работу будет выполнять конкретный работник.

В своей работе по координации усилий персонала в направлении эффективного достижения целей организации, менеджеры должны учитывать

1.  личность работников,
2.  их потребности,
3.  ожидания,
4.  ценности.

Личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведение, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде 

Потребность есть состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения, восприятие сильно влияет на ожидание и на все остальные аспекты поведения.

В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным явлениям окружающей среды, ценности — это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни,

Все внутренние переменные организации - цели, структура, задачи, технология и люди - взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Вопрос №3  Составляющие успеха организации

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить — достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы должны определить, что такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но если мы подумаем о вашем определении, то увидим, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация.

Таким образом, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя:

1.  способность к выживанию,
2.  результативность и эффективность,
3.  практическую реализация принятых решений.

Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими рада заранее намеченных целей.

Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Выживание, возможность существовать как можно дольше  - первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал  существовать бесконечно. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Однако для того, чтобы выжить в современных сложных условиях, характеризующихся нестабильностью внешней среды, почти все организации периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной

Результативность управления - это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае — организации.

Эффективность — результативность   экономической   деятельности,   экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Производительность. Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевая составляющая производительности — качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно, предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв в производительности между организациями становится очень велик, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах. Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает (носить поистине глобальный характер.

Менеджеры решают,

1.  какими должны быть цели в области производительности организаций;
2.  какие методы получения продукции будут использованы в организации;
3.  какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

Практическая реализация принятых решений — один из самых важных моментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда мы говорим об управлении, ориентированном на успех. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления — выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется, превращаясь в действие, результативно и эффективно. Между принятием решения и его реализацией дистанция огромного размера. И простых, и надежных формул успеха не существует.

Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации связаны между собой настолько, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Изменение любого важного фактора вызывает реакции во всех сферах деятельности организации. Любая перемена обусловливает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые, и так далее в бесконечном цикле.

Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных. Управление,  а,  именно,   последовательное использование основных функций менеджмента является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. 

1.  В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды.
2.  Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных.
3.  Мотивация — это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации.
4.  Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

Одно из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов, то, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, какие бы хорошие результаты он ни давал, является априорно «правильным». Не существует и «правильного» ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адаптироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Чтобы достичь успеха, руководителю необходимо увидеть всю ситуацию как единое целое.

Таким образом, процветают в течение долгого времени организации, использующие ситуационный подход. Они добились успеха, потому что ими управляли так, как этого требовала конкретная, определенная ситуация.

Вопрос № 3. Патологическое развитие организации

Феноменологическим признаком патологического состояния организации является целенедостижение – неспособность организации достичь стоящей перед ней цели.

Существует множество состояний  социальной (организационной) структуры, которые являются нормальными. Любая  организация  обладает  множеством компенсационных возможностей: недостаток в одной подсистеме может компенсироваться за счет другой подсистемы.  Вместе с тем, компенсируя недостатки в одном блоке системы  за счет другого,  организация  инициирует усиление патологии. (Например, полное исключение из социального механизма фармацевтического рынка)  блока производства продукции приводит к потере устойчивости всего социального механизма, и снижению качества жизни за счет роста заболеваемости. Блок распределения, принимая на себя дополнительную нагрузку за счет  увеличения объема продаж импортных лекарственных препаратов, не снижает свои экономические показатели, а в некотором случае, даже их улучшает,  так как импортные препараты дороже. Блок потребления также несет дополнительную нагрузку за счет сужения покупательского выбора лекарственных препаратов, что в свою очередь  повышает социальные издержки и снижает уровень самосохранительного поведения.) Также сложно определить патологию организации по степени отклонения его совокупной деятельности от поставленной цели: может случиться так, что у каждого социального блока механизма может существовать несколько целей развития.  Наивно предполагать, что структурные патологии приводят организацию к гибели Практика показывает, что многие социальные структуры продолжают существовать, находясь в глубокой организационной патологии практически бесконечно   Более правильно искать не один, а целый комплекс признаков патологии . К ним можно отнести:

1.Противоречие между целями и функциями организации. Организационная система проектируется под определенные цели, но когда она начинает реально существовать, появляются собственные функции и цели, которые она стремится осуществить часто в ущерб тем, для реализации которых была создана. Но в реальных условиях, следует отметить отсутствие согласованности целей и выполняемых функций различных социальных групп внутри одной организации. (К примеру, важной целью функционирования блока государственного управления и контроля является разработка правил формирования перечня жизненно необходимых видов лекарственных средств (ЖНВЛС)  и определение их роли в системе рационального использования ЛС и организация лекарственного обеспечения  населения. Но на самом деле – при формировании ЖНВЛС не учитываются интересы конечного потребителя, как основного субъекта, несущего социальные и альтернативные издержки)

2.Противоречия между частями и целым. Группа и индивид имеют собственные потребности и интересы, с которыми целое не всегда считается, а нередко стремится подчинить своим целям. Возникает сопротивление. (Например, блок распределения  при формировании ассортимента, чаще всего ориентируется на экономические показатели в своей деятельности, при этом не  преследуется цель улучшения качества жизни, как основополагающая).

3.Противоречие между стабильностью, к которой стремятся составные части организации, и постоянными изменениями, которые они должны проводить, чтобы адаптироваться к меняющейся среде. Когда структура организации вынуждена подстраиваться под требования окружающей среды,  внутри нее возникают многочисленные конфликты. Чтобы их снять,  социальному институту вновь  приходится,  прибегать к изменениям в своей структуре, часто неосознанным, которые ухудшают ее способность к адаптации.  Если изменения не проводятся, структура организации оказывается плохо приспособленной к новым требованиям, что в свою очередь порождает структурную напряженность и конфликты. (Например, наличие противоречий между социальным механизмом фармацевтического рынка и социальным комплексом экономики. Культура самосохранения, как способ улучшения качества жизни в рамках фармацевтического рынка,  предполагает при выборе лекарственного средства ориентироваться на снижение непрямых социальных издержек, что становится возможным при потреблении качественного лекарственного средства, а значит недешевого по своей стоимости. Социальный комплекс экономики, прежде всего ориентирован на  снижение прямых издержек в сфере здравоохранения: снижение расходной статьи бюджета, снижение нормативов  медицинских издержек, невыполнение социальных обязательств по отношению к нуждающимся группам населения

( недофинансирование лекарственного обеспечения больных диабетом, инвалидов, онкологических больных и прочее).

Вопрос № 4 Структурное изменение организации СИО  

Эволюцию взглядов на  структуру  организационного изменения, существующие модели СИО можно представить в разрезе следующих этапов развития. Попытаемся представить логику и некоторые предварительные итоги сравнительного анализа содержания и механизмов ряда современных моделей СИО, возможную классификацию, а также определить базовую модель оптимизации как первый шаг на пути  формирования общей теории структурных изменений социального механизма фармацевтического рынка.  В основу сравнения моделей структурных изменений организации положен анализ признаков их содержания:

Все модели были разбиты на эндогенные, экзогенные и смешанные, основные авторы предложенных моделей структурных изменений организации М.Ханнон и Дж. Фримен

Модели были разделены на балансовые (принцип обеспечения равновесия и изоморфности среды или поддержание равновесия внутри организации); конфликтные (дисбаланс как условие динамики системы); смешанные, признающие оба механизма равноправными. Основные авторы: М. Киртон, С.М. Сигел, У.Ф. Кэммерер., Дж. Мейер, Б. Роуэн.

Модели разграничены на рационально спланированные (намеренно вызванные и реализуемые активным субъектом и являющиеся итогом реализации некоего проекта или плана); спонтанные, где процесс изменений не обусловлен целенаправленной деятельностью и не связан с реализацией какого-либо плана; смешанные.

Модели разделены на: волюнтаристские, отрицающие или игнорирующие влияние предшествующего развития на выбор будущего изменения организации;  исторические, считающее, что предшествующее развитие есть фактор, задающий логику изменений; смешанные, где оба фактора в той или иной степени представлены.  Авторы предложенных моделей К. Вейк, С. Рэнсон, Б. Хайнингс, Р. Гринвуд, А. Петтигрю, Ст. Роббинс.

Модели были разбиты на те, в которых система описывается как пассивно реагирующая (адаптивные), активно воздействующая (адаптирующие), смешанные.  Авторы предложенных концепций структурных изменений организации Дж. Лорш, П. Лоуренс, Дж. Томпсон, П. Блау,  Дж. Хоманс, Г. Салачик, П. Гудмена,  Л. Керка,  Дж. Мейер, П. Дж. ДиМаджио, Б. Роуэн, В.Р. Скотт  .

Модели с  запрограммированным итогом, где результат изменений рассматривается как заданный исходной программой активного субъекта; случайностных, где итог развития не запрограммирован и результат изменений описывается как продукт действия множества факторов; смешанные, где признаются оба фактора. Авторы описанных моделей: Х. Олдрих и Дж. Пфеффер [111,103].

Модели разделены на фокусные (многочисленные модели, где процесс СИО описывается на уровне единичных организации) и популяционные (где тот же процесс описывается на уровне организационной популяции). Авторы предложенных концепций  Дж. Марч и Дж. Олсен[120].

Предложенная классификация концепций структурных изменений позволила нам выделить критерии классификации СИО, см. табл. 2.

Таблица 2

Критерии классификации СИО

Критерий

По источнику, побуждающему организацию к изменению

По логике программирования изменений

По механизму, определяющему логику протекания процесса

По влиянию предшествующего развития на логику СИО

По способу реагирования организации на источник изменения

По итогу процесса изменения

По сфере протекания

Лекция №11

Структура и содержание системы управления организацией (СУО)

Вопроос №1 Анализ  структуры СУО

В соответствии с сущностью системного подхода система управления организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнего окружения (за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри «черного ящика»). В 1995 г. в книге автора «Менеджмент конкурентоспособности товара» была обоснована необходимость проектирования внутренней структуры СУО из пяти подсистем:

1.  научное обоснование системы;
2.  целевая подсистема;
3.  обеспечивающая подсистема;
4.  управляемая подсистема;
5.   управляющая подсистема.

По отношению к «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его «выходе», а обеспечивающую (энергетическую) — на «входе». Научное обоснование системы связано со всеми подсистемами СУО, поэтому оно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом, структура СУО будет иметь следующий вид (рис. 1).

Обратная связь

К внешнему окружению СУО относятся

1.  «вход»,
2.  «выход»,
3.  связи с внешней средой
4.  обратная связь.

Внутренняя структура СУО состоит из пяти подсистем, как было сказано выше.

К «входу» системы относится все, что получает организация для производства товаров, новшеств и оказания услуг сторонним организациям (то есть компонентам «выхода» системы). К компонентам «входа» относятся

поступающие в организацию извне новшества,

1.  сырье,
2.  материалы,
3.  комплектующие изделия,
4.  энергия,
5.  информация,
6.  новое оборудование,
7.  вновь поступающий в организацию персонал,
8.  документы
9.  т. д.

Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков; если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне процесса по переработке «входа» в «выход» параметры «выхода» системы тоже будут неконкурентоспособными.

(Например, допустим, организация обладает высококвалифицированными кадрами, прогрессивной технологией, новейшим оборудованием, отлаженной системой управления. Однако отдельные виды комплектующих изделий, получаемых организацией по кооперации, из-за низкой квалификации маркетологов по показателям качества (прежде всего безотказности) неконкурентоспособны, не отвечают требованиям потребителей. Другими словами, если «вход» системы оценивается на удовлетворительно, а процесс — на отлично, то и «выход» системы будет удовлетворительным, неконкурентоспособным (гнилое дерево — «вход» — лазерным инструментом не отшлифуешь). Отсюда вывод: сначала обеспечь конкурентоспособный «вход», потом — конкурентоспособный процесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.)

«Выходом» СУО являются выпускаемая организацией продукция (товары), новшества для продажи, оказываемые сторонним организациям услуги. Основными условиями обеспечения стратегической конкурентоспособности «выхода» являются:

1.  высокое качество стратегических маркетинговых исследований и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров, услуг, новшеств;
2.  обеспечение конкурентоспособных параметров «входа» системы в процессе ее функционирования;
3.  обеспечение конкурентоспособных параметров процесса в системе;
4.  изучение конъюнктуры рынка, применение эффективных стратегий рекламы товара, каналов его распространения (сбыта), сервисного обслуживания и других инструментов рыночного механизма. (С хорошим товаром нужно попасть по подготовленным каналам в нужное место в нужное время по оптимальной цене для конкретного потребителя.)

К компонентам обратной связи СУО относятся

1.  дополнительные требования и рекламации потребителей,
   1.  новая информация по научно-техническому прогрессу и конъюнктуре рынка
   2.  и т. п.

Обратная связь может быть как с организацией-изготовителем непосредственно, так и с поставщиками «входа» системы (например, с изготовителем двигателя как комплектующего изделия для автомобиля, изготовителем кинескопа как комплектующего изделия телевизора).

К внешней среде СУО относятся

1.  макросреда,
2.  инфраструктура региона (мезосреда)
3.  микросреда организации.

Структура внутренней системы СУО:

Подсистема научного обоснования системы состоит из следующих компонентов: 1.изучение механизмов действия экономических законов и законов организации (1.1); 2.применение научных подходов к управлению (1.2);

3.применение принципов управления различными объектами (1.3);

4.применение современных методов и моделей управления (1.4).

Целевая подсистема СУО состоит из следующих компонентов:

1.повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг (2.1); 2.ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров (2.2);

3.расширение рынка сбыта товаров (2.3);

4.организационно-техническое развитие производства (2.4);

5.повышение качества сервиса потребителей товаров (2.5);

6.социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды (2.6).

Обеспечивающая подсистема состоит из следующих компонентов:

1.  методическое обеспечение (3.1);
2.  ресурсное обеспечение (3.2);
3.  информационное обеспечение (3.3);
4.  правовое обеспечение (3.4).

Управляемая подсистема как объект управления субъектом (персоналом) состоит из следующих компонентов:

1.  стратегический маркетинг (4.1);
2.  инновационный менеджмент (4.2);
3.  финансовый менеджмент (4.3);
4.  организация производства (4.4);
5.  тактический маркетинг (4.5);
6.  организация сервиса потребителей товаров (4.6).

Управляющая подсистема как субъект управления состоит из следующих компонентов:

1. управление персоналом (5.1);

2. разработка рациональных управленческих решений (5.2);

3. оперативное управление реализацией решений (5.3).

На рис. 1.1 внутри «черного ящика» связи между подсистемами указаны без стрелок, так как они, как правило, все прямые и двусторонние. Соединения связей внутри «черного ящика» свидетельствуют о том, что выполнение любой операции (общей функции) по любому компоненту управляемой подсистемы (стратегического маркетинга, инновационного менеджмента и т. д.) требует применения или выполнения требований всех компонентов подсистемы научного обоснования, обеспечивающей и управляющей подсистем СУО

(Пример действия  СУО . Допустим, нам необходимо решить проблему повышения уровня безотказности выпускаемой организацией машины до мирового уровня (элемент компонента 2.1). Для этого мы должны изучить влияние на решение проблемы экономических законов (закона конкуренции, закона экономии времени и т. д.), законов организации в статике и динамике (закона композиции, закона наименьших, закона синергии и т. д.), применить научные подходы (системный, воспроизводственный, функциональный и др.), методы и модели оптимизации. Другими словами, мы должны применить мощные инструменты научного обоснования проблемы (компоненты 1.1 — 1.4). Одновременно мы должны воспользоваться компонентами обеспечивающей подсистемы (3.1 -3.4), выполнить весь цикл работ по управляемой подсистеме (4.1-4.6) на основе инструментов, разработанных управляющей подсистемой (5.1-5.3). Это очень сложный комплекс работ, однако без применения полного набора методов и инструментов проблему не решить (в настоящее время в российской действительности ничего этого не делается, поэтому и проблемы не решаются).И так по каждому элементу каждого компонента целевой подсистемы. Если менеджеры и специалисты компонента 5.1 попытаются «забыть» или обойти какой-либо из рассмотренных компонентов подсистем СУО, то они неминуемо потерпят крах. Инновационный путь развития экономики России (если, конечно, руководство страны изменит негативную тенденцию в этом направлении) не терпит упрощенчества и шапкозакидательства (что наблюдается в настоящее время).

Вопрос №2 .  Внешняя среда СУО

К внешней среде системы (организации, фирмы и т. п.) относятся:

1.  макросреда,
2.  инфраструктура региона (мезосреда)
3.  микросреда.

На рис.2 в качестве примера показаны связи фирмы с внешней средой: прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов (5). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (5) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления стра ны на регион, косвенная двусторонняя связь.

 

К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирмa не может воздействовать и которыми она не управляет. Такие компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны). Одним из них является макросреда. Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее косвенно.

1.  Международные факторы
2.  Политические факторы
3.  Экономические факторы
4.  Социально-демографические факторы
5.  Правовые факторы
6.  Экологические факторы
7.  Природно-климатические факторы
8.  Научно-технические факторы
9.  Культурные факторы

Следующим компонентом внешней среды является инфраструктура региона (прежде всего города) (или мезосреда), где территориально расположена фирма и которая существенно влияет на эффективность и устойчивость ее функционирования. Инфраструктура влияет на работу фирмы в основном косвенно.

К отраслям инфраструктуры относятся следующие:

1.  рыночная инфраструктура;
2.  мониторинг окружающей природной среды;
3.  здравоохранение;
4.   наука и образование;
5.  культура;
6.  торговля;
7.  общественное питание;
8.  транспорт и связь;
9.  пригородное сельское хозяйство;
10.  строительство;
11.   жилищно-коммунальное хозяйство;
12.   бытовое обслуживание;
13.   промышленность.

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая - чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем лучше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможности развития региона.

Микросреда организации как компонент внешней среды Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона влияют на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет влиять на эту форму внешней среды, и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

К факторам микросреды фирмы мы относим:

1.  непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам;
2.  всех конкурентов поставщиков («входа»);
3.  маркетинговых посредников фирмы по «входу» и «выходу» системы;
4.  контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.).

Чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров. Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование представлена на рис. 1.3, на котором показано, что из внешней среды на фирму «давят» контактные аудитории. Конкуренты поставщиков фирмы «выталкивают» из данного сегмента непосредственных поставщиков, с которыми она заключила контракты, и относятся в данный момент к ее «входу». Конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам тоже «выталкивают» ее из данных сегментов, т. е. оказывают сопротивление (поэтому стрелки направлены против хода). Маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» фирмы содействуют (помогают) ей в реализации поставленных целей.

Факторы и показатели микросреды приведены в табл. 1.3. Поставщики и потребители относятся к «входу» и «выходу».

Лекция №12

Вопрос №1 . Научное обоснование СУО.  Необходимость использования СУО.  

К компонентам подсистемы научного обоснования СУО относятся:

1) изучение механизмов действия экономических законов и законов организации;

2) применение научных подходов к управлению;

3) применение принципов управления различными объектами;

4) применение современных методов и моделей управления различными объектами.

К экономическим законам, которые следует изучать при разработке сложных управленческих решений, относятся:

1.  закон зависимости между спросом и ценой (закон спроса);
2.  закон зависимости между предложением и ценой (закон предложения);
3.  закон зависимости между предложением и спросом;
4.  закон конкуренции (механизм действия закона впервые в мировой практике был описан нами в 1995 г. в книге «Менеджмент конкурентоспособности товара»);
5.  закон возвышения потребностей;
6.  закон экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного эффекта, получаемого от объекта за его срок службы (закон впервые в мировой практике был разработан и описан автором в 1987 г., см., например, статью «Приоритет потребителя в планировании эффективности машин» — Вопросы экономики, 1988, № 3);
7.  закон эффекта масштаба производства;
8.   закон возрастания дополнительных затрат;
9.  закон убывающей доходности и др.

Механизм переходной экономики, в которой находится Россия, сверхсложный, так как он сочетает элементы плановой (административно-командной) и рыночной экономик. В РФ рыночные инструменты работают только в некоторых подотраслях и сферах деятельности. При благоприятных условиях эффективные рыночные отношения как система экономических, правовых и нравственно-психологических отношений в России могут быть сформированы только лет через 20—30. До этого страна должна строить переходную экономику, компонентами которой являются:

1.  «невидимая рука» рынка (рыночная экономика);
2.   «видимая рука» экономики обоснованного государственного регулирования (плановая экономика);

3) международная конкуренция с учетом международной интеграции, новых информационных технологий, стандартизации и сертификации.

К научным подходам к управлению относятся:

1.  системный подход;
   1.  логический подход;

3) инновационный подход;

4) воспроизводственно-эволюционный подход;

5) комплексный подход;

6) глобальный подход;

7) интеграционный подход;

8) виртуальный подход;

9) стандартизационный подход;

10) маркетинговый подход;

11) эксклюзивный подход;

12) функциональный подход;

13) процессный подход;

14) структурный подход;

15) ситуационный (вариантный) подход (впервые нами обоснована необходимость управления стратегическими, тактическими и оперативными ситуациями);

16) нормативный подход (разработан нами применительно к управлению организацией);

17) оптимизационный подход;

18) директивный (административный) подход;

19) поведенческий подход (впервые нами обоснована необходимость управления параметрами психологического портрета личности, применения к управлению персоналом в зависимости от степени свободы личности методов принуждения, побуждения и убеждения);

20) деловой подход (впервые разработан нами).

21) подход ценителя эксклюзивного сервиса.

В отличие от позиции, утвердившейся в американской теории менеджмента, в которой подходы к менеджменту эволюционно друг друга заменяют, нами впервые в мировой теории и практике доказано, что научные подходы должны не заменять друг друга, а применяться все одновременно, так как они освещают совершенно разные аспекты управления. Количество и глубина применяемых научных подходов к управлению (менеджменту) определяется стоимостью и сложностью проблемы. Чем дороже, сложнее и актуальнее проблема (объект), тем больше и глубже должен анализироваться каждый научный подход.

Принципы управления различными объектами как компонент научного обоснования СУО.

В подсистему научного обоснования СУО включены и разработаны следующие принципы управления экономикой (нами они существенно дополнены и уточнены):

1.  анализа объектов;
2.  прогнозирования;
3.  планирования;
4.  экономического обоснования (впервые в мировой практике доказана необходимость приведения альтернативных решений в сопоставимый вид по восьми факторам, разработаны методы обоснования решений, принимаемых по «входу», процессу и «выходу» системы);
5.  рационализации структур (нами они существенно дополнены и уточнены);
6.  рационализации процессов (нами они существенно дополнены и уточнены);
7.  управления персоналом (нами разработаны новые группы принципов, дифференцированные по субъектам и объектам управления, в отличие от унифицированных для субъектов и объектов принципов А. Файоля, актуальных 80 лет тому назад, но не сейчас);
8.  управления качеством (нами впервые доказано, что, во-первых, качество является составляющей, а не синонимом конкурентоспособности, во-вторых, неправомерно в состав показателей качества товара включать показатели его ресурсоемкости, как это сделано в учебниках по управлению качеством);
9.  ресурсосбережения (впервые разработаны нами, исходя из авторской формулировки закона экономии времени, учитывающего экономию главной составляющей совокупного труда — будущего труда);
10.  оценки конкурентоспособности различных объектов.

В состав подсистемы научного обоснования СУО входят также конкретные методы:

1.  анализа;
2.  прогнозирования;
3.  управления персоналом;
4.   управления качеством;
5.  организации процессов.

Эти методы должны применяться на заключительной стадии научного обоснования СУО — стадии разработки управленческих решений. Чтобы они были конкурентоспособными и эффективными, необходимо анализировать механизмы действия экономических законов и законов организации, применять научные подходы и принципы.

К основным методам анализа относятся следующие:

1.  метод сравнения;
2.  индексный метод;
3.  балансовый метод;
4.  метод цепных подстановок;
5.  метод элиминирования;
6.  графо-аналитические методы;
7.  факторный анализ с применением и без применения ЭВМ (нами впервые обоснованы экономико-математические критерии принятия регрессионных зависимостей для практических целей);
8.  функционально-стоимостный анализ (впервые обоснована необходимость принятия в качестве критерия анализа минимума совокупных затрат за жизненный цикл объекта на его полезный эффект);
9.  экономико-математические методы;
10.   SWOT-анализ;
11.   системный анализ и др.

К основным методам прогнозирования относятся следующие:

1.  нормативный;
2.  экспериментальный;
3.  параметрический;
4.  экстраполяции;
5.   индексный;
6.   экспертный и др.

К основным методам управления персоналом относятся следующие:

1.  методы принуждения (взамен административных);
2.   методы побуждения (взамен экономических);
3.   методы убеждения (взамен социально-психологических).

I    

Поскольку проблема повышения качества продукции в обеспечении ее конкурентоспособности является главной, то рекомендуется применять следующие инструменты повышения качества:

1.  диаграммы сходства;
2.  диаграммы зависимостей;
3.  системные (древовидные) диаграммы;
4.  матричные диаграммы;
5.  сетевые графики;
6.  диаграммы (ленточные) планирования процессов;
7.   построение логических схем процессов;
8.  контрольный листок;
9.  мозговая атака;
10.   диаграмма Парето;
11.  диаграмма Исикавы;
12.   временной ряд;
13.  гистограммы;
14.  корреляционное поле;
15.   контрольная карта и др.

Вопрос №2  Оценка уровня качества системы управления организацией

Качество системы управления организацией — комплексный показатель, определяющий прогрессивность факторов, основные из которых приведены на рис. 1. Направленность действия перечисленных факторов очевидна. (Например, с повышением удельного веса управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, будет повышаться качество системы управления организацией.) На практике затруднения могут вызвать два обстоятельства:

1.  выбор норматива или оптимального значения фактора;
   1.   установление весомости каждого фактора в их совокупности.

Рис. 1. Факторы, определяющие качество системы управления организацией

Однако значения перечисленных факторов определяются конкретными ситуациями, миссией и целями организации. Поэтому достаточно трудно дать  рекомендации по установлению нормативов факторов качества системы управления организацией.

Весомость внутренних факторов качества системы управления организацией предлагается следующая:

1) удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, - 0,30;

2) количество и глубина применяемых к управлению научных подходов — 0,25;

3) средняя образованность всего персонала организации — 0,20;

4) текучесть управленческого персонала — 0,15;

5) уровень автоматизации управления организацией — 0,10.

Для лучшего понимания алгоритма определения уровня внутреннего качества системы управления организацией приведем пример его расчета на условных цифрах (табл. 1)

Таблица 1

 Исходные данные для расчета уровня качества системы управления

организацией

Фактор качества системы управления	Весомость фактора (ai)	Значения факторов
		нормативное	фактическое
1 . Удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, %	0,30	0,10	0,06
2. Количество и глубина применяемых к управлению научных подходов	0,25	20	7
3. Средняя образованность всего персонала организации, лет	0,20	15	12
4. Текучесть управленческого персонала организации, %	0,15	12	21
5. Уровень автоматизации управления организацией, доли единицы	0,10	0,80	0,65

Уровень внутреннего качества системы управления организацией (Купр ) определяем по формуле

                      Купр =

где ai — весомость фактора качества системы управления. ai = 1,0; Пф1 — фактическое значение 1-го фактора качества; Пнi — нормативное значение 1-го фактора качества.

Подставив из табл. 1.7 в формулу (1.1) исходные данные, получим

К упр = 0,30 *0,06/0,10 + 0,25 7/20 + 0,20*12/15 + 0,15* 12/21+  0,10* 0,65/0,80 = 0,60.

Расчет уровня качества системы управления организацией показал, что он значительно (на 40 %) ниже норматива. Все факторы качества надо улучшать. Но особо обращает на себя внимание низкое качество управленческого решения, принимаемое на основе поверхностного изучения только нескольких научных подходов к управлению

При расчете влияния на качество текучести управленческого персонала нормативное значение фактора поделено на фактическое, так как с увеличением текучести (после создания стабильного коллектива) качество управления в принципе снижается.

Предложенная методика оценки качества управления организацией отвечает требованиям системности и комплексности. Результаты оценки качества управления организацией используются при разработке комплексной программы (слово «целевой» исключено, так как программа не может быть бесцельной) ее реструктуризации или реформирования, перехода организации на антикризисное управление.

Реформирование организации — это диагностика структуры и всех направлений деятельности с целью разработки комплексной программы ее развития и функционирования, ориентированной на повышение конкурентоспособности, эффективности и финансовой устойчивости организации. Реформирование, как правило, осуществляется по инициативе внешних субъектов управления (государства, субъектов Федерации, местных органов, вышестоящей организации, спонсоров) при их финансовой, правовой, научно-методической и информационной поддержке.

Реструктуризация — это реформирование находящейся в кризисном состоянии организации, осуществляемое ею самостоятельно, изнутри, по собственной инициативе, самообеспечением.

Антикризисное управление — это управление по новым инновационным, наиболее приемлемым и эффективным для данных целей, структуры и ситуации принципам, методам и моделям управления, учитывающим экономические законы, законы организации и научные подходы, исключающим кризисное состояние организации.

Основные разделы комплексной программы реструктуризации организации:

1.  разработка и внедрение системы управления организацией,ориентированной на повышение конкурентоспособности специалистов, технологий, оборудования, комплектующих («вход» организации), систем управления, выпускаемой продукции и новшеств  организации в целом;
2.  внедрение в организации современных методов стратегического маркетинга и инновационного менеджмента;
3.  повышение качества выпускаемой продукции на основе бенч-маркинга, внедрения научных методов управления, инноватики, инжиниринга и др. методов;
4.  повышение организационно-технического уровня производства на основе инжиниринга, реинжиниринга и других методов;
5.  внедрение финансовых новшеств (инноваций), обеспечивающих повышение эффективности производства и финансовой устойчивости организации;
6.  налаживание постоянных контактов с консалтинговыми организациями для решения сложных управленческих и других проблем, которые неэффективно организации решать самостоятельно.

Раскроем содержание новых понятий.

Инжиниринг (изобретательность) — инженерно-консультационные услуги, работы исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитического характера, технико-экономическое обоснование проектов, разработка и внедрение новшеств в области управления и организации производства, выполняемые инжиниринговыми фирмами с применением современных методов (методов оптимизации, функционально-стоимостного анализа, научных подходов и др.).

Реинжиниринг — (процесс оздоровления организации с применением новых, более эффективных методов инжиниринга).

Консалтинг — деятельность консалтинговых фирм по оказанию заказчику различных видов консультационных (консалтинговых) услуг в области экономики, финансов, торговли, НИОКР, логистики, управления, права, инжиниринга и реинжиниринга, стандартизации и сертификации и др.

Бенчмаркинг — способ выбора наиболее рационального для данных условий варианта решения в любой области деятельности на основе диагностики конкурентов, копирования и дальнейшего улучшения рационального варианта.

Диагностика — комплексный анализ и оценка конкурентных преимуществ объекта и его слабых сторон, а также параметров внешней среды объекта, выполненные на современном научном уровне.

Лекция №13 Социальная ответственность и этика менеджмента

Вопрос №1 Организация и социальная ответственность

131

131

131

131

131

Существует две точки зрения, относительно поведения  организации в отношении с общественной средой, чтобы считаться социально ответственной

1.  организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, при этом не нарушая законов и норм государственного регулирования, то есть преследует только экономические цели
2.  организация должна преследовать не только экономические цели, но учитывать человеческие и социальные  факторы воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в той среде, где происходит ее деятельность.

Концепция социальной ответственности –  1)рассматривают организацию как целостный  экономический механизм, который обязан заботится об эффективности своих ресурсов. Поступая так, организация выполняет лишь экономическую функцию производства продукции,  услуг, которые необходимы для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров, при этом придерживается правил игры на рынке, участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману.

                                                                                   2) организация  -нечто большее чем экономическая целостность, современная организация сложный механизм, имеющий многие составляющие,( а именно факторы внутренней и внешней среды) от которых зависит жизнеспособность организации. Таким образом, среда сильно влияет на достижение целей, которые поставила перед собой организация, и для их достижения ей необходимо уравновешивать экономические цели и социальные интересы.

Большинство исследователей различают юридическую и социальную ответственность организации.

Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам государственного  регулирования. И здесь в первую очередь следует рассмотреть юридические обязанности менеджера

1.  Обязанность соблюдать законы, где помимо гражданских законов, существует потребность в соблюдении  специфических законов, регулирующих деятельность организации
2.  Обязанность выполнять условия контрактов, как по отношению к собственникам предприятия, так и по отношению к клиентам, перед наемным персоналом, перед поставщиками, местной общиной и т.д. (сюда входит соблюдение трудового кодекса, режима дня, з./п , правдивая информация о товаре, правдивая  этичная  реклама и т.д.).

Под социальной ответственностью понимается определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации вне определяемых законом или регулирующими органами требований ( спонсорство, пожертвования и т.д.)

Также к социальной ответственности можно отнести ответственность менеджера за экологические последствия своей деятельности и ответственность перед потребителями, ответственность перед потенциальными работниками, то есть проблема социальной дискриминации.

Загрязнение окружающей среды. Естественная среда обитания — чистый воздух, вода, зоны отдыха — наше величайшее достояние. Природа очень хрупка; вода и воздух загрязняются, леса вырубаются и во всем этом винят бизнес. Бизнес упрекают по двум причинам.

Во-первых, предприятия сами по себе являются источником загрязнения и разрушения природы.

Во-вторых, хотя значительная часть загрязнений лежит на совести потребителей, предпринимателей обвиняют в производстве неэкологичных товаров, имея в виду необратимую упаковку, неэкономичные автомобили и т.д.

Производственная деятельность, по-видимому, всегда будет оказывать неблагоприятное воздействие на окружающую среду. Но ее можно вести с большими или меньшими издержками; экологическая ответственность предполагает поиск лучших вариантов решения этой проблемы.

Ответственность перед потребителями. По мнению критиков предпринимательства, бизнес мог бы с большей ответственностью относиться к потребителям. Жалобы потребителей на низкое качество товаров и их опасность для жизни не новы. Новое — возникновение политически активного движения защиты прав потребителей, способного оказывать давление на предпринимателей через средства массовой информации, лобби, а иногда и прямым действием.

Плохое качество продукта — основная причина недовольства активистов этого движения. Импортные товары преподносятся как стандарты качества, которым российские предприниматели должны следовать, но не делают этого. Еще большую озабоченность вызывает безопасность товаров. Предпринимателей обвиняют в продаже слишком соленой или чрезмерно жирной пищи, автомобилей, не отвечающих требованиям безопасности движения. Не избежала сей участи и сфера услуг, вызывающая нарекания из-за высоких цен и пренебрежения интересами отдельных групп потребителей.

Вряд ли найдется менеджер, который с искренней симпатией относится к загрязнению окружающей среды, недоброкачественным товарам и обману потребителей. Никто, даже самый красноречивый оппонент частного предпринимательства, не отважится утверждать, что менеджеры ведут себя без должной ответственности потому, что им так нравится. Чаще говорят, что ответственность перед обществом приносится в жертву прибыли.

С точки зрения общества, любой ущерб, который потенциально может быть нанесен природе, необходимо сопоставлять со стоимостью продукта. Исходя из этого, должны приниматься решения: что, как и где производить. Например, многие фирмы приходят к пониманию того, что будет трудно привлечь наемный персонал для работы в районах с неблагополучной экологической обстановкой. Выплата надбавок за работу в загрязненной местности сопряжена с высокими издержками. Оздоровление городской среды может оказаться более выгодным для фирмы или группы фирм. Однако есть немало других примеров, когда экологическая ответственность вступает в противоречие с обязанностью добиваться прибыльности фирмы. Проблема возникает всякий раз, когда издержки, связанные с ущербом, наносимым природе, ложатся на плечи не виновника загрязнения, а других фирм или общества в целом. Экономисты называют такие издержки внешними в отличие от внутренних, которые возмещает сама фирма. Так называемая проблема экстренальных издержек. Фирма, загрязняющая окрестности, где проживают ее рабочие, несет внутренние расходы (издержки) в размере выплаченной компенсации. Но случается так, что предприятие, отравляющее реку, наносит существенный ущерб природе ниже по течению и сравнительно незначительный в непосредственной близости от себя. Тем самым данное предприятие перекладывает издержки, связанные с охраной окружающей среды, на другие организации.

В принципе, все организации «дискриминируют» желающих получить работу в зависимости от способностей, уровня образования, квалификации. Выбирая между двумя претендентами на должность, организация отдает предпочтение более умелому. Однако социальной проблемой дискриминация становится тогда, когда она базируется на различиях, не имеющих отношения к производительности, в частности, расовых или половых.

Дискриминация по национальному или половому признаку редко приносит прибыль. Фирма, отказывающаяся от услуг более квалифицированного работника в пользу менее обученного, лишает себя преимуществ в конкурентной борьбе. Тем не менее, дискриминация на рынке труда сохраняется. Чаще всего, менеджер может прибегать к дискриминации, находясь в плену предрассудков. В этом случае его действия безответственны, поскольку он лишает собственников фирмы части потенциальной прибыли. Менеджер, действительно стремящийся к прибыли, должен ориентироваться на результаты вступительных тестов и уровень образования претендента на рабочее место.

Споры о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной, ответственности.

Вопрос №2 Аргументация позициии социальной отвественности организации

Аргументы в пользу социальной ответственности.

1.   благоприятные долгосрочные перспективы для бизнеса — социальные действия организаций, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в их собственных интересах в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе, более благополучном с социальной точки зрения, благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ организации;
2.   изменение потребностей и ожиданий широкой публики — связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой, и необходимой;
3.   наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем — поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды;
4.   моральное обязательство вести себя социально ответственно — организация является членом

общества, поэтому нормы морали также должны управлять ее поведением. Предприятие,

подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственно,

способствуя укреплению моральных основ общества.

Аргументы против социальной ответственности.

1.   нарушение принципа максимизации прибыли — направление части ресурсов на социальные нужды противоречат принципу максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредотачиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам;
2.   высокие расходы на социальную вовлеченность — средства, направленные на социальные нужды, являются для предприятий издержками. В конечном счете, эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, организации, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран, которые не несут затрат на социальные нужды, оказываются в неблагоприятном положении в конкуренции;
3.   недостаточный уровень отчетности широкой публике -рыночная система хорошо контролирует экономические показатели предприятий и плохо — их социальную вовлеченность. До  тех пор, пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответственными;
4.   недостаток умения разрешать социальные проблемы — персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующих государственных учреждениях и благотворительных организациях.

Вопрос №3 Этика современного менеджмента

В условиях формирования рыночных отношений в России особенно актуальной проблемой становится этичность современного менеджмента.

В центре проблемы социальной ответственности находятся личные ценности (общие убеждения относительно добра и зла). Люди полагающие, что организации должны максимизировать прибыль, подчиняясь закону, скорее всего, придадут высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону и низкую ценность, — альтруизму. Такие люди считают, что организация ведет себя правильно и является социально ответственной, пока ее действия отвечают данной системе ценностей.

Однако этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения менеджеров и управляемых. Более того, в фокусе ее внимания — и цели, и средства, используемые для их достижения теми и другими. Например, почти все россияне, скорее всего, считают, что неэтично давать взятку чиновнику ради получения контракта. В этом случае неэтичны средства.

К причинам расширения неэтичной практики ведения дел руководители предприятий относят:

1.  конкурентную борьбу, которая оттесняет на обочину этические соображения;
2.   усиливающееся стремление указывать уровень прибыльности каждые три месяца, т.е. в квартальных отчетах;
3.   неудачи с обеспечением должного вознаграждения руководителей за этичное поведение;
4.   общее снижение значения этики в российском обществе, что исподволь извиняет неэтичное поведение на рабочем месте;
5.   нажим со стороны организации на рядовых работников с целью нахождения ими компромисса между собственными личными ценностями и ценностями управляющих.

Организации предпринимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, создание комитетов по этике, проведение социальных ревизий и обучение этичному поведению.

Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которыми, по мнению организации, должны руководствоваться ее работники. Они разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решения.

Комитеты по этике создаются на постоянной основе в некоторых организациях для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня. Некоторые организации не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката — выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функций «социальной совести» организации.

Социальные ревизии предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организаций. Рассматривая текущее состояние метода социальной ревизии, исследователи указывают, что метод пережил период повышенного интереса и быстрого развития, достиг пикового состояния, лишившись кое-где исходных целей, и, в конечном счете, институционизировался в формах несколько менее амбициозных, чем предсказывали наиболее активные его последователи. Единственные заметные следы этой активности, — это почти универсальные, но в высшей мере избирательные «социальные разоблачения», содержащиеся в годовых отчетах ведущих корпораций, для оценки действий которых используется, среди прочего, индекс «ответственности перед сообществом и средой обитания» в качестве элемента совокупной схемы ранжирования.

Обучение этичному поведению используется организациями для повышения показателей этичности поведения руководителей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения бизнесу на вузовском уровне - еще одна форма обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы.

Организации гораздо более озабочены этикой сегодня, чем в прошлом; они предприняли конкретные шаги по внедрению этики в свою практику. Несмотря на то, что ежедневные газеты изобилуют примерами неэтичного и противоправного поведения работников организаций любого типа, мы полагаем, что сами организации не испытывают недостатка в противоположных примерах этичных действий своих сотрудников. Продолжая внедрять различные программы и методы, описанные выше, и добиваясь, чтобы руководители высокого уровня служили ролевыми моделями надлежащего этичного поведения, организации могут и должны иметь возможность повышать свои этические стандарты.

ты.

1. Тема. Предмет метод система принципы история международного права Конусов ю
2. Вариант. Вторая часть экзамена.html
3. западной Руси в 16 веке Луцкой и Львовской около четырехсот лет тому назад
4. Сучасні компютери та їх можливості
5. мирацидий; корацидий; адолескарий; спороциста; церкарий
6. Виды запасов и их назначение
7. затраты времени на выполнение определенного объема работы одним или несколькими работниками в рациональны
8. тематике Схема обращения всего общественного капитала Первые предварительные выводы
9. секционного метода типизации
10. Активные диэлектрики
11. Виды правооношений
12. первобытнообщинный строй занимает огромный период времени с момента выделения человека из животного царст
13. 1. За~ды т~л~аларды~ ~ызметiн лицензиялау т~сінігі
14. тема сегодня35 ЗАКЛЮЧЕНИЕ38 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ40 ПРИЛОЖЕНИЕ42 ВВЕДЕНИЕ Неотъе
15. Русское искусство эпохи Слова о полку Игореве
16. Николай Рубцов
17. Налоги на прибыль МСФО 12
18. Значения переменной x]0
19. она и откровеннее он
20. In summer lot of people go to the seside

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе