Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тeма 7 Стратегічний аналіз конкурентних переваг підприємства
1. Основні конкурентні позиції підприємства на ринку
2. Методи аналізу конкурентних переваг GAP, LOTS, PIMS та модель "Мак-Кінзі"
3 Використання SWOT-аналізу для визначення конкурентних переваг
4 Аналіз конкурентоспроможності фірми за Ж. Ж. Ламбеном
5. Використання методів аналізу конкурентних переваг для підвищення конкурентоспроможності фірми
6 Аналіз ринку та стратегій конкурентів
1. Основні конкурентні позиції підприємства на ринку
Існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.
Конкурентоспроможність визначається безліччю факторів, передусім споживчими властивостями товарів, мірою їх маркетингової підтримки, характеристиками цільових ринків, поведінкою споживачів, потенціалом і ресурсами підприємства тощо. Набір факторів, які визначають конкурентоспроможність підприємства, виявляється настільки значимим і своєрідним, що неможливо запропонувати єдину методику збирання даних стосовно їхньої обробки та ідентифікації для прийняття відповідних рішень.
Разом із тим, досить широке коло таких факторів звужується концентрацією уваги на так званих конкурентних перевагах підприємства (ключових факторів успіху), тобто таких характеристиках чи властивостях, які забезпечують підприємству перевагу над прямими конкурентами. Конкурентні переваги визначають стратегічну позицію підприємств на ринку, що дозволяє їм переборювати сили конкуренції і притягувати споживачів. Вони утворюються унікальними відчутними і невідчутними активами, якими володіють підприємства, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, які утворюють ланцюжок цінностей підприємств і дозволяють перемагати у конкурентній боротьбі. Відповідно до цього можна виділити такі основні принципи досягнення переваг над конкурентами: концентрація ресурсів, маневрування ресурсами, перехоплювання ініціативи, гнучке планування.
Аналіз конкурентоспроможності фірми на ринку допускає з'ясування факторів, що впливають на ставлення покупців до фірми та її продукції і як результат – зміна частки ринку фірми. Усі фактори конкурентоспроможності можна умовно розділити на зовнішні й внутрішні (рис. 1).
Рис.1. Класифікація факторів конкурентоспроможності
Фірми надають великого значення аналізу своїх сильних і слабких сторін для оцінювання реальних можливостей у конкурентній боротьбі й розробленні заходів і коштів, за рахунок яких фірма могла б підвищити конкурентоспроможність і забезпечити свій успіх. У процесі маркетингового дослідження для оцінювання конкурентоспроможності використовують кількісні показники, які свідчать про ступінь стабільності фірми, здатності випускати продукцію в оптимальному обсязі і яка користується попитом, і, крім того, що забезпечує фірмі одержання намічених і стабільних результатів.
Спектр даних показників повинен охоплювати: ефективність виробничо-збутової діяльності (на основі вивчення динаміки продаж у вартісному й кількісному вираженні, завантаження виробничих потужностей, портфеля замовлень, обсягу й напряму інвестицій); ефективність капітальних вкладень, резерви зниження витрат виробництва. Крім того, важливе значення має аналіз витрат обігу (величини збутових витрат до прибутку) з метою виявлення непродуктивних витрат у всій системі руху товарів від продавця до покупця.
А. Літл називає п'ять основних різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируюча, сильна, сприятлива, задовільна та слабка позиція [22, с. 111].
Лідируюча (домінуюча) позиція – означає сильні конкурентні позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.
Сильна позиція дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. Вона означає спроможність фірми формувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх ринкових позицій, але передбачає врахування конкурентних дій фірми-лідера.
Сприятлива позиція означає, що фірма має певну конкурентну перевагу, яку використовує у своїй стратегічній діяльності. Найчастіше таку позицію займають фірми, які використовують стратегію ринкової ніші. Сприятлива позиція передбачає, що фірма займає ринкові позиції, вищі від середнього рівня і має можливості для їх поліпшення.
Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження діяльності на певному ринку збуту, але її можливості щодо підтримання і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні, нижчому від середнього, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції. Незадовільна позиція означає незадовільний конкурентний стан фірми та відсутність можливостей щодо його поліпшення. Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність конкурентної вразливості і відсутність у фірми можливостей щодо поліпшення існуючого становища. Основним показником для визначення позиції підприємства на ринку є частка ринку.
Лідер або домінуюча організація володіє значними перевагами над конкурентами як по відносній частці ринку (ВЧР), так і по іншим показникам конкурентоспроможності. Жорсткі критерії при цьому встановити вкрай важко, але емпіричним шляхом встановлено, що лідер повинен мати ВЧР у два рази більшу, ніж основні конкуренти, а розміри – у чотири рази. Виробництво лідера, як правило, відрізняється високою рентабельністю. Для дослідження місця підприємства на ринку слід вести більш глибокі дослідження. Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки, що знаходить вираження в орієнтації «стратегічного набору», повертаючи нас до джерел стратегії – військової практики.
Але в основі будь-якої стратегії лежать (повинні лежати) конкурентні переваги. Стратегічне управління можна визначити як управління конкурентними перевагами. Конкурентна перевага – це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй долати сили конкуренції та приваблювати покупців. Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність у сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства [14, с. 210]. При розробці стратегії конкуренції необхідно, з однієї сторони, мати чітке уявлення про сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, його позицію на ринку, а, з іншої сторони, розуміти структуру національної економіки в цілому та структуру галузі, в котрій працює підприємство. Згідно з теорією М. Портера аналіз конкурентного середовища доцільно проводити через вивчення дії п’ятьох його сил (рис. 2), як-от:
Аналіз конкурентів підприємства включає оцінку їхніх сильних та слабких сторін, а також можливої реакції на дії конкурента (рис. 3).
Для того, щоб компанія була конкурентноздатною, її витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів.
Ринкова позиція фірм з високими витратами тим більш уразлива, чим більше її витрати перевищують витрати безпосередніх конкурентів.
Визначення того, наскільки надійною є конкурентна позиція компанії, здійснюється шляхом глибокої оцінки конкурентної сили та конкурентної позиції компанії.
Для цього важливо виокремити ознаки її конкурентної сили та конкурентної слабкості. Приклад можливості такого аналізу наведений у таблиці 1, поданій на наступній сторінці
Таблиця 1. Показники сильних та слабких сторін в конкурентній позиції компанії.
|
|
Ознаки конкурентної слабкості |
|
• Важливі головні позитивні якості • Велика частка на ринку (становище лідера на ринку) • Стратегія лідера чи відмітна стратегія • Зростаюча кількість споживачів та покращення ставлення споживачів до фірми та її продуктів • Компанія схоплює тенденції на рику краще, ніж її конкуренти • Компанія входить в стратегічну групу з найбільш вдалим становищем на ринку • Компанія концентрується на найбільш швидкозростаючих сегментах ринку • Сильно диференційовані товари • Рівень прибутку вищий, ніж у середньому на ринку • Компанія володіє технологічною та інноваційною перевагою • Творчий, готовий до перемін, менеджмент • Компанія готова здобути вигоду із сприятливої ситуації |
• Компанія стикнулась з конкурентними недоліками • Конкуренти захоплюють її частку на ринку • Ріст доходів нижчий, ніж в середньому по ринку • Нестача фінансових ресурсів • Падає репутація компанії серед споживачів •Компанія входить в стратегічну групу зі становищем на ринку, що погіршується • Становище компанії слабке в найбільш перспективних галузях • Високий рівень витрат • Компанія є надто малою аби здійснювати вплив на ринок • Компанія не в змозі протистояти загрозі поглинання • Низька якість товарів • Нестача вмінь та здібностей в основних галузях |
Найбільш перспективний спосіб виявлення того, наскільки міцно фірма утримує свою конкурентну позицію – це кількісна оцінка в порівнянні з суперниками кожного з ключових факторів успіху та кожного суттєвого індикатора конкурентної сили. В процесі аналізу галузі та конкурентного аналізу виявляються ключові фактори успіху та конкурентні критерії, котрі й поділяють учасників ринку на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для виявлення переваг та можливостей основних суперників.
На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину. Однак на ринку функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і експлерентна (піонерська). Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 7.2.
Відповідні їм типи компаній (віоленти, комутанти, патієнти та експлеренти) зображені на рис. 7.3. До кожного з них учений підібрав аналогії за певним типом біологічної поведінки окремих представників світу фауни.
Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва стандартних товарів і послуг. До них належать три різновиди організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі. "Могутні слони" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наявністю мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї характерна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного відставання. Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення конкурентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними товарами.
Таблиця 7.2. Характеристика конкурентних стратегій (за А. Юдановим)
|
Тип стратегії |
Виробництво |
Розмір організації |
Стійкість організації |
Витрати на НДДКР |
Конкурентні переваги |
|
Віолентна |
масове |
великий |
висока |
великі |
висока продуктивність |
|
Патієнтна |
спеціалізоване |
великий, середній, малий |
висока |
середні |
пристосованість до ринку |
|
Комутантна |
універсальне |
малий |
низька |
малі |
гнучкість |
|
Експлерентна |
експериментальне |
середній, малий |
низька |
великі |
випередження у нововведеннях |
Рис. 7.3. Поле стратегії конкурентної боротьби
Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хитрих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому виникає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усвідомлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними, патієнти спрямовують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.
Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціалізованих організацій, яким легше задовольняти невеликі за обсягом і короткострокові потреби споживача. Комутанти не пов'язані з певною сферою діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стратегії. До комутантів найчастіше належать невеликі організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.
Експлерентна стратегія передбачає створення нових і радикальну зміну старих сегментів ринку. Основною конкурентною перевагою цих організацій є впровадження принципових нововведень (ці організації порівнюють з ластівками, які першими повертаються після зими). Вони прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протягом певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уникнути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.
аналіз конкуренція перевага фірма
2. Методи аналізу конкурентних переваг GAP, LOTS, PIMS та модель "Мак-Кінзі"
Метод аналізу GAP розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.
Кроки аналізу:
Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.
Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу LOTS, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LOTS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.
Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.
Обслуговування включає 9 етапів і стосується:
Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідууму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом.
Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод аналізу впливу ринкової стратеги на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цією моделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявити близько 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином північноамериканських та європейських компаній.
Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).
Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.
Найбільший вплив на норму прибутку, в порядку убування, мають:
Велика перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.
Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль – це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.
Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т.д. «Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта. Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота.
Модель аналізу "Мак-Кінзі" включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (strategy — стратегія, skill — навички, shared values — загальновизнані цінності, structure — структура, systems — системи, staff — кадри, style — стиль).
Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками:
Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками:
Після аналізу перерахованих показників будується матриця (рис. 4) – стратегічне положення/привабливість ринку й визначається стратегія фірми.
Рис. 4. Матриця аналізу показників.
Представлена на рис. 4 матриця останнім часом зазнає суворої критики. Критика зосереджена головним чином на наслідках застосування рекомендацій, які робилися на основі матриць.
Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а ринок його як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно «зняти врожай», тобто вичавити все до останньої краплі з його капіталу, а потім залишити ринок. Спроби додержуватися подібних порад щораз призводили до катастроф. Хто ж захоче бути на чолі компанії, приреченої на руйнування й загибель? «General Electric», якій подібна філософія багато в чому зобов'язана своїм виникненням, зараз зробила радикальну переоцінку своїх рекомендацій. Так з'ясувалося, що, всупереч спрощеним висновкам моделі, виготовлення трамваїв і підземних залізничних систем мало величезний потенціал розвитку. Тому модель необхідно поглиблювати.
3 Використання SWOT-аналізу для визначення конкурентних переваг
Одним з важливих методів діагностики середовища організації є так званий аналіз сильних (Strength) і слабких (Weakness) сторін, а також наявних можливостей (Оррortunity) і загроз (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT-analysis). Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення фірми. SWOТ-аналіз підкреслює те, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) із зовнішньою ситуацією (частково відображена в можливостях та загрозах). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції.
SWOT-аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми (рис. 5) [3, с. 147].
Рис. 5. Модель SWOT-аналізу
SWOT-аналіз у порівнянні з іншими методами має певні переваги. По-перше, це систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування; по-друге, це можливість визначити конкурентні переваги підприємства та сформувати стратегічні пріоритети; по-третє, це можливість періодично проводити діагностику ринку та ресурсів підприємства.
Поряд із позитивними характеристиками SWOT-аналіз має й недоліки, які потрібно знати і враховувати при прийнятті рішень. Недоліками SWOT-аналізу є: суб'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища та погана адаптація до середовища, що постійно змінюється.
Позитивні риси SWOT-аналізу у більшості випадків все ж таки переважують негативні, що обумовлює його популярність як інструменту стратегічного управління.
Якісно виконаний SWOT-аналіз дає можливість виявити максимальну кількість проблем на підприємствах. Ці проблеми беруть за основу для розробки стратегії підприємств.
Основні завдання SWOT-аналізу:
Схематично процес SWOT-аналізу поданий на рис. 6.
Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них.
Рис. 6. Процес SWOT-аналізу
Сильна сторона – це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткових можливостей. Сила може заключатися в навичках, досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, котрі дають фірмі переваги на ринку (наприклад, кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, популярність товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу чи спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.
Слабка сторона – це відсутність чогось важливого для функціонування компанії чи те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими) або те, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона, в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію уразливою, а можливо й ні.
Коли внутрішні сильні сторони та слабкі сторони компанії виявлені, обидва переліки повинні бути ретельно вивчені та оцінені. Деякі сильні сторони компанії більш важливі, ніж інші, так як вони грають більш важливу роль в діяльності фірми, в конкурентній боротьбі та в формуванні її стратегії. Подібним чином деякі слабкі сторони можуть виявитися летальними для компанії, в той час, як інші не дуже важливі та можуть бути легко виправлені.
Можливості – сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).
Загрози – сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх цілей [17, с. 163].
Узагальнюючим елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз (рис. 5).
Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.
SWOT-аналіз може бути деталізованішим і проводитися в розрізі окремих функціональних блоків діяльності, центрів затрат, видів продукції тощо.
Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.
Матриця SWOT-аналізу – це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози [17, с. 176].
Крім того, SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 7).
Рис. 7. Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів.
SWOT-аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії. Відповідно до матриці SWOT-аналізу можливі чотири основні різновиди стратегії:
Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно.
Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторних, методів індукції та дедукції, методів аналізу залежностей і методів аналізу взаємозв’язків тощо.
Перевагами SWOT-аналізу є систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного управління, визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів, періодична діагностика ринку та ресурсів фірми. До позитивних якостей цього інструмента належать його простота і можливість залучення до обговорення досліджуваних проблем широкого кола керівників і спеціалістів.
4. Аналіз конкурентоспроможності підприємства за Ж. Ж. Ламбеном
На думку французького дослідника проблем реалізації маркетингової стратегії Ж. Ж. Ламбена, конкурентна перевага може бути зовнішньою, якщо заснована на відмітних якостях товару, які утворять цінність для покупця за рахунок або скорочення витрат, або підвищення ефективності.
Отже, зовнішня конкурентна перевага збільшує ринкову силу фірми в тому розумінні, що вона може змусити ринок прийняти ціну продаж вищу, ніж у пріоритетного конкурента, що не забезпечує відповідної відмітної якості.
Стратегія, що випливає із зовнішньої конкурентної переваги, – це стратегія диференціації, що опирається на маркетингове ноу-хау фірми, її перевага у виявленні й задоволенні очікувань покупців, незадоволених існуючими товарами. Конкурентна перевага є внутрішньою, якщо вона базується на перевазі фірми відносно витрат виробництва, менеджменту фірми або товару, що створює цінність для виробника, що дозволяє домогтися меншої собівартості, ніж у конкурента.
Внутрішня конкурентна перевага – це наслідок вищої «продуктивності», яка забезпечує фірмі більшу рентабельність і більшу стабільність до зниження ціни продажів, що нав'язується ринком або конкуренцією. Стратегія, заснована на внутрішній конкурентній перевазі, – це стратегія домінування по витратах, що базується головним чином на організаційному й виробничому ноу-хау фірми. Ці два типи конкурентної переваги, що мають різне походження й різну природу, часто виявляються несумісними, оскільки потребують істотно різних навичок і культури. На рис. 8 представлені види стратегій і конкурентної переваги, адаптовані на основі осей Ц-Ц і С-С Ламбена.
Рис. 8. Модель Ж. Ж. Ламбена
Залежно від конкретної ситуації, наявності конкурентних переваг і ресурсів, фірма може вибрати одну із зазначених на рис. 8 стратегій.
С – співвідношення собівартості аналізованого зразка товару й пріоритетного конкурента; Ц – те саме ціни; 1.0 – точка, що відповідає собівартості й ціні товару пріоритетного конкурента; В – зона стратегії по витратах; Я – зона стратегії по якості; В + Я – зона стратегії по витратах і якості; У – зона збиткової стратегії. Головне – щоб стратегія фірми перебувала правіше (нижче) від межі беззбитковості. Розглянемо значення точок, показаних на рис. 8. У точці «1» собівартість товару фірми на 20% нижча від собівартості товару конкурента, ціна нижча (виходить, і якість нижча, оскільки ціна в умовах конкуренції визначається ринком) на 10%. Виходить, прибуток фірми по даному товару порівняно з конкурентом зросте на 10% (20-10). У точці «2» собівартість товару фірми нижча від собівартості конкурента на 10%, а ціна — на 30%; виходить, прибуток фірми порівняно з прибутком конкурента буде менший на 20% (30-10), фірма несе збиток.
У точці «3» собівартість товару фірми вища на 20%, а ціна нижча на 20%. Якщо прийняти, що ціна пропорційна якості, то товар у точці «3» збитковий і за витратами і за якістю. Однак на практиці ця пропорція не завжди дотримується, тому можливі варіанти.
У точці «5» ціна (якість) вища на 20%, а собівартість — на 10%. Виходить, додатковий прибуток фірми порівняно з конкурентом становитиме 10%. В ідеальній зоні, точці «6», фірма реалізує стратегії і за витратами (на 10% нижче) і за якістю (на 20% вище).
Інтенсивність і конкретні форми конкурентної боротьби між прямими суперниками на ринку відбуваються залежно від характеру конкурентної ситуації. Вона описує ступінь взаємозалежності конкурентів, що виникає на конкретному ринку в результаті їхніх дій. Проводячи аналіз ситуації на конкретному ринку, зручно опиратися на різні конкурентні структури: чиста (зроблена) конкуренція, олігополія, монополістична (недосконала) конкуренція й монополія. Модель чистої конкуренції характеризується наявністю на ринку великої групи продавців, що протистоять великій групі покупців, причому жодна з цих груп не має достатньої сили, щоб вплинути на ціни. Товари мають чітко визначені характеристики, повністю взаємозамінні й продаються за цінами, які визначаються тільки співвідношенням між попитом та пропозицією. Продавці на такому ринку не мають ніякої ринкової сили (можливості зміни ціни на свій товар порівняно із ціною пріоритетного конкурента) і їхня поведінка не залежить від дій інших продавців. Ключові характеристики цього ринку такі:
Ж.-Ж. Ламбен пропонує аналіз проводити по трьох факторах: ціна, реклама, якість (точніше – зниження ціни, посилення реклами, підвищення якості). Якщо підійти до проблеми ширше, з позицій не тактичного, а стратегічного маркетингу, то до цих трьох факторів доцільно додати й інші, що визначають конкурентоспроможність фірми (товару): якість сервісу, витрати в сфері споживання товару. В остаточному підсумку, ці п'ять факторів визначають конкурентоспроможність товару, за якими рекомендується будувати матрицю еластичності конкурентної реакції. Фірма-виробник може діяти одночасно за декількома факторами (від одного до п'яти). При цьому інвестиції теж розподіляються за цими факторами.
Пріоритетний конкурент теж може одночасно працювати за декількома факторами. Над реалізацією факторів конкурентоспроможності взаємозамінних товарів працюють і інші конкуренти, які іноді за рахунок реалізації однієї стратегії (наприклад, стратегії підвищення якості) можуть випередити всіх конкурентів. Тому поняття «пріоритетний (основний) конкурент» – відносне, що змінюється в динаміці. Для успішної реалізації стратегії диференціації необхідно виконати такі умови:
Таблиця 2. Характеристики різних типів конкуренції.
4 Аналіз ринку та стратегій конкурентів
Цільовий ринок збуту – це група клієнтів, на яких спрямовані маркетингові заходи фірми. Він також являє собою той сегмент ринку, якого бізнес фірми може досягнути і обслужити з найбільшим ефектом і прибутком. Дуже важливо вибрати свій певний сегмент ринку і сконцентруватися на задоволенні його попиту і потреб за допомогою виробленої продукції або послуги. Планування і стратегії бізнесу повинні бути націлені на цей ринок. В той самий час люди на обраному цільовому ринку збуту повинні бути інформованими про продукцію або послугу фірми. Вони повинні знати, що вона існує і була створена спеціально для них – в іншому випадку вони не будуть її купувати.
Відносини між продукцією або послугою і потребами ринку є вирішальними. Всі інші питання виробництва і планування у веденні бізнесу є другорядними порівняно з цими відносинами. Тому підприємець повинен розуміти потреби в товарі і уподобання покупця. Клієнти мають багато вимог або сподівань, які підприємці повинні задовольняти, щоб продавати свою продукцію або послугу. Ці сподівання називають мінімумом продукції або стандартом . Норми продукції можуть включати:
Крім знання норм продукції, власник бізнесу повинен знати, які заходи можуть зробити продукцію кращою за якістю за продукцію конкурентів на ринку. Задовольняючи і покращуючи якісні показники продукції, підприємець створює бізнес таким, щоб задовольняти потреби ринку і завойовувати конкурентні переваги. Крім забезпечення потреб ринку в продукції, фірма повинна подати продукт на продаж за прийнятну і конкурентоздатну ціну. Ця потреба ринку відноситься до «бажання і здатності заплатити» за продукцію. Щоб одержати прибуток від продажу, підприємці повинні бути здатними продати дану кількість продукції кожного тижня чи місяця. Іншими словами, вони повинні вміти «захопити» клієнта за даний період.
Якщо дана фірма є єдиною, що продає цей товар на ринку, тоді ринок збуту повинен бути достатньо великим, щоб забезпечити його достатню реалізацію.
Якщо у фірми є конкуренти, тоді потрібно «захопити» певний відсоток щотижневого або щомісячного збуту, навіть якщо фірма втратить деяку частку збуту на користь своїх конкурентів. В будь-якому випадку потрібно бути реалістично налаштованими і впевненими у своїй здатності досягти необхідного обсягу збуту.
Аналіз ринкової конкуренції потребує в першу чергу ідентифікувати всіх конкурентів, потім дати відповідь на кожне з питань для кожного конкурента:
Товар або послуга
Ціна
Реклама
Розповсюдження/ розташування
Стратегії маркетингу
Положення на ринку
Постачальники
Основні сильні та слабкі сторони
По можливості, необхідно детальніше дослідити, як ідуть справи у конкурентів, чи впроваджуються у них нові моделі і технології, чи багато уваги приділяється рекламі виробів, які кошти на це виділено, який рівень сервісного обслуговування та які ціни на продукцію? Для оцінки фірми конкурентів доцільно скласти таблицю, яка б містила їх основні характеристики, наведені вище.
PAGE 7
Фактори конкурентоспроможності підприємства
Зовнішні
Внутрішні
ривабність ринку
Тенденції внутрішніх змін
SWOT - аналіз
Аналіз зовнішніх факторів
Аналіз внутрішніх факторів
Виявлення маркетингових можливостей та загроз
Виявлення сильних та слабких сторін фірми
Загрози ринку
Ресурси і можливості фірми
Визначення напрямів подолання слабкостей
Визначення конкурентних переваг фірми та пріоритетних сфер її маркетингової діяльності
Аналіз внутрішнього/зовнішнього середовища, складання SWOT- аналізу
Залежні фактори (внутрішнє середовище)
Ступінь успіху/невдачі підприємства в досягненні цілей
Незалежні фактори (зовнішнє середовище)
Стратегії формування середовища
Стратегії адаптації до середовища