Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ
ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
РЕФЕРАТ
По дисциплине: «Управление финансовой санацией»
На тему: «Системы внутреннего контроля на предприятии»
Студентки 5-го курса Преподаватель:
дневного отделения к.э.н., доц., Желудев А.В.
учетно-финансового факультета
спец. 0508 01 Д
Тесля К.
Донецк 2011
Система внутреннего
контроля предприятия
должна обеспечить совершение стратегического, оперативного
и текущего контроля
за его финансово-хозяйственной
деятельностью
Принципы корпоративного
управления в Украине
РАЗДЕЛ 3
КОНТРОЛЛИНГ В АНТИКРИЗИНОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Сущность контроллинга и его необходимость. Функции и задания финансового контроллинга. Стратегический и оперативный контроллинг. Система сбалансированных показателей (BSC). Инструменты и методы контроллинга: стоимостной анализ, ноль-базис-бюджетирование, портфельный анализ, бенчмаркетинг, ABC-анализ. Управление затратами. Анализ точки безубыточности предприятия. Содержание антикризисного финансового контроллинга. Контроллинг рисков. Риск-менеджмент. Стратегия санации предприятия. Система раннего предупреждения и реагирования. План антикризисных мер. Внутренний аудит.
3.1. Сущность финансового контроллинга
Одной из причин возникновения финансового кризиса на многих украинских предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большое количество субъектов хозяйствования на грань банкротства. Важным фактором, который усложняет принятие адекватных управленческих решений, является отсутствие на многих отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга, в частности финансового.
Понятие «контроллинг» происходит от английского «to control», которое с экономической точки зрения означает управление, наблюдение, контроль. Контроллинг как система поддержки управленческих решений был впервые введен на предприятиях в США в конце ХІХ - в начале ХХ века. Вначале контроллинг был сконцентрирован преимущественно на финансовых вопросах (финансовый контроллинг) и рассматривался исключительно как функциональный блок финансового менеджмента. Со временем сфера компетенции контролера расширилась на маркетинг, поставки, производство. В Европе контроллинг активно начал вводиться начиная с 70-х лет прошлого столетия. Сегодня службы контроллинга функционируют практически на всех крупных и на большинстве средних предприятиях.
Анализ соответствующей литературы показывает, что среди представителей разных научных школ нет единства по поводу трактовки целей, сущности и функций контроллинга. Проблема заключается в том, что, с одной стороны, одна та же дефиниция довольно часто отдельными авторами трактуется по-разному, а с другой – один и тот же функциональный инструментарий обозначается разными терминами. Анализ наиболее цитированных американских и немецких изданий дает возможность сделать вывод, что комплекс функций, направленных на информационную поддержку менеджмента (соответственно, финансового менеджмента) предприятия разными авторами обозначается как «контроллинг (controlling)», «управленческий учет (managerial accounting)» или «управленческий контроль (management control)».
Представители немецкой экономической школы (Й. Вебер, Г. Кюппер, Д. Хан, П. Хорвач, К. Штайнле и др.) под понятием «контроллинг» в основном понимают систему координацию планирования и контроля или информационной поддержки менеджмента.1 В немецкоязычной профессионально ориентированной литературе, посвященной контроллингу, термины «управленческий учет» и «управленческий контроль» употребляются довольно редко, преимущественно как синонимы при характеристике процесса учета и анализа доходов и расходов.
Наиболее авторитетными представителями американской школы контроллинга считаются Р. Энтони, Р. Каплан, Р. Хилтон, Ч. Хорнгрен. В отличие от немецких коллег, они в своих работах оперируют в основном понятиями «управленческий учет» и «управленческий контроль». Как синоним к вышеприведенным терминам школы употребляется также понятие «контроллинг». Р. Энтони и Д. Янг отстаивают позицию, согласно которой информационное обеспечение менеджмента, планирование и контроль является компетенцией управленческого учета.2 Другой подход, сформулированный Ч. Хорнгреном заключается в том, что управленческий учет является составной системы управленческого контроля.3 Трактовка контроллинга как системы, ориентированной на учет, изложена в работах отдельных отечественных авторов. Так, В.В. Сопко отождествляет контроллинг с внутрихозяйственным учетом, заданием которого является раскрытие соответствия или несоответствия расходов бизнес-плановым показателям.4
Зависимо от функциональных и организационных особенностей, целей и задач контроллинга в научно-практической литературы выделяют три его основные концепции:
Заслуживает внимания концепция организации контроллинга, которая является распространенной в Японии. Характерные для контроллинга задания на японских предприятиях выполняет отдел планирования. Контроллинг сконцентрированный на разработке стратегии, стратегическом планировании бюджетировании.9 Так что, доминантой в японской концепции контроллинга является планирование.
Каждый из приведенных методологических подходов к организации контроллинга является в определенной мере оправданным для ментальных и социально-экономических условий деятельности предприятия в США, Европе или Японии. Учитывая особенности организации финансов предприятий в Украине, управленческого, налогового и финансового учета для отечественных субъектов хозяйствования оправданной является модель контроллинга, сфокусированная на решении проблем координации, транспарентности и интеграции различных участков финансово-экономической деятельности и управление ею. На украинских предприятиях на финансовый контроллинг ложатся в основном такие задания:
Внедрение контроллинга на отечественных предприятиях обусловлено необходимостью информационного обеспечения и координации системы планирования, синхронизации разных видов учета, анализа отклонений и контроля, внутренней и внешней (за исключением все видов ноу-хау) транспарентрости управленческих решений, информационного и методического обеспечения менеджмента, поддержки на соответствующем уровне риск-менеджмента.
Таким образом, контроллинг можно определить как совокупность методов и процедур по координации планирования, учета, контроля и риск-менеджмента, а также по информационному, методическому и консультационному обеспечению управленческих решений. Приведенная дефиниция выражает содержание концептуальной модели построения контроллинга на отечественных предприятиях.
Служба контроллинга непосредственно не принимает решений, а совершает их подготовку, функциональную и информационную поддержку и контроль за реализацией. Типичными «продуктами» контроллинга являются отчеты, докладные записки, аналитические оценки, система информационного обеспечения менеджмента, система планирования, результаты анализа отклонений, идентификация и анализ рисков. Информационное обеспечение менеджмента должно выполняться в понятной для пользователя форме. С этой целью соответствующая информация сначала обрабатывается, обобщается, анализируется и подается пользователям в форме рапортов, отчетов, докладных записок, резюме, рекомендаций, прогнозов и т.д.
Современный контроллинг – это системный инновационный ресурс, ориентированный на перспективу. Ведущие специалисты по вопросам контроллинга немецкого концерна «Фолксваген» подчеркивают, что контроллер никогда не должен быть удовлетворен существующими на предприятии системами, структурами или методиками, а должен всегда ставить их под сомнение и искать пути усовершенствования.
В зависимости от целей, исполняемых функций и инструментария финансовый контроллинг делят а стратегический и оперативный. Принципиальная разница между данными направлениями контроллинга лежит в характере объектов стратегического и оперативного планирования и, соответственно, контроля.
В теории и практике выделяют разные направления (секторы) контроллинга: финансовый контроллинг, контроллинг сбыта, контроллинг персонала, дивизионный контроллинг, контроллинг производства и закупок и т.д. В дальнейшем мы будем акцентировать внимание на вопросах организации финансового контроллинга в общем и антикризисного финансового контроллинга в отдельности.
Финансовый контроллинг охватывает финансовое планирование, бюджетный контроль и рапортирование на предприятии.10 Он соориентирован на на функциональную поддержку финансового менеджмента, который определяет его содержание и основные задания. В классическом понимании, главным заданием деятельности контроллера является управление прибылью с помощь бюджетирования. С другой стороны, контроллинг – это концепция, в основе которой лежит стремление обеспечить долгосрочную эффективную жизнедеятельность организации.11Из этого выплывает, что он является императивом антикризисного финансового управления. Как свидетельствует практика, логичным последствием отсутствия или недееспособности контроллинга является финансовый кризис на предприятии. Без внедрения элементов контроллинга выведение предприятия из финансового кризиса невозможно.
Контроллинг является подсистемой финансового управления, он обеспечивает руководство предприятия информацией для координации, организации и регулирования объектов управления. Содержание контроллинга и его назначение характеризуют его функции. В научно-практической литературе нет единой точки зрения по поводу перечня функций контроллинга. Однако чаще всего к данным функциям относят координацию, разработку финансовой стратегии, обеспечение процесса бюджетирования, внутренний контроль, поддержание системы риск-менеджмета, внутренний консалтинг и методическое обеспечение. Классификатор функций и заданий финансового контроллера приведен в форме табл. 3.1.
Ряд экономистов главное задание контроллинга видят в координации разных подсистем системы управления, которые действуют на предприятии. Потребность в этом обуславливается делением системы управления на составляющие: организация, система планирования и контроля, информационная система, система управления персоналом, система целей и принципов управления.
Исполняя функцию координации, контроллинг благоприятствует согласованию стратегических и оперативных целей. Различают вертикальную и горизонтальную координацию целей. Первая направлена на согласование разных видов деятельности, что их исполняет предприятие, а вертикальная – на координацию деятельности разных подразделений, которые обеспечивают производство одного вида продукции.
Особой весомости функция координации набирает в процессе планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Исполняя функцию координации, контроллинг должен обеспечить согласование:
Таблица 3.1.
КЛАССИФИКАЦИЯ ФУНКЦИЙ И ЗАДАНИЙ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛЕРА
|
Функции |
Задания |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
а) дерева целей с имеющимися у предприятия ресурсами;
б) долгосрочных планов с определенными целями и стратегией развития предприятия;
в) оперативного планирования со стратегическими ориентирами;
г) отдельных бюджетов предприятия и объединения их в единый план
д) функций контроля и планирования;
е) системы обеспечения информации с информационными потребностями предприятия, которые встают во время анализа и планирования
ж) организационной структуры предприятия с производственными потребностями.
Координация обеспечивает эффективное использование всех видов ресурсов (финансовых, трудовых, производственных), которые есть у предприятия. Требования по поводу координации отдельных параметров деятельности предприятия и его функциональных систем становятся особенно актуальными в процессе раздробления и реализации плана санации предприятия.
Отдельного внимания заслуживает такая функция контроллинга, как внутренний контроль. Функцию контроля, которая полагается на службу контроллинга, не стоит подменять внутренним аудитом, который совершается на интересах собственников и направленный на преодоление информационной асимметрии между инвесторами и топ-менеджментом.
Финансовые проблемы, которые возникают у субъектов хозяйствования, довольно часто обусловлены отсутствием у руководства четких стратегических целей развития, долгосрочных финансовых планов и непониманием миссии субъекта хозяйствования. Как следствие, у предприятия возникают трудности с определением потребности в капитале и других видах ресурсов, мощности незагруженные, средства замораживаются в неликвидных запасах, дебиторской задолженности, отдельные секторы деятельности являются убыточными и т.д. Для избегания (или нейтрализации) проблем стратегического характера на предприятии следует внедрить механизмы стратегического контроллинга. Если свести к интегрированному целому мысли наиболее авторитетных специалистов в отрасли корпоративных финансов и контроллинга. (Р. Фолкарт, П. Хорвач, А. Кьоненберг12), то стратегический контроллинг представляет собой комплекс функциональных заданий, инструментов и методов по координации стратегического планирования и контроля для обеспечения долгосрочного управления финансами, стоимостью и рисками. Временный горизонт стратегического контроллинга неограниченный.
На наш взгляд, самым важным целевым ориентиром стратегического контроллинга является обеспечения жизнедеятельности предприятия в долгосрочном периоде на основе управления существующим потенциалом и создание дополнительных факторов успеха. В рамках стратегического финансового контроллинга усилия финансовых служб предприятий имеют концентрироваться на использовании таких основных заданий:
К инструментам стратегического контроллинга моно отнести анализ сильных и слабых сторон, таргет-костинг, портфельный анализ, система раннего предупреждения и реагирования, сбалансированная система показателей (Balanced-Scorecard), бенчмаркетинг, АВС-анализ, система управления стоимостью на базе EVA.
Если кризис на предприятии не очень глубокий, то его можно преодолеть путем реализации оперативных антикризисных мер в рамках существующей стратегии развития субъекта хозяйствования. Если же предприятие переводится на режим антикризисного управления, то рекомендуется разработать соответствующую антикризисную стратегию. Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и заданий предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Другими словами, стратегия в общем виде определяет перспективные цели предприятия и пути их достижения. Эффективность стратегии оценивается по величине разрыва между стратегическими целями и реальными возможностями предприятия.
|
ТИП АНТИКРЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ |
СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ |
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА |
|
НАСТУПАТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ |
АКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИМЕЮЩЕГОСЯ ПОТЕНЦИАЛА, РАСШИРЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РЫНКОВ СБЫТА ПРОДУКЦИИ, УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМОВ РЕЛИЗАЦИИ |
БЫСТРОЕ ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ |
|
СТРАТЕГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ (ПОМОЩЬ) |
В СВЯЗИ С НЕВОЗМОЖНОСТЬЮ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ, ПРЕДПРИЯТИЕ СТРЕМИТСЯ ПОЛУЧИТЬ СУБВЕНЦИИ И ДРУГУЮ ПОМОЩЬ |
СТРУКТУРА ИЗМЕНЯЕТСЯ В МЕРУ НЕОБХОДИМОСТИ |
|
КОМПРОМИСС, КОНСЕНСУС |
С ЦЕЛЬЮ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА, ПРЕДПРИЯТИЕ СТРЕМИТСЯ СКООПЕРИРОВАТЬСЯ С ДРУГИМИ (стратегия jiu-jitsy или tai-chi), КОМБИНАЦИЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ВЫРУЧКИ И УМЕНЬШЕНИЕ ЗАТРАТ |
СТРУКТУРА ИЗМЕНЯЕТСЯ СООТВЕТСТВЕННО ДОГОВОРОЕННОСТИ МЕЖДУ ПАРНЕРАМИ |
|
ЗАЩИТНАЯ СТРАТЕГИЯ (ПОБЕГ) |
ПРЕДПРИЯТИЕ УХОДИТ С ОТДЕЛЬНЫХ РЫНКОВ И СВОРАЧИВАЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ: СОКРАЩЕНИЕ ПРОДУКТОВ, СОКРАЩЕНИЕ ФУНКЦИЙ, РАДИКАЛЬНОЕ УМЕНЬШЕНИЕ ЗАТРАТ |
СТРУКТУРА НЕ ИЗМЕНЯЕТСЯ ИЛИ УПРОЩАЕТСЯ |
Рис. 3.1. Антикризисная стратегия и структура предприятия (По: Hess H., Fechner D. Sanierungshadbuch, 3 Aufl. - Neuwied, 1997. - S. 175)
Финансовое оздоровление можно рассматривать как процесс решения конфликтов между предприятием и окружающей средой. Известные немецкие специалисты в отрасли антикризисного управления Г. Гесс и Д. Фехнер различают четыре вида антикризисной стратегии предприятия для смягчения данного типа конфликтов: наступательная стратегия; стратегия делегирования полномочий; стратегия компромисса и консенсуса; защитная стратегия (рис.3.1.)
Указанные виды стратегии различаются между собой доминированием в них политики, направленной на увеличение объемов реализации или уменьшения уровня затрат. Как правило, переход на режим антикризисного управления связан с изменением структуры отдельных параметров предприятия. Имеется ввиду изменение структуры управления, капитала, организационной или технологической структуры.
Формой проявления стратегического финансового контроллинга является система стратегического планирования. Стратегический план должен учитывать результаты анализа сильных и слабых сторон предприятия, требования партнеров по рынку и интересы владельцев. Для разработки стратегического плана используются экспертные методы решения финансово-экономических проблем, в частности метод Делфи. Речь идет о методике организации групповых дискуссий между ведущими специалистами и менеджерами предприятия по поводу производства и согласования стратегических финансовых показателей. Финансовый контроллер при этом играет антикризисную роль, является «модератором и синтезатором процесса». В стратегическом плане фиксируются цели (трансформированные в соответствующие показатели), которых предприятие должно достичь в долгосрочном периоде. Такие цели могут иметь немонетарный (качественные цели) или монетарный (количественные цели) вид.
Практика свидетельствует, что на многих предприятиях возникает проблема отсутствия логичного взаимосогласованности количесвенных и качественных целей, стратегических и оперативных заданий, которые стоят перед предприятием в целом, отдельными структурными подразделениями или работниками. Как следствие, долгосрочное стратегическое планирование и краткосрочное годовое бюджетирование довольно часто рассматиривают ккак два параллельных, даже немного автономных процесса. Особое внимание бюджетного контроля концентрируется на придерживании монетарных бюджетных показателей без привязки их к стратегическим целям, что ставит под угрозу их достижение. С другой стороны, оказывается, что для реализации определенных оперативных заданий отсутствуют необходимые ресурсы или их бюджет является чрезмерно дефицитный. Особенно разбалансированным является достижение немонетарных (качественных) целей.
Для преодоления такого рода слабых мест известные американские экономисты Р. Нортон и Д. Каплан разработали специальный инструментарий обеспечения трансформации стратегических целей в конкретные оперативные показатели (меры), который заведено обозначать как «Вalancer-scorecard» (ВSC). ВSC – это интегрированная система показателей, как правило, четырех-пяти основных категорий, главной целью которой является поддержка принятия стратегических для предприятия управленческих решений. Модель построения ВSC предоставлена на рис 3.2.
Характерные особенности и преимущества ВSC можно описать так:
Интегрированные показатели характеризуют финансово-экономические параметры предприятия; производственный процесс; перспективы предприятия на рынке и его инновационные возможности. Особенностью системы ВSC является то, что ней предвидится анализ причинно-следственных связей между показателями отдельных групп и стратегическими целями. Интегрированная система показателей предвидит сбалансирование:
Главная проблема внедрения ВSC лежит в поборе индикаторов, которые свидетельствовали бы про соответствие (или несоответствие) динамики развития предприятия его стратегии. Речь идет о необходимости отображения стратегических целей в оперативных показателях.
|
Производственная сфера/Операционная деятельность |
Меры |
|||
|
Целевые значения |
||||
|
Оценочные показатели |
||||
|
Стратегические цели |
|
Финансовая сфера |
Меры |
|||
|
Целевые значения |
||||
|
Оценочные показатели |
||||
|
Стратегические цели |
||||
|
Инновации / Персонал |
Меры |
|||
|
Целевые значения |
||||
|
Оценочные показатели |
||||
|
Стратегические цели |
|
Рынок / потребители |
Меры |
|||
|
Целевые значения |
||||
|
Оценочные показатели |
||||
|
Стратегические цели |
Рис. 3.2. Модель построения интегрированной системы показателей
Порядок постановки ВSC может быть таким:
а) финансовая сфера (финансовые параметры предприятия, которые бы удовлетворяли капиталодателя)
б) рынок/потребители (параметры продукции и услуг, которые удовлетворяли б потребителей и позволили б реализовать миссию предприятия)
в) производственная сфера/операционная деятельность (оптимальные для достижения целей предприятия параметры производственной деятельности);
г) персонал / инновации (критерии развития кадрового и инновационного потенциала для достижения стратегических целей)
Сбалансированная система показателей является тем звеном, которое логически объединяет стратегический и оперативный контроллинг. С учетом ВSC разрабатывается план финансово-экономических показателей эффективности деятельности предприятия. Уровень достижения целевых значений показателей этого плана служит критерием эффективности деятельности менеджеров предприятия.
Финансовая стратегия, целевые ориентиры, концептуальные меры и ресурсы, определенные в рамках стратегического контроллинга, является базой оперативного финансового контроллинга.
Целью оперативного финансового контроллинга является поддержка системы управления достижением текущих (краткосрочных) финансовых целей предприятия, которые должны коррелировать с количественными и качественными целями, определенными в рамках стратегического контроллинга.
В отличие от стратегического контроллинга, который сориентирован на анализ шансов и рисков. Сильных и слабых сторон, оперативный финансовый контроллинг должен опираться преимущественно на внутренние источники информации. Основное внимание при этом концентрируется на исследовании таких соотношений, как «доходы-затраты» и «денежные поступления – денежные расходы». На оперативный финансовый контроллинг возложено исполнение таких функций и заданий:
Система бюджетов должна охватывать всю базу финансовых расчетов предприятия. Она включает первичный бюджет (как правило, бюджет продажи), группу основных и совокупность вспомогательных (частичных) бюджетов. К группе основных бюджетов традиционно относят: план инвестиций, план финансовых результатов (прибыли и убытков), планирование ликвидности (оперативный финансовый бюджет), плановый баланс, план отчета про движение денежных средств (Cash-flow). Вспомогательные бюджеты могут состоять в разрезе отдельных статей затрат, структурных подразделений, центров ответственности т.д.
Планирование (как стратегическое, так и оперативное) без действенного контроля за выполнением планов не имеет смысла. С другой стороны, контроль без планирования невозможный. Бюджетный контроль – это неотъемлемая составляющая и условие планирования. Интеграция бюджетирования и бюджетного контроля характеризует основное содержание оперативного контроля.
Бюджетный контроль – это сравнение фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности с плановыми (бюджетными) с целью проверки их согласования по величине и терминам, а также анализ причин отклонений для производства предложений по поводу коррекции бюджетов или финансового хозяйственной деятельности предприятия. Взаимосвязь бюджетирования, бюджетного контроля и рапортирования в рамках оперативного финансового контроллинга предоставлено на рис. 3.3.
За бюджетным контролем, как правило, используют двухуровневую систему контроля. Децентрализованный уровень – контроль за использованием частичных (функциональных бюджетов) структурных подразделений предприятия, непосредственно совершаемый экономическими службами этих подразделений. При этом контролируются как отдельные показатели сводного бюджета так и его составляющих – функциональных бюджетов.
Централизованный уровень – контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений, центров ответственности и сводных бюджетов по предприятию в целом, совершаемый непосредственно службами контроллинга.
Рис 3.3. Бюджетирование и рапортирование в системе оперативного контроллинга
Для организации эффективной системы бюджетного контроля на предприятии следует разработать комплекс мер, который включает:
Соответствующий бюджетный контроль возможен только при условии учета всех операций, связанных с денежными поступлениями и выплатами, доходами и затратами, причем классификация и способы определения отдельных показателей должны быть стандартизированными: как во время планирования, так и во время учета. Идентификация фактических показателей и определения отклонений совершается на основе данных управленческого учета. Управленческий учет следует рассматривать как продолжение и детализацию финансового учета для обеспечения информацией внутренних пользователей.
Управленческий учет – это информационная база для принятия управленческих решений. Принципиальное отличие между финансовым и управленческим учетом лежит в их пользователях: в первом случае – это внешние пользователи, а во втором – руководство предприятия и его подразделений. Важным при этом является учет и расчет затрат в разрезе отдельных их видов (постоянные-переменные, прямые-непрямые), функциональных подразделений, цехов, отдельных проектов, видов продукции.
Мониторинг и анализ отклонений фактических показателей от бюджетных может проводиться в абсолютных и относительных величинах. Он совершается как в разрезе отдельных периодов, так и кумулятивно, то есть с учетом определенной совокупности отчетных периодов. Выявленные в процессе контроля отклонения сигнализируют необходимость коррекции планов или финансово-хозяйственной деятельности. Типичные причины отклонений в разрезе отдельных уровней управления предоставлены в форме табл. 3.2.
1 Weber J. Einfuhrung in das Controlling. – 9.Aufl. Stutigart, 2002. – S. 15. Kupper H. Controlling: Konzeptionen, Aufgaben und Instrumente. 3. Aufl. Stuttgart, 2001. – S 26. Horvath P. Controlling. 9, uberarb. Aufl. – Munchen: Vahlen, 2003. – S. 153.
2 Antony R.N. Young D. W. Management Control in Nonprofit Organizations, Buit Ridge i.e. 1994. – P. 95.
3 Harngren C. Management accounting: this century and beyond. In: Management Accounting Reseatch, Nr. 6. 1995. – P. 281 – 286.
4 Сопко В. Бухгалтерський облік: Навч. посібник – 3-тє вид – К.: КНЕУ, 2000. – С. 483
5 Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – К.: Ника-Центр. 1999. – Т 1. – С. 199
6 Retchmann T. Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. – Grundlagen einer systemgestutzten Controlling-Konzeption. – 6. Aufl., Munchen. 2001. – S. 33.
7 Weber J. Einfuhrung in das Controlling. – 9.Aufl. Stutigart, 2002. – S. 15. Kupper
8 Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананкина, Н.Г. Данилочкина, Л.Е. Долгов и др. – М.: ЮНИТИ, 1998, - С. 7.
9 Lang H. Controlling in japanischen Untemehmen // Controlling No 1. 2003. – S. 22-23
10 Volkart R. Corporate Finance: Grundlagen von Finanzierung und Investition. – Zunch: Versus, 2003. – S. 98.
11 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика. 1998. – С.238.
12 Horvath P. Controlling. 9, uberarb. Aufl. – Munchen: Vahlen, 2003. – S. 253.