Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
8. Дайте характеристику метода организации управления «Бережливое производство»
Бережли́вое произво́дство (англ. lean production, lean manufacturing от lean — «тощий, стройный, без жира», также встречаются варианты перевода — «стройное», «щадящее», «рачительное», встречается вариант с транслитерацией — «лин») — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.
Основные аспекты
Отправная точка концепции — оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, т.е. устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota — muda (яп. 無駄 муда?)), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.
Виды потерь
Тайити Оно (1912—1990), один из создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:
Джеффри Лайкер, исследователь опыта производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом) в книге «Дао Toyota» добавил ещё один вид потерь:
Также принято выделять ещё два источника потерь — muri (яп. 無理 му́ри?), — перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и mura (яп. 斑 му́ра?) — неравномерность выполнения операции, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса.
Основные принципы
Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:
Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путём деления рисков, затрат и информации).
Производственная система Toyota основывается на двух базовых принципах: «точно вовремя» и принципе автономизации (autonomation)[уточнить]. Первый принцип требует, чтобы необходимые для сборки детали поступали на производственную линию строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве с целью сокращения складских запасов.
Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус самостоятельной производственной концепции:
История
Основателем концепции «бережливого производства» считается Тайити Оно, создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы. Система была изучена американскими специалистами, и концептуализирована под наименованием lean production (lean manufacturing), термин «lean» был впервые предложен Джоном Крафчиком.
Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс коллега и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED[1].
Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям процессного производства. Позднее идеи «бережливого производства» стали применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и секторе государственного управления.
Отраслевые варианты
Бережливая логистика (лин-логистика) — вытягивающая система логистики, объединяющая всю цепь поставщиков, задействованных в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями, основной показатель такой системы — Совокупная логистическая стоимость (англ. total logistics cost, TLC).
Бережливое здравоохранение — концепция сокращения затрат времени медицинского персонала, не связанной с непосредственно с помощью пациентам (по экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента[источник не указан 329 дней]).
Lean-почта — в почтовом ведомстве Дании в рамках осмысления концепции бережливого производства проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок, для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности», разработана и внедрена система мотивации почтовых служащих.
Бережливое строительство — управленческая стратегия в духе концепции «бережливого производства» в строительной отрасли, направленная на повышение эффективности всех этапов строительства.
Бережливая разработка программного обеспечения — адаптация принципов «бережливого производства» для разработки программного обеспечения.
9. В чем суть метода APS?
Синхронное планирование (APS — Advanced Planning and Scheduling). Последнее достижение (примерно 1995 год) западной мысли в науке управления производством и запасами. Считается, что со временем именно этот метод вытеснит методы управления MRP-II. Справедливости ради необходимо отметить, что это в основном применимо для предприятий, с политикой удовлетворения внешнего спроса под-заказ.
Структурно, указанный метод может быть разделен на две части:
планирование производства/снабжения,
диспетчирование производства.
Алгоритм работы первой части схож с алгоритмом работы MRP-II. Существует, однако, небольшое, но существенное различие. Планирование по MRP-II алгоритму выполняется по следующей схеме .
Планируется закупка/производство необходимых изделий из расчета бесконечных ресурсов.
Оцениваются ресурсы.
В случае несоответствия доступной мощности ресурса и планируемой загрузки, производится перепланирование (даты запуска в производство) с учетом конечной мощности.
Т.к. даты после этого изменились, производиться перепланирование действий по закупке/производству необходимых изделий, опять же из расчета бесконечных ресурсов.
Далее — шаг 1, 2, 3 и т.д.
Такой процесс занимает значительное время, поэтому не может производиться постоянно (несколько раз в день, или даже в неделю, для некоторых предприятий). В этом случае в промежутках между перепланированием никак, или почти никак не учитываются отклонения от плана, которые происходят достаточно часто, особенно в производстве.
Этим обстоятельством можно пренебречь в случае серийного относительно стабильного производства. Однако при позаказном производстве, а так же в случаях существования жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа и в точности соблюдения сроков алгоритм планирования MRP-II начинает давать неудовлетворительные результаты.
Алгоритм расчета APS лишен этих недостатков, так как за один раз рассчитывает необходимые к закупке и производству изделия, выполняя это с учетом существующих (ограниченных) мощностей и выполняемых производственных заданий. Кроме того, в силу использования иной математической модели, расчет планов производиться на 1 –2 порядка быстрее и занимает несколько минут, в отличие от нескольких часов, предлагаемых стандартными MRP-II системами.
Вторая часть APS метода — диспетчирование производства. Диспетчирование производства выполняется с учетом всех ограничений и критических мест. При этом в большинстве APS систем существует возможность накладывать на процесс оперативного управления производством ряд ограничений. Например: совмещение производственных партий из расчета сбора оптимальной для запуска партии, составление последовательности выполнения производственных заданий, из расчета оптимизации подготовки оборудования (например, при покраске изделия разными цветами последовательность выполнения заданий будет: от светлых тонов к более темному, для сокращения действий по промежуточной чистке оборудования).
Достоинства метода — получение реальных планов с возможностью моделирования производственного процесса и оценки различных вариантов что-если. Так же, с использованием этого метода (и соответствующей системы) становиться возможным в режиме реального времени (в ходе телефонного разговора, например) рассчитывать дату выполнения заказов клиентов с учетом сиюминутной ситуации на предприятии.
Недостатки метода очевидны:
наличие мощной ERP системы, в которой поддерживаются функции Синхронного планирования и эти функции тесно интегрированы с остальными модулями системы;
высокая точность исходной информации. В силу этого требования, многие зарубежные консультанты полагаю, что методика Синхронного планирования может быть внедрена и использована на предприятии, только после внедрения и использования не менее года классической MRP-II системы.
Отметим, что первое требование, применимо ко всем современным методам управления, поддерживаемых высокотехнологичными компьютерными системами. Так или иначе, если предприятие стремиться производить на мировом уровне, требование к наличию информационной системе и точности информации в ней безусловно должно быть выполнено.
Интегрированное производство (Computer Integrated Manufacturing, CIM)
Одним из терминов, ставших за последние годы весьма популярным (но пока мало известный в России), является полностью компьютеризированное производство (Computer Integrated Manufacturing, CIM). CIM — это дальнейшее расширение возможностей систем управления предприятием, аналогичное расширению MRP до уровня MRP II. Это действительно так, поскольку интеграция ряда функций в единое целое приводит к возникновению качественно новой функциональности.
В классической MRP II/ERP системе функции планирования и управления взаимосвязаны с функциями выполнения планов, учета и управления заказами/поставщикам/в производство/клиентам, функциями управления финансами. В свою очередь, CIM добавляет в этот интегрированный набор возможности автоматизированного проектирования (САПР-К/САПР-Т системы) и оперативного управления цехами и оборудованием (АСУТП системы) — функции, для которых столь тесное взаимодействие с основной бизнес системой ранее не предусматривалось.
Т.о. в CIM системе интегрируются различные программные продукты, имеющие, как правило, разную идеологию, разные операционные системы и форматы данных. Только эта задача представляется довольно трудной, хотя и разрешимой, в принципе. Однако простой интеграции разнородных программных комплексов недостаточно. Требуется организация сотрудничества и взаимодействий отделов предприятия, выполняющих совершенно разные функции и нередко конфликтующих между собой.
Развитию CIM за последние годы способствовала разработка международных стандартов, признающих лишь определенные форматы обмена данными, а также создание специальных программ-конверторов, позволяющих безболезненно обмениваться необходимой информацией. Предполагается, что в будущем CIM будет охватывать все новые и новые приложения, разработанные в соответствии с CIM-стандартами или адаптированные под них. И процесс этот будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнуто поистине неограниченное взаимодействие любых программ, от любых производителей.
Справедливости ради необходимо отметить, что процесс внедрения CIM систем (а по существу, интеграция нескольких используемых систем на предприятии) идет на предприятиях чрезвычайно медленно, в силу указанных выше факторов, а так же из-за значительной стоимости таких решений.
10. Кратко расскажите о методе CSRP.
Самый последний по времени разработанный стандарт CSRP ( Customer Synchronized Resource Planning ) охватывает также и взаимодействие с клиентами: оформление наряд-заказа, техзадание, поддержка заказчика на местах и пр. Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP вышел "за ворота" отельного предприятия и включил в себя полный цикл от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.
С одной стороны, такие системы являются развитием и обобщением систем типа MES на масштаб предприятия в целом. С другой — на таком уровне возникают новые задачи, связанные с взаимодействием подразделений друг с другом и с выходом предприятия во внешний мир, например, финансовое управление, маркетинговая деятельность и многое другое.
CSRP, используя проверенную временем интегрированную функциональность ERP, расширяет понятие планирования. Идеология CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продукции, модифицируемой под конкретного покупателя.
Синхронизация деятельности покупателя (и ориентированных на работу с ним отделов) с исполнительным и планирующим центром компании позволяет оперативно находить возможности для создания конкурентных преимуществ.
Нарушение производственного ритма из-за требований, поступающих от покупателей в системы ежедневного планирования и производства, заставляет руководителей предприятий учитывать в оперативном управлении критические факторы рынка и изменение потребительских свойств продукции. Производители, которые берут за основу взаимодействие с покупателем, а не внутренние проблемы производства, могут получить существенные преимущества, если будут систематически оценивать:
какие продукты нужно производить;
какие услуги предлагать;
какие новые рынки перспективны для развития.
Руководители принимают решения по выбору продуктов и рыночных ниш, но эти решения изолированы от исполнительных подразделений, которые и будут их реализовывать. С другой стороны, в классических системах планирования и управления ресурсами «ощущение» рынка и критическая информация о покупателе недоступны системе управления бизнесом и изолированы в различных локальных подсистемах, разбросанных по организации.
Каждое из подразделений уделяет большое внимание работе с покупателем, но многие из них слишком мало взаимодействуют с плановыми и производственными отделами. За создание образцов продукции отвечает конструкторский отдел, за организацию приема заказов – отдел обслуживания покупателей. Но и конструкторы должны понимать, что создают продукт, предназначенный для продажи.
Информация о том, что действительно требуется, что работает, а что нет, что будет продаваться, а что не будет, исходит от покупателя. Задача подразделений продажи и маркетинга — знать нужды покупателей и предлагать соответствующее решение, создавая спрос. Эти подразделения владеют ценной информацией о новых рыночных тенденциях, давлении конкурентов, проблемах обслуживания покупателей, ценообразовании и спросе.
У сервисных служб есть данные о том, с какими продуктами возникают проблемы, каких усовершенствований требуют покупатели чаще всего и какие предлагаемые услуги могут быть для них наиболее ценными. Конструкторский отдел и отдел исследований и разработок занимаются созданием новых товаров и прототипов — продукцией будущего. Как новые продукты будут приняты на рынке, что имеет приемлемую цену, а что нет — все это является жизненно важной информацией.
CSRP — первая бизнес-методология, которая включает деятельность, ориентированную на интересы покупателя, в ядро системы управления бизнесом. CSRP перемещает фокус внимания с планирования производства на планирование заказов покупателей. Информация о клиентах и услуги внедряются в основу деятельности организации.
Производственное планирование не просто расширяется, а замещается требованиями клиентов, поступающими из подразделений, ориентированных на работу с покупателями.
Традиционно в MRP-II планирование продукта и его себестоимости рассматривается только с точки зрения внутреннего производства. В классических системах эта проблема частично устранена с помощью методов проектного планирования, однако они, как правило, недостаточно гибки и интегрированы в основную систему планирования
11. Что такое бизнес-процесс?
12. Дайте краткую характеристику бизнес-процесса.
Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.
Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний— тот потребитель, который находится в рамках данной организации.
Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.
Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.
Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.
Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.
У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.
Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.
Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.
Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:
Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.
Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.
Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.
Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.
Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.
Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:
При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).
Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов
|
Подробная классификация |
Простая классификация |
|
Основные процессы |
Основные процессы |
|
Вспомогательные процессы |
Вспомогательные процессы |
|
Управляющие процессы |
Управляющие процессы |
Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.
С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример —процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет сбухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.
Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.
Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.
При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.
Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.
С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.
С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессовприменительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.
Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.
13. Расскажите об общих принципах описания бизнес-процессов.
Сама по себе методология описания бизнес-процессов довольно проста, но ее эффективное применение на практике не является простой задачей. Подводные камни, появляющиеся при описании бизнес-процессов компании могут свести эффективность этой работы на нет. Возникновение подводных камней связано с человеческим фактором, так как большинство сотрудников компании не заинтересованы в проведение подобных работ в их организации.
Описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы, кто чем занимается в компании и кто за что отвечает. Это делает компанию прозрачной и подконтрольной руководству. Прозрачность в первую очередь выгодна руководителям организации, при этом она заставляет всех сотрудников работать на цели организации в ущерб их личным интересам. Более того описание бизнес-процессов и повышение прозрачности позволяет выявить излишки финансовых и временных ресурсов, которые "припасли" сотрудники" на крайний случай. Поэтому основная часть сотрудников не заинтересована в этой работе и при описании деятельности компании постоянно возникают сопротивления, препятствующие получению реальной информации о том, кто чем в компании занимается и кто за что отвечает.
Что бы уменьшить сопротивления незаинтересованных сторон описанию бизнес-процессов нужно использовать "золотые" правила, которые были выведены из практического опыта проведения подобных работ.
Правило 1. Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы вместе с "владельцами"/"участниками" бизнес-процессов.
К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые участвуют в этом процессе и отвечают за эффективность их выполнения. Во первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как кроме самих участников процесса никто другой лучше не знает как бизнес-процесс происходит на самом деле. Во вторых, на основании разработанный описаний в дальнейшем будет проводится оптимизация и проведение изменений бизнес-процессов. Одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников участвующих в процессе и чья деятельность будет затронута изменениями.
Правило 2. Используйте визуальные подходы описания бизнес-процессов, способствующие повышению эффективности работы в группе.
При описании бизнес-процессов нужно оперативно фиксировать и визуализировать полученную информацию. Работая в группах, можно использовать флипчарт или доску, на которых в процессе работы рабочей группы будет разрабатываться и фиксироваться описание бизнес-процесса. Большой эффективностью обладает подход, связанный с использование мультимедийного проектора при помощи которого изображение схемы бизнес-процесса разрабатываемого с помощью специализированного программного обеспечения выводится на экран в режиме реального времени.
Правило 3. Используйте язык, понятный "владельцам"/"участникам" бизнес-процесса.
При описании бизнес-процессов нужно использовать тот язык, ту терминологию, которые приняты в организации. В каждой компании есть своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, функций, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать устоявшуюся терминологию. Это сделает схемы бизнес-процессов понятными для всех участников процесса, что с экономит много времени при их согласовании, анализе и оптимизации.
Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.
При описании бизнес-процессов нужно "забыть" про существующую организационную структуру и не использовать ее как средство выделения бизнес-процессов и работ. Бизнес-процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и накладывается на бизнес-процессы в последний момент. Факт того что, она будет не состыковываться с процессами говорит об ее неоптимальности. Если пренебречь этим правилом и в качестве средства выделения бизнес-процессов и работ использовать действующую оргструктуру, то вероятность того, что разработанные описания бизнес-процессов будут искажены в случае неоптимальной организационной структуры достаточно велика.
Давайте рассмотрим пример одной компании, в которой сотрудники описывали бизнес-процесс "Поставка товара от поставщика". При проведении этих работ встал вопрос, что является границей этого бизнес-процесса. Одна группа специалистов предложила в качестве конечной границы бизнес-процесса "Поставка" рассматривать факт того, что поставленный товар находится в свободной продаже, и сбытовые подразделения могут его продавать. Специалисты отдела закупок, которые в большей степени участвовали в этом бизнес-процессе пытались "натянуть" этот бизнес-процесс под организационные границы ответственности своего отдела и доказывали, что границей процесса "Поставка" является факт того, что товар закуплен и доставлен к воротам склада. Во втором варианте определения границы бизнес-процесса "Поставка" в качестве средства использовалась действующая организационная структура, что является не правильным, так как на данном этапе ничего не известно о степени ее оптимальности.
Правило 5. Избегайте излишней детализации бизнес-процессов, особенно на схеме "как есть".
Одной из проблем возникающих при описании бизнес-процессов является нарушение оптимального уровня детализации, которое приводит к значительному увеличению объема работ. При этом излишняя детализация не только не дает дополнительного эффекта согласно закону Парето 20 на 80, она приводит к отрицательным последствиям, связанным с информационной перегруженностью участников проекта, снижает качество результатов работ и часто приводит к не успеху всего мероприятия.
В данном случае нужно помнить еще об одном правиле - чем большие изменения планируется провести при оптимизации бизнес-процесса, тем менее детальное описание бизнес-процесса "как есть" должно быть разработано.
Правило 6. Избегайте составления схемы бизнес-процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.
Инструментарий по описанию бизнес-процессов, который был рассмотрен, является всего лишь инструментом для достижения более высоких целей оптимизации и улучшения бизнес-процессов. При проведении данных работ постоянно нужно помнить о настоящих целях, а не зацикливаться на инструментарии и разработке схем.
Довольно часто встречается следующая ситуация. В компании начинают описывать бизнес-процессы, всем эта работа очень нравится, все строят схемы бизнес-процессов и организационной структуры и никому не хочется прекращать это интересное и приятное занятие. В данном случае акцент смещается с решения проблем на разработку схем. Поэтому нужно постоянно помнить, что конечная цель - оптимизация, а описание - это инструмент, который нужно рассматривать как средство достижения цели.
Давайте рассмотрим пример описывания бизнес-процессов в одной компании c целью подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. При описании бизнес-процессов использовалась методология IDEF0. Специалисты, занимающиеся описанием бизнес-процессов долго выясняли между собой отношения решая, возникший спорный вопрос - к чему отнести накладную, пришедшую с товаром от поставщика при описании окружения бизнес-процесса "Приемка товара". Одни считали, что накладная является входом для бизнес-процесса, другие считали, что управлением. На спор ушло две недели рабочего времени, при этом каждый остался при своем мнении.
Правило 7. Не смешивайте понятия "как есть", " как должно быть", "как будет".
При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия "как есть", "как должно быть" и "как будет". Согласно технологии оптимизации бизнес-процессов первым шагом является это описание процесса "как есть". Поэтому нужно описывать только те работы, только ту организационную структуру, которая существуют на самом деле, невзирая на их "кривизну". Часто при интервьюировании сотрудники, чья деятельность описывается, начинают фантазировать и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от реальной действительности. Когда их спрашиваешь почему они поступают таким образом, они отвечают, потому что именно так должно быть, по их мнению. В результате этого построенные схемы бизнес-процессов не соответствуют действительности, что искажает информацию и уменьшает возможность проведения эффективной оптимизации бизнес-процессов.
14. Расскажите о способах описания бизнес-процессов.
Вопросы описания бизнес-процессов сейчас активно обсуждаются среди бизнес- аналитиков. Использование инструментов описания бизнес-процессов может добавлять определенные преимущества, но, в то же время, иногда приходится описывать бизнес-процессы подручными средствами. Мы рассмотрим четыре способа описания бизнес-процессов: · Текстовое описание бизнес-процесса · Табличная форма описания бизнес-процесса · Простая графическая форма описания бизнес-процесса · Специализированная графическая форма описания бизнес-процессов
Описание бизнес-процесса в текстовой форме является самым неудобным способом, потому что сплошной текст не позволяет проверять правильность описания бизнес-процессов и затрудняет его анализ. Однако, большинство компаний все таки пользуются сплошным текстовым описанием (MS Word) по причине того что большинство сотрудников к нему привыкли. Ворох текстовых документов, как правило, в скором времени устаревает, а отсутствие структуры описания отражается на качестве описания и возможностях внесения изменений. Лучше всего использовать вместо текстового описания бизнес-процесса графическое описание или описание бизнес-процесса в табличной форме.
Табличная форма описания бизнес-процесса является удобной для небольших компаний, потому что, в этом случае, нет необходимости в закупке инструментальных средств описания бизнес-процессов. Если в таблице четко определить поля: название функции, исполнитель бизнес-процесса, входящие документы, исходящие документы, время исполнения, логика маршрутизации, то описание процесса может быть приемлемым для использования. Используя инструменты автофильтров, табличное описание бизнес-процессов может стать инструментом даже для анализа процесса. Если стоит вопрос выбора инструментальной системы для описания бизнес-процессов с минимальным бюджетом для небольшой компании, то табличная форма описания бизнес-процессов может быть решением (MS Excel).
Наиболее эффективной считается графическая форма описания бизнес-процессов. Простая форма описания бизнес-процессов может быть использована в продуктах MS Power Point и MS Visio. Фактически, при описании бизнес-процессов создается набор графических моделей, которые ссылочным образом взаимосвязаны между собой. Графическая форма описания бизнес-процессов облегчает восприятие и логический анализ процессов, а так же заставляет правильно описывать бизнес-процессы. Однако у простой графической формы описания есть и свои недостатки. В крупном проекте описания деятельности может быть создано более 1000 моделей, что потребует единого хранилища и специализированных средств анализа бизнес-процессов.
Для крупных проектов по описанию бизнес-процессов могут быть использованы специализированные инструментальные средства описания бизнес-процессов, такие как ARIS, Casewise, Telelogic, Oracle BPA Suite. Однако высокая стоимость данных продуктов требует серьезного бюджета, что окупается богатой функциональностью данных продуктов. Оставляя за кадром вопрос сравнения этих систем, хочется отметить, что описание бизнес-процессов с их использованием позволяет автоматизировано формировать регламентную документацию по процессам и проводить проверки правильности моделей в автоматическом режиме. Дополнительные средства анализа процессов позволяют считать стоимость бизнес-процесса и проводить имитационное моделирование
Перед началом описания бизнес-процессов выбору инструментального средства необходимо уделить внимание. И если для небольших компаний все достаточно просто MS Excel или MS Visio, то для серьезных проектов необходимы инструменты описания бизнес-процессов другого класса. Для начала, необходимо составить список требований к средству описания бизнес-процессов, после чего посмотреть насколько существующие системы Вас удовлетворяют по критерию цена-качество.