Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
5
Приложение 3
Проект
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ
ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА
ПО ПРИНЦИПУ
ИНТРАПРЕНЕРСТВА
ОМСК - АСКО
1994
If you love somebody
set them free
STING
ВВЕДЕНИЕ
ИНТРАПРЕНЕРСТВО - система внутреннего предпринимательства, разработанная в начале 80-х годов в США в рамках программы содействия развитию малого бизнеса. Предполагает работу подразделений крупных корпораций по принципам малых предприятий (самостоятельный субсчет, возможность реализации продукции на сторону, право самостоятельно распоряжаться средствами субсчета в пределах, оговоренных договором между руководством корпорации и коллективом подразделения). Основная цель интрапренерства - удержать в рамках корпорации инициативные группы специалистов.
Коллектив отдела маркетинга проанализировал ситуацию, складывающуюся в компании на 15.08.94, оценил собственные силы, ориентировочно оценил затраты на существование отдела, сопоставил их с отдачей от отдела и получил следующую качественную картину:
1. Отдел укомплектован квалифицированными специалистами, способными в сжатые сроки решать сложные задачи (60% сотрудников отдела имеют степень кандидата наук).
2. Отдел оборудован дорогостоящими современными техническими средствами, позволяющими выполнять сложные работы.
3. Отдел способен производить дорогостоящие продукты, полезные как внутри компании, так и за ее пределами. Реализация продуктов за пределами компании может принести компании "живые деньги", что позволит как частично окупить затраты на функционирование отдела, так и достойно стимулировать труд сотрудников отдела.
4. Сложность продуктов, предлагаемых отделом на внутреннем рынке компании, не всегда находит сбыт как вследствие недостаточного уровня развития служб компании, так и вследствие недостаточного понимания сотрудниками отдела реальных приоритетов в работе этих служб. В то же время практика показывает, что другие фирмы готовы заказывать работы специалистам отдела.
Напрашивается следующий вывод:
Целессобразно считать "избыточность" потенциала отдела стратегическим резервом и предоставить отделу возможность компенсировать вызванные этой избыточностью дополнительные расходы, создав для этого соответствующий механизм. Также целесообразно приблизить коллектив отдела к конкретному процессу страхования.
В этом случае предлагается следующая логика:
Анализ ситуации показывает, что отделу достаточно проработать три мини-проекта:
Проект1. Круг обязательных функций, выполняемых отделом для компании.
Проект 2. "Полигон" для разработки новых и модификации старых видов страхования.
Проект 3. "АСКО - модель" (имитационная модель деятельности компании).
Реализация этих проектов позволит либо удовлетворить цели сотрудников отдела, либо добровольно скорректировать эти цели под давлением фактов.
Проект 1
Обязательные функции отдела маркетинга
Для оправдания заработной платы по существующему в компании положению за отделом впредь закрепляются следующие функции:
1. Информационное обеспечение процесса страхования:
1.1. Описание страхового поля;
- сбор и обновление информации;
- классификация информации;
- методы обработки информации;
- представление информации службам компании.
1.2. Стратегический анализ охвата страхового поля
1.3. Информация от панели агентов и ее обработка:
- динамика розничных цен;
- расчет индексов цен;
- информация по опросам.
1.4. Сбор, обработка и хранение открытой информации о конкурентах.
2. Создание и сопровождение специализированного программного обеспечения для служб компании.
3. Отработка маркетинговой технологии страхования (маршрут и конкретные операции).
4. Методологическое сопровождение процесса управления районными агентствами по вопросам, периодически согласуемым с УРА.
Реализация проекта 1 осуществляется путем утверждения руководством компании положения об отделе, в котором содержатся должностные обязанности отдела, перечисленные выше.
Проект 2
"Полигон"
Для предварительной обкатки новых идей на практике целесообразно организовать в рамках отдела подразделение под условным названием "Полигон".
1. Цель: а) Отработка маркетинговой технологии в реальной страховой деятельности.
б) Частичная окупаемость затрат на маркетинг.
в) Дополнительный заработок работникам отдела.
2. Задачи: а) Выявление потребности в страховых услугах.
б) Разработка новых (модификация действующих) видов страхования для удовлетворения выявленных потребностей.
в) Отработка методик сервисного обслуживания страховой деятельности.
г) Продажа разработанных продуктов.
д) Подготовка апробированных видов страхования и методик для использования в компании.
3. Требуемые ресурсы: Дополнительных ресурсов не требуется. В штатном расписании отдела есть 3 вакансии, которых вполне хватит для реализации полигона.
4. Сроки: Подготовительный период (обучение, сбор первичной информации, разработка продуктово-рыночной стратегии, разработка продуктов, поиск клиентов) - 6 месяцев.
5. Необходимое организационное обеспечение полигона со стороны компании:
а) Предоставление прав андеррайтеров подразделению продаж отдела ("полигону").
б) Подписание договора с отделом маркетинга и его соблюдение (проект договора готовит отдел маркетинга).
в) В договоре обязательно оговаривается зона действия "полигона" отдела маркетинга во избежание дублирования работы с центрами страхования. Общие принципы деления изображены на рис. 1.
г) Проработка элементов системы "интрапренерства" для отдела (выделение субсчета отделу для фиксации расходов и поступлений и принципы распоряжения средствами на субсчете, порядок выполнения непредвиденных заказов со стороны служб компании, принципы сохранения "ноу-хау" при передаче продуктов из отдела в компанию и т.д.).
Рис. 1. Зона действия "полигона" отдела маркетинга (ОМ)
Проект 3
"АСКО-модель"
В последнее время в компании нарастает поток организационных проблем, которые руководство пытается решить "в порядке поступления". Время от времени вспыхивают догадки типа "у нас нет стратегии", "надо бы разработать миссию компании", "следует разделить должностные обязанности между отделами компании" и т.д.
Очевидно, что поток проблем будет нарастать, поскольку старые проблемы не решаются и периодически выходят на поверхность, а новые появляются непрерывно.
На наш взгляд, выход из сложившейся ситуации однозначен, но неочевиден.
Должен быть разработан эталон компании на базе современных достижений в области науки управления.
Подобный эталон необходим также холдингу для осмысленного управления региональными компаниями.
Отдел маркетинга готов разработать такой эталон в течение 1 года на концептуальном уровне с поэтапной сдачей результатов (так, чтобы каждый этап имел самостоятельную ценность) при соответствующем финансировании. Для Омск-АСКО будет достаточно накладно целиком финансировать подобный проект (он потребует ориентировочно 2 млн. руб. заработной платы ежемесячно в ценах августа 94 г.), поэтому имеет смысл убедить руководство холдинга в целесообразности взять финансирование на себя.
Первоначальный состав группы разработчиков сформирован и готов приступить к работе.
Заключение
Отдел маркетинга готов работать по развивающей схеме (см. рис. 2), позволяющей наиболее полно сочетать потребности сотрудников отдела и компании в целом.
ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА
Рис. 2. Направления работы отдела маркетинга "Омск-АСКО"