Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Российская академия
государственной службы при Президенте
Российской Федерации
Волгоградская академия государственной службы
Орловская академия государственной службы
ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Учебник
Под общей редакцией доктора экономических наук, профессора
А. Л. Гапоненко,
доктора экономических наук, профессора А.П. Панкрухина
Москва
Издательство РАГС 2003
Научно-редакционный совет серии "Учебники Российской академии государственной службы
при Президенте Российской Федерации"
Председатель совета
Медведев Д.А.
первый заместитель Руководителя Администрации Президента РФ Сопредседатель совета
Егоров В.К. президент-ректор РАГС
Члены совета
Бойков В.Э. заведующий кафедрой РАГС
Григорьев В.В. зам. министра по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций РФ
Демидов Ф.Д. проректор РАГС
Игнатов В.Г.
ректор Северо-Кавказской академии государственной службы
Кирпичников М.П.
первый зам. министра промышленности, науки и технологий РФ, академик РАН
Мальцев Г.В. заведующий кафедрой РАГС
Мерцалов А.А.
ректор Орловской региональной академии государственной службы
Месяц Г.А.
вице-президент Российской академии наук, председатель ВАК
Михайлов В.А. заведующий кафедрой РАГС
Никандров Н.Д. президент Российской академии образования
Степашин С.В.
президент Российского книжного союза, председатель Счетной палаты РФ
Филиппов В.М.
министр образования РФ
Фролов Г.Я.
директор Издательского центра РАГС
УДК 378(075.8):338.2
ББК 60.55 Т11
Издание осуществлено в рамках
Федеральной целевой программы "Культура России"
(подпрограмма "Поддержка полиграфии и книгоиздания России")
Учебник издается при поддержке мегапроекта "Пушкинская библиотека"
Института "Открытое общество". Фонд содействия
Рецензенты:
Л.М. Бадалов, доктор экономических наук, профессор, О. С. Виханский, доктор экономических наук
Редакционная коллегия:
Алисов А.Н. - к.э.н., доц.; Гапоненко АЛ. - д.э.н., проф.;
Корниенко В. И. -д.э.н., проф.; Мерцалов А.А. -д.э.н., проф.;
Панкрухин А.П. - д э.н., проф.; Фролов Г.Я. (отв. ред.) - к.э.н., доц.;
Чичканов В. П. - д.э.н , проф , чл.-корр. РАН
Авторский коллектив:
Алексеев Ю.П. - д.э.н., проф.; Алисов А.Н. - к.э.н., доц.; Барышников Ю.Н. - к.э.н., доц.; Белоусов Р.А. - д.э.н., проф.; Беспалов П. В. - к.тн.; Волков Е.А. - к.э.н., доц.; Гапоненко А.Л. - д.э.н.,
проф.; Дулыциков Ю.С. - д.э.н., проф.; Елин А.В. - к.психол.н.;
Едина И.Е. - к.психол.н.; Захаров Н.И. - д.э.н., проф.; Корниенко В. И. -
д.э.н., проф.; Кочерин Е.А. - д.э.н., проф.; Лагутин С. Г. - к.ф.н., доц.;
Мацнев Д.А. - к.э.н., доц.; Мельников С. Б. - д.э.н., проф.;
Мерцалов А.А. - д.э.н , проф.; Николаев В А. - к.э.н., доц.; Орлова Т.М. -
к.э.н., доц.; Портнягин А.И. - к.и.н., доц.; Панкрухин А.П. - д.э.н., проф.;
Полянский В.Г. - д.э.н., проф.; Турчинов А.И. - д.социол.н., проф.;
Уколов В.Ф. - д.э.н., проф.; Фролов Г.Я. - к.э н., доц.;
Швырков Ю.М. -д.э.н., проф. В подготовке учебника к изданию участвовали: Викулова А.Р., Коровкина Т.А., Спутай Л. В.
Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, Т 11 АЛ. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 558 с., 3000 экз. (В пер.)
ISBN 5-7729-0084-6
Излагаются теоретико-методологические и практические вопросы по программе курса "Теория управления". Главы и разделы учебника по структуре и содержанию соответствуют Государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования по специальности "Государственное и муниципальное управление". Рекомендовано Учебно-методическим советом РАГС для слушателей различных форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации, а также для студентов вузов, изучающих учебный курс "Теория управления".
Гапоненко А,Л., общ. ред., 2003 . Панкрухин А.П., общ. ред., 2003 Изд-во РАГС, 2003
Книга - "ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ" (Автор - Под общей редакцией доктора экономических наук, профессора А. Л. Гапоненко).Формат - word.
Введение
Часть I
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ
Глава I.Предмет, сущность и содержание теории управления
Сущность и функции управления социально-экономическими процессами
Управление и менеджмент
Новая модель управления
Тенденции развития современного менеджмента
Глава II.Эволюция управленческой мысли
Модели управления как форма эволюции управленческой мысли
Что такое "модель управления"?
Условия формирования российской модели управления
Зарубежные модели управления
Проблема выбора модели управления
Глава III.Внутренняя и внешняя среда управления
Структура среды управления
Внешняя среда управления
Внутренняя среда управления
Управленческие технологии оценки среды
Глава IV. Функции управления
Сущность и объективные предпосылки развития функций управления
Классификация функций управления
Содержание функций управления
Глава V.Методология и методы управления
Методология управления и ее компоненты
Понятие методов управления
Классификация методов управления
Методы различных наук в управлении
Глава VI .Системный подход в управлении
Система: понятие, признаки, компоненты
Виды систем
Понятие системного подхода
Требования к системе управления
Синергетический подход в управлении
Глава VII .Исследование систем управления
Необходимость исследования систем управления
Сущность исследования систем управления
Методологические подходы к исследованию систем управления
Методы исследования систем управления
Глава VIII .Организационные структуры управления
Понятие организационной структуры
Типы, виды организационных структур и принципы их построения
Многообразие организационных структур и организационных форм управления
Современные тенденции и инструменты построения организационных структур
Глава IX .Особенности управления в государственной службе
Управление в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное
Изменяющиеся условия функционирования государственных организаций
Государственная служба - реципиент новых технологий современного управления
Часть II.ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ
Глава Х. Анализ как функция управления
Общая характеристика анализа
Анализ внешней среды
Анализ потенциала менеджера
Взаимодействие анализа с другими функциями управления
Анализ конкурентоспособности социума с помощью индекса человеческого развития
Специфика анализа в государственной службе
Методы анализа социально-экономических объектов управления
Анализ и эффективность управления
Глава XI .Прогнозирование и планирование
Прогнозирование и планирование в системе управления
Подходы к прогнозированию и виды прогнозов
Индикативное планирование
Бизнес-планирование
Планирование и регулирование в развитых зарубежных странах
Формы государственного программирования
Информационные технологии в прогнозировании и планировании
Становление и законодательное регулирование системы прогнозирования и планирования в современной России
Глава XII .Организация и координация как функции управления
Содержание и принципы организации
Процесс организации
Диапазон управления
Уровни управления
Способы группировки видов деятельности
Развитие организационной функции управления в России
Глава XIII .Коммуникация как функция управления
Сущность коммуникации
Значение коммуникации в постиндустриальном обществе
Модель коммуникационного процесса
Коммуникация в менеджменте
Коммуникация в маркетинге
Интегрированные маркетинговые коммуникации
Глава XIV.Мотивация и стимулирование в управлении
Компоненты мотивации и стимулирования
Мотивация как объект управления
Мотивация как функция управления
Модели мотивационного управления
Мотивационное управление и результативность труда
Глава XV.Контроль как функция управления
Понятие контроля
Сущностные черты контроля
Объекты и субъекты, типы и виды контроля
Система и механизм контроля
Состояние контроля
Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля
Глава XVI .Стратегия и стратегическое управление
Сущность стратегии
Миссия и цели
Стратегическое планирование
Участники выработки стратегии
Реализация стратегии
Часть III.ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
Глава XVII .Управление нововведениями
Сущность инновационного менеджмента
Управленческие инновации в административно- управленческой деятельности
Принципы организации управленческих инноваций
Субъекты и объекты управленческих инноваций
Методы организации управленческих инноваций
Процесс организации управленческих инноваций
Глава XVIII .Управление риском
Понятие и критерии риска
Виды рисков
Факторы рисков
Оценка риска
Меры и правила оптимизации риска
Глава XIX . Маркетинговый подход в менеджменте
Основные аспекты рассмотрения сущности маркетинга
Субъекты и объекты маркетинга
Функции маркетинга
Принципы маркетинга
Особенности некоммерческого маркетинга
Перспективы маркетинга в XXI веке
Глава XX . Социальные конфликты и управление
Что такое конфликт?
Основные типы и причины конфликтов
Условия и возможности победы в конфликте
Как разрешить конфликт
Несколько правил поведения
Глава XXI . Мониторинг и бенчмаркинг
Сущность, функции и эволюция мониторинга
Задачи и принципы мониторинга в государственном и муниципальном управлении
Объекты и предметы мониторинга
Организация мониторинга в Российской Федерации
Бенчмаркетинг
Глава XXII . Управление качеством
Роль, понятия и особенности управления качеством
Становление управления качеством
Принципы управления качеством
Моделирование в управлении качеством
Глава XXIII . Формирование и использование интеллектуального капитала
Черты новой экономики
Интеллектуальный капитал: сущность, структура, оценка
Менеджмент знаний
Глава XXIV . Кадровые технологии в управлении
Сущность, структура и специфика кадровых технологий
Оценка персонала
Отбор персонала
Управление карьерой персонала
Глава XXV. Активизация человеческого ресурса
Понятие и специфика человеческого ресурса
Содержание активности человека и активизации человеческих ресурсов
Развитие человеческих ресурсов
Обучение работников
Структура и организационная культура - важные факторы активизации человеческих
ресурсов
Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством
Глава XXVI . Культура организации и стиль руководства
Культура организации: сущность, функции, элементы, типология, место в системе управления
Культура организации как фактор эффективности
Благотворительность как составная часть культуры организации
Понятие и природа стиля руководства
Черты эффективного лидерства
Глава XXVII . Использование информационных технологий в управлении
Новые информационные технологии - веление времени
Использование геоинформационных технологий в государственном и муниципальном управлении
WWW (World Wide Web) - информационные технологии в государственном и муниципальном управлении
Технологии информационно аналитической поддержки процедуры принятия управленческих решений
Глоссарий
Введение
Часть I
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ
Глава I .Предмет, сущность и содержание теории управления
Сущность и функции управления социально-экономическими процессами
Управление и менеджмент
Новая модель управления
Тенденции развития современного менеджмента
Глава II .Эволюция управленческой мысли
Модели управления как форма эволюции управленческой мысли
Что такое "модель управления"?
Условия формирования российской модели управления
Зарубежные модели управления
Проблема выбора модели управления
Глава III .Внутренняя и внешняя среда управления
Структура среды управления
Внешняя среда управления
Внутренняя среда управления
Управленческие технологии оценки среды
Глава IV . Функции управления
Сущность и объективные предпосылки развития функций управления
Классификация функций управления
Содержание функций управления
Глава V.Методология и методы управления
Методология управления и ее компоненты
Понятие методов управления
Классификация методов управления
Методы различных наук в управлении
Глава VI .Системный подход в управлении
Система: понятие, признаки, компоненты
Виды систем
Понятие системного подхода
Требования к системе управления
Синергетический подход в управлении
Глава VII .Исследование систем управления
Необходимость исследования систем управления
Сущность исследования систем управления
Методологические подходы к исследованию систем управления
Методы исследования систем управления
Глава VIII .Организационные структуры управления
Понятие организационной структуры
Типы, виды организационных структур и принципы их построения
Многообразие организационных структур и организационных форм управления
Современные тенденции и инструменты построения организационных структур
Глава IX .Особенности управления в государственной службе
Управление в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное
Изменяющиеся условия функционирования государственных организаций
Государственная служба - реципиент новых технологий современного управления
Часть II . ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ
Глава Х. Анализ как функция управления
Общая характеристика анализа
Анализ внешней среды
Анализ потенциала менеджера
Взаимодействие анализа с другими функциями управления
Анализ конкурентоспособности социума с помощью индекса человеческого развития
Специфика анализа в государственной службе
Методы анализа социально-экономических объектов управления
Анализ и эффективность управления
Глава XI .Прогнозирование и планирование
Прогнозирование и планирование в системе управления
Подходы к прогнозированию и виды прогнозов
Индикативное планирование
Бизнес-планирование
Планирование и регулирование в развитых зарубежных странах
Формы государственного программирования
Информационные технологии в прогнозировании и планировании
Становление и законодательное регулирование системы прогнозирования и планирования в современной России
Глава XII .Организация и координация как функции управления
Содержание и принципы организации
Процесс организации
Диапазон управления
Уровни управления
Способы группировки видов деятельности
Развитие организационной функции управления в России
Глава XIII .Коммуникация как функция управления
Сущность коммуникации
Значение коммуникации в постиндустриальном обществе
Модель коммуникационного процесса
Коммуникация в менеджменте
Коммуникация в маркетинге
Интегрированные маркетинговые коммуникации
Глава XIV.Мотивация и стимулирование в управлении
Компоненты мотивации и стимулирования
Мотивация как объект управления
Мотивация как функция управления
Модели мотивационного управления
Мотивационное управление и результативность труда
Глава XV.Контроль как функция управления
Понятие контроля
Сущностные черты контроля
Объекты и субъекты, типы и виды контроля
Система и механизм контроля
Состояние контроля
Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля
Глава XVI .Стратегия и стратегическое управление
Сущность стратегии
Миссия и цели
Стратегическое планирование
Участники выработки стратегии
Реализация стратегии
Часть III.ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
Глава XVII .Управление нововведениями
Сущность инновационного менеджмента
Управленческие инновации в административно- управленческой деятельности
Принципы организации управленческих инноваций
Субъекты и объекты управленческих инноваций
Методы организации управленческих инноваций
Процесс организации управленческих инноваций
Глава XVIII .Управление риском
Понятие и критерии риска
Виды рисков
Факторы рисков
Оценка риска
Меры и правила оптимизации риска
Глава XIX . Маркетинговый подход в менеджменте
Основные аспекты рассмотрения сущности маркетинга
Субъекты и объекты маркетинга
Функции маркетинга
Принципы маркетинга
Особенности некоммерческого маркетинга
Перспективы маркетинга в XXI веке
Глава XX . Социальные конфликты и управление
Что такое конфликт?
Основные типы и причины конфликтов
Условия и возможности победы в конфликте
Как разрешить конфликт
Несколько правил поведения
Глава XXI . Мониторинг и бенчмаркинг
Сущность, функции и эволюция мониторинга
Задачи и принципы мониторинга в государственном и муниципальном управлении
Объекты и предметы мониторинга
Организация мониторинга в Российской Федерации
Бенчмаркетинг
Глава XXII . Управление качеством
Роль, понятия и особенности управления качеством
Становление управления качеством
Принципы управления качеством
Моделирование в управлении качеством
Глава XXIII . Формирование и использование интеллектуального капитала
Черты новой экономики
Интеллектуальный капитал: сущность, структура, оценка
Менеджмент знаний
Глава XXIV . Кадровые технологии в управлении
Сущность, структура и специфика кадровых технологий
Оценка персонала
Отбор персонала
Управление карьерой персонала
Глава XXV. Активизация человеческого ресурса
Понятие и специфика человеческого ресурса
Содержание активности человека и активизации человеческих ресурсов
Развитие человеческих ресурсов
Обучение работников
Структура и организационная культура - важные факторы активизации человеческих
ресурсов
Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством
Глава XXVI . Культура организации и стиль руководства
Культура организации: сущность, функции, элементы, типология, место в системе управления
Культура организации как фактор эффективности
Благотворительность как составная часть культуры организации
Понятие и природа стиля руководства
Черты эффективного лидерства
Глава XXVII . Использование информационных технологий в управлении
Новые информационные технологии - веление времени
Использование геоинформационных технологий в государственном и муниципальном управлении
WWW (World Wide Web) - информационные технологии в государственном и муниципальном управлении
Технологии информационно аналитической поддержки процедуры принятия управленческих решений
Глоссарий
Введение
Последнее десятилетие XX века было для России весьма трагичным. Системный кризис поразил все сферы жизнедеятельности российского общества. Одна из главных причин кризиса - развал системы государственного и производственного управления. Потеря управляемости экономики обернулась глубоким спадом производства, деловой активности и жизненного уровня населения. Перед отечественной наукой и практикой встала чрезвычайно сложная задача - разработать и последовательно формировать современную российскую модель управления, адекватную рыночным отношениям и глобальным вызовам XXI века.
Теория управления как практически действующее знание, включенное в мысли, поведение и деятельность людей, базируется на совокупности научно доказательных, выверенных и признанных практикой взглядах о состоянии и закономерностях функционирования и развития управляемой системы, объекта управления. Перед обновленной Россией стоят характерные для ее масштабов и уникальных природных ресурсов, культур и традиций, производственно-технического и интеллектуального потенциала, проблемы движения по пути реформ, экономического роста. Ясно, что эти проблемы не могут быть решены без управления, помимо управления, вопреки управлению.
В предлагаемом читателям учебнике "Теория управления" раскрыты предмет, эволюция и многие аспекты современной парадигмы теории управления, функции, методы процедуры и технологии менеджмента, включая системный подход, стратегическое управление и управление развитием социально-экономических систем, маркетинг, мониторинг и бенчмаркинг. Показаны специфика управления нововведениями, качеством, риском, человеческими ресурсами, конфликтами; представлены новые информационные технологии обеспечения эффективного управления. В учебнике в значительной мере обобщены новейшие достижения отечественных исследований в области управления, широко представлены примеры сравнительного анализа опыта и моделей американского, европейского и японского менеджмента, а также обоснованы возможности и ограничения их использования в российских условиях.
В последние годы в России вышел из печати ряд учебников и учебных пособий по теории управления, получивших заслуженное признание. Данный учебник выгодно отличается от большинства отечественных и зарубежных изданий.
Во-первых, в качестве объекта управления в нем, по сути, впервые рассматриваются не только предприятие (частное, акционерное, унитарное), но и государственная организация. Независимо от природы организации в ее управлении проявляются общие закономерности и действуют общие механизмы. Управление в министерстве, в областной и городской администрации, в торговой фирме, в университете, в церкви и в транснациональной корпорации имеет как общие, так и специфические черты. В частности, в процессе управления в этих организациях ставятся определенные цели, обосновываются приоритеты, разрабатываются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается их структура. В государственных и муниципальных организациях в рамках управления персоналом создаются те или иные мотивационные системы, отрабатывается порядок приема на работу и продвижения по службе, закрепляются соответствующие процедуры контроля.
Во-вторых, важнейшие вопросы теории и практики управления излагаются применительно к деятельности государственной службы, что сегодня особенно актуально для России. Речь идет далеко не только о возможностях применения общей теории управления к проблемам государственной службы и муниципального управления, но и о технологиях решения эти проблем. Среди них - технологии анализа, информационно-аналитического обеспечения управленческих решений, выработки стратегии, мотивации, контроля и коммуникаций.
В-третьих, учебник наряду с фундаментальными положениями теории управления содержит ряд практических рекомендаций, которые могут найти свое применение в современном государственном и муниципальном управлении.
В-четвертых, учебник не только предназначен студентам, изучающим курс "Теория управления" в рамках как первого, так и в рамках второго высшего образования, но также продуктивно может использоваться в процессе подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей республиканского, областного и муниципального звена. Таким образом, он будет полезен студентам вузов, аспирантам, преподавателям, практическим работникам региональных и муниципальных органов управления.
Учебник выходит в серии "Учебники Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации". Его подготовил к изданию творческий коллектив кафедры общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте РФ с участием преподавателей региональных академий государственной службы. Это опытный авторский коллектив, известный созданием учебника "Общий и специальный менеджмент" (М., 2000), получивший достаточно широкое признание. Содержание нового учебника соответствует Государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования по специальности "государственное и муниципальное управление".
Структурно учебник состоит из двадцати семи глав и словаря основных терминов. В конце каждой главы представлены выводы, контрольные вопросы и список литературы для более подробного изучения соответствующей темы.
Редакторы учебника выражают огромную благодарность всему авторскому коллективу кафедры, сумевшему за короткий срок собрать, обобщить и классифицировать обширный теоретический и практический материал и тем самым внести свой посильный вклад в теорию управления.
Авторский коллектив благодарит Викулову А.Р., Коровки-ну Т.А., Спутай Л.В. за техническое содействие при подготовке изданий. Особая благодарность - слушателям и аспирантам кафедры и в целом академии, чьи замечания, рекомендации и обсуждения заметно обогатили содержание учебника.
ЧАСТЬ I
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ
Глава 1
Предмет, сущность и содержание теории управления
Сущность и функции управления социально-экономическими процессами
Управление и менеджмент Новая модель управления Тенденции развития современного управления
Сущность и функции управления социально-экономическими процессами
Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.
Общие закономерности управления выявлены кибернетикой,
наукой об общих принципах управления сложными системами в природе, технике и обществе. Специальные аспекты управления в технических системах изучаются соответствующими отраслями технических наук (например, существует теория управления летательными аппаратами), в биологических системах - отраслями биологических наук (например, физиология изучает условные рефлексы и другие сходные механизмы, использующиеся в управлении животными).
Управление в социально-экономических системах изучается в рамках теории управления социально-экономическими процессами. Имеются и специальные теории управления, изучающие отдельные аспекты, или специфические объекты, в частности, теория государственного регулирования экономики, региональный и муниципальный менеджмент. В дальнейшем под словом "управление" понимается, как правило, управление социально-экономическими процессами.
Наука управления создает, систематизирует и распространяет знания о том, как осуществлять управленческую деятельность. Это пограничная наука; она сочетает в себе элементы экономики, социологии, психологии, кибернетики, информатики. Предмет науки управления составляют управленческие отношения, в которых проявляются одновременно экономические, социальные и политические отношения и интересы, находящие выражение в воздействии на общество или на его отдельные элементы с целью их упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития. Предметом науки управления являются также технологии и методы управления и тенденции развития практики управления.
Управление присуще любому обществу или его отдельному элементу (организации, коллективу, подразделению, городу, региону). Необходимость управления вытекает из системной природы объекта, необходимости общения людей и обмена продуктами их материальной и духовной деятельности.
Объектами управления могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общ-ности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, снабжение, сбыт, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).
Субъектами управления могут выступать директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей, осуществляю-щие управленческое воздействие на о6ъект управления.
Главный элемент любой социально-экономической системы - человек. Он может быть и объектом, и субъектом управления. Каждый член общества управляет его развитием с помощью избирательной системы, с помощью участия в институтах гражданского общества, с помощью механизмов непосредственного воздействия на управляемые подсистемы. Каждый член организации также в той или иной степени управляет функционированием или развитием этой организации. В то же время именно на человека направлены управляющие воздействия и в рамках государственного управления, и в рамках управления корпоративного.
В отличие от технических систем, где управляющая и управляемая подсистемы взаимодействуют достаточно жестко, в управлении людьми это взаимодействие более гибко. Человек и организация в целом реагируют на управляющее воздействие не пассивно, а с учетом предварительных оценок и самостоятельного анализа последствий собственной реакции. Человек обладает волей и сознанием и реагирует на любое управляющее воздействие с учетом собственных представлений и интересов. Человек может принять управляющие команды, следовать им, а может и не принять. Как человек воспринимает управленческие воздействия, как реагирует на них - от этого зависит эффективность работы всей системы в целом. Таким образом, управление человеком неотделимо от управления организацией, отраслью, городом, регионом, страной.
Управление можно определить путем перечисления его осно-вых функций, к которым относятся: целеполагание, анализ, прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, обучение, учет и контроль, коммуникация, приня-тие решений.
Все функции управления тесно связаны друг с другом и взаимно дополняют друг друга. В деятельности любой организации - коммерческой и некоммерческой, большой или малой, формальной или неформальной - присутствуют все без исключения функции управления. В ряде случаев бывает полезно провести анализ выполняемых функций: в какой мере и насколько полно в управленческой деятельности присутствуют функции управления. Нередко для повышения эффективности работы организации достаточно выявить те или иные функции, которым не придается должного внимания. Так, например, в ряде некоммерческих организаций недостаточно полно осуществляется целеполагание, в государственных организациях нередко отсутствует должная мотивация, в некоторых государственных и частных организациях не всегда осуществляется должный контроль.
Методы управления - это способы выполнения перечисленных выше функций. Классификация методов управления может производиться по различным признакам: по масштабам применения - общие, относимые ко всей системе, и особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы; по отраслям и сферам применения - в сударственном управлении, в бизнесе, в торговле, в промышленности и т. д.
Обычно методы упраавления различаются по их содержанию: административные (организационно-распорядительные), эко-номические и социально-психологические. Данное деление ус-ловно в том смысле, что четко разграничить каждый метод не представляется возможным: они взаимно проникают друг в друга и имеют немало общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности.
Важнейшей отличительной чертой создаваемой рыночной экономики является переход от преимущественно административных к преимущественно экономическим методам управления и одновременный рост роли социально-психологических методов. В то же время сохраняется различие между методами, применяемыми в государственном и частном секторах. В государственной службе преобладают административные методы управления, в то время как в большей части частных организаций преобладают экономические.
Управление и менеджмент
Понятия "управление" и "менеджмент" часто употребляются как синонимы, в то же время между ними имеются различия. Рассмотрим, в чем состоят эти различия.
" Менеджмент" - английское слово, в переводе оно означает "управление". Тем не менее в русском языке слова "управление" и "менеджмент" употребляются в разных контекстах. Обычно мы не говорим: "Я осуществляю менеджмент автомобиля". Мы говорим: "Я управляю автомобилем". Мы не говорим: "Они осуществляют менеджмент выплавки стали". Мы говорим: "Они управляют выплавкой стали".
Слово "менеджмент" обычно употребляется по отношению к людям, коллективам и организациям: менеджмент организации означает управление этой организацией. Менеджмент можно рассматривать как в формальных (законодательно закрепленных), так и в неформальных организациях. Чаще менеджмент рассматривают по отношению к формальным организациям, к которым относятся, например:
общество с ограниченной ответственностью "Иванов и сыновья";
компания "Газпром";
Министерство обороны;
отдел народного образования городской администрации;
патриархия Русской православной церкви;
Российская академия государственной службы;
ЮНЕСКО;
парламент Великобритании.
Все это - организации, и они управляются определенным образом. Общие закономерности, принципы и методы управления организациями составляют предмет науки общего менеджмента.
Слово "менеджмент" имеет вполне устоявшуюся практику его употребления в английском языке. Словарь У.Коллинза дает два основных смысла этого слова:
процесс управления (например: "Менеджмент в условиях неопределенности - очень сложное занятие");
группа людей, составляющих орган управления (например "Менеджмент данной компании в основном состоит из выпускников столичного университета").
Оксфордский словарь предлагает более широкую трактовку слова "менеджмент":
административные навыки и умение особого рода;
искусство управления;
способ обращения с людьми; орган управления и люди, его составляющие. Современная практика употребления термина "менеджмент" в русском языке охватывает три его основных значения:
- процесс управления людьми в организациях;
- наука управления;
- орган управления и люди, его составляющие.
Специальный менеджмент рассматривает управление объектами с учетом их специфики, например, менеджмент в сфере услуг, муниципальный менеджмент, финансовый менеджмент.
Специальный менеджмент может рассматривать также и управление специфическими процессами, ресурсами, уровнями или отдельные аспекты управления. Например, широко известны такие виды специального менеджмента, как стратегический менеджмент, инновационный менеджмент и др.
Объектом общего менеджмента являются люди в организациях и совокупность отношений между ними, возникающих в процессе управления этими организациями.
Объектом специального менеджмента являются особые отношения между людьми в организациях, отражающие специфику этих организаций. Кроме того, объектом специального менеджмента могут быть некоторые виды специальных процессов (например, финансовые потоки, изучаемые финансовым менеджментом, или инвестиционные процессы, изучаемые инвестиционным менеджментом).
Практика менеджмента насчитывает уже многие тысячелетия. Построение египетских пирамид, функционирование государства шумеров со сложной системой налогообложения, организация военных походов во времена Александра Македонского или в Древнем Риме были бы невозможны без соответствующих комплексных управленческих воздействий. Любое древнее государство предполагало стройную систему управления.
Становление теории менеджмента проходило постепенно; отдельные фрагменты этой теории можно найти в Библии, Коране, трудах Конфуция, Платона, Макиавелли, а также в трудах теоретиков военной науки нового времени. Современная целостная теория менеджмента - относительно молодая наука и насчитывает всего лишь около ста лет. Ее развитие происходило вместе с изменением практики менеджмента в XX столетии.
Новая модель управления
Процесс изменения практики менеджмента в течение XX столетия схематично представлен в табл. 1. В конце XIX - начале XX в. наиболее распространенной моделью управления была автократическая модель: управление основывалось на власти хозяина или менеджера, авторитете руководителя, прямой директиве. Существовала сильная персональная зависимость каждого работника от своего непосредственного начальника, ценилась в первую очередь исполнительность, и вся эта система в целом основывалась на тейлоризме.
Таблица 1 Модели управления организацией
На смену автократической системе управления в середине XX в. пришла экономическая система, базирующаяся не столько на власти, сколько на экономическом принуждении, не на авторитете и директиве, а на материальном поощрении, не на персональной зависимости, а на мотивации. Она характеризуется не простой исполнительностью каждого работника, а инициативой наиболее активных работников. Эволюция от автократической модели к экономической проходила в первую очередь в фирмах, характеризующихся высокими результатами деятельности.
К середине 60-х годов в практике менеджмента развитых стран сложилась обстановка, в которой ни автократическая, ни экономическая модели управления не могли привести фирму к успеху. Более того, применение любой из этих двух моделей управления, как правило, вело организацию или фирму к поражению в конкурентной борьбе. В 90-е годы эти модели управления в значительной мере отошли в прошлое. В обстановке конкурентной борьбы утвердилась новая модель управления. Она основана на творческом участии, на сочетании экономических и моральных стимулов, на коллективизме и приверженности своей работе, собственному коллективу и фирме в целом. Для этой модели управления характерно тотальное творчество (т. е. творчество каждого). Каждый работник участвует в деятельности организации, не только выполняя непосредственно круг своих обязанностей, но и постоянно участвует в поиске и разработке новых методов работы, новых видов услуг, новых социальных технологий. Другими словами, каждый участвует в деятельности организации, активно мобилизуя свой интеллект, подавая предложения по поводу улучшения методов работы, повышения качества услуг, развития организации или фирмы. Эта модель сложилась в конце XX в. в лидирующих фирмах развитых стран Запада и Востока.
Характеристики разных моделей управления, представленные в табл. 1, весьма относительны. Менеджмент любой организации, как правило, несет в себе элементы всех трех моделей. Однако можно выделить ту модель, к которой в большей степени тяготеет данная организация. Общей закономерностью последних десятилетий стало то, что успешные инновационные фирмы управляются все в большей мере в соответствии с новой моделью. Постепенно новая модель становится доминирующей в практике менеджмента не только коммерческих, но и некоммерческих организаций.
Новая модель управления - не изобретение досужих профессоров от менеджмента; она - реальный ответ на вызов времени, необходимый элемент поведения в условиях современного рынка.
Почему столь сильно изменился менеджмент в течение XX столетия? Это произошло в значительной мере вследствие того, что изменилась сама жизнь. В начале века на предприятиях, в коммерческих фирмах, в государственных учреждениях она шла как бы по кругу, повторяя одни и те же условия бизнеса и любой другой деятельности, повторяя однажды найденные методы и приемы управления. В этих условиях наилучшей, наиболее эффективной моделью менеджмента была автократическая.
Во второй половине XX столетия жизнь уже не шла по кругу, она стала как стрела: каждый последующий момент жизни не похож на предыдущий, любая деятельность стала происходить в постоянно меняющихся условиях. Адаптация, приспособляемость стали жизненно важными, необходимыми свойствами любой организации. Новая модель управления стала больше соответствовать быстрым и подчас непредсказуемым изменениям окружающего мира, позволяет быстро приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям.
В настоящее время каждая организация или фирма постоянно испытывает новые ощутимые воздействия внешней среды. Эти воздействия могут носить различный характер: конкуренты начали производить ту же самую услугу по новой технологии с меньшими издержками; появилась новая аналогичная услуга, обеспечивающая у потребителя больший эффект; изменился курс валют; инфляция обесценила всю полученную прибыль; учетная ставка процента внезапно повысилась и т. д. В таких нестабильных условиях важно сформировать неформальные группы, дееспособные команды, развить индивидуальную предприимчивость, обеспечить эффективную эволюцию личности каждого. Другими словами, необходимо средствами менеджмента обеспечить гибкость организации, ее адаптивность и эффективную приспособляемость.
Тенденции развития современного менеджмента
В настоящее время продолжает развиваться как практика, так и теория менеджмента. При этом изменения в практике менеджмента приводят к соответствующему развитию теории. Например, гуманизация менеджмента, как все большая переадресация внимания от технологического управления к управлению человеческим поведением в организациях, повлекла смещение интересов теоретиков с вопросов классической теории менеджмента к вопросам поведенческого характера. В то же время развитие теории в свою очередь оказывает влияние на практику менеджмента. Можно сказать, что в менеджменте "сначала было слово". Дело в том, что люди, управляющие другими людьми, принимают решение, основываясь на собственном представлении об управлении, о принципах менеджмента и о технологиях воздействия на объект управления. В этом смысле теория менеджмента как бы предшествует практике. В то же время теория развивается в соответствии с практикой управления, так как реальные закономерности в управлении сначала утверждаются на практике, а лишь затем описываются теорией.
В настоящее время можно выделить следующие тенденции развития современного менеджмента: бурное развитие получает культура организации; стратегическое управление и стратегическое планирование находят свое применение во все более широком спектре специальных приложений; методы и технологии современного менеджмента, отработанные в коммерческих организациях, распространяются на некоммерческие сферы, включая государственный сектор; формируются и развиваются новые специальные виды менеджмента.
Коротко остановимся на этих тенденциях.
Культура организации сейчас все больше рассматривается как важный фактор прибыли и конкурентоспособности коммерческой организации, как фактор успеха, эффективности деятельности, а подчас и выживаемости некоммерческой организации. Культура организации становится все в большей степени предметом заботы менеджеров всего мира. Культура организации - сложный феномен. В нее входят нормы, принципы, правила, ценности, идеалы, язык, жаргон, история организации, легенды, образы, символы, метафоры, церемонии, ритуалы, формы наград и поощрений, размещение, здание, окружение. В отличие от национальной культуры, которая носит весьма инерционный характер, культура организации может значительно измениться в течение непродолжительного времени (месяцы, годы). Методы формирования позитивной культуры организации, как правило, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, имеются многочисленные примеры мощного и целенаправленного изменения культуры организаций многих организаций. Современный период развития практики и теории менеджмента все чаще называют "культурной революцией" в менеджменте.
Стратегическое управление и стратегическое планирование находят свое применение во все большем числе конкретных управленческих ситуаций. Бизнес-планирование по сути явилось воплощением идей и методов стратегического планирования, доведенных в некоторых случаях до нормативно закрепленных процедур. Все чаще в региональных, национальных и международных программах применяются идеи и подходы, отработанные в рамках теории стратегического планирования. Прежде всего, это относится к так называемому целевому управлению, которое подразумевает постановку четких и кратких целей, характеризующих необходимое конечное состояние управляемого объекта, иерархию целей, участие в процессе выработки целей всех, кто будет работать по их достижению, процедуру оценки эффективности и результативности. Основные приемы и методы стратегического управления, раскрывавшиеся еще недавно лишь в образовательных программах, становятся обычной технологией проработки коммерческих идей. Приемы стратегического планирования используются в маркетинге, рекламе, работе государственных учреждений.
Еще одной тенденцией развития менеджмента сегодня стало распространение концепций, методов и моделей управления, доказавших свою эффективность в коммерческих организациях, на некоммерческие организации. Так, например, маркетинговые подходы к управлению распространяются на деятельность общественных организаций, на деятельность администраций городов и районов (так называемый региональный маркетинг). В деятельности многих некоммерческих организаций с успехом применяются элементы бизнес-планирования. Группы качества, первоначально возникшие на крупных промышленных предприятиях, проникают в деятельность правительственных учреждений. Разгосударствление делает возможным применение коммерческих методов управления в государственных учреждениях. Методы управления культурой организации, отрабатываемые в коммерческих фирмах, постоянно находят свое применение в некоммерческих организациях.
Развиваются разнообразные специальные виды менеджмента: муниципальный менеджмент, риск-менеджмент, университетский менеджмент, менеджмент уборки мусора, финансовый менеджмент, инвестиционный менеджмент, инновационный менеджмент, реинжиниринг бизнеса, кризисное управление и пр. По всем этим видам специального менеджмента написаны отдельные учебные пособия. Во многих случаях становление самостоятельного вида специального менеджмента предполагает выработку специфических для данного вида деятельности особых приемов, методов и технологий управления. Все специальные виды менеджмента носят в большой мере прикладной характер, и их развитие в значительной мере опирается на обобщения практики управления в соответствующих специальных сферах.
Выводы
1. Теория управления - это знания о том, как осуществлять управленческую деятельность.
2. Теория управления имеет свой, только ей присущий предмет исследования - она изучает закономерность осуществления управленческой деятельности и возникающие во время этой деятельности отношения между людьми
3. Теория и практика менеджмента в течение XX столетия прошли путь от классической теории и практики авторитарного менеджмента до теории гуманистического менеджмента и
практики современного менеджмента, основанной на новой модели управления.
4. Основные направления развития менеджмента в 90-е годы включают в себя становление корпоративной культуры как фактора успешного управления, широкое распространение стратегического управления, перенос подходов и приемов ме-неджмента из коммерческой в некоммерческую сферу, бурное развитие специальных видов менеджмента.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое управление?
2. Перечислите основные функции управления.
3. Каковы основные методы управления?
4. Чем термин "менеджмент" отличается от термина "управление"?
5. Каковы основные характеристики новой модели управления?
6. Что такое "культура организации"?
7. Приведите примеры из жизни, иллюстрирующие становление новой модели управления.
Список литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1995.
Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М., 1996.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М., 2001.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ. ред. А.Л..Гапоненко и А.П.Панкрухина. М., 2000.
Глава II
Эволюция управленческой мысли
Модели управления как форма эволюции управленческой мысли Что такое "модель управления" ? Условия формирования российской модели управления Зарубежные модели управления Проблема выбора модели управления
Модели управления как форма эволюции управленческой мысли
Эволюция управленческой мысли наиболее ярко отражается в управленческих моделях, которые ученые и специалисты разрабатывают, а затем и реализуют на практике с целью решить возникшие проблемы.
Ответы на вопросы, которые ставит жизнь, составляют совокупность принципов, подходов, концептуальных взглядов на то, как решать оперативные, тактические и стратегические задачи. Все это и определяет "плоть" и "душу" моделей управления. Сами модели не застывают, а трансформируются и преобразуются вместе и в соответствии с изменениями, которые происходят в обществе и производительном труде. Модель может неадекватно отражать потребности и тогда она сдерживает (а то и отбрасывает назад) экономическое и социальное развитие. Главная задача руководителя в том и состоит, чтобы правильно проинтегрировать все главные тенденции и принять на вооружение самую эффективную модель.
Понятие "модель управления" позволяет раскрыть основные системы управления. По сути, модель управления - это копия реального объекта (системы управления), обладающая его реальными характеристиками, и способная имитировать, воспроизводить его действия, его функционирование. Любой руководитель стоит перед проблемой выбора по самому животрепещущему вопросу, как управлять вверенным ему объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать. Модель управления позволяет сделать это.
Выбор модели управления - это не выбор нужного тебе товара в торговом ряду, когда товар уже изготовлен и имеет ясно очерченные потребительские свойства. Здесь правомерна такая аналогия. Мать не может купить ребенка - она должна сначала сама созреть, затем зачать его с думой о своем материнском предназначении, выносить в своей утробе, родить и многие годы пестовать и воспитывать, чтобы получилось хорошее потомство. Представляется, что именно в таком метафорическом контексте Ф.Тейлор утверждал, что модель управления - это не изобретение, а эволюция.
Перефразируя приведенную выше метафору, можно сказать, что модель управления, так же как и ребенок, вынашивается и формируется десятилетиями и даже веками. Она не должна быть импортной, а только своей - родной, выстраданной, органичной, соответствующей культуре, традициям и духу своего народа.
Все это не означает, что модель управления не должна быть восприимчива к позитивным зарубежным веяниям. Должна. Восприимчивость ко всему положительному, умение приобщиться к мировому Знанию является одним из самых уважаемых качеств любого человека, любой организации, любой управленческой системы. В то же время всякие изменения имеют смысл только при определенных обязательных условиях:
во-первых, изменения не должны рушить основы, на которых держится сложившаяся модель управления; во-вторых, изменения, пусть даже самые малые, не должны вызывать аллергию у тех, кто управляет, и особенно у тех, кем управляют.
Реформирование нашей экономики наглядно показывает, что забвение отечественной истории и неуважение к своему прошлому никому не прощается. Уроки истории своего Отечества всегда полезно знать.
Вопрос о моделях управления один из самых актуальных. В самом деле, абсолютное большинство управленцев связывают свои или чужие успехи с определенной моделью управления.
Что такое "модель управления"?
В словарях дается несколько значений слова "модель". "Модель" трактуется как образец (эталон) для массового изготовления какого-либо изделия или конструкции. Под "моделью" понимается также устройство, имитирующее строение и действие какого-либо другого (моделируемого) устройства в научных, производственных или иных целях. В широком смысле "модель" - это аналог (изображение, описание, схема, план и т.п.) какого-либо объекта, процесса или явления, которые для того, кто осуществляет моделирование, являются оригиналом.
Модель - это, прежде всего, продукт моделирования, то есть процесса, в котором "участвуют" объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет). Три художника, рисуя одновременно одну и ту же "натуру", создадут три совершенно разные "модели", воплотив в них свое собственное мироощущение, творческие установки и задачи. Примерно так же обстоят дела при моделировании экономических и управленческих систем. В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется автор (создатель), модель управления и экономические модели также могут существенно отличаться друг от Друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления.
Все обстоит гораздо сложнее, когда реально существующего оригинала вообще нет, а существует он только в воображении автора. Тогда, опираясь на накопленный опыт, интуицию, научные знания, тенденции и закономерности развития, надо делать прогноз относительно того, как будет в будущем выглядеть представляющий интерес объект (явление), создавать новую модель управления им (образец, эталон) и под эту модель перестраивать действующую систему управления.
Управление обеспечивает в определенных целях непрерывное воздействие на социально-экономические процессы. Таким образом, управление есть процесс, а система управления - механизм, который обеспечивает эффективность этого процесса. Отсюда под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.
Модель, которая руководителю или управленческой команде, представляется идеальной или наиболее подходящей можно, во-первых, взять уже готовой, имея в виду, что мировой опыт практического менеджмента дал немалое количество моделей, которые в свое время и при определенных условиях дали положительный результат; во-вторых, сконструировать модель по "методу сборки" из готовых деталей и блоков, которыми будут являться наиболее эффективно работающие элементы различных моделей управления; в-третьих, выбрать базовую модель управления, которая в максимальной мере отвечает предъявляемым требованиям, исключить из нее нежелательны, разработать и выстроить в нее новые элементы, которые отвечают специфическим особенностям управляемого объекта и условиям его функционирования; и, в-четвертых, создать и запустить принципиально новую модель, опирающуюся на совершенно новую парадигму, способную уловить едва наметившиеся изменения во внешней среде, которым суждено стать доминантными в будущем.
Представляется интересными и полезными попытки различных зарубежных и отечественных авторов дать описание, показать характерные особенности и предложить оценку наиболее выделившихся на научном и эмпирическом горизонте моделей управления. Среди зарубежных авторов, внесших заметный вклад в разработку данной проблемы, следует назвать такие имена, как Р. Оуэн, Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль, Г. Эмерсон, Э. Мэйо, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Дж. Моутон, У. Оучи, Л. Эрхард, Г. Мюрдаль, К. Эклунд, а среди отечественных - Сильвестр, И.Т. Посошков, А.Н. Радищев, М.М. Сперанский, Н.С. Мордвинов, П.А. Столыпин, А.А. Богданов, А. Чаянов, А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, М.В. Грачев, В.В. Гончаров, О.А. Платонов.
Задача описать модель управления, например, народного хозяйства страны, региона, народно-хозяйственного (отраслевого) комплекса, и даже муниципального образования или корпорации во всей полноте и широте внешних и внутренних связей представляется крайне сложной, если вообще реально выполнимой. Поэтому чаще всего при исследовании моделей управления берется во внимание достаточно ограниченный ракурс. Именно точка зрения автора - политическая, экономическая, социальная, технократическая, организационная, территориальная, дивизиональная, операциональная - и связанные с нею критерии анализа и оценки лежат в основе классификации моделей управления.
В этой связи можно выделить следующие основные модели управления:
Ло виду преобладающей собственности на средства производства: капиталистическая, социалистическая, корпоративная.
По степени рыночного влияния на экономику: рыночная (либеральная), рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного управления с элементами рынка (плановая).
По характеру реализации властных полномочий руководством: авторитарная, демократическая.
По критерию "встроенности" человека в систему производительных сил: доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная.
По территориальному происхождению и месту адаптации: российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская.
По принадлежности к соответствующим школам менеджмента:
1) школа научного менеджмента (Р.Оуэн, Ф.Тейлор,
Ф.Джилбрет, Г.Эмерсон)
2) школа рациональной бюрократии (М.Вебер)
3) административная школа (А.Файоль)
4) "классическая школа" (Муни, Рейли, Урвик, Гьюлик)
5) школа НОТ (А.Богданов, А.Журавский, Ф.Дунаев, А.Гостев, Н.Витке, Ф.Дунаевский, П.Керженцев)
6) школа "человеческих отношений" (Э.Мэйо)
7) мотивационная школа (А.Маслоу, Ф.Херцберг, В.Врум, Адаме, У.Джемс, Д.Маклелланд)
8) школа "организационного поведения" (К.Арджирис, Р.Лайкерт, А.Этциони, Б.Басе, Р.Блейк, Дж.Моутон).
По роли и месту человека в системе управления: модель Д.Макгрегора (теория X и теория Y), модель УОучи (теория Z).
По отдельным управленческим признакам: модель 7С "Счастливый атом" (У.Питерс, Р.Уотермен), модель управления по результатам (Т.Санталайнен), ситуационная модель.
По отношению к изменениям во внешней и внутренней среде: статическая (традиционная, консервативная, текущего состояния), адаптивная (опережающая, инновационная), динамическая (прогнозная, вероятностная, развития).
Условия формирования российской модели управления
Модель, отвечающая российским традициям и культуре, должна органически сочетать в себе основы национального опыта с передовой управленческой теорией и практикой, выработанных и испытанных при решении аналогичных социально-экономических задач в передовых странах мира. Слепое копирование - и опасно, и неэффективно. Опыт, например, Японии наглядно говорит о том, что правящая элита должна управлять экономической и общественной жизнью через элементы традиционной культуру, а не вопреки им1. При формировании и реализации управленческой модели японский менеджмент сознательно обращался к своим феодальным корням и истокам, что, по мнению специалистов, было ключевой предпосылкой "японского чуда"
Модель должна выражать тот выбор, который заложен в исторической памяти народа. Объективно главным катализатором формирования образа трудовой организации и управления испокон века была религия. Основу западной модели составляла протестантская религия. Эта модель складывалась в условиях крайне ограниченных экономических, сырьевых и земельных ресурсов, приходящихся на душу населения, жесткой борьбы за право обладания ими и опоры на свои собственные силы (каждый сам по себе). Стержень западной модели - индивидуализм. Речь сейчас идет не о том, чтобы дать оценку этой модели: хороша она или плоха, хорош или плох индивидуализм как стержневой (формирующий) элемент модели. Просто здесь констатируется факт, который для населения западных стран является так же естественным, как и сон, еда, работа, восход солнца по утрам и закат - вечером. Для Запада индивидуализм - это не только нормальная основа экономики, но и движущая сила ее развития, а коллективизм как основа жизненного и хозяйственного уклада ненормален, настораживает и пугает.
И именно коллективизм, соборность, общинность веками являлись основным цементирующим материалом в конструкции хозяйственной и управленческой модели в России. И это не искусственно привнесенный фактор, а объективно сложившийся и проверенный многовековой историей. Этот фактор позволил России противостоять суровым природным невзгодам, нашествиям врагов и стремиться к единению, сформироваться как великая держава. Широкие просторы и огромные природные богатства (которых при разумном подходе с избытком хватит всем, формировали спокойный и уверенный характер, экономическую самодостаточность и склонность к общинному самоуправлению). Природные богатства всегда рассматривались в России как данные Богом и не подлежащие индивидуальной монополизации, что на основе совместного и равного владения предопределило самобытное развитие глубоко народных форм хозяйственной и жизненной демократии - община, сходка, вече, артель, - при которых органично культивировались и поощрялись взаимопомощь, умение совместно решать возникающие проблемы, уважать коллективные интересы как условие реализации своих собственных, работать на совесть, в жизни и труде придерживаться моральных ценностей, которые исповедуют традиционные и наиболее представительные для России религии.
Неудачи с реформами последнего десятилетия XX века обусловлены, главным образом, их неадекватностью основам российской жизни и несовместимостью с национальным сознанием, полным пренебрежения к основополагающим элементам веками складывающегося российского экономического уклада, и соответствующих ему методов хозяйствования, системы общежития, норм трудовой морали и мотивов поведения.
Сравнительные историко-экономические научные исследования (см. работы Д.И.Менделеева, С.Г.Струмилина, С.Тхар-жевского, Ф.Я.Шипунова, В.Н.Иванова, С.Б.Мельникова, Л.М.Могилевского, С.Н.Силъвестрова) показывают, что Россия, несмотря на временные спады, свойственные абсолютно всем странам, всегда была передовой страной с высокоразвитыми экономической, социальной и культурной сферами. К началу XX в. Россия имела самые высокие в мире темпы роста промышленной продукции и производительности труда. В среднем за 1880-1914 годы российская промышленность при постоянном повышении производительности труда ежегодно росла более чем на 9%, что позволило ей увеличить объем производства с 1861 по 1913 год в 12 раз и неуклонно снижать розничные цены на производимые ею товары. Средний рост валового национального продукта с 1880 по 1914 год составил около 10% ежегодно. Уровень оплаты труда (доходов) и потребления российских промышленных и артельных рабочих, а также крестьян на протяжении XII-XIX веков был не только сопоставим, с соответствующим уровнем рабочих и крестьян западных стран, но и превосходил его.
Факторами эффективного развития экономики явились не только природные богатства России, не только трудолюбие российского народа, но и самобытная российская модель хозяйствования, которая базируется на соборности, общинное, совладении, справедливости, гармонии интересов, преобладании моральных факторов трудовой мотивации, местном самоуправлении в сочетании с взвешенным государственным патернализмом.
Отношение к труду. Российская традиция рассматривала труд как христианскую добродетель и нравственный долг перед Богом и ближними, как возможность творить милостыню. "Домострой" трактует всякий труд не только как способ решить определенные хозяйственные задачи и удовлетворить свои жизненные потребности, но и как деятельность "Богу в честь". Трудолюбие и профессиональное мастерство в историческом российском менталитете - это не средство достижения богатства ради увеличения богатства, а способ угодить Богу и получить благословение. Отсюда заповеди, которые вошли в плоть трудовой культуры: "Труд - дело святое", "Богу молись, а сам трудись". Праздность рассматривалась как позор и грех, требующие соответствующего наказания - "кто не работает да не ест".
Отношение к богатству. Сохранение и приумножение богатства (имущества) поощрялось. Однако осуждалось упование на богатство как главную жизненную цель, ценность и силу. Отношение к богатству обусловливалось тремя нравственными критериями:
1) богатство само по себе - не порок; порочно богатство, полученное неправедным путем;
2) порочно богатство, используемое неправедно (для роскоши, для удовлетворения прихотей и чрезмерных потребностей, лежащих за пределами разумного);
3) порочно богатство, которое "работает" на себя самого и которым не делятся для помощи ближним и благодеяния для окружающих.
Праведно полученное богатство - это то, которое нажито честным и кропотливым трудом; ростовщичество (ссуды или проценты) безоговорочно порицалось, а Иоанн Златоуст сравнивал его с воровством и разбоем. "Домострой" наставлял: "Никакого неправедного богатства не желать; законными доходами и праведным богатством жить подобает всякому христианину". ("Домострой" - главная книга, которая впитала в себя обычаи и традиции русского национального хозяйствование, которая содержала исчерпывающий набор жизненных правил, принципов и наставлений и которая с благословения церкви почиталась как Евангелие. Написана в XVI веке во времена Ивана Грозного. Основным автором, составителем и редактором считается священник, государственный и церковный деятель Сильвестр). Праведное использование богатства - милостыня, помощь нуждающимся, благое деяние для ближних и общественно полезное дело. "Ибо для того ты имеешь деньги, - как писал Иоанн Златоуст, - чтобы прекращать бедность, а не для того, чтобы торговать бедностью". Своеобразный моральный кодекс требовал: имея богатство, твори милостыню, и только тем ты увеличишь его без вреда для души.
В российском общественном сознании любая деятельность оценивалась прежде всего с позиций ее богоугодности и соблюдения религиозных заповедей. Это требование является краеугольным и пронизывает мотивы и философию хозяйственной деятельности человека и, в частности, принципы, характеризующие отношение к труду, богатству, собственности, представление о правильной (рациональной) организации хозяйствования и управления.
В российской модели хозяйствования богатство не сводится к материально-вещественной стороне, т. е. к имуществу, деньгам. Этой стороне успешно противостоит духовное богатство.
Русский экономист и публицист И.Т.Посошков (1652-1726) в "Книге о скудости и богатстве", говоря о двойственной природе богатства (вещественного и невещественного, духовно-нравственного), отмечает, что невещественное богатство является первичным. По существу, в этом же ключе рассуждает Иоанн Златоуст: "Богатство и бедность оцениваются не по количеству достатка, но по образу мыслей: и вернее тот самый бедный, кто всегда хочет большего... Нет, не тот беден, кто ничего не имеет, а тот, кто вожделеет многого; не тот богат, кто много имеет, а кто ни в чем не нуждается... Желания делают человека богатым и бедным, а не обилие или недостаток денег"1.
Отношение к собственности. Собственность рассматривалась как дар Божий человеку. Но дар особого свойства. Коль скоро это дар Божий, той использоваться он должен только в угодных Богу целях. Собственность, будь то частная, коллективная или государственная, является священной. Но таковой она является в той мере, в какой она направлена на богоугодные дела. Россия всегда была страной смешенной экономики, в которой на равных конкурировали между собой и мирно уживались государственный, частный и коллективный секторы экономики. Последний был наиболее эффективным и представлен традиционной сельской общиной, артелью, монастырским и казачьим укладами. Монастырский уклад, например, вплоть до XVIII века был основным и наиболее эффективным способом хозяйствования. Так, при том, что монастырям было приписано 13% крепостных, ими обрабатывалось 33% всей обрабатываемой земли.
Каждая форма собственности выполняла свою важную экономическую роль и была своеобразным противовесом и катализатором для остальных. Русский умеренный западник К.Д. Кавелин (1818-1885) утверждал: "Личная собственность становится началом гибели и разрушения, когда не будет умеряема другим организующим началом. Такое начало я вижу в нашем общинном владении... Общинное владение предназначенно быть великим хранилищем народных сил"2.
Представление о правильной организации хозяйствования. Это представление связано, прежде всего, с идеей соборности, которая как принцип наиболее выпукло реализовалась в управлении сельской общиной и артелью. Толковый словарь определяет "соборность" как существительное от слова "соборный", которое означает "всеобщий, совместный, совершаемый всеми вместе". "Собор" трактуется как "собрание должностных или выборных лиц для рассмотрения вопросов организации и управления". В этой связи широко известны Земский собор всея Руси, церковные и поместные соборы3.
Под соборностью понимается духовное единение людей непосредственно друг с другом без силового воздействия извне.
Главным стержнем соборного сознания, как полагал известный русский экономист и философ С.Н. Булгаков (1871-1944), является "нахождение себя в единении с другими". Исследователь идеи соборности В.В.Горбунов определяет соборность как "сугубо русский термин, выражающий идею общности людей, их естественного стремления к сплочению как свободных личностей на основе взаимопомощи, любви каждого к каждому на путях к религиозному и общенравственному единению нации, народов, человечестна". Д.И. Менделеев (1834-1907) также выделял общину и артель как наиболее прогрессивные модели хозяйствования, заключающие в себе мощный импульс для экономического развития: "В общинном и артельном началах, свойственных нашему народу, - писал он, - я вижу зародыши возможности правильного решения в будущем многих из тех задач, которые предстоят на пути при развитии промышленности и должны затруднять те страны, в которых индивидуализму отдано окончательное предпочтение..."2. Принцип соборности проявляется при управлении общиной и артелью наиболее ярко.
Положительно оценивая исторический опыт хозяйствования в России, четко определяя для себя как вполне приемлемую и предпочтительную на перспективу российскую модель управления, следует подчеркнуть, что было бы грубейшей и непростительной ошибкой оставить без внимания и глубокого критического освоения мировой опыт управления.
Зарубежные модели управления
Зарубежный опыт, при явном отличии от отечественного, не является для российской системы управления чем-то заведомо неприемлемым и чужеродным. Отечественный менеджмент активно берет на вооружение механизмы рыночной экономики, которые, проявляя величайшую гибкость и приспособляемость, находят стимул для своего дальнейшего развития в новых методах, в том числе и в тех, которые в наибольшей мере адекватны коллективистской сущности еще не забытой российской модели хозяйствования и управления.
Базовые модели
Как уже отмечалось, существует много моделей управления. Главные отличия этих моделей заключаются в трактовке основных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социального поведения.
По мнению американского ученого Дугласа Макгрегора, в основе организации управления, которое в конечном итоге сводится к управлению людьми, лежат две полярные концепции, которые он условно назвал теорией X и теорией Y. По теории X, все наемные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не обладают инициативой и должной ответственностью, предпочитают, чтобы ими руководили и тяготеют преимущественно к удовлетворению своих собственных потребностей. Как вытекает из теории X, руководитель вынужден постоянно применять и оттачивать механизм принуждения, устанавливать жесткие рамки производственной деятельности работников, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение, оплачивать труд в строгом соответствии с его результатами на основе жестких норм и нормативов.
В основе теории Y лежит предположение, что наемные работники в процессе труда стремятся прежде всего к удовлетворению своих важнейших духовных потребностей и в первую очередь потребности в самовыражении, развитии и реализации своего творческого потенциала и уже потом, опосредованно, к удовлетворению материальных потребностей. Работа для них вполне естественный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованностью и самодисциплиной, деятельны и все делают для того, чтобы достичь желаемой цели. Их не надо принуждать. Руководителю, как это вытекает из теории Y, остается только мягко направлять энергию и устремления работников в заданное русло, привлекать к творческой работе, к подготовке управленческих решений, доверять им, предоставлять свободу действий, поддерживать и поощрять.
Как известно, всякая теория гораздо беднее практики. Поэтому в реальной жизни приведенные выше концепции и соответствующие им модели управления редко встречаются в чистом виде. Чаще всего они переплетаются между собой в самых разных пропорциях. Модель управления, в которой более отчетливо проявляются признаки теории X, наиболее последовательно разрабатывалась и применялась в США, и потому ее по праву можно называть американской - модель "А". По набору признаков ее можно также называть формальной, технократической, административной, жесткой. Другая модель, в которой более отчетливо проявились признаки теории Y, наиболее характерна для Японии, и потому ее принято именовать японской - моделью "Я". По набору признаков эту модель можно также называть неформальной, социально-психологической, демократической, мягкой.
Основные черты модели "Я"
Принимая во внимание огромный экономический успех Японии, которого она добилась за весьма короткий период времени, и ту роль, которую она играет в современном мире, рассмотрим основные черты "модели Я".
Всестороннее внимание к работникам. При всей внутренней противоречивости и потенциальной напряженности отношений между работодателями и наемными работниками японский менеджмент оказался наиболее удачным вариантом системы управления, направленной на достижение максимально возможного отождествления работника с фирмой, на которой он трудится. Если в течение всех послевоенных лет средний японец работал дольше и интенсивнее, чем его коллега в других странах, и получал за это одну из самых низких зарплат в мире, если при этом он обеспечивал наивысшие темпы роста производительности труда в мире, меньше всех бастовал и прогуливал, имел самые короткие отпуска и крайне низкие затраты на социальное обеспечение, если он наглядно демонстрировал "фирменный патриотизм" и заинтересованность в процветании "своего" предприятия, то заслугу во всем этом можно, пожалуй, на равных делить между самим работником и работодателем, который, правда не без давления с противоположной стороны, приходил к выводу, что его благополучие определяется благополучием и социальным самочувствием наемного работника.
В результате значительного увеличения социальной составляющей в управленческой культуре, повышения внимания к работникам и проведения взвешенной социальной политики среди японцев, как утверждают они сами, наблюдается мало бедных и мало богатых людей. Весьма характерно, что 90% японцев относят себя к среднему классу. Несмотря на довольно трудные для Японии первые послевоенные годы, управленческому аппарату всех уровней удалось провести в целом мудрую и сбалансированную политику оплаты труда, обеспечивающую на относительно высоком уровне трудовую мотивацию. С 1955 г. по 1975 г. среднемесячная заработная плата рабочих и служащих возросла в 6,4 раза, а индекс розничных цен увеличился лишь в 3,2 раза.
Пожизненный найм рабочих и служащих. Этот элемент является наиболее характерным для японской модели, хотя он и применяется в стране далеко не везде. Сущность системы пожизненного найма сводится к следующему. Сотрудники компаний делятся на две категории: постоянные и временные. Временные нанимаются не более чем на год (по контракту) и могут оставить работу или быть уволенными в любое время. Постоянные, будучи однажды принятыми на работу, остаются здесь до официального выхода на пенсию; они находятся в привилегированном положении по отношению к временным работникам, им гарантируется работа, рост доходов, социально-культурное обеспечение. Уволить постоянного работника можно только при чрезвычайных обстоятельствах. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный получит заведомо худшую работу на другой фирме, сильно потеряет в заработке и совсем не застрахован от перспективы оказаться безработным.
Профессиональное продвижение по принципу "старшинства". В японских фирмах профессиональное продвижение и повышение заработной платы осуществляются в зависимости прежде всего от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и результативности труда. Никто из работников не стремится продвинуться по служебной лестнице за счет коллеги, так как знает, что повышать его в должности не будут раньше установленного срока. Он знает, что его не уволят в силу пожизненного найма и что его старания будут в конце концов оценены объективно.
Принцип "старшинства" не выглядит лишенным смысла анахронизмом, и хотя его значимость за последние годы существенно снизилась, он успешно конкурирует с другими принципами, органично переплетается с ними и действует в рамках хорошо развитой и основательной культуры управления персоналом. Конечно, при профессиональном продвижении принцип "старшинства" сам по себе мало чего стоит. Гораздо важнее принять во внимание то, в какой мере кандидат на выдвижение усвоил коллективные ценности, его умение устанавливать хорошие отношения с людьми и "сохранять гармонию", способность работать, не привлекая к себе внимания, не сомневаться в действиях руководителя, подчиняться, терпеливо ждать своей очереди на продвижение, не подвергаться критике. С помощью тонкой системы работы с персоналом, которая носит, главным образом, неформальный характер, молодые работники к моменту их официального назначения на более высокую служебную ступеньку уже успевают пройти хорошую школу и усвоить уроки "правильного" поведения. Через 8-10 лет работы на фирме разница в знании этих уроков становится чаще всего настолько мала, что потенциальные минусы принципа "старшинства" будут сведены к минимуму, а весомость плюсов возрастет.
К числу этих плюсов следует отнести прежде всего создание благоприятной почвы для социальной стабильности в коллективе. Карьеризм в худшем понимании этого слова уходит на задний план. При повышении по служебной лестнице на очередную ступеньку разница в приобретаемых материальных благах и социально-ролевом статусе не столь существенна как в западных моделях. Кроме того, бремя ответственности и обязанности принимать решения в соответствии со сложившейся практикой распространяется на всех работников. Все это (а также национальная традиция почтения к старшим) делает принцип "старшинства" важным фактором управления персоналом.
Система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности. В японских фирмах разрабатываются специальные программы, по которым осуществляется обязательное и последовательное назначение каждого из руководителей на самые различные должности примерно одного управленческого уровня. Ставка делается главным образом на то, чтобы подготовить руководителей универсального типа, способных решать широкий круг проблем, с которыми сталкивается фирма. Попутно решается и другая немаловажная задача - создать систему неформальных связей между представителями различных подразделений. Каждый работник в обязательном порядке привлекается к выполнению самых разнообразных функций, его будут переводить в другие отделы фирмы, филиалы, находящиеся в других городах и странах. Он будет являться членом множества рабочих групп, каждая из которых решает конкретную производственно-техническую, финансово-сбытовую или социально-экономическую задачу. В течение своей службы каждый работник, независимо от ранга, будет задействован в 60, а то и в 100 таких группах, овладевая полезным опытом старших коллег и делясь им с младшими. Руководство фирмы, будучи уверено, что работники не уйдут "на сторону", склонно рассматривать вложения средств в развитие человеческого потенциала как перспективные и эффективные и всерьез заниматься повышением квалификации и лояльности своих сотрудников.
Коллективные ценности. Считается, что коллективизм и патернализм - это национальные качества японцев. Японская модель управления строится по принципу "единая семья - единая команда", а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество, совместную работу. В этой связи особое значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей организации, формированию корпоративного, или группового, сознания.
Групповое сознание пронизывает буквально все поры организации и каждого ее работника. Считается (и не без оснований), что люди, придерживающиеся одинаковых убеждений, будут ставить перед собой весьма схожие цели и руководствоваться одинаковыми правилами поведения. А если этих людей объединяет еще и большой опыт совместной работы, то все это создает благоприятные предпосылки для ускоренного согласования позиций и принятия решения по возникшей проблеме.
В японских компаниях ни один из работников не несет персональной ответственности за решение какого-либо вопроса. Ответственность распространяется на всю группу в целом. Каждый член группы отвечает не только за себя, но и за сослуживцев. При этом не имеет значения, как он лично относится к каждому из них или что ему поручено сделать. Это позволяет всей группе быстро находить решение, действовать при максимальной согласованности, обеспечивать дружную работу "на общий котел" и с полной самоотдачей.
Успех дела, как правило, не связывается с отдельным, пусть даже весьма талантливым, работником, точно так же и при неудачах никто не ищет козла отпущения и вся вина не взваливается на одного. В японских компаниях практически не пользуются отрицательными характеристиками применительно к работникам и руководствуются принципами "вопрос не в том, кто виноват, а в том, что правильно", а также "преследовать не того, кто виноват, а искоренять то, что плохо".
Групповой метод принятия решений. Этот метод в Японии называется ритуалом "ринги". При организации работы по принятию важного решения все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке. В этой работе обычно участвуют от шестидесяти до восьмидесяти человек. Но предварительно создается группа из трех человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Если проект решения значительно изменяется, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится долго (иногда до полугода, а то и более) и в любом случае до того момента, пока все без исключения ни придут к полному согласию. Длительная подготовка решения сторицей окупается быстротой его реализации, поскольку все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать. Японцы исходят из того, что понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем суть самого решения, поскольку различия в возможных вариантах весьма незначительны, что обусловлено общим согласием в рамках определенной сознательно формируемой системы коллективных ценностей и целевых установок. Самое "лучшее" решение может быть успешно провалено, равно как и "самое плохое" решение при правильном понимании задачи и эффективной организации ее выполнения будет прекрасно работать.
В Японии крайне редко можно встретить руководителей, которые бы единолично и сразу решали вопросы. Как правило, подготовка решения передается тем работникам, которые непосредственно ведут соответствующую проблему, и тем, которых она в той или иной мере касается. До тех пор пока все заинтересованные лица не поставят на бумаге свою индивидуальную "печатку", дело с места не сдвинется. Эта процедура, которую японцы называют "увязка корней", весьма сильно отдает бюрократизмом, но, в отличие от Запада и особенно от России, японцы, по обыкновению, быстро и четко реализуют то, что намечено, поскольку все сложные позиции заранее проработаны, согласованы и каждый исполнитель еще до принятия решения точно знает, что и как ему надо делать.
Ориентация на качество. Ориентация на качество стала для японцев своеобразного рода одержимостью. Руководствуясь этой идеей, они добились за весьма короткий период самого высокого в мире качества по широкому кругу продукции. Но для этого необходимо было не только поставить перед собой задачу выйти со своим товаром на международный рынок и успешно конкурировать на нем, но и добиться реализации самого трудного - организовать конкретную работу по повышению качества в общенациональном масштабе.
Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда дороже, чем предупреждать появление дефектов. Отсюда главное острие концепции качества направлено на предотвращение дефектов, недопущение их в ходе производственного процесса. Здесь огромная роль отводится рабочим, которые сами контролируют качество производимой ими продукции и несут за это всю полноту ответственности.
Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые "кружки качества", в которые вовлечены практически все рабочие предприятий. Целью "кружков" является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, развитие изобретательства, совершенствование кооперации труда, рост производительности. При этом следует учесть, что японцы понимают качество и производительность не в узком, а в самом широком смысле. Термины "качество", "производительность", "общественная эффективность производства" чаще всего рассматриваются ими как синонимы.
" Кружок", в котором предлагается участвовать как постоянным работникам, так и временным, возглавляет мастер. В "кружке", как правило, постоянно работает 5-10 человек. Его задачей является изучение различных производственных проблем, непосредственно касающихся данного участка. Обычно группа проводит одно-двухчасовое совещание раз в неделю для обсуждения конкретного проекта или какой-либо конкретной проблемы, выявленной членами группы. В ходе обсуждения определяются меры по ее решению, а если это по силам членам группы, то они берутся осуществлять свои предложения самостоятельно. Если масштабы проекта велики, то объединяется несколько "кружков" из различных подразделений. Соответствующую координаторскую и организационную работу ведут заводские комитеты по развитию деятельности "кружков качества". На уровне компании такой комитет возглавляет один из ее директоров. Если "кружок" берет на себя проект, он в централизованном порядке обеспечивается всей необходимой и связанной с ним информацией. Результаты разработки и осуществления проекта докладываются руководству компании. Компания непременно сообщит своим сотрудникам о суммарном эффекте от внедрения предложения, и все смогут убедиться в том, что между их успешной работой, с одной стороны, и прибылями компании и размером их вознаграждения - с другой, существует взаимосвязь.
Японцы организовали эту работу на самой серьезной и всесторонней основе. Их основные подходы основывались на том, что руководство должно создать для работы "кружков" благоприятные условия; деятельность "кружков" должна быть спланирована таким образом, чтобы положительное отношение к ним становилось естественным результатом участия в их деятельности; уважение к человеку, создание творческой рабочей обстановки для полного проявления его способностей. Цель "кружков качества" далеко выходит за рамки чисто экономической. Она состоит также и в том, чтобы решить еще одну, может быть, гораздо более важную социально-психологическую задачу - дать возможность каждому рабочему укрепить чувство сопричастности и заинтересованности в общем деле, повысить трудовую мотивацию, расширить горизонт деятельности и быть не только рабочим, но и до известной степени плановиком, инженером и даже собственником и органической частью фирмы.
Другие черты
Выше были кратко обрисованы самые крупные и, как представляется, наиболее универсальные блоки системы управления персоналом в Японии. Кроме того, исследователи японского менеджмента выделяют и другие черты. Многие из них носят производный или уточняющий характер, и высвечивают узкие специфические направления управленческой деятельности и работы с персоналом. Однако сами японцы, по-видимому неслучайно, особое внимание придают деталям, мелочам, видя в них то важное, без чего и вся система перестает эффективно работать. К числу таких "деталей" следует отнести: преданность работников и их отождествление себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного общения как на работе, так и за ее пределами; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение "пяти С" - пяти принципов работы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина); особая система заработной платы, которая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на данном предприятии; развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам.
Модель "А" в сравнении с моделью "Я"
Американскую модель управления - модель "А" - нет надобности описывать подробно. Она является исторически более ранней и потому наиболее известной и распространенной не только в США, но и в других странах. Нет смысла специально концентрировать на ней внимание еще и потому, что, как утверждают японцы, американский и японский менеджмент на 90% является общим, или одинаковым, поскольку современные японские методы управления заимствованы главным образом у американцев.
Если же внимательно всмотреться в типичные элементы управления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность. Впервые наиболее зримо эти различия показал американец У.Оучи в книге "Теория Z". В систематизацию различий внесли свой вклад и другие исследователи.
Сравнение следует начать с такого интегрального элемента, как "отношение к человеческому фактору". Японский менеджмент и формально, и неформально признал необходимость уделять человеческому фактору, работникам повышенное внимание и создавать все условия, чтобы человек работал с сознанием собственного достоинства и получал от работы удовлетворение. Управляющие в Японии быстрее усвоили, что на современном этапе развития производства получать стабильно высокие прибыли можно только тогда, когда решаешь социальные вопросы на столь же высоком уровне, когда наемный работник наиболее полно развивает и реализует широкий круг своих человеческих потенций. И надо сказать, что в практическом плане они сделали в этом направлении, пожалуй, больше, чем кто-либо в мире.
Как утверждают американские исследователи, в США традиционно упор делался на развитие техники, автоматизации и методов управления, а человеческий фактор оставался на втором плане как необходимое и неизбежное приложение. Ежегодно на исследования проблем, связанных с научно-техническим прогрессом, с развитием материально-вещественных факторов производства и на естественные науки выделяются сотни миллионов долларов. Выделяются средства и на серьезные экономические исследования. Но с ассигнованиями на научное осмысление места человека в производстве, на совершенствование управления персоналом и улучшение организации трудовой деятельности людей в рабочих коллективах дела обстоят значительно скромнее.
Ниже приводится сопоставительная таблица, в которой приводятся типичные подходы к управлению однотипными процессами (объектами) в США и Японии. Эти подходы, по существу, и составляют несущие конструкции соответственно модели "А" и модели "Я".
Таблица 2 Сопоставление подходов к управлению в США и Японии
При очевидной наглядности и простоте восприятия таблица не позволяет раскрыть все тонкости различий, они лишь обозначены как таковые. При этом не следует подвергать себя соблазну сразу же определить, например, японскую модель как заведомо положительную и потому безоговорочно приемлемую, а американскую как соответственно отрицательную и неприемлемую. О том, какую из них лучше применять, разговор особый, но попутно заметим, что каждая из них дала и дает должный эффект, если применяется, в подходящее время в подходящем месте, в подходящих условиях и компетентными людьми.
Хотя модель "А" рассматривается как американская, это совсем не означает, что абсолютно все американские компании применяют в управлении персоналом эту модель. Есть много предприятий, которые применяют лишь отдельные ее элементы или применяют ту же японскую модель или какую-либо модификацию модели "А" или модели "Я". И все-таки модель "А" аккумулирует в себе наиболее типичные приемы и методы управления, применяемые наиболее широко и в наиболее типичных компаниях США. То же самое можно сказать и о модели "Я" применительно к Японии.
Было бы большой ошибкой рассматривать модель "А" или модель "Я" как раз и навсегда сформировавшиеся и не терпящие внедрения в свою конструкцию новых, более адекватных потребностям времени элементов. Специалисты, занимающиеся управлением, уже достаточно хорошо изучили как американскую, так и японскую модели, выявили их положительные и отрицательные стороны. Многие западные специалисты не без оснований полагают, что объективные изменения в технико-технологическом базисе производства, а также в социально-экономической организации общества требуют существенных изменений в системе управления и прежде всего в системе управления человеческими ресурсами.
При этом американская модель, которая до последнего времени являлась доминирующей на Западе, постепенно эво-люционизирует за счет включения в нее, с одной стороны, наиболее подходящих для Запада элементов японской модели, а, с другой стороны, своих собственных прогрессивных разработок.
Япония как уже состоявшийся и реально осязаемый конкурент заставила американцев критично осмыслить свой традиционный опыт и по-новому взглянуть на свой же, но не привившийся широко опыт, тот самый опыт, который в основной мере взят на вооружение японцами и ставший для них родным, но все еще остающийся чужим в родных стенах.
Проблема выбора модели управления
Прогрессивный управленец всегда находится в поиске адекватной модели. Он может работать в данный момент в режиме модели "А" или в режиме модели "Я", в каком-нибудь модифицированном (модели, например, "Z") режиме; искать нюансы, детали, штрихи, которые сделают применяемую им модель более эффективной. Однако, прежде всего он должен определить. какая теория лучше соответствует уровню развития основополагающих элементов фирмы - уровню производственной базы, профессионально-культурному уровню персонала, уровню социально-экономических отношений, уровню сформировавшейся в фирме управленческой культуры.
Естественно, возникает вопрос, какую из базовых моделей управления ("А" или "Я") целесообразно взять на вооружение? На первый взгляд модель "Я" и ее модификации привлекательны, демократичны, ставят во главу угла человека, успешно проходят испытание временем. В отечественной управленческой практике можно найти немало предприятий, которые по сумме элементов тяготеют к моделям типа "Z" и "Я". Тем не менее наиболее распространенной была модель "А" со строго детерминированными структурой, связями, функциями и обязанностями, со столь же детерминированными контролем, оценкой и оплатой труда. По своей сути это автократическая модель управления.
Проблема эффективности управления, как показывает и американский, и японский опыт, далеко не сводится к альтернативам "коллективная или частная собственность", "свободный рынок или жесткое государственное регулирование". Как утверждают видные западные экономисты Г.Саймон, Д.Смитбург и В.Томпсон, с точки зрения существа управления организацией проблемы, скорее всего, сводятся вовсе не к тому, является ли организация частной или государственной. Независимо от того, кто является собственником организации, основные управленческие проблемы остаются неизменными. Различия же касаются лишь степени, а не существа дела.
Возможно, золотой ключик от двери, ведущей к эффективной экономике, лежит в политике жесткого государственного регулирования или, наоборот, в полной либерализации рынка. Исследования, проведенные Всемирным банком, в частности в так называемых новых индустриальных странах Восточно-Азиатского региона, показывают, что их весомые успехи никак не связаны с какой-либо стандартной моделью управления, с помощью которой чаще всего специалисты объясняют причины очередного "экономического чуда"2. В Японии, Китае, Республике Корея, Сингапуре, на Тайване имело место значительное вмешательство государственных структур в экономические процессы. В то же время такое же энергичное вмешательство в Индонезии и Малайзии не имело успеха; значительный прорыв был осуществлен лишь тогда, когда степень этого вмешательства была снижена.
Авторы этого исследования директор Института экономического развития Всемирного банка Винод Томас и руководитель отдела реформ и развития частного сектора этого же Института Денни Лейпцигер утверждают, что никакой стандартной формулы успеха нет. Можно сделать достаточно устойчивый вывод - макроэкономическая дисциплина, ориентация на внешние рынки и инвестиции в человеческие ресурсы, наряду с политической стабильностью, с лихвой окупились во всех преуспевающих восточно-азиатских странах.
Другой весьма поучительный вывод состоит в том, что, вопреки модным точкам зрения, одним из ключевых факторов успеха Восточной Азии была активность государственных структур. Тем не менее причина кроется не в том, что государственных структур и контроля должно быть больше, а в том, что государственные структуры должны быть лучше. В этой связи необходимо разграничивать, с одной стороны, вмешательство в экономическую политику и, с другой, искажение экономической политики; с одной стороны, искажение экономической политики на отдельных рынках и, с другой, искажение в масштабах всей экономики; с одной стороны, широкомасштабные искажения и, с другой, искажения меньшего эффекта.
Кроме того, мощными составляющими успеха стали достижение национального консенсуса относительно целей развития, централизованный аппарат для достижения этих целей, экономический прагматизм (здравый смысл), желание избавиться от неоправданных схем.
Если агрегировать все модели управления, то они так или иначе сводятся к следующим базовым моделям, которые лежат в основе соответственно старой и новой управленческой парадигмы:
- жесткая (или экономическая, авторитарная) модель;
- мягкая (или новая, демократическая) модель;
- комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.
Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или для данного предприятия.
Жесткая модель как историческая предшественница мягкой модели наиболее известен и наиболее распространен в мире. Правда, по мере того, как усложняется производство, растет менталитет наемной рабочей силы, накапливается опыт управления и упрочивается управленческая культура; по мере того, как совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет жесткую. Однако как и всякая закономерность, эта закономерность, относящаяся к социальным явлениям, в которых главными субъектами являются люди, проявляет себя неоднозначно.
Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется структуре и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую, он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их.
Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных исчерпывающих заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Такая модель, по существу, способна формироваться и воспроизводить посредственность, не щадя тех, кто не вписывается в ее структуры.
Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу. Перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самостоятельно. Владея широкой производственной информацией, подчиненный со знанием дела участвует в работе по постановке задачи и выработке управленческих решений. Иными словами, мягкая модель формирует и воспроизводит широкое и гибко мыслящего работника универсального типа и одновременно выводит за рамки сферы своего распространения всех тех, кто не удовлетворяет требованиям этой модели.
В любом коллективе непременно находятся работники как сугубо исполнительского склада, так и работники, обладающие творческим потенциалом. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других. Надо быть готовым к тому, чтобы при переходе к мягкой модели дать шанс работникам, привыкшим к исполнительскому режиму деятельности, постепенно перейти в другой режим. Иначе говоря, при смене модели возможно и даже полезно применение двойного стандарта, предусматривающего постепенное сокращение доли строго регламентированных функций и увеличение доли самостоятельности, самоконтроля и самоуправления.
При переходе к мягкой модели приходится в определенных обстоятельствах мириться с теми мотивами деятельности, которые наиболее характерны для жесткой модели, в частности, мотивами, вызываемыми физиологическими потребностями человека. Практика показывает, что в условиях низкого уровня потребления и реальной заработной платы спектр мотивации резко сужается. В результате люди меняют свои ценностные установки. Они склонны рассматривать свою работу скорее всего как средство получения прожиточного минимума, нежели как средство реализации своих генеральных жизненных устремлений. Такая ситуация автоматически сужает сферу применения мягкой модели, по крайней мере, до тех пор пока ни будут удовлетворены нормальные физиологические потребности работников в пище, одежде, жилье и т.п.
Нет нужды вводить мягкую модель управления одномоментно и во всех подразделениях организации, предприятия. Такая акция была бы по меньшей мере ошибочной, поскольку разные подразделения, естественно, не в одинаковой степени готовы к ее введению. Есть (и достаточно много) коллективов и руководителей, для которых жесткая, административная модель управления более привычное и расставание с ней может оказаться затяжным и не беспроблемным. Вместе с тем немало коллективов и руководителей, которые объективно тяготеют к мягкой, неформальной модели. Как бы то ни было, процесс использования новой модели должен быть органичным и нефорсированным. Главное условие продвижения вперед - это, во-первых, успешное вживление в социальный организм элементов модели, относящихся к текущему этапу новационного внедрения, полная убежденность в том, что люди воспринимают новое как естественную потребность, что оно не будет отторгнуто. В этом и заключается реальный положительный эффект. Во-вторых, готовность коллектива и в первую очередь руководства к вживлению в социальный организм элементов, относящихся к следующему этапу внедрения модели.
Выводы
1. Эволюция управленческой мысли является опосредованным результатом развития производительных сил, экономических и социальных отношений, научного анализа примене-
ния моделей управления на практике. Эволюция управленческой мысли - это эволюция формирования управленческих концепций, лежащих в основе применяемых управленческих
моделей.
2. Модель управления должна отражать реальные потребности развития экономики. Она также должна соответствовать экономической, социальной и культурно-исторической среде,
в которой она применяется. Степень адекватности отражения текущих и перспективных потребностей, а также степень соответствия конкретным условиям применения определяют ценность модели, ее эффективность.
3. Наука и практика предложили обществу достаточно много моделей управления. Если взять за критерий место человека в производстве и управлении, то их можно условно объединить
в следующие базовые модели: жесткая модель, исповедующая агрессивный менеджмент; мягкая модель, опирающаяся на демократические методы управления, тотальное творчество,
участие работников в управлении и коллективном принятии решений, коллективизм, экономические и социальные стимулы труда; комбинированная модель, сочетающая в себе элементы жесткой и мягкой модели. Каждая из этих моделей имеет свои объективные предпосылки и оптимальные условия применения.
4. Объективные тенденции развития производственной, экономической и социальной среды обусловливают необходимость постепенного, поэтапного перехода к мягкой модели.
5. Россия (так же как и любая другая страна) может взять на вооружение только ту модель и только те методы управления, которые наиболее полно соответствуют ее историческому опыту, традициям и культуре. Слепое копирование зарубежного
опыта без его критического осмысления и строгой (-ной) оценки реальных возможностей его адаптации неприемлемо и должно решительно осуждаться.
6. У России есть богатые положительные исторические традиции хозяйственного и государственного управления. Они вполне сочетаются с большей частью элементов мягкой модели управления. Широкое применение мягкой модели управления может позволить России сделать решительный шаг к мощной и динамичной экономике.
Контрольные вопросы и задания
1. Что является "двигателем" эволюции управленческой мысли?
2. Что собой представляет модель управления с точки зрения эволюции управленческой мысли?
3. Охарактеризуйте основные черты российской модели хозяйствования и управления. В какой мере они соответствуют современным тенденциям развития менеджмента?
4. Сопоставьте основные элементы жесткой, мягкой и комбинированной и новой моделей управления. В каких условиях они применимы? В каком направлении идет формирование
новой модели управления?
5. В чем заключается сущность новой управленческой парадигмы?
Список литературы
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. М., 1996.
Грачев М.В. Управление трудом. М., 1990.
Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М., 1996.
Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. М., 2000.
Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. Теория "Z": Сокр. пер. с англ. М., 1984.
Прохоров А.П. Русская модель управления. - М., ЗАО журнала "Эксперт", 2002 г.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний: Пер. с англ. М., 1986.
Русский путь в развитии экономики: Сб. статей. М., 1993.
Глава III
Внутренняя и внешняя среда управления
Структура среды управления Внешняя среда управления Внутренняя среда управления Управленческие технологии оценки среды
Структура среды управления
Одной из ключевых категорий менеджмента является категория окружающей среды управления. Эта среда представляет собой совокупность субъектов и сил (факторов), активно действующих и влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность менеджмента. Поэтому основная часть усилий по сбору информации посвящена изучению среды и ее составляющих. Средой прямого воздействия называется совокупность элементов и факторов, оказывающих непосредственное и немедленное влияние на организацию; другие элементы и факторы образуют среду косвенного воздействия.
Принято различать макро- и микросреду. Макросреда включает в себя факторы широкого социального плана и преимущественно косвенного воздействия: политические, правовые, экономические, демографические, географические, национальные, социокультурные, информационные, научно-технические, технологические факторы и другие ресурсы. Ни один из них не замыкается для субъекта менеджмента на одно или несколько юридических (и тем более физических) лиц, а представляет собой факторы системного, общего действия.
Микросреда представлена отдельными субъектами (конкретными организациями, группами и отдельными лицами), имеющими непосредственное (прямое) отношение к данному субъекту менеджмента и его возможностям. Микросреда подразделяется на:
элементы и факторы, не контролируемые организацией (включая других субъектов рынка - конкретных поставщиков, посредников, потребителей, конкурентов);
элементы и факторы, в определенной степени контролируемые руководством организации (выбор и коррекция сферы деятельности, определение целей, качество и инструментарий менеджмента в организации, общий уровень используемых технологий, профессионализма и культуры персонала и др.). Степень контролируемости этих элементов и факторов коррелирует со степенью самостоятельности учреждения;
элементы и факторы, подконтрольные конкретным подразделениям организации.
Взаимодействуя с факторами микросреды, субъект менеджмента, даже если не контролирует их, способен контролировать и регулировать отношения с ними; по крайней мере, он в силах выбрать на рынке тех субъектов, с которыми ему предстоит налаживать отношения (если, конечно, это действительно рынок и возможность выбора на нем существует). Поэтому изучать микросреду можно или применительно к конкретному субъекту рынка, или в самом общем плане, на уровне моделирования.
Внешняя среда управления
Внешняя среда - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Во внешнюю среду управления входит вся макросреда и часть микросреды. В отличие от микросреды, макросреда выступает общей, единой для всех субъектов менеджмента в данной стране, регионе, для конкретных организаций, товаров и услуг. Такие элементы внешней среды, как потребители, конкуренты, посредники и др., могут быть рассмотрены как в целом, т. е. как макросреда, так и в качестве конкретных контрагентов, т. е. как микросреда.
Проанализируем последовательно элементы и факторы отечественной внешней среды. Внешняя среда управления в целом характеризуется многокомпонентностью, ростом сложности, подвижности, неопределенности, нарастающей взаимосвязанностью факторов, так что изменение хотя бы одного из них влечет изменение многих других факторов.
Основной интегральной характеристикой современной внешней среды менеджмента организации является глобализация - важнейший современный трансграничный фактор, определяющий перспективы стратегического управления на самых разных уровнях - человека, корпорации, страны, объединений стран. Глобализация - это общий термин, обозначающий все более сложный комплекс трансграничных взаимодействий между физическими лицами, предприятиями, институтами и рынками, формирование единого общемирового, интернационализированного товарного, финансового, информационного пространства, интегрирование самых разнообразных субъектов в общемировые процессы. Многообразные задачи, которые она ставит, задачи, которые государства не могут успешно решать только собственными силами, самым непосредственным и очевидным образом свидетельствуют о необходимости укрепления многостороннего сотрудничества.
Основные проявления глобализации таковы:
расширение потоков товаров, технологий и финансовых средств;
неуклонный рост и усиление влияния международных институтов гражданского общества;
растущее сотрудничество стран по вопросам использования общих ресурсов (например, ресурсов Мирового океана, экологии);
глобальная деятельность транснациональных корпораций;
значительное расширение масштабов трансграничных коммуникационных и информационных обменов, прежде всего через Интернет;
трансграничный перенос заболеваний и экологических последствий;
все большая интернационализация определенных типов преступной деятельности.
Преимущества и риски глобализации распределяются неравномерно, и рост и достаток, которые она несет одним, компенсируются все большей уязвимостью и маргинализацией других - разрастанием "антигражданского общества". Она влечет самые разнообразные последствия - экономические, социальные, экологические и тендерные.
Изменяются фундаментальные параметры жизнедеятельности человека - пространства и времени: социальное и социально-психологическое время сжимается, протекает намного быстрее, а социальное и социально-психологическое пространство расширяется, планета оказывается все более доступной. Глобализация "резко увеличивает объем человеческой массы, вовлеченной в международные отношения, мировые дела, делает традиционную дипломатию лишь одним из механизмов международного общения".
Вместе с тем глобализация, в определенной мере стирая старые водоразделы неравенства (Север - Юг, Запад - Восток), формирует новые: между отраслями и целыми сферами экономики, одни из которых уже достаточно основательно глобализированы (как финансовая сфера), а другие серьезно отстают (как сельское хозяйство); между слоями населения даже в самых развитых странах - по той же причине. Преимуществами глобализации в наибольшей степени пользуются только те, кто может и научился это делать.
Внешняя среда включает как макрофакторы - политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т.п., так и факторы микросреды - результаты выбора организацией конкретных целевых групп потребителей, конкурентов, поставщиков и посредников, типов материалов и технологий, источников капитала, трудовых ресурсов.
Политическая обстановка. При всей неоднозначности оценок происходящих в России перемен можно практически безусловно констатировать определенную политическую стабильность как в сфере собственно политических институтов России, так и в отношении к ним общества, социальных слоев. Упорядочиваются в том числе отношения между сферами политики и бизнеса.
Юридические факторы. Среди основных правовых достижений в процессе формирования рыночных отношений в России - законодательные акты, регулирующие отношения собственности, предпринимательство, налогообложение, конкуренцию, защиту прав потребителей, рекламу, товарные знаки и др. Одним из первых, еще в 1991 г., был принят российский Закон РФ "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках". Поиск эффективных мер правового регулирования рыночной экономики идет и в регионах. Дальнейшее совершенствование отечественного законодательства и правоприменительной практики можно ожидать в связи с процедурой вхождения России во Всемирную торговую организацию; определением конкретных четких полномочий центра и субъектов Федерации в рамках их совместной компетенции, где до сих пор сосредоточен немалый потенциал конфликтов; наведением порядка в межбюджетных отношениях, четким распределением ресурсов и налоговых поступлений.
Макроэкономические факторы. Они характеризуются прежде всего такими показателями, как валовой внутренний продукт, индекс потребительских цен, объемы продукции промышленности и сельского хозяйства, размеры инвестиций в основной капитал, реальные располагаемые денежные доходы населения, оборот розничной торговли, объем платных услуг населению, экспорт и импорт товаров.
Например, по данным Минэкономразвития РФ, в 2000 г. заметно выросли объемы ВВП и промышленного производства, причем за последние два года был преодолен спад 1995-1998 гг. (за 1992-1998 гг. совокупный спад был существенно более глубоким). Экономика в целом вышла на уровень 1994 г., но при гораздо лучших качественных характеристиках и дальнейших перспективах роста.
Рост промышленного производства и высокие цены на энергоресурсы, наряду с улучшением собираемости налогов, способствовали обеспечению высоких доходов федерального бюджета (на уровне 16,2% от ВВП), высокому объему внешнеторгового положительного сальдо (за 2000 г., по оценке, свыше 61 млрд долларов) и поддержанию профицита федерального бюджета, что дало возможность обслуживать внешний государственный долг без Дополнительных внешних заимствований.
Информационные факторы. Несмотря на определенное разочарование реальными темпами развития высоких информационных технологий в сравнении с прогнозами, именно эти технологии остаются наиболее прибыльными и, что самое главное, обещающими радикальный рост производительности труда, особенно в менеджменте.
На выставке информационных технологий CeBIT-2001 в Ганновере две российские софтверные фирмы (если не считать оффшорного программирования) активно предлагали свои конечные продукции: ABBYY и "Лаборатория Касперского". ABBYY начала в середине 2000 г. массированную экспансию за рубеж, менее чем за девять месяцев получив долю в 20% немецкого и восточноевропейского рынка программ распознавания изображения; к тому же компания - монополист на Украине. К концу 2002 г. она запланировала занять половину рынка Восточной Европы. Сейчас ABBYY продает вне России две трети своей продукции. У "Лаборатории Касперского" (антивирусные программы) доля продаж за рубежом тоже существенна - 60%.
Следует отметить: и распознавание изображения, и борьба с компьютерными вирусами не выступают факторами прямого действия в отношении менеджмента.
В сфере менеджмента фирм и структур государственного управления новые информационные технологии задействованы довольно активно. Они охватывают процедуры стратегического и бизнес-планирования, бухгалтерского учета и контроля, маркетингового анализа, организации сбыта, продаж. Однако это пока, к сожалению, не относится к управлению собственно производственными, конструкторскими и другими базисными процессами.
Научно-технические и технологические факторы. Современный технико-технологический уровень выпускаемой продукции в большой степени определяется долей соответствующего оборудования со сроком эксплуатации до 5 лет. Эта доля в России за 10 лет значительно сократилась. Однако более 70% всех машин и оборудования эксплуатируется свыше 10 лет, что более чем вдвое превышает показатели экономически развитых стран. Крайне низка производительность труда в реальном секторе. Если в сырьевых отраслях и энергетике она близка к среднемировым показателям, то в остальных гораздо ниже - 20-24% от аналогичных показателей, например, США.
Основными направлениями восстановления конкурентоспособности российской науки начала XXI в., можно считать следующие:
восполнение внутренних ресурсов за счет как бюджетного, так и вневедомственного финансирования, переоснащение парка научного оборудования;
противодействие утечке мозгов;
повышение престижности занятия научной деятельностью;
забота о состоянии материально-технической базы;
преодоление тенденций ухудшения возрастных и квалификационных характеристик кадрового потенциала.
Демографические факторы. Среди них выделяются: численность, структура, динамика и занятость населения.
На начало 2001 г. численность населения России составила около 144,8 млн чел., уменьшившись за год на 0,75 млн чел., или на 0,5% (за 1999 год - на 0,77 млн чел., или также на 0,%). Устойчивая и долговременная естественная убыль населения сложилась более чем в 70 субъектах РФ. Возрастная структура населения характеризуется увеличением численности трудоспособного населения (с 85,5 млн чел. в 1999 г. до 86,3 млн чел. в 2000 г.), что является благоприятной предпосылкой для экономического развития страны. Вместе с тем действует тенденция демографического старения населения России.
Численность экономически активного населения на конец декабря 2000 г. составила 72,4 млн чел., а общая численность занятого населения растет и достигла 65 млн чел. Промышленность, а также торговля, общественное питание, материально-техническое снабжение и сбыт обеспечили 3/4 прироста численности занятых. Появились отрасли, для которых позитивная динамика численности занятых стала новой устойчивой тенденцией развития (прежде всего строительство). Вместе с тем сокращается численность занятых в машиностроении, химической и нефтехимической, топливной и легкой промышленности, на транспорте и в связи, жилищно-коммунальном хозяйстве, здравоохранении, физической культуре, образовании и науке. Основная часть (43,7 млн чел., или 67%) занятого населения сосредоточена на крупных и средних предприятиях.
Происходившее в 2000 г. восстановление реальных доходов населения осуществлялось за счет продолжения роста заработной платы (повышения зарплат работникам бюджетной сферы и роста в производственных секторах вследствие улучшения финансового положения хозяйствующих субъектов экономики), увеличения объемов социальных трансфертов (в первую очередь под влиянием проведенных индексаций пенсий и увеличения компенсационных выплат пенсионерам), а также сокращения задолженности по выплате заработной платы. Вместе с тем продолжают оставаться высокими различия в размерах оплаты труда по отраслям экономики. Уровень заработной платы работников здравоохранения, образования, культуры и искусства составляет менее половины от ее уровня в промышленности.
Темпы роста среднедушевых денежных доходов населения постоянно Превышали темпы роста прожиточного минимума. В 2000 г. прожиточный минимум в среднем на душу населения увеличился на 20%, в то время как среднедушевые денежные доходы - на 34,2%. В результате покупательная способность среднедушевых денежных доходов выросла на 18%. В течение 2000 г. отмечалась тенденция к снижению численности населения с денежными доходами ниже величины прожиточного минимума. На начало 2000 г. она составила 39,2 млн чел. (26,9% от общей численности населения) против 59,9 млн чел. (41,2%) в 1 квартале 2000 г.
Вместе с тем совокупные денежные доходы россиян, рассчитанные по методике ООН, составляют менее 10% аналогичного показателя жителя США. Ухудшились такие ключевые показатели, определяющие качество жизни нации, как состояние здоровья людей и средняя продолжительность жизни.
Потребители. Если в 1999 г. главным фактором роста российской экономики был экспорт, то уже в 2000 г. он потерял доминирующее значение как фактор роста ВВП; основной положительный вклад внесли внутренний потребительский и инвестиционный спрос. Расширение платежеспособного спроса домашних хозяйств было обеспечено за счет роста реальных располагаемых денежных доходов, который носил "догоняющий" характер и компенсировал их стагнацию в 1999 г. При этом к концу 2000 г. потребительский спрос начал все в большей мере переключаться на импортные товары вследствие опережающего роста цен на отечественные товары относительно динамики изменения курса доллара.
В России, вслед за развитыми рыночными странами, начал формироваться новый тип потребителя, характеризуемый следующими отличительными чертами:
ориентацией на постматериальные субъективные ценности долгосрочного назначения, и прежде всего на услуги, способствующие развитию личности, личной свободы, переход к изощренному спросу;
возросшей значимостью личного времени и экономии усилий на выбор и приобретение товаров и услуг;
снижением приверженности к определенным маркам и доверительности в отношении к рекламе, другим традиционным способам продвижения товаров и услуг;
повышением значимости персональных коммуникаций, индивидуального маркетинга и признание необходимости роста затрат на них;
возросшим маркетинговым профессионализмом (в том числе благодаря практике "челночничества") и освоением прав потребителей, развитием движения в защиту прав потребителей; большим вниманием к проблемам и способам охраны окружающей среды, ее экологии ("зеленый маркетинг"), этики;
требованием адаптации транснациональных технологий и инструментов маркетинга к особенностям России, ее конкретных регионов.
Вместе с тем надо признать: российские потребители (прежде всего индивидуальные и представляющие домохозяйства) по структуре потребления в своем большинстве находятся существенно ниже уровня среднего класса и предъявляют не очень притязательный спрос: доминируют покупки предметов первой необходимости и обязательные выплаты. Принимая решение о покупке, россияне ориентируются пока в первую очередь на такие показатели, как уровень цены и близость к дому, простота осуществления покупки. Явно на недостаточном уровне находится значимость таких факторов, как уровень качества товара и соответствующие гарантии, а особенно развитость сервиса.
Контрагенты в целом. Для российской социально-экономической среды в последние 10 лет характерно отсутствие доверия экономических агентов друг к другу как во внутренних, так и в международных отношениях. Особенно наглядно это проявляется в отношении к финансовым институтам, в основе которого - отсутствие доверия вкладчика к финансовому институту (банку) и банка к заемщику). Непосредственное следствие этого - слабость самих финансовых институтов. Важно, что такого рода проблему нельзя решить административными рычагами; нужна длительная, кропотливая работа, ответственная политика властей и ответственное поведение, незапятнанная "кредитная история" экономических агентов.
Конкуренты. Нехватка капиталовложений, недостаточное внимание к инновациям привели к резкому сокращению выпуска продукции, конкурентоспособной на мировых рынках по соотношению показателей цена-качество. Особенно сильно потеснили нас зарубежные конкуренты на рынках наукоемкой продукции гражданского характера. Доля российских изделий составляет здесь менее 1%. Для сравнения: на долю США приходится 36%, Японии - 30% этих рынков.
Один из важнейших инструментов борьбы зарубежных конкурентов с российскими экспортерами - антидемпинговое законодательство. Основные перспективы отечественных предприятий связаны с вступлением России во Всемирную торговую организацию.
Поставщики и посредники. Эксперты констатируют серьезнейшие перемены в системе сбыта, квалифицируя их буквально как революцию. Торговые марки резко усилившихся посреднических систем и крупных сбытовых сетей стали вытеснять марки производителей. Последние и сами стали вынужденно все чаще использовать не столько фирменные и даже товарные, сколько торговые марки.
Основной сферой конкуренции посредников на наиболее привлекательных региональных рынках России (прежде всего в крупнейших городах) в ближайшее время, видимо, станет розничная торговля. Прогнозируется приход мощных международных сетей, в преддверии которого отечественные сети розничной торговли вынуждены объединять усилия. Появляются первые примеры использования подлинно современных технологий торгового сервиса, логистики, дистрибьюции.
Внутренняя среда управления
Внутренняя среда - это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик. Почти все эти компоненты внутренней среды будут рассмотрены в дальнейшем. Поэтому здесь мы сосредоточимся только на интегральных характеристиках внутренней среды управления, ее моделях, ориентациях.
В формализованных моделях доминируют односторонние способы воздействия, стимулы-понуждения по линии "сверху вниз": автократические (подчинение воле руководителя), технократические (подчинение заданному производственному процессу), бюрократические (подчинение организационному порядку, инструкциям поведения).
В персонализированных моделях преобладают многосубъектные взаимные воздействия, ориентации мотивирующего типа: демократизаторские (со свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, с многочисленными обратными связями), гуманизаторские (организация - семья, где конкретный работник и его творческий потенциал - главный ресурс организации), инноваторские (поддержка нововведений, предоставление полномочий для творческого поиска, создание творческой обстановки и т.п.)1.
Особое место среди характеристик окружающей среды организации занимает ее имидж. Имидж формируется и изменяется во внешней микросреде организации, иррадиирует в макросреду, а характеризует как связи с внешними контрагентами (прежде всего по проблемам обмена результатами деятельности), так и внутреннюю среду организации. Имидж принадлежит организации, отражает ее черты и деятельность, но складывается в сознании внешних субъектов и непосредственно определяет отношение к ней контрагентов, а опосредованно - и поведение сотрудников, групп внутри организации. Имидж организации в менталитете имеет свою окрашенность:
производственную (производится и предлагается контрагентам только то и так, что и как организация привыкла производить и предлагать);
сбытовую (продать товар или заполучить клиента любыми путями);
конкурентно-конъюнктурную (ориентация на поведение конкурентов и на спрос, как они уже проявились на рынке);
маркетинговую - учет стратегических позиций партнеров и конкурентов при выработке, коррекции и осуществлении стратегии и активное формирование спроса в потребительской среде, приоритет долгосрочных контрактов и повторяющихся сделок, выгодных всем ее участникам, включая производителей, посредников и потребителей.
Управленческие технологии оценки среды
PEST-анализ
Название этой технологии анализа представляет собой аббревиатуру четырех англоязычных слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society - социум, Т - Technology - технология. В первую очередь осуществляется анализ политической составляющей внешней среды, поскольку в центре внимания здесь - вопрос о власти, а именно власть осуществляет регулирование экономики, решает вопросы налогообложения, финансирования и т.п., определяет правила игры в бизнесе, задает цели, определяет ресурсы и критерии оценки деятельности государственных служащих (табл. 3).
Таблица 3
SWOT- и SNW-анализ
Аббревиатура SWOT происходит также от англоязычных слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses - слабости, О - Opportunities - возможности, Т - Threats - угрозы. Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных характеристик в сравнении с основными конкурентами, что позволяет оценить собственные силы и слабости) и о внешней среде, предоставляющей организации определенные положительные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы (на практике сначала анализируется именно внешняя среда.
SNW-анализ представляет собой расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально (N - Neutral), на уровне основных конкурентов.
Пример развернутого анализа сильных и слабых сторон России по отдельным показателям, как это видится аналитикам из Лозанны, дает методика С.Гарелли, используемая международным Институтом развития менеджмента при сравнительном анализе Деловой конкурентоспособности стран (табл. 4; показатели, оцененные нейтрально, в таблице не отражены; конкретные оценки приведены как пример и не всегда отражают мнение авторов).
Диаграмма 1. Структура конкурентоспособности России по методике IMD в сравнении с США и 100%
Модель анализа Boston Consulting Group (BCG) - матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) - разновидность так называемого портфельного анализа, основывающегося на трех принципиальных положениях:
направления деятельности четко распределяются во внешней среде по рынкам товаров или целевым сегментам;
стратегическая ценность тех или иных направлений развития определяется индикаторами конкурентоспособности товара и привлекательности рынка;
существует четкая связь между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями.
Матрица БКГ - это один из наиболее известных инструментов классификации товаров по доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам годового роста рынка. Ее другое наименование - матрица "рост - доля рынка". Она была вызвана к жизни необходимостью динамического анализа специфики стратегического положения и развития отдельных групп товарного ассортимента. Как правило, существование товара в той или иной стадии его жизненного цикла (стадии внедрения, роста, зрелости или спада) связано с осуществлением им определенной стратегической роли.
Матрица БКГ используется для определения перспектив товаров, ас-сортиментных групп и для выбора адекватной маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что, чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов, производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта. Матрица БКГ выделяет четыре типа ассортиментных групп товаров: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает особые стратегии для каждой из них.Каковы возможные стратегии и сценарии развития товаров, играющих разные роли?
Среди успешных стратегий выделяются стратегия новатора и последователя. Стратегия новатора реализуется в том, что, инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", фирма входит на рынок с новым товаром, который должен занять место среди "звезд". Стратегия последователя - используя средства "дойных коров", входить на рынок с товаром "знаком вопроса" на рынок, где доминирует лидер, и агрессивно наращивать рыночную долю.
Среди безуспешных стратегий чаще всего можно встретить стратегию экономии на новациях и стратегию перманентной посредственности. Экономия на новациях ведет к недостаточности инвестирования, вследствие чего даже "звезда" утрачивает позицию лидера и возвращается в стадию "знака вопроса". Плачевную судьбу готовит новому товару и траектория перманентной посредственности: "знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и он, не реализовав себя, переходит в категорию "собак".
Необходимо учитывать, что матрица БКГ ограничена в своей действенности, применимости. Она действует только в хозяйственных отраслях с большим опытом рыночной работы и массовым производством, так как только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал рентабельности. Матрица исходит только из "собственных" конкурентных преимуществ товара, не учитывая специфичное воздействие "внешних" факторов. В реальной жизни и "собака" может быть рентабельной за счет отличительных свойств, нравящихся клиентам в определенных нишах рынка. Наконец, достаточно серьезными могут стать проблемы измерений как в связи с недостаточным знанием долей конкурентов, так и в связи с неясностью выбора варианта измерения темпов роста рынка: по фактическим достижениям прошлого периода или по прогнозным данным на будущее.
Вариант анализа на базе матрицы "конкурентоспособность - привлекательность" (модель, приписываемая фирмам General Electric и McKinsey) показан в табл. 5. Данная технология анализа отличается сугубо экспертным характером оценок.
Таблица 5 Матрица GE/McKinsey и параметры координат бизнесов
Чтобы заполнить матрицу, важно знать, как можно оценить те или иные ее составляющие. В табл. 6 приведены некоторые примеры диапазонов оценок наиболее часто встречающихся индикаторов конкурентоспособности.
Точное определение применяемых индикаторов - тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.
Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом.
Если некоторые индикаторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.
Желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов.
По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.
Ограничение этого метода анализа положения фирмы во внешней среде состоит в том, что, в противоположность матрице БКГ, получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности рекомендуется привлечь группу независимых экспертов. Их оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения (если эксперты не согласовали их заранее).
Выводы
1. Категория окружающей среды управления является одной из ключевых категорий менеджмента. Активно влияя на положение и перспективы фирмы, окружающая среда задает основные объекты управленческого анализа, обусловливает возможности планирования, принятия управленческих решений. Степень умелости аналитической и практически действенной работы менеджера с окружающей средой в значительной степени предопределяет эффективность менеджмента в целом.
2. Окружающая среда управления многоаспектна и многофакторна. Здесь выделяется внешняя и внутренняя, макро- и микросреда, среда прямого и косвенного воздействия. К основ
ным макрофакторам относятся политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т.п., к факторам микросреды - конкретные целевые группы потребителей, конкуренты, поставщики и посредники, типы используемых материалов и технологий, источники капитала, трудовых ресурсов.
3. Одной из определяющих тенденций развития и влияния современной окружающей среды на менеджмент выступает глобализация. Она резко увеличивает количество участников и степень их вовлеченности в международные отношения.
4. Существует ряд технологий оценки конкурентоспособности фирм, организаций и конкретных бизнес-проектов, товаров в реальных условиях окружающей среды. Среди таких технологий выделяются PEST-анализ, SWOT- и SNW-анализ, модели (матрицы) анализа БКГ и General Electric/McKinsey.
Контрольные вопросы и задания
1. Перечислите основные факторы макросреды.
2. Что влечет за собой глобализация?
3. Что представляет собой SWOT-анализ?
4. Что представляет собой SNW-анализ?
Список литературы
Аннан К. Доклад Генерального секретаря ООН о работе Организации 31.08.1999.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: европейская перспектива. СПб., 1996.
Попов С.А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. М., 1999.
Путин В.В. Россия на рубеже тысячелетий.
Глава IV
Функции управления
Сущность и объективные предпосылки развития функций управления Классификация функции управления Содержание функций управления
Сущность и объективные предпосылки развития функций управления
Изучение процесса управления с точки зрения его функций - это ключ к раскрытию содержания управленческой деятельности, позволяющий на ряду с прочим сформировать структуру и организацию системы управления. В самом общем виде категория "функция управления" выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Эта категория широко используется в теории и на практике. Функции управления определяют специфику деятельности, направленной на организацию мероприятий по управлению объектом - социально-экономическими процессами. Смысл функций управления зависит от контекста, в котором рассматривается управленческая деятельность. В любом случае функции управления всегда выражают содержание управленческого воздействия, т. е. сущность управленческих отношений. Функции управления - это проявление его сущность в действии. Комбинация функций лежит в центре системы управления (схема 2).
Схема 2. Место категории "функции управления" в управленческом процессе
Возникновение функций управления - результат кооперации и разделения управленческого труда, позволивший существенно увеличить его продуктивность. Степень разделения общественного труда всегда являлась ведущим фактором развития общества. "Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с каким он направляется и прилагается, - писал в свое время А. Смит, - явились... следствием разделения труда"1. Для простого труда было достаточно общего управления. Однако в процессе развития производства простое кооперированное звено специализируется, что создает условия и предпосылки для выделения специализированных видов управленческой деятельности - функций управления. Такая специализация создает условия для осуществления управленческой деятельности более квалифицированно и более эффективно.
Один из первых исследователей функций управления, не дал четкого определения функции управления - Файоль А. выделил следующие из них: предвидение, планирование, организацию, координацию, контроль. В американской школе управления наиболее распространено признание четырех основных функций управления, к которым относятся: планирование, организация, стимулирование, контроль.
Российская школа управления выделяет следующие основные функции: целеполагание, анализ, прогнозирование, планирование, организацию, координацию, мотивацию, учет и контроль, коммуникацию, принятие решений
Таблица 7 Классификация функций управления
При практическом осуществлении той или иной функции управления используются определенные наборы средств воздействия на объекты управления (табл. 8).
Таблица 8 Основные функции управления и средства воздействия
Общее признание в теории управления получили следующие основные положения:
выделение в управлении отдельных функций - это объективный процесс, обусловленный развитием производства и усложнением его управления;
естественно-научной основой формирования и развития функций управления является разделение общественного труда вообще и в сфере управленческой деятельности в частности;
движущей силой трансформации функций управления на всех этапах общественного развития была и остается необходимость повышения эффективности управленческого труда и управляемой системы.
Важно отметить, что функции управления объективно обусловлены управляемой (объект управления) и управляющей (субъект управления) подсистемами, действующими законами науки управления, используемыми принципами управления и сложившимися в системе управления отношениями. Выбор и совершенствование организационной структуры управления, организация управления и особенно разделение управленческого труда, использование методов и средств управления, информационных технологий, подготовка и расстановка кадров и др. осуществляются в зависимости от состава и содержания функций управления. В совокупности функции управления представляют собой содержание процесса управления и отображают характер труда персонала управления. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий.
Таким образом, функции управления - это специфические виды управленческой деятельности, обособившиеся в процессе разделения управленческого труда, выражающее его содержание в действии и направленные на достижение поставленной цели.
Классификация функций управления
А. Файоль обозначил совокупность выделенных им функций (предвидение, планирование, организация, координация, контроль) административной функцией. Последующие поколения исследователей функций управления предлагали самые различные признаки (критерии) их классификации. При всем многообразии подходов общим является то, что: а) необходимо различать функции управления, функции органов управления и функции управленческого персонала, б) функции управления первичны и являются исходными для определения функций органов управления и управленческих кадров; в) все функции управления взаимосвязаны, взаимообусловлены и отражают внутреннюю логику формирования системы управления.
Поскольку управление - это процесс непрерывных, взаимосвя-занных, целенаправленных управленческих воздествий, то необходимо и достаточно выделять следующие функций управления: анализ, целеполагание, прогнозирование и программирование, планирование, принятие решений, организация, координация, мотивация и стимулирование, коммуникация, учет и контроль.
Содержание функций управления
Анализ-управленческая деятельность познавательного характера. Это необходимая и исходная предпосылка принятия управленческого решения. Сущность анализа заключается в выявлении причинно-следственных связей в системе управляемого объекта и определение методов воздействия на эти связи в целях повышения эффективности его функционирования и развития. Анализ предшествует выполнению всех основных функций управления, которые базируются на нем, черпают в его результатах информацию, причинно-следственные связи, закономерности, оценки, прогнозы и т.п.
Планирование (в широком смысле слова)- это управленческая деятельность, которая интегрирует в себе функции целепо-лагания, прогнозирования (включая анализ), принятия решений. Целеполагание - это исходный пункт управленческих воздействий. Прогнозирование (от греч. prognosis - предвидение, предсказание) - вероятностная оценка развития объекта управления в будущем, научно обоснованное суждение о возможном состоянии объекта управления в будущем при различных вариантах изменения метапространства.
Планирование (в узком смысле) представляет собой деятельность по разработке системы мер, направленных на достижение поставленных целей, включая ответы на вопросы: что должно быть сделано? К какому сроку? Какие ресурсы предстоит задействовать? Что необходимо получить в результате? Кто за это отвечает?
На микроуровне (фирма, организация) результатом планирования выступает система бизнес-планов, краткосрочных оперативных программ, содержащих прогнозируемые плановые показатели и конкретные меры по их достижению. На макроуровне планирование (индикативное) является важнейшей формой государственного регулирования развития объектов управления.
В более общем плане функция планирования отвечает на три основных вопроса:
1. В каком состоянии находится объект управления в настоящее время?
2. Куда он должен двигаться?
3. Как обеспечить движение к поставленной цели?
Следует отметить, что содержание функции "планирование"
менялось во времени. В дореформенный период в нашей стране ключевым управленческим звеном было планирование. Разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: пятилетние, комплексные и другие. Затем приоритетным стало программирование, разработка программ. Программы разрабатывались вначале на общегосударственном уровне, затем на региональном и муниципальном, в том числе долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные комплексные социально-экономические. Директивное планирование потеряло свое значение.
Схема 3. Цикл планирования развития объекта управления
Функция планирования остается важным инструментом управления и в условиях рыночной экономики. Цикл планирования развития объекта управления в условиях рыночной экономики представлен на схеме 3.
Как уже отмечалось, каждая функция управления реализуется в тесном взаимодействии с другими функциями. Это наглядно прослеживается в планировании, которое немыслимо без определенных организационных форм, без необходимой увязки показателей (элемент координации), без анализа, учета и контроля отклонений от намеченной цели.
Принятие решений - это управленческая деятельность по выбору субъектом управления для осуществления на практике (органом, должностным лицом) того или иного варианта поведения управляемых. По сути, управленческое решение - это властный императив, обязательный для исполнения или реализации. Такое управляющее воздействие весьма обстоятельно реализуется в процессах планирования, однако без нее невозможно обойтись и при осуществлении других функций управления. При этом решение имеет форму конкретного предписания к действию для объекта управления (приказ, план, инструкция и т. д.).
Организация v это управленческая деятельность, обеспечивающая четкое упорядочение процесса управления в целом, распределение как функций исполнения управленческих решений, так и собственно функций управления. Организация обеспечивает основу рационального построения каждого конкретного оррана управления, определения компетенции его структурных подразделений.
Координация - это управленческая деятельность, заключающаяся в обеспечении взаимосвязи и согласованности субъектов, объектов и процессов труда во времени и в пространстве. Координация создает условия для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления непрерывных связей между отдельными подразделениями организации и исполнителями.
Мотивация (и стимулирование) - это управленческая деятельность, осуществляющая"цёлена1травленное воздействие на структуру мотивов (предметов потребностей, интересов) участников процесса исполнительской и управленческой деятельности и с помощью адекватных мотивам стимулов побуждающая творчески решать поставленные задачи, достигать лучших конечных результатов. Реализация этой функции управления позволяет раскрыть потенциальные возможности персонала управления и повысить степень их использования.
Коммуникация - управленческая деятельность по сбору и обработке информации, организующая обмен информацией и направленная на достижение эффективного информационного взаимодействия как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой. В более узком смысле это деятельность по управлению коммуникационными проблемами организации. Термин "коммуникация" используется также для обозначения совокупности приемов, методов, процедур, технологий, обеспечивающих эффективное информационное и эмоциональное взаимодействие между организацией и целевыми группами общественности. В связи с тем, что субъект и объект управления представляют собой тип структурированных отношений между людьми, эффективность управления в значительной степени зависит от качества коммуникационной системы.
Контроль - это управленческая деятельность, позволяющая выявлятьТисправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль представляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, другими нормативными актами, а также программами, планами. Он позволяет осуществлять корректирующие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели. Контроль - важная функция реализации властных полномочий. Особая роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей. Регулщование - это управленческая деятельность по поддер-жанингрежимов функционирования управляемой социально-экономической системы в сфере действия объективных законов и целей объемлющей (управляющей) системы, а также по обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций, достижения целей управляющей системы. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации взаимодействия государственных и рыночных регуляторов. Данная функция адаптирует менеджмент к устанавливаемым государством параметрам, таким, как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и обеспечивает реагирование на изменения макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта.
Содержание функции регулирования по уровням менеджмента изменяется в зависимости от уровня управления (например, уровень филиала или цеха). Чем выше уровень, тем в большей степени данной функции свойственна деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслуживающих процессов, поддержание движения материальных, трудовых, информационных, финансовых потоков. В то же время через эту функцию проявляется непосредственная связь разных видов социального управления. Регулирование организации можно рассматривать как часть системы государственного регулирования социума в целом, но данная функция имеет и самостоятельное содержание.
Обеспечение корпоративности - эта относительно новая функция управления включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социально-психологического климата, обеспечивающего решение проблемы удовлетворенности персонала своим трудом, общением, совместной работой с коллегами и непосредственным руководителем. Предусматривается также формирование корпоративной системы целевой ориентации и целевой направленности, что обеспечивается через воспитание и убеждение, осознание общности идей и интересов. Вся эта деятельность ориентирована не только ввнутрь фирмы, организации, но и вовне ее.
Осуществление этой функции предполагает формирование корпоративной культуры, которая призвана способствовать широкому участию персонала в творческих процессах разработки и принятия управленческих решений.
С учетом специфики отраслей хозяйствования функции управления могут реализоваться в том или ином объеме различными субъектами управления в зависимости от сложившихся условий и моделей управления. При этом в рыночных условиях закрепляются не только функции, но и ресурсы, расходы, связанные с их реализацией.
Полнота реализации функций управления прямо зависит от их ресурсного обеспечения.
Дифференциация функций управления по уровням управления в различных странах весьма значительна. Процесс реализации функций по составу и полноте можно проследить, например, на основе анализа структуры государственных расходов в США, где на реализацию функций управления на национальном уровне приходится 58,2% государственных расходов, на региональном - 17,3%, и на местном - 24,6%.
Выводы
1. Выделение функций управления в процессе разделения управленческого труда - объективно обусловленное необходимостью оптимизации управления.
2. Функция управления - это специфический вид управленческой деятельности, выражающая содержание воздействия на объект управления и направленная на достижение поставленной цели.
3. Содержание любой функции управления состоит в определении состава мероприятий (действий), направленных на оптимизацию процесса управления.
4. Функции управления весьма многогранны: анализ, целеполагание, прогнозирование и программирование, планирование, организация, координация, мотивация и стимулирование,
коммуникация, учет и контроль. Все они взаимодействуют друг с другом, имеют своими объектами воздействия как исполнительскую, так и собственно управленческую деятельность.
5. Логическая последовательность выполнения работ, определяемая функциональной структурой управленческого процесса, составляет сущность технологии управления.
6. Система управления - это такая система, в которой реализуются функции управления.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое функции управления?
2. В чем состоит естественно-научная основа выделения функций управления?
3. Объясните, почему функции управления занимают ключевое место среди других категорий науки управления?
4. Какие различия существуют между функциями управления, функциями органов управления и функциями персонала управления?
5. По каким основным признакам можно классифицировать функции управления?
6. Дайте характеристику основных функций управления и покажите влияние на них специфических факторов, особенностей конкретных управляемых систем.
Список литературы
Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2 ч. М., 1997.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1998.
Общий и специальный менеджмент / Под общ. ред. АЛ.Га-поненко, А.П.Панкрухина. М., 2000.
Лтаманчук Г.В. Государственное управление. М., 2000.
Теория управления социалистическим производством / Под ред. О.В.Козловой. М., 1979.
Основы научного управления социально-экономическими процессами. М., 1989.
ФайольА. Учение об управлении. Рязань, 1924.
Фишер С.,Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. М., 1993.
Глава V
Методология и методы управления
Методология управления и ее компоненты Понятие методов управления Классификация методов управления Методы различных наук в управлении
Методология управления и ее компоненты
Методология управления, менеджмента - это логическая схема управленческой деятельности, предполагающая взаимосвязанное понимание целей, ориентиров, а также средств и способов их достижения. Это еще и умение видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать зависимости, которые и раскрывают содержаниероблем, и подсказывают пути их решения.
Специалисты выделяют следующие компоненты, характеризующие содержание методологии управления: подходы, парадигмы, проблемы, приоритеты, ориентиры, критерии, альтернативы, процедуры выбора, средства и методы управления, а также ограничения. Последние могут входить в ассортимент средств управления, равно как и любой другой компонент методологий может частично входить в состав других: слишком жесткие границы здесь непродуктивны.
Подход - наиболее принципиальный компонент методологии, определяющий выбор и использование остальных ее компонентов. Среди подходов в управлении особо выделяется системный подход1. Весьма популярны в управлении программно-целевой и проектный подходы. В современном менеджменте можно говорить о маркетинговом подходе, ориентированном на потребителя. Можно говорить о кибернетическом, информационном, гуманистическом подходах- в таком случае заметен акцент на преимущественном использовании отдельных наук, типов ресурсов и соответствующей методологии в целом. Многие исследователи ведут речь об интеграционном, сетевом подходах. Исповедуя тот или иной подход, можно говорить о науке управления и об управлении как искусстве; подход в таком случае обычно конкретизируется через те или иные принципы управления.
Например, Ю.Д.Красовский предлагает в качестве наиболее перспективного так называемый поведенческий подход к пониманию менеджмента, утверждая, что в учебниках по менеджменту есть много полезного для менеджера, но нет главного - человека в менеджменте, а в образовательном стандарте "Организационное поведение" исследуется человек, но не представлено собственно управление.
Парадигма (отгреч. paradeigma - пример, образец) - исходная концептуальная схема, система понятий, отражающая осмысление существенных черт действительности, модель постановки проблем и их решения, выбора соответствующих методов, господствующая в научном сообществе в течение определенного исторического периода и знаменующая собой определенный этап в развитии теории. Можно говорить об управленческом рационализме Ф.Тейлора, о функциональной дифференциации А.Файо-ля и М.Вебера и др. В современной парадигме управления, несмотря на разнообразие конкретных формулировок, предпочтение отдается человеческой личности с учетом процессов глобализации и с акцентом на управление знаниями, на сетевые, партнерские принципы взаимодействия2.
Проблема в управленческой деятельности - это главное противоречие цели и ситуации (условий существования и развития системы), разрешение которого определит изменение ситуации в направлении принятой цели.
Приоритеты (от лат. prior - первый, старший), как правило, характеризуют в управлении акцент на те или иные сферы, с которыми могут быть соотнесены результаты управляемой деятельности - сферы экономики, социальной жизни. Приоритеты могут означать последовательность решения проблем во времени, сосредоточение внимания и ресурсов на тех или иных объектах управления, благополучие и преобразование которых может быть наиболее существенным для функционирования и перспективного развития управляемой системы в целом, например, приоритет личности работника или вообще гражданина, приоритет общественных интересов или даже приоритет сохранения и увеличения аппарата управления.
Ориентиры - в управлении определяются в тех или иных сферах (прежде всего приоритетных) как хорошо воспринимаемые (качественно определенные и количественно измеряемые) объекты, позволяющие определиться относительно цели деятельности, и могут быть квалифицированы по степени соотнесения с перспективой, т.е. прежде всего как стратегические или оперативные. Соответственно речь идет о стратегическом управлении, управлении функционированием или развитием, о решении текущих или перспективных задач.
Критерии (от греч. kriterion - средство для суждения) в методологии управления - это мерила оценки, наиболее существенные, как правило, комплексные показатели, позволяющие определить, классифицировать, оценить те или иные аспекты управленческой деятельности. Критерии характеризуют прежде всего то или иное качество управления. Критерии обычно тесно взаимосвязаны с подходами. Например, можно говорить об управлении по целям, результатам и т.п., причем достижение целей, результатов выступает критериями качества управления. Критерии оптимизации используются в русле так называемого оптимизационного подхода.
Альтернативы (от лат. alter - одно из двух) представляют собой возможные (обычно взаимоисключающие, противопоставленные друг другу) варианты будущих ситуаций, роли, целей и действий организации, механизмов и процедур управления. Управление может иметь статус авторитетной профессиональной деятельности, только если перед управляющим существуют альтернативы, он видит их и профессионально осуществляет их выбор. Противоположность этому - управление по инструкциям, как строгое однозначное выполнение, трансляция "вниз" приказов вышестоящего начальства и т.п.
Процедуры выбора - это методики и технологии оценки альтернатив. Методология подсказывает (в том числе на базе применяемых подходов, критериев и т.п.), какие именно процедуры целесообразно задействовать. Здесь могут использоваться как логические, математические, так и интуитивные процедуры, привлекаться внутриорганизационные или внешние, в том числе независимые эксперты. Выделяются балльная процедура, ранжирование и др. В русле маркетингового подхода используются процедуры СВОТ-анализа, реализуются технологии позиционирования товара или фирмы и др.
Средства управления - это его инструменты, рычаги. В любом случае это так или иначе оформленные, конкретизированные (условно говоря, материализованные) аспекты, компоненты функций управления, предполагающие использование конкретных методов управления.
Понятие методов управления
Понятие "метод" происходит от греческого слова methodos и буквально означает "путь исследования", способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности.
Методы управления входят составной частью в методологию, а более конкретно - в механизм управления. Механизм - это совокупность средств и методов управления, это сцепление, определяющее возможность целенаправленного движения системы. Если средства управления, его рычаги, инструменты представляют собой все то, с помощью чего можно управлять (в том числе ориентиры, предполагаемые последствия, критерии выбора и оценки, ограничения, требования), то методы - это способы приведения в действие, использования средств управления (а с ними и всего механизма управления).
Методы управления - это способы реализации функций менеджмента. Одновременно они устанавливают ответственность, санкции за невыполнение или недостаточно результативное, неэффективное выполнение функций и обязанностей.
Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания (приоритетов) функций управления и от сочетания (выбора) его средств (инструментов). Многое зависит от масштаба управления, его целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств (инструментов) управления.
Классификация методов управления
Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:
по масштабам применения - общие, относимые ко всей системе, и особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или, наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей, посредников, конкурентов и др.;
по отраслям и сферам применения - в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности, экологии и др.;
по роли на различных этапах жизнедеятельности организации - методы исследования организаций, формирующие, упорядочивающие, стабилизирующие, развивающие, вплоть до методов ликвидации, банкротства;
по степени опосредованности воздействия - прямые и косвенные;
по уровню обобщения управленческих знаний - методы теории и практики управления;
по управленческим функциям, которые эти методы позволяют осуществлять: методы анализа, планирования, мотивации, контроля и т.п.;
по конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме, которую необходимо решить, и др.
В отношении последнего из упомянутых критериев разнообразие методов особенно велико. Существуют методы инновационного менеджмента, риск-менеджмента, антикризисного, финансового менеджмента, управления производством, сбытом (включая логистику), коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, знаниями, проектами, малыми и крупными предприятиями, а также методы управления бизнес-процессами, методы управления взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и другие.
Традиционная общепризнанная классификация группирует методы менеджмента по характеру воздействия: административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические. Данное деление условно, так как четко разграничить каждый метод не представляется возможным: они взаимно проникают друг в друга и имеют немало общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности.
Административные методы. Деятельность по управлению невозможна без разумного применения административных методов управления, которые нередко называют организационно-административными или организационно-распорядительными. С их помощью формируются основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников. Административные методы реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных. Такое воздействие может осуществляться на основе заключенных договоров, через административные приказы, распоряжения и требования, уставы и регламенты, правила, нормативы, инструкции и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц, обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность. Методы административного воздействия опираются на власть руководителя и представляют собой, по существу, методы властной мотивации, опирающиеся на реальное принуждение или на возможность принуждения и с той или иной степенью детальности описывающие процедуры получения требуемого результата.
Экономические методы. Сущность экономических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью Цен, оплаты труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы. Данные методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений.
При использовании экономических методов начинают результативно функционировать обратные связи, появляется возможность более эффективного контроля. Менеджмент избавляется от необходимости преодолевать инертность персонала в реализации новых задач, управляемые процессы становятся более гибкими и адаптивными. Пропадает нужда в административном контроле. Распространение экономических методов обычно сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.
Административные и экономические методы менеджмента имеют много общего. В практике управления они дополняют друг друга. Как правило, административные решения - это не просто некие директивы, а решения, обоснованные с точки зрения их экономической целесообразности, в то же время экономические меры воздействия нередко применяются в рамках осуществления тех или иных директив.
Социально-психологические методы. Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы.
Социально-психологические методы воздействуют на потребности и интересы человека и группы, их иерархию, активизируют творческую или исполнительскую деятельность, общение.
Данные методы предполагают использование моральных стимулов, особых способов и условий коммуникации, образов, метафор и других приемов воздействия на психологические установки и эмоциональную сферу психики людей. Среди этих методов - убеждение, внушение, "заражение", демонстрация примеров поведения. Современная деятельность по управлению невозможна без широкого применения социально-психологических методов управления. Они всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы менеджмента.
Методы различных наук в управлении
В управлении, как и во многих других сферах научной деятельности, широко применяются общенаучные методы: наблюдения, эксперимента, анализа, синтеза, дедукции и индукции, сравнения, оценки, диалектики, системного и комплексного подходов, другие методы из арсенала философии, логики и методологии науки.
В управлении применяются методы многих конкретных наук, в том числе как обслуживающие. Среди них прежде всего надо отметить математические методы: сетевая оптимизация, линейное программирование, управление запасами, модель Леонтьева, метод анализа иерархий, методы прогнозирования, методы теории вероятностей, теории игр, теории управления организованными системами и некоторые другие. Активно используются методы самостоятельных наук: экономики, социологии, психологии, статистики и др.
Особого внимания заслуживают методы педагогики, обучения, образования, менеджмента знаний. Среди них выделяются методы поиска, обработки и анализа информации, освоения материала и представления результатов. К этой категории относятся, в частности, методы мозгового штурма (мозговой атаки), фокус-групп, деловых и ситуационных игр, кейс-стади и др.
Выводы
1. В содержание методологии менеджмента включаются подходы, парадигмы, ориентиры, приоритеты, критерии, альтернативы, процедуры выбора, средства и методы управления, а так же ограничения. Любой компонент методологии может частично входить в состав других, а границы между ними размыты.
2. Методы управления - это способы работы с конкретными инструментами, средствами управления. В зависимости от того, насколько глубоко руководитель знаком с конкретными методами и как широко использует в своей управленческой деятельности, можно рассчитывать на успех фирмы или организации на рынке или в системе государственного управления.
Овладение арсеналом современных методов управления и иннотационными технологиями их использования позволяет значительно повысить востребованность менеджеров на рынке труда и обеспечить им высокую конкурентоспособность.
3. Методы можно классифицировать по масштабам, отраслям и сферам применения, по роли на различных этапах жизнедеятельности организации, по степени опосредованности воздействия, по уровню обобщения управленческих знаний, по управленческим функциям и особенно подробно - по конкрет-
ным объектам управления и характеру ситуации.
4. Наряду с собственно методами управления, в его теории и практике активно используются как общенаучные методы, так и методы многих других наук.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое механизм управления, из чего он состоит?
2. По каким критериям классифицируются методы управления?
3. Чем отличаются друг от друга различные методы управления?
4. В каких случаях и органах государственной власти предпочтительно использование сугубо административных методов управления?
Список литературы
Короткое Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. М., 1996.
Уколов В.Ф., Быстряков И.К. Народ, государство, регионы: стабильность развития. М., 2001.
Шикин Е.В., ЧхартишвилиА.Г. Математические методы и модели в управлении: Учебное пособие. М., 2000.
Глава VI
Системный подход в управлении
Система: понятие, признаки, компоненты Виды систем Понятие системного подхода Требования к системе управления Синергетический подход в управлении
Система: понятие, признаки, компоненты
Под системой понимается некоторое множество взаимосвязанных частей - компонентов, объединенных ради достижения общей цели (эффекта системы) в единое целое, взаимодействие между которыми характеризуется упорядоченностью и регулярностью на конкретном отрезке времени.
Отличительными признаками системы выступают:
наличие взаимосвязанных частей в объекте;
взаимодействие между частями объекта;
упорядоченность данного взаимодействия для достижения общей цели системы.
К основным компонентам системы относят: элемент системы, взаимоотношения между элементами, подсистему, структуру системы.
Первый компонент системы - минимальная целая часть системы, которая функционально способна отразить некоторые общие закономерности системы в целом. Кроме функциональной характеристики, минимальность определяется самим субъектом исследования как достаточная часть, удовлетворяющая познавательной и преобразовательной потребности.
Вторым компонентом системы выступают взаимоотношения между элементами или связи. Взаимоотношения могут быть нейтральными, когда оба элемента не претерпевают каких-либо структурных или функциональных изменений, или функциональными, когда один элемент, воздействуя на другой, приводит к структурным или функциональным изменениям в этом элементе.
Третьим компонентом системы является подсистема, состоящая из ряда элементов системы, которые возможно объединить по схожим функциональным проявлениям. В системе может быть различное количество подсистем. Это зависит от основных функций подсистемы: внутренних и внешних.
Четвертым компонентом системы выступает структура системы. Под структурой понимается совокупность связей, взаимоотношений между всеми элементами системы, между ее подсистемами, между системой и внешней средой.
Если рассматривать совокупность всех связей внутри системы, то такая структура будет внутренней. Если рассматривать совокупность всех связей как внутри системы, так и системы с внешней средой такая структура называется полной структурой.
Виды систем
Системы различаются по степени сложности. К неживым системам относятся:
- системы со стабильной структурой, не подверженные функциональным воздействиям в течение длительного периода времени. Например, залегающие на большой глубине объем га
за или нефти.
- системы с периодически изменяющейся структурой во времени и имеющие несколько функций. Примеры: гейзер, процессы горообразования, извержения вулканов.
К живым системам относят прежде всего:
- системы с самосохраняемой структурой и низким уровнем переработки информации (уровень одно- и многоклеточных организмов, растений);
- системы с относительно развитой способностью воспринимать информацию, но не обладающие самосознанием (уровень животных);
- системы с развитым самосознанием, мышлением, нетривиальным поведением (человек);
- социальные системы и социальные организации, включающие людей и отношения между ними.
К социальным системам относятся:
- системы государственного управления; определяют качественное состояние общества, его развитости, создаваемые им возможности для людей;
- системы самоуправления; с их помощью местным самоуправлением организуются социально-экономические и культурные процессы на конкретной территории в рамках административного деления;
- системы управления организациями, институтами, групппами, ассоциациями;
- системы управления бизнес-организациями, т.е. хозяйствующими субъектами, реализующими собственные интересы посредством производства и реализации товаров (услуг).
Все эти системы имеют свои особенности.
Понятие системного подхода
Деятельность органов государственного управления связана с решением сложных социально-экономических задач. Результаты того или иного решения деятельности могут оказывать влияние на будущее целых поколений. В этой связи очень важно, чтобы для решения сложных задач управления социально-экономическими процессами использовались научные методологические подходы, позволяющие предвидеть результаты принятых решений и снижать риск и последствия неудач. Одним из таких подходов является системный подход.
В процессе решения любой конкретной проблемы возникает множество вопросов, среди которых есть и такие:
чем обусловлена постановка задачи?
почему используются те или иные приемы, стиль, язык, методы?
существует ли другая логика решения задачи?
все ли научные средства использованы для решения задачи?
являются ли решения отдельных частей решением целостной задачи?
Ответы на эти вопросы может дать системный подход к управлению.
Система есть целостное образование, комплекс взаимосвязанных элементов, обладающих благодаря своему единению качественно новыми характеристиками, причем каждая система выступает элементом системы более высокого порядка, а любой элемент системы - системой более низкого порядка.
Все системы независимо от их природы имеют следующие атрибуты:
интегративные качества;
компоненты и элементы системы;
структуру;
общую цель и комплекс подцелей;
функции системы и ее компонентов;
включенность в более сложную систему в статусе компонента и элемента;
историчность;
внутренние и внешние возмущающие воздействия;
структуру управления системой;
информацию.
Система обладает свойством целостности. Это означает, что если она может быть разделена на элементы, то свойства и функции элементов (поскольку они находятся в системе) определяются их местом в рамках целого, а свойства целого не могут быть созданы и определены без некоторых свойств элементов. Все элементы осуществляют деятельность для достижения единой цели, стоящей перед системой в целом, играют роль фактора, ориентирующего исследователя на выработку исследования.
Целостность системы конкретизируется и осуществляется через связи. Они существуют между элементами системы и несут наибольшую смысловую нагрузку. Типология связей предетавляет собой сложную задачу. К настоящему времени в числе системных связей могут быть названы: связи взаимодействия (кооперативные, корпоративные, конфликтные и др.), связи порождения (вызывающие к жизни), связи преобразования (реализуемые через объект или путем взаимодействия объектов), связи строения (структурные), связи функционирования (обеспечивающие жизнедеятельность объекта), связи развития (модификация функциональных связей), связи управления (строятся на основе программы и представляют собой способ ее реализации).
Одной из важнейших системных характеристик является энтропия, представляющая собой количественную меру беспорядка в системе. Энтропия характеризует соотношение дезорганизованноеT и организованности систем различной природы, предопределяет поведение людей в сложных искусственных системах, в экономике, политике, межнациональных отношениях и других реальных сложных системах.
При прогрессивном развитии социальной системы в ней быстрее уменьшается энтропия. Если энтропия в некоторой системе увеличивается то это означает, что в системе преобладают процессы разрушения, деструкции, движение в сторону неупорядоченности, неопределенности и хаоса1, что в конечном итоге может привести к разрушению и гибели данной системы.
Системный подход в управлении рассматривает управленчес-кvю деятeльнocть как систему, т.e. как совокупность элементов, взаимодействующих между собой в пространстве и времени, функционирование которых направлено на достижение общей цели.
Системный подход включает следующие этапы деятельности исследователя:
1. Выделение объекта внимания из общей массы явлений и процессов, очертание контура и пределов системы, ее основных частей, элементов, связей с окружающей средой. Выявление главных или важных свойств составных элементов и системы в целом. При этом система не обязательно является матери альным объектом; она может быть, например, алгоритмом, программой или моделью.
2. Определение основных критериев целесообразного действия системы, а также основных ограничений и условий существования.
3. Определение вариантов структур и элементов, выявление главных факторов, влияющих на систему.
4. Разработка модели системы.
5. Оптимизация работы системы по достижению цели.
6. Определение оптимальной схемы управления системой.
7. Установление надежной обратной связи по результатам функционирования, определение надежности функционирования системы.
Выделяются три основных принципа системного подхода: целостность (характеристика самой системы не сводится к сумме характеристик составляющих ее элементов); структурность (возможность описания системы через установление связей и отношений ее элементов); иерархичность (соподчиненность элементов). Основные понятия системного подхода можно представить в виде следующей логической последовательности:
Цель Элементы Связи элементов (в пространстве и во времени) Структура Состояние системы Функционирование Взаимодействие с окружающей средой Организация Управляющее воздействие Результат
Цель - сохранение или достижение желаемого или требуемого состояния системы.
Элементы - части системы.
Связи элементов - взаимоотношения между элементами системы, проявляющиеся в обмене энергией, информацией, веществом.
Структура - внутреннее строение системы, обусловленное устойчивыми связями между ее элементами.
Состояние системы - совокупность параметров, характеризующих систему в целом.
Функционирование - процесс перехода из одного состояния системы в другое или сохранение заданного ее состояния.
Организация - структурно-функциональное состояние системы. Организация описывает главные отношения, которые конституируют систему как целое и определяют ее суть.
Управляющее воздействие - целенаправленное воздействие на систему для коррекции ее состояния путем изменения входных параметров.
Результат - итоговое состояние системы, достигнутое под воздействием управления и функционирования системы.
Управление любым объектом предполагает наличие возможности тем или иным способом воздействовать на этот объект, осуществляя при этом целенаправленный выбор воздействий. Все системы управления имеют сходную структуру (схема 4), характеризующуюся наличием двух каналов связей между субъектом управления и объектом управления: канал прямой связи для передачи управляющего воздействия и канал обратной связи для передачи информации о состоянии и функционировании объекта.
Схема 4. Простейшая структура системы управления
Процесс управления осуществляется на основе использования и переработки поступающей информации о поведении (состоянии) объекта и воздействия на него окружающей среды. Система формирует и проявляет свои свойства только в процессе взаимодействия с внешней средой.
Окружающая среда - все, что не входит в систему, но влияет или может повлиять на нее.
Вход - цели, ресурсы.
Выход - результаты; в текущий момент - показатели, характеризующие состояние системы.
Обратная связь - мониторинг состояния системы в целях контроля за происходящими изменениями.
Границы системы - пределы воздействия управления.
Управление с позиции системного подхода есть осуществление совокупности воздействий на объект, выбранных из множества возможных воздействий на основании информации о поведении объекта и состоянии внешней среды для достижения заданной цели. Управление есть функция системы, направленная либо на сохранение ее основного качества (т.е. совокупности свойств, утеря которых приводит к разрушению системы), либо на выполнение некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования и достижение определенной цели.
Управление предполагает измерения выходных параметров системы, сравнение результатов измерения с некоторыми заданными эталонами и последующее воздействие на вход системы (регулирование, корректировка входа) с целью установления необходимого режима работы. Соответственно системой управления называют систему, в которой реализуются функции управления.
В общем виде цикл управления можно записать следующим образом:
...Состояние Информация Выбор алгоритма управления Управляющее воздействие Состояние Обратная связь...
Алгоритм - это описание последовательности действий, приводящих к достижению целей. Алгоритм управления - совокупность правил, по которым на основании переработки информации о цели управления, о состоянии объекта управления, окружающей среды, о возмущающих воздействиях вырабатывается управленческая информация о необходимой совокупности управляющих воздействий.
Решение - некоторое предписание к действию для объекта управления (план, инструкция, приказ, комплекс физических управляющих воздействий и т.д.). Принятие решении - выбор из множества рассматриваемых вариантов с помощью критерия или принципа выбора.
Жизненный цикл системы содержит: возникновение, становление, функционирование, развитие (преобразование) или гибель. Если основной источник изменений организации находится внутри системы, то ее считают самоорганизующейся. Адаптация - реакция системы, направленная на приспособление к постоянно изменяющимся условиям окружающей среды. Системный подход к управлению можно применять на разных уровнях научной абстракции, методологического знания (табл. 9).
Таблица 9 Уровни формирования системного подхода
Каждый из четырех выделенных уровней развития методологического знания имеет свое содержание, выполняет особые, только ему свойственные функции и роль в науке и практике управления. При существовании определенной соподчиненноеT уровней вместе они составили основу для становления системного подхода к формированию и развитию организаций.
Понятие системного подхода используется в настоящее время на всех уровнях методологии, в одних случаях оно исчерпывается стратегическими принципами, в других - мировоззренческой позицией, иногда оно используется как набор процедур и приемов, создающих форму и условия реализации соответствующих принципов. Поиск эффективного инструментария, которым можно было бы воспользоваться для определения наилучших путей и решений системных задач, является одной из центральных проблем современной науки управления.
Требования к системе управления
Как показывает опыт, сам по себе системный подход не решает содержательных научных задач и само по себе употребление системных понятий еще не дает гарантию успеха исследования. Однако системная постановка проблемы влечет за собой целый ряд последствий. Во-первых, системная постановка проблемы позволяет по-новому увидеть объект управления и провести границы, подлежащие изучению. Во-вторых, для проведения системного исследования необходимо выполнить ряд методологических условий: постановку проблемы целостности или связности объекта, исследование связей объекта; выделение системообразующих связей; выявление структурных характеристик объекта и др.
Из реальной практики решения системных задач управления можно выделить проблему конструирования сложных организационных систем, имеющих собственное "поведение", способных к функционированию, смене и перераспределению функций.
К этому типу системных задач относятся задачи построения функционирования и развития органов государственной власти, задачи управления предприятием, организацией, отраслью, народным хозяйством, а также управление на уровне отдельных производств и цехов. Принципиальной особенностью этих задач является то, что неотъемлемой частью их функционирования является человек. Это приводит к появлению у системы особых свойств, принципиально отличающих организационную систему от технической.
Системный подход помогает раскрыть сущность и содержание механизма управления. В основе принципов управления любой системы лежат два основных системных свойства:
обеспечение заданной цели функционирования;
обеспечение стабильности существования в меняющемся мире и защищенность от несанкционированного внешнего воздействия.
Эти принципы управления в различных (организационных, технических и др.) системах действуют либо раздельно, либо одновременно, но в разных пропорциях.
Управление сложными современными социально-экономическими, экологическими и техническими структурами должно быть:
всеситуационным, что означает возможность управления во всех возникающих ситуациях, включая чрезвычайные, когда связь с объектами управления может на некоторое время теряться;
гибким, что подразумевает смену форм управления в зависимости от обстановки и изменения долгосрочных тенденций;
непрерывным, что означает осуществление управляющих воздействий с целесообразной периодичностью;
оперативным, т.е. способным своевременно реагировать на изменения обстановки;
эффективным, что означает экономичность выбираемых управленческих решений и всего процесса, а также минимальный расход ресурсов, используемых в ходе управления.
В современных условиях совершенствование системы управления обычно происходит на основе использования информационных технологий, регулярного пополнения баз данных, обновления способов анализа и представления информации. Важнейшими критериями оценки результатов управленческих Функций должны быть положительные изменения конечных показателей деятельности объекта управления при сохранении устойчивости системы.
Устойчивость - способность системы противостоять процессу разрушения и поддерживать в течение определенного времени выбранный режим функционирования. Устойчивость социальной системы в общем виде можно раскрыть через следующие характеристики: высокая жизнеспособность, гибкость, адаптивность к быстро меняющимся условиям современного мира.
Эффективность социальных систем оценивается, как правило, по совокупности критериев. К наиболее часто применяемым критериям относятся:
продуктивность (оценка степени достижения системой поставленных перед ней целей);
экономичность (оценка степени использования (экономии) системой необходимых ресурсов);
эффективность (соотношение между уровнями продуктивности и расходов по их достижению);
качество (степень соответствия системы определенным требованиям, глубина удовлетворения потребности, полнота решения проблемы).
Общей характеристикой сложных систем является конструирование и использование многокритериальных образований или многокомпонентных критериев.
Синергетический подход в управлении
Изучение самоорганизующихся процессов различной природы привело к появлению и развитию синергетического подхода, вобравшего в себя идеи и подходы различных наук. Идеи самоорганизации имеют чрезвычайно широкое поле применения и в биологии, и в астрономии, и в физике, и в физической химии, и в общественных науках. Синергетический подход рассматривается как дальнейшее развитие системного подхода, который дает специалисту новые возможности для исследования и осуществления управленческой деятельности. Синергетика представляет собой системный подход к сложным открытым нелинейным системам с ее свойствами неустойчивости, неравновесности, бифуркации, катастрофы, самоорганизации и др.
Синергетические исследования выделяют три типа самоорганизующих процессов:
самозарождение организации;
поддержание оптимального уровня;
совершенствование и воспроизводство организации.
механизм самоорганизации напрямую связан с такими условиями существования системы, как открытость, нелинейность, множественность, внешние факторы влияния, неравновесность. Неравновеаюстъ системы обусловливается накоплением флуктуации (отклонений значений величин от их средних значений). Неравновесные системы характеризуются особыми состояниями, так называемыми точками бифуркации, в которых невозможно определить пути дальнейшей эволюции системы. Главной характеристикой точки бифуркации является принципиальная непредсказуемость дальнейшего поведения системы.
Функциональной сутью самоорганизованных процессов является самосоздание, самосохранение, самосовершенствова-ние и самовоспроизведение порядка в сруктуре и функционирование системы. В качестве примера может выступать производственная подсистема, экономическое развитие в которой обусловливает разноуровневое и вместе с тем параллельное, непротиворечивое существование процессов качественных изменений и изменений количественных (независимое изменение размеров отдельных экономических единиц и общих пропорций экономики).
Одной из существенных характеристик эволюции системы является необратимость. Необратимость заключается в невоз-можности изменения направленности процессов в каждый Данный момент времени. При значительном участии обратимых процессов они составляют лишь часть сложного и в целом необратимого процесса системного развития, который носит Циклический характер. Комплексная схема Н.Д. Кондратьева отражает волнообразные колебания системной динамики трех видов: короткие, средние и большие. Периодические колебания (подъем - спад - кризис - оживление - подъем и т.д.) характеризуются тем, что начало подъема каждого цикла связано с внутрисистемными изменениями, а каждый спад сопровождается затяжными депрессиями наиболее значимых системных компонентов.
Волнообразные процессы сочетаются с непрерывными эволюционными изменениями. Возникновение больших, средних и коротких циклов является внутренней закономерностью системной динамики, имманентно присущей многим социальным системам.
Каждый элемент и компонент социальной системы (человек подразделение учреждение, регион, отрасль) - это самос-тоятельный, саморазвивающийся и саморегулирующийся организм, содержащии внутренние факторы поддержания собственного равновёсия, предохраняющего его от саморазрущения как сложной системы. Строгая повторяемость и предопределенность способствуют поддержанию равновесного состояния.
Социальная система исторична, постоянно испытывает внешние и внутренние возмущающие воздействия, но благодаря своим системообразующим, системосохраняющим ин-тегративным факторам, независимо от того, объективны они или субъективны, сохраняет свою целостность. Источником порядка и развития социальных систем является их самоорга-низация.
Устойчивость, стабильность зависят от характера и способа комбинирования методов управления, характера взаимодействия социальных институтов, ценностных представлений людей, норм их поведения, обеспечивается связью интересов и потребностей людей с общими процессами организационного развития.
Возможные типы социодинамики раскрывают противоречивый характер состояния стабильности.
I тип. Стабильный процесс подъема, системного оздоровления - расцвет.
II тип. Стабильный процесс функционирования общественной системы, эволюционное развитие - устойчивый рост.
III тип. Стабилизация в одной точке жизненного процесса - застой.
IV тип. Стабильный процесс упадка, разрушения общественных связей во время глубоких деформаций, другими словами - упадок, кризис.
Учет синергетических закономерностей существенно меняет традиционные представления в области управления (согласно которым эффект от управляющего воздействия однозначно и линейно зависит от величины приложенных усилий, т.е. чем больше усилий, тем выше эффект) на следующие положения:
Сложноорганизованным системам нельзя навязывать их пути развития. Необходимо понять, как можно способствовать их собственным тенденциям развития.
Всегда существуют альтернативные пути развития, есть возможности выбора, нет жесткой предопределенности.
В момент неустойчивости малые возмущения могут существенно влиять на развитие всей системы в целом.
Чрезвычайно эффективны бывают малые, но правильно организованные резонансные управляющие воздействия на сложную систему
Закономерности и условия протекания быстрых лавинообразных процессов обусловлены действием механизма положительной обратной связи. Таким образом, управление сложноор-ганизованными системами начинает основываться на построении управляющего воздействия, согласованного с существом внутренних тенденций развивающихся систем.
Так, например, власти могут управлять обществом, исходя из синергетического подхода к управлению развитием общества и обеспечивая консолидацию общества или его отдельной части и ориентируя общество на выживание, стабильность или некие привлекательные или, наоборот, непопулярные для общества цели, следуя при этом одному из следующих трех принципов:
управления обществом на основе технологии достижения важной и привлекательной для общества цели, когда консолидация общества осуществляется для достижения некой открыто объявленной цели (политической, социальной, экономической, духовной, национальной, религиозной и др.);
управления обществом на основе технологии противодействия или борьбы с неким образом противника, виновника или врага, когда общество консолидируется на противодействие или борьбу с неким образом противника-врага;
управления обществом на основе смешанной технологии, когда в разной пропорции используется первая и вторая технологии.
Выводы
1. Системный подход - интенсивно развивающееся научное направление. Системный подход использует такие понятия, как система, элементы, структура, целостность.
2. Системный подход является мощным средством решения теоретических и прикладных проблем управленческой деятельности.
3. Синергетический подход - это дальнейшее развитие системного подхода, который дает специалисту новые возможности для исследования и осуществления управленческой деятельности по отношению к сложным открытым нелинейным системам с ее свойствами неустойчивости, неравновесности, бифуркации, катастрофы, самоорганизации и др.
Контрольные вопросы и задания
1. Раскройте содержание основных понятий системного под хода применительно к управлению социально-экономическими системами.
2. Используя определение системного подхода, проанализируйте структуру экономики муниципального образования, где вы проживаете. Какие элементы системы являются существенными для ее саморазвития?
3. В достаточной ли мере в организации, где Вы работаете, реализованы системные принципы управления социально-экономическим развитием?
Список литературы
Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. М, 1971.
Исследования по общей теории систем. М., 1969.
КрайзмврЛ.П. Кибернетика. М., 1977.
Могилевский В.Д. Методология систем. М., 1999.
Плотинский Ю.М. Теоретические и имперические модели социальных процессов. М., 1998.
Прангшивили И.В. Системный подход и общественные закономерности. М., 2000.
Эшби У.Р. Введение в кибернетику. М., 1959.
Юдин Э.Г. Системный подход и принцип деятельности. М., 1978.
Кунц Г., О'Доннвл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: в 2 ч. М., 1992.
Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2 ч. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина. М., 1997.
Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. Тюмень, 1999.
Янг С. Системное управление организацией. М., 1972.
Глава VII
Исследование систем управления
Необходимость исследования систем управления Сущность исследования систем управления Методологические подходы к исследованию систем управления Методы исследования систем управления
Необходимость исследования систем управления
Управление только тогда может быть действительно успешным, когда оно находится в постоянном и непрерывном развитии, когда оно ориентировано на изменения, обеспечивающие жизнестойкость организации и накопление ею потенциала инноваций. Это оказывается практически возможным при условии исследования систем управления, которое предполагает своим результатом разработку и предложение наиболее эффективных вариантов построения системы управления.
В процессе развития управления возникают новые реальности и новые потребности, которые определенным образом отражаются и на содержании управления. В современном управлении исследовательская деятельность составляет не менее 30% рабочего времени и усилий руководителей. В дальнейшем доля исследовательской деятельности будет возрастать. В этом состоит одна из основных тенденций развития управления. Сегодня в управлении нет простых решений: усложняются условия управления, усложняется человек в своих социально-психологических характеристиках. Невозможно принимать решения, опираясь только на опыт, интуицию и здравый смысл или формально усвоенные знания. Необходимо исследование ситуаций, проблем, условий, факторов эффективности деятельности организации, необходим обоснованный выбор решений из постоянно растущего количества их вариантов.
Каждая организация находится в постоянном развитии. Ее развитие - это решение множества проблем, которые следуют одна за другой или вместе, возникают неожиданно, проявляются остро и не дают времени на обдумывание. Несвоевременность их решения может обернуться кризисом. Поэтому исследование обеспечивает такой подход к управлению, который предусматривает высокое качество управленческих решений.
Сущность исследования систем управления
Исследование - это вид деятельности человека, состоящий из следующих компонентов:
распознавание проблемных ситуаций и самих проблем, установление их места в системе накопленных знаний;
выявление свойств, содержания, закономерностей поведения и развития;
нахождение путей, средств и возможностей использования новых представлений или знаний о данной проблеме в практике ее разрешения.
Всякое исследование характеризуется целью, объектом и предметом исследования, методологией и организацией его проведения, результатами и возможностями их практической реализации1.
Цель исследования - это поиск наиболее эффективных вариантов построения системы управления и организации ее функционирования и развития. Главная задача исследования - найти решение проблемы, которое либо устраняет существующее препятствие развития, либо выявляет фактор, обеспечивающий нормальное, желаемое функционирование или развитие. Решение, полученное в результате исследования, может иметь вид некоторого акта деятельности, а может быть концепцией деятельности на ближайшую перспективу. Лучшим вариантом результата исследования является разработка программы совершенствования, модернизации или реконструкции, реформирования системы управления в полном комплексе ее характеристик и параметров.
Объектом исследования является система управления. В методологическом отношении очень важным оказывается понимание и учет класса этой системы. Она относится к классу социально-экономических систем. А это значит, что основополагающим ее элементом является человек, поскольку именно деятельность человека определяет особенности всех процессов функционирования и развития такой системы. Какими бы совершенными ни были современные технические средства, система управления строится на деятельности человека. Можно исследовать технику, но нельзя исследовать ее в отрыве от человека и от всех факторов ее использования в его деятельности.
Систему управления нельзя рассматривать в отрыве от объекта управления. Поэтому при исследовании систем управления в качестве объекта исследования, наряду с системой собственно управления, выступает управляемая социально-экономическая система (предприятие, фирма, корпорация, ассоциация и пр.). Главная ее особенность также заключается в том, что основополагающим элементом и здесь является человек, деятельность которого определяет и существование, и развитие этой системы, и в значительной степени зависит от того, как организовано управление этой деятельностью, в какой мере управление соответствует его интересам и мотивам поведения, по каким целям и с учетом каких факторов оно осуществляется.
Предметом исследования систем управления - это наиболее существенный для исследователя аспект проявления сущности рассматриваемой системы управления, некая проблема, т.е. это реальное противоречие, требующее своего разрешения. Предметом изучения могут быть проблемы в организации управления, профессионализме персонала, механизмах мотивации, использовании компьютерных технологий и т.д.
Методологические подходы к исследованию систем управления
Методологический подход к исследованию систем управления - это ракурс исследования, это как бы исходная позиция, отправная точка, которая определяет его направленность относительно цели. Подход может быть аспектным, системным и концептуальным. Аспектный подход представляет собой выбор одной грани проблемы по принципу актуальности или по принципу учета ресурсов, выделенных на исследование. Так, например, проблема развития персонала может иметь экономический аспект, социально-психологический, образовательный и т.п.
Системный подход требует максимально возможного учета всех аспектов проблемы в их взаимосвязи и целостности, выделения главного и существенного, определения характера связей между аспектами, свойствами и характеристиками.
Системный подход применяется при решении социально-экономических, социально-политических, инженерно-технических и иных задач, предлагающих изучение или проектирование и создание системных объектов высокой сложности, а также управления ими.
Система всегда существует и функционирует в рамках своего окружения - среды. Свойства и функции элементов системы определяются их местом в рамках целого. При этом не следует забывать об относительной самостоятельности и специфических свойствах элементов, которые вступают в определенные взаимоотношения между собой. Целостность системы конкретизируется и осуществляется через связи. К примеру, хозяйственная организация как открытая система взаимодействует со средой, обменивается с ней материалами, энергией, людьми, информацией. Среда, ее факторы воздействуют на систему и могут оказывать влияние на внутреннюю жизнь, элементы и связи в системе организации, способны приводить к изменению функционирования элементов, подсистем1.
В процессе исследования системы управления выявляется, из каких составных частей, элементов состоит система управления, как они взаимодействуют друг с другом и с окружением. Для формирования системы необходима совместимость элементов между собой, возможность установления между ними продуктивных связей.
Совокупность связей приводит к понятию структуры и организации системы управления. Структура организации материальных элементов, их связей придают системе управления устойчивость, стабильность.
Требование эффективности управления в системе необходимо приводит в процессе анализа к постановке разработки системы целей, направленности связей, поведения. В частности, во многих случаях возникает проблема соотношения функционирования и развития, стабильности и инноваций. В каждой системе управления существует два вида целей: внутренние (корпоративные) и внешние - производство товаров, оказание услуг и т.д. В связи с этим необходимо осуществить координацию между видами целей, т.е. установить приоритет и установить субординацию в каждом виде отдельно. Управление деятельностью и ее организация обязательно должны быть "целесообразны".
Целеполагание имеет своим продолжением постановку задан - формулирование ранее поставленных целей и подцелей в конкретных условиях, в которых существует и предполагает развиваться организация.
Концептуальный подход предполагает предварительную разработку концепции исследования, т.е. комплекса ключевых положений, определяющих общую направленность, архитектонику и преемственность исследования.
Подход может быть эмпирическим, прагматическим и научным.
Эмпирический подход в основном опирается на опыт, прагматический - на задачи получения ближайшего результата. Наиболее эффективным является, конечно, научный подход, который характеризуется научной постановкой целей исследования и использованием научного аппарата в его проведении.
Проблема формулируется разными способами. Это может быть просто констатация объекта исследований в терминах его названия или специфики. Например, персонал управления, мотивация производительной деятельности и пр. Но такая постановка проблемы не всегда способствует концентрации внимания на противоречии, отражающем ее особенность и суть.
Постановка проблемы посредством вопроса способствует более точному представлению о ее содержании, потому что вопрос представляет собой форму мышления, ориентированную на получение конкретного ответа в виде суждений. Суждение, вывод любого исследования можно рассматривать как полученный ответ на некоторый вопрос. Примерами исследовательских вопросов и их конструкций могут быть следующие:
Как отражает система управления потребности и условия развития организации?
Почему организация теряет позиции в конкурентной борьбе?
Где найти дополнительные ресурсы для завершения проекта?
Как разработать стратегию?
Практические результаты исследования систем управления - это, как правило, рекомендации по изменению тех или иных сторон ее функционирования, повышению качества управленческой деятельности менеджера и всего персонала управления. Эти рекомендации могут быть социально-психологического, экономического, организационного содержания, они могут относиться к области информационного обеспечения управления, мотивации управления, изменения условий деятельности, учета дополнительных факторов развития фирмы, качества деятельности, оценки тенденций развития, конкурентоспособности и пр. Результаты исследования - это возможности, которые позволяют повысить эффективность управления и обеспечить устойчивое и перспективное развитие организации.
Разумеется, исследование имеет и теоретические результаты - осмысление проблемы, выявление закономерностей функционирования и развития, концепции управления системой в определенных условиях, заданных уже не с позиции конкретной ситуации, а категориально. В зависимости от глубины проникновения в суть проблемы и уровня обобщения теоретических результатов возникает возможность существенно расширить и практические результаты, решить важную народно-хозяйственную проблему, обеспечить возможность для тиражирования нового опыта управления.
Всякое исследование требует определенного ресурсного обеспечения. Без необходимых ресурсов (человеческих, информационных, финансово-экономических, технических) невозможно провести современное исследование (а тем более невозможно реализовать его выводы на практике). Поэтому важной проблемой исследования систем управления является выделение ресурсов, необходимых для его проведения и воплощения в жизнь.
Методы исследования систем управления
Все методы исследования систем управления можно классифицировать на две группы:
теоретические: метод восхождения от абстрактного к конкретному, метод абстрагирования, методы анализа и синтеза, методы дедукции и индукции, метод моделирования и др.;
эмпирические: метод наблюдения, метод сравнения, метод экспертных оценок и др.
Остановимся лишь на некоторых из вышеперечисленных методов.
Метод восхождения от абстрактного к конкретному предполагает установление логической связи между абстрактным рассмотрением особенностей системы управления и целостным представлением о конкретной системе.
Метод абстрагирования предполагает мысленное отвлечение субъекта исследования от наименее значимых деталей объекта, его характеристик, свойств, сосредоточенность на исключительном изучении наиболее важных сторон объекта, часто путем его моделирования.
Методы анализа и синтеза предполагают расчленение объекта на отдельные составные части с последующим объединением некоторых из этих частей на основании иных группировочных признаков. Это позволяет детально и глубоко рассмотреть функциональные структурные особенности объекта, выработать и обосновать способы его реконструкции.
Методы дедукции и индукции предполагают получение знаний об объекте путем логических умозаключений: от частного к общему (индукция) или от общего к частному (дедукция). Существует и третий метод - от частного к частному (трансдукция), но он часто базируется на интуиции (в том числе научной) и должен быть подкреплен в качестве промежуточных или обосновывающих методами индукции и дедукции.
Метод наблюдения предполагает фиксирование, регистрацию показателей, параметров, свойств исследуемого объекта без вмешательства исследователя и инструментов исследования в процессы, происходящие с объектом, и в его окружающую среду.
Метод сравнения предполагает сопоставление свойств и характеристик конкретного объекта с такими же свойствами и характеристиками эталона наиболее распространенного образца, просто значимого аналога (например, конкурента) с целью выявления общего и отличий от образца. Методы сравнения по сути своей представляют одновременно и методы оценки.
Методы моделирования, как уже упоминалось, связаны с методом абстрагирования и предполагают исследование и анализ модели объекта, включающей только его характеристики, наиболее значимые для решения проблемы, с дальнейшим переносом выводов и рекомендаций на конкретный объект или группу объектов.
Методы моделирования приходится использовать в тех случаях, когда реальные объекты исследования слишком масштабны, многофакторны, недоступны для исследователя напрямую или если нельзя вмешиваться в их функционирование. Тогда объект исследования заменяется соответствующей ему и изучаемой проблеме моделью, пользуясь которой можно провести эксперимент, изучать возможное поведение объекта при изменениях факторов и параметров внешней и внутренней среды, наступлении тех или иных событий, осуществлении объектом или субъектом управления определенных действий.
Модель - это копия реального объекта, обладающая его основными характеристиками и способная имитировать его поведение. Особенностью модели является то, что она находится всегда в определенном отношении с реальным объектом. Это значит, что она до определенных пределов может замещать изучаемый объект. И пределы эти должны быть известны и учитываться в оперировании моделями. Модель - это всегда упрощенное отражение объекта. Модель должна соответствовать некоторым требованиям:
достаточно полно отражать особенности и сущность исследуемого объекта, чтобы можно было замещать его при исследовании;
представлять объект в упрощенном виде, но с допустимой степенью простоты для данного вида и цели исследования, проблемы и задач;
давать возможность перехода от модельной информации к реальной.
Одним из широко используемых методов исследования систем управления и вообще социально-экономических процессов является научная дискуссия, полемика.
Полемика - это аргументированное обсуждение в группе исследователей проблем и способов их решения. Трудно представить себе исследование, которое было бы проведено без полемики. Говорят: "В спорах рождается истина". Можно эту мысль выразить следующим образом: "Для установления истины необходимы различные точки зрения и полемика между их носителями". Для исследователя полемика является необходимым элементом исследования, потому что она помогает находить дополнительные аргументы, оттачивать формулировки, укреплять позиции и мысли, конкретизировать рекомендации, усиливать доказательства. Полемика позволяет превращать одни предположения в убеждения, отбрасывать или уточнять другие. Но эти дополнительные качества полемики только тогда могут дать эффект исследования, когда она осуществляется по определенным правилам. Ведь можно полемизировать бессистемно, хаотически, бесплодно, преследуя амбиции, а не истину, создавая психологическую напряженность.
В исследовании управления широкое распространение имеет метод экспертных оценок, экспертизы. Это объясняется сложностью многих проблем, их происхождением из "человеческого фактора", отсутствием надежных экспериментальных или нормативных инструментов, а также необходимостью формализовать и свести воедино мнения участников полемики, выступающих экспертами.
Экспертиза - это мнение, идея, решение или оценка, основанные на реализации ценного опыта специалиста, глубоких знаниях предмета исследования и технологиях качественного анализа. Экспертиза бывает индивидуальная и групповая. При групповой экспертизе значение имеют подбор группы экспертов и методология итоговой обработки результатов ее работы.
Заключение экспертов представляет собой документ, в котором фиксируется ход исследования, его итоги и дается экспертная оценка. При этом выводы и мнения экспертов могут иметь как категоричную ("да", "нет"), так и вероятностную (в виде предположения о вероятности, в виде ранжирования, коэффициента предпочтительности, балла значимости и пр.) форму.
Существуют различные формы организации работы экспертной группы: либо каждый эксперт делает экспертизу индивидуально, потом результаты суммируются и систематизируются, либо эксперты работают коллективно, постоянно или периодически взаимодействуя друг с другом, согласуя источники информации, критерии и технологии оценки, способы объединения результатов экспертизы. Возможна параллельная и многоэтапная работа нескольких экспертных групп. Сопоставление экспертиз дает важную информацию.
Особой разновидностью экспертного метода, пользующейся большой популярностью, является оригинальный метод СВОТ-анализа. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов, которые в русском переводе означают: сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы окружающей среды.
Метод экспертных оценок позволяет из всех имеющихся данных получить систематизированный комплекс информации - коллективное мнение специалистов в какой-либо области.
Этапы и последовательность применения метода экспертных оценок таковы.
1. Постановка и количественное выражение цели проведения экспертного анализа системы управления.
2. Определение группы специалистов, обеспечивающих проведение экспертизы.
3. Разработки и обеспечение проведения экспертного анализа.
4. Разработка вопросов анкеты.
5. Формирование группы экспертов.
6. Проведение экспертного анализа.
Выделяют пять основных фаз процесса экспертизы.
1. Подготовка, включающая приглашение экспертов в организацию, предварительный диагноз проблемы в системе управления, планирование задания, оформление контракта на проведение экспертизы.
2. Диагноз, включающий обнаружение факторов дисфункционального поведения элементов, подсистем, анализ и синтез этих факторов. Детальное изучение проблемы.
3. Планирование действий, включающее выработку решений, оценку альтернативных вариантов, предложение их организации, а также планирование осуществляемых решений.
4. Внедрение, включающее помощь группы в реализации корректировку решения, обучение персонала организации.
5. Завершение процесса экспертизы, предполагающее оценку, конечный отчет и расчет по обязательствам.
К экспертам предъявляется ряд требований. Среди них профессиональная компетентность, эрудированность, высокие моральные качества, отсутствие прямой заинтересованности в результатах экспертизы.
Процесс формирования группы экспертов включает три этапа.
1. Формирование генеральной совокупности кандидатов в эксперты.
2. Оценка генеральной совокупности потенциальных экспертов в количественных показателях (в баллах оцениваются стаж работы, ученая степень, научные труды и т.д.);
3. Выбор кандидатов с самым высоким рейтингом и форми
рование группы экспертов.
В целом формирование экспертной группы представляется самым сложным процессом, так как отбор кандидатов всегда имеет субъективный характер.
Одной из современных высокопрофессиональных форм организации и проведения исследований систем управления является организация консультационной деятельности.
Консультация - это услуга, предоставляемая человеку или организации с целью профессионального объяснения сути и динамики конкретной ситуации, причин возникновения и способов решения проблем. Консультационная деятельность в сфере управления широко распространена во всем мире. Это связано с нарастающим усложнением управления, потребностями профессионального решения возникающих проблем, возрастающего количества факторов эффективного управления, а также с дефицитом кадров профессионалов и высокой стоимостью их труда, невозможностью и нецелесообразностью привлечь их к работе на постоянных условиях.
Обычно консультационная фирма в сотрудничестве с заказчиком формирует исследовательскую группу с учетом характера исследуемых проблем, возможностью и целесообразностью привлечения как дополнительных внешних консультантов, так и отдельных сотрудников консультируемой организации.
Часто в работе консультантов используется метод мозгового штурма. Его использование показало бесспорную эффективность в творческом решении многих сложных исследовательских и практических проблем. Он применяется при разработке управленческих решений различного класса. С его помощью можно достигнуть таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании традиционных методов анализа.
Основной целью мозгового штурма является поиск как можно более широкого спектра идей и решений исследуемой проблемы, выход за границы существующих представлений по поводу объекта управления
Выводы
1. Объектом исследования и проектирования систем управления выступают социальные системы, представляющие собой сложные системные объекты.
2. Исследование и проектирование систем управления осуществляется на основе научной методологии, с применением соответствующих методологических подходов, а также комплекса методов и конкретных методик.
3. Цель исследования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов построения системы управления и организа ции ее функционирования и развития.
4. Результат исследования систем управления представляет собой практические рекомендации по изменению тех или иных сторон ее функционирования, повышению качества управленческой деятельности менеджера и всего персонала управления.
5. Системный анализ выступает базовым подходом и методом в исследовании и проектировании систем управления.
6. Современными формами организации и проведения исследования систем управления являются экспертная и консультационная деятельность.
Контрольные вопросы и задания
1. Для чего необходимо исследовать системы управления?
2. В чем заключается сущность систем управления?
3. Охарактеризуйте методологические подходы к исследованию системы управления.
4. Расскажите о методах исследования систем управления.
Список литературы
Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: Научно-практическое издание. М., 1997.
Контуры инновационного развития мировой экономики: Прогноз на 2000-2015 гг. / Под ред. А.А. Дынкина. М., 2000.
Короткое Э.М. Исследование систем управления. М., 2000.
Мишин В.М. Исследование систем управления. М.,1998.
Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы: Сборник документов. М., 2000.
Щелков B.C. Прединвестиционные исследования и разработка бизнес-плана инвестиционного проекта. М., 1999.
Глава VIII
Организационные структуры управления
Понятие организационной структуры Типы, виды организационных структур и принципы их построения Многообразие организационных структур и организационных форм управления Современные тенденции и инструменты построения организационных структур
Понятие организационной структуры
Термин "организация" происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.
Понятие "структура" латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.
Структура - один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность.
Например, аппарат любого выборного органа власти с точки зрения строгой теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой зависимости от ее политической ориентации. На практике часто аппарат формируется непосредственно под влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную систему с заданными извне политическими установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий установку на самодостаточность, часто начинает весьма успешно "подстраивать под себя" политиков и тем самым заяымет о себе как о сложившейся системе.
Организационная структура включает две имманентные составные части - структуру и организацию. Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику. Организация же, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения, проявляясь через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.
Организационная структура в системе управления имеет ске-летообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.
Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.
Типы, виды организационных структур и принципы их построения
В современных российских условиях в процессе реформирования общества и социальных институтов реализуются два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный). Применение такой типизации организационных структур позволяет достаточно четко определить, какие из них и в какой мере обеспечивают социальный, экономический, политический и технический прогресс. Это связано с тем, что организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социально-экономического развития в целом.
Экстенсивный тип организационных структур управления, несмотря на свою консервативность (а может быть, благодаря этому), является довольно распространенным, и нет оснований считать, что он сам по себе неизбежно регрессивен, хотя и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как инерционность, и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, а самой управляющей системе существовать достаточно долго, даже если она не отвечает вызовам времени.
Для функционирования экстенсивных организационных структур управления не только отдельной организацией, но и обществом в целом, его экономической и социальной жизнью характерны следующие проявления в управленческой деятельности:
командно-бюрократический централизм как в товарном, отраслевом (ведомственном), так и территориальном (филиальном, региональном) управлении;
недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям, вызванным научно-техническим и социальным прогрессом;
затратный принцип мотивации экономического и социального развития, при котором поощрялись не конечные результаты - готовый продукт, объект, прибыль, - а освоенные суммы затрат (в современном варианте экстенсивного управления этот принцип отходит на второй план или модернизируется);
административно-правовые (командно-директивные) методы управления превалируют над экономическими и коллегиальными, что способствует развитию бюрократизма и формализма в управлении;
слаба адаптация организационных структур к меняющимся условиям производства, управления, новым организационным отношениям;
отсутствует механизм замены морально стареющих или уже устаревших организационных структур управления как на производстве, так и в государственных органах.
Особенности функционирования организационных структур управления интенсивного, рыночного типа заключаются в следующем.
В условиях рынка значительно повышается коллективная ответственность за успех дела, а в этой связи растет роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует сбалансированности всех элементов организационной структуры в отношениях как с внутренней, так и с внешней средой организации. На первый план выходят конкретные целевые группы потребителей результатов труда организации, приходится выстраивать и развивать не взаимоотношения с вышестоящим руководством, его может и не быть, а долгосрочные партнерские отношения как с потребителями, так и с другими участниками рыночных отношений - поставщиками, посредниками и даже конкурентами, с окружающим социумом. Смена приоритетов меняет все связи между элементами структуры, акцентирует внимание руководителей всех уровней управления не на командных функциях, а на социально-экокомических целях развития системы и на обеспечении ее авторитета в рыночной среде.
Все организационные структуры различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Более конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных организационных структур классически осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные учреждения. Последуем и мы этой логике.
Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.
Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.
Линейная структура - наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как "незаменимые".
Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев "снизу вверх", то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.
Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять "высокие" и "плоские" структуры.
Классическая, рафинированная функциональная организационная структура представлена на схеме 5. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.
Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп. Пример такой структуры показан на схеме 6 на примере службы маркетинга. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.
Схема 6. Товарная структура службы маркетинга
Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.
Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др.
Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые "лисьи норы" менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.
Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно "плоских" к более "высоким", а следовательно, и к более сложным структурам.
Один из таких примеров - линейно-функциональная структура.
Основой этой структуры являются: а) линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу; б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д. Линейно-функциональные организационные структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и явились соответствующей "организационной" реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.д.).
Линейно-функциональные организационные структуры управления в России (особенно в первой половине XX столетия) сыграли положительную роль в период индустриализации страны, обеспечивая рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации типа отраслевых министерств, территориально-производственных комплексов, научно-производственных объединений. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур. Приходилось увеличивать масштаб управляемости и объемы производства. В результате стали создаваться гиганты индустрии, с трудом реагирующие на требования рынка и научно-технического прогресса.
За рубежом это противоречие завершалось серьезным индустриальным кризисом, сопровождающимся попытками к адаптации внешней среды. Обычно такие предприятия закрывались, увольнялись рабочие. Вновь созданные предприятия конструктивно меняли технологию и набирали новые профессиональные кадры.
В России крупные предприятия реконструкцию производства могли совершить только в плановом порядке и по распоряжению отраслевых министерств. В результате научно-техническое отставание возрастало. Попытки расширить хозяйственную самостоятельность предприятий в этих условиях ничего не дали.
Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (схема 7).
Подразделения
Схема 7. Штабная структура
Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.
Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.
Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.
Все перечисленные выше типы организационных структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко установленные связи подчиненности и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условими деятельности и эволюционным путем развития.
Однако сегодня на экономической сцене доминируют компании нового типа быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, весьма жестокая, жизненный цикл идеи весьма непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групо-вой работы с привлечением специалистов разных служб.
Из этой среды выросла и набрала популярность матричная организационная структура управления представлена на схеме 8. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции.
Схема 8. Матричная структура управления программами, проектами
Ее основные преимущества:
лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
гибкое использование кадров профессионалов;
возможность применения современных методов планирования и управления;
сокращение затрат, увеличение эффекта работы.
Но и матричная структура имеет свои недостатки:
отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;
трудность установления и кратковременность ответственности;
ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
необходимость постоянного контроля;
учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы, ресурсы времени, кадры).
В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно-ориентиро-ванными фирмами, таковы:
баланс ответственности и прав;
единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;
простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;
координация ответственности на высшем уровне управления компанией;
гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.
Многообразие организационных структур и организационных форм управления
Множество типов и особенно видов организационных структур обусловлено большим разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить общие, особенные и частные. К общим относятся объективные критерии: типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития. К особенным структурам: формы собственности, принципы организации управления, типы связей. К частным: организационные формы управления (фирмы, ассоциации, концерны, акционерные и другие общества и т.д.). Следовательно, организационные структуры можно классифицировать по типам воспроизводственного цикла как экстенсивные и интенсивные, по уровню обобществления - крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные; по способу принятия решений - коллегиальные и командные; по формам собственности - государственные, частные и различные их модификации; по принципам организации управления - отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные), основного производственного звена и хозяйственных систем; по типам связей - координационные и корпоративные; по видам управления - линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).
Организационные формы управления предприятиями. Разнообразие организационных структур и форм их образования в условиях развивающегося рынка продолжает расширяться. Прежде всего, это касается предприятий. Охарактеризуем наиболее распространенные здесь организационные формы.
Завод (фирма) - первичная форма кооперации работников, объединенных производством однотипной продукции.
Комбинат (от лат. combinare - соединять, сочетать) - объединение предприятий (заводов), разных по технологии, но связанных по кооперации. Комбинатом может быть административное объединение предприятий одной отрасли; объединение предприятий местной (кустарной) промышленности; объединение учебных заведений производственного назначения - учебный комбинат.
Трест - наиболее жесткая форма управления объединенными предприятиями, при которой полностью утрачивается юридическая и хозяйственная самостоятельность, входящих в объединение предприятий.
Концерн (англ, concern) - наиболее развитая форма кооперации предприятий, осуществляется посредством системы участий, финансовых связей, договоров по интересам, личных УНИЙ. Концерн может быть вертикальный, горизонтальный, координационный, международный, транснациональный, федеральный и др.
Консорциум (от лат. consortium - соучастие, сотоварищество) - временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместное исполнение. Консорциум может быть банковский, гарантийный, финансовый, подписной и т.д.
Синдикат (от греч. syndikos - действующий сообща) - объединение однородных промышленных предприятий. Создается в целях сбыта изделий через общую продажную контору, организованную в форме особого торгового товарищества (акционерного общества), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своих изделий. Синдикат как форма объединений получила широкое распространение при создании отраслевой системы управления в России в начале 1930-х годов.
Пул (от англ, pool - буквально общий котел) - форма объединения, имеющего обычно временный характер. Бывают торговые, биржевые, патентные и другие пулы. В них устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли, которая поступает сначала в общий фонд, а затем распределяется в установленной заранее пропорции. Данная организационная форма управления получила широкое распространение в мире.
Холдинг (от англ, holding - владение) - корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью акций, которыми она владеет. Холдинг в большинстве случаев имеет решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или для ускорения процесса диверсификации. Холдинг часто не занимается конкретной производственной деятельностью - чистый холдинг.
Отечественные предприятия довольно часто меняют организационную форму своего бытия. Это определяется целым рядом причин.
Во-первых, участившийся переход собственности из рук в руки, исчезновение одних и возникновение других партнеров вместе с постоянно происходящими изменениями "правил игры" на рынке диктуют частую смену целей, стратегий, принципов организации.
Во-вторых, категория "акционирование" применительно к отечественным предприятиям рассматривается довольно односторонне: как самостоятельное функционирование собранного капитала, но забывается понятие ответственности перед вкладчиками и производственным персоналом за свои действия.
В-третьих, нужны гибкие, легко адаптирующие организационные структуры, быстро реагирующие на достижения в научно-техническом прогрессе, на процессы диверсификации производства при конверсии предприятий оборонного промышленного комплекса.
В-четвертых, имидж предприятия, патриотизм и признание акционированного предприятия "своим домом". Создание для этой работы соответствующей организационной структуры.
Следует отметить, что организационные формы управления имеют как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию. Вертикально интегрированные структуры отождествляют отраслевое управление, а горизонтальная интеграция отражает потребности территориального управления.
Организационные формы территориального управления. С точки зрения регионального обобществления и адекватных горизонтально интегрированных структур (территориального управления) можно выделить следующие организационные формы.
Ассоциация (от лат. associatio - соединение) - добровольное объединение юридических, физических лиц. Ассоциации имеют различную целевую направленность: экономическую (ассоциации экономического взаимодействия), технологическую (ассоциация воздушного транспорта), функциональную (ассоциация аудиторов, бухгалтеров), административную (ассоциация губернаторов, городов).
Свободные экономические и другие зоны (СЭЗ) - широко открытые для движения товаров, капиталов и рабочей силы территориальные анклавы, в которых создаются наиболее привлекательные налоговые, таможенные, финансовые, правовые условия для деятельности иностранных и местных предпринимателей. На территории СЭЗ действуют предприятия различной национальной принадлежности и любой формы собственности.
Создание социальной и инженерной инфраструктуры мирового уровня на территории свободной экономической зоны полностью ложится на принимающую сторону и требует колоссальных затрат (до 80 млн долларов на 1 кв. км). Поэтому СЭЗ, за редким исключением, охватывают небольшие территории, до 2-3 кв. км.
В зависимости от целей и задач, стоящих перед СЭЗ, они подразделяются на несколько видов. К зонам свободной торгов-ми (ЗСТ) относятся части территории либо морского порта, либо железнодорожного пограничного перехода, либо речного порта, аэропорта, имеющего оборудование для хранения и переработки продукции. Экспортно-производственные зоны (ЭПЗ) -являются территориальными анклавами, имеющими особый экономический статус, включающий, помимо свободного таможенного режима, льготы в области налогообложения, платежей за ресурсы и услуги, валютного контроля. Технопарки, технополисы (ТП) относятся к свободным зонам довольно условно. Однако льготный режим, действующий для предприятий, входящих в технопарки и технополисы, имеет целевое назначение - создание на базе фундаментальных разработок наукоемких технологий и ускоренное внедрение их в производство с целью обеспечения в передовых отраслях научно-технического прогресса. Это особенно касается предприятий оборонного комплекса. Наконец, узкоспециализированные зоны (например, туризм, охота, спорт, гостиницы).
Территориально-производственный комплекс - взаимосвязанное научно обоснованное сочетание размещения различных предприятий и расселения на общей территории, которое может дать большую экономию средств в масштабе всего народного хозяйства, повышая производительность труда, обеспечивая решение проблем охраны природы, улучшения условий жизни, труда, отдыха людей.
Эффективность ТПК достигается рациональным государственным регулированием размещения взаимосвязанных предприятий (на основе кооперирования и комбинирования). Они работают на единой транспортной, энергетической и строительных базах, а также за счет рационального использования природных, трудовых ресурсов, вторичного сырья, отходов. Следует отметить, что наибольшая эффективность ТПК обычно достигается при государственном регулировании процесса его формирования и развития. Никакая другая управленческая структура в финансовом, научно-техническом, материальном, кадровом отношениях не сможет поддержать развитие территориально-производственных комплексов. Поэтому данная организационная форма может принести больше пользы в традиционных сферах проявления и защиты государственных интересов, и прежде всего в военно-промышленном комплексе.
Накопленный опыт и действующие в настоящее время структуры показывают, что в ряде случаев организационные образования выполняют функции, которые малоэффективны для предприятия, региона, общества, а могут быть и вредны. Это в первую очередь касается предприятий (легальных и нелегальных) теневой экономики. Обнаруживается противоречивое явление: деятельность предприятия может быть экономически вредной для государства и социально вредной для общества, однако оно процветает и расширяет сферу своей деятельности. Это так называемые паразитические структуры производства и управления. Их можно запретить, но нельзя реально уничтожить - они возродятся в нелегальных формах. Это предприятия, производящие социально вредные продукты - алкоголь, наркотические вещества, табак и др. Для сохранения социальной стабильности в обществе эти социально вредные структуры не ликвидируются, а контролируются государством.
По мере укрепления рыночных организационных отношений происходит формирование новых организационных структур управления, которые представляют собой систему принципиально новых элементов, действенность которых обусловлена объективными факторами развития общества. Влияние последних предопределило создание единого мирового механизма хозяйствования, без учета которых Россия не может рассчитывать на социальный, экономический, научно-технический и политический прогресс.
Организационные структуры и формы в органах власти. Сложность формирования организационных структур по всей вертикали власти состоит в том, что механизм реализации функций и принципов управления должен быть адекватен механизму рыночных реформ. Для этого необходима административная реформа, которая сопровождается изменением системы исполнительной власти, структуры ее органов, четкой дифференциации их правового статуса.
Иначе говоря, концепция перестройки организационной структуры базируется на положениях, требующих, с одной стороны, отказа от старых стереотипов управления, морально изношенных структур, форм взаимодействия с субъектами собственности и хозяйствования; с другой - широкого вовлечения в преобразованные структуры управления новых ее элементов, ориентированных на критерии и показатели рыночной экономики, демократичных методов управления.
По мере рыночных преобразований все более усложняются отношения между органами всей вертикали исполнительной власти: президентского аппарата, аппарата правительства, администрации субъектов Федерации и органов самоуправления. В этом направлении в последние годы в России было осуществлено серьезное преобразование: выделено три вида федеральных органов исполнительной власти: министерство, федеральная служба (управление) и федеральный надзор. "Принципиально важно перейти к новой модели, при которой федеральные министерства станут по-настоящему опорными элементами Правительства Российской Федерации, реально и публично ответственными за эффективное проведение государственной политики в определенных для них сферах управления. Другими словами, речь идет о создании правительства, функционирующего как кабинет министров"1. Система сопротивляется рациональным преобразованиям, так как " защищает свои права на получение так называемой "статусной" ренты. Говоря прямо - взяток и отступных"2.
Специфика российской действительности такова, что реформа проводится одновременно на трех направлениях и уровнях. Первое - это развитие и укрепление федеральных, державных институтов и органов управления. Второе - расширение самостоятельности субъектов Федерации в выработке и реализации региональной социально-экономической политики, повышение их ответственности за ее результаты. В-третьих, становление и развитие самостоятельности системы местного самоуправления и других форм негосударственного управления.
Конечно, оптимизация взаимоотношений трех уровней власти - "голубая мечта" структурной реорганизации управления современных отечественных политиков, которая едва ли может быть достигнута в короткое время. Реально в настоящее время решающим органом управления является администрация субъекта Федерации, соответствующие организационные структуры. При этом обращается внимание на выполнение следующих групп функций:
политические, включая распределение полномочий и ответственности между уровнями управления;
структурно-технологические, включая основные направления структурной перестройки экономики, учитывая закономерности рыночных отношений и особенности геополитического и социально-экономического развития конкретной территории);
экономические, среди которых - формирование экономического механизма, обеспечивающего осуществление структурной перестройки экономики региона;
социальные - формирование среди населения нового стереотипа социально-экономического поведения; вовлечение его во все сферы деятельности - от обслуживания социальных отраслей региона до участия в развитии народных промыслов, новых производственных и непроизводственных отраслей.
Современные тенденции и инструменты построения организационных структур
Департаментализация. При формировании организационных структур управления (прежде всего государственной власти) важное значение имеет Департаментализация - особая форма специализации и разделения управленческого труда, определяющая создание специализированных подразделений - департаментов. Решающим при департаментаизации управленческих подразделений является нахождение на острие теоретической мысли и лучшего практического опыта разделения и специализации управленческого труда, определение соответствующей основы для группировки функций.
Рассмотрим некоторые примеры департаментализации.
Функциональная департаментализация для промышленной фирмы выделяет маркетинг, производство, ведение финансовых операций, бухгалтерский учет, кадры; в банке это принятие вкладов, выдача ссуд, инвестирование; для исполнительных органов власти (министерства) - функции анализа, прогнозирования, определение концепции развития, расчет материально-финансовых ресурсов.
Главное преимущество функциональной департаментализации - ее эффективность.
Территориальная департаментализация - формирование структур и органов управления с учетом природно-географичес-кого расположения, производственного назначения территории как места функционирования или как объекта управления. Для крупных разветвленных корпораций это позволяет наладить координацию из центра. По территориальному признаку действует большинство министерств и ведомств Российской Федерации. Они создают соответствующие подразделения практически в каждом территориальном образовании. Аналогичный признак для департаментализации был использован при создании федеральных округов. Преимущества территориальной группировки состоят в возможности координации из одного центра социально-экономического развития всех 89 субъектов Федерации, используя их особенности и резервы.
Продуктовая департаментализация получила большое распространение в организациях, производящих многономенклатурную продукцию. Управление всеми операциями, например, по производству или сбыту продукции передается одному руководителю. Термин "дивизиональная организация" означает именно этот вид организационных структур управления.
Проектная департаментализация зачастую формирует матричную организационную структуру управления, которая накладывает структуру, базирующуюся на продукте или работе по проектированию основ проекта, на существующую структуру на функциональной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности, связанные с полным циклом выполнения проекта.
Оптимизация сложности организационной структуры. Понятно и во многом справедливо желание упростить организационную структуру управления. Вместе с тем ясно, что возрастающая сложность задач требует адекватных организационных структур. К тому же в управлении сложными социально-экономическими системами нельзя задать единый трафарет: слишком различаются условия, потенциал и задачи функционирования и развития для каждой такой системы.
К примеру, в России формируется принципиально новая государственная структура власти на основе принципов федерализма и местного самоуправления. Можно спорить о структуре и численности аппарата администрации субъекта Федерации, однако невозможно и нецелесообразно ее унифицировать по всей России. Многие из них располагают уникальными особенностями, имеют характерные национальные (этнические) и эколого-геог-рафические черты. В этих условиях любой, даже самый идеальный структурный "трафарет" не может их учесть.
Сложность управления связана с нормой управляемости, которая означает оптимальное число подчиненных на одного руководителя. На нижних уровнях, где характер работы нормирован, возможно установить высокую норму управляемости (от 15 до 40 рабочих). Однако этот показатель должен постепенно сужаться на верхних уровнях, поскольку работа становится более творческой и в большей степени требует непосредственного общения. Норма управляемости имеет ряд зависимостей.
Функциональная сложность. Чем сложнее выполняемая функция, тем ниже норма управляемости (меньшее количество подчиненных на одного руководителя).
Потребность в руководстве. Чем большее число подчиненных нуждается в руководстве, тем ниже норма управляемости.
Потребность в координации. Чем больше потребность в координации, тем ниже норма управляемости.
Потребность в планировании. Чем больше потребность в планировании, тем ниже норма управляемости.
Помощь руководителю. Чем больше помощь оказывается руководителю, тем выше норма управляемости (больше подчиненных на одного руководителя).
Схожесть функций. Чем ближе по характеру выполняемые функции, тем выше норма управляемости.
Географическая близость. Чем меньше район ответственности, тем выше норма управляемости.
На норму управляемости влияют и другие факторы, например, компетентность руководителей и подчиненных, профессионализм, частота новых проблем. В сфере бизнеса норма управляемости также имеет широкий диапазон: от 1 до 80 человек и даже больше.
Создание сетевых организационных структур. Современные проблемы организационных структур решаются вместе с формированием проблемно-ориентированных команд. Это связано с глобализацией и широким обобществлением деятельности участников управленческого процесса, корпоративностью их интересов. В разрешении указанных процессов иерархичность и линейность управления сужают организационные, а главное - интеллектуальные возможности такой организационной структуры. Связи между участниками управленческого процесса приобретают широкую сетевую структуру. Появляется принципиально нова адекватная синергетическим интересам общественного развития - виртуальные организационные структуры управления. Они активно проявили себя в России во время всеобщего экономического кризиса.
Сетевые технологии формирования организационных структур управления характеризуются созданием виртуальных корпораций, как адекватной формы организации делового сотрудничества. Во многих городах страны стали появляться такие виртуальные структуры, как МММ в Москве. Они, как нельзя эффективно, пользуются преимуществами структуры управления и групп собственников. При этом отдельные участники сетевой структуры, находящиеся на верхнем уровне управленческой иерархии концентрируют вокруг себя и своей деятельности активное участие других структур и организаций, образуя общие и взаимодополняемые цели, формируя новые бизнес-стратегии.
Возникновение описанных ранее матричных структур - первый шаг к формированию проблемно-ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления - современным демократическим горизонтальным структурам. Один из блоков, компонентов такой сети представлен на схеме 9.
Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически бюрократические отношения.
Схема 9. Сетевая структура корпоративного управления
Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базы.
Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играющий тренер. Его контрольно-распорядительные функции сочетаются с талантом специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, способного к наращиванию "человеческого капитала", а также собственно "командного капитала".
Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется "виртуальной", позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.
Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.
Идеи сетевых организационных структур получают все более широкое распространение в практике трансформации государственного, общественного управления. Именно такие структуры, гарантируя равновесие и стабильность организационных систем, оставляют значительно больший простор и поощряют развитие, качественные изменения в системах. Крупные и неизбежно статичные государственные организации в США трансформируются в ассоциативные сети небольших управляемых подразделений. Как отмечают специалисты, это позволяет снизить информационные и организационные издержки, увеличивает возможности взаимодействия с рыночной средой. Но здесь надо иметь в виду, что при недостаточной общей культуре менеджмента, в условиях незрелого рынка сетевые формы организации должны поддерживаться мощной системой финансового контроля и ответственности - как централизованной, так и общественной.
Выводы
1. Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, совокупность элементов системы и взаимосвязей между ними, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются окружающей средой, выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры - задачами и условиями функционирования и развития организации.
2. Исторические типы организационных структур управления зачастую зависят от двух объективных направлений развития: научно-технических преобразований в обществе и уровня демократизации общественных отношений в целом. Следует иметь в виду, что указанные направления развития одновременно являются объективными условиями, в которых организационные структуры непременно "живут" и преобразуются.
3. Наиболее адекватными современному состоянию общества выступают рыночно-ориентированные структуры, и особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.
4. Современные проблемы построения, выбора и эффективного использования организационных структур и форм управления в России группируются в соответствии с основными стратегическими направлениями развития: региональной, промышленной и научно-технической, экономической и социаль
ной политикой.
Контрольные вопросы и задания
1. Как понимать словосочетание "организационная структура"?
2. Что представляет собой принцип выделенной компетенции при "построения" структуры?
3. Назовите признаки, по которым различаются структуры.
4. Какие примеры Вы можете привести для иллюстрации целесообразности выбора той или иной структуры?
5. В чем Вы видите ограничения действенности отдельных структур?
6. Что такое организационные формы управления, какими они бывают?
7. Каковы тенденции современного менеджмента в отношении выбора оптимальных организационных структур?
8. В чем состоят особенности, преимущества сетевых структур и какова специфика их применения в России?
Список литературы
Виханскии О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М., 1999. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.
Дульщиков Ю.С. Региональная политика и управление. М., 1998.
ЛоутонА., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. М., 1993.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.
Мильнер Б.З. Теория организации. М., 2001.
Не будет ни революций, ни контрреволюций: Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации. Российская газета. 2001. 4 апреля.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. М., 2000.
О структуре федеральных органов исполнительной власти: Указ Президента Российской Федерации № 867 от 17 мая 2000 года.
Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.
Глава IX
Особенности управления в государственной службе
Управление в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное Изменяющиеся условия функционирования государственных организаций
Государственная служба - реципиент новых технологий современного управления
Управление в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное
Управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время все основные закономерности общего управления, рассматриваемые в классических учебниках и руководствах, проявляются в управлении государственными организациями. Управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и управление в коммерческой организации.
Управление в государственной службе реализуется через свои основные функции: планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Разделение управленческого труда нормативно закрепляется в организационной структуре, а повторяющиеся и стандартные действия - в управленческих процедурах.
Управление в государственной службе имеет много общего с управлением в коммерческой фирме. Независимо от природы организации в управлении ею проявляются общие закономерности и действуют общие механизмы. Управление в министерстве, областной администрации, торговой фирме, университете, Церкви и транснациональной корпорации имеет общие закономерности. В частности, в процессе управления в этих организациях происходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. Во всех организациях в рамках управления персоналом строятся те или иные мотивацион-ные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации закрепляются соответствующие процедуры контроля.
Вместе с тем управление в государственной службе представляет собой один из видов специального управления, который изучает особенные черты, специфику проявления функций, а также особые закономерности и тенденции, отличающие управление в государственной службе от управления в других сферах. Будучи одним из видов специального управления, управление в государственной службе распадается на ряд других более специфических видов управления. Так, например, в рамках управления в государственной службе можно выделить военное управление, управление чрезвычайными ситуациями, а также министерское управление, региональное и муниципальное управление и т.д.
Особенности управления в государственной службе проявляются прежде всего в конкретных целях, методах оценки результатов, отчетности, процедурах контроля, ответственности и системах стимулов. Реализация каждой функции управления в государственной службе обладает соответствующей спецификой:
планирование и прогноз в государственных учреждениях обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими органами, а в конечном счете - народом на основе демократического выбора;
организация государственной службы, как правило, имеет более иерархическую структуру и соответствующие ей управленческие процедуры. Поэтому в рамках государственной службы складывается особый административно-бюрократический стиль управления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархических коммерческих организациях;
мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стиму^ лах не денежного характера (престиж, выполнение важной рабо-" ты, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.);
контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляется вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации.
Специфика управления в государственной службе часто обозначается емкими терминами "администрирование" и "бюрократия". Эти термины обычно обозначают тяготение управления в государственной службе к автократической модели управления1, в которой ключевыми характеристиками управления являются:
следование инструкциям;
разделение на тех, кто выдает инструкции, и тех, кто их выполняет;
концентрация власти и политической воли;
ограничение свободы;
административный контроль;
авторитарный стиль управления.
Изменяющиеся условия функционирования государственных организации
В России и в мире в целом в последнее время произошли большие изменения в условиях функционирования государственного сектора, что, в свою очередь, отражает общие тенденции развития всего общества. Интернационализация экономических связей, развитие технологий, основанных на новом знании, информатизация всех аспектов жизни людей, обострение конкуренции организаций и государств, новая роль нематериальных нововведений - вот лишь неполный перечень новых реалий рубежа XX и XXI вв.
В государственном секторе происходят те же изменения, что и в коммерческом секторе. Ключевой тенденцией является ускорение перемен. Многие государственные учреждения, ориентированные на выполнение традиционных функций государства, приватизируются и разгосударствляются. Начиная от уборки мусора на городских улицах и кончая содержанием тюрем - все эти функции во многих странах мира постепенно передаются из государственного сектора в частный. В практику управления в государственных организациях все больше проникают методы управления, оправдавшие себя в частном секторе. Это относится и к формированию временных рабочих групп, и к стратегическому планированию, и к делегированию полномочий, и к маркетингу, и к методам управления корпоративной культурой, и ко многим другим методам и приемам управления. Происходит постепенный переход от традиционной административной модели управления, в которой центральным элементом было следование инструкциям, к новой модели управления, в которой центральным системообразующим элементом становится ориентация на достижение результата. Эти изменения корреспондируются со сменой модели управления в коммерческих организациях.
Современные тенденции развития государственного сектора таковы:
разгосударствление, приватизация;
маркетизация (проникновение рыночных моделей взаимодействия в государственный сектор);
контрактная основа выполнения государственных функций;
новые информационные технологии;
управленческие и финансовые нововведения;
изменение модели управления - от авторитарной к новой.
Государственная служба - реципиент новых технологий современного управления
Управление в любой сфере, в том числе и государственной службе, подвержено изменениям. Основной тенденцией изменений управления в государственной службе в настоящее время стало перенесение управленческих методов, технологий и приемов из коммерческой сферы в государственную. В настоящее время подходы и технологии управления, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, внедряются в практику управления других, в том числе государственных организаций. С точки зрения управления стираются границы между коммерческими и некоммерческими организациями, так как большинство подходов и приемов успешного управления коммерческих организаций актуальны и для государственных организаций. Некоторые общие тенденции трансформации управления в государственной службе сведены в табл. 10.
Таблица 10
Характеристики трансформации управления в государственной службе
Особенно ярко новая модель управления проявляется в тех областях, где требуются новые подходы, где изменения окружающей среды заставляют постоянно искать решения возникающих новых задач. В России эта тенденция усиливается в связи с тем, что в целом система государственного управления трансформируется от преимущественно командно-административных методов к преимущественно экономическим. Однако в тех сферах государственной службы, где преобладают рутинные функции и решение повторяющихся стандартных задач, доминируют и традиционные бюрократические методы управления. Более того, авторитарное управление в этом случае оказывается наилучшим. Однако во все большем числе конкретных сфер государственной службы требуются нестандартные решения постоянно возникающих новых задач. В этих сферах традиционная модель управления сменяется на новую, на место авторитарного управления приходит менеджмент участия.
По мере развития альтернативных возможностей осуществления функций государственной службы, по мере приватизации и разгосударствления постепенно разрушается монополия государственных учреждений на предоставление определенных услуг населению. Особенно ярко это видно на примере сферы муниципальных услуг, все большее число которых переходит с государственной на частную основу; это относится и к эксплуатации жилого фонда, и к уборке мусора, и к строительству дорог, и к оказанию услуг связи.
Традиционная бюрократическая система управления начинает постепенно замещаться новой, в которой присутствуют элементы рыночных механизмов. В связи с этим человек уже не рассматривается как помеха в деятельности государственной службы, а все в большей мере начинает восприниматься как клиент и потребитель услуг. Государственная служба, особенно на муниципальном уровне, постепенно превращается в сферу специфических услуг.
Ключевой характеристикой успешного управления в государственной службе становится инновативность. В практику работы государственных учреждений проникает технология создания команд - гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого "продукта". Создание инновационного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной деятельности. Для создания инновационного потенциала необходимо на каждом уровне управления стимулировать эксперименты, новые начинания, творческие заимствования продуктивных идей, так называемые быстрые старты, ориентировать инновационную стратегию скорее на развитие "шаг за шагом", чем на глобальный технологический прорыв.
Новая модель управления в государственной службе предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением. В процессе становления новой модели управления изменяется и роль персонала. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала и прежде всего технике решения проблем.
Общая тенденция развития управления в последние годы - предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых "команд" или даже самостоятельных филиалов. "Командные" технологии управления стали активно проникать в практику государственной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи. В организациях нового типа меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько диспетчер, сколько тренер-консультант; он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиваться большей согласованности действий.
Традиционное управление основывается на неизменном следовании правилам и процедурам. Оценка действий персонала происходит в значительной мере потому, насколько четко были соблюдены правила и процедуры. Эта бюрократическая традиция зачастую заслоняет возможность оценки результативности государственной службы, т.е. степени достижения целей. Переход управления в государственной службе от традиционной бюрократической модели к новой модели управления, ориентированной на поиск эффективного решения постоянно нарождающихся проблем, характеризуется большей ориентацией на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры. Практика формирования миссии (обобщенной цели, в концентрированном виде содержащей также основной принцип деятельности) постепенно укрепляется в государственной службе. В практике государственной службы проникают методы количественной оценки результатов, в частности, оценки эффективности (отношения результата к затратам), результативности (отношения фактического результата к планируемому) и экономии (отношения планируе-мых затрат к фактическим).
Смещаются и другие акценты, в частности, от измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируют внимание на вопросе об объемах затрат государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новые подходы управления в государственной службе заставляют переносить основное внимание на измерение и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.
Так, например, в современной российской практике государственного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой Российской Федерации основной акцент делается на контроле соответствия фактических затрат запланированным. В то же время ключевым пунктом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствует ли понесенные затраты полученным результатам.
В процессе становления новой модели управления в государственной службе видоизменяются процедуры контроля. На место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации. Контроль в условиях децентрализации управления становится более жестким (чем больше децентрализация, тем более тщательным должен быть контроль). Контроль приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.
Наиболее яркими примерами успешного использования в государственной службе приемов управления коммерческих организаций в последнее время стали маркетинг и стратегическое планирование.
Выводы
1. Новые условия развития общества приводят к тому, что многие методы и приемы управления, доказавшие свою результативность в коммерческом секторе, постепенно переносятся на практику государственной службы.
2. Государственные организации характеризуются особенностями, отличающими их от частных. Эти особенности заключаются прежде всего в масштабах и качестве целей, ответственности, отчетности и оценке результатов деятельности. Поэтому не все методы и приемы управления, дающие результаты в частном секторе, могут в неизменном виде найти свое эффективное применение в государственной службе.
3. В последнее время во всем мире отмечается изменение модели управления в государственной службе, и эти изменения в целом совпадают с изменениями управления в коммерческих
организациях.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем состоят основные особенности управления в государственной службе, отличающие его от управления в коммерческих организациях?
2. Расскажите, где (в коммерческих или некоммерческих организациях) в основном появляются новые приемы, методы и технологии управления. Почему так происходит?
3. Каковы основные элементы новой модели управления в государственной службе?
Список литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1995.
Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников управления и управленческой практики. М., 1996.
Кунц Г., О'Доннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2 ч. М., 1992.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы управления. М., 1992.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ. ред. АЛ.Гапоненко и А.П.Панкрухина. М., 2000.
Саймон Г., СмитбургД., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.
ЧАСТЬ II
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ
Глава X
Анализ как функция управления
Общая характеристика анализа Анализ внешней среды Анализ потенциала менеджера Взаимодействие анализа с другими функциями управления Анализ конкурентоспособности социума с помощью индекса человеческого развития Специфика анализа в государственной службе
Методы анализа социально-экономических объектов управления
Анализ и эффективность управления
Общая характеристика анализа
Термин "анализ" (от греч. analysis - разложение) традиционно предполагает мысленное или реальное разделение объекта на элементы, части, что позволяет упростить познание объекта. Анализ неразрывно связан с синтезом (объединением частей в целое) и чаще всего выступает синонимом научного исследования как такового.
Анализ - особый вид умственной, познавательной деятельности руководителей и специалистов-аналитиков, системное и постоянно обновляемое познание содержания, структуры, взаимодействий между отдельными элементами управляемого объекта и его динамики.
Анализ - это функция управления, использующая средства и методы изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения.
Анализ, как правило, критичен. Хотя он используется для выявления позитивных аспектов и стимулирования их создания, его главная цель - создание гносеологических предпосылок для развития, а это требует сосредоточения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторонах управляемой системы, процессов управления, личностей руководителей и др.
В рыночных условиях возникает много трудностей, связанных с многочисленностью субъектов и факторов рынка, с большой степенью неопределенности и риска, поэтому неизбежно возрастают роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его достоверности и обоснованности в определяющей степени зависят направленность и результативность всех функций системы менеджмента.
Успех или, наоборот, неудача одной из конкурирующих сторон в современной рыночной обстановке предопределяется соотношением их коллективного интеллекта, качеством информации и эффективностью использования этих ресурсов для анализа конъюнктуры и принятия соответствующих решений. Чтобы победить в противоборстве умов, нужно правильно анализировать состояние и развитие социально-экономической обстановки, понимать интересы своей страны, региона, коллектива и конкретного человека. Конечные результаты работы органов власти и управления, эффективность их деятельности находятся в прямой зависимости от качества анализа.
Анализ внешней среды
Анализ внешней среды в целом представлен несколько ранее и использует технологии SWOT-, SNW-, PEST-анализа и др.1. Популярны методы и технологии анализа рынка (конкурентов, поставщиков, посредников), поведения потребителей, соотношения спроса и предложения, позиций фирм на рынке и сравнительной конкурентоспособности товаров, качества и ассортимента выпускаемой продукции на предмет соответствия потребностям рынка, конкретных целевых групп потребителей. Из других видов анализа наиболее популярны:
- GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);
- Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;
- CVP-анализ - анализ соотношения "затраты-объем-при-быль" (Cost-Volume-Profit);
- ABC-анализ - анализ групп товаров и производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;
- анализ потребности в ресурсах;
- финансовый анализ показателей деятельности;
- функционально-стоимостный анализ.
Анализ потенциала менеджера
Анализу может быть подвержен как любой исполнитель (персонал организации), так и сам менеджер. Содержание критического самоанализа ограничений потенциала менеджера представлен списком групп критериев, приведенным ниже (в любом случае важно заранее правильно определить значимость тех или иных требований применительно к целям, задачам, потенциалу и условиям деятельности управляемой системы):
Неумение управлять собой: неумение руководителя бороться со стрессами, рационально использовать время, силы и способности, поддерживать состояние здоровья и работоспособности.
Размытые личные ценности: недостаточно ясные личные ценности приводят к размытости суждений и необоснованности решений. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность и реализация личного потенциала работников, его развитие и совершенствование. Руководители, для которых неясны собственные жизненные ценности, или жизненные ценности которых не соответствуют времени, ограничены в своих действиях.
Размытые личные цели: руководитель может не иметь четких целей, стремиться к недостижимым или нежелательным целям, недооценивать альтернативные варианты и упускать главное в угоду второстепенному.
Остановленное саморазвитие: неспособность преодолеть свои слабости, склонность избегать острых ситуаций, напряжения ума и воли, привычка не рисковать.
Недостаточность навыков решать проблемы: неумение принимать эффективные и оперативные решения, изобретать различные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решенные проблемы тормозят дело.
Недостаток творческого подхода: неумение принимать нестандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители неспособны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен в принятии эффективных решений.
Неумение влиять на людей: отсутствие дара внушения, воодушевления людей, умения "повести за собой". Такой руководитель не умеет , как правило, внимательно слушать, убеждать, приходить к согласию в спорных вопросах.
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: незнание науки управления, конкретных методов и приемов воздействия. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, негуманен, неэтичен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
Слабые навыки руководства: отсутствие способности руководить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей; психологический климат в таких коллективах низкий; отмечается низкая производительность труда.
Неумение обучать: неумение помогать подчиненным в личном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные работают, не имея обратной связи руководителем, со стороны которого оценки формальны и поверхностны.
Низкая способность формировать коллектив: неумение сформировать дружную, эффективно работающую "команду" единомышленников, которые способны полностью реализовать свои возможности, достигать своих целей и получать удовольствие от работы.
Взаимодействие анализа с другими функциями управления
Анализ не только поставляет информацию той или иной степени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Без анализа невозможно охарактеризовать проявления функций управления, а значит, управляемая система не может нормально функционировать.
Анализ функции управления обычно осуществляется для оценки:
необходимости и достаточности реализуемых функций управления;
исключения дублирования и параллелизма функций, совершенствования распределения управленческого труда;
определения узких мест и проблемных вопросов декомпозиции функций управления;
полноты представления и рационального распределения по уровням функций планирования, маркетинга, контроллинга и др.;
определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эффективности.
Наиболее естественная в этой ситуации разновидность анализа - функционально-стоимостный анализ.
Функционально-стоимостный анализ (ФСА. В англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC) имел своим предшественником так называемый инженерно-стоимостный анализ и лишь постепенно распространил свое влияние на собственно сферу управления и его функции.
Функционально-стоимостный анализ обеспечивает сравнительно высокую точность в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления он является полезным финансовым инструментом.
Метод ФСА разработан как "операционно-ориентирован-ная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов, метод ФСА:
предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.
ФСА позволяет выявить возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-модели - достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности.
Специфика ФСА состоит в том, что он требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Содержание и последовательность этапов проведения ФСА приводятся ниже.
1. Подготовительный этап: определение целей и выбор объекта анализа, создание исследовательских групп.
2. Информационный этап: сбор и систематизация данных о реальных условиях функционирования объекта. Построение структурно-стоимостной и функционально-стоимостной моделей объекта анализа. Определение состава информационной базы.
3. Аналитический этап ФСА:
- выявление, формулирование и классификация функций;
- анализ общеобъектных функций и внешних функциональных связей;
- анализ внутриобъектных функций, системный анализ Функций;
- выбор методов выявления функций реальных объектов;
- классификация функций;
- функциональное моделирование объектов;
- оценка и анализ параметров функций;
- определение связи между стоимостью объекта и стоимостью его функций, порядка калькулирования затрат и их видов;
- калькулирование затрат;
- определение конкретных методов поиска управленческих решений: информационный поиск известных решений, патентный поиск, формирование фондов технических решений и ноу-хау, эвристический поиск новых решений, мозговой штурм, синектика, методы теории решения изобретательских задач и др.;
- экономическая оценка реализации функций управления, актуализация системы управления затратами в рамках ФСА.
Высокий уровень сложности современных социально-эко-комических объектов управления несовместим с простым запоминанием аналитиками огромного объема используемой информации, в том числе и хранящейся в разрозненных документах. Возникает необходимость обратиться к формализо-ванным методам анализа, к средствам его автоматизации, среди которых выделяются CASE-средства. CASE-средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) - это комплекс средств автоматизации для анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем, к которым и относятся многие организации.
Специалисты советуют: разработке современных моделей с использованием перспективных технологий должен предшествовать глубокий анализ существующих технологий, построение их моделей по типу "как есть". Разобраться в сложной предметной области, слабоструктурированных знаниях о ней позволяют CASE-средства, предоставляющие возможности декомпозиции, "дозированного" иерархического представления информации. Построение модели "как есть" с использованием CASE-средств вынуждает системного аналитика глубоко разобраться в моделируемом объекте, связать воедино разрозненные и неполные данные о нем. Требуя вертикальной и горизонтальной "привязки" функций к информационным потокам, CASE-средства ифают роль "акгивизаторов", заставляющих аналитиков искать недостающую информацию, разбираться в неточностях и противоречиях.
Анализ конкурентоспособности социума с помощью индекса человеческого развития
Анализ как функция управления в социально-экономической сфере имеет своим главным объектом внимания развитие человека. Оценить результативность самого управления крайне сложно. Необходим обобщающий, сводный синтетический индикатор или индекс оценки, который выражал бы степень удовлетворения объективных материальных и духовных потребностей человека и его возможностей создавать условия, обеспечивающие достижение достойной жизни.
Наиболее удачной из попыток, как признают многие экономисты, разрабатывающие критерии и показатели, можно считать разработанный специалистами программы развития ООН (ПРООН) индекс человеческого развития (ИЧР), называемый также индексом развития человеческого потенциала. ИЧР стал средством измерения и оценки имеющихся возможностей для удовлетворения материальных и духовных запросов и потребностей людей. Он используется в мониторинге социально-экономического развития человека, отдельных стран и человечества в целом.
ИЧР отражает как величину благосостояния, так и качество жизни населения той или иной страны и представляет собой среднюю арифметическую из трех наиболее наглядных индикаторов уровня жизни:
где Jxj - индекс ожидаемой продолжительности жизни населения при рождении;
Jx2 - индекс уровня образования населения (комбинированный показатель, рассчитываемый как индекс грамотности взрослого населения и индекс совокупной доли учащихся, получающих начальное, среднее и высшее образование);
Jx3 - индекс реального ВВП надушу населения, исчисляемого по паритету покупательной способности (ППС) валют разных стран в долларах США.
Согласно методологии ПРООН, при расчете каждой из составляющих сводного индекса используются фиксированные стандарты минимального и максимального значений, с которыми сравниваются фактические показатели по той или иной стране:,
Для индекса продолжительности предстоящей жизни за максимальный уровень принят срок в 85 лет, за минимальный - 25 лет. Для индекса уровня образования населения стандарты составляют соответственно 0 и 100%. Для индекса реального ВВП на душу населения - 100 долларов П ПС и 40 000 долларов ППС (при этом в целях исключения неоправданно высокой дифференциации доходов для стран, в которых ВВП в расчете, на душу населения превышает среднемировой уровень, при стандартизации производится дисконтирование среднедушет вого ВВП по специальной методике).
Таким образом, принцип расчета каждой составляющей сводного индекса заключается в оценке относительного расстояния (разницы) между ее фактическим значением и максимальным, являющимся конечной целью развития. На данном этапе такими целями специалисты ПРООН считают: 1) повышение средней продолжительности жизни до 85 лет; 2) доступность образования для всех; 3) обеспечение достойного уровня доходов населения.
Анализ значений ИЧР достаточно наглядно показывает, сколько еще предстоит сделать стране для достижения названных ориентиров. Чем ближе значение этого индекса к единице, тем выше степень развития человеческого потенциала в данной стране и тем ближе это общество находится на пути к желаемым целям.
Компоненты сводного индекса относятся к наиболее значимым характеристикам уровня и условий жизни населения, отражающим основные процессы, происходящие в экономической и социальной жизни страны или региона.
Научно-исследовательский институт развития при ООН разработал методику, называемую "Профиль развития". Эта методика базируется на определении связей между общими показателями развития и социального развития. Величины отобранных ста индикаторов корреспондируются друг с другом. Строится "сетка соответствия", на которую можно наложить данные любой страны и составить ее "профиль развития". Такой подход в принципе применим к округам, территориям и регионам Российской Федерации.
Изучением критериев и социальных показателей занимается с конца 60-х годов ряд различных международных и региональных межправительственных организаций. Они разрабатывают и совершенствуют показатели в рамках решения своих задач, реализации функций, интересов и компетенции. Так, Всемирная организация здравоохранения определяет показатели состояния здоровья и доступа к услугам в области здравоохранения, а в сотрудничестве с ФАО - показатели питания и недоедания. ЮНЕСКО совершенствует показатели в области образования, МОТ - в сфере контроля занятости и безработицы.
По терминологии ООН, социальные индикаторы в системе "затраты и выпуски" и в системе "человек - инфраструктура жизнеобеспечения и жизнедеятельности" могут формироваться относительно тех услуг и условий благосостояния, условий достойной жизни, которые будут реально выражать, характеризовать и на основе которых можно определять направления и ориентиры развития.
Как считают специалисты ООН, "затраты" - это вложения правительственных и неправительственных органов, а "выпуски" - это конечные результаты деятельности социальных и других структур (служб в виде объема, качества, цены и структуры оказываемых услуг).
Начиная с 1998 г., индексы человеческого развития стали определяться не только по России в целом, но и для каждого региона в отдельности. Они представляют собой интересный материал для анализа и сравнительных оценок.
Специфика анализа в государственной службе
Аналитическая деятельность руководителей и специалистов в хозяйственных структурах и в государственной службе имеет ряд особенностей по сравнению с другими сферами управления. В реальном секторе анализ направлен в первую очередь на повышение экономической и коммерческой эффективнос- ти. В государственных органах он сориентирован на создание наиболее благоприятных условий для жизнедеятельности на селёния данного региона или всей страны в целом. Поэтому главная задача аналитической деятельности работников государственной службы состоит в том, чтобы искать и находит дополнительные источники для удовлетворения растущих потребностей населения, а также следить за тем, чтобы имеющиеся ресурсы использовались с наибольшей социальной отдачей.
Поскольку достигнуть сколько-нибудь заметных социальных результатов без существенных финансовых и материальных затрат практически невозможно, органы государственной службы призваны также проводить долгосрочную политику, рассчитанную на повышение экономической и финансовой эффективности предприятий реального сектора и фирм, занятых в сфере услуг. Это те корни, которые питают и реально обеспечивают решение социальных проблем. Бесспорно, социальная эффективность для государственной службы является конечным показателем полезных результатов ее деятельности. В этом смысле ей следует отдать приоритет. Однако наличие финансовых и материальных ресурсов является необходимой предпосылкой для реализации большинства социальных программ. В такой логической цепочке экономическую эффективность работы производственного сектора следует считать исходным показателем для оценки деятельности государственной службы. Такой вывод в полной мере относится к региональным и местным органам власти. На них в последние годы возложили основную тяжесть ответственности за развитие народного образования, здравоохранения, культуры, коммунального хозяйства и др., но достаточных для этого финансовых ресурсов не предоставили. Поэтому на местах постоянно возникают серьезные напряжения и конфликты из-за недостатка денежных средств. К сожалению, в обозримой перспективе (ближайшие 5-10 лет) не приходится рассчитывать на то, что помощь из центра заметно возрастет. Деньги нужно искать в собственном регионе с помощью хорошо поставленного учета и анализа финансовых и денежных потоков.
Например, анализ территориального баланса денежных доходов и расходов населения, а также семейных бюджетов, может довольно точно подсказать, сколько средств расходуется на покупку алкогольных напитков. А теперь проанализируем, сколько акцизов поступает и должно поступать в бюджет из торговли такими напитками: разница получается большая. Следующий шаг: сколько ларьков и других "торговых точек", основным товаром которых являются бутылки с разноцветными жидкостями и табачные изделия, зарегистрированы и сколько из них платит установленные налоги. Получается, что нередко деньги лежат под ногами, нужно только быть повнимательнее, как говорится, "шевелить глазами и мозгами" и употребить власть. Что по праву принадлежит обществу, должно попасть в его бюджет.
Особенность аналитической деятельности в органах государственной службы состоит также в том, что она исследует объект как.целостную, структуру состоящую из многих взаимодействующих друг с другом,, частей и подразделений. Все они объединены в общую систему прямыми и обратными связями, по которым постоянно проходят информационные и регулирующие сигналы. В зависимости от характера и результатов воздействия одних элементов системы на другие их группируют на причины и следствия. При подходе к объекту как конкретной целостности в его структуре выделяются отдельные подсистемы, а также взаимосвязи между ними. При этом следует иметь в виду, что качества целостности больше, чем сумма полезных свойств его отдельных частей. К тому же в конкретной ситуации причина и следствие (прямая и обратная связь) могут меняться местами, что в свою очередь влияет на те или другие изменения качества всей системы. Задача анализа состоит в том, чтобы раскрыть структуру управляемого объекта, выделить его основные части и взаимосвязи с учетом того, что они находятся в постоянном движении и изменении. Так, постоянного внимания требуют к себе соотношение роста средней зарплаты и производительности труда, пропорции доходной и расходной частей бюджета, показатели рентабельности и ликвидности, среднего уровня доходов отдельных категорий населения, прожиточного минимума и др.
Особенность аналитической деятельности государственной службы состоит и в том, что она отслеживает изменения конк ретных форм взаимодействия достаточно противоречивых об щегосударственных, местных, групповых и личных интересов, стремясь своевременно вскрыть назревающие конфликты и? факторы, которые их вызывают. Это очень сложный и вместе с тем весьма важный аспект социального анализа. Он позволя ет на ранней стадии предупредить о вспышке массового недо вольства населения, вызванной конкретными причинами, и заранее принять меры, чтобы развязать узел противоречий еще до; того, как он затянется до предела и его придется разрубать с по-мощью непопулярных средств.
Методы анализа социально-экономических объектов управления
Особенности конкретной аналитической деятельности пре- допределяют специфику методов ее осуществления. Так, целостную характеристику состояния и изменения социально-экономической обстановки в регионе можно получить относительно быстро и просто методом сопоставления его основных макроэкономических параметров:
- во времени, когда сравнивается сегодняшнее положение с прошлым периодом и прогнозом на будущее;
- с положением соседних регионов, находящихся примерно в равных условиях по ресурсам и природным условиям;
- со средними, выровненными показателями в масштабе всей страны;
- с показателями зарубежных государств;
- с лучшими показателями отдельных регионов и стран.
Метод сопоставления позволяет с небольшими затратами труда и времени получить довольно объективную количественную и качественную характеристику данного региона, определить, насколько близко он держится к среднему уровню или ниже (выше) его; по каким показателям отстает от соседних и наиболее развитых регионов. Временные ряды позволяют судить о динамике развития, структурных сдвигах и др. Например, резкое падение продолжительности жизни, рост смертноети (в том числе детской и лиц трудоспособного возраста) в обобщающем виде свидетельствуют о снижении качества жизни в стране, а значит, и социальной эффективности.
Сравнительный метод анализа, безусловно, имеет ряд преимуществ благодаря своей простоте и наглядности. Однако обобщающие оценки достигнутого уровня и скорости (темпов) развития недостаточны, чтобы ответить на вопрос: почему тот или иной регион имеет более высокие или, наоборот, низкие макроэкономические параметры по сравнению, скажем, со средними показателями? Для управления важно также выявить причинно-следственные связи, т.е. определить, каким образом складывается именно такая, а не иная ситуация, какие обстоятельства повлияли на конкретные итоги за определенный период времени, когда один регион вырывается вперед, а другой, находящийся примерно в таких же условиях, отстает.
Для того чтобы наиболее точно ответить на подобные вопросы, используется факторный анализ, в ходе которого выявляются, классифицируются по качеству и оцениваются количественно причины, повлиявшие на тот или иной конечный результат в течение определенного времени. Структуру таких факторов сначала обосновывают теоретически, а конкретные параметры просчитывают с помощью экономико-математических моделей.
Как уже отмечалось, исходным фактором, который в наибольшей степени определяет качество жизни, объем и структуру потребления населения, выступает экономика: производство материальных и нематериальных благ, в том числе различных услуг. Поэтому факторный анализ целесообразно начать с изучения ситуации, сложившейся в производстве. За период с 1990 по 1996 г. объем ВВП России сократился примерно в два раза. Закономерно, что и реальное потребление населения за тот же период снижалось примерно с такой же скоростью. Некоторое отставание потребления от отрицательной динамики производства объясняется тем, что в истекшие годы происходил интенсивный процесс "проедания" основных фондов, которые были накоплены предыдущими поколениями. Следует учитывать также, что теневая экономика присваивает примерно 40-50% произведенного ВВП. Логично, что в такой ситуации средств для инвестиций не хватает, в доходную часть бюджетов не поступают десятки триллионов рублей, растет задолженность по за- работной плате, а не один десяток млн. человек по-настоящему бедствуют, живут ниже уровня прожиточного минимума.
Из факторного анализа ситуации в стране следует, что преодолеть кризис и создать действительно социально-ориентированный рынок возможно, только восстановив и расширив производство, в том числе и, пожалуй, в первую очередь сель кое хозяйство. Для этого потребуется уже в ближайшие годы в 3-5 раз увеличить объем производственных инвестиций.
Анализ и эффективность управления
При разработке долгосрочной стратегии следует учитывать, что главным фактором будущего экономического и социального подъема может быть только рост эффективности управления, инвестиций и производства.
Сама эффективность в этих трех ключевых сферах в свою очередь зависит от действия следующих факторов:
- качества кадров, уровня их профессионализма, т.е. от объема полученных теоретических знаний, накопленного опыта, практических знаний, умения творческого применения знаний и опыта в повседневной жизни, общей культуры, коллективной и индивидуальной системы ценностей и жизненных установок, вытекающей из них отношений к себе, окружающим людям, делу, деньгам, природе и т.д.;
- масштаба и прочности соединения достижений науки и творческой мысли (научных открытий, изобретений, патентов, лицензий, других форм новых идей и концепций) с производством, строительством, управлением и образованием;
- создания во многом нового, более действенного хозяйственного и управленческого механизма;
- формирования и воспитания рассчитанной на условия XXI в. новой системы национальных идей, целей и ценностей, а также мотивации жизни и трудовой деятельности.
Суть критериев и показателей оценки эффективности выражается в соотношении полученных полезных результатов к объему используемых ресурсов, в том числе финансовых (как частный, но широко распространенный случай: к текущим издержкам). Общая формула эффективности:
Социальная эффективность отличается от экономической прежде всего спецификой числителя: здесь используются показатели, с разных сторон характеризующие изменения качества жизни людей: показатели смертности, рождаемости, реальных доходов населения, количества студентов и т.д. Для оценки экономической эффективности в числителе используются показатели ВВП, т.е. добавленной стоимости во всех отраслях народного хозяйства, включая стоимость амортизации основных фондов, прибыли (чистого дохода) на уровне предприятия, фирмы, региона. Прибыль как обобщающий показатель качественных и количественных изменений в производственной и коммерческой деятельности имеет многие преимущества: в ней отражается динамика объемов производства, повышение качества, лучшее использование производственных фондов, экономия сырья и энергоносителей, соотношение роста производительности труда и средней зарплаты и др. Вместе с тем прибыль включает в себя и доход, полученный за счет искусственного повышения цен. Поэтому ее анализ должен быть факторным, с четким выделением источников роста и снижения доходов.
Повысить эффективность можно двумя способами: увеличивая полезные результаты опережающими темпами по сравнению с ростом затрат и экономя ресурсы (снижая издержки). В прошлом главный упор делался на снижение издержек. Магистральный путь на будущее - улучшение качественных параметров выпускаемых товаров и услуг (повышение их потребительской ценности и тем самым верхнего предела рыночной цены) за счет материализации успехов науки и других достижений человеческой мысли.
Конкретные формулы оценки экономической эффективности могут иметь различный вид, в частности, следующий:
ВВП - внутренний валовой продукт региона или страны, т.е. сумма добавленной стоимости, включая амортизацию, во всех отраслях народного хозяйства;
Пр - прибыль;
ЧД - чистый доход;
С - себестоимость продукции за год;
Ен - норматив эффективности основных фондов (капитала)! увязанный со ставкой банковского кредита в твердой валюте;
Ф - основные фонды.
Числитель первой формулы выражает в денежной форме сумму валовой прибыли и других валовых доходов, полученных в процессе производства и реализации материальных благ и услуг.
Числитель второй и третьей формул - это прибыль или чис-1 тый доход. Третья формула отличается от второй тем, что часть' денежных доходов реализуется или поступает со стороны, ми-' нуя форму прибыли.
Среди ключевых показателей хозяйственного анализа одно из важных мест занимает показатель эффективности инвеста-1 ций. При этом в народном хозяйстве, регионах, фирмах и на предприятиях в качестве экономического результата используются данные о приросте ВВП, чистого дохода и прибыли в расчете на год:
где Эк1, Эк2, Эк3 - эффективность капитальных вложений на уровне, соответственно народного хозяйства региона или предприятия.
? ВВП, ЧД, Пр - прирост соответственно ВВП, чистого дохода или прибыли;
К - объем капитальных вложений, вызвавших такой прирост.
В хозяйственной практике применяется обратный показатель - срок окупаемости, характеризующий отношение объема затраченных капитальных вложений к сумме полученного экономического результата. Любая задача имеет, как правило, несколько путей решения с разными результатами и затратами. Какой вариант выбрать? Чтобы получить ответ на этот вопрос, рассчитывают сроки окупаемости каждого варианта и выбирают тот, где срок окупаемости самый короткий.
Иногда определяют самые низкие "приведенные затраты" на достижение одинакового конечного результата:
С + ЕпК = min,
где С - себестоимость годового производства при разных вариантах;
Ен - норматив эффективности капитальных вложений;
К - объем капитальных вложений при том или другом варианте.
Приведенные формулы несколько упрощены, поскольку они абстрагируются от сложных процентов на капитал. Применение таких процентов в условиях, когда деньги "работают", т.е. приносят дополнительный доход, становится правилом. Это несколько усложняет расчеты, но позволяет дать более точные оценки.
Одним из объектов анализа в настоящее время выступает оценка эффективности (привлекательности) инвестиционных проектов. При этом чаще всего дело сводится к определению коммерческой эффективности, т.е. к выявлению проекта с наименьшим сроком окупаемости (возврата) капитала.
В системе государственной службы, когда федеральным и региональным органам власти приходится оказывать финансовую поддержку инвестиционным программам и крупным проектам, обязательно нужно давать и социальную оценку проектов, в том числе с позиций охраны окружающей среды. В рыночной экономике критерием целесообразности инвестирования выступает коммерческий эффект (норма и объем прибыли), а защитные социальные параметры и нормативы служат рамочными ограничениями.
На практике разработка, анализ и оценка целесообразности инвестиционных проектов происходят методом итераций. Речь идет о многоразовых и все более конкретных расчетах и оценках выгодности на каждом этапе их подготовки. Так, уже к моменту, когда инициативная группа собирает вероятных участников проекта, им предлагается одна из первых его концепций. В ней содержится прогноз изменения конъюнктуры рынка данной товарной группы, в том числе оценка динамики изменения спроса и возможный объем предложения со стороны главных конкурентов. Сложнее предвидеть появление на рынке качественно новых товаров. Поэтому, чтобы снизить риск, конструкгторам, разработчикам и технологам задают жесткие нормативы потребительских параметров проектируемых изделий, предельный уровень их цен, а значит, и себестоимости. Приоритет чаще всего имеют параметры качества - полезность нового товара для будущего покупателя или клиента.
Чтобы обеспечить высокое качество и низкие цены, нужны дополнительные инвестиции и время. Поэтому разработка и анализ нового проекта сводятся, по существу, к тому, чтобц найти и обосновать оптимальные параметры четырехугольника, вершины которого образуют показатели качества, цены, инт вестиций и сроков.
Процесс поиска наиболее оптимального варианта воспроизводится и оптимизируется на специальных экономико-математических моделях.
Степень оптимальности такого проекта определяет уровенц его эффективности и привлекательности.
Выводы
1. В рыночных условиях, когда возникает много дополнительных трудностей, связанных с возросшей степенью неопредедшности и риска, неизбежно возрастают роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его качества, прежде всего объективности, в определяющей степени зависят направленность и результативность функционирования всей системы менеджмента.
2. Существует немало современных технологий анализа внешней и внутренней среды организации, потенциала менеджеров, уровня и стоимости выполнения управленческих функций. Специальные методы анализа позволяют максимально объективно оценить состояние и изменения социально-эконо
мической обстановки, эффективность управляемой деятельности и самого управления.
Контрольные вопросы и задания
1. Какое место занимает анализ в управленческой деятельности?
2. Как взаимодействует анализ с другими функциями управления?
3. Каково содержание функционально-стоимостного анализа в управлении?
4. Что такое CASE-средства анализа?
5. В чем состоят главные особенности аналитической деятельности в коммерческих организациях и органах государственной власти?
6. Перечислите основные методы и формы анализа, приме-йяемые руководителями и специалистами.
7. Расскажите, как с помощью анализа оценить эффективность?
Список литературы
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд., доп. и перераб. М., 1999.
Влчек Р. Функционально-стоимостный анализ в управлении / Сокр. пер. с чеш. М., 1986.
Мэнкью Н. Г. Принципы экономики. Ч. 8. Гл. 22. СПб., 1999.
Артименко В. и др. Финансовый анализ. М., 1997.
Оценка инвестиционной привлекательности проектов // Финансы. 1995. № 8.
Брянихин А. Власть в городе. М., 1995.
Российский статистический ежегодник. Госкомстат России. М., 2000.
Глава XI
Прогнозирование и планирование
Прогнозирование и планирование в системе управления Подходы к прогнозированию и виды прогнозов
Индикативное планирование Бизнес-планирование Планирование и регулирование в развитых зарубежных странах Формы государственного программирования Информационные технологии в прогнозировании и планировании Становление и законодательное регулирование системы
прогнозирования и планирования в современной России
Прогнозирование и планирование в системе управления
Термин "прогноз" (от греч. prognosis) традиционно обозначает предвидение, предсказание о развитии чего-либо, основанное на определенных данных. Прогнозирование - это составление прогноза становления, развития, распространения чего-либо (науки, процесса, отношений и др.)" на оснований изучения тщательно отобранных данных.
Термин "планирование" (от лат. planus ровный, плоский) в управленческом контексте означает создание, разработку замысла некоторой деятельности, работы на определенный период, работу с указанием ее целей, содержания, объема, последовательности и сроков, а часто и методов выполнения. План трактуется также как замысел, предусматривающий ход развития чего-либо.
Планирование как функция управления состоит в выборе оптимальной альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана.
Современное планирование должно быть итерационным, т.е. гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменением внешней среды. Кроме направленности на активное преобразование объекта управления с целью достижения им желаемого состояния, планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей.
Основная задача планирования в условиях рыночной экономики может быть сформулирована так: обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, прочности и устойчивости положения объекта управления на рынке. Другая важная задача - информационно-ориентирующая. При составлении плана информация движется "дважды вниз, один раз вверх". При этом важно предложить первоначальный вариант решения, получить корректирующую обратную связь и предложить окончательные ориентиры для менеджеров, способных обеспечить достижение намеченных результатов.
Планирование активно осуществляется в условиях рыночной экономики. Эффективная деятельность любого хозяйствующего субъекта, коммерческих и некоммерческих организаций, государства и всех его структур невозможна без разработки прогнозов и базирующихся на них бизнес-планов и программ, а на уровне государства, его субъектов и исполнительных органов - без концепции социально-экономического, научно-технического, образовательного и экологического развития, без долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов и программ. Объектом прогнозной и плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования.
Прошедшая в начале 90-х годов XX в. в России дискуссия о том, нужна ли в условиях рынка плановая организация бизнеса, экономики региона, города, национальной экономики, отразила исторический этап становления рыночной экономики. Весь послевоенный период (период после Второй мировой войны) свидетельствует о нарастающем синтезе рыночных (стихийных) регуляторов и плановых ("централизованных и директивных" регуляторов). На практике уже на уровне нормально функционирующей фирмы определяются миссия и цели, заключаются долгосрочные контракты, принимаются взаимные обязательства, а их реализация осуществляется по согласованному календарному плану. Чем стабильнее и долгосрочнее связи, тем эффективнее работают фирмы и корпорации. Фактически все наиболее успешно действующие корпорации США имеют специальные отделы и управления стратегического анализа и планирования. Практика бизнеса однозначно утверждает: противопоставление рынка и плана представляется наивным, неконструктивным, неоправданно рискованным, а главное - неэффективным с точки зрения нормального бизнеса.
Плановая деятельность представляет собой естественную функцию собственника (как частного, так и общественного), если он не перепоручает целиком другим лицам управление объектом собственности. Особое место занимает плановая и предшествующая ей прогнозно-аналитическая функция в деятельности государства: в управлении социальной сферой, финансовыми и трудовыми ресурсами страны, в целом в управлении общественными благами. Государственные предприятия, работающие на коммерческих началах, должны действовать по законам рыночной экономики, но и не могут быть в стороне от планов государства по обеспечению реализации общенациональных интересов.
Более того, государство берет на себя целый ряд нормативно-правовых функций, устанавливающих правила взаимодействий между субъектами рынка, органами власти, гражданами. С этой точки зрения такая деятельность государства носит характер директивы со стороны общества, закрепленной правовыми актами. Директивный характер носят и задачи - цели, поставленные государством перед госпредприятиями и учреждениями, действующими в условиях конкретной рыночной среды.
Важнейшая задача государства - определение национальных и региональных приоритетов, целей социально-экономического развития, поиск и привлечение ресурсов, формирование социально-эффективных механизмов мотивации активной жизнедеятельности общества и его основных слоев. Такие задачи реализуются через прогнозно-аналитическую, планово-программную и организационную деятельность правительственных органов, как правило, с привлечением бизнеса, академической науки, общественности.
Исторически теоретические и прикладные разработки прогнозов и планов развития народного хозяйства впервые были начаты в РСФСР, а затем продолжены в СССР. Эти работы оказали существенное влияние на формирование государственного регулирования и планирования социально-экономического развития во всех странах мира.
Подходы к прогнозированию и виды прогнозов
Прогнозирование - это предвидение, предсказание будущего. Оно должно предшествовать планированию. Его результат - прогнозы развития. Одна из разновидностей прогнозов - сценарии развития, которые представляют собой прогнозы с учетом тех или иных предполагаемых действий конкретных субъектов прогнозируемой ситуации.
Прогнозы различаются по способам:
описания тенденций изменения объекта или процесса;
формирования параметров, характеризующих объект или процесс.
В рамках первого из подходов принято выделять трендовый и факторный подходы.
Трендовый подход в прогнозировании предполагает экстраполяцию выровненных значений динамического временного ряда прогнозируемого показателя. Прогноз-тренд - это прогноз, основанный на использовании линейной экстраполяции, сложившихся в прошлом тенденций.
Факторный подход в прогнозировании предусматривает определение круга воздействующих на прогнозируемый показатель (индикатор), процесс факторов (регуляторов) и формы их взаимосвязи. Этот подход основан на оценке влияния различных факторов и их комбинации на развитие возможного будущего состояния объекта управления. Выделяется прогноз с управляющим фактором - включение в факторный прогноз количественных оценок возможных последствий использования различных вариантов социальной (мотивационной) политики, политики регулирования взаимодействия субъектов рынка, финансовой, инвестиционной, кадровой, нормативно-правовой, внешнеэкономической таможенной политики.
По второму подходу принято выделять генетический (ресурсный) и нормативный (целевой) подходы. Оба они основаны на выявлении параметров, характеризующих прогнозируемый объект или процесс.
Генетический подход позволяет прогнозировать устойчивые тенденции и представляет собой перенесение на будущее зависимостей, характерных для прошлого и настоящего.
Нормативный подход состоит в определении параметров воспроизводства для достижения заданных целей экономического роста.
Генетический и нормативный подходы выступают в прогнозировании альтернативными способами. Главной задачей прогнозирования становится согласование результатов прогнозны^ расчетов, получаемых на основе генетического и нормативного подходов.
Прогнозы различаются по срокам, на которые они рассчитаны. Любой прогноз имеет целью учесть перемены в обществе, а они протекают с разной скоростью и неодинаковой длительностью.
Рыночная конъюнктура - цены, курс акций, валютные курсы и т.п. - может существенно измениться в течение дня, недели или месяца. Предвидеть эти изменения, чтобы быстро реагировать на них, - предмет текущего, краткосрочного прогнозирования как важнейшей составной части оперативного управления.
Другие перемены требуют более длительного времени, занимают несколько лет (создание и освоение новых видов продукции, реализация инвестиционных и инновационных проектов и программ и т.п.). Это объект среднесрочного прогнозирования и основанных на нем среднесрочных (на 3-5 и более лет) программ социально-экономического развития.
Глубинные изменения в структуре экономики и общества, страны и мира складываются и проявляются в течение длительного периода и требуют долгосрочного прогнозирования возможных альтернативных тенденций на протяжении 10-20 и более лет, что служит базой для определения перспективной стратегии.
Наконец, можно выделить сверхдолгосрочное предвидение возможных вековых тенденций на основе кондратьевских и циви-лизационных циклов, что особенно важно в переходные периоды смены этих циклов, чреватые глубокими кризисами и потрясениями. Это преимущественно предмет научных изысканий, но они необходимы и полезны для государственных и хозяйственных органов, помогая правильно ориентироваться при вы-dope долгосрочной и среднесрочной стратегии.
Долгосрочное прогнозирование (20 и более лет), в отличие от Среднесрочного и особенно краткосрочного, меньше связано с инерцией социально-экономического развития, сложившимися тенденциями, свободнее в выборе вариантов будущей динамики. За 20 лет происходит смена двух поколений техники и одного поколения работников. Оно дает возможность более обоснованно определить альтернативные сценарии структурных сдвигов в экономике и обществе, изменения ряда качественных характеристик. В то же время долгосрочный прогноз менее детализирован, опирается на сравнительно небольшой круг обобщающих показателей. Он служит основой для определения концепции социально-экономического развития на долгосрочный период, выбора долгосрочной стратегии.
Для долгосрочного (как и сверхдолгосрочного) прогнозирования недопустимо и опасно применение методов линейной экстраполяции, продление на будущее сложившихся в прошлом тенденций, поскольку за два-три десятилетия неизбежно происходят переломы в сложившейся траектории динамики страны и мира, бифуркации, периоды усиления хаотичности движения, когда повышается степень неопределенности движения, усиливается его альтернативность.
Индикативное планирование
По характеру управленческой деятельности различаются два основных типа планирования: административное и индикативное. Административное планирование действует в основном в пределах организации, фирмы и т. п. структур, опирается на создание и функционирование централизованной нормативно-правовой базы деятельности всех субъектов экономики, а также на жесткий контроль по обслуживанию бюджетов и использованию бюджетных средств. Современное планирование в основном индикативное.
Базовым понятием системы индикативного планирования является индикатор - интегральный показатель, количественно определяющий качественные характеристики процесса. Индикаторы определяются как параметры границ, в пределах которых система, включающая организационные механизмы, технологические связи, материальные и финансовые потоки, может устойчиво функционировать и развиваться.
В отличие от "показателя", дающего лишь количественную констатацию, индикатор имеет векторный, направленный характер. Индикаторы ограничивают предельные пороговые (минимальные и максимальные) значения, например, в отношении уровня прибыльности, налоговых ставок, режимов развития многоресурсных систем. Внутри предельных границ образуется так называемый коридор - необходимый и достаточный для принятия управленческого решения, но при этом необходимо установить адекватные пороговые значения коридора.
Особое место занимают и часто используются в антикризисном управлении и предотвращении кризисов пороговые значения индикаторов, призванные сигнализировать о приближении критического состояния объекта управления и необходимости изменить стратегию развития объекта, включить соответствующие экстренные регуляторы. Условно такие индикаторы могут быть названы "тревога", "экстремальное состояние (положение)", "банкротство" и т.д.
Реальность действия индикатора определяется не только количественными характеристиками. Важно, чтобы индикатор был инструментальным, для которого существуют регуляторы прямого воздействия на объект управления.
Формирование индикаторов - это процесс, увязанный во временном аспекте. В данном случае ставится целью получение единого индикатора, характеризующего состояние объекта управления. Актуален вопрос о величине удельного веса каждого из отдельных регуляторов при их агрегировании. Если какие-либо регуляторы линейно или нелинейно зависят друг от друга, то в системе присутствует ненужная информация, искажающая результаты анализа, прогнозирования и как следствие результаты планирования. Для этих целей необходим множественный анализ всей совокупности заданных показателей.
Бизнес-планирование
В сфере коммерческой деятельности основным инструментом планирования выступает бизнес-план. Этот план нужен в основном в связи с тремя аспектами осуществления управленческой деятельности:
- для внешнего использования - чтобы убедить в целесооб разности контактов и поддержки данного проекта кредиторов, инвесторов, страховщиков, органы общественности, прессу и
других необходимых партнеров;
- для налаживания большего взаимопонимания в организации, создания эффекта личностной причастности и аккумулирования коллективного интеллекта сотрудников организации, желающих понять свои перспективы и задачи, принять участие в их формулировке, уточнении;
- для самого менеджера чтобы тщательно проанализировать свои и чужие идеи, проверить их разумность и реалистичность, а в дальнейшем иметь четкие инструменты и ориентиры контроля хода и результатов выполнения намеченного.
Бизнес-план - это документ, характеризующий все основные аспекты будущего предприятия (проекта). С помощью бизнес-плана анализируются все проблемы, с которыми можно столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план в конечном счете помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее подстраховаться, отвечает на вопросы: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?
Руководитель не может быть в стороне от составления бизнес-плана. Включаясь в работу лично, он моделирует свою будущую деятельность, проверяя и замысел, и себя. Это настолько значимо, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал его.
Бизнес-план полезно начинать готовить для внутреннего использования. В таком случае в процессе его написания будут рассмотрены и решены многие проблемы, которые, возможно, не найдут отражения в плане, предназначенном для внешних партнеров. Это обеспечит стратегический запас подготовленности к ответам на их возможные дополнительные вопросы. А бизнес-план, составленный только для внешнего пользования, часто приукрашивает реальность и трудно защищаем. Ничем не подкрепленная вера в собственную пропаганду может сыграть роковую роль для судьбы проекта.
Один из принципиальных вопросов - выяснение того, действительно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении производительности, эффективности работы уже действующей организации. Тогда и инвестор, и предприятие будут иметь твердую основу для сделки. Если же предприниматель этого не сделает и слишком поздно поймет, что предприятие (проект) могло бы выжить и преуспеть без внешних инвесторов, а значит, и без дележа с ними доходов, он будет чувствовать себя обманутым и эксплуатируемым, а инвесторы не смогут понять, в чем проблема.
Конкретное назначение бизнес-плана - помочь предпринимателям в решении следующих задач.
1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта.
2. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела.
3. Обнаружить всевозможные "подводные" камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации.
4. Определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.
Стоит особо сказать, что бизнес-план обычно пишется на перспективу и составлять его следует примерно на 3 года вперед. При этом для первого года основные показатели следует делать в месячной разбивке, для второго - поквартально и лишь начиная с третьего года следует ограничиться годовыми показателями.
К сожалению, такое планирование в условиях нашей экономики пока не представляется возможным, поскольку экономическая ситуация очень быстро меняется. Планирование на промежуточном времени более года будет заведомо ошибочным. Многие сейчас ограничиваются написанием плана на год. Примерная структура бизнес-плана представлена ниже.
1. Резюме
Цель плана
Краткое описание бизнеса и его целевого клиента Потребность в финансах и их целевое предназначение Что делает данный бизнес непохожим на бизнес ваших конкурентов
Что именно должно вызывать доверие к данному бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководителя группы и т.д.)
Выдержки из основных финансовых предложений
2. Цели и задачи
Анализ идеи
Основные направления и цели деятельности Характеристика отрасли промышленности
3. Продукт / услуга
Описание продукции/ услуги и их применение Отличительные качества или уникальность Технология и квалификация, необходимые в вашем бизнесе " Лицензии/патентные права Будущий потенциал
4. Анализ рынка
Покупатели
Конкуренты (их сильные и слабые стороны)
Сегменты рынка
Размер рынка и его рост
Оценочная доля на рынке
Состав вашей клиентуры
Влияние конкуренции
5. План маркетинга
Маркетинговое позиционирование (обеспечение конкурентоспособности продукции/услуг) - основные характеристики продукции, услуг в сравнении с конкурирующими
Ценообразование
Схема распространения товаров
Методы стимулирования продаж
6. План производства
Расположение помещений
Оборудование
Источники поставки основных материалов и оборудования Использование субподрядчиков
7. Кадровый план
Основной производственный и обслуживающий персонал, структура по профессиям и специальностям, требования к квалификации и количественному составу
Основной руководящий состав
Вознаграждение производственного, обслуживающего и руководящего состава
Краткие выводы по планированию количества и состава персонала
8. Источники и объемы требуемых средств
Объем требуемых средств
Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам
сроки возврата средств
9. Укрупненный финансовый план и оценка риска
Объем продаж, прибыль, себестоимость и т.д.
Риск и каким образом его можно избежать
10. Детальный финансовый план (бюджет)
Прогноз объемов продаж Оценки прибыли и убытков
Анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально)
Годовая балансовая ведомость.
Планирование и регулирование в развитых зарубежных странах
Во внутрифирменном управлении предприятиями, корпорациями, холдингами планирование используется для решения следующих основных задач управления:
создание системы базовой поддержки принятия решений на основе накопленной информации;
стратегическое управление;
управление качеством;
бюджетирование;
планирование и оптимальное распределение ресурсов предприятия;
оперативный контроль, анализ, прогноз деятельности входящих в предприятие подразделений и оценка их вклада в финансовые результаты;
создание центров ответственности;
создание ситуационного центра (штаба) для первых лиц предприятия, определяющих тактические и стратегические цели, и др.
В фундаментальных учебниках зарубежных авторов достаточно масштабно и глубоко охарактеризовано внутрифирменное оперативное и стратегическое планирование. Но они практически умалчивают о прогнозно-аналитической и плановой деятельности на национальном уровне, региональном и муниципальном уровнях. Эта деятельность наряду с задачами, которые приведены выше применительно к предприятиям и корпорациям, решает и особые, специфические задачи, среди которых:
- анализ и прогноз тенденций изменения составляющих бюджетного процесса (налоги, сборы, инвестиции, хозяйство, социальная сфера);
- установление определяющих регуляторов и построение системы моделей функционирования территории;
- анализ хода реализации комплексных программ и приоритетных реформ (жилищно-коммунальной, социального обеспечения и др.);
- вариантное планирование социально-экономического развития территории;
- оценка и выбор вариантов социально-экономической стратегии и тактики, определение приоритетов развития территории;
- анализ и прогноз социально-экономических последствий применения административных, экономических регуляторов федеральными, региональными, местными властями;
- упреждающее прогнозирование деформаций хозяйственного механизма и социальной сферы и др.
Масштабы только государственного перераспределения финансовых и других ресурсов в развитых зарубежных странах колеблются от 30% ВВП в США до 50% ВВП в целом по странам Европы и Азии и более 60% в странах Скандинавии. Это свидетельствует об огромной роли государства и его возможностях воздействовать на процесс социально-экономического и научно-технического развития ради достижения общенациональных целей перспективного развития каждой страны.
Масштабы государственного и муниципального перераспределения ресурсов определяются целым комплексом обстоятельств И приоритетов, среди которых обеспечение социального равновесия, конкурентоспособности территории, формирование условий для ее будущего развития как в сфере технологий, так и в отношении интеллектуально-профессиональных возможностей общества. Для реализации таких задач создана целая система нормативно-правового, организационного и материального характера.
Во всех развитых зарубежных странах имеются специальные органы высшей государственной власти, обеспечивающие разработку программ социально-экономического и научно-технического развития и комплексов мер по их реализации. В США этим занимаются специальные экономические службы и организации при президенте и конгрессе, во Франции - комиссариат по планированию, в Японии - управление по экономическому планированию при правительстве.
Разработана полномасштабная правовая база по законодательному обеспечению деятельности государственных органов в этой сфере. Так, в США принята многотомная регламентация деятельности экономических комитетов конгресса.
Создана и действует система подготовки кадров высшей квалификации для таких государственных органов (Гарвардский университет в США, Высшая административная школа в Англии; в этом же ряду - Российская академия государственной службы при Президенте РФ).
Налажена система информационного обеспечения деятельности государственных ведомств в указанной области, обеспечивающая получение всеобъемлющей достоверной и полноценной информации о реальном положении в экономике. Уклонение от представления информации наказывается в законодательном порядке и имеет для фирм и организаций масштабные финансовые санкции. Последнее свидетельствует о возможности оперативного контроля по реализации ориентированной государственной экономической политики и разработке в необходимых случаях мер корректировки этой политики, а также уточнение и изменение целей и этапов реализации программ.
Благодаря разработке системы целей национального развития, сценариев и прогнозов с элементами управления, программ развития как государственного сектора, так и негосударственных секторов экономики. Влияние государства на тенденции развития становится еще больше.
В современной, многоукладной, смешанной рыночной экономике государство активно участвует в формировании важнейших социально-экономических процессов. В период обострения ситуации масштабы влияния государства возрастают с согласия основных партнеров рыночной экономики как для стабилизации, так и решения других проблем (военно-технических и др.). В период плавного и спокойного развития, отсутствия кризиса, умеренного роста масштабы влияния государства сокращаются, и государство, как и другие субъекты рынка, действует в рамках долгосрочных программ.
В целом система государственного планирования и регулирования сформирована в виде пирамидальной взаимосвязанной системы. Долгосрочное прогнозирование и регулирование представляют собой необходимый элемент экономической политики, ориентированной на обеспечение структурной трансформации хозяйства в соответствии с новейшими тенденциями в мировой экономике. Долгосрочная структурная регулирующая деятельность государства обеспечивает формирование среднесрочного частично-структурного регулирования и прогнозирования (5-7 лет). Частично-структурное регулирование и прогнозирование представляют рамочные условия инвестиционной, внешнеэкономической и финансовой политики.
Как правило, такая деятельность и реализация среднесрочных программ ориентирована на достижение долгосрочных национальных целей (40-летние программы США под названием "Ресурсы для будущего", 20-летние прогнозы в Скандинавских странах, 5-7-летние планы во Франции и Японии (в Японии реализовано 14 среднесрочных планов).
Краткосрочное регулирование и годовое планирование ориентировано на реализацию задач среднесрочных программ. Оно определяется как конъюнктурное регулирование посредством финансовых, налоговых и других инструментов и сопровождается среднесрочной финансовой программой и годовым бюджетом. Бюджет выступает в этом случае как инструмент реализации плана. Во многих странах такая деятельность распространена и на региональный уровень. Таким образом, вся эта система имеет целевой, функциональный характер, развернутый во времени и пространстве.
Для обоснования программ, методов регулирования и их ре- < ализации разработан и используется комплекс моделей, в которых определяется функциональная зависимость общего развития, т.е. макроэкономических параметров от той части национальных ресурсов, которая контролируется государством.
Вся эта система оказалась достаточно эффективной на протяжении как всего послевоенного периода, так и особенно в последнее десятилетие. Она позволила избежать глубоких кризисов и обеспечила сравнительно устойчивые темпы развития. Налицо реальные комбинации, взаимодействие рыночных механизмов с системой мер государственного регулирования.
В настоящее время макроэкономическое прогнозирование, планирование и регулирование вышло за национальные границы. Объектом регулирования со стороны ТНК и мировых финансовых организаций стали процессы перераспределения ресурсов в планетарном масштабе. Мировая торговля более чем на 50% составляет финансово-материальные потоки между фи-лиалами в ТНК. Не учет этого фактора может привести к необоснованным надеждам и иллюзиям. Прикладные разработки в области планирования и прогнозирования помогают более безболезненно преодолевать кризисные фазы трансформационных процессов во всех развитых странах. После мирового экономического кризиса 1929 г. и поныне применяется реальный инструментарий, обеспечивающий достаточно быстрый переход к стабилизации и подъему. В таких прикладных разработках учитываются как складывающаяся тенденция развития, так и влияние внутренней экономической политики и параметров изменения во внешней среде.
Формы государственного программирования
Известны три основные формы экономического программирования в развитых странах: конъюнктурное, частично структурное и структурное. В Швеции и Норвегии практикуется в основном конъюнктурное программирование, в Голландии - частично структурное, а для Франции и Японии типичным является структурное программирование. В зависимости от того или иного типа программирования определяется длительность экономических прогнозов, разрабатываемых и реализуемых программ.
Краткосрочное программирование, основывающееся, как правило, на конъюнктурном подходе, рассчитано на достижение общего экономического равновесия, "хорошего" платежного баланса. При этом используются традиционные общие меры налоговой и финансовой политики.
В настоящее время существует сложный набор инструментов государственной политики, которые так или иначе являются элементами программы и анализируются в рамках экономических моделей для составления краткосрочных программ.
Для достижения краткосрочных целей используется и разработанная голландскими экономистами форма частично структурного программирования. Она является производной от государственной бюджетной политики. Экономическая программа рассматривается при этом как метод определения политики в отношении основных секторов экономики и служит в первую очередь целям поддержания высокого уровня активности. Как считают голландские экономисты, форма частично структурного программирования может использоваться и на периоды средней продолжительности Такой подход претерпевает изменения по мере увеличения сроков осуществления программы и эволюционирует к структурному программированию.
Обеспечение экономического роста на длительный период предусматривается формой структурного программирования. Этот тип программирования возник во Франции в связи с планами послевоенной реконструкции, а в дальнейшем был направлен на достижение заранее определенных структурных изменений, без которых невозможен длительный экономический рост. Подобные изменения, по мнению СТОРОННИКОВ программирования, не могут происходить лишь на основе свободного взаимодействия рыночных сил. На этой точке зрения базируется структурное программирование. При реализации данной концепции возрастает роль государства в регулировании рыночного механизма. Предполагается, что структурные изменения производства и эволюция основных количественных взаимоотношений в экономике могут быть достигнуты благодаря новым капиталовложениям. Селективные политические меры, с помощью которых осуществляются эти изменения, на практике не всегда поддаются количественному определению в рамках отраслевых моделей, используемых при разработке краткосрочных и среднесрочных планов.
В настоящее время во Франции наряду со структурным программированием развивается и конъюнктурное программирование. В то же время в отдельных странах происходит эволюция программирования от конъюнктурного к структурному, от текущего к среднесрочному. За последние годы предприняты шаги в направлении к долгосрочному программированию.
На основе оценок возможного долгосрочного перспективного развития (прогнозов) подготавливаются среднесрочные программы и обосновывается государственная экономическая политика.
Информационные технологии в прогнозировании и планировании
Успех прогнозирования и планирования сегодня невозможен без современных информационных технологий. Уже разработаны и внедряются (у нас, к сожалению, пока только в банковской системе) экономико-математические инструменты, сочетающие в себе основные вышеперечисленные подходы. Крайне необходимо, чтобы такой инструментарий получил широкое распространение в реальном секторе экономики, муниципальном и региональном управлении.
Процесс управления с использованием современных технологий строится на комплексном мониторинге факторных показателей (регуляторов), их анализе с учетом влияния на целевой показатель (индикатор), прогнозе возможных изменений регуляторов, условий развития объекта управления, оценке альтернативных вариантов решения при выборе наиболее эффективных вариантов.
Современные информационные технологии позволяют формировать модели (образы) управляемых систем с учетом не только значений входных ретроспективных данных, но и с учетом структуры взаимодействия этих данных (обозначенных ими элементов объекта управления) в конкретном экономическом процессе.
При этом реализуются такие преимущества, как возможность вариантного моделирования с учетом нелинейных взаимосвязей, "отстраивание" от "шумовых" эффектов, способность к оперативному уточнению сформированной модели управляемого процесса (объекта) при дополнении необходимой информации.
Сравнение прогнозируемых моделью значений индикатора с отчетными данными позволяет считать ее достаточно объективным инструментом управленческого анализа и прогнозирования. При формировании модели рассчитывается вес каждого регулятора по степени его влияния на индикатор. Например, для предприятий среди наиболее значимых регуляторов кроме очевидных - прибыли от реализации и налога на прибыль- рассчитываются также и такие, как кредиторская задолженность по оплате труда, доля бартера в расчетах с поставщиками, краткосрочные заемные средства и др. Система позволяет решать как прямую, так и обратную задачу прогнозирования индикатора. По заданному значению индикатора с учетом его пороговых значений (коридора) определяются значения регуляторов.
Среди технологий, обслуживающих процессы прогнозирования и планирования, стали появляться и пока еще экзотические для большинства специалистов этой сферы специальные компьютерные технологии, основанные на принципе визуально-интуитивного извлечения полезной информации (ВИ-технологий), попытки реализовать которые предпринимаются с начала 90-х годов. Министерство экономического развития и торговли РФ в 2000 г. начало апробировать программу MineSet, разработанную компанией Silicon Graphics Inc. (SGI).
Традиционная пирамида принятия решений, когда информация по конкретному вопросу в максимальном объеме находится у основания пирамиды, а по мере подъема вверх уменьшается, уступая место заготовленным сценариям (первое лицо лишь выбирает какой-то из них), запрограммированно страдает от субъективизма.
ВИ-технологии позволяют проанализировать громадный объем информации, представить их в наглядном графическом виде и пронаблюдать динамику изменения параметров.
Первое преимущество ВИ-технологии - быстрота восприятия данных при их визуальной интерпретации, что особенно важно для весьма загруженных топ-менеджеров, высших лиц государственного и муниципального управления. Кроме того, в коллективной топ-менеджерской работе становится возможным вместо долгого изучения каждым членом группы многотомных исследований групповой анализ в режиме конференции, мозговой штурм.
Становление и законодательное регулирование системы прогнозирования и планирования в современной России
Глубокие социально-экономические потрясения 90-х годов практически упразднили прежнюю систему прогнозирования и государственного планирования. Была ликвидирована устоявшаяся система административного планового управления, включавшая в себя как долгосрочные, так и среднесрочные и годовые планы. Они строились как по отраслевому (ведомственному), так и территориальному принципу и практически охватывали большую часть сторон жизнедеятельности общества. Директивность сковывала инициативу людей, ограничивала простор для инициативной творческой работы. Отсутствие перспективы привело к ряду крупных стратегических ошибок, к затяжке и углублению кризиса, что слишком дорого обошлось стране и населению.
Необходимость перемен ощущалась давно - уже с 60-х годов, когда возникла потребность перераспределения полномочий и ответственности между верхними эшелонами власти и низовыми коллективами, которые на протяжении 40 лет многие вопросы решали самостоятельно. Оставался вопрос о передаче части прав собственности низовым коллективам. Это противоречие разрешилось в ходе реформ путем трансформации значительной части государственной собственности в частную. Но трансформация не могла упразднить потребность в прогнозно-аналитических работах и планировании как на уровне новых собственников, так и государства.
Надежды на саморегуляцию рынка, эффективность неолиберальных идей вошли в противоречие как с реальной практикой развитых рыночных экономик, так и с потребностями российского бизнеса и Российского государства. С 1994 г. начался процесс формирования новой парадигмы прогнозирования и планирования для потребностей нынешней России, который не завершен и поныне.
Нынешняя ситуация в России в сфере планирования и прогнозирования определяется соответствующими нормативными актами, а именно Федеральным законом "О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития России", принятым Госдумой и утвержденным Президентом Российской Федерации в 1995 г., с изменениями, принятыми в 2000 г.
Положения прогноза социально-экономического развития России используются при принятии органами законодательной и исполнительной власти стратегических и программных ориентиров, а также конкретных решений в области социально-экономической политики государства.
Концепция социально-экономического развития России - система стратегических целей и приоритетов социально-экономической политики государства на долгосрочный период, важнейших направлений и средств реализации указанных целей.
Программа социально-экономического развития - комплексная система целевых ориентиров социально-экономического развития России на среднесрочный период, эффективных путей и средств достижения указанных ориентиров и их государственной поддержки.
Годовой индикативный план социально-экономического развития России - система показателей социально-экономического, научно-технического, инновационно-инвестиционного, экологического, территориального и внешнеэкономического развития на предстоящий год, обеспечивающих реализацию целей и приоритетов.
Радикальное обновление институциональной структуры общественного производства формирует, по существу, новые закономерности социально-экономического развития страны и воспроизводство валового внутреннего продукта. При этом особую актуальность приобретает долгосрочное прогнозирование и на федеральном, и на региональном уровне. Оно должно быть положено в качестве основы научно обоснованной концепции и долгосрочной стратегии развития.
Долгосрочная стратегия социально-экономического развития России (далее - Стратегия) разрабатывается в соответствии с Посланием Президента Российской Федерации Федеральному Собранию и Планом действий Правительства РФ по реализации Послания.
Необходимость разработки концепции и долгосрочной стратегии экономического развития на данном этапе определяется рядом обстоятельств. Во-первых, необходимостью для страны, находящейся на переходном этапе, иметь целевые ориентиры долгосрочного социально-экономического развития; во-вторых, потребностью в определенности, четкости, предсказуемости государственной социально-экономической политики, понятности ее для всех слоев общества. В первую очередь к ним относятся глубинные потребности общества в понимании того, в каких направлениях, с какими целями и с помощью каких способов и средств развивается отечественная экономика и что ожидает конкретного члена общества и его социально-профессиональные слои на этом пути.
Важными факторами являются также экономические потребности. Очевидна заинтересованность отечественных предприятий, для которых ясная и понятная социально-экономическая политика должна снижать риск в принятии решений, вложении инвестиций, установлении долгосрочных кооперационных связей. Интеграция России в мировую экономику предопределяет необходимость того, чтобы наши иностранные партнеры понимали российскую государственную политику и, следовательно, могли бы планировать свою инвестиционную деятельность не только на краткосрочный (на уровне в основном коммерческих отношений), но и на долгосрочный период.
В концепции социально-экономического развития конкретизируются варианты социально-экономического развития Российской Федерации, заложенные в прогнозе социально-экономического развития на долгосрочную перспективу, определяются возможные цели и стратегические приоритеты социально-экономического развития Российской Федерации, пути, средства и этапы достижения указанных целей и реализации приоритетов. Порядок разработки концепции социально-экономического развития определяется Правительством Российской Федераций. Концепция социально-экономического развития вместе с предложениями о системе долгосрочных федеральных целевых программ, обеспечивающих решение поставленных целей и приоритетов, направляется Правительством Российской Федерации на рассмотрение в Совет Федерации и Государственную Думу. В соответствии с федеральным законом концепция социально-экономического развития подлежит опубликованию.
Федеральный закон от 1995 г. определяет, что в первом (после вступления в должность) Послании, с которым Президент обращается к Федеральному Собранию, содержится специальный раздел, посвященный концепции социально-экономического развития России. В специальном разделе Послания характеризуется состояние экономики страны, формулируются и обосновываются стратегические цели и приоритеты социально-экономической политики государства, направления реализации указанных целей, важнейшие задачи, подлежащие решению на федеральном уровне, приводятся важнейшие целевые макроэкономические показатели, характеризующие социально-экономическое развитие России на среднесрочную перспективу. Правительство разрабатывает программу социально-экономического развития России на среднесрочную перспективу (далее - программу социально-экономического развития) исходя из положений, содержащихся в Послании Президента, прогнозе социально-экономического развития на среднесрочный период и концепции социально-экономического развития Российской Федерации. В программе социально-экономического развития Российской Федерации должны быть отражены: оценка итогов социально-экономического развития Российской Федерации за предыдущий период и характеристика состояния экономики Российской Федерации; цели и приоритеты социально-экономического, научно-технического, инновационно-инвестиционного, экологического, внешнеэкономического и территориального развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу; обобщающие макроэкономические показатели социально-экономического и территориального развития страны на среднесрочную перспективу; макроэкономическая политика; институциональные преобразования; научно-техническая и инновационная политика; инвестиционная и структурная политика; аграрная политика; экологическая политика; социальная политика; региональная экономическая политика и развитие крупных экономических районов; внешнеэкономическая политика и укрепление интегрированных связей со странами - членами СНГ; перечень федеральных целевых программ на среднесрочный период, цели и задачи, основные этапы и сроки выполнения принятых к реализации федеральных целевых программ, даты их утверждения и государственные заказчики.
Отдельно выделяется программа развития государственного сектора экономики, которая включает показатели его функционирования и развития, получения и использования доходов от распоряжения государственным имуществом и содержат оценку эффективности использования федеральной собственности и пакетов акций, а также программу повышения эффективности использования федеральной собственности.
В соответствии с Федеральным законом "О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации" формируется система государственных прогнозов социально-экономического развития Российской Федерации (далее прогнозов социально-экономического развития) на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективы. Их разработку обеспечивает Правительство Российской Федерации. Прогнозы социально-экономического развития базируются на системе демографических, экономических, научно-технических, внешнеэкономических, социальных, а также отраслевых, региональных и других прогнозов отдельных общественно значимых сфер деятельности.
Прогнозы социально-экономического развития содержат количественные показатели и качественные характеристики развития макроэкономической ситуации, экономической структуры, научно-технического развития, внешнеэкономической деятельности, динамики производства и потребления, уровня и качества жизни, экологической обстановки, социальной структуры, а также систем образования, здравоохранения и социального обеспечения населения. Прогнозы социально-экономического развития разрабатываются в нескольких вариантах с учетом вероятностного воздействия внутренних и внешних политических, экономических и других факторов.
На основе прогноза социально-экономического развития на долгосрочную перспективу (на 10 лет) правительство организует разработку концепции социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу. В ней конкретизируются варианты социально-экономического развития страны, определяются возможные цели ее социально-экономического развития, пути и средства достижения указанных целей.
Используя данные долгосрочных прогнозов и концепции разрабатывается прогноз социально-экономического развития на среднесрочную перспективу (от 3 до 5 лет).
Ежегодно разрабатывается прогноз социально-экономического развития на краткосрочную перспективу.
В ежегодном Послании Президента, с которым он обращается к Федеральному Собранию, содержится раздел, посвященный анализу выполнения указанной выше программы социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу и уточнению данной программы с выделением задач на предстоящий год.
Для обеспечения преемственности социально-экономической политики государства данные концепции социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу и положения, содержащиеся в первом после вступления в должность послании Президента, являются основой для разработки правительством программы социально-экономического развития России на среднесрочную перспективу. В программе отражаются итоги и формулируется концепция развития страны на среднесрочную перспективу, устанавливаются макроэкономические параметры и показатели изменения основных сфер экономики. Данная программа как система прямых и косвенных регуляторов экономики России в среднесрочной перспективе представляется в Совет Федерации и Государственную Думу.
В краткосрочной перспективе правительство разрабатывает систему прямых и косвенных регуляторов реального сектора экономики России, обеспечивающих в своем взаимодействии:
единство российского экономического пространства;
осуществление программ развития приоритетных отраслей;
проведение государственной структурной и инвестиционной политики;
управление федеральной собственностью;
реализацию государственной политики в сфере международного экономического и инвестиционного сотрудничества;
функционирование оборонного производства Российской Федерации;
проведение государственной политики в социальной сфере, в сфере науки, культуры, образования, природопользования и охраны окружающей среды.
Новый вариант федерального закона направлен на то, чтобы в ежегодном Послании Президента РФ, с которым он обращается к Федеральному Собранию, содержался специальный раздел, посвященный анализу выполнения программы социально-экономического развития и уточнению указанной программы с выделением задач на предстоящий год.
Исходя из положений программы социально-экономического развития, Правительство РФ разрабатывает годовой индикативный план социально-экономического развития России на очередной год (далее - индикативный план) и представляет его на рассмотрение и утверждение в Федеральное Собрание РФ вместе с проектом федерального бюджета.
Индикативные планы содержат: прогноз выполнения программы социально-экономического развития на соответствующий год и индикативного плана текущего года; основные цели и направления социально-экономического развития страны на предстоящий год; направления структурной политики и институциональных преобразований; меры государственного регулирования развития экономики; индикативные показатели социально-экономического развития Российской Федерации на предстоящий год; индикативные показатели развития экономических районов и депрессивных регионов; ориентиры развития внешнеэкономических связей интеграции со странами СНГ; перечень федеральных целевых программ, подлежащих выполнению в текущем году, с указанием сумм финансирования (в том числе из федерального бюджета) и ожидаемых результатов их выполнения.
Субъекты РФ разрабатывают долгосрочные и среднесрочные прогнозы социально-экономического развития, концепции социально-экономического развития на долгосрочную перспективу, программы на среднесрочную перспективу, индикативные планы, целевые региональные программы, исходя из соответствующих федеральных документов и с учетом специфики субъектов РФ.
Правительство РФ с участием ассоциаций межрегионального сотрудничества должно разрабатывать рекомендации по прогнозированию, программированию и индикативному планированию в субъектах Российской Федерации.
Принципиальная схема работ по обоснованию перспективы развития регионов и система прогнозирования их экономического и социального развития схематично представлены на схемах 10 и 11.
К сожалению, многие положения принятых федеральных законов по планированию и прогнозированию реализуются не в полной мере. Отсутствуют внутриведомственные методические указания о том, как и какими методами осуществлять такую работу на федеральном, ведомственном и региональном уровнях.
Выводы
1. Планирование как функция управления состоит в выборе оптимальной альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соотвествовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени,
а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана. Современная разновидность планирования - индикативное планирование. Планированию должно предшествовать прогнозирование - предвидение, предсказание будущего.
2. Сопоставление реальной практики развитых зарубежных стран в области государственного регулирования с тем, что имеет место в современной России, позволяет считать, что нашей стране нужна концепция социально-экономического развития страны, чтобы определить четкие ориентиры развития, сформировать механизмы их достижения и в целом обеспечить ответственность власти по реализации главных задач, определенных в конституции Российской Федерации.
3. Весьма важным является внедрение современных информационных технологий в прогнозирование и планирование на всех уровнях управления.
4. При наличии политической воли накопленный теоретический и практический багаж позволит создать совершенную адаптированную к нынешним условиям современной России действенную систему прогнозирования и планирования как на низовом и мезоуровне, так и на макроуровне.
Контрольные вопросы и задания
1. Какие существуют разновидности планов, какие из них целесообразно использовать в условиях рыночной экономики и почему?
2. Чем планирование отличается от прогнозирования?
3. Что такое индикативное планирование?
4. Расскажите, зачем нужен бизнес-план и что он из себяпредставляет.
5. Можно ли разрабатывать федеральный бюджет лишь на базе прогнозных оценок?
6. Что такое индекс человеческого развития и как он рассчитывается?
7. Какие преимущества способны обеспечить современные информационные технологии в планировании и прогнозировании, для чего они используются?
Список литературы
Каширин А.И., Трейер В.В., Швырков Ю.М. Концепция стратегического планирования для России начала XXI века. М., 2000.
Курс переходной экономики / Под ред. Л.И. Абалкина. М., 1998.
Кушлин В.И., Волгин Н.А.. Государственное регулирование рыночной экономики. М., 2000.
Общий и специальный менеджмент / Под общ. ред. А.Л. Га-поненко и А.П. Панкрухина. М., 2000.
Индикативное планирование: теория и пути совершенствования: Монография. СПб., 2000.
Петрова М.Н. Индикативное планирование: вопросы теории и методологии. Казань, 2000.
Глава XII
Организация и координация как функции управления
Содержание и принципы организации Процесс организации Диапазон управления Уровни управления
Способы группировки видов деятельности Развитие организационной функции управления в России
Содержание и принципы организации
Необходимость в управлении возникает из кооперации и разделения труда в тех случаях, когда работа осуществляется многими лицами.
Организация - это распределение ролей, заданий, информации и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуникации, ответственности и полномочий. Организаторская функция предполагает также распределение и внедрение процедур, призванных обеспечить выполнение задач организации. Организация имеет место в рамках любого учреждения или предприятия. Зафиксированное и формально закрепленное разделение труда по управлению оформляется в виде организационной структуры.
Для большинства управляющих-практиков организация как понятие означает сознательно формализованную структуру ролей или должностных обязанностей. Поэтому они считают, что они занимаются организационной работой, когда внедряют подобную структуру. Процесс организации напрямую связан с такими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы.
Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, участников выполнения того или иного задания. Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.
В организациях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации.
В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь координация внешних связей в рамках отраслевого, регионального, муниципального управления.
В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность.
Основные приоритеты координации - согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.
Рабочая группа - это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.
Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.
Координатор - это специальное должностное лицо, отвечающее за координацию деятельности различных служб. Такой вид координации особенно эффективен при взаимодействии центральных органов управления корпорации или учреждения с филиалами по отдельным проблемам организации в целом.
Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны. Это положение в равной степени верно и для коммерческого предприятия, и для правительственного учреждения. Создание и поддержание системы ролей осуществляется с помощью организационной функции управления.
Рационально осуществляемая организация должна включать:
наличие целей, постановка которых является задачей планирования;
четкое определение основных обязанностей или областей деятельности;
определенную свободу действий или полномочий, с тем чтобы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов;
своевременное и достаточно полное обеспечение информацией.
Таким образом, организационная деятельность - это процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руководства данной группой полномочиями, и обеспечение вертикальной и горизонтальной координации в структуре предприятия. Разделение полномочий предполагает, чтобы каждый знал, кто и что должен делать и кто за получение каких результатов отвечает, а также создание коммуникационной сети для обеспечения процесса принятия решений.
Основные принципы рациональной организации как управленческой функции - это принцип единства цели и принцип эффективности.
Принцип единства цели. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна способствовать сотрудничеству индивидов в достижении целей данного предприятия или учреждения.
Применение принципа единства цели предполагает, разумеется, наличие ясно сформулированных целей предприятия. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность должны оцениваться по степени достижения этих целей.
Принцип эффективности. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна обеспечивать высокую эффективность, т.е. достижение целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках (причем термин "издержки" понимается шире, чем обычные поддающиеся измерению затраты в рублях, человеко-часах и т.п.).
Различаются три вида организационной эффективности. Индивидуальная эффективность отражает уровень выполнения задач конкретными служащими или членами организации. Подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации. Групповая эффективность отражает уровень эффективности группы как единого целого. Эффективность работы всего предприятия или учреждения в целом определяется организационной эффективностью, которая является общим результатом деятельности всех работников и характеризуется синерге-тическим эффектом. Фактически основой существования организаций является их свойство выполнять больший объем работ, чем это возможно за счет разрозненных индивидуальных усилий.
Хотя финансовые или материальные показатели важны для определения эффективности организационной деятельности, в оценке эффективности принимают участие и нематериальные показатели, в частности, показатели, отражающие индивидуальное и групповое удовлетворение. Для сотрудника эффективная организация деятельности - это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем и предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста, обеспечивает престижный уровень заработной платы.
Необходимо разумное применение принципа эффективности. Важно соотносить эффективность работы всей организации в целом и эффективность управления этой организацией. Рационализация работы управленческих подразделений не должна негативно воздействовать на конечные результаты работы организации в целом.
Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один управляющий определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.
Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры. Выбор же подходящего критерия эффективности может вызвать известные трудности. Так, один человек может, например, подвергать критике дублирование работы в некоторых государственных учреждениях, а другой рассматривает это как необходимую защитную меру против опасностей, присущих чрезмерной концентрации власти. Президент компании может подвергнуться критике за слишком медленное осуществление организационных изменений, в то время как его медлительность может быть оправдана в плане самостоятельного уяснения подчиненными полезности подобных изменений и добровольного их принятия.
Процесс организации
Процесс организации должен быть последовательным и логичным. Выделяются следующие необходимые этапы осуществления организационной деятельности.
1. Установление общих целей предприятия или учреждения.
2. Формулирование производственных целей, планов и направлений работы.
3. Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления.
4. Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов.
5. Наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.
6. Горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.
В процессе организации происходит разбивка на служебные подразделения. Процесс организации непрерывен, и вопросы, связанные как с отдельными видами деятельности, так и с их группировкой, решаются на всех уровнях управления одновременно.
Этот логический процесс отнюдь не означает, что специализация делает работу неинтересной, утомительной и неоправданно ограниченной. В самом процессе организаций нет ничего, что приводило бы к этому. В любой организации виды работ могут быть определены таким образом, что полностью ограничат свободу действий работников или, напротив, допустят максимально возможную свободу действий.
Диапазон управления
В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Управленцы-исследователи определили, что обычно такое число подчиненных колеблется от четырех до восьми на высших уровнях управления и от восьми до пятнадцати, а иногда и больше - на более низких уровнях.
Наиболее серьезным симптомом негативного влияния плохой организации на диапазон управления служит несовершенное или нечеткое делегирование полномочий. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако если полученное подчиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано или если подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить чрезмерное количество времени, направляя и руководя действиями подчиненного.
На диапазон управления оказывает также влияние и то, насколько эффективно используется техника связи. Это прежде всего традиционные средства связи - телефон, факс, электронная почта, а также средства, обеспечивающие их эффективное и рациональное использование. Во многих передовых компаниях и государственных учреждениях мира нормой стало использование программного продукта Lotus Notes. Его использование обеспечивает рационализацию всего документооборота, четкую согласованность действий всех подразделений и более рациональную координацию усилий конкретных исполнителей каждого отдельного проекта.
На диапазон управления влияет также и способность человека эффективно осуществлять взаимодействие в группе. В ходе исследований групп получен ряд интересных результатов. Данные результаты показывают, что наилучшей связеспособностью обладает группа, состоящая в среднем из пяти человек; при меньшем количестве членов в группе не возникает достаточного для связеспособности взаимодействия ее участников, а группы, состоящие из большего числа членов, подвержены тенденции к распаду на подгруппы. Как и следовало ожидать, в меньших группах индивидуальное удовлетворение участников полнее, нежели в больших. Исследования показали, что аналогичное положение существует и в области принятия решений. В группах из пяти человек они отнимают меньше времени, чем в больших группах. Вместе с тем результаты исследований свидетельствуют о том, что большая группа может обладать способностью к решению более разнообразных и более комплексных проблем в связи с вероятностью наличия в ней большего количества людей с различной специализацией. С другой стороны, исследования показали, что по мере увеличения группы усложняется координация и снижается согласованность действий, и прежде всего в тех случаях, когда проблема, над которой работает группа, не имеет четкого решения. Более того, исследования малых групп указывают на то, что с увеличением размеров групп требования к их руководителям становятся более жесткими и комплексными, а члены группы в скором времени начинают выступать за более целенаправленное, высоко-структуризованное руководство.
Уровни управления
Еще один вопрос, который приходится решать в разных организациях, прежде всего больших и средних, - это вопрос о количестве уровней управленческой иерархии. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций разной природы к уменьшению количества уровней управления. Тому есть несколько объяснений. Во-первых, наличие большого количества уровней управления обходится довольно дорого. Во-вторых, наличие структурных уровней усложняет связи. На предприятии с большим числом уровней управления ознакомление с целями, планами и направлениями работы в масштабе всей организационной структуры значительно более затруднено, нежели там, где главный управляющий имеет прямые связи с рядовыми сотрудниками. В-третьих, при большом количестве уровней управления затрудняется передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх по служебной иерархии. По мере передачи информации вниз по служебной цепочке неизбежны ее потери и иска- жения. Можно сказать, что уровни управления - это "фильтры", способные отслеживать лишнюю и нужную информацию, так как имеется прямая зависимость между количеством уровней управления и достоверностью информации. Иначе говоря, чем больше уровней управления, тем менее достоверна информация, дошедшая от ее источника до потребителя. И наконец, в-четвертых, наличие служебных подразделений и многочисленных уровней усложняет планирование и контроль. План, который на высших уровнях выглядит четким и полным, теряет свою скоординированность и ясность при разделении и проработке на низших уровнях. Контроль по мере увеличения уровней и роста числа управляющих также затрудняется.
В последние годы дополнительным фактором, ведущим к уменьшению количества уровней управления, стали новые информационные технологии. Если раньше непосредственная связь между верхним уровнем управления и нижним была затруднена из-за того, что первый руководитель в принципе не может осуществлять непосредственную коммуникацию со всеми сотрудниками, то теперь значительная часть информационных потоков может осуществляться в электронной форме, что делает возможным упрощение организационной структуры предприятий и учреждений.
Способы группировки видов деятельности
Любая организация предполагает группировку видов деятельности. В коммерческих предприятиях имеются отделы сбыта, производственный отдел, отдел рекламы, маркетинга, бухгалтерия, плановый отдел и другие. В министерствах и ведомствах, в региональных и городских администрациях также имеются соответствующие структурные подразделения, выполняющие часть работы всей организации в целом.
Широкое распространение получила практика группировки видов деятельности в соответствии с функциями предприятия. Она включает все, чем обычно занимается предприятие. Основные функции коммерческого предприятия включают производство продукта или услуг, их реализацию и финансирование. Поэтому вполне логично группировать эти виды деятельности в рамках таких структурных подразделений, как отделы производства, сбыта и финансов. В то же время больницы не имеют отделов реализации; церкви - производственных отделов. Это не означает, что данные виды деятельности не имеют места, а лишь то, что они не специализированы или их важность незначительна и они объединены с другими видами деятельности.
Главное преимущество структуризации по функциям заключается в логичности данного метода. Это также и наилучший способ сделать так, чтобы основные направления деятельности предприятия находили поддержку у высшего руководства. Другое преимущество состоит в том, что структуризация по функциям следует принципу профессиональной специализации, способствуя тем самым повышению эффективности использования рабочей силы. Данный метод имеет преимущества и в том, что он упрощает профессиональную подготовку, повышает ответственность высшего управленческого персонала за конечные результаты выполнения той или иной функции, обеспечивает сосредоточение в его руках средств жесткого контроля.
Структурное деление по географическому принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий. Основа этого метода заключается в том, что все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются управляющему. Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых рассредоточена.
Группировка видов деятельности на основе продукта или ассортимента продуктов уже давно применяется крупными предприятиями, выпускающими широкий ассортимент изделий. Структурная реорганизация на основе продукта допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.
Группировка различных видов деятельности в соответствии с технологическим процессом или типом используемого оборудования весьма часто применяется на производственных предприятиях. Именно такой принцип берется за основу, когда деятельность объединяется в группах по покраске или электролизу, когда в одном заводском цехе сосредоточено только прессовое оборудование или автоматические станки. Рабочая сила и оборудование, таким образом, объединяются в рамках единого подразделения в целях выполнения конкретной производственной операции.
Развитие организационной функции управления в России
В начале XX столетия организационным проблемам уделялось особенно много внимания. Возможно, это было связано с рядом социальных революций, прошедших в странах Европы. В этой связи необходимо упомянуть русского ученого, основателя науки об организации - тектологии, А.А. Богданова, который рассматривал процессы организации идей, труда и средств производства.
Одним из пламенных пропагандистов и борцов за научную организацию труда в нашей стране был П.М. Керженцев, который долгое время возглавлял широко известную в стране «Лигу Время», преобразованную затем в Лигу научной организации труда, так называемую Лигу НОТ.
В январе 1921 г. в Москве была проведена Первая Всероссийская конференция по вопросам НОТ. Среди авторов того времени большой популярностью пользовались труды А.К. Гас-тева, который возглавлял тогда ВНИИ труда.
Уникальное время сопровождалось удивительными требованиями к организаторам производства и труда. Руководители Российского государства были убеждены, что руководитель любого ранга должен обладать высоким уровнем политического развития. "Если будут искать, - говорили они, - директора, который знает все наши машины, то толку не будет. Если директор настоящий коммунист, то он через три месяца будет знать все, что ему нужно... Директор - это прежде всего большой политический работник на предприятии. Если он правильно организует массы, советуется с массами, опирается на коллектив, то он любое задание выполнит". Такая политизация в управлении неизбежно привела к командно-административному типу организации. Она не могла долго и эффективно работать. Как показала практика, такая система организации приводила к успеху лишь в строго определенных условиях. Например, она хорошо себя проявила в период восстановления разрушенного войной (Гражданской, Великой Отечественной) хозяйства.
Организаторским способностям, впрочем, всегда уделялось больше внимания, чем даже профессиональным качествам. Умение точно учесть все обстоятельства дела, расположить участников по их способностям, точно выбрать время для решения задачи зачастую являются врожденными качествами руководителя, которым трудно научить, но которые формируются вместе с характером человека. Таких людей привлекали в организационные подразделения предприятий и учреждения аппарата управления. Они, как правило, хорошо знали кадровый состав управления и возможные резервы его развития.
Сама организационная деятельность представляет собой процесс, который осуществляет руководитель любого ранга. Однако не каждый из них выполняет эту работу достаточно эффективно. Более того, наполнение этой функции в различных организациях, на разных ступенях управленческой лестницы, в различные исторические эпохи развития управленческих отношений различны.
До рыночных реформ 90-х годов организаторская деятельность руководителя рассматривалась в качестве показателя уровня управления. От умения руководителя договориться зависело многое: напряженность плановых заданий, уровень материальных поощрений производственного коллектива, время и финансовые ресурсы для реконструкции производства и т.д. Кстати, умение договориться с вышестоящими инстанциями по многим параметрам деятельности предприятия стало главным критерием к открытому голосованию производственного коллектива по выбору "своего" директора.
Активная суверенизация регионального развития значительно повысила требовательность к организаторским способностям руководителей местных органов власти. В ряде городов (местных органов самоуправления) на место мэров выдвигались и избирались люди, не имеющие управленческого высшего образования. Этому способствовал и Федеральный закон "О принципах местного самоуправления...", в соответствии с которым муниципальные образования были отделены от государственной федеральной системы управления. Следовательно, правила выбора руководителей города определялись ими самими.
В настоящее время недостатки в организационной деятельности производственных коллективов, в работе местных органов самоуправления, деятельности администраций субъектов Федерации вынудили Президента РФ, Правительство РФ осуществить ряд конструктивных мероприятий по упорядочиванию (смягчению или ликвидации) организационных противоречий в управлении. Это касается реорганизации Федерального Собрания РФ, создания семи федеральных округов, повышения роли местных органов самоуправления и их поддержки со стороны федерального Центра, приведение законодательства субъектов Федерации к единым правовым нормам Российской Федерации.
Наконец, вывод экономики из кризисного состояния, постепенное оживление социально-экономического развития предприятий и регионов, введение в управление новых прогрессивных технологий управления значительно изменили требования к организационной деятельности руководителей различных уровней управления.
Выводы
1. Взаимоотношения людей в рамках любого предприятия или учреждения нуждаются в организации и координации своих действий. Организация имеет место в рамках любого учреждения или предприятия. Зафиксированное и формально закрепленное разделение труда по управлению оформляется в ви-
де организационной структуры.
2. Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация осуществляется с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.
3. Рационально осуществляемая организация должна включать наличие целей, определение основных обязанностей, определенную свободу действий или полномочий, а так же своевременное и достаточно полное обеспечение информацией.
4. Основные принципы рациональной организации включают в себя принцип единства цели и принцип эффективности.
5. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций разной природы к уменьшению количества уровней управления.
6. В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может непосредственно управлять руководитель. Исследователи определили, что обычно такое число подчиненных колеблется от четырех до восьми на высших уровнях управления и от восьми до пятнадцати, а иногда и больше - на более низких уровнях.
7. Основные виды деятельности в организации могут группироваться в соответствии с функциями, с технологическим процессом, по географическому или продуктовому принципу.
Контрольные вопросы и задания
1. Что означает организация и координация в управленческой деятельности предприятия или учреждения?
2. По какому принципу выделяются разные подразделения в организациях?
3. Охарактеризуйте оптимальный диапазон управления в разных организациях и на разных уровнях иерархии.
4. Каким образом можно оценить эффективность организации?
Список литературы
Керженцев П.М. Принципы организации. Избр. произв. М., 1968.
Кунц Г., О'Доннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2-х частях М., 1992.
Мильнер Б.З. Теория организации. М., 2001.
Организации: Поведение. Структура. Процессы: Учебник. М., 2000.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под ред. А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина М., 2000.
Глава XIII
Коммуникация как функция управления
Сущность коммуникации
Значение коммуникации в постиндустриальном обществе
Модель коммуникационного процесса
Коммуникация в менеджменте
Коммуникация в маркетинге
Интегрированные маркетинговые коммуникации
Сущность коммуникации
Термин "коммуникация" происходит от латинского слова communicatio - делаю общим, связываю. Исходное communis означает: общий, всеобщий. В другом буквальном переводе коммуникация означает "с людьми". Термин появился в научной литературе в начале XX в., и в настоящее время он имеет, по крайней мере, три интерпретации:
средство связи любых объектов материального и духовного мира;
общение как передача информации от человека к человеку;
передача и обмен информацией в обществе с целью воздействия на него.
Коммуникация - это универсальная и одна из основных характеристик как человеческого общения, так и деятельности любых организаций. Коммуникация безостановочна и безгранична, без нее не обходится ни один акт человеческого взаимодействия. Она фундамент любой культуры.
Сутью коммуникации является обмен информацией, знаниями, образами, эмоциями, интеллектуальной собственностью.
Необходимые характеристики акта коммуникации - это прежде всего направленный характер передачи сообщения, основанного на определенной системе знаков, и восприятие данного сообщения.
Проблемы коммуникации, коммуникативных связей всегда были достаточно актуальны. Еще Аристотель считал, что способность вступать в общение (коммуникацию) отличает человека и от "недоразвитых в нравственном смысле существ", и от "сверхчеловека". Поэтому "тот, кто не способен вступать в общение... уже не составляет элемента государства, становясь либо животным, либо божеством".
Западные исследователи давно заметили, что процессы коммуникации, занимая у человека до 70% времени, не могут не влиять на его мотивацию. Немаловажно и то, что, по данным американских исследователей, успех руководителя в условиях рынка на 85% определяется его коммуникативными качествами и лишь на 15% - профессиональными знаниями.
Если представить коммуникацию в виде сегмента, площадь которого условно взять за 100%, то 85% этого сегмента будут занимать невербальная коммуникация и лишь 15% - вербальная (из них 10% отведено речевой характеристике и 5% - обслуживанию речи).
Что значит невербальный способ коммуникации? Это впечатление, которое вы производите. К составляющим невербального способа коммуникации относятся: внешний вид," взгляд, манера поведения, пантомимика (пластически выразительные движения тела), мимика, кожные реакции, дистанция (межличностное пространство), цвет одежды.
В ходе коммуникации протекают процессы перекодировки сигналов вербальной сферы в невербальную и невербальной - в вербальную. Для коммуникации важен переход от говорения одного к действиям другого.
Коммуникация - избирательный акт, в котором важно не только то, что передается, но и то, что в передачу не включается. В некоторых случаях целями коммуникации становится намерение изменить отношение другой стороны к чему-либо.
Значение коммуникации в постиндустриальном обществе
Глобализация мирового хозяйства привела к тому, что мир стал более открытым, не существует прежних ограничений для перелива капитала, движения товара, передачи информации. Свой технический базис глобализация обретает не только в новых созидательных возможностях человека, но и в новых формах взаимодействия, новых видах коммуникации.
Коммуникация между людьми превращается в стратегический ресурс развития и значительно превосходит роль традиционных ресурсов (земля, здания, сооружения, уровень промышленного производства). Успех или неудачу любой организации, существующей в современных рыночных условиях, сегодня определяют не только избыток или недостаток сырьевых ресурсов, труда или капитала, но и "концепции, которые люди держат в своих головах, и качество доступной им информации". Например, в США уже в первой половине 80-х годов темпы прироста валового продукта в сфере интерперсональных услуг (human services) превысили аналогичный показатель в сфере материального производства в 6 раз.
Превращение информации в лимитирующий фактор производства меняет характер хозяйственной власти: объектами собственности, дающими их субъектам хозяйственную власть, становятся информация и знания. "Информация и знания имеют принципиально иную природу по сравнению с традиционными символами хозяйственной власти, они более демократичны, чем земля или капитал. Если земля и капитал конечны, то знания могут генерироваться и накапливаться беспредельно; если земля и капитал имеют ограниченное число пользователей, то знания доступны одновременно любому их числу..."
Вот почему многие западные бизнесмены рассматривают коммуникацию, как капитал. Ли Якокка, один из лучших менеджеров XX в., сохранивший для Америки национальную автомобильную корпорацию "Крайслер", говорил: "В течение всей своей карьеры я отдавал лишь 20% своего времени всему, что было связано с коммуникациями, и 80% - остальной работе. Если бы я смог начать сначала, то я сделал бы наоборот". Признание менеджера эпохи подтверждает тенденцию, наметившуюся в начале 90-х годов и тоже являющуюся результатом глобализации.
Общеизвестно, что сегодня стоимость бизнеса компании рассматривается как сумма ряда показателей: стоимость ее активов плюс перспективы отрасли плюс стоимость репутации компании. Причем последний показатель куда шире, чем стоимость бренда, торговой марки. Именно этим обстоятельством объясняется значимость так называемых нематериальных активов в определении стоимости многих крупных компаний.
По подсчетам британской компании "Интербранд", материальные активы составляют не столь значительный процент от общей биржевой стоимости крупных компаний. К примеру, материальные активы "Бритиш Петролеум" составляют всего 29% ее стоимости, Ай-Би-Эм - 17% стоимости, "Кока-Колы" - около 4%.
Таким образом, нематериальные активы оцениваются в десятки миллиардов долларов. И эти суммы во многом зависят от восприятия компании, ее имиджа внешним миром, т. е. от коммуникации. Только коммуникация доносит до основной группы потребителей все значимые факторы в бизнесе: значение торговой марки, уровень корпоративной культуры, самоотдачу сотрудников, размер рынка, потенциал конкурентов и т.д.
Коммуникация может обеспечить любому субъекту рынка решение такой важнейшей задачи, как преодоление непрозрачности (в качестве признаков непрозрачности выступают коррупция, судебная система, экономическая политика, стандарты бухучета и раскрытия информации, нормативное регулирование).
По оценке консультантов PricewaterhouseCoopers, непрозрачность только для России оборачивается 10 млрд долларов недополученных прямых инвестиций в год. По индексу непрозрачности наша страна находится в группе мировых аутсайдеров. Увеличение прозрачности и улучшение корпоративного управления повысят суммарную капитализацию российских компаний примерно вдвое - на 54 млрд долларов.
Иначе говоря, в результате недооценки коммуникационной составляющей бизнеса сегодня РАО "ЕЭС" недооценено на 9,2 млрд долларов США, "Газпром" - на 8,2 млрд, "ЛУКойл" - на 6,5 млрд, "Норильский никель" - на 5,6 млрд долларов.
Модель коммуникационного процесса
Основы процесса коммуникации представлены несколькими коммуникационными моделями. Одна из них - формула американского политолога Лассвела. Есть смысл остановиться на ней подробнее, чтобы понять принципиальную схему действия коммуникации, а также ее воздействия на адресата (схема 12).
Центральным звеном схемы является сообщение, или обращение, или рекламное послание, которое представляет отправителя (коммуникатора) аудитории и потенциальным покупателям. Чтобы коммуникация стала эффективной, отправитель должен заранее четко определить ее цели, правильно выделить целевую аудиторию и уяснить желаемую ответную реакцию.
Коммуникационное послание облечено в конкретную форму (текстовую, визуальную, символическую) и поступает к получателю через конкретный канал коммуникации. Послание многообразно по форме - от выкриков глашатаев до спутниковой трансляции. Наиболее важным в рекламном послании являются содержание, форма, цвет, закономерность восприятия, различия в языке и культуре. Структура послания - это поиск трех решений: 1) сделать ли в обращении четкий вывод или предоставить это сделать аудитории; 2) изложить ли только аргументацию "за" или предоставить также доводы "против"; 3) когда приводить наиболее веские аргументы - в начале или конце послания.
Кодирование понимается как процесс представления идеи коммуникации, передаваемый адресату информации в виде текстов, символов и образов. Расшифровка соответственно - это процесс получения идеи коммуникации, причем не всегда адекватный. Особенно важна цепочка кодирование - расшифровка при работе на зарубежную аудиторию. Различия в национальном менталитете, иерархии культурных ценностей могут вызвать в разных странах различные реакции.
Получатель (адресат) - это та целевая аудитория, которой предназначено послание. При определении целевой аудитории важно учесть и то, кто влияет на ее окончательный выбор.
Ответная реакция - набор откликов получателя, которые возникают в результате контакта с обращением.
Обратная связь является частью ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя. Именно через обратную связь весь рыночный механизм подпитывается информацией, без которой многие действия оказываются необоснованными и умозрительными.
Термином "помехи" обозначаются незапланированные иска жения или барьеры при вмешательстве в процесс коммуника ции факторов внешней среды. Различают помехи физические, психологические, семантические.
Активным в коммуникации должен быть не только отправитель информации, но и ее получатель; иначе он не сможет адекватно интерпретировать информацию. Кроме того, отправитель информации и ее получатель могут меняться ролями в ходе коммуникационного процесса. В процессе коммуникации реализуются и другие взаимозависимости:
- отправителю необходимо заранее идентифицировать личность того, кому он хочет отправить сообщение, и, следовательно, ему необходимо знать, как получатель (аудитория) будет его интерпретировать. Для этого необходимы рыночные исследования;
- отправителю необходимо удостовериться, что его сообщение не только получено, но и должным образом понято. Этому способствует сбор и анализ рыночной (маркетинговой) информации;
- отправителю необходимо убедить получателя, что сообщение заслуживает внимания, а само оно должно иметь форму и быть написано на том языке, который получатель может понять;
- сообщение должно восприниматься даже в условиях помех (шума) в канале, а обратная связь должна интерпретироваться правильно.
В продолжение рассмотрения формулы Лассвела можно выделить несколько общих факторов эффективности коммуникации1.
1. Чем большей монополией обладает источник коммуника
ции, тем выше вероятность положительного отклика получателя.
2. Коммуникация более эффективна в случаях, когда обращение соответствует мнениям, убеждениям и предпочтениям получателя.
3. Степень воздействия обращения повышается, если адресат увлечен или интересуется его темой.
4. Коммуникация будет более успешной, если источник считается профессиональным, обладает высоким статусом, если известны его цели и ориентация, особенно в том случае, если источник пользуется большим влиянием в аудитории и легко идентифицируется.
5. При любой коммуникации необходимо учитывать социальный контекст, который всегда влияет на восприятие.
Процесс коммуникации требует, чтобы идеи или функции общения, взаимодействия были тщательно сформулированы, понятны и приняты, переведены в средства письма или речи и затем переданы. Вы должны быть уверены, что человек, получивший послание, понимает и в состоянии понять, ч ю должно быть им понято. Это зависит от многих факторов.
Известны 12 основных препятствий на пути полноценной коммуникации.
1. Естественная цензура.
2. Отсутствие ясной цели.
3. Слабое представление о тех, с кем имеете дело.
4. Неправильный выбор языковых средств.
5. Несоответствие между сообщением и поступком.
6. Неумение выражать свои мысли.
7. Неправильное оформление.
8. Неверный выбор канала.
9. Непривлекательная упаковка.
10. Неподходящее время. Недостаток полезной информации.
12. Неудачное начало или недооценка адресата.
Коммуникация в менеджменте
Налаживание эффективной коммуникации - одна из важнейших функций менеджмента, поскольку именно с ее помощью достигается единство организации в достижении общей цели, взаимопонимание с партнерами.
Коммуникационный менеджмент - это объектно-ориентированный вид специального менеджмента, познающий и использующий закономерности обмена информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью в процессе формирования и развития экономических систем. В рамках самостоятельной профессиональной деятельности коммуникационный менеджмент реализует коммуникационную стратегию организации на базе двустороннего движения информации
Коммуникационный менеджмент, рассматриваемый как информационный аспект управления экономикой, обеспечивает организации эффективное движение по нескольким направлениям. В их числе разработка стратегии эффективности организации, формирование корпоративной культуры, формирование каналов коммуникации внутри организации и за ее пределами.
Формирование каналов коммуникации в организации определяется рядом принципов, достигается конкретными методами и инструментами. К ним относят: внутрифирменные издания (газеты, журналы); листовки; аудио- и визуальные средства; "горячий телефон"; доску объявлений; каналы межличностного (делового и неофициального) общения.
Выделяя в менеджменте коммуникативную функцию, можно говорить о том, что она является одним из действенных методов управления развитием любой организации, любой территории. В частности, в таком контексте можно рассматривать планы продвижения организаций и городов/регионов.
Коммуникация в маркетинге
Любая организация, стремящаяся занять на рынке определенную нишу, должна позаботиться о собственной индивидуальности. К составляющим этой индивидуальности, наряду с фирменным поведением и фирменным дизайном, относится и фирменная - маркетинговая коммуникация.
Маркетинговую коммуникацию фирмы обеспечивают:
1. Образ фирмы (культура и философия предприятия).
2. Фирменная реклама (реклама предприятия, обращенная к целевым группам клиентов).
3. Работа с общественностью (с установкой на целевые аудитории).
Маркетинговая коммуникация фирмы выражается в систематическом и комбинированном использовании совокупности информационных связей - от поиска рыночной информации, выбора миссии фирмы, рыночного сегмента, каналов сбыта и товародвижения, определения оптимальных условий по реализации конкретной продукции до рекламы и создания положительного рыночного образа (имиджа) организации и ее деятельности.
Цели маркетинговой коммуникации:
- воздействие на поведение покупателя;
- реализация социально-экономических задач маркетинговой политики производителя;
- представление и продвижение на рынок товаров и услуг;
- формирование "социального заказа" на новые товары и услуги и изучение спроса на них;
- обеспечение объективной информированности о деятельности предпринимательских кругов, общественно-политических и правительственных институтов.
Система маркетинговой коммуникации включает в себя четыре вида, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют так называемый комплекс коммуникации - communication mix. Это:
1) реклама (advertising);
2) прямой маркетинг (direct marketing);
3) содействие продажам, сбыту (sales promotion);
4) связи с общественностью (public relations).
Коротко рассмотрим каждый из этих видов, способствующих продвижению (promotion).
Реклама - это ведущее звено маркетинговой коммуникации, представляющее собой форму неличного продвижения товаров, идей и услуг, оплачиваемую точно установленным заказчиком (определение, данное Американской маркетинговой ассоциацией). На рынке реклама выполняет прежде всего экономическую функцию, которая позволяет ускорить процесс купли-продажи, а значит, и оборачиваемость капитала. Одновременно реклама - это целенаправленный поток информации о производителе, товарах, их потребительской стоимости. При всем многообразии форм и функций рекламы предназначение ее остается изначальным - обеспечение сбыта товаров и прибыли рекламодателю.
Говоря о рекламе, мы в который раз возвращаемся к теме потребностей человека. Во-первых, реклама должна закрывать ту или иную брешь неудовлетворенных потребностей. Во-вторых, она помогает потребителю осознать реально существующую потребность, которую невозможно удовлетворить, не обладая тем, что тебе предлагается.
Это лишь при беглом взгляде кажется, что на Западе многие потребности удовлетворены, имея в виду предельную насыщенность рынка товарами. Но исследования американских ученых-психологов свидетельствуют: у современного американца физиологические потребности удовлетворены на 90%, потребности в безопасности - на 70%, в уважении - на 40%, в самоактуализации - на 15%. Эти показатели - настоящий компас в рекламном деле.
Характерная черта современной рекламы - высокая стоимость. Доля расходов на рекламу может составлять до 70-80% от цены товара.
В начале 2000 г. самое дорогое в мире рекламное пространство - в трансляции Суперкубка США по американскому футболу, где одна секунда стоила 73 тыс. долларов, - было заполнено 30-секундными роликами с рекламой Интернет-компаний.
К 2000 г. ежегодные расходы на рекламу в США достигли 320 млрд долларов, а во всем мире превысили 780 млрд долларов. Уровень ежегодных расходов на рекламу, к примеру, в США последние пять лет составляет 2,1-2,2% ВНП.
По оценкам экспертов Российской ассоциации рекламных агентств, объем рекламного рынка в России в 2000 г. составил 1 млрд 100 млн долларов США (прирост к 1999 г. - 45%), в 2002 г. - около 2 млрд долларов.
Прямой маркетинг - это метод продвижения, цель которого - вовлечь в коммуникацию реальных и потенциальных потребителей товара и получить обратную информацию об их нуждах, потребностях, интересах. К средствам прямого маркетинга относятся: прямая почтовая реклама (direct mail); продажи по каталогам; телемаркетинг; телефонный маркетинг; электронные продажи; факс; электронная почта; голосовая почта.
В Европе рекламодатели тратят на прямой маркетинг 35-50% своих рекламных бюджетов. В России, по некоторым оценкам, затраты на прямой маркетинг составляют 5-13% (от 40 до 100 млн долларов в год).
Содействие продажам, сбыту - это метод продвижения, имеющий целью изменить установки реального и потенциального потребителя за очень короткое время. Содействие продажам становится более эффективным по мере того, как товары утрачивают индивидуальность, оказываются малоразличимыми и их приобретают в ситуации, когда покупатель малочувствителен к марке товара. Приемы содействия продажам, сбыту можно объединить в четыре группы.
1. Снижение цен (купоны; дисконтные карты; талоны на приобретение товаров по сниженной цене; кредит; предложения на льготных условиях; предоставление бесплатных сопутствующих услуг - по транспортировке, монтажу, наладке и т.п.; различные гарантии).
2. Премии (денежные или в виде бесплатного товара в придачу).
3. Образцы и испытания (малые партии товара; подарки; демонстрации; дегустации и проба).
4. Игры (конкурсы; лотереи; тотализатор).
На Западе наиболее распространенной формой содействия продажам, сбыту является купон. Только в США около 80% домохозяек применяют при покупках различного рода купоны. В России в 1999-2000 гг. каждый десятый доллар, направляемый на рекламу, шел на проведение кампании с лотереями и розыгрышами.
В 2000 г. первой национальной премией в области стимулирования сбыта "Серебряный Меркурий" было удостоено российское агентство Somerset Hart, которое занималось sales promotion кофе Моссопа. В результате про-моушен-акции доля этого продукта увеличилась на 2%, а продажи в Москве и Санкт-Петербурге выросли на 140% и 170%.
Связи с общественностью (PR) - это особая функция управления, которая способствует установлению и поддержанию общения, взаимопонимания и сотрудничества между организацией и ее общественностью.
Несмотря на сильное различие сотен существующих определений связей с общественностью - некоторые выделяют роль источника, другие получателя, - имеется некая общая база, которую можно выразить следующим образом: PR - это деятельность, которая помогает организации основывать и поддерживать хорошие отношения со всевозможной общественностью, что очень важно для достижения целей организации. Таким образом, PR имеет прямое отношение к высшим уровням управления: топ-менеджеры организации несут ответственность за достижение целей, стратегию организации и принятие решений внутри фирмы.
Объем российского рынка PR-услуг в 1996 г. оценивался в 100 млн долларов. В 1997 году - в 1-2 млрд долларов США. В последние два года его объем возрос вдвое, причем более 60% современного российского рынка PR-услуг - это политический консалтинг.
Анализ деятельности примерно 80 агентств по всей России позволил выявить следующие направления деятельности.
1. Предвыборные технологии и политический PR.
2. Собственно PR-кампании:
работа с информацией на поле массмедиа посредством прессы, радио, ТВ, других медиаканалов, включая Интернет, телетайп, телефакс и т.д.;
работа на поле непосредственного взаимодействия и контактов с любыми внешними для субъекта PR организациями и людьми, включая государственные структуры, общественные организации, частный бизнес и просто людей (на встречах, переговорах, презентациях, во время выставок, форумов и конференций).
3. Внутрифирменный PR, ориентированный не только на "организационные коммуникации" (как это принято на Западе), но и вбирающие в себя бизнес-консультирование, организационно-психологический консалтинг, формирование корпоративной культуры, формальной и неформальной структуры организации, отношений между людьми, а также создание институциональных форм PR: пресс-службы и отдела (департамента, управления) по связям с общественностью.
4. Прикладные исследования: социологические, социально-психологические, демографические; маркетинговые исследования и маркетинговые стратегии.
5. Работа с персоналиями по созданию имиджа.
Связи с общественностью реализуются через следующие формы: паблисити; имиджевая реклама; брендинг; благотворительность; спонсорство; лоббирование; специализированные выставки и ярмарки; PR в Интернете.
Традиционно к маркетинговой коммуникации также относят личные (персональные) контакты и продажи, в частности, торговые презентации и торговые встречи; к ним же относят выставки и ярмарки, потребительские конференции, раздачу образцов. Вместе с тем личные продажи можно рассматривать и в русле сбытовой функции маркетинга. В этой связи они часто квалифицируются как комплексные (смешанные) формы коммуникации и сбыта. Вообще такой обязательный элемент личной продажи, как контакт с покупателем, присутствует практически во всех видах маркетинговой коммуникации.
Надо особенно подчеркнуть, что вопрос о классификации видов маркетинговой коммуникации в современной научной литературе относится к числу дискуссионных. Некоторые специалисты предлагают рассматривать в качестве одного из видов маркетинговой коммуникации также брендинг как: а) технологию создания долгосрочного покупательского предпочтения к определенной торговой марке (бренду); б) управление имиджем марки; в) торгово-знаковую политику фирмы.
Крупнейшие рекламодатели мира (Microsoft, AT&T, IBM, General Motors и др.) все активнее коммуницируют через сеть Интернет. В 2000 г. объем только американского рекламного рынка в Интернете составил 8,3 млрд долларов
Роль маркетинговой коммуникации осмысливается как еще более значимая, если последовать определению, которое дали Смит, Бэрри и Пулфорд1, включив в число видов упаковку, спонсорство, работу с неформальными мнениями, обеспечение корпоративной узнаваемости (в том числе фасады зданий, униформа, транспорт, литература, финансовые документы).
Как видим, пока отсутствует не только единая классификация, но и терминология. Но бесспорно, что средства коммуникации - важная составная часть инструментария стратегического маркетинга. Специальные департаменты крупных компаний, как правило, занимаются не только прессой, но и рекламой, маркетингом, взаимоотношениями с клиентом, вплоть до разработки упаковки товара.
Интегрированные маркетинговые коммуникации
Термин "интегрированные маркетинговые коммуникации" (под ним подразумевается интеграция форм/видов маркетинговой коммуникации) появился и оказался востребован в последнее десятилетие XX в., поскольку традиционные схемы перестали быть эффективными, а именно:
1) снизилась эффективность массовой рекламы, прежде всего на ТВ, при сохранении ее высокой стоимости. Поколение, выросшее в эпоху видео, научилось игнорировать ТВ-послания;
2) произошла трансформация СМИ в сторону более узкой специализации, во многом под влиянием Интернета;
3) революционные изменения коснулись психологии потребителя. Сейчас чаще говорят о "потребителях нового типа", для которых характерно стремление к интерактивному двустороннему общению с производителем, более полной информированности о нем. Потребитель предпочитает компании с более
выраженной социальной позицией. В то же время у него особое отношение к совершению покупки, он считает потребление самоценным видом деятельности;
4) усложнилась сегментация рынка, потребовав дискретного (прерывистого, составленного из отдельных частей) подхода, выделенных каналов коммуникации, по которым рассылаются индивидуально подготовленные послания;
5) налицо стремление корпораций получить более быстрое и относительно недорогое решение маркетинговых задач, в том числе на новых рынках;
6) движение рынка направилось в сторону, как говорят французы, строительства "внешних стен офисов из стекла".
Сегодня уже невозможно разделять внутреннюю и внешнюю жизнь компаний. Эти две составляющие становятся одним целым. Это также требует интегрированного подхода к установлению эффективной коммуникации между компанией и внешней средой.
Постепенно началась координация всего спектра коммуникаций. С этой целью в 1999-2000 гг. большинство лидеров рынка в различных отраслях объединили отделы, отвечающие за рекламу, PR, прямые продажи, продвижение и внутрифирменные отношения, в департаменты коммуникаций, подчиненные, как правило, ведущему исполнительному директору.
Вместо традиционного ранее вопроса: "Какие типы и носители коммуникации заслуживают больше внимания и средств?" - сегодня многие специалисты активно продвигают идею интегрированных маркетинговых коммуникаций (ШС - ИМК) как новое проявление любви к клиенту и наиболее эффективный инструмент решения маркетинговых задач.
Интегрированные маркетинговые коммуникация: это "стратегический анализ, выбор, реализация и контроль всех элементов маркетинговых коммуникаций, которые эффективно и экономически влияют на все трансакции между организацией и ее нынешними и потенциальными потребителями, заказчиками и клиентами".
В самом общем виде осуществление интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК) отображено на схеме 13.
Схема 13. Схема интегрированных маркетинговых коммуникаций
В чем революционность нового подхода?
ИМК-концепция призывает объединить в единое целое три разных направления продвижения товара. Кроме того:
вводится единое финансирование и устраняется вечный спор за бюджеты по разным направлениям, отнимающий силы и время;
появляется "единый центр" управления кампанией по продвижению продукта;
вводится единое планирование кампании, чем исключается возможность получения обществом противоречивых "посланий" о продукте.
Наконец, самое главное. Этот подход в 2-2,5раза дешевле традиционного. Существенная экономия возможна потому, что ИМК-подход позволяет отказаться от прямого размещения рекламы на телевидении.
Принципиальное отличие ИМК-программ в том, что они являются не простым суммированием традиционных средств, а единой многоканальной синхронизированной коммуникацией, ориентированной на установление двусторонних отношений с различными целевыми аудиториями.
Тенденция перераспределения рекламных бюджетов с традиционной рекламы на акции ИМК наметилась и в России. Так, если в 1998 г. совокупные расходы на традиционную рекламу в России составили 76% (или 1345 млн долларов от общего объема рекламных вложений), то в 1999 г. доля традиционной рекламы чуть снизилась - на 1 %, в 2000 г. - на 5%. Таким образом, затраты на всевозможные нетрадиционные мероприятия по комплексному продвижению товара/услуги выросли до 30%, по некоторым видам товаров - до 40%.
К сожалению, сегодня в России лишь немногие готовы экспериментировать и использовать интегрированную модель коммуникаций. Наиболее "продвинутыми" являются транснациональные корпорации, такие, как "Кока-Кола", которые с помощью ИМК пытаются увеличить эффективность своих маркетинговых бюджетов.
Под акциями интегрированных маркетинговых коммуникаций подразумевается использование комплекса маркетинговых и коммуникационных инструментов для реализации конкретной маркетинговой стратегии. Что мешает проведению в нашей стране акций ИМК? Это:
- нехватка в рекламном бизнесе высокопрофессиональных консультантов по маркетингу;
- расходы на специальные исследования, которые необходимы для исследования рынка, пока еще не по карману мелким рекламным агентствам;
- низкая маркетинговая культура заказчика, медленный переход от сбытовой идеологии в философии маркетинга.
Выводы
1. Коммуникации, выступая как процесс обмена информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью ценностей, является важным объектом управления.
2. В качестве принципиальных отличий постиндустриального развития отмечаются изменения в коммуникации. Коммуникация с общественной средой является одним из критериев рыночной адаптации. Невозможно разделить аспекты экономического и социального воздействия коммуникации и на общество в целом, и на отдельного потребителя (товара или услуги).
3. Управление коммуникацией позволяет реализовать сильные стороны организации (товара, процесса) и элиминировать или нейтрализовать слабые. Получаемая информация, как правило, вносит изменения в поведение рыночных субъектов, особенно в сфере предпринимательства. Только по достижении необходимого уровня коммуникативности организация может своевременно реагировать на сдвиги в рыночной ситуации (изменить производственную программу, экспортный ассортимент, цены, формы и методы сбыта и т.д.), а также оказывать направленное воздействие на рынок.
4. Интегрированные маркетинговые коммуникации приносят пользу обществу различными путями. С одной стороны, обеспечивая покупателя рыночной информацией и поддерживая фирменную марку, они помогают ему принять правильное решение о покупке. С другой стороны, вооружая фирму надежным и эффективным инструментарием, интегрированные маркетинговые коммуникации обеспечивают ей высокую результативность общения с реальными и потенциальными потребителями, продвижения в общественном сознании новых продуктов и идей.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое коммуникация?
2. Охарактеризуйте роли отправителя и получателя в процессе коммуникации. В чем их различие?
3. Как Вы понимаете коммуникационный менеджмент? Применим ли он к Вашей организации? Что Вы знаете об инструментах коммуникационного менеджмента?
4. Какие из видов маркетинговой коммуникации, по-Вашему, являются наиболее предпочтительными для российского производителя кондитерских изделий?
5. Расскажите, чем продиктована необходимость интеграции маркетинговых коммуникаций. Что препятствует интегрированным маркетинговым коммуникациям?
Список литературы
Керне Д., Недлер Д. Пророки во тьме, или Рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам / Пер. с англ. СПб., 1996.
Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 1990.
Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок / Пер. с англ. В.А.Гольдича и А.И.Оганесовой. М., 2000.
ЛамбенЖ.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. СПб., 1996.
Моисеев В. Паблик рилейшнз: Теория и практика. К., 1999.
Музыкант В. Теория и практика современной рекламы. М., 1998.
Орлова Т.М. Маркетинговые коммуникации в России: основы и практика: Учебное пособие для изучающих курс "Паблик рилейшнз". М., 1999.
Орлова Т.М. Управление развитием города: Методические рекомендации местным администрациям по продвижению городов. М., 2001.
Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. М.: Изд-во РАГС, 2002.
Почепцов Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. М., 1999.
Роджерс (Бак) Ф. Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM: Пер. с англ. СПб., 1997.
Якокка Ли. Карьера менеджера: Nonfiction (Деловой бестселлер) / Пер. с англ. Р.И. Столпер. М., 1996.
Глава XIV
Мотивация и стимулирование в управлении
Компоненты мотивации и стимулирования Мотивация как объект управления Мотивация как функция управления Модели мотивационного управления Мотивационное управление и результативность труда
В теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает одна из его важнейших функциональных составляющих - мотивация. В период интенсивного перехода российской экономики к рыночным отношениям происходит заметное изменение роли мотиваций и стимулирования, направленных на активизацию человеческого потенциала.
Знание основ мотивации, современных особенностей использования взаимосвязанных механизмов мотивации и стимулирования помогает расширить рамки профессиональной компетенции управленческого персонала и существенно повысить эффективность управления развитием организации и организационных систем.
Компоненты мотивации и стимулирования
Мотив-motiv) означает внутренюю причину, побуж-дающую к какому-либо действию или к системе действий (деятельности). Совокупность мотивов представляет сложный психологический комплекс, характеризующий личность человека в социальной системе и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий являются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника.
Стимул (от лат. stimulus буквально: остроконечная палка, ко-торой погоняли животных, стрекало) - внешнее побуждение. к действию. Стимулами можно считать внешние воздействия на человека / группу / организационную систему - экономические, политические, правовые, экономические, технико-технологические, социально-психологические и другие, так или иначе направленно влияющие на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его мотивам.
Стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, становятся мотивами деятельности. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками.
В итоге из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, приводящее к определенному результату. Результат будет тем выше, чем выше степень адекватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мо-тивов) работника. И напротив, чем больше нарушение этого баланса, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фактических результатов труда работника. Например, одному из сотрудников какого-либо подразделения, работающих при одинаковых стимулирующих условиях (уровень зарплаты, режим труда и т. п.), обещано должностное повышение. Это сильный мотив, побуждающий данного сотрудника при тех же стимулах работать более результативно. Однако, если обещанного по той или иной причине не происходит, мотивация данного сотрудника и соответственно результаты труда снижаются. Подобных ситуаций в практике, к сожалению, много; это свидетельствует о явной недооценке практическими менеджерами мотивационной сферы.
Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее не тождественны друг другу. Мотивы - это внутриличностные причины и движители, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мотивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. Например, жесткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к "свертыванию", замыканию работников (демотивации) и как следствие к снижению результатов труда.
Неудовлетворенные мотивы работника (группы) организации, даже при растущем уровне стимулов, могут приводить к снижению результатов деятельности вплоть до отрицательных величин.
Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действии по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.
Стимулирование - это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей. Стимулировать поведение - значит создавать такие внешние условия воздействия на работника, организационные системы, которые побуждают или вынуждают их действовать в установленном, заданном режиме для достижения поставленных целей.
Очевидно, что на практике существует и стимулирующий, и мотивирующий тип управления в их органическом единстве. Важно знать их общие и отличительные признаки и уметь осуществлять взаимонастройку механизмов стимулирования и мотивации.
Широко известен эксперимент Роберта Оуэна, проведенный в начале XIX века на текстильной фабрике. Он прикрепил красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые - станкам рабочих со средними показателями, а желтые к не выполняющим норму выработки. Спустя два месяца, не прибавляя рабочим заработную плату, не прибегая к каким-либо угрозам и не вводя никаких технических усовершенствований Роберт Оуэн достиг желаемого результата - на всех станках были красные ленты, т. е. нормы стали выполнять все без исключения рабочие.
Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминантами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифицировать его для различных работников даже в рамках одной специальности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.
Мотивация как объект управления
Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия и достижения организационных целей необходимо хорошо представлять себе ее структуру как объекта управления. Под структурой мотивации понимаются составляющие ее и упорядоченные определенным образом элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. Рассмотрим кратко эти составляющие.
В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Масштабы разлиция в поведении разных людей в одной и той же ситуации - это параметр, сигнализирующий о различиях их мотиваций. С другой стороны, сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная практика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленных потребностями: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда. Некоторые рекомендации менеджерам в отношении потребностей различных иерархических уровней сформулированы ниже (табл. 11).
Таблица 11 Иерархия потребностей и рекомендации менеджерам
Социальные потребности
Важную роль в мотивации играет интерес - особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности. Отличительным признаком действия интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенном внимании к объекту, в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении. Можно считать, что интерес есть катализатор мотивации.
В практике менеджмента носителями интересов выступают так называемые "связанные группы". Это лица, группы или организации, вступающие в определенную сделку, договорный процесс, где все участники зависят друг от друга. Например, для акционерного предприятия такими внутренними и внешними группами являются: собственники, персонал (наемные работники, управляющие), финансисты (банкиры), клиенты (потребители), партнеры (поставщики), общество (государство). Каждая группа вносит свой специфический вклад в предприятие и заинтересована в компенсации этого вклада в различной форме.
Так, при распределении прибыли интересы связанных групп, как правило, состоят в следующем:
собственники (акционеры) заинтересованы в дивидендах;
государство - в росте выпуска продукции и массы прибыли как налоговой базы;
персонал - в оплате труда и в своей доле прибыли;
финансисты, инвесторы, кредиторы, непосредственно не связанные с предприятием, - в росте прибыли как факторе повышения курса акций, платежеспособности и накопления финансовых ресурсов;
руководство (администрация, наемные менеджеры) - в сохранении большей части прибыли на предприятии с целью его дальнейшего развития и экономического укрепления своей исполнительной власти и личной незаменимости.
Формирование и развитие интересов работников всех уровней, а также их координация и гармонизация в рамках "связанных групп" - это наиболее сложная и тонкая работа прежде всего высших менеджеров.
На выбор поведения работника (мотивацию) и эффективность трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудноотделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от общепринятых норм и указаний и вызывать существенные отклонения от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Ценности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощупать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изучения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. В этом состоит задача в первую очередь руководителей, менеджеров.
Индивидуальные ценности самих менеджеров, и особенно государственных служащих, могут достаточно радикально повлиять на эффективность функционирования организации в целом. Например, степень зависимости эффективности труда менеджера, государственного служащего от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно определять эффективность деятельности организации и зависимых от нее институтов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступающие в конфликт с требованиями, нормами, ценностями организации. Например, отношения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.
Сложность и значимость взаимодействия индивидуальных ценностей менеджера и ценностей организации заметно проявляются в ситуациях заседаний, пресс-конференций и т.п. На вербальном, словесном уровне обсуждение проблем обычно проходит в терминах ценностей организации. Однако уже позы, жесты, гримасы и интонации могут вьщавать невысказываемые и частично неосознанные индивидуальные ценности и предпочтения. Кто-то из руководителей подразделений может быть вдохновлен перспективой реорганизации, обновления; другой может нуждаться прежде всего в ощущении солидарности с группой, которую он представляет, защищая ее от возможного сокращения штатов; третий, наоборот, испытывает потребность в лояльности своему руководству; многие другие, не задумываясь, поддерживают позицию большинства коллег-менеджеров и т.д. Иначе говоря, выявление и консолидация личных и коллективных ценностных установок персонала - важная мотивационная составляющая управленческого труда. Наиболее действенным средством ее реализации является личный пример руководителя.
Для менеджера центральное место в формировании мотивации работника часто занимают цели. Цель - это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата или получает его дорогой ценой, что сильно демо-тивирует работника. Это проявляется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совместной деятельности, воспринимает ее как личностно чуждую.
Правильный выбор (постановка) целей предполагает мотивирующее воздействие, если их характеризует:
тщательное обоснование;
ясность и доступность;
иерархичность и приоритетность;
переход от краткосрочных к перспективным;
коллективность обсуждения и разделяемость участниками реализации;
реальность и соотнесение с возможностями;
конкретность и планомерность достижения;
контроль актуальности и пересмотр при необходимости.
Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Характеристики процесса и результата деятельности зависят от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уровень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных величин. В современной российской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и социальные потрясения.
С точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимонастройку механизмов мотивации и стимулирования для достижения целей организации.
Мотивация как функция управления
Мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда. Поэтому процесс формирования мотиваций работников является важнейшей функцией управления.
Теория управления при исследовании мотивации исходят из традиционного понимания категории "мотив" как внутренней причины, побуждающей человека к какому-либо действию. В основе таких побуждений лежит совокупность потребностей, интересов, желаний, целевых установок, ценностных ориентации, ожиданий человека. Подход к объяснению процесса мотивации через исследрвание глубинных причинно-следственных связей, формирующих поведение человека и социальных систем, получил название содержательных теорий мотивации.
Однако эти теории, являясь базовыми и во многом актуальными для современного управления, имеют определенные и весьма существенные ограничения. Они отвечают преимущественно на вопрос о том, что побуждает человека, социальную систему к действиям, но оставляют открытым вопрос о том, как связаны побуждения к деятельности с ее результатами, как эту связь реализовать с большей эффективностью. В поисках ответа на эти выдвигаемые практикой вопросы в последние десятилетия XX в. сформировалась новая, относительно самостоятельная группа научных школ и теорий - так называемые процессные или процессуальные теории моти вации.
В центре данных теорий лежит утверждение о том, что процесс мотивационного выбора поведения человека (группы, организации) обусловлены не только глубинными внутрен-ними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязи мотивов и стимулов и влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности.
Представители процессных теорий небезосновательно считают, что мотивация как процесс по своей сущности и содержанию является значительно более сложным явлением, чем локальная побудительная причина или даже их совокупность. Согласно процессным теориям мотивации, работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, по их мнению, можно получить. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается и позитивная деятельность активизируется; если нет - то ослабевает, приводя к нарастанию пассивности вплоть до деструктивных и даже разрушительных действий (отрицательная мотивация).
Таким образом, из мотивационных теорий управления следует, что мотивация, отражает сложный и непрерывный процесс выбора субъектом того или иного типа поведения, механизмов его "запуска" и оценки ожидаемых результатов по удовлетворению своих потребностей. В практическом плане это означает, что работник (группа) организация в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воздействий внешней среды (стимулов) постоянно находится в состоянии мотивационного выбора между ценностью (полезностью, выгодностью) предстоящих действий и затратами на их реализацию. Оптимизация этого выбора - основная задача мотивационного управления. Стоит ли вкладывать сбережения (доходы) в рубли или в иностранную валюту, в банковский депозит или в недвижимость;платить налоги или уклоняться от них; выполнять распоряжение руководства безоговорочно или с учетом собственной позиции и т. д. Эти и множество других альтернативных выборов, порождаемых процессами и потребностями развития, мотивируют
Мотивация поведения человека двойственна, она содержит одновременно и эмоциональные, и рациональные начала. С точки зрения рационального, прагматического управления предпочтительнее, чтобы человек действовал как "интеллектуальная машина" - без сбоев и ошибок, наиболее целесообразно и эффективно. Но человеку присущи свои эмоции, страсти, устремления. Поэтому при мотивации своих действий и в самих действиях он руководствуется и логикой, и чувствами, и здравым смыслом, и эмоциями.
Указанная двойственность имеет важное значение для практики управления. Она предполагает формирование соответствующих методов управления, побуждающих к действиям либо на рациональной, либо на эмоциональной основе, либо на основе их комбинации в зависимости от ситуации, типов субъектов и решаемых задач. Излишний рационализм в менеджменте и самоменеджменте может подавить личностные, творческие проявления и мотивации работника. Чрезмерная апелляция к эмоциональным составляющим мотивации может мешать делу, выполнению рациональных прагматических задач.
Модели мотивационного управления
Достаточно полно и точно отражает сложную взаимосвязь поведения работника (группы) организации с его результатами мотивационная модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера в модифицированном виде (см. схему 14).
Согласно данной модели, глубинной и наиболее сложной для восприятия и практического управления является мотивационная связь базового уровня: потребности - интересы - цели (1, 2, 3). Данная связь посредством определенных решений (4) трансформируется в мотивационную связь второго уровня: усилия - оцениваемые ожидания - потенциал - результаты - вознаграждения (5-13). Замыкает эти связи степень удовлетворения потребностей, интересов, целей (14). Если степень удовлетворения высока, мотивация повышается вплоть до полного удовлетворения данной потребности и получения нужного результата. Затем происходит переход к удовлетворению другой потребности с повторением всего цикла.
Схема 14. Модифицированная мотивационная модель Портера - Лоулера
Данная модель отражает схему функционирования мотиваци-онных связей и акцентирует внимание практического менеджмента на том, что результаты труда зависят от степени мотивированности прилагаемых сотрудником усилий, его способностей и характера, осознания им своей роли в организации.
Степень усилий, прилагаемых работником, в свою очередь, зависит от ценности ожидаемого вознаграждения и его восприятия работником. При этом достижение результата мотивируется как внутренними вознаграждениями (удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, ощущение собственного имиджа и др.), так и внешними вознаграждениями (признание коллегами, благодарность руководства, материальное вознаграждение, продвижение по службе и т.д.).
Конечно, в жизни эти связи отнюдь не столь просты и однозначны. Например, внешние вознаграждения, которые ожидает работник, могут состояться, а могут и нет, что зависит от возможностей организации, уровня ее культуры, стиля руководства и др. (поэтому на схеме эта связь отражена пунктиром - п. 12). Но даже если такое вознаграждение состоится, работник не всегда может воспринимать его как справедливое, в зависимости от чего формируется степень удовлетворенности работой и соответствующие результаты (данная зависимость также отражена пунктиром - п. 13).
Достоинство представленной схемы в том, что она дает возможность вплотную подойти к разработке экспериментальных, эмпирических методик оценки мотивации как реального инструмента повышения результативности (производительности и эффективности) труда. Найти универсальную методику оценки мотивации практически невозможно в силу уникальности каждой человеческой личности и тем более социальной системы. Однако схема дает определенный методологический ключ к поиску путей оценки мотивационного потенциала работников в конкретных ситуациях и организационных системах.
Мотивационное управление и результативность труда
Результативность труда оценивается по ряду основных параметров, непосредственно связанных с мотивацией персонала. Оценка результативности - это процесс, с помощью которого:
ожидаемый (запланированный) результат сопоставляют с полученным;
фактически потребленные ресурсы сравнивают с предполагавшимся их расходом в процессе труда сотрудника, персонала;
оценивают качество выполненной работы;
оценивают значимые новшества, введенные работником в отношении процесса или продукта труда;
оценивают удовлетворенность сотрудника работой, обязанностями, организацией и другими элементами качества трудовой жизни;
оценивают вклад работника в результаты труда группы, подразделения, организации;
определяют цели на будущее.
С точки зрения мотивационного управления результативность труда обусловлена тремя главными и взаимосвязанными факторами - готовностью, возможностями работника и условиями для результативной деятельности.
Готовность к труду определяется тем, насколько конкретный сотрудник склонен выполнять данную работу. Она основывается на мотивационных составляющих личности работника: уровне потребностей и интересов; целевых установок; ценностных ориентации; желания; удовлетворенности работой; ожиданий вознаграждения в зависимости от результативности и т.п.
Возможности работника по выполнению результативной трудовой деятельности определяются как потенциал работника или совокупность его физиологических, интеллектуальных (познавательных), профессиональных способностей к выполнению работы. Потенциал работника отражает уровень его знаний, квалификации, возраста, здоровья, образования, выносливости, энергии, моторных и психомоторных качеств и т.п.
Условия определяются как совокупность внешних стимулирующих факторов, влияющих на результативность труда персонала и находящихся вне его прямого контроля. К ним можно отнести условия и организацию труда; состояние инструментов, сырья, материалов, технологий; поведение руководителя, коллег, клиентов; политику администрации; уровень информационного обеспечения, норм и правил; организацию рабочего времени и оплаты труда и т.п.
Указанные три главных фактора в своем единстве, по сути, формируют и определяют мотивационную основу фактическойvрезультативности работника / группы / организации. Формулу такой результативности можно представить в виде простого уравнения:
Результативность = Готовность х Возможности х Условия
или
Р = М х П х Ст,
где М - мотивация (готовность) персонала;
П - потенциал (возможности) персонала;
Ст - стимулирование (внешние условия для работы) персонала.
На языке практического управления данная формула звучит как ХОЧУ х УМЕЮ х МОГУ. Всякое отклонение от указанного триединого комплекса и акцентированное использование одной или двух его составляющих ограничивает результативность. Например, способный работник с развитыми профессиональными умениями (возможности) и при вполне приемлемых условиях труда (стимулирующие условия), но с низкой мотивацией (недостаточная внутренняя готовность, желание), по всей вероятности, будет работать с пониженным уровнем результативности. В формуле результативности с условными коэффициентами это может выглядеть так
М(0,1)х П(1,0)х Ст(1,0) = Р(0,1)
Результативность труда и возможности ее повышения дифференцируются в зависимости от уровня развития и использования человеческого ресурса в вышеуказанных трех измерениях. В практике наиболее распространены нормативный и фактический уровни результативности. Последний может быть выше или ниже нормативного. Центральной проблемой мотивационного управления как раз и является вопрос о том, каким образом, используя указанную выше зависимость [Р = f М f П f Ст], повысить фактическую результативность труда до максимально возможного уровня.
Другими словами, если нормативно приемлемая результативность установлена на минимально целесообразном уровне в 60-80%, то фактическая результативность может достигать 70-100%. С помощью включения дополнительных и эффективных механизмов мотивации и стимулирования можно добиться повышения уровня результативности до 120-130% и более.
Выводы
1. Мотивация является сложным процессом, объединяющим два крупных уровня: базовый, включающий глубинные причины и источники поведения, и опосредованный, включающий оценку взаимосвязи предстоящих усилий с их результатами.
2. Невозможно без знания источников мотивации, их природы и структурных особенностей формировать эффективные способы практического управления мотивацией.
3. Мотивация - важнейшая функция управления поведением человека, социально организованных систем. В силу своей сложности и специфичности эта функция приобретает относительно обособленный характер, и ее реализация становится предметом мотивационного управления. В его основе лежит изучение и практическое использование влияния мотивации на результативность деятельности работника (группы) организации. Это влияние весьма индивидуально и зависит от множества факторов внутренней и внешней среды развития.
4. Существующие теории мотивационного управления - содержательные и процессные - исходят из необходимости признания базовых элементов мотивации (потребностей, интересов, целевых установок, ожиданий и др.) и процесса их взаимосвязи с результатами деятельности. При этом поведение субъектов и его результаты определяются уровнем взаимодействия стимулов и мотивов. Формирование практических механизмов оптимального взаимодействия процессов стимулирования труда и мотивации персонала - ключевое условие успешного развития организационных систем.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем сущность и структура мотивации? Что значит мотивировать работников?
2. Почему в практике управления необходимо использовать не только стимулирование, но и мотивацию персонала? Как их сочетать?
3. В чем сущность и каковы основные факторы стимулирования труда?
4. На основе анализа структуры мотивации и использования мотивационных моделей поведения оцените уровень мотивированности персонала вашей организации.
Список литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1995.
Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М., 1996.
Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. М., 2000.
Кунц Г., О. Доннем С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2 ч. М., 1992.
МаслоуА. Психология бытия. М., 1997.
Саймон Г., СмитбургД., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М., 2001.
Глава XV
Контроль как функция управления
Понятие контроля Сущностные черты контроля Объекты и субъекты, типы и виды контроля Система и механизм контроля Состояние контроля Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля
Понятие контроля
Слово "контроль" заимствовано из французского языка. Стопроцентного смыслового аналога этому слову в русском языке нет. По-русски "contorle" означает: 1) проверка кого-либо или чего-либо, чтобы удостовериться в соответствии чему-либо; 2) надзор, наблюдение в целях проверки; 3) испытание знаний, свойств для выяснения их пригодности к чему-либо. Таким образом, в упрощенном понимании контроль - это целенаправленные практические действия, которые позволяют убедиться в правильности чего-либо.
Такие действия, естественно, не возникают сами по себе или каким-то сверхестественным путем. Контроль, как известно, осуществляют люди через специально созданные для этого структуры, наделенные определенными полномочиями. Полномочия дают власть, в том числе и органы управления. Власть - легитимный источник всякого контроля. Властное воздействие представляет собой такую взаимосвязь, в процессе которой люди, социальные институты в силу разных причин (материальных, экономических, социальных, политических и других) добровольно (осознанно) или по принуждению (воли, авторитета, права, насилия и др.) признают верховенство других людей.
Неслучайно американские специалисты в области менеджмента утверждают, что слово "контроль", как и слово "власть", рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
В теории управления социально-экономическими процессами контроль рассматривается в качестве одной из основных функций субъекта управления. В контроле также, как в процессе принятия решений, субъект управления наиболее полно и ярко реализует свой волевой императив, свои властные правомочия. Управляющее воздействие контроля проявляется прежде всего в том, что под его влиянием поведение управляемой системы (объекта управления) удерживается или изменяется в рамках заданной цели, требований законов, нормативов, стандартов, регламентов и многих других установлений. Действенность контроля, его властная сила утверждаются путем применения различных санкций, неотвратимость и "жесткость" которых зависит от "тяжести" допущенных нарушений. Поэтому по своей сути контроль всегда нацелен на улучшение качества и повышение эффективности управления.
В ходе исторического развития контроля как функции управления постепенно формировалась определенная категория людей - социальный слой тех, кто профессионально занимается контрольной деятельностью в органах государственной власти и управления, в корпорациях и на предприятиях, организациях и других социальных институтах. Одновременно формировалась специальная область человеческого знания, помогающего квалифицированно и эффективно осуществлять эту управленческую функцию.
В России первые сведения о контроле как особом виде управленческой деятельности относятся к 50-м годам XVI века, когда по указу царя Алексея Михайловича был создан Приказ тайных дел. Управлял Приказом сам царь. Этому Приказу были даны широкие полномочия, и том числе, наблюдение за выполнением боярами должностных обязанностей, проверка деятельности "служилых людей" Приказов, воевод и других. В 1657 г. был образован Счетный приказ, которому царь поручил контролировать финансовую деятельность других Приказов.
В начале XVII века в России впервые появилась должность "контролера" - исполнителя обособившейся управленческой функции. Эта должность была введена в Санкт-Петербурге в портовой таможне "Комерцкол-легии" для контроля за взиманием торговой пошлины. Но государство уже тогда контролеров не жаловало. Известно, что Петр I при учреждении лесной стражи повелел "оклады им положить минимальные, ибо должность сия воровская". С тех пор контрольная деятельность становилась все разнообразнее и шире, но отношение государства к контролерам, по существу, осталось прежним. В современной России контрольной деятельностью в управлении занимаются тысячи специалистов и государственных служащих различного профиля. Тем не менее из реальной практики известно, что исполняемость, например, правовых норм, и прежде всего законов, все еще оставляет желать лучшего. В какой-то мере это подтверждают данные социологических опросов населения (см. табл. 12).
Таблица 12
Оценка населением степени исполняемое™ законов, регулирующих экономику России
(в % от числа опрошенных):
Разумеется, соблюдение законов, других управленческих решений или непочтительное отношение к ним во многом зависит от правовой культуры, законопослушания самих граждан. Но главное все же состоит в том, чтобы в обществе в целом был налажен и четко функционировал механизм действенного контроля, реально обеспечивающий исполнение управленческих решений. Без этого просто невозможно поступательное движение российского общества по пути социально-экономического прогресса.
Сущностные черты контроля
Почему же необходим контроль? Есть несколько объективных обстоятельств, которые обуславливают потребность общества в организации контроля в различных сферах экономической и социальной жизни, а также определяют сущностные характеристики контроля в управлении. К таким явлениям (обстоятельствам) прежде всего относятся неопределенность и связанные с ней риски экономических и социальных потерь. Неопределенность - одна из основных реалий жизни. Неопределенность нельзя полностью устранить ни из каких принимаемых решений, в том числе из решений в сфере управления. Дело в том, что в основе самой неопределенности лежат неустранимые реалии общественной жизни: научно-технический прогресс, перманентные социальные изменения и другие "случайные колебания" в жизнедеятельности людей. Ситуацию неопределенности весьма образно и пессимистично выразил Мерфи в сформулированных им законах: Все, что может плохого случиться, случится. 2. Даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случиться. И действительно случается, если пренебрегают контролем.
Неопределенность внешней среды. Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды: законов, состояния социальных и культурных ценностей, технологии, конкуренции на товарных рынках, на рынках капитала и труда, инвестиционных предпочтений и других, в том числе кризисных ситуаций, переменных величин. В отдельности и в совокупности они могут превратить планы и программы деятельности, вполне реальные в момент их формирования, через какое-то время в нечто совершенно недостижимое или в лучшем случае вызвать значительные потери. Для того чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды и принимать адекватные меры, управление нуждается в эффективном механизме анализа и оценки этих перемен.
Неопределенность, связанная с действием других (смежных) организаций. Очень редко бывает, чтобы управление протекало вне зависимости от смежных субъектов хозяйствования. Чаще всего, наоборот, управление осуществляется в рамках договоров, совместных планов, соглашений, кооперации труда и т.п., которые также несут в себе различные элементы неопределенности, что может негативно и решающим образом сказаться на достижении намеченной цели.
Неопределенность ценностей и поведения людей. Планы, программы и другие управленческие решения разрабатываются и принимаются людьми, а потому несовершенны. Несовершенны и те, кто реализует эти управленческие решения: человек - существо субъективное. Люди - не роботы. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Человек ищет и часто находит способы такого поведения в обществе и на производстве, которое для него наиболее предпочтительно, хотя на самом деле не исключено, что оно (поведение) не адекватно, т.е. входит в известное противоречие с предъявляемыми к нему требованиями, инструкциями и другими нормативными актами. Поэтому дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы.
Таким образом, с точки зрения управления неопределенность - это неизбежное зло, предпосылками которого являются те или иные изменения. Но в абсолютно неизменяющемся мире будущее было бы точно известно заранее, ибо оно ничем не отличалось бы от прошлого.
Каков же выход из ситуации неопределенности? Теория и практика управления знают один единственный - организация контроля. Он позволяет придавать процессу управления такую направленность, которая сопряжена с минимумом неопределенности, и избегать решений с более высоким уровнем неопределенности. Преодоление всякой неопределенности - суть управленческого контроля. При помощи обратных связей контроль позволяет субъекту управления выявить на возможно более раннем этапе негативное развитие ситуации и оперативно принять корректирующие меры для эффективного решения любой из возникших проблем.
В общем-то обратные связи - это важнейшая сущностная черта, сердцевина контроля. Основоположник кибернетики Н. Винер понимал "обратную связь" как уникальное "свойство, позволяющее регулировать будущее поведение прошлым исполнением приказов". Г.В. Атаманчук отмечает, что с точки зрения интересов контроля необходимо учитывать и анализировать два взаимосвязанных между собой типа "обратных связей" - объективные и субъективные. При этом объективные обратные связи несут информацию о поведении, интересах и других свойствах объекта управления, а субъективные обратные связи характеризуют обоснованность применяемых мер и процедур контроля. Именно механизм обратных связей в сочетании с прямым непосредственным воздействием контроля на объект управления создают необходимые предпосылки нормального функционирования социально-экономических процессов.
Содержание прямых и обратных связей в контрольной деятельности довольно полно раскрывается в следующих способах и процедурах ее осуществления:
- установление стандартов и критериев, которые выбираются на стадии планирования из многочисленных целей и стратегии;
- сбор, обработка и анализ информации о фактическом положение дел;
- сравнение полученных данных с запланированными пока зателями, установленными нормативами, стандартами и др.;
- выявление отклонений, нарушений и анализ причин их
появления;
- разработка системы корректирующих действий, меропри
ятий, для того чтобы удержать или изменить поведение объекта управления в рамках заданной цели, других управленческих решений.
Обратная связь в процессе контроля - это данные о полученных результатах. В целом системы обратной связи позволяют субъекту управления выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свои действия, чтобы избежать отклонения от намеченной цели. Недаром, одно из определений контроля гласит - это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. К этому определению следует добавить, что, во-первых, контрольные действия должны осуществляться своевременно, т.е. до того, как обнаруженные нарушения вызовут потери или кризис, а во-вторых, эти действия должны быть всеобъемлющими.
Эффективно организованный контроль прежде всего ориентирован на решение как стратегических задач, так и оперативных вопросов. Такой контроль предусматривает:
- соответствие делу. Нет смысла в контроле, если его инструментарий не дает возможность адекватно отражать, анализировать, сопоставлять фактическое состояние дела с желаемым и необходимым состоянием;
- своевременность. Поздно осуществлять какие-то корректирующие воздействия, если действие уже закончилось (поезд ушел);
- стратегический характер. Целесообразно контролировать достижение прежде всего стратегических, а не промежуточных целей;
- ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; проверить качество отчета, подготовленного сотрудником, а не качество зачинки им карандашей на его рабочем месте;
- гибкость. Необходимо корректировать процедуры контроля и набор контролируемых параметров в зависимости от меняющейся ситуации. Если непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным;
- простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно;
- экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримы с другими видами затрат. Контроль не должен становиться абсолютно доминирующей функцией управления.
Важно отметить, что одной из сущностных черт контроля является добровольное соблюдение людьми определенных ограничений, регулирующих поведение. Причины такого отношения различны: оно может быть привычной нравственной нормой, традицией, может вытекать из преследования каких-то собственных интересов и т.п. Например, М. Вебер считал, что люди добровольно соблюдают определенные ограничения свободы действий, потому что верят в легитимность существующей системы власти. Применительно к контролю - в легитимность управляющей системы, субъекта управления. Без добровольного соблюдения ограничений масштаб и интенсивность контроля могут стать невыполнимыми (расширятся до такого состояния, что за самими контролерами нужен будет контроль).
Отметим еще одну сущностную черту контроля: он органически неотделим от ответственности. Это две стороны одной медали, которые существуют взаимосвязано, дополняя и укрепляя друг друга. Властная составляющая контроля действует таким образом, что ответственность человека за социальные и материальные последствия своих действий из сферы чисто нравственной переходит в сферу административную, правовую. Иначе говоря, контроль с системой санкций, внешней принудительной регуляцией ответственности выполняет функцию охраны и зашиты от своеволия и злоупотреблений.
В этой связи контроль может быть как позитивным явлением социально-экономической жизни, так и негативным. Негативный контроль сводится лишь к обнаружению нарушений, ошибок и к требованию их исправить. Позитивно организованный контроль - это, по сути дела, система контрольной деятельности, направленная на профилактику возможных отклонений от параметров управленческого решения.
Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что трактовка понятия "контроль в управлении" или (что одно и то же) контроля как функции управления представлена в нескольких аспектах.
1. Контроль - это властное целенаправленное воздействие одних людей на поведение других для того, чтобы убедиться в правильности чего-либо.
2. Контроль - это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными параметрами.
3. Контроль - это процесс, при помощи которого субъект управления определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
4. Контроль - важная составляющая управленческого воздействия (сознательного, продуманного, преднамеренного и зафиксированного в соответствующих правовых и других нормативных управлениях, обязательных для исполнения) на людей через специально созданные структуры, институты.
5. Контроль - неотъемлемая составляющая процесса принятия и реализации управленческих решений ( от его начала и до завершения).
6. Контроль и оперативное информирование (по принципу обратной связи) - составная часть управленческой деятельности, которая помогает исполнять управленческие решения.
Как категория теории управления контроль - это специфический вид управленческих отношений (деятельности). Отношения контроля начинают реально формироваться в момент организационного формирования и юридического закрепления субъекта управления. Содержание отношений контроля - сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в законах, инструкциях, других нормативных актах, а также в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решений о корректирующем воздействии.
Таким образом, контроль представляет собой сложное, многогранное управленческое и социальное явление. Он абсолютно необходим для упорядочения жизнедеятельности людей во всех ее областях.
В гражданском обществе каждая личность, каждый субъект хозяйствования, принимая на себя определенные обязанности, в свою очередь вправе надеяться (требовать), чтобы органы государственной власти обеспечивали исполнение установленных правовых норм и другие формы общественного согласия.
Потребность контроля над чиновниками и их действиями очевидна. Социально ориентированные решения органов государственной власти могут остаться благими пожеланиями, если отсутствуют контроль за их исполнением, четкий механизм административной ответственности за каждое отклонение, нарушение принятых решений. Реформирование государственной службы предполагает, помимо всего прочего, расширение контрольной деятельности на всех уровнях государственного управления.
Контроль в системе государственной службы Российской Федерации решает три важнейшие задачи.
Первая - соблюдение законов и других нормативных актов, позволяющих поддерживать стабильность государства и общественного устройства, своевременное обнаружение отклонений от заданных органами государственной власти правил и процедур, а в случае необходимости - корректировки.
Вторая - повышение персональной ответственности должностных лиц и эффективности государственного управления. Она охватывает и численность государственных органов, их взаимодействие и противодействие бюрократизации государственного аппарата.
Третья - эффективное использование системы делопроизводства, обеспечение отлаженности, целесообразности и точности прохождения документов по адресам и исполнителям.
Успешное решение этих задач имеет далеко идущие последствия прежде всего для борьбы с коррупцией в органах государственной власти, а также для того, чтобы на деле соблюдалась законность в собственной административной деятельности. Кроме того, внутренние методы контроля деятельности государственных служащих (чиновников) вносят в нее элементы саморегуляции внутри бюрократических структур, которая выражается в корпоративной ответственности, самодисциплине и открытости.
Объекты и субъекты, типы и виды контроля
Человека окружает множество вещей и процессов, которые являются объектами его контроля. Сюда относятся техника, технологические системы и процессы, флора, фауна, законы, решения, наказы избирателей, люди, организации, вооружение и т. п. В системе управления производством объектами контроля являются народное хозяйство, отдельные его отрасли, регионы, министерства, объединения и предприятия. Внутри них объектом контроля могут быть происходящие в них процессы или отдельные элементы, которые также относятся к контролируемым объектам.
Характерной чертой объектов контроля в системе управления производством является их сложность. Примерами очень сложных объектов контроля могут служить большое промышленное предприятие, отрасль народного хозяйства, экономический регион, территориально-производственный комплекс и др. От сложности объектов зависит выбор методов и средств контроля.
Принципиальным моментом для понимания сущности контроля является совпадение объектов управления и контроля. Надо различать направленность управленческой и контрольной деятельности на один и тот же объект управления. Соотношение между управлением и контролем - это соотношение между целым и частью: управленческая деятельность направлена на достижение объектом управления поставленной цели, а контрольная - на обеспечение такого состояния и поведения этого же объекта управления, которое позволяет достичь поставленной цели. При этом предметом управления является получение запланированного результата объектом управления, а предметом контроля - состояние и поведение объекта управления и контроля.
Предметом контроля может быть деятельность организаций и органов управления в целом (общий контроль) и деятельность организаций в отдельных сферах или касающихся отдельных операций (частный контроль) в соответствии с установленными законами, нормами, правилами, решениями, поручениями, а более конкретно - состояние объекта контроля на определенную дату и в течение некоторого времени в будущем. Применительно к таким объектам контроля, как организация, требуется знать поведение или динамику состояния организации.
Рассмотрим в качестве примера такой объект контроля, как техника, давшая название техническому контролю. Здесь объект контроля - совокупность устройств, информацию о техническом состоянии которых необходимо иметь. Под техническим контролем понимается процесс сравнения изделия и его составных частей с утвержденными стандартами и техническими условиями, а также проверка всех производственных условий, обеспечивающих требуемое качество изделия. Предметом технического контроля является качество изделия, соответствующее определенной норме, стандарту, т. е. состояние изделия, обладающее соответствующими качественными, количественными, структурными, пространственными и временными характеристиками, закрепленными в стандартах. С помощью таких характеристик может быть описан предмет контроля любого конкретного вида контроля. От этих характеристик зависит использование соответствующих методов контроля, дающих ему название.
Субъекты контроля так же многочисленны и разнообразны, как и объекты контроля. Субъектами контроля являются люди, социальные институты, государство и т. п.
Различаются следующие виды контроля, где субъектом выступает человек: операторский, самоконтроль, профессиональный, рабочий, диспетчерский, ревизорский и др. Примерами контроля, где субъектами выступают группы людей, могут быть: семейный контроль, групповой контроль, классовый контроль, социальный контроль и др. К видам контроля, где субъектом выступают организации с участием человека, относятся государственный, общественный, контроль отдела технического контроля, таможенный контроль и др.
По характеру расположения и взаимоотношений субъекта и объекта контроля, т. е. контролирующих и контролируемых органов, организаций, людей, групп, различают контроль внутренний и внешний, общий или частный, линейный, функциональный или операционный.
Линейный контроль осуществляется директором предприятия, объединения или начальником промышленного объединения по отношению к предприятию, объединению, входящему в состав ВПО. В первом случае субъект контроля является внутренним, а во втором - внешним. Эти субъекты решают общую задачу контроля - контролируемость состояния и поведения предприятия в целом.
Функциональному контролю подвергается не все состояние предприятия, а только некоторую группу характеристик. Он осуществляется, например, главным экономистом. Санэпидстанция, являющаяся внешним субъектом контроля по отношению к данному предприятию, также может провести функциональный контроль частного характера.
Операционный контроль - контроль только одной какой-либо характеристики состояния и поведения предприятия, например соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.
Наиболее развитым типом контроля является линейный, менее развитым - функциональный, элементарным - операционный. Меру развитости типа контроля определяет и использование в нем других типов контроля.
Например, директор предприятия может использовать все три типа контроля, это входит в круг его должностных обязанностей. Главный экономист - функциональный и операционный контроль, а работник ОТК - контроль только одной характеристики изделия - операционный контроль.
Внимание: исключение! В транспортных организациях, кроме линейного контроля руководителя организации, существует операционный контроль, именуемый линейным. Объектом контроля здесь является линия передвижения, например автобуса, грузовой автомашины и т. п. Предметом контроля здесь может быть техническое состояние автомобиля, его загруженность или состояние оплаты за проезд. Субъектом контроля здесь является линейный ревизор. По названию эти типы контроля одинаковы, а по содержанию они различны. Целесообразно запомнить это совпадение и различать эти два типа контроля.
Еще один важный аспект классификации, позволяющий различать наряду с типами контроля его конкретные виды, задан доминированием того или иного общего метода контроля. К таким методам контроля относятся методы: предварительного контроля; направляющего контроля; фильтрующего и метод последующего контроля. Метод предварительного контроля используется до начала хозяйственной операции; методы текущего, в том числе, метод направляющего контроля (в течение всего хода деятельности, действия, операции) и метод фильтрующего контроля приурочены к определенной дате в ходе хозяйственной операции; метод последующего (заключительного) контроля - после завершения операции.
Предварительный контроль начинается задолго до начала каких-либо целеустремленных действий. Его задача - выяснить их целесообразность в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Например, при контроле человеческих ресурсов анализируются деловые качества, профессиональные навыки и знания персонала. Эта проверка осуществляется в процессе найма и во время последующего обучения. Этот контроль позволяет выявить те качества людей, которые подлежат корректировке (освоение дополнительных навыков, получение необходимых знаний, знакомство с корпоративными ценностями, коррекция поведения и пр.).
Одна из разновидностей текущего контроля - направляющий контроль. Он применяется от начала целеустремленных действий и до достижения требуемого результата. При этом непрерывно измеряется и оценивается состояние и поведение контролируемого объекта, а последнее корректирующее действие осуществляется уже перед самым последним моментом завершения целеустремленного действия. Суть такого контроля - постоянное сопровождение, слежение и управление ходом совершаемого действия или хозяйственной операции. Такой контроль широко применяется в непрерывных технологических процессах и крупных технических системах. Менее широко этот метод применяется в управлении хозяйственными организациями, поскольку является сложным и дорогим. Магистральный выход - использование компьютерных технологий в управлении организациями.
Например, в подчинении у "Газпрома" находится свыше двух сотен крупных предприятий. Понятно, что непрерывное наблюдение за состоянием хода дел на подчиненных предприятиях и оказание в случае необходимости корректирующего воздействия было бы весьма желательным, но на деле это довольно сложно как с организационной, так и с технической точек зрения.
Еще одна разновидность текущего контроля - фильтрующий контроль. В отличие от направляющего он не сопровождает целеустремленное действие от начала до конца. При прохождении через "фильтр" контроля действие может быть остановлено или продолжено в зависимости от того, соблюдены ли нормы, требования контроля.
Например, важные договоры, заключенные между правительствами, подлежат проверке и ратификации законодательными органами, вступая в силу только после того, как законодательные органы пропустят их через соответствующий "фильтр". Пища, приготовленная, например, в пионерских лагерях, домах отдыха, санаториях также проходит такую проверку, осуществляемую врачом. Кассиры, выдающие заработную плату в больших организациях, перед выдачей денег должны проверять документы, удостоверяющие личность получателя. Контролер отдела технического контроля этим же методом отделяет годную продукцию от бракованной. Руководитель предприятия, прежде чем поставить свою подпись под приказом, проверяет его содержание с точки зрения соответствия установленным требованиям.
И направляющий, и фильтрующий контроль - разновидности текущего контроля.
Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. При этом объектом контроля могут быть как общие социально-экономические результаты, так и частные характеристики выпускаемой продукции. Корректирующие воздействия осуществляются при этом по ходу реализации проекта. Текущий контроль является средством осуществления обратной связи. Обратная связь - важный элемент управления во многих, в том числе как в социальных, так и в технических, системах. Общей тенденцией современного текущего контроля стало делегирование контрольных функций с верхних уровней управления на нижние.
Последующий или заключительный контроль, или контроль по результатам, проводится после того, как работа выполнена на основе сравнения ее результатов и других характеристик с существующими нормами контроля. Этот вид контроля, во-первых, дает руководителю информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем, чтобы избежать возникших трудностей и ошибок. Во-вторых, он позволяет оценить полученный результат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять решение о соответствующем мотивационном поощрении. Заключительный контроль позволяет также выявить системные проблемы и осуществить стратегические действия по изменению работы организации в целом. Примером такого метода контроля является ревизия использования трудовых ресурсов и фондов заработной платы, денежных средств, финансовых результатов и рентабельности работы предприятия за прошлый месяц, квартал, год. Проверка оценок в дневнике школьника со стороны родителей также является примером последующего контроля. Поговорка "цыплят по осени считают" довольно точно отражает смысл последующего контроля.
Все методы контроля могут быть необходимы, чтобы контролировать работу предприятия в целом или какую-либо важную операцию. Наибольшие возможности для управления производством открываются при использовании метода направляющего контроля, поскольку он проводится задолго до получения какого-либо результата. Этот метод контроля позволяет превращать контроль в нормальную, позитивную и эффективную деятельность и в наибольшей мере отражает современный подход к развитию контроля, о котором говорилось выше, поскольку использование этого метода контроля обеспечивает возможность превратить задуманные цели в действительные результаты.
Если направляющий контроль проводится эффективно, то необходимость в фильтрующем контроле отпадает. Если же направляющий контроль ведется неправильно или может быть слишком дорогим, тогда целесообразно использовать фильтрующий контроль.
Метод последующего контроля позволяет руководителю или любому человеку приобрести нужный опыт и данны для планирования, если деятельность, проводимая в предыдущий период, продолжается и в будущем.
На основе рассмотренных четырех основных методов контроля в дальнейшем используются конкретные методы измерения, оценки и корректировки состояния объекта контроля.
Существует множество признаков, основании классификации видов контроля, например, сфера и объекты контроля, типы и методы, задачи, время осуществления, применяемые формы и др.
Конкретная видовая характеристика контроля начинается с описания задачи контроля. При этом особо важно выделить две черты, характеризующие задачу контроля. Во-первых, характер субъекта, поставившего задачу контроля. Субъект может быть внешним или внутренним по отношению к объекту контроля. Во-вторых, обозначить, какой является эта задача контроля - общей или частной. На основе характеристики задачи контроля выделяются линейный, функциональный и операционный типы контроля. Таким образом, тип контроля является обобщенным признаком или основанием для характеристики вида контроля.
Другим таким основанием или признаком является один или несколько общих методов контроля - предварительный, направляющий, фильтрующий, последующий.
Выделенные основания или признаки, наложенные на объект контроля, состояние и поведение которого измеряется, оценивается и корректируется с помощью общих и частных методов контроля, позволяют выделить конкретный вид контроля (см. схему 15).
Схема 15. Общая характеристика видов контроля
Характеристика вида контроля по данной логической схеме позволяет также расширить характеристику понятия контроля вообще в дополнение к характеристике понятия контроля с точки зрения происхождения, значения и смысла контроля, приведенного в предыдущей части работы. С помощью данной логической схемы охарактеризуем виды контроля в системе управления производством.
Один из принципиальных, родовых признаков классификации - характеристика субъекта контроля. Здесь различают государственный и общественный контроль.
Государственный контроль осуществляется от имени государства с использованием государственных полномочий.
Общественный контроль - от имени общественных организаций, контрольные полномочия которых не носят, как правило, юридически властного характера. Эти виды контроля используются во всех сферах государственной и общественной жизни.
Система и механизм контроля
Система контроля - это совокупность субъекта, объекта и средств контроля, взаимодействующих как единое целое в процессе установления желаемых результатов исполнения, измерения состояния объекта контроля, анализа и оценки данных измерения, выработки корректирующих воздействий.
Эффективный контроль предполагает осуществление определенных правил. Перечислим некоторые из них.
1. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно оценивают их собственные усилия. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные процедуры контроля необъективны, то они могут игнорировать их или даже сознательно нарушать. Всегда полезно, чтобы люди сами принимали участие в разработке стандартов, используемых в процедурах контроля.
2. Если подчиненный подвергает сомнению проблему системы контроля, у него должна быть возможность открыто обсудить ее с руководством. Более того, целесообразно периодически открыто обсуждать цели и процедуры контроля и в процессе этих обсуждений снимать все возможные проти
воречия.
3. При разработке мер контроля важно принимать во внимание мотивацию. Следует установить четкую взаимосвязь между достижением необходимых стандартов и вознаграждением работников. Четкий и ясный стандарт сам по себе может служить побудительным мотивом. Если же стандарт выглядит как недостижимый идеал, то он, наоборот, может разрушить мотивацию сотрудников. Легко достижимые стандарты также снижают мотивацию.
4. Целесообразно избегать чрезмерного контроля, вызывающего раздражение, которое неизбежно при любой мелочной опеке.
К важнейшим вопросам теории механизма контроля в системах могут быть отнесены следующие:
- основная функция механизма контроля;
- количество контрольных механизмов в системе и их взаимодействие;
- общий контрольный механизм для нескольких систем;
- система контроля и контрольные механизмы;
- механизмы контроля "второго порядка" и др.
В системах управления экономикой механизм контроля представляет собой форму реализации механизма обратной связи. Одним из примеров обратной связи в экономике может служить влияние потребителя на производителя. Пока потребитель не имеет действенного механизма контроля за деятельностью производителя, предприятие производит то, что ему выгодно, а не то, что выгодно потребителю. Особенно это касается качества производимой продукции, информации и услуг. Таким образом, производитель контролирует потребителя, а не наоборот. Порождение дефицита механизмом управления - свидетельство тому, что составная часть этого механизма - механизм контроля - функционирует плохо. Требуется совершенствовать механизмы контроля в системе управления производством.
Механизмы контроля действуют внутри предприятий и между предприятиями, внутри органов управления и между органами управления, т. е. во всех подсистемах экономической жизни общества. От эффективности действия механизмов контроля во многом зависит эффективность функционирования экономики. Всем этим и определяется ключевое место контроля в системе управления производством.
Состояние контроля
Контролируемость деятельности - это возможность определять степень адекватности достигнутых и будущих результатов, а также других компонентов деятельности ее целям и нормам. Контролируемость зависит от "правил игры", условий ситуации, способности и желания субъекта и объекта контроля устанавливать и отслеживать нормативные значения контролируемых переменных в соответствии с целью деятельности.
Проблема контролирования состояний и поведения различных объектов, систем и процессов является распространенной практической задачей в экономике. Теоретическая разработка вопросов формирования и сохранения в оптимальном режиме реальной контролируемости состояния и поведения экономических систем предприятий и организаций является предметом теории управленческого контроля. Изменения в социальной ситуации и в системе управления экономикой вызывают необходимость радикальных преобразований организации и методик контроля с целью повышения контролируемости социально-экономических систем.
Предприятие может иметь следующие взаимосвязанные состояния контроля: бесконтрольности, формального контроля, реального контроля, полного (тотального) контроля.
В состоянии бесконтрольности субъект управления и контроля полностью теряет контроль над ситуацией, не может (или не хочет) воздействовать на ее ход. Связь с объектом контроля не утрачивается, но никаких корректирующих мер не вырабатывается и не применяется к объекту контроля, в результате запланированные цели не достигаются, резко возрастает число нарушений действующих правовых норм.
Антиподом состояния бесконтрольности является полный (тотальный) контроль. В этом состоянии даже мельчайшие изменения состояния предприятия и его частей находятся под неусыпным вниманием субъекта контроля, все решается им. На это затрачиваются гигантские потоки энергии, которые многократно превышают объективно необходимый уровень затрат энергии для достижения поставленных целей. На практике состояний бесконтрольности и полного контроля не существует.
Наиболее частыми являются состояния формального и реального контроля.
Формальный контроль - это контроль, проводимый для соблюдения внешней формы, порядка, проникнутый формализмом, предпочтение при его осуществлении отдается внешней форме в ущерб существу дел а. Такой контроль проводится только по видимости, по форме. Отсюда следует, что формальный контроль имеет две стороны. С одной стороны, он смыкается с бесконтрольностью, когда форма его полностью отрывается от содержания. С другой - он соприкасается с реальным контролем.
Формальный контроль ориентирован на частные, отдельные элементы в структуре объекта контроля, которые иногда совсем не влияют на достижение запланированных целей, на реальный ход экономических процессов. Таких элементов на предприятии может быть сотни видов. Формальный контроль сосредоточивается на слежении за состоянием этих элементов время от времени, раз в несколько лет. В ряде случаев формальному контролю подвержены все и вся, он ориентируется на всеохва-ченность объекта контроля, хотя ресурсов для этого, объективных условий не имеется. В результате такой контроль приносит мизерные результаты, так как формально охватывается все, а реально добиться этого невозможно. Формальный контроль зачастую изолирован от общей системы управления, он является в ней инородным телом. Соответственно и результаты такого контроля минимальны.
Вместе с тем формальный контроль, хотя и не полностью демонстрирует соответствие формы и содержания, может оказывать частичное положительное воздействие на объект контроля и приносить пользу обществу.
Формальный контроль возникает при усложнении объекта контроля, при изменении ситуации, когда устаревают предписания и нормы. Например, первоначально правила контроля конкретного объекта объективно соответствовали требованиям, объект был легко управляем. Со временем объект усложнялся, менялась ситуация, изменялся объект, а правила, нормы контроля оставались неизменными, система контрольной работы тоже не менялась. В результате контролируемость объекта постепенно утрачивалась, контроль ослабевал, ухудшалось его воздействие на реальные процессы, и он превращался в формальный , на первый план выходила формальная сторона контрольной работы, формализм.
С ликвидацией административно-командной системы управления многие запрещенные ранее операции, прежде всего в сфере предпринимательства и рыночного обращения, стали нормальными событиями коммерческой жизни. Вместе с тем резко возросла потребность в достоверности реального контроля. Однако это далеко не всегда учитывается контрольными органами, что в определенной мере определило кризис контроля в современной обстановке.
Реальный контроль - это контроль, основанный на учете подлинных условий действительности, фактов, соответствующий целям практики, оказывающий нужное действие, имеющий силу. Он отражает действительное положение вещей в отличие от выдаваемого за действительное. Рассмотрим характерные признаки реального контроля, его отличия от формального контроля.
Реальный контроль, с одной стороны, смыкается с формальным контролем, с другой - с полным (тотальным). Между реальным и формальным контролем, реальным и полным контролем нет абсолютных граней; формальный контроль всегда содержит в себе те или иные элементы реального контроля, а реальный - элементы полного контроля.
Если формальный и полный контроль воспринимаются людьми чаще всего как негативная деятельность, то реальный контроль - в большей степени как положительная, позитивная, конструктивная деятельность. Он способствует достижению запланированных целей, реально помогает делу, направлен не на наказание ответственных лиц, а на оказание им помощи. Конечно, реальный контроль одновременно является и формальным, но только в том смысле, что тоже выполняется в определенном законном порядке.
Реальный контроль приспосабливается к ходу деятельности системы, учитывает его, адаптирует формы и методы контроля к изменившейся ситуации. Он обязательно ориентирован на состояние и поведение объекта контроля в целом, интегрирован с действующей системой управления, является ее неотъемлемой частью. Он нацелен на состояние объекта контроля, своевременно вырабатывает необходимые корректирующие меры. Реальный контроль концентрируется не на всех без исключения составных элементах объекта контроля, а только на ключевых, которые не превышают обычно 10% их общего числа. Но именно контроль этих направлений обеспечивает реальное воздействие на состояние объекта контроля в целом, гарантирует достижение запланированных целей.
На основе данных формального контроля можно что-то запретить, предписать, остановить ход процессов на объекте контроля, но нельзя оказать объекту реальную помощь, для этого нет ресурсов. Реальный контроль всегда предусматривает запас ресурсов, которые могут быть своевременно брошены на исправление положения, устранение узких мест.
Формальный контроль обычно обращен в прошлое: что-то произошло, имеет место факт, изменить который практически уже нельзя. Оценку этому факту и дает формальный контроль. Реальный контроль ориентирован преимущественно на будущие события. Он обеспечивает руководителей предприятия, органы управления информацией о предстоящих событиях. В процессе контроля ход контролируемых событий оценивается достаточно рано и содержит элемент предвидения, что позволяет своевременно корректировать действия. Реальный контроль направляет внимание руководителей на достижение запланированной цели в изменяющихся условиях. Таким образом, реальный контроль всегда динамичен и ориентирован на будущее.
Одновременно реальный контроль учитывает человеческий фактор, его воздействие на поведение людей. В конечном счете именно люди выполняют различные задания и осуществляют контроль, поэтому нельзя забывать о том, как они будут реагировать на него. Это не менее важно, чем своевременное получение информации.
Характерной чертой формального контроля является передоверие его помощникам, заместителям, инспекциям. Даже такие важные элементы объекта контроля, как работа с кадрами, распределение финансовых ресурсов упускаются из вида субъекта контроля. В результате неизбежна утеря реального контроля за состоянием объекта. При реальном контроле руководитель лично наблюдает и контролирует ход процессов, опираясь на управленческий аппарат, на передовых исполнителей.
Реальный контроль обеспечивает высокое качество работы, качество изделий. Для обеспечения качества нужна точность измерений. Точность измерений основывается на объективных измерителях. С их помощью можно точно оценить качество работы, степень совершенства технологии.
Например, специалистами предлагается оценивать те или иные виды технологий по суммарным энергозатратам на производство равных количеств общественно необходимого продукта и удельным энергозатратам на единицу продукции. Реальный контроль использует и товарно-денежные измерители.
В формальной системе контроля все время имеются какие-либо недостатки: не укомплектованы штатные должности, низка квалификация кадров контроля, слишком много объектов контроля, не принимаются меры по исправлению недостатков, выявленных в результате контроля, часто контролеры по разным причинам снисходительно относятся к нарушениям в ущерб принципиальности.
Реальные системы контроля не имеют недостатков формальных систем контроля, они высокоэффективны. В них все элементы соответствуют необходимым требованиям, все детали пригнаны друг к другу. Реальная система контроля сродни техническим системам: она хорошо спроектирована, опробована в действии, имеющиеся недостатки устранены, данные о состоянии объекта контроля выдаются в количественной форме. К задаче создания реальных систем контроля необходимо подходить как к управленческой и технической задаче, а сами системы рассматривать как управленческие и технические , базирующиеся на электронно-вычислительной и другой технике.
Формальный контроль основывается на приблизительном знании свойств объекта контроля. Система формального контроля в своей основе догматична, в ней мало используются современные достижения науки и практики, новые научные методы контроля, другие научные достижения в этой области. Реальный контроль невозможен без научных знаний об объекте контроля, он строится с учетом современных научных достижений, основывается на научных принципах организации контроля.
Сравнительная характеристика черт формального и реального контроля приведена в табл. 13.
Таблица 13 Сравнительная характеристика качественных черт контроля
Тенденции развития, современные проблемы и перспективы контроля
1. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно (в коммерческой фирме - ее руководством, а в государстве - центральными органами), постепенно перераспределяются между:
верхними звеньями управления;
сторонними организациями, специализирующимися на функциях контроля;
потребителями продукции;
низовыми звеньями управления.
Часть контрольных функций передается внешним организациям. Наиболее ярко эта тенденция проявляется в аудите, когда независимая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществляется в процессе консультирования, когда внешний консультант проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, известным консультанту. Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эффективные корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собственными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля.
Часть контрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. Это касается основном функций текущего контроля и вызвано, в частности, тем, что во многих организациях создаются самостоятельные малые подразделения и филиалы, наделенные определенными функциями и ответственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контроля. Контроль превращается из жесткого и централизованного с полицейскими функциями в дружественный и децентрализованный. В связи с делегированием функций контроля уменьшается число контролеров, в то же время контроль становится действеннее и эффективнее. Он приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.
В ряде случаев пользователь/потребитель становится главным контролером. Контроль при этом становится средством кастомизации (адаптации к нуждам потребителя) продукции и услуг. Так, в частности, в государственной службе на смену тотальному бюрократическому контролю приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.
Таким образом, верхние звенья управления частично передают функции контроля: рутинный текущий контроль делегируется на низшие уровни управления, вспомогательные, в том числе аналитические функции, передаются на субконтрактной основе профессиональным контролерам, ключевые параметры переходят под контроль потребителей, а стратегические аспекты контроля сохраняются за верхними звеньями.
2. Меняется содержание контроля и методы его осуществления. Так, в частности, от измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируют внимание на том, сколько затрачено государственных средств, при
этом измерение реального результата остается в тени. Новые подходы менеджмента к государственной службе основное внимание переносят на контроль и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.
В современной российской практике государственного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ основной акцент делается на контроле соответствия фактических затрат запланированным. Между тем ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли сделанные затраты полученным результатам.
3. Развиваются новые информационные системы, позволяющие в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Одновременно с развитием мощных информационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре контроля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. В то же время общей тенденцией контроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контролируемых показателей с одновременным увеличением числа измерений и повышения эффективности
каждой процедуры контроля.
Контроль в современной России испытывает немалые трудности. Проблемы контрольной деятельности в нашей стране многолики, но большинство из них так или иначе связано с явно недостаточно высоким статусом, а часто и негативным имиджем контроля в восприятии самых разных слоев населения, включая менеджеров предприятий, государственных и муниципальных чиновников и, что особенно тревожно, конкретных исполнителей.
Контроль уже много десятилетий служит средством для политической борьбы. Редкая избирательная кампания, борьба кандидатов за власть обходятся без заказных и предвзятых контрольных акций. Это не могло не нанести существенного ущерба как для восприятия контроля обществом, так и для правильной постановки системы государственного, рыночного, внутрихозяйственного, а также общественного контроля в стране в целом. Положение настолько серьезно, что впору проводить для руководящих лиц общегосударственный экзамен на знание основ теории и практики контроля.
Процессы децентрализации, по крайней мере на начальной стадии, могут и должны сопровождаться усилением централизованного контроля. Передача ответственности за принятие решений сверху вниз, делегирование все больших полномочий нижестоящим органам, организациям и конкретным лицам объективно требуют усиления контроля сверху. Без этого государственной системе грозит анархический бунт со всеми возможными последствиями: от диктатуры до распада единого государства.
В многочисленных предлагаемых вариантах реформы экономики на всех уровнях управления, как правило, отсутствуют подпрограммы контроля, механизм контроля за реализацией предлагаемых мер, а следовательно, нет важного инструмента гарантирования осуществления и действенности реформ.
Совершенствование практики управленческого контроля должно основывается на триедином подходе, одновременной работе по трем направлениям: развитию теории контроля; обучению кадров управления владением научными основами контроля; рационализацией всей системы контроля. Синтезом работы по этим трем направлениям будет результат, заключающийся в переходе от формального к реальному контролю.
Совершенствование контрольной деятельности государственных, общественных и хозяйственных органов должно заключаться прежде всего в том, чтобы они брали на себя такой объем контрольной деятельности, который они в состоянии реально выполнить. Там, где органы управления взяли на себя невыполнимый объем контроля, чреватый к тому же снижением его качества, он перестает быть эффективным. Те вопросы, которые данный орган управления не в состоянии решать на должном уровне, должны быть переданы для решения на другие уровни управления народным хозяйством. Необходимо активизировать также внутрифирменный и общественный контроль в самых разнообразных его формах, с учетом лучшего мирового и отечественного опыта.
В настоящее время арсенал методов контроля пополнился бенчмаркингом и контролингом. Если в процессе бенчмаркинга выявляются организации (предприятия), отличающиеся наивысшей эффективностью управления, то система контролинга через целевое интегрирование функций управления выступает своеобразным механизмом саморегуляции, в котором ведущая роль принадлежит информационно-аналитической функции контроля. И бенчмарки нг и контролинг как новые методы контрольной деятельности направлены в своей основе на будущие результаты.
Выводы
1. Контроль - это систематическая и конструктивная деятельность руководителей, органов управления, призванная определять степень адекватности достигнутых и будущих результатов, а также других компонентов деятельности ее целям и нормам. Контроль - это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Контроль - одна из основных управленческих функций, неотъемлемая составляющая процесса управления, воздействующая на все его остальные функции и непрерывно участвующая в этом процессе от его начала и до завершения. Сердцевиной контроля является механизм обратной связи с объектом управления.
2. Контроль взаимодействует со всеми другими функциями управления, играет ключевую роль в достижении управляемой системой запланированных результатов деятельности и сохранения ею требуемых характеристик.
3. Контроль предусматривает соблюдение стандартов, измерение фактически достигнутых результатов, соотнесение их состандартами и осуществление корректирующего воздействия в случае, если достигнутые результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым целевым ориентирам.
4. Типы, методы и виды контроля разнообразны. Знание их классификации позволяет выбрать и осуществить такой контроль, который будет эффективным и оптимальным в отношении поставленной цели, сложившейся ситуации и имеющихся возможностей.
5. В условиях современной России развитие и повышение действенности контроля связано с существенным повышением его статуса, улучшением имиджа контроля в обществе и его институтах (включая органы государственного и муниципального управления), с улучшением его кадрового и информационного обеспечения.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое контроль?
2. Назовите типы и виды контроля, с которыми Вы встречаетесь в конкретных коллективах и ситуациях.
3. Какие процедуры контроля используются в организации, где Вы работаете? Как контролируется достижение основных целей вашей организации?
4. Какая из современных тенденций развития контроля проявляется в вашей организации?
5. Сформулируйте проблемы контроля, актуальные для Вашей организации и как их можно было бы разрешить.
Список литературы
Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития. М. 2002. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1995.
Дракер П. Управление, нацеленное на результаты. М., 1992.
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М., 1991.
Кочерин Е.А. Основы государственного и управленческого контроля. М., 2000.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ. ред. АЛ.Гапоненко и А.П.Панкрухина. М., 2000.
Глава XVI
Стратегия и стратегическое управление
Сущность стратегии Миссия и цели Стратегическое планирование Участники выработки стратегии Реализация стратегии
Сущность стратегии
Слово "стратегия" происходит от греческого strategos, что означает "искусство генерала". Понятие стратегии берет начало из военного менеджмента, где четко разделяется "искусство генерала" и "искусство лейтенанта". В "искусство генерала" входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности укрупненных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов и сценариев сражений. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить выполнение поставленных задач и взаимодействие своих подчиненных.
В современном менеджменте, точно так же, как и в управлении военными действиями, можно выделить стратегические и тактические аспекты.
К вопросам стратегии можно отнести, в частности, следующие:
- цели организации;
- основные виды деятельности организации и направление "главного удара";
- определение союзников и противников;
- собственные преимущества и направление их использования.
К тактическим вопросам относятся:
- порядок найма сотрудников;
- технология оборота документов;
- процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами.
Стратегия - это одновременно перспектива развития и модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.
Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях.
Стратегия - это общее направление развития. Если его нельзя указать точно, то все равно полезнее иметь не вполне четкое направление развития, чем никакого. Выбор стратегии - это начало стратегического управления, которое можно представить схематически:
Компоненты (составные элементы) стратегического управления:
стратегическое планирование;
реализация стратегии;
стратегический контроль.
Основные задачи стратегического управления:
установление целей;
формирование стратегического видения;
разработка и осуществление стратегий.
Миссия и цели
Исходный пункт стратегического планирования - выявление и формулировка целей организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.
Миссия - это четко выраженная общая цель, в которой дается ответ на следующие основные вопросы:
- для чего существует организация (причина ее существования), какая продукция производится и какую потребность удовлетворяет организация;
- кто основные потребители и каково отношение к ним;
- в чем заключается основная философия организации, как она относится к обществу, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;
- каковы основные принципы деятельности организации.
Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.
Главный вопрос, на который отвечает миссия, - это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в средствах передвижения; университет - в образовании; мэрия - в создании условий для достойной жизни горожан. Правильный ответ на вопрос о потребностях, которые удовлетворяет организация, уже сам по себе способен привнести много нового в деятельность этой организации. Скажем, автомобильный завод начинает развивать сеть предприятий по обслуживанию потребителей (ремонтные мастерские, авторизованные дилеры, лизинговые схемы продаж), университет расширяет сферу деятельности (краткосрочные курсы, спортивные услуги, услуги библиотек), а мэрия субсидирует услуги Интернета для школьников города.
Часто вопрос формулировки миссии организации кажется слишком очевидным. В коммерческих организациях на вопрос о том, какова миссия организации, можно получить простой, лаконичный и в корне неверный ответ: "Прибыль". Однако дело в том, что миссия отражает не столько внутренние проблемы самой организации, сколько внешние потребности, и прежде всего причины ее существования: "Для чего организация существует, какую потребность людей она удовлетворяет?"
Миссия любого бизнеса состоит в решении проблем потребителя. Поэтому все, что делает компания, должно быть ориентировано на эту цель. То же справедливо и для муниципальной, и для региональной администрации. Их миссия также состоит в решении проблем потребителей их услуг. В государственной сфере очень важно, чтобы государственные служащие представляли, каковы общие цели организации, в которой они работают. Экспресс-опросы среди государственных служащих показывают, что лишь небольшая часть респондентов имеет четкое представление о целях организации, в которой они работают. Это не способствует повышению эффективности и результативности их работы.
Для собственных сотрудников и для внешних контрагентов миссия помогает ответить на самые простые и одновременно самые сложные вопросы:
что такое наша организация?
какой она будет?
какой она должна быть?
Важной составляющей миссии являются принципы работы организации и ценности, которые разделяют сотрудники. Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации.
20 - Теория управления
Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений.
Выбранная миссия АВПК "Сухой" на период до 2005 г. сформулирована следующим образом1:
1. АВПК "Сухой" нацелен на достижение следующих позиций на гло
бальном рынке авиационной техники:
усиление лидирующей позиции в классе тяжелых многоцелевых истребителей-бомбардировщиков;
создание необходимого задела для завоевания лидирующей позиции в классе легких многоцелевых истребителей;
завоевание лидирующих позиций в классе больших самолетов-амфибий двойного назначения;
завоевание и усиление определенных позиций, прежде всего самолетами марки "Су", "Бе", а также самолетами иных марок в других нишах рынка.
2. АВПК "Сухой" в приоритетном порядке выполняет или участвует в вы
полнении следующих позиций отечественного госзаказа:
полное удовлетворение потребностей российских Вооруженных сил в тяжелых истребителях-бомбардировщиках марки "Су";
полное удовлетворение потребностей российских вооруженных сил в многоцелевых фронтовых бомбардировщиках марки "Су";
создание легкого многоцелевого истребителя, полностью удовлетворяющего потребности российских Вооруженных сил в самолетах данного класса;
создание необходимых заделов по военным самолетам различных классов в соответствии с утвержденными целями и фактическим финансированием госзаказа;
полное удовлетворение потребностей МЧС РФ и других государственных ведомств в больших самолетах-амфибиях двойного назначения в соответствии с фактическим финансированием госзаказа;
удовлетворение потребностей государства в самолетах марки "Су-Бе", а также в самолетах иных марок, относящихся к другим классам, в соответствии с фактическим финансированием госзаказа
Миссия способствует формированию общего видения целей сотрудниками организации. В любой организации, частной или государственной, очень важно иметь общее видение, которое определяет общий взгляд и общий ответ на следующие вопросы:
- кто наши клиенты?
- что мы делаем для людей и для мира, какие предоставляем продукты и услуги?
- каковы области деятельности и сегменты рынка?
- какие технологии используются, каково отношение фирмы к внедрению передовых технологий?
- какие имеются обязательства стабильности существования и развития в части клиентов, продуктов и услуг, рынков и технологий?
- в чем состоит философия и этика ведения бизнеса, какова система ценностей?
- какая концепция управления применяется?
- в чем наши преимущества в сравнении с конкурентами?
- в чем состоят обязательства перед работниками; в чем ценность работника для фирмы?
Все это, сформулированное в нескольких предложениях, становится действенным инструментом эффективного менеджмента.
Государственные учреждения развитых стран также имеют свою организационную культуру. Ее формирование происходит под воздействием многих факторов, в том числе и под влиянием сформулированной миссии, которая включает в себя основную цель и основные принципы работы. Четкая миссия организации способствует формированию позитивной культуры организации, повышает социальную ответственность работников и направляет усилия работников на достижение конечных целей организации.
В российской практике использование четко сформулированной миссии организации пока еще не стало широко распространенным инструментом государственного менеджмента. Однако этот управленческий прием уже достаточно прочно вошел в практику деятельности государственных организаций многих стран мира.
В Великобритании миссия имеется у правительства, у отдельных министерств, департаментов и отделов. Даже лондонское метро имеет свою миссию, которая не только широко известна всем работникам метро, но и доведена до каждого пассажира: на входе в метро каждый может взять листочек с изложением миссии этой организации. В данном случае миссия организации служит одновременно целям повышения эффективности работы персонала метро и установлению положительного образа данной организации в глазах потребителей ее услуг.
На основе миссии вырабатываются цели организации, обладающие следующими характеристиками:
- измеримость: любую, даже качественную цель целесооб
разно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже о ложной цели;
- ориентация во времени: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;
- достижимость: цель должна быть реальной. Если цели не достижимы, то страдает мотивация сотрудников;
- взаимосвязь: разные цели должны дополнять друг друга и "работать" друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.
В любой организации цели служат ориентиром в процессе принятия решений, а также в работе по повышению эффективности ее деятельности. Цели организации определяются ее спецификой. Если это коммерческая организация, то они могут включать в себя достижение конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени социальной ответственности данной организации. Если это региональная администрация, то цели ее работы в основном определяются целями развития региона, включающими цели повышения уровня жизни населения региона.
Например, главной целью развития города может быть устойчивое улучшение качества жизни всех категорий жителей, т.е. развитие его как многофункционального, интегрированного в российскую и мировую экономику и предоставляющего благоприятную внешнюю среду для жизни и экономической активности. В рамках главной цели можно выделить следующие подцели:
создание благоприятного климата для бизнеса;
интеграция в мировую экономику;
улучшение социальной среды.
В свою очередь, эти стратегические цели могут быть дезагрегированы на более подробные цели и подцели.
Таким образом, миссия формулирует общие установки и принципы определяющие предназначение организации и ее- взаимоотношения с другими объектами. Стратегия - система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссии организации, а цели определяют конечные и промежуточные состояния в реалищации стратегии.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Стратегический план - это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.
Стратегическое планирование - это процесс определения целей организации и направлений действий для их осуществления. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.
На схеме 17 представлена последовательность действий, составляющих стратегическое планирование в виде цикла. Этот цикл начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.
Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг стратегического планирования носит исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.
На следующем этапе стратегического планирования проводится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта.
Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на схеме 17 представлен пунктирными линиями.
Формулировка миссии, целей, СВОТ-анализ - все эти элементы стратегического планирования с успехом использовались и используются в практике не только коммерческих, но и государственных организаций, причем они использовались несколько столетий назад.
Примером стратегического подхода в государственном управлении может служить деятельность Жана Батиста Кольбера - министра двора Людовика XIV, исполнявшего функции главы правительства у "Короля-Солнца" в течение 23 лет. Во многих своих начинаниях он исходил из принципов стратегического планирования. Весьма характерен один из эпизодов его деятельности. По его указаниям во Франции на значительных площадях были высажены дубы. На территории современной Франции до сих пор можно встретить остатки дубовых рощ, созданных по приказу Ж.Б. Кольбера. Эти посадки в конце XVII в. были сделаны с единственной целью: чтобы к середине XIX в. (!) Франция стала обладательницей лучшего в Европе мачтового леса и таким образом обеспечила бы себе лучший материал для кораблестроения.
Кольбер был заинтересован в создании новых конкурентных преимуществ для государства в целом, поскольку развитие флота в XVII в. имело решающее значение для страны. В действиях Кольбера видны все элементы стратегического планирования: определение миссии и целей, СВОТ-анализ, разработка стратегии и ее осуществление.
Стратегическое планирование и долгосрочное планирование не одно и то же, хотя стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер. Долгосрочные планы могут быть как стратегическими, так и операционными. Первые включают в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий. Вторые относятся к более простым управленческим инструментам и включают в себя перечень необходимых действий, количественные характеристики этих действий, сроки, ответственных за действия и процедуры контроля. Операционные планы, являясь подробными планами действий, обычно дополняют стратегические, являясь инструментом реализации стратегических планов. В то же время они не могут быть успешными без предварительной аналитической проработки на стадии стратегического планирования.
Стратегическое планирование может осуществляться на разных уровнях управленческой иерархии. Например, в крупной коммерческой организации можно разрабатывать стратегию на уровне корпорации в целом, определяя, какими видами бизнеса лучше заняться. В этом случае в основном будут решаться вопросы диверсификации деятельности, интеграции с другими аналогичными организациями, поглощения конкурентов и пр. На более низком управленческом уровне в рамках данной корпорации определяется стратегия бизнеса, т. е. ищется ответ на вопрос, как осуществлять бизнес того или иного вида. Определяются своя ниша на рынке, ценовая стратегия, география бизнеса, инновационная и инвестиционная стратегия. При этом в рамках каждого бизнеса выявляются собственные функциональные стратегии: финансовая, производственная, маркетинговая стратегия, стратегия НИОКР, информационная стратегия и пр. Эти стратегии определяют, что и как нужно сделать в реализации соответствующих функций.
Точно так же можно рассмотреть различные уровни государственного стратегического управления: федеральный, региональный, муниципальный. Например, стратегия развития страны отражается в программе экономических и политических реформ; каждый регион формирует собственную стратегию в соответствии с общефедеральными программами и планами, с учетом собственной специфики социально-экономического развития и используя свои преимущества. То же можно сказать и о городской стратегии по отношению к стратегии региональной.
Для проведения стратегического анализа каждой организации требуется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информационно-аналитические подразделения. В небольших организациях, где нет возможности иметь собственное информационно-аналитическое подразделение, используются свои специфические источники стратегической информации, такие, как личный опыт, отчеты, книги, журналы, газеты, конференции, профессиональные встречи, подчиненные, внешние контрагенты и пр.
В процессе выработки стратегии полезно использовать прогнозирование, построение сценариев и моделей, создание концепции развития.
Нет необходимости здесь останавливаться подробно на методах прогнозирования1. Достаточно сказать, что органичной частью выработки стратегии является прогноз развития объекта управления при различных базовых предположениях. Например, можно на основе вариантного прогноза рассмотреть различные сценарии развития: что будет, если ничего не менять и продолжать действовать в соответствии со старыми, устоявшимися подходами и методами управления, а также, что будет, если реализовать разные варианты стратегии.
Анализ различных вариантов развития целесообразно проводить не только для организации в целом, но и для отдельных ее подразделений, а также отдельных аспектов или видов деятельности.
Из специальных моделей, используемых при выработке стратегий, широкое распространение получили модели стратегий, построенные на основе различных аналитических матриц, в том числе на основе матрицы Бостонской консультационной группы (матрицы БКГ), которая с успехом используется для выработки стратегий и их анализа во многих коммерческих организациях.
Для разработки стратегического плана развития и большие, и малые организации нередко прибегают к помощи профессиональных консультантов.
Стратегическое планирование прочно вошло в жизнь практически всех коммерческих организаций. Традиционные технологии стратегического планирования - это бизнес-планы и коммерческие проекты. Практика доказала высокую эффективность, а в ряде случаев и настоятельную необходимость применения стратегического планирования не только в коммерческой деятельности, но и в других видах человеческой активности. В последнее время стратегическое планирование все больше используется в практике работы некоммерческих организаций (фондов, Церкви, университетов) и в государственном управлении, в том числе в региональном управлении.
Правомерна постановка вопроса о стратегии страны в целом, региона или города, министерства, ведомства. Все эти объекты управления сильно отличаются от коммерческой фирмы, и поэтому стратегия их развития имеет свои особенности. В то же время основные элементы стратегии страны, региона, города, министерства, ведомства и коммерческой организации совпадают.
Стратегическое планирование с успехом используется в работе университетов, больниц, некоммерческих организаций. Особенно плодотворным становится применение стратегического планирования в управлении развитием региона.
Все процедуры стратегического планирования при соответствующей адаптации применимы к планированию развития региона и города. Стратегическое планирование может успешно использоваться не только при составлении комплексных планов социально-экономического развития, но и при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в управлении масштабными инфраструктурными проектами, при осуществлении инвестиций.
Некоторые приемы стратегического планирования, формализованные в бизнес-планировании, уже достаточно широко применяются в практике работы региональных органов управления. Однако в полной мере все конструктивные элементы стратегического планирования и стратегического управления еще предстоит внедрить в практику работы администраций городов и регионов.
Участники выработки стратегии
Существует широко распространенное заблуждение о том, что разработка стратегии - удел руководителей, высшего менеджмента. Это не так. В разработке стратегии любой организации должны принимать участие все работники. Кроме них, к выработке стратегии часто привлекаются консультанты - профессионалы в области стратегического менеджмента, а также потребители продукции данной организации. Это справедливо и для государственных организаций, и для органов государственного управления. Например, в процесс разработки стратегии города целесообразно привлекать всех работников органов городского управления, профессиональных консультантов, а также потребителей городских услуг - представителей от населения, общественных организаций, работодателей и инвесторов.
Особое значение имеет участие в разработке стратегии высшего руководства организации. Часто консультантам приходится слышать от потенциальных заказчиков пожелания такого рода: "Разработайте для нашей организации стратегию и представьте нам для утверждения". Если руководство организации самоустраняется от участия в разработке стратегии, то провал выработанной внешними консультантами стратегии гарантирован.
Обязательным и необходимым является прямое участие руководства в разработке стратегии. Консультанты могут лишь помочь выявить дополнительные аспекты этой стратегии, профессионально использовать методы ее разработки, но не более. Как правило, любая организация сопротивляется изменениям, в том числе и тем, которые предусмотрены стратегией. Для того чтобы изменения были осуществлены, требуется воля высшего руководства и специальные усилия, направленные на преодоление этого сопротивления.
Существенным для успеха выработанной стратегии является активное использование интеллектуального потенциала организации. Для коммерческой организации это привлечение интеллекта своих сотрудников и экспертов, использование информации о конкурентах и о тенденциях развития рынка, ресурсов Интернета и пр.
Для государственных органов управления - это использование потенциала экспертов, науки, консультантов, использование баз данных, а также опыта аналогичных органов, действующих в нашей стране и за рубежом. Например, при составлении стратегического плана развития города всегда полезно ознакомиться с планами развития аналогичных городов, где реализация этих планов привела к положительным результатам.
Реализация стратегии
Стратегия реализуется и проявляется:
в "философии" организации;
в организационной структуре;
в персонале;
в организации деловых процессов.
"Философия" организации формируется по мере обогащения позитивной истории организации, в процессе паблик рилейшнз, основываясь на принципах мотивационной системы и внутренней этики, опираясь на личный пример руководства. Она проявляется, прежде всего, в практике взаимоотношений с потребителями. В государственной организации по сравнению с коммерческой формирование позитивной философии не менее, а подчас даже более важно для повышения эффективности ее работы. Например, в органах городского управления очень важно сформировать у сотрудников представление о том, что они работают на предприятии сервисного обслуживания, что все жители города - их клиенты, а успех работы каждого подразделения зависит от того, насколько полно удовлетворены потребности горожан в услугах того или иного подразделения. Если же в органе городского управления будет преобладать бюрократический дух, а обычным будет отношение к работе как "к важному государственному делу, выполнению которого лишь иногда мешают надоедливые посетители", то в этом случае трудно надеяться на высокую эффективность работы городского управления.
Каждой стратегии соответствует своя оргструктура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Например, в коммерческих организациях создаются отделы стратегического планирования, отделы развития, в городском управлении - относительно самостоятельные агентства развития, маркетинговые агентства и пр.
Подбор и обучение персонала также должны соответствовать выбранной стратегии развития. При этом особое значение придается навыкам и знаниям, обеспечивающим необходимую гибкость персонала, а также навыкам межличностного и группового общения - как устного, так и с помощью современной техники, включая электронную почту и Интернет. Весьма существенным, необходимым свойством персонала становится готовность и умение его принимать, участие в выработке и реализации стратегии организации.
В реализации стратегий многих современных организаций самую активную роль играют команды - малые творческие коллективы. Не всякая группа людей, работающих вместе, является командой. Команда - это коллектив, способный решать нестандартные задачи и обладающий следующими характеристиками:
- участие каждого во всех делах команды, наличие у членов
команды действенной мотивации;
- постоянное обучение и повышение квалификации членов команды;
- наличие в команде элементов самоуправления.
Команда позволяет осуществить процесс инновации путем экспериментирования, творческого заимствования, бенчмар-кинга, поиска и адаптации передового опыта, постоянного обучения членов команды.
Мировая практика успешно действующих организаций доказывает безусловные преимущества команд как эффективного метода взаимодействия людей. Пример корпорации АББ ярко иллюстрирует возможности команд в коммерческих организациях. АББ - сетевая организация, состоящая из 1300 компаний, каждая из которых распадается на несколько центров прибыли, а каждый центр, в свою очередь, состоит из нескольких команд. Команда в АББ - это структурная единица, которая существует в рамках центра прибыли и включает в себя 6-10 человек.
Такая команда:
участвует в стратегических проектах всей корпорации;
планирует свою деятельность, развивает бизнес;
набирает, оценивает, обучает и тренирует персонал;
совершенствует технологический процесс.
Команда представляет собой коллектив людей, тесно взаимодействующих друг с другом, который позволяет раскрыть инновационный потенциал каждого участника, таким образом повышая инновационный потенциал всей компании. Команда бывает полезной там, где необходимо творческое решение той или иной задачи, но выделять это подразделение в виде автономной организации нецелесообразно.
Во всех видах команд действуют факторы, способствующие их успешному формированию. Один из основных факторов успеха - это обучение сотрудников.
Обучение становится особым видом трудовой деятельности. Оно используется в качестве инструмента доверия персонала к администрации. В тех видах деятельности, в которых конкретные знания быстро обесцениваются и теряют свою актуальность (а управление развитием региона относится именно к таким видам деятельности), главный предмет - это обучение технике решения проблем. Освоению подлежат методы интеллектуального прорыва, синхронизации, управления по результатам при помощи таких приемов, как мозговые атаки, работа в малых группах, техника эффективных коммуникаций, выделение ключевых вопросов, анализ слабых и сильных сторон, выработка стратегических планов. По форме обучение не всегда должно быть традиционным и систематическим. Оно происходит и непосредственно в процессе работы, и в процессе изучения работы сходных организаций, и в общении с коллегами, и конечно же в рамках семинаров и специальных курсов.
Реализация стратегии часто требует новой организации деловых процессов или, используя современную терминологию, реинжиниринга деловых процессов. Применительно к коммерческим организациям он достаточно подробно описан в современной литературе по менеджменту.
Применительно к органам регионального и городского управления реинжиниринг деловых процессов может проявляться в различных формах. Примером новой организации деловых процессов служит передача на субконтракт коммерческим организациям тех функций, которые прежде выполнялись государственными структурами: уборка мусора в городе, эксплуатация жилых муниципальных зданий, оказание медицинских услуг и пр. Еще один пример нового способа организации деловых процессов в государственных учреждениях - организация тендеров при государственных закупках товаров и услуг.
Таким образом, цикл стратегического управления (схема 18) состоит из стратегического планирования, в рамках которого определяются цели, проводится СВОТ-анализ, разрабатывается стратегия и ее реализация, которая проявляется в "философии" организации, оргструктуре, подготовке персонала, организации деловых процессов и стратегического контроля.
Схема 18. Цикл стратегического управления
После того как стратегия выбрана, она реализует и осуществляет контроль полученных результатов. Затем цикл стратегического планирования начинается снова. Цикл стратегического планирования, выполненный однажды, не способен закрепить и зафиксировать незыблемую или "единственно верную", гарантированно успешную стратегию. Процесс стратегического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы неукоснительно их выполнять, они лишь средство успешного управления, адаптирующего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.
Выводы
1. Стратегия - это одновременно перспектива развития и модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках которой действует данная организация, система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссии организации. Содержащиеся в ней цели определяют конечные и промежуточные состояния в реализации стратегии. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.
2. Миссия формулирует общие установки и принципы, определяющие предназначение организации и ее взаимоотношения с другими объектами.
3. Компонентами (составными элементами) стратегического управления выступают стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль.
4. Стратегическое планирование - это процесс выбора целей организации и направлений действий для их осуществления.
Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений. В миссии отражаются ценности организации. Цели должны быть конкретными, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени, взаимно поддерживающими.
5. Выбору стратегических решений должен предшествовать анализ внешней среды и внутренних плюсов и минусов организации.
6. Цикл стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: миссия организации; цели организации; оценка внешней среды; оценка собственных ресурсов; стратегические альтернативы; выбор стратегии; реализация стратегии; контроль и оценка реализации стратегии. Цикл стратегического планирования, выполненный однажды, не способен закрепить и зафиксировать незыблемую или "единственно верную" успешную стратегию. Процесс стратегического планирования непрерывен.
7. В разработке стратегии любой организации должны принимать участие все работники. Кроме них, к выработке стратегии часто привлекаются консультанты - профессионалы в области стратегического менеджмента, а также потребители продукции данной организации.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое стратегия?
2. В чем отличие миссии от цели организации?
3. В чем состоит миссия организации, в которой Вы работаете?
4. Охарактеризуйте цели организации, в которой Вы работаете?
5. Каковы основные этапы стратегического планирования?
6. Что такое СВОТ-анализ?
7. Где и как можно использовать стратегическое планирование в государственном и муниципальном управлении?
Список литературы
Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1998.
Гапоненко Л.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город. М., 2001.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
Попов С.А. Стратегическое управление. М., 2000.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.
Уотермен Р. Фактор обновления. М., 1989.
ЧАСТЬ III
ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
Глава XVII
Управление нововведениями
Сущность инновационного менеджмента Управленческие инновации в административно-управленческой деятельности Принципы организации управленческих инноваций Субъекты и объекты управленческих инноваций Методы организации управленческих инноваций Процесс организации управленческих инноваций
Сущность инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент - это управление нововведениями и инновациями. Чтобы раскрыть сущность инновационного менеджмента, необходимо уточнить такие близкие между собой понятия, как нововведение, инновации, инновационный процесс.
Понятие "нововведение" означает прогрессивное новшество, элемент, который является новым для системы, принимающей и использующей его.
Понятие "инновация" происходит от английского слова innovation - процесс создания, распространения и использования новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности работы фирмы в целях удовлетворения определенных потребностей. Оно применимо к продукту или услуге, а также способу их производства. Это понятие применимо также к любому усовершенствованию, обеспечивающему экономию затрат или создающее условия для такой экономии.
Совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, происходящих в процессе реализации нововведений, есть инновационный процесс. Инновационный процесс - это процесс преобразования научного знания в инновацию, т.е. последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги. Инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением - первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения (диффузии) новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения, новые рынки, а следовательно, и новых потребителей, которые воспринимают данный продукт, технологию или услуги как новые именно для себя.
Понятие инновации тесным образом связано с понятиями "технология" и "изобретение". Технология - это не только способ, метод осуществления какого-либо процесса или какой-либо деятельности, но и знания об этом, т. е. знания, систематически применяемые для полезных целей. Знания в сфере менеджмента - часть технологии. Поэтому инновация может касаться не только продукта или услуги, но и новых способов взаимодействия людей в процессе их производства. Изобретение или открытие есть описание нового феномена или решение известной проблемы.
Инновационные процессы пронизывают всю научно-техническую, производственную, маркетинговую деятельность производителей и в конечном счете ориентированы на удовлетворение потребностей рынка. Применительно к инновационным процессам материального производства обычно рассматривают следующие его стадии:
- генерирование новой идеи;
- экспериментальную реализацию новой идеи;
- освоение в производстве;
- массовый выпуск;
- потребление.
Еще в 500 г. до н. э. Гераклит сказал: "Ничто не вечно, кроме перемен". Сегодня "вечные перемены" в экономической жизни стали происходить настолько стремительно, что внешняя среда для любого участника производства может представляться как хаос. Никакая удачно найденная модель предприятия не может обеспечить сколько-нибудь гарантированной стабильности даже на период в 10 лет.
Питере и Уотермен, авторы международного бестселлера "В поисках совершенства", для выявления закономерностей, обеспечивающих успех, выделили для рассмотрения 43 американские компании, которые на момент написания книги демонстрировали весьма высокие показатели. Что же случилось с ними впоследствии? Всего лишь через 5 лет только 14 из 43 компаний сохранили лидирующие позиции, 10, утратив лидерство, продолжали твердо стоять на ногах, а 19 оказались в ослабленном состоянии. Почему произошли такие быстрые и драматические изменения? Потому что за этот короткий срок появились нововведения, которые прошли мимо фирм-лидеров; они не смогли их быстро освоить. Другими словами, эти фирмы проиграли в гибкости: их собственная способность к перестройке оказалась недостаточной.
Ускорение внешних перемен происходит из-за комплекса причин, среди которых - глобализация экономических процессов. По мере того как отечественная экономика становится все более открытой, этот фактор и в нашей стране набирает силу. Глобализация финансовых операций, постоянная возможность появления новых конкурентов делают непредсказуемыми ни цены, ни валютные курсы. Более того, сокращение средних размеров производства, освоение новых информационных технологий и новые возможности современных электронных средств труда сокращают цикл "идея - готовый продукт" и делают возможным для большого числа производителей всех стран мира быстрое освоение и выход на рынок с любой новой продукцией. Все это затрудняет деятельность, усложняет сохранение лидерства. Современный рынок и тем более рынок будущего - это уже не рынок массовой продукции со снижающейся себестоимостью, а рынок максимально дифференцированной в соответствии с запросами потребителей и постоянно обновляющейся массы продуктов и услуг. Главным экономическим критерием нововведений становится не снижение издержек, а завоевание потребителя. Новая техника устанавливается не для того, чтобы экономить живой труд, а для того, чтобы обеспечить необходимые сроки разработки новой продукции, улучшение качества, повышение гибкости производства.
Все это формирует и новый образ лидера-новатора, реализующего следующие установки:
ориентация на достижение высокого качества, высокая ответственность перед потребителем;
диверсификация производства с целью создания новых продуктов и услуг, формирования новых рыночных сегментов;
выбор наукоемкого типа накопления, при котором средства, предназначенные на развитие производства, в значительной своей части вкладываются в НИОКР;
поощрение творчества и риска, создание малых творческих групп, формирование условий для коллективного принятия решений;
активное использование методов стратегического управления, персонифицированного маркетинга, участия каждого работника в обновлении и управлении производством и в присвоении прибыли и пр.;
небольшое число уровней иерархии в управлении;
международный характер деятельности;
отсутствие стремления к гигантизму (малое самостоятельное предприятие или малые автономные подразделения в рамках больших предприятий).
Характерной чертой современного производства становится наличие компонента знаний в каждом продукте и услуге. Интеллектуальный потенциал, специальные знания и коммуникации становятся не только основными факторами создания добавленной стоимости, но и факторами конкурентоспособности и экономического развития организаций.
Экономическое развитие сегодня - это не столько количественный рост, сколько качественные изменения. Меняется суть деятельности коммерческих фирм. Главное, не просто произвести что-то, а произвести, продать, ответить на новый технологический вызов, опередить конкурентов, учесть новые запросы потребителей и научиться действовать в новых рамках более жесткого конкурентного окружения и социального контроля со стороны государства и общества.
Преимущества в материально-вещественных условиях производства (сырье, основные фонды) сегодня перестали быть основными факторами конкурентоспособности. Продукты могут быть клонированы, технология дублирована, производство может быть осуществлено с помощью других мощностей. Основными факторами конкурентного преимущества сегодня являются: развитие навыков, приобретение нового опыта, инновационные возможности, ноу-хау, понимание и знание рынка, наличие баз данных, систем распределения информации, т.е. интеллектуальных услуг.
Согласно ведущему американскому специалисту по проблемам управления П.Друкеру, "нововведение - это особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса или услуг".
Предприятие любого производственного профиля значительно улучшит свое финансово-экономическое и технологическое состояние, если в рамках менеджмента инноваций в области самого менеджмента будет:
перестраивать свои организационные формы с целью их оптимизации;
управлять повышенными рисками, опираясь в своем поведении на упреждающие действия;
культивировать использование передовых информационных технологий.
Управленческие инновации в административно-управленческой деятельности
Инновации выражают механизм развития социальных систем любого типа. Внутренние связи социальных систем претерпевают качественные изменения в процессе адаптации к среде функционирования. Причем эти изменения способствуют повышению устойчивости и эффективности системы (деятельности) в том случае, если соответствуют закономерностям развития данной системы.
Фундаментальными свойствами социальных инноваций являются:
качественный характер изменений. Качественные изменения системы оказывают наибольшее влияние на результаты ее функционирования. В то же время этот тип изменений затрагивает механизмы кооперации человеческого поведения, поэтому является достаточно сложным;
целенаправленность изменений. Инновации направлены на достижение конкретного результата, который оправдывает их применение. Инновации преследуют цель повышения эффективности организации.
Управление играет системообразующую роль в функционировании организационных систем. Поэтому причиной применения управленческих инноваций является низкая результативность деятельности системы. Изменение структуры управленческих отношений затрагивает все компоненты организации. Применение управленческих инноваций обеспечивает решение организационных проблем, которые препятствуют достижению нормативного (желаемого) состояния социальной системы. Совершенствование системы управления социальной организации реализует свойства социальных инноваций в сфере управленческих отношений. Управленческие инновации применяются в различных видах социальных систем. Самое непосредственное влияние оказывают они на повышение эффективности административной деятельности.
Изменение социально-политической ситуации и законодательной базы требует адекватных изменений методов управления. Для этого на различных уровнях системы государственного и муниципального управления проводятся организационные перестройки, внедряются новые технологии работы. Повышение научного уровня административно-управленческой деятельности зависит от систематического применения управленческих инноваций.
Распространение управленческих инноваций в системе руководства сталкивается с рядом проблем объективного и субъективного характера. К объективным факторам, сдерживающим управленческие инновации, относятся:
противоречие старого и нового. Нововведение неизбежно нарушает сложившуюся систему отношений в организации и требует изменения существующей организационной структуры;
сложность, комплексность управленческих инноваций. Для подготовки и реализации управленческих нововведений необходимо проводить сбор и анализ информации по различным качественным показателям и проводить изменения значительного числа организационных связей;
ограниченность развития органов государственного и муниципального управления. В существующей иерархической системе стратегические цели деятельности административных учреждений определяются на вышестоящем уровне управления. Между тем для реализации инноваций необходима децентрализация.
К субъективным факторам относятся:
недостаточная компетентность государственных и муниципальных служащих. У многих руководителей и специалистов бюрократических организаций отсутствует необходимый объем знаний по проблемам организации управленческого труда. Отдельные работники вообще не готовы работать в новых условиях;
низкий уровень интеграции теории и практики административной деятельности. Имеющиеся сегодня научные разработки в области совершенствования методов и структур управления пока не находят должного внимания со стороны чиновников.
Действие названных факторов можно значительно снизить при условии проведения мероприятий по организации инноваций. Под организацией управленческих инновации понимается деятельность по определению параметров инновационного процесса и регулированию разработки и реализации управленческих нововведений в соответствии с целью организационных изменений в учреждении.
Данная функция должна рассматриваться в единстве следующих аспектов: принципы, субъекты, объекты и методы управленческих инноваций и инновационный процесс.
Принципы организации управленческих инноваций
Принципы организации управленческих инноваций - выработанные теорией и практикой установки, которыми необходимо руководствоваться в процессе управления инновациями. Знание и соблюдение принципов позволяет повысить эффективность подготовки и реализации управленческих нововведений и в конечном счете увеличить результативность административной деятельности. Существуют общие и технологические принципы организации управленческих инноваций.
К общим принципам относятся:
принцип управляемости инновационного процесса;
принцип актуальности нововведений;
принцип системности инноваций.
Принцип управляемости инновационного процесса означает, что существуют объективные предпосылки для оказания управленческих воздействий на процесс разработки и реализации нововведений. Внедрение нововведений - не стихийный процесс. Достижение инновационного эффекта требует скоординированных действий по уменьшению отклонений от выбранного курса. Это необходимо потому, что инновационный процесс не регулируется автоматически. Задачей целенаправленного управляемого воздействия на инновационный процесс является обеспечение соответствия фактического состояния инновационного процесса желаемому, запланированному состоянию. Решение этой задачи предполагает реализацию всех управленческих функций, начиная с планирования и заканчивая контролем изменений. Оперативное исполнение данных функций должно закрепляться за соответствующей компетентной службой (органом) в административном учреждении.
Принцип актуальности нововведений означает, что управленческие инновации следует рассматривать в качестве результата организационного развития системы административной деятельности. Текущее состояние управленческой системы находит отражение в содержании планируемых организационных изменений. По этой причине проект нововведения должен быть органически связан с существующей в органе управления потребностью в совершенствовании структуры и методов руководства. Актуальность нововведения показывает, что оно является востребованным в данной организационной системе.
Принцип системности инноваций означает, что управленческие нововведения представляют собой единый процесс, состоящий из этапов их разработки, внедрения и реализации. Согласованность этих этапов между собой оказывает существенное влияние на конечные результаты инновации. Инновационный эффект возникает как при реализации, так и при разработке нововведения. Полноценный инновационный процесс невозможен при отсутствии одного из этапов.
Задачи нововведения и основные организационные изменения фиксируются в плане, конкретное воплощение которого осуществляется на основе разработанной программы и последующего ее исполнения.
Инновационный процесс должен быть согласован с процессом исполнения основных функций организации. Реализация полномочий органов государственного и муниципального управления не может быть приостановлена на период внедрения новшеств. Но нововведение создает временную обстановку нестабильности до тех пор, пока оно не будет полностью реализовано. В процессе организации необходимо обеспечить такой баланс старого и нового, при котором внедряемые нововведения не будут отрицательно влиять на достижение целей органа управления в период внедрения.
Инновационный процесс имеет сложную структуру и затрагивает различные компоненты административной деятельности. Управленческие инновации не могут быть узкоспециализированными, они имеют множество аспектов, которые должны тщательно анализироваться и учитываться в процессе управления инновациями в органах управления. Эффективность управленческих нововведений зависит от финансовых, информационных, организационных, психологических факторов.
Процесс подготовки и реализации нововведений должен быть внутренне согласован. В организации могут одновременно протекать различные процессы изменений. Пока они функционируют отдельно друг от друга, эффект инновационной деятельности будет низок. Эта проблема решается посредством централизации исполнения функции распространения нововведений в системе административной деятельности. Необходимо определить единые для всех задачи организационного развития, общий для всех структурных подразделений план изменений структуры руководства.
Результативность управленческих нововведений прямо пропорциональна заинтересованности и участию руководящего звена учреждения в инновационном процессе. Позиция руководства может как увеличить полезный эффект проводимых изменений, так и свести на нет усилия по внедрению новшеств. Руководящий персонал органа управления должен быть достаточно компетентным, чтобы понимать и поощрять необходимость применения управленческих инноваций.
Организация управленческих инноваций предполагает решение проблемы методического обеспечения инновационного процесса. В процессе разработки и реализации управленческих нововведений применяются различные методы и средства. Кроме методов подготовки проекта изменений и внедрения, необходимо уделять должное внимание организации работы по управлению процессом внедрения новшеств. Эта работа должна строиться с применением научных методов, доказавших свою эффективность в сходных ситуациях.
Субъекты и объекты управленческих инноваций
Под субъектом инноваций понимается специализированный орган управления инновационным процессом. Базовым условием осуществления функции организации управленческих инноваций является ее организационное закрепление за конкретной группой исполнителей. Другими словами, необходимо возложить на компетентных служащих обязанности по обеспечению достижения цели организационных изменений в учреждении. Успешность исполнения указанной функции специальным органом (службой) достигается при соблюдении следующих условий:
назначение ответственных за исполнение мероприятий по организации управленческих инноваций позволяет сконцентрировать усилия специалистов и ресурсы для решения управленческих проблем конкретного типа. Необходимые мероприятия и действия будут исполняться, если за это отвечают конкретные служащие;
создание специального органа управления разработкой и реализацией нововведений означает, что соответствующая функция включена в систему разделения управленческого труда в учреждении. Следовательно, на исполнение данной функции распространяется действие формальных и неформальных правил организации работы в системе административной деятельности;
официальное утверждение ответственных за управление инновационным процессом обеспечивает стабильность функционирования субъекта инноваций в условиях бюрократической организации. Для этого необходимо подготовить соответствующие документы, регламентирующие статус и функции субъекта инноваций.
Образование специального органа управления инновациями обеспечивает централизацию распространения управленческих нововведений. Субъект инноваций должен занимать соответствующее положение в организационной структуре управления.
Организация управления инновационным процессом основывается на принципах проектного управления. Часто целесообразно организовать в органах государственного и муниципального управления комиссию по совершенствованию управления, представляющую собой целевую группу компетентных служащих, ответственных за определение задач организационных изменений и разработку плана инноваций в административной деятельности. Статус комиссии свидетельствует, что она не является линейным структурным подразделением. И именно это позволяет избежать "текучки" традиционных отделов в организации работы комиссии.
Для выполнения возложенных на комиссию функций ей должны быть делегированы специальные полномочия. Подготовка и реализация управленческих инноваций требует концентрации ресурсов организации и затрагивает работу практически всех структурных подразделений. Поэтому субъект инноваций функционирует эффективно, если обладает рядом полномочий:
правом самостоятельно готовить решения в пределах компетенции;
координировать работу структурных подразделений в процессе внедрения новшества;
контролировать исполнение принятых решений.
Особое значение имеет принцип формирования состава комиссии. Постоянными членами комиссии должны быть руководители органа управления и руководители его структурных подразделений. Это позволяет включить руководящий персонал в процесс планирования изменений. Коллективное обсуждение проекта изменения методов административной деятельности обеспечивает согласование позиций заинтересованных сторон - разработчиков и исполнителей нововведения.
Результатом обсуждения вопросов повестки дня заседаний комиссии является решение по следующим вопросам:
цели и задачи управленческого нововведения;
предмет и масштаб изменений;
бюджет и временные рамки инновационного процесса.
Для проведения экспертной оценки проектов решений целесообразно привлекать к участию в заседаниях комиссии представителей вышестоящих организаций, а также ученых. Периодичность заседаний комиссии зависит от уровня управления, интенсивности работы органа управления и сложности решаемых проблем.
Определенное место в структуре организации управленческих инноваций в системе административной деятельности занимают объекты инноваций - подвергаемые целенаправленному изменению компоненты управленческой системы.
Объекты инноваций отражают предметную сторону организационного развития органов государственного и муниципального управления. Инновация всегда является результатом изменения конкретного элемента организации. Выбор объектов инноваций не может быть произвольным - он основывается на оценке фактического состояния управленческой системы.
От конкретного объекта инновации зависит содержание планируемых организационных изменений. Объекты инноваций варьируются в соответствии с видами компонентов административной деятельности. К ним относятся: цели; задачи; структура; технология; персонал.
Цели и задачи деятельности имеют стратегическое значение для функционирования органов управления. Взаимодействие с внешней средой создает условия для изменения характера и содержания целей и задач. Наибольшее влияние на изменение целевой ориентации административной деятельности оказывают объект управления и вышестоящие органы управления.
Особенность административной деятельности состоит в том, что ее цели и задачи (функции) не изменяются произвольно.
Их изменение существенно ограничено. Цели и задачи органов государственного и муниципального управления закрепляются и регулируются нормативно-правовыми актами или решениями вышестоящих органов. Стабильность целей и функций административных учреждений необходима для исполнения возложенных на них полномочий. Нововведения в этой области могут поставить под сомнение реализацию уставных целей органа управления. Кроме того, изменение целей невозможно осуществить в одностороннем порядке - для этого необходимы специальные полномочия. Как правило, возникновение новых задач управленческой деятельности не влечет реформирования существующих органов. Для новых задач создаются новые органы или структурные подразделения.
Структура деятельности отражает устойчивые линейные и функциональные взаимосвязи между компонентами административной деятельности. Организационная структура не самоцель, поэтому она должна изменяться, перестраиваться при изменении внутриорганизационных условий и внешних связей организации. Каждому набору исполняемых функций соответствует определенный тип структуры. Ее изменение зависит от сложности и интенсивности управленческих проблем, от эффективности применяемых методов управления, от наличных ресурсов.
Органы государственного и муниципального управления обладают жесткой пирамидальной организационной структурой. В этих условиях предметным полем управленческих нововведений является изменение концентрации управления - соотношения централизации и децентрализации в системе управления. Предметом инноваций служит изменение (уменьшение или увеличение) количества уровней управленческой иерархии. Большое значение имеет также обоснованное изменение порядка специализации управленческой деятельности - горизонтального разделения труда в учреждении.
Технология деятельности состоит из процедур и методов деятельности органов управления. Эффективность реализации управленческих функций зависит от того, насколько рационально организован процесс исполнения. Это составляет ядро бюрократической организации. Изменение алгоритма выполнения управленческих функций будет составлять содержание нововведений в сфере технологии. Процедуры и методы деятельности требуют постоянной оценки по критериям надежности, оперативности и экономичности. Чтобы приблизить технологию к желаемому состоянию, необходимо определить, насколько оправдан принятый порядок подготовки и реализации управленческих решений, насколько эффективны применяемые способы воздействия на объект управления.
Технология управления составляет основу административной деятельности, поэтому нововведения в технологии имеют наибольший полезный эффект. Главные задачи изменения технологии - это сокращение продолжительности цикла подготовки и реализации управленческих решений и повышение эффективности последних. Для этих целей управленческие нововведения предполагают изменение количества и содержания этапов разработки решений и видов операций, которые осуществляются на данных этапах.
Персонал является самым динамичным объектом инноваций. Управленческие нововведения в данной сфере затрагивают в первую очередь управленческий персонал органа управления. Функции органов управления исполняют служащие этих органов. Кроме того, их деятельность нельзя заменить никакими техническими средствами. Качество управленческих решений напрямую зависит от компетентности служащих, их стремления повышать результативность своего труда.
Для повышения эффективности административной деятельности в результате управленческих нововведений подвергается изменению профессионально-квалификационная структура руководящего состава учреждения. Но наибольший удельный вес должны занимать инновации, которые совершенствуют формы управления персоналом и кадровой работы. Другими словами, необходимо внедрять нововведения в области кадровой политики. Основным объектом изменений будет служить механизм реализации кадровой политики. Инновации в этой сфере включают в себя изменение процедур подбора и продвижения руководителей, программ профессионального развития, технологий и критериев оценки эффективности деятельности.
Методы организации управленческих инноваций
Организация управленческих инноваций осуществляется посредством методов, которые обеспечивают разработку и реализацию нововведений в сфере административной деятельности. В данном случае методы представляют собой выработанные и апробированные способы воздействия на объект инноваций с целью получения инновационного эффекта. Воздействуя на объект, субъект инновационного процесса выбирает способы изменения объекта инноваций в соответствии с задачами организационного развития административной деятельности. Этот выбор проводится по определенному критерию и организует деятельность субъекта инноваций по определенному принципу. Все названные компоненты в совокупности составляют метод распространения инноваций. Данный метод включает в себя набор действий субъекта инноваций в процессе целенаправленного изменения структуры и методов управленческой деятельности.
Методы инновационной деятельности вырабатываются двумя путями: как результат специальных научных исследований и как набор подтвержденных опытом правил. Универсальный метод применения управленческих инноваций отсутствует. Его место занимает набор методов. Целесообразность применения того или иного метода зависит от задачи, которая стоит на данном этапе организации инновационного процесса.
Диагностическое обследование призвано установить уровень фактического расхождения между реальной готовностью административного учреждения к совершенствованию управленческой деятельности и нормативным состоянием. Диагностика позволяет получить оперативную и объективную информацию о наличии организационных проблем. Инновационный потенциал административной деятельности необходимо оценивать по основным показателям инновационного климата, таким, как:
уровень централизации (децентрализации) полномочий принятия управленческих решений в организации;
наличие (отсутствие) механизмов стимулирования и координации участия коллектива в инновационном процессе;
уровень компетентности персонала в области подготовки и реализации управленческих нововведений.
На основе полученных данных выносится решение о необходимости применения конкретного вида управленческих нововведений. Диагностика создает информационную базу для принятия таких решений.
Для проведения диагностики инновационного климата органов управления необходимо применять все доступные средства сбора и анализа эмпирической информации. К ним относятся: анализ документов; наблюдение; опрос; эксперимент.
Каждый из указанных методов обладает рядом преимуществ и недостатков. Поэтому целесообразно применять эти методы в комплексе.
Анализ документов предполагает сбор и обобщение информации, закрепленной в виде текстов. Эти тексты имеют вид официальных документов, регулирующих деятельность органа управления. Отобранные для анализа организационно-распорядительные документы должны показать, какая официальная позиция руководства учреждения по отношению к применению управленческих нововведений, какие формы имеют инновации в данной организации, какими нормами и правилами регламентируется инновационный процесс. Анализ документов дает как количественные, так и качественные сведения о состоянии инновационного климата учреждения.
Наблюдение, в качестве метода диагностики, состоит в том, что в течение определенного периода времени регистрируются все явления, которые каким-либо образом выражают состояние инновационного климата организации. В специально составленном дневнике наблюдения фиксируются такие события, как подготовка письменных (устных) указаний о необходимости внедрения управленческих нововведений, формы участия коллектива в разработке и внедрении новшества, действия руководства учреждения в процессе подготовки и внедрения нововведения. Этот метод не позволяет избежать субъективизма в оценках.
Опрос дает возможность получить картину индивидуальных и групповых мнений служащих по поводу перспектив проведения управленческих инноваций в их учреждении. Опрос может проводиться в форме интервью и анкетирования. В первом случае фиксируются устные ответы респондентов на заданные вопросы. Вопросник для интервью составляется таким образом, чтобы можно было получить однозначное высказывание государственных и муниципальных служащих об их отношении к применению управленческих инноваций. Во втором случае респонденты дают ответы на вопросы специальной анкеты в соответствии с предложенными вариантами ответов. Все полученные в ходе опроса данные обобщаются и представляются в табличной или графической форме.
Наибольшее накопление качественной информации происходит при использовании метода эксперимента, который позволяет адекватно диагностировать состояние управленческой системы. Основным условием проведения организационно-диагностического эксперимента является наличие контрольного объекта. Проведение эксперимента состоит из следующих процедур:
создания экспериментальной ситуации (воздействие на экспериментальный объект);
измерения состояния экспериментального и контрольного объектов, сравнения результатов;
анализа полученных данных, подготовки выводов и рекомендаций.
Другим методом организации управленческих инноваций является интенсификация инновационного процесса. Этот метод решает проблему повышения эффекта нововведения при последовательном снижении издержек, связанных с его разработкой и реализацией. Результаты инновационного процесса будут соответствовать целям организационного развития органов государственного и муниципального управления при условии, что социальные и организационные издержки применения данного нововведения окажутся минимальными. Добиться такого эффекта можно посредством апробации разработанного проекта управленческого нововведения на ограниченном числе компонентов административной деятельности.
Организация управленческих инноваций предполагает создание организационного механизма реализации нововведения. Этот механизм создается опытным путем, потому что самый идеальный проект изменений сопровождается отклонениями. Выявленные отклонения и специфические реакции управленческой системы на внедрение конкретного вида управленческого нововведения образуют основу для корректировки программы организационных изменений в учреждении.
Процесс организации управленческих инноваций
Процесс организации управленческих инноваций определяется задачами, которые необходимо решить в ходе управления развитием административных учреждений. Структура инновационного процесса отражает состав и последовательность мероприятий, направленных на организацию управленческих инноваций.
В системе административной деятельности управленческие инновации складываются из следующих этапов:
формирования организационной среды внедрения;
методического обеспечения нововведения;
мониторинга инновационного процесса.
На первом этапе необходимо сформировать орган управления инновационным процессом и подготовить необходимые организационные условия для успешного внедрения нововведения. На этом этапе выполняются следующие операции:
создание комиссии по совершенствованию управления;
подготовка персонала к внедрению новшества;
информационно-аналитическое и материально-техническое обеспечение нововведения.
Для выполнения первой операции необходимо подготовить положение о комиссии по совершенствованию управления, в котором регламентируются функции, полномочия и организация ее работы. Комиссия считается образованной и приступает к работе с момента издания приказа (распоряжения) руководителя органа управления.
Для выполнения второй операции следует провести обучение персонала, чтобы служащие органа управления приобрели необходимые знания и навыки профессиональной деятельности в условиях изменения структуры и методов руководства. Обучение позволит снять значительную часть социально-психологических барьеров на пути внедрения новшества и повысит заинтересованность сотрудников в реализации нововведений.
Для выполнения третьей операции важно установить каналы коммуникации в процессе разработки и реализации управленческого нововведения и создать материальную и финансовую базу реализации проекта. Как разработчики, так и пользователи новшества должны обладать информацией необходимого
количества и качества. Для реализации запланированных мероприятий понадобятся денежные и технические средства. На эти цели должна быть предусмотрена статья расходов (расходы на совершенствование управления).
На втором этапе основной задачей является применение научных методов организации инновационного процесса на системной основе. Для этого выполняются следующие операции;
разработка программы диагностического исследования;
выбор проекта нововведения;
подготовка программы внедрения нововведения.
Для выполнения первой операции требуется определить процедуру сбора эмпирической информации о состоянии инновационного климата в органе управления. Следует указать и описать предмет и методы сбора информации. Программа диагностики должна отвечать требованиям, которые предъявляются к программе социологического исследования.
Для выполнения второй операции необходимо подготовить альтернативные варианты нововведения и выбрать из них наиболее оптимальный. Критерием оптимальности будет служить способность нововведения решить актуальные для бюрократической организации организационно-управленческие проблемы. Проект управленческого нововведения должен основываться на результатах диагностики.
Для выполнения третьей операции необходимо разработать механизм реализации нововведения. В программе фиксируются: состав мероприятий, ответственные исполнители, порядок ресурсного обеспечения, график реализации нововведения. С момента утверждения программа приобретает обязательный характер и подлежит незамедлительному исполнению.
На третьем этапе требуется организовать текущий контроль инновационного процесса в органе управления. На этом этап выполняются следующие операции:
организация обратной связи;
оценка результатов нововведения.
Для выполнения первой операции важно систематически собирать информацию о ходе внедрения новшества, о том, как реагирует на него коллектив. Ответственные за реализацию инновации должностные лица должны быть готовы к конструктивной критике со стороны пользователей новшества и должны стимулировать высказывание оценочных суждений, касающихся результативности управленческого нововведения и слабых мест его реализации.
Для выполнения второй операции необходимо оценить эффективность нововведения, чтобы скорректировать план организационных изменений. Измеряются результаты, которые удалось достичь в ходе внедрения новшества. Полученные результаты анализируются для того, чтобы определить, насколько достигнута цель нововведения. Выделяются условия и факторы, которые отрицательно влияли на реализацию инновации. На основе данных анализа результатов внедрения вносятся изменения в процесс подготовки и реализации управленческих нововведений в системе административной деятельности с целью повышения ее эффективности.
Выводы
1. Инновационный менеджмент представляет собой систему из двух подсистем - "материальной", направленной непосредственно на производственно-технологический процесс, и "не материальной", чьим объектом являются сами организационно-управленческие механизмы. "Нематериальная" подсистема инновационного менеджмента является для всей его системы базовой, определяющей, создающей необходимые и достаточные условия для развертывания инновационного процесса.
2. Организация управленческих инноваций - частная технология административной деятельности, обеспечивающая управление организационным развитием органов государственного и муниципального управления. Свойствами таких инноваций являются их качественный характер, целенаправленность, пред
метная новизна. Распространение управленческих инноваций в органах государственного и муниципального управления сталкивается с проблемами объективного и субъективного характера (противоречие старого и нового; сложность, комплексность;
ограниченность развития; высокая формализация деятельности; недостаточная компетенция персонала; низкий уровень интеграции теории и практики).
3. Повысить эффективность подготовки и реализации управленческих нововведений позволяет знание и соблюдение общих принципов (управляемости, актуальности, системности) и технологических принципов их организации (инновационный процесс должен быть согласован с процессом исполнения основных функций организации; требует учета многих аспектов управленческой деятельности; должен быть внутренне согласован; требует заинтересованности и участия руководящего звена организации; предполагает достаточное методическое обеспечение).
4. Базовым условием осуществления функции организации управленческих нововведений является ее организационное закрепление за конкретной группой компетентных служащих - субъектом инноваций, что обеспечивает централизацию распространения последних. К объектам инноваций - подвергаемым целенаправленному изменению компонентам управленческой системы - относятся цели, задачи деятельности, ее структура и технология, персонал органа управления.
5. Организация управленческих инноваций осуществляется посредством специальных методов. Основными методами являются диагностика инновационного климата и интенсификация инновационного процесса. В свою очередь, диагностика проводится с применением методов анализа документов, наблюдения, опроса, эксперимента. Эффективным средством интенсификации инновационного процесса является инновационный эксперимент.
6. Процесс организации управленческих инноваций склады вается из этапов формирования организационной среды внедрения, методического обеспечения нововведения, мониторинга инновационного процесса, включающих ряд конкретных операций.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое нововведение?
2. Что такое инновация?
3. Что является объектом управленческих инноваций?
4. Кто является субъектом управленческих инноваций?
5. Расскажите как осуществляется организация управленческих инноваций в Вашей организации и в какой форме.
Список литературы
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М., 1998.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2000.
Пригожий А.И. Нововведения: стимулы и препятствия: (Социальные проблемы инноватики). М., 1989.
Управленческие нововведения в США: проблемы внедрения / Отв. ред. Ю.А.Ушанов. М., 1986.
Управленческое консультирование / Пер. с англ. / Под ред. М.Кубра. М., 1992. Т.1.
Глава XVIII
Управление риском
Понятие и критерии риска Виды рисков Факторы рисков Оценка риска Меры и правила оптимизации риска
Понятие и критерии риска
Риск - это вероятность потерь в ситуации, неопределенности, когда руководитель оказывается перед необходимостью разработки альтернативных вариантов решения и последующего выбора из них того, которое наиболее приемлемо.
Риск воплощается в качестве инициативного, а подчас и дерзкого решения нетривиальной задачи. Рисковать - это значит действовать, реалистично оценивая опасности на путях к намеченной цели, не страшась риска, но и не пренебрегая им, не позволяя ему ни парализовать свою волю и стремление к успеху, ни ввести вас в неоправданный азарт. Выдающимися менеджерами и предпринимателями становятся, при прочих равных условиях, лишь те, кто умеет действовать смело и инициативно, не избегая рисковых решений, но избегая ненужного риска, неоправданных потерь.
Управлять риском означает уметь анализировать причины, источники и факторы риска, видеть специфику управления геополитическими, политическими, экономическими, техногенными, управленческими рисками, в том числе на различных иерархических уровнях, этапах жизненного цикла систем и операций, оценивать риск и эффективность различных методов риск-менеджмента, снижать и финансировать (страховать) риски, прежде всего инвестиционные.
Как можно определить, например, что профессионал-торговец акциями превратился в тривиального азартного игрока? Специалисты говорят о следующих симптомах. Например, если не зафиксировано 3-5% прибыли - значит, идет азартная игра. Ощущение, что вы обязаны торговать каждый день, иначе вы пропускаете что-то важное, - верный симптом того же заболевания. Снижение уровня "стоп-приказов", отказ от их использования, удержание падающих акций и готовность рисковать слишком большим процентом капитала за одну сделку - все это признаки того, что ваша торговая самодисциплина чрезвычайно низка.
Критерии, которыми полезно руководствоваться при разработке и принятии риск-решений, сводятся к следующим:
достижению заданной цели;
непротиворечивости нормативным актам, адекватно отображающим истинные потребности хозяйственной системы, в целом экономики;
соответствию содержания решения современному научно-техническому уровню производства и прогрессивному опыту;
приложению максимума усилий по предупреждению, а в случае возникновения - по преодолению негативных последствий риск-действий;
недопущению ущемления охраняемых законом интересов партнеров и потребителей продукции/услуг фирмы.
Выбор критериев желательно дифференцировать в зависимости от сферы экономической деятельности. Например, особенности сферы производственных технологий и инноваций предполагают использование в определенной мере специфических критериев, адаптированных к характеру решаемых задач.
Не может считаться правомерным риск-решение, если не приняты все доступные и необходимые меры по предотвращеннию вероятного ущерба правоохраняемым интересам партнеров. Эти меры не должны противоречить нормативным актам,общепризнанной этике хозяйствования.
В практике рисковой деятельности широко используется критерий, который поощряет выбор варианта, обеспечивающее го невысокий результат, но зато в обстановке фактического отсутствия риска. Однако столь старательная предусмотрительность уменьшает не только риск, но и результативность, а вслед за этим и конкурентоспособность предприятия.
При прочих равных условиях предпочтительнее другой критерий максимакса, отражающий стремление получить максимально высокий результат, но и несущий угрозу значительных потерь. Вероятные потери определенным образом коррегиру-ются со значимостью результата, для обеспечения которого идут на риск.
Нередки случаи оценки рисковых ситуаций по одному кри-терию, но гораздо разумнее использовать совокупность взаимоувязанных критериев, поскольку риск есть функция множества переменных разнонаправленного действия. К тому же большинство риск-решений одновременно преследует несколько целей, характеризуемых показателями далеко не одного порядка. Правда, при многоцелевой ситуации критерии подчас объективно противоречивы, что обязывает ранжировать их для учета предпочтений при разработке вариантов решений.
Управление риском сводится к следующей последовательности работ:
разработке политики в области управления риском;
анализу рисковой ситуации - выявлению факторов риска и оценке его возможного уровня, предугадыванию поведения хозяйствующих субъектов в этой ситуации;
разработке альтернативных вариантов решения и выбору наиболее приемлемого и правомерного из них;
определению доступных путей и средств минимизации риска;
подготовке и планированию мер по нейтрализации, компенсации ожидаемых негативных последствий риск-решений.
На схеме 19 отображен комплекс работ по управлению риском. Этот комплекс формируется исходя из политики хозяйственной системы в области рисков. При управлении конкретными рисками данная схема, естественно, детализируется и учитывает специфику соответствующей рисковой ситуации, внутренние и внешние факторы прямого или опосредованного влияния на ее характер, тенденции развития, особенности проявления вероятных последствий.
Виды рисков
Риски, встречающиеся в деятельности каждого предприятия, могут быть объединены в четыре большие группы: экономические, экологические, социальные, политические.
В ряде случаев, особенно при анализе и оценке стратегических решений, целесообразно различать финансовый и экономический риск.
Экономический риск рассматривается как следствие движения товарных рынков и во многом зависит от эффективности деятельности функциональных служб предприятия.
В отличие от этого финансовый риск порождается существенно менее предсказуемым поведением рынков ценных бумаг, и величина его напрямую обусловливается активностью хозяйственной системы и суммой покрытия его задолженности собственным капиталом.
В обстановке жестко конкурентного рынка и криминогенной среды наиболее часто повторяющиеся риски, которым подвергаются предприятия, можно сгруппировать таким образом:
риск имущественного ущерба, вызываемого массой причин', начиная с нарушения недобросовестными контрагентами своих договорных обязательств и кончая стихийными бедствиями, риск сокращения доходов из-за преступных действий третьих лиц;
риск ущерба, нанесенного третьим лицам;
риск утраты особо ценных кадров и снижения уровня экономического потенциала предприятия;
риск, вызываемый недовольством населения деятельностью предприятия;
риск, сопряженный с неустойчивой политической ситуацией.
Если локализовать риски относительно сферы их проявления, то, к примеру, в строительстве они могут классифицироваться по следующей примерной схеме:
риск, порождаемый природными факторами - особенностями геологической структуры земли в районе строительства (наличием фунтовых вод, угрозами оползней и пр.);
риск, возникающий в ходе собственного строительства (состояние ресурсов, качество проекта и работ, нарушение сроков завершения строительства и др.);
риск экономический, являющийся следствием изменения стоимости факторов производства (материалов, оборудования, рабочей силы), роста инфляции, действия неблагоприятных внешнеэкономических обстоятельств и др.
Факторы рисков
Успешное управление риском предполагает знание и умелое использование объективно обусловленных предпосылок, являющихся своего рода гарантами деятельности в рамках правомерного риска.
Первая предпосылка заключается в безоговорочном признании неизбежности риска и невозможности "абсолютной безопасности" (концепция "ненулевого риска"). В рыночной экономике не бывает ситуаций исчерпывающей определенности и потому невозможны решения, свободные от риска. Риск присутствует везде, где есть возможность разработки альтернативных решений. Проблема заключается том, чтобы посредством сравнительного анализа альтернативных вариантов выбрать решение с правомерным уровнем риска.
Вторая предпосылка - знание факторов риска (неопределенности), как общих, так и свойственных соответствующей отрасли и предприятию. Для этого полезно воспользоваться классификацией рисков. Факторы риска различаются по многим признакам. В процессе работы над риск-решениями целесообразно вычленить факторы стратегического и оперативного действия.
Третья предпосылка - признание той истины, что уровень риска формируется в зависимости не только от объективных переменных; во многом он является производным от характера субъективного восприятия риска принимающим решение, от его притязаний и степени ориентированности на успех. Чем выше уровень притязаний и стремление к успеху, тем значительнее риск.
Четвертая предпосылка - наличие высококвалифицированных специалистов экспертных и консультационных служб, способных оказывать на договорной основе соответствующие услуги применительно к рисковой деятельности, и готовность руководителей воспользоваться этими возможностями. Весьма часто уровень риска непростительно высок по той причине, что не осознается польза от привлечения к экспертизе независимых профессионалов со стороны; нередко сказывается также опасение подвергнуться квалифицированной критике.
Пятая предпосылка - организационное обеспечение процесса управления риском. Для этого потребуется создать новые и реконструировать действующие структуры. В аппарат управления может быть введена, как это делается во многих зарубежных фирмах, должность "рискового менеджера" - специалиста по рисковым ситуациям. В широком смысле в управлении риском участвуют все подразделения предприятия, однако это не отрицает целесообразности формирования в аппарате звена, координирующего действия по управлению основными видами
рисков, наиболее значимыми с точки зрения конечных результатов деятельности предприятия.
Приступая непосредственно к разработке рисковой ситуации, в первую очередь следует выяснить наиболее весомые факторы риска (источники опасности), рассмотренные на схеме 20, и провести их ранжирование с позиции сохранения устойчивости системы посредством создания карт риска, построения сценариев вероятного хода событий, определения порогов стабильности системы, в том числе с помощью математических методов имитационного и иных типов моделирования.
Источники (факторы) риска
Схема 20. Источники (факторы) риска
В нашей стране наряду с рисками, присущими всякой нормально функционирующей рыночной экономике, рисковые ситуации провоцируются также несовершенством исполнительной и законодательной власти, отсутствием нормативных актов, обращенных к сфере рисковой деятельности, пренебрежительным отношением хозяйственников к этике рыночных отношений. Особую опасность представляет правовой нигилизм, когда не только коммерческие, но и государственные структуры открыто и безнаказанно, пренебрегая законами и нарушая свои обязательства перед контрагентами, дезорганизую ют народное хозяйство, повсеместно умножая риск потерь.
Перечислим некоторые характерные виды рисков, возникающих преимущественно по причинам, связанным с "детскими болезнями" нынешнего переходного этапа от административной к рыночной экономике:
неопределенность среды и неустойчивость хозяйственной жизни в связи с нестабильностью правовой и политической ситуации, опасениями относительно возможного отступления властей от курса на утверждение рыночных отношений и движения вспять;
слабость навыков менеджеров и предпринимателей в сфере рисковой деятельности, инерционная склонность к пассивному оперированию материальными ресурсами и человеческим потенциалом;
неприемлемо выигрышные с позиции экономической целесообразности условия участия иностранных партнеров в уставных фондах совместных предприятий, вызванные нерациональным соотношением действующих валютных курсов;
существенные различия в ориентации партнеров, вызываемые тем, что иностранные участники, а подчас и отечественные физические лица используют собственные средства, тогда как субъекты, представляющие государственные структуры, рискуют отнюдь не собственным капиталом;
отказ одного из партнеров от взятых на себя обязательств или одностороннее аннулирование договора;
скрытый вывоз за рубеж прибыли совместных предприятий и филиалов посредством завышения лицензионных платежей и процентов по кредитам, представляемых одними филиалами предприятий другим, и иными способами;
непредсказуемое разрушение связей по текущим поставкам и по кооперации вследствие межнациональных конфликтов, амбиций политических деятелей и др.
В каждой сфере деятельности возникает множество разнообразных рисков, порой совершенно неожиданных по содержанию. Далеко не всегда удается предвидеть их появление и своевременно принять меры по уменьшению их вероятных негативных последствий. Тем острее необходимость создания системы управления риском с соответствующим организационным механизмом и инструментарием, а также с участием специалистов, всегда готовых квалифицированно разрабатывать рисковые ситуации.
Оценка риска
Подходы к оценке риска. Существует немало различных методов оценки риска - от использования интуиции и предшествующего опыта до применения математических методов и моделей. Такой широкий диапазон оценок обусловлен прежде всего многообразием задач, решаемых предпринимателями, сложностью самого явления риска, а также различными способностями и уровнем подготовки предпринимателей. Универсальных методов оценки риска не существует. Каждый из них имеет преимущества и недостатки. Выбор какого-то определенного метода оценки зависит от конкретной ситуации.
Результаты оценки того или иного риска могут существенно различаться в зависимости от особенностей подхода. Здесь сказываются не только объективные параметры риска, но и характеристики социальной среды, нюансы восприятия риска людьми, дающими оценку, и пр. Немаловажное значение имеет сфера экономической деятельности, в интересах которой принимаются риск-решения.
Область приемлемых и допустимых риск-решении расположена между ничтожно малым и непозволительно высоким уровнями риска. В этом пространстве и нужно стремиться к уменьшению риска посредством поиска компромисса между затратами ресурсов, увеличивающимися по мере умножения усилий по снижению риска, и необходимостью если не улучшения социальной защищенности, то в крайнем случае предупреждения нежелательных социальных последствий (ведь в конечном счете риск-решение носит не технический, а социальный и политический характер).
Содержание оценки риска. Оценка риска позволяет выявить направления, в развитие которых наиболее безопасно вкладывать средства, где существует возможность, при прочих равных условиях, минимизировать риск.
Для оценки риска необходимо учитывать количественные и качественные характеристики рисковой ситуации. Экономическая эффективность рискового решения может быть оценена с помощью количественных показателей. Качественная оценка риска предполагает учет социально-правовых, политических, психологических, нравственных последствий предпринимавмых действий. Существуют две большие зоны предпринимательского риска: сфера принятия решения и сфера его реализации. Сфера принятия решения на сложившемся предприятии менее подвержена риску. Иная картина наблюдается при создании нового предприятия. В этом случае одинаково высокорискованными являются как сфера принятия решения, так и сфера его реализации. Источниками риска в этом случае являются обоснованность оценки своего потенциала, выбор правильного направления развития, поиск новых идей, оптимальных вариантов их воплощения и многие другие.
Количественное значение риска характеризуется величиной вероятного выифыша, неудачи или отклонения от намеченной цели; сравнивается вероятная выгода с возможным ущербом. Величина исхода рассчитывается по каждому варианту путем сопоставления, в первом случае - вероятного выифыша с возможной неудачей, а во втором - возможного и ожидаемого ущерба.
Основными экономическими составляющими риска являются затраты и потери (ущерб, проигрыш, недополучение прибыли). Потери могут быть представлены в виде затрат труда, оцененных в стоимостном выражении, требующихся для полной компенсации вероятного ущерба. Ущерб целесообразно рассчитывать применительно к человеку и хозяйственной системе. Нередко возможно нанесение ущерба окружающей среде, а это требует дополнительных затрат, необходимых для восстановления нарушенного экологического баланса.
При аргументированном риске всегда можно выйти на нулевой вариант, который предполагает равную вероятность как выигрыша, так и неудачи. Тем не менее правомерным обычно признается риск, величина которого обеспечивает достижение функциональной цели при уровне ущерба меньшем, чем достигнутый результат.
Величину вероятных последствий риск-решений можно рассчитать с помощью специальных методов. Довольно широкое распространение получили математические методы.
Основное в оценке риска - это возможно более полное выявление его источников, а также группировка взаимозависимых факторов, влияющих на результат. Иногда степень риска определяется как произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что ущерб произойдет.
Одним из способов выбора оптимального решения является использование методики "дерево решений". Она позволяет выбирать верную стратегию в условиях риска, следуя вдоль "ветвей дерева", построенных на основе субъективных и объективных оценок возможных вариантов (экспертные оценки, размеры доходов и потерь и т.д.). Оценив каждый вариант пути, предприниматель может отклонить неподходящие из них и затем, идя вдоль "невырубленных ветвей", неотброшенных вариантов, выбрать верное решение. Оптимальным будет вариант, который при данных ограничениях дает наилучшие экономические и социальные результаты.
Весьма важным является учет социальных потерь или последствий, которые, как правило, не имеют объективной количественной оценки. Здесь чаще, чем где-либо, приходится прибегать к субъективным социальным оценкам, переводимым затем с неизбежно большой долей условности в количественные показатели.
Важное условие эффективного управления риском - степень участия коллектива в выработке и принятии вариантов, умение сотрудников творчески подходить к решению проблем. Необходимо, чтобы предприниматель использовал методы, развивающие творческую инициативу кадров, направлял ее на выработку новых нестандартных идей и подходов.
Материалы оценки риска сводятся в базу для разработки альтернативных решений. Сама оценка основывается на результатах анализа рисковой ситуации, а также данных, исходящих от рынка и отражающих реальные затраты на производство, реализацию и потребление продукции, которые подсказывают подлинный объем вероятных потерь.
В альтернативах должны быть представлены количественные значения вероятных последствий развития заданной ситуации.
Уровень риска измеряется с помощью совокупности показателей - как количественных, так и качественных, поскольку из-за сложности природы риска невозможно обойтись одним показателем. Оба ряда показателей отличаются большим разнообразием, обусловленным спецификой и структурой оцениваемой рисковой ситуации. Базовыми признаются, как правило, количественные показатели, которые после исчисления корректируются, дополняются и обогащаются с учетом содержания качественных оценок. При этом большей частью качественные оценки используются для определения сравнительных рангов значимости тех параметров риск-решения, которые не отличаются количественной определенностью.
Величины вероятных последствий риск-решений оцениваются с помощью специальных методов:
мозговой атаки;
деловых игр;
математического моделирования.
Важным шагом в процессе управления риском является выработка системы мер по его устранению, компенсации или снижению. Меры защиты от риска можно свести в следующие группы: управленческие, организационно-экономические, правовые, кадровые, психологические, информационные, технологические и страховые (см. схему 21).
Схема 21. Меры защиты от риска
Меры и правила оптимизации риска
Риск, особенно в предпринимательской деятельности, в управлении нельзя свести к нулю, его можно только снизить до определенного уровня, который может быть квалифицирован как оптимальный. Существенную роль в снижении степени риска играют управленческие меры, так как риск является важной составляющей рыночных отношений и может быть подвергнут целенаправленному воздействию со стороны субъекта хозяйствования. Целевая функция управления заключается в том, чтобы минимизировать отрицательные последствия риска.
Управленческое воздействие, направленное на достижение заданной установки, осуществляется по следующей схеме: наблюдение за параметрами риска в ходе выполнения решения; оперативное реагирование на возможные отклонения или отрицательные последствия; внесение необходимых корректив для снижения степени риска.
Предпринимателем устанавливаются возможные критические точки и контрольные ориентиры, достижение которых свидетельствует о неблагоприятном или же позитивном развитии событий. В случае появления сигналов повышения опасности риска возникает необходимость оперативной корректировки. При реализации наиболее ответственных проектов в условиях неопределенности целесообразно осуществление мер предупредительного характера. Одной из таких мер является разработка конкретных рекомендаций для работников фирмы, участвующих в рискованном предпринимательском мероприятии, на случай возникновения неблагоприятных обстоятельств. При развитии событий по пессимистическому сценарию такая предварительная подготовка позволяет работникам действовать быстро и эффективно, что повышает шансы на успех.
Простые, но жизненно важные формулы профессионального поведения на весьма подверженном риску рынке акций таковы.
Планируйте свои торги.
Торгуйте в соответствии с планом.
Записывайте результаты в журнале торгов и используйте этот журнал при работе над ошибками.
Будьте дисциплинированны.
Постарайтесь понять, какими эмоциями вызваны ваши решения. Затем научитесь управлять этими эмоциями.
Совершенствуйте свою систему. Подвергайте ее эволюционным, а не революционным изменениям. Настраивайте ее все более и более точно, но избегайте резких скачков от одной системы к другой.
Будьте терпеливы.
Получайте удовольствие и делитесь своими успехами!
Один из основных рецептов эффективной рыночной игры заключается в контроле риска с помощью позиции и портфеля. Мы рекомендуем рисковать 2% капитала на сделку и 6% на портфель в каждый момент времени. Как только вы установили правила, работайте в соответствии с ними и не сомневайтесь.
Составной частью управления уровнем риска является управление размером вашей позиции. Следует сначала анализировать риск, а затем выбирать размер позиции. Ниже мы приводим примеры двух счетов, для которых различаются параметры управления риском:
Счет А - капитал 100 000 долл.
Допустимый риск на сделку - 2%
Допустимый риск на портфель - 6%
Счет В - капитал 10 000 долл.
Допустимый риск на сделку - 4%
Допустимый риск на портфель - 10%
Замечание: Меньший счет имеет более широкие параметры риска, однако концепция остается той же.
Пример: "Я хочу купить акцию за 60 долл. Я выбираю уровень стоп-при-каза путем либо изучения ценовой диаграммы акций и выяснения уровней поддержки, либо расчета среднего торгового диапазона. Допустим, Я уверен, что в любой торговый день акции движутся в пределах торгового диапазона 2 пункта. Желая дать акциям простор для колебаний, Я выбираю стоп-приказ на расстоянии долл.4, чтобы не быть выведенным из этих акций в первый же день. Исходя из этого, Я должен рассчитать размер своей позиции в такой сделке.
Счет А: Допустимый риск на сделку равен 2% х 100 000 долл.= 2 000 долл.;
2 000 долл. допустимого риска / долл.4 стоп-приказа = 500 акций.
Счет В: Допустимый риск на сделку равен 4% х 10 000 долл.= 400 долл.;
400 долл. допустимого риска / долл.4 стоп-приказа = 100 акций.
Теперь я знаю, сколько акций могу купить, чтобы снизить свой риск до заранее определенного уровня, и я могу спокойно установить стоп-приказ на уровне долл.56 сразу же после приобретения акций.
Одной из основных мер организационно-экономического характера, снижающей риск, является маркетинг. Применение маркетингового подхода позволяет предпринимателю не только осознать все ключевые проблемы своей фирмы, но и заранее подготовиться к изменениям во внешней ситуации, а также снижает внезапность нежелательных событий.
Другой организационно-экономической мерой защиты от риска может стать диверсификация инвестиций в развитие, сочетающаяся с постоянным контролем деятельности предприятия, в которое вложены средства. Степень диверсификации может быть повышена также за счет вложений в предприятия, находящиеся на разных этапах своего развития, или за счет вложения в предприятия разных регионов страны. Риск частных капиталовложений снижают тем, что инвесторы передают свои полномочия специалистам по управлению ценными бумагами, сохраняя за собой право участвовать в управлении предприятием и контролировать целевое использование вкладываемых средств.
Среди организационно-экономических мер следует выделить принятие решений, базирующихся на экспертной оценке рисковых ситуаций. Экспертиза позволяет провести исследование проблем или процессов, не поддающихся количественному измерению. В тех случаях, когда речь идет о принятии особо ответственных решений, не стоит полагаться на экспертные оценки только собственных кадров; целесообразно пригласить высококвалифицированных специалистов "со стороны". Тем самым можно будет избежать опасности стереотипного мышления, мнений и подходов, сложившихся у руководства данного предприятия и в трудовом коллективе в целом, нередко затрудняющих принятие верного решения.
Основополагающее значение приобретают правовые меры защиты от риска. Прежде всего необходимо умело использовать договорное право и доверие к партнеру, поскольку непрофессионально составленный договор - один из серьезнейших источников риска.
Весьма действенным средством защиты от риска является широко применяемый принцип ограниченной ответственности, который позволяет субъекту рисковать только произведенными инвестициями, а не всем своим имуществом. Снижению риска способствует компетентность руководства.
Важной мерой снижения риска является наличие у предпринимателя необходимой деловой информации, которая уменьшает неопределенность ситуации и позволяет грамотнее принимать более обоснованные решения.
Одной из важнейших мер защиты от предпринимательского риска является страхование, которое позволяет в определенной мере компенсировать воздействие внешних, неуправляемых фирмой факторов. К числу услуг, оказываемых предпринимателям страховым рынком, относятся страхование грузов; строительно-монтажных работ; средств транспорта; коммерческих рисков; интеллектуальной собственности; рисковое имущественное страхование; страхование гражданской ответственности и т.д.
Выводы
1. Менеджмент и риск не отделимы друг от друга. Такое положение является следствием того, что любое управленческое решение принимается в неопределенных условиях.
2. Классификация рисков осуществляется по различным признакам. Во всякой классификации выделяются риски, по природе своей общие для всех экономических систем (хотя и с различным наполнением), и риски, специфические для отдельных систем.
3. Одна из важнейших задач руководителя в любой сфере деятельности - необходимость оценки, предупреждения, снижения риска.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое риск и какова его природа?
2. Расскажите о содержании процесса управления риском.
3. Как оценивается величина риска?
4. Каковы меры защиты от риска?
Список литературы
АльгинА.П. Риск в предпринимательстве. СПб., 1992.
Глущенко В.В. Управление рисками. Страхование. М., 1999.
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М., 1991.
Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риск в предпринимательской деятельности. М., 1996.
Омаров A.M. Предпринимательство и риск. М., 1992.
Менеджмент в сфере услуг: Учебник. / Под общ. ред. В.Ф. Уколова. М., 1995.
Уткин Э.А. Риск-менеджмент. М., 1998.
Хохлов Н.В. Управление риском: Учебное пособие для вузов. М., 1999.
Глава XIX
Маркетинговый подход в менеджменте Основные аспекты рассмотрения сущности маркетинга
Субъекты и объекты маркетинга Функции маркетинга Принцип маркетинга Особенности некоммерческого маркетинга Перспективы маркетинга в XXI веке
Основные аспекты рассмотрения сущности маркетинга
Маркетинг - термин англоязычного происхождения (исходное словосочетание, появившееся в 1910 г. в США, - market getting). Его аналогом у нас некоторое время выступал термин "рынковедение". Существует огромное количество определений маркетинга, однако практически ни одно не раскрывает всего богатства содержания маркетинга, или сужая сферу его реализации, или, наоборот, являясь чересчур общим. Могут быть выделены следующие основные группы определений, характеризующие маркетинг:
отрасль науки, изучающая рынок;
практическая деятельность по продвижению продукции на рынке;
философия бизнеса;
система управления, вид менеджмента.
Все эти подходы взаимодополняют друг друга. Рассмотрим подробнее те из них, которые ближе других к теории управления.
Понимание маркетинга как философии бизнеса несколько ограничивает его сферу действия, во-первых, сугубо коммерческими интересами, а во-вторых, тем, что при этом теряется прикладная, инструментальная, технологическая составляющая маркетинга. Отношение фирмы, предпринимателя к себе, определение своей миссии и желательной роли на рынке, отношение к другим участникам рыночных отношений и, прежде всего, к потребителям, а также к конкурентам и посредникам, к социальным институтам, регулирующим рыночные отношения, - таково практическое наполнение маркетинга как философии бизнеса, задающее тон другим, стратегическим и тактическим аспектам его практического осуществления.
Понимание маркетинга как системы управления акцентирует внимание на маркетинговом подходе в современном менеджменте, декларирует рыночно-ориентированную систему управления. Это не управление производством, финансами или персоналом, вообще не система внутрифирменного управления. Это управление фирмой с ориентацией на запросы рынка и воздействие на окружающую рыночную среду и ее элементы, без чего невозможен рыночный успех. Сравнение маркетинговой ориентации предприятия с доминировавшей у нас до последнего времени производственной ориентацией дано в табл. 14. Эту эволюцию оказались вынуждены проходить практически все наши предприятия.
Таблица 14 Различия производственной и маркетинговой ориентации фирм
На рубеже тысячелетий менеджмент и маркетинг становятся неразделимы. Осмысление этого единства постепенно происходит и в нашей стране. Пока маркетинг отделен от менеджмента, он - как голова без рук, и нет никаких гарантий, что данные исследований и рекомендации маркетинга станут реальностью. С другой стороны, эффективный менеджмент становится немыслим без маркетинга. Даже в менеджменте персонала активно реализуется потенциал маркетинга, развивается маркетинг рабочих мест, персонала, карьеры.
Каково отношение к маркетингу в современной России ? Маркетингу в России недавно исполнилось 25 лет: в феврале 1976 г. при Торгово-промышленной палате СССР впервые возникла секция маркетинга. До начала 90-х годов маркетинг в нашей стране существовал и развивался преимущественно в системе внешней торговли и был ориентирован на использование во внешнеэкономической деятельности. Лишь в последнее десятилетие, по мере перехода России к рыночным отношениям, маркетинг стал развиваться и на внутреннем рынке.
Пожалуй, наиболее заметны сдвиги в образовании и информации. Маркетингу в России стали учить: сначала на различных краткосрочных курсах повышения квалификации и переподготовки, затем - в большинстве вузов. Появилась и получила широкое распространение литература по маркетингу - сначала популярная, затем учебная, а потом и специальная, в том числе периодическая (журналы "Маркетинг", "Спрос", "Рекламный мир", а позднее - "Маркетинг и маркетинговые исследования в России", "Практический маркетинг", "Маркетинг в России и за рубежом", "Политический маркетинг", "Маркетолог"). Точнее, разнообразнее, оперативнее, доступнее стала маркетинговая информация. Сформировались, определились с позициями и приоритетами, частично специализировались медиаканалы. Возникло, оформилось, начинает действовать правовое поле, включающее прежде всего законы Российской Федерации: о конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках; о защите прав потребителей; о стандартизации; о сертификации продукции и услуг; о товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров; о рекламе. Отменены или существенно сужены в сферах действия льготы, барьеры (экономические, бюрократические) и другие нерыночные регуляторы.
Для более глубокого выявления сущности и предметного содержания маркетинга рассмотрим ряд его характерных аспектов.
Субъекты и объекты маркетинга
Основные субъекты маркетинга - это прежде всего производители, посредники и потребители разнообразной продукции. Производители и тем более посредники - наиболее активные и одновременно профессиональные субъекты маркетинга. Не таковы потребители. Но и они, объединившись, могут создать ощутимую социальную силу. В США, например, уже несколько десятилетий существует и имеет президентскую поддержку консъюмеризм - движение, объединяющее потребителей и защищающее их права. Аналогичное движение и соответствующий орган - конфедерация обществ потребителей - уже несколько лет функционирует и в России.
Участниками маркетинговых отношений и действий во всем мире выступают целые сферы экономики: торговля, система средств массовой информации, образование, наука. В той или иной степени это касается и России. Различие, на наш взгляд, определяется спецификой роли еще одного участника маркетинговых отношений - органов власти. Если на зрелых рынках их основная задача состоит в том, чтобы формулировать "правила игры" и обеспечивать их соблюдение, а также осуществлять селективную поддержку других участников, то в России, в силу несформированности рынка, неразвитости его инфраструктуры и из-за отсутствия рыночных традиций, от позиции властных структур зависит если не судьба маркетинга, то, безусловно, темпы его становления и развития. В одиночку даже крупные производители мало что сделают.
Объекты маркетинга - это прежде всего материальные товары, услуги, идеи, организации, территории и личности. Часто весь этот спектр объектов маркетинга объединяется понятием "продукция" или даже термином "товары", употребляемым в данном случае в наиболее широком смысле.
Материальные товары (товары в узком, строгом смысле слова) подразделяются на товары индивидуального потребления, производственного назначения и товары для государственных, социальных нужд. Каждая из этих категорий объектов маркетинга имеет свои особенности, проблемы, виды рынков.
Так, рынок товаров индивидуального потребления состоит из множества потребителей, которые чаще всего не являются профессионалами в отношении маркетинга, слабо организованы, в своих предпочтениях зависимы от изменений моды и других труднопредсказуемых факторов.
На рынке товаров производственного назначения клиентов меньше, но они масштабнее, более профессиональны, организованы, тяготеют к постоянным связям, предсказуемы.
Рынок товаров для государственного назначения и социальных нужд работает на невысоком уровне цен, но весьма масштабен и стабилен, а потому привлекателен. Высока его зависимость от решений органов власти, от политической конъюнктуры, он во всех странах в той или иной степени может быть коррумпирован.
Общее направление современного маркетинга материальных товаров - повышение значимости сервиса, новый характер конкуренции за счет услуг, так называемой "дематериализации" товаров.
Услуги (бытовые, производственные, финансовые, транспорта и связи, социальные, интеллектуальные) - наиболее быстрорастущий сектор внимания маркетинговой деятельности. Правда, в России из-за низкой платежеспособности населения и предприятий этот этап развития рынка еще не наступил. Услуги, в отличие от материальных товаров, нематериальны: их невозможно перед приобретением потрогать, пощупать, "попробовать на зуб". Они не постоянны по качеству, поскольку зависят от конкретного исполнителя и трудно поддаются стандартизации. Их нельзя заготовить заранее и складировать в ожидании сезонного роста спроса. Важнейшим направлением маркетинга услуг в наше время становится их "материализация", в частности, попытки смоделировать и заранее показать возможному клиенту результат потребления услуги. Другой способ "материализации" услуг - введение стандартизированных требований к качеству и срокам оказания услуг.
Идеи (включая прогнозы и сценарии развития, проекты, технологии, патенты, ноу-хау, социальные нормы и традиции, потребности и их иерархию) как объект маркетинга тесно связаны с интеллектуальными услугами. Они еще более нематериальны и в еще большей степени испытывают потребность в "материализации" задолго до момента принятия решения о покупке. Маркетинг идей сильно зависим от развитости правового обеспечения авторских приоритетов. Его резервы и масштабы необходимых работ в России еще очень велики.
Организации как категорию объектов маркетинга можно подразделить на проектируемые и действующие. Весомый компонент "цены организации" - ее основные фонды и оборотные средства. Именно они выступают основным объектом внимания в ходе приватизации, залоговых и иных аукционов, иных форм изменения формы собственности и конкретного собственника. Между тем нельзя забывать и об организационных структурах и моделях, правах, льготах и других атрибутах организации. Ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов и такой объект маркетинга, как имидж организации в среде государственного управления, бизнеса, на рынке и в целом в общественном мнении. Именно имидж фирмы способен радикально повлиять на рыночную оценку основных фондов. Имидж организации символизируется фирменным, товарным (торговым) знаком или знаком обслуживания фирмы. Не случайно право собственности на такой знак, если он широко известен, может быть продано по цене, существенно превышающей стоимость основных фондов.
Территория как категория объектов маркетинга - это любая часть пространства, место, которое может быть востребовано. Применительно к наиболее локальным местам весьма значимо законодательство об объектах недвижимости и особенно о земле, возможность их приобретения в собственность, длительное пользование (аренду) и т.д. В эту категорию входит жилье, места отдыха, зоны хозяйственной застройки и нежилые помещения, земля как объект инвестиций. В более широком плане можно вести речь о маркетинге территорий, ориентированном на повышение притягательности муниципального образования, региона и страны в целом для определенных категорий переселенцев, туристов, бизнесменов, для приложения финансовых и других ресурсов.
Личности, без сомнения, самый щепетильный объект маркетинга. Причем речь может идти как о довольно масштабном рынке трудовых ресурсов и вакансий, так и о штучном "товаре" - выдающихся личностях и коллективах в таких сферах, как политика, культура и искусство, наука, образование, медицина, спорт и др. Известен и получил распространение, в том числе и в нашей стране, политический маркетинг. Маркетинговые приемы сплошь и рядом применяются в отношении эстрадных и спортивных "звезд". Что касается деятелей науки, образования, культуры, а тем более научных, педагогических школ, то это, фактически, белое пятно и в теории, и в практике маркетинга в России.
Функции маркетинга
Функции маркетинга представляют собой его сущность в действии. Функции маркетинга - это прежде всего товарная политика, ценообразование, коммуникации, сбыт и продажи.
Товарная политика. Она в первую очередь определяет тип товара, а точнее - какую проблему клиента он будет решать. Решение этой проблемы неразрывно с определением сегментов рынка, на которых действует фирма, чьи потребности она собирается удовлетворять. Другая важнейшая проблема - нахождение, достижение и поддержание оптимального уровня качества, т.е. уровня, на котором будет удовлетворяться потребность. Еще одна проблема - оптимизация ассортимента, определение нужной степени разнообразия вариантов предлагаемых товаров, выбор скорости обновления ассортимента. В рамках товарной политики решается и проблема сервиса в тех случаях, когда он необходим для полноценного и рационального потребления товара.
Особенно злободневными вопросами товарной политики в современной России представляются вопросы сертификации продукции и практического осуществления прав потребителей в отношении качества товаров, структурной перестройки ассортимента продвигаемой на рынок продукции - прежде всего в пользу высококачественной наукоемкой продукции, а также услуг.
Ценообразование. В осуществлении этой маркетинговой функции одна из наиболее трудных проблем - определение оптимальной цены на новый товар. Оно осуществляется чаще всего экспериментальным путем. Непростые вопросы динамики спроса в зависимости от уровня цены приходится решать в ходе адаптации цен к ситуации на рынке, и прежде всего в связи с толщиной кошелька потребителя, степенью знакомости товара и стадиями его жизненного цикла на рынке. Здесь главные инструменты - наценки и скидки. Сложные проблемы как экономического, так и психологического характера возникают и решаются с учетом восприятия рынком ценовой динамики. Это восприятие далеко не всегда подчиняется общеизвестным закономерностям и графикам ценовой эластичности спроса. Наконец, все эти проблемы приходится рассматривать еще и через призму ценовой конкуренции, и здесь многое зависит от того, каковы правила соперничества на рынке, с какой решительностью пресекаются их нарушения.
Политика ценообразования на российском рынке испытывает сложное влияние со стороны ряда факторов, в том числе нетрадиционных для развитых рынков, важнейшие среди которых - инфляция, отставание от нее темпов роста заработной платы, замораживание оборотных средств предприятий в связи с неплатежеспособностью потребителей, резкое расслоение потребителей по уровню доходов. Сегодня определяющей в отношении факта купли-продажи на российском рынке выступает не цена потребления (которая включает цену нормальной эксплуатации, использования товара), а чистая цена продажи. В нее закладываются не только весьма высокие претензии на прибыль со стороны предпринимателей и многочисленной армии посредников, но и компенсационные надбавки по целой группе мощных факторов риска, включая инфляционные ожидания, риски неуплат и недопоставок со стороны партнеров, компенсации возможных изменений налоговой политики государства, а также поборы со стороны криминальных структур.
Несовершенство информационных связей, транспортные проблемы в условиях больших российских расстояний, региональная автаркия ведут к неоправданно большому разбросу цен на одинаковые товары.
Вместе с тем действие этих факторов и вызываемые ими неблагоприятные последствия постепенно идут на убыль. По большому ряду товарных групп цены уже практически выровнялись. Конкуренция все чаще переходит в сферы борьбы за качество товаров, на методы их продвижения на рынок. Предприниматели все чаще используют различные скидки с цены. Правда, пока скидки не разнообразны: в основном либо за количество (оптовые скидки), либо за предварительную оплату. Функциональные скидки (за выполнение определенных маркетинговых функций), а также снижение цены по отношению к постоянным покупателям пока еще не получили достаточного распространения.
Коммуникации. Важнейший и самый объемный блок проблем здесь - проблемы рекламы как любой формы неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг, оплачиваемой четко установленным заказчиком. Бурно развиваются в современном мире взаимоотношения с общественностью (public relations). Личные контакты - почтовые, телефонные, в беседе - особо эффективны при продвижении индивидуализированной, высокотехнологичной или просто дорогостоящей продукции. В последнее время, особенно для инвестиционных товаров, все большую популярность набирают комплексные формы формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС), не ограничивающиеся чисто коммуникативными функциями: выставки-продажи, ярмарки, презентации продукции и др.
Сбыт, продажи. Здесь прежде всего важно хорошо ориентироваться в типах и функциональном назначении многообразных категорий посредников и каналов сбыта. Маркетинг учит, как выбирать оптимальные каналы сбыта среди уже действующих, в каких случаях и как формировать новые каналы. Серьезнейшая проблема маркетинга - управление каналами сбыта - включает целеполагание, разделение полномочий и ответственности, согласование претензий, разрешение конфликтов, стимулирование посредников и другие задачи. Наконец, кульминацией деятельности в сфере коммерческого маркетинга является организация продажи и управление атмосферой продаж, так как именно здесь выявляется эффективность всего комплекса маркетинга. Этим занимается специальная, самая прикладная дисциплина в маркетинге - мернендаизинг.
Принципы маркетинга
Принципы маркетинга представляют собой его идейный стержень, задают характер маркетингового подхода к современному менеджменту.
Основополагающий, базовый принцип маркетинга - это ориентация на эффективное решение проблем конкретных потребителей. Именно от того, насколько эффективно тот или иной товар позволяет решить проблему, стоящую перед клиентом, зависит успех товара, а в конечном счете и успех фирмы. Этот подход получает свое развитие и конкретизацию в следующих принципах:
доминирование ориентации на перспективу;
предпочтение прогнозирования и формирования спроса;
комплексность, многовариантность, нелинейность решений;
акцент на децентрализацию решений и ситуационное управление.
Кроме того, в большинстве сфер маркетинговой деятельности уделяется внимание реализации принципов открытых систем:
базирование сделок на том, что является общим, полезным для всех участников обмена;
итоговая выгодность обмена для всех партнеров и общества;
опережающее освоение внешнего эффекта сделки ее участниками;
активное дополнение конкуренции сотрудничеством.
Методы, реализуемые маркетингом. Из числа общенаучных методов маркетинг активно использует методы эксперимента и экспертного оценивания. В нем активно реализуются методы конкретных наук: теории управления, экономического анализа и моделирования, статистики, социологии, психологии и психофизиологии, математики.
Нет однозначного согласия по вопросу о том, присущи ли маркетингу собственные методы исследований, что является обязательным требованием для любой самостоятельной науки. Однако бесспорно, что существует широкий комплекс методик и технологий, присущих именно маркетингу и ориентированных на решение специфических маркетинговых проблем. Это инструментарий маркетингового анализа и воздействия, включая методики сегментации рынков, упоминавшийся ранее
СВОТ-анализ (исследование и оценка сил и слабостей фирмы, ее возможностей и угрожающих факторов), технологии позиционирования фирмы и товара на рынке, оценка конкурентоспособности товара, так называемый ABC-анализ ассортимента (по блокам модификаций товаров с различной степенью доходности) и др. Маркетинг активно использует разработанные для реализации теоретических установок в практике организационные механизмы, необходимые для субъектов, продвигающих свою продукцию на рынок: маркетинговый план и бюджет, организационные структуры службы маркетинга.
Итак, в чем же состоит сущность маркетинга? Маркетинг - это такая философия, стратегия и тактика участников рыночных отношении, когда эффективное удовлетворение запросов и разрешение проблем потребителей ведут к рыночному успеху фирм и приносят пользу обществу.
Какие задачи решает маркетинг? Исходная задача - анализ и прогнозирование рынка, его сегментов и среды, конкуренции и конъюнктуры. По оценкам экспертов, это занимает от 30 до 50% всей маркетинговой деятельности. От качества и глубины анализа и прогнозов зависят перспективы решения других задач. Эти задачи укрупненно составляют две группы:
разработку стратегии и планирование деятельности фирм с ориентацией на потребителя и на развитие спроса;
реализацию товарной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политики.
На основе маркетингового анализа дается прогноз развития спроса, предложения и их соотношения (конъюнктура), оценивается собственное положение фирмы среди конкурентов и ее продукции среди конкурирующих видов, по отдельным сегментами рынка, осуществляется выбор наиболее перспективных сегментов, выстраивается оптимальная стратегия, разрабатывается и реализуется непротиворечивая (по отдельным товарам и сегментам рынка) тактика фирмы. Результатом активного маркетинга должно стать развитие спроса, рынка и на этой основе - самой фирмы.
Антимаркетинговые стереотипы. Адекватной оценке значимости и правильному восприятию маркетинга в условиях незрелого российского рынка мешает целый ряд неверных установок и психологических барьеров.
Пожалуй, наибольший вред оказывает стереотип восприятия маркетинга как чего-то известного и очень простого. Часто это следствие чрезвычайно узкого понимания маркетинга как набора мер по сбыту и продаже уже произведенных товаров.
Казалось бы, противоположным, но наделе таким же непродуктивным является понимание маркетинга как некой слишком сложной, узкопрофессиональной деятельности, которая уместна лишь на цивилизованных, развитых рынках, но пока невостребуема на незрелом российском рынке. Родственным этому является мнение, будто бы маркетинг именно в силу своей сложности возможен только на крупных предприятиях. Понятно, что такой подход угрожает оставить маркетинг недоступным для всех малых и средних фирм - основного звена любой нормальной экономики.
Третья группа стереотипов происходит от понимания маркетинга как чисто коммерческого, а значит, внутреннего дела фирмы. Такая точка зрения также ошибочна и вредна, поскольку не допускает маркетингового подхода в традиционно бюджетных сферах экономики, для которых ориентация на потребителя важна ничуть не меньше, ибо речь идет о распределении и перераспределении общественных благ, богатств. Еще одно негативное следствие этой позиции для российского общества - самоустранение органов управления от поддержки становления маркетинга, целенаправленного формирования цивилизованного рынка - от работы, крайне необходимой и производителям, и потребителям, т.е. всем нам.
Особенности некоммерческого маркетинга
Применительно к задачам государственного управления, социальным задачам правомерно говорить о некоммерческом маркетинге. Он специфичен по ряду аспектов.
Его основные объекты внимания - продукция, распределяемая в бюджетных отраслях экономики и социальной жизни: в государственном образовании и здравоохранении, социальной защите, обеспечении государственной, личной и иной безопасности, поддержании обороноспособности, работах по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций, в государственном управлении и др. К сфере некоммерческого маркетинга относятся также услуги различного рода общественных и иных некоммерческих организаций: обществ Красного Креста, благотворительных фондов, торгово-промышленных палат, профессиональных союзов, общественных движений, политических партий и др. Многие из этих объектов являются общественными благами и часто неделимы.
Особыми являются также субъекты, участники некоммерческого маркетинга. Решающими субъектами предложения здесь часто выступают властные структуры, выполняющие при этом функцию посредничества, а потребителями - крупные слои, социальные группы населения, причем часто наименее защищенные.
Отношения в некоммерческом маркетинге не вполне рыночные. Источники существования и развития - не покрытие себестоимости и прибыль, а налоги, льготы, взносы, сборы, пожертвования. Ресурсные возможности строго ограничены и контролируются общественностью.
Цели деятельности в русле этого вида маркетинга - это соответствие нуждам и ожиданиям групп населения; рациональное предоставление, распределение социальных услуг и другой продукции (в том числе услуг власти); повышение престижа, притягательной силы отдельных идей, социальных институтов, личностей в рамках определенной общности; повышение престижа данной общности (страны, региона, муниципального образования, социальной группы и др.) за пределами ее нормального существования.
Перспективы маркетинга в XXI веке
Современный маркетинг - это маркетинг долгосрочных отношений (Relationships Marketing), субъектами которых выступают производители, потребители и посредники. Долгосрочные отношения возможны, если каждая конкретная сделка, действие строится таким образом, чтобы принести пользу всем участникам отношений. Суть маркетингового подхода в будущем - общность ощущений с потребителем, отношение к клиенту, как к самому себе, но с учетом его индивидуальности. Еще точнее - это баланс интересов трех главных субъектов: потребителя, общества, производителя.
Ядром маркетинга отношений выступает индивидуальный маркетинг. Он базируется на непрерывном использовании на практике знаний об индивидуальном потребителе, полученных с помощью интерактивной коммуникации и помогающих создавать и продвигать продукты и услуги с целью обеспечить непрерывные и долгосрочные взаимовыгодные отношения. Индивидуальный маркетинг состоит в восприятии реакции конкретного покупателя, во взаимодействии с ним, предполагает определение предпочтений покупателя, их запись и ответную реакцию на них. Преимущества таких отношений: для покупателя - эффективность контакта, для производителя - прибыль, для обоих - спокойствие, уверенность в будущем. Индивидуальный маркетинг уже получил развитие в сферах гостиничного обслуживания-люкс, в организации индивидуального отдыха и лечения, в банковском деле, может использоваться на рынке любых индивидуализируемых товаров в секторах, где повторяемость покупки является частью формулы успеха. Доверительные отношения при этом важнее, чем низкие цены, чем активное (и навязчивое) продвижение товара, чем современные технологии. Как утверждают сторонники и пропагандисты индивидуального маркетинга, изменения рынка могут изменить цену и технологию, но хорошие отношения могут сохраняться пожизненно и передаваться преемникам. Речь при этом уже напрямую идет об успехе взаимоотношений будущих поколений предпринимателей (производителей, посредников) и клиентов (потребителей).
Индивидуальный маркетинг уже стал основой нового стиля, новой разновидности управления - менеджмента взаимоотношений с потребителями (Customer Relationship Management - CRM). В нем наиболее выпукло проявляется маркетинговая ориентация современного менеджмента; можно даже говорить о принципиальной идентичности индивидуального маркетинга и CRM. CRM также использует современные информационные технологии для выстраивания отношений с клиентами на индивидуальной основе вместо применения модели так называемого массового маркетинга, что признают самые успешные современные менеджеры-практики, включая Билла Гейтса1. Например, авиакомпания American Airlines использует в работе информацию о 26 миллионах участников своей программы для постоянных клиентов, причем это информация не только о желательных параметрах собственно услуг авиаперевозчика, но и о предпочтениях в отношении гостиниц, ресторанов и агентств по прокату автомобилей, на основе чего проводятся адресные маркетинговые кампании. По данным консультационной фирмы Ernst&Young, в Европе уже в 2000 г. 39% компаний располагали действующими проектами CRM (см. диаграмму 2).
Диаграмма 2. Проекты CRM в европейских компаниях
Основной инструмент CRM - интеллектуальный анализ, позволяющий выявить и учесть закономерности и специфику индивидуальности в структуре и стиле потребления, а затем подать свой продукт клиенту так, чтобы с максимальной вероятностью повысить свою ценность как поставщика для него и одновременно его ценность как покупателя для себя. При этом персонализации подлежат как товар, так и его цена, содержание и носители маркетинговых коммуникаций, процедуры сбыта, организация продаж.
Эволюция маркетинга как в мире, так и в России XXI века определяется новыми направлениями, условиями и возможностями его осуществления. Среди целевых направлений могут быть названы:
ориентация на перспективный спрос нового качества;
активное создание спроса и рынка в целом;
комплексное управление всеми процессами разработки, производства и продаж продукции.
Условия осуществления такого маркетинга - это характеристики российской окружающей маркетинговой среды текущего столетия:
общество станет более открытым, информационным;
вслед за развитыми странами в нем начнется выраженное ослабление идеологии потребительства, получит распространение приоритет ценности личной свободы;
вырастет цена "новинок", новый спрос будет создаваться новыми технологиями (например, трехмерное телевидение);
талант менеджера станет ориентирован на максимизацию прибыли за длительный промежуток времени.
Появятся новые акценты в маркетинговых исследованиях:
реальная ориентация не на сложившуюся ситуацию, а на перспективу, в том числе отдаленную (в Японии всерьез думают уже над тем, что понадобится потребителю в середине XXI в.);
обязательные моделирование, прогноз и учет социальных и экологических последствий;
клиент станет активным добровольным поставщиком информации о своих потребностях, распространится соответствующая модель маркетинговых исследований, уже получившая название grass roots - корни травы.
Сегментирование рынка потребителей в XXI в. уже не сможет идти исключительно по традиционным социально-демографическим критериям (как, например, возраст, пол, уровень дохода и др.). Сознание и поведение потребителя все более уверенно начинают определять совсем другие критерии и показатели: восприимчивость к моде и технике, умение разбираться в качестве товара, обеспокоенность состоянием окружающей среды, ориентация на здоровый образ жизни, стремление к социальной значимости своей личности и к развитию собственных возможностей, к новым ощущениям и контактам.
Базируясь на явлениях, уже проявившихся в некоторых зрелых рыночных обществах, можно предположить, что сформируется новый тип потребителя, не столько ищущего способ выделиться среди окружающих через приобретение особых вещей, сколько стремящегося состояться как личность, наращивать свою личностную и общественную ценность за счет внутренних отличий или причастности к маленьким группам, к выполнению особых миссий (потребители-эгономики). Стремление к внутренним отличиям будет сочетаться с желанием находиться в гармонии с другими личностями, ожидается возрождение личностной ценности высоких идеалов.
Возникают и, вероятно, получат развитие новые стили жизни, каждый из которых диктует свой особый тип потребления. Среди таких стилей маркетологи называют:
"выход из игры" - желание сделать свою жизнь неторопливой и приятной, избегать стрессов, и близкий этому стиль "спасение в коконе" - живущие в своем доме, как в крепости, или принимающие пищу и звонящие по телефону в автомобиле;
"несоответствие возрасту" - желание выглядеть значительно более молодо и сексуально;
"фантастическое приключение" - стремление к особым эмоциональным переживаниям, экзотике;
"99 жизней" - отчаянное состояние людей, вынужденных одновременно исполнять множество ролей и нуждающихся в комплексном и быстром обслуживании;
"SOS - Спасите наше общество" - стремление все большего количества людей обратить внимание общества на проблемы экологии, образования и этики;
"маленькие радости" - готовность небогатых людей в определенные моменты времени "утешиться" более дорогим и качественным продуктом;
"жить подольше" - готовность регулировать свое потребление во имя сохранения здоровья и улучшения качества жизни;
"бдительные потребители" - люди, готовые отстаивать до конца и в полном объеме свои права в отношении качества товаров и обслуживания.
Произойдут перемены в образовании - в статусе маркетинга как учебной дисциплины. Значительно расширится ее содержание как за счет стратегических подходов, так и благодаря более пристальному, детальному изучению технологий маркетинга. Он, безусловно, будет повсеместно изучаться не только в вузах и системах поствузовского, дополнительного образования, но и в школах. Более того, он станет рассматриваться обществом как учебная дисциплина, нужная не только будущим предпринимателям (производителям и посредникам), но и потребителям, а значит, и всем членам общества.
Новые ориентиры сложатся в стратегическом маркетинге, получат распространение новые виды и пути формирования стратегий. В частности, проявится новое качество стратегического конкурентного преимущества фирм: сменяя преимущества в качестве или цене конкретного товара, особую социальную ценность приобретет преимущество в базовой компетентности фирмы, отличительная способность организации высокопрофессионально работать в постоянном контакте с клиентами и другими партнерами.
Отличительная способность организации будущего будет определяться архитектурой взаимоотношений, репутацией, уровнем инноваций и стратегическими активами в виде монопольных, стоимостных, регулируемых государством преимуществ.
Новым подходом к формированию стратегий станет сотрудничество не только по вертикали, но и по горизонтали (с конкурентами). Обсуждение и сотворчество стратегий будет осуществляться не только со своими сотрудниками и консультантами, но и с потребителями, партнерами, общественными институтами, конкурентами.
Соответственно преобразуются стратегические внешние информационные связи. Прогнозируемые перемены могут состоять в следующем:
концентрации участников вокруг основного объекта бизнеса;
общности и взаимодополняемости целей, делающей выгодным сотрудничество;
объединении стратегий бизнеса в рамках сети;
интеграции бизнес- и информационных стратегий;
общих компьютерных, информационных и коммуникационных технологиях, стандартах;
значительном размывании функционального разделения труда.
Повысится роль и произойдет углубление планирования маркетинговых стратегий, включая следующие аспекты:
последовательное наращивание глубины информационного обмена: от оперативных к стратегическим сообщениям;
первоочередность повышения степени планирования информационной стратегии над планированием бизнес-стратегий;
взаимная близость расположения нескольких компаний в системе координат стратегических приоритетов при условии общности бизнеса станет предпосылкой создания ими виртуальных корпораций.
Ожидаемая новация в организация маркетинга - активное использование преимуществ сетевых, виртуальных организационных структур: децентрализация, приближение к потребителю, тотальная задействованность всех сотрудников. Получит распространение сетевая организационная структура службы маркетинга. На смену примату должностной иерархии и функциональному разделению управления маркетингом придет интеллектуальное сотрудничество и сетевая кооперация специалистов. Менеджер превратится в соисполнителя и представителя команд.
Новые акценты в структуре бюджета будут сделаны в бюджетах фирм - на исследования и разработки, в бюджетах маркетинга - на индивидуальную работу с клиентами.
В товарной политике получит преимущество новый тип товара, призванный давать свободу саморазвития потребителя. Будут осуществляться новые режимы обновления ассортимента с дальним прицелом: чтобы победить в конкуренции, надо сегодня просчитывать послезавтрашний день.
Примеры гонки со временем в обновлении ассортимента уже сейчас показывает Япония. В бытовой электронике функционирует система "6 - 3 - 3": 6 месяцев - разработка и проектирование товара, 3 месяца - производство, 3 месяца - сбыт. В автомобилестроении действует система "8 - 14 - 3,5": каждые 8 месяцев - усовершенствование отдельных узлов серийной модели, каждые 14 месяцев - серия пополняется новым видом, раз в 3,5 года появляется новая серия автомашин.
В ценовой политике значительно вырастут глубина и регулярность проведения исследований ценовой эластичности спроса. Вместе с тем произойдет переориентировка с принципов поведения "экономического человека" на учет психологических закономерностей принятия решений о покупке. Все большее распространение получат скидки за "преданность", постоянство партнерских отношений, а также скидки в рамках дискриминационного ценообразования в направлении повышения действенности социальной помощи и поддержки.
В маркетинговых коммуникациях произойдет переориентация с фактически принудительных массовых форм их предъявления на принципы индивидуализированного интерактивного взаимодействия. Прежде всего это коснется рекламы, выставок и ярмарок. В общей структуре коммуникаций роль рекламы, и прежде всего телевизионной, постепенно снизится и станет сопоставимой с возросшей ролью "связей с общественностью", ролями выставочной и ярмарочной деятельности, географически "привязанных" видов рекламы (наружной, почтовой и т.п.).
Вместе с тем получит дальнейшее развитие деятельность по созданию "марочного капитала" и развитию брендов, когда объект маркетинга (фирма, организация, продукт, услуга) вполне определенного и удовлетворяющего клиента качества ассоциируется с уникальным названием и символами (логотип, торговая марка или дизайн упаковки) и, самое главное, с устоявшейся положительной репутацией, повсеместной известностью, которые глубоко укоренены в сознании многих потребителей.
Радикальное развитие получит новая коммуникационная среда "Интернет" и локальные компьютерные сети виртуального общения. Интерактивное взаимодействие станет мощным инструментом развития не только коммуникаций, но и сбыта, организации продаж, в том числе методом электронной коммерции, напрямую от производителей к клиентам.
Интересный пример в этом отношении демонстрирует фирма "Аргос", собственник более чем 300 магазинов, расположенных на основных торговых улицах Великобритании. Фирма осуществляет продажу товаров по каталогу. Эта система продажи модернизируется с целью применения в магазинах интерактивной технологии. В середине 90-х годов XX в. фирма начала устанавливать в магазинах компьютерные терминалы с системой мультимедиа. С помощью ввода кода и системы меню покупатели получают возможность увидеть на экране любой понравившийся им товар из имеющегося ассортимента. После просмотра товара они могут разместить заказ, зная, что данный товар имеется на складе.
Важнейшим направлением будущего перспективного развития маркетинга становится его специализация. Важнейший критерий специализации - специфика объектов продвижения, о чем уже говорилось несколько ранее. Одно из таких направлений - маркетинг территории - деятельность, предпринимаемая с целью создания, поддержания или изменения мнений, намерений и/или поведения субъектов, как проживающих (действующих) на территории, так и внешних по отношению к данной территории. Целевыми направлениями этой деятельности выступают:
формирование и улучшение имиджа территории, ее престижа, деловой и социальной конкурентоспособности;
расширение участия территории и ее субъектов в реализации международных, федеральных, региональных программ;
привлечение на территорию государственных и иных внешних по отношению к территории заказов;
повышение притягательности вложения, реализации на территории внешних по отношению к ней ресурсов;
стимулирование приобретения и использования собственных ресурсов территории за ее пределами к ее выгоде и в ее интересах.
Выводы
1. Маркетинговый подход в современном менеджменте может быть понят прежде всего как рыночно ориентированная система управления. Это управление фирмой с ориентацией на запросы рынка и воздействие на окружающую рыночную среду и ее элементы, без чего невозможен рыночный успех. Основополагающий принцип маркетинга - это ориентация на эффективное решение проблем конкретных потребителей. По своей сути маркетинг - это такая философия, стратегия и тактика участников рыночных отношений, когда эффективное удовлетворение запросов и разрешение проблем потребителей ведут к рыночному успеху фирм и приносят пользу обществу.
2. Наряду с коммерческим маркетингом в последние годы все активнее развивается некоммерческий маркетинг. Он помогает определить нужды и ожидания групп населения; выбрать рациональный вариант предоставления, распределения социальных услуг и другой продукции (в том числе услуг власти); повысить
престиж, притягательную силу отдельных идей, социальных институтов, личностей в рамках определенной общности, престиж данной общности (страны, региона, муниципального образования, социальной группы и др.) внутри и за ее пределами.
3. Одним из основных аргументов нераздельности современного менеджмента и маркетинга выступает распространение концепций маркетинга долгосрочных отношений, индивидуального маркетинга и концепции менеджмента отношений с потребителями (Customer Relationship Management - CRM).
Контрольные вопросы
1. Что такое маркетинг?
2. Как Вы понимаете маркетинг в работе органов власти?
3. Маркетинг - это наука или что-то другое?
4. Можно ли говорить о специфическом российском маркетинге?
5. Расскажите, что мешает маркетингу в России.
6. Что является предметом обмена в некоммерческом маркетинге?
7. Что такое CRM?
8. Как Интернет меняет характер коммуникаций и сбыта?
Список литературы
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М., 2001.
Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 1995.
Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: как создать, завоевать и удержать рынок. М., 2000.
ЛамбвнЖ.-Ж. Стратегический маркетинг. СПб., 1996.
Маркетинг: Учебник/ Под ред. А.Н.Романова. М., 1995.
Общий и специальный менеджмент: Учебник. / Под общ. ред. АЛ.Гапоненко и А.П.Панкрухина. М., 2000.
ПанкрухинА.П. Маркетинг: Учебник. М., 2002.
Панкрухин А. П. Маркетинг: основы теории, стратегии и технологии, становление в России, особенности в различных сферах деятельности: Наглядное учебное пособие. М., 1997.
Глава XX
Социальные конфликты и управление
Что такое конфликт ? Основные типы и причины конфликтов Условия и возможности победы в конфликте Как разрешить конфликт Несколько правил поведения
Что такое конфликт?
Термин "конфликт" происходит от латинского слова conflic-tus - столкновение. Социальный конфликт - это особый вид взаимодействия социальных сил, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможной реализацию ее целей и интересов.
Конфликт - это один из характерных типов взаимодействия людей, требующий наибольшего внимания со стороны менеджеров.
Обязательные элементы конфликта: ситуация противоречия, конфликтная ситуация (КС); инцидент (И) - действия со стороны оппонентов (О), направленные на достижение их целей, противоречащих целям друг друга; эмоциональные переживания участников; необычное поведение человека - желание отстоять свою правоту. И конфликтная ситуация, и инцидент могут возникнуть как по инициативе хотя бы одного из оппонентов (субъективно), так и независимо от их воли и желания либо по объективным причинам, либо вследствие случайности (ошибки, незнания и т.д.). Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться оппонентам "по наследству" и тоже не только вследствие их социальных ролей, но и в результате случайности, и даже после исчезновения причин конфликта. И КС и И могут быть созданы намеренно, с определенной целью или по причинам психологического свойства.
Основные типы и причины конфликтов
Конфликтная ситуация и инцидент ведут себя в определенном смысле независимо друг от друга, например, один из них может возникнуть объективно, а другой - случайно. Конфликтологи выделяют в этой связи четыре типа конфликтной ситуации и инцидента по характеру их возникновения, порождения:
объективные целенаправленные;
объективные нецеленаправленные;
субъективные целенаправленные;
субъективные нецеленаправленные.
По рангам участников конфликты могут быть классифицированы как внутриличностные (например, конфликт социальных ролей личности), межличностные, между личностью и группой и межгрупповые. По своим потенциальным и реальным результатам конфликты можно разделить на конструктивные и деструктивные, а по степени управляемости - на прогнозируемые, запланированные (в том числе спровоцированные), контролируемые и управляемые.
Принципиально важная категория для анализа социальных конфликтов - это сила оппонентов. Она определяется через сравнительную сложность их структуры, что называется рангом оппонента. Классическая градация оппонентов по рангам такова. Оппонентом первого ранга называют индивида, выступающего от собственного имени и преследующего в конфликте собственные интересы и цели; оппонентом второго ранга - группу, состоящую из отдельных индивидов и преследующую в конфликте с другим оппонентом некую групповую цель. Оппонент третьего ранга - структура, состоящая из простых групп, непосредственно взаимодействующих друг с другом. Высшим рангом и силой традиционно наделен оппонент, являющийся общественным институтом и выступающий на основе закона и от имени государства. Оппонент нулевого ранга - индивид в то время, когда он в споре с самим собой вырабатывает свое решение, свою позицию. Вместе с тем надо иметь в виду: в демократическом обществе позиция личности в конфликте может оказаться сильнее организации любого ранга сложности, включая государство в целом. Однако ясно, что личности доказать свою правоту, как правило, гораздо сложнее, чем организации.
Еще в недавнем отечественном прошлом единодушие было официальной установкой. Противоречие в виде инакомыслия (инакодушия?) означало посягательство на размеренную, хорошо прогнозируемую жизнь, на устоявшиеся структуры и, как правило, сурово наказывалось.
У каждого из оппонентов есть своя внутренняя причина, толкающая его на конфликт: чувство собственного достоинства (может быть, ложно понятое), желание удержать престиж руководителя или фирмы и др. Назовем его мотивом конфликта.
Противоборствующие мотивы, интересы, позиции выступают движущими силами конфликтов. Эмоции появляются, если конфликт созрел. Например в автобусе посягательство на персональное пространство может стать причиной конфликта.
Часто в конфликте бывают страшны не исходные проблемы, не разногласия, как таковые, а появляющиеся отклонения в поведении, которые могут нарастать лавинообразно и деструктивно влиять на деятельность, разрушать необходимое для нее взаимодействие.
Конфликтные взаимодействия могут быть безразличны к объектам и держаться только на мотиве или на предмете конфликта, а по мере устаревания - на эмоциональных переживаниях участников. Со стороны они выглядят перманентно враждебными, всегда готовыми отыскать объект конфронтации. Значительная часть таких конфликтов - эмоциональные конфликты, причины которых кроются в недоверии оппонентов друг к другу, их антипатии и т.п. Разрешить эмоциональный конфликт можно либо окончательно разъединив оппонентов, либо перестроив их взаимовосприятие.
Конфликты могут быть позитивными по своему влиянию на продуктивность деятельности. Конфликт можно и запланировать, и спровоцировать, управлять им, прогнозировать. А.С.Макаренко говорил о "методе взрыва", когда вопрос ставится ребром: быть или не быть? Руководитель может на это пойти лишь в крайнем случае: нельзя стравливать участников, но нельзя и слишком затягивать узлы конфликта. Ленин неоднократно конфликтовал с членами ЦК (до 1917 года), ставя ультиматумы о своем уходе из руководства партии, чтобы настоять на своей точке зрения. Но здесь должен соблюдаться "принцип максимина" (В.А.Лефевр): принимающий решение (в том числе о конфликте) должен гарантировать себе минимальный проигрыш. Эмоции, возникающие в конфликтной ситуации, часто мешают его реализовать.
Особый вид конфликтов представляют собой организационные конфликты. Это конфликты, вызванные к жизни специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, ее взаимодействием с другими организациями, организационной динамикой и т.п. Среди организационных конфликтов выделяются:
конфликт целеполагания (внешнеорганизационный) - противоречие, несовместимость целей организации;
дисфункциональный (внутриорганизационный) конфликт, имеющий место, если целью деятельности становится выполнение внутренних правил, норм деятельности;
позиционный конфликт - разделение коллектива в результате противоположности интересов и целей его членов, их групп.
К скрытым формам организационного конфликта относятся:
рестрикционизм - тип конфликта, участники которого в качестве средства достижения своих целей используют регулирование производительности своего труда в количественном и качественном отношении;
саботаж - конфликт, представляющий собой крайнюю форму рестрикционизма: поведение участников характеризуется целенаправленным и существенным сокращением производства продукции.
Саботаж, в свою очередь, подразделяется на:
пассивный - если неполадки и нарушения специально терпят, не устраняют и доводят до логического конца;
активный - когда неполадки и перебои создаются специально.
В функциональном отношении саботаж может быть классифицирован как:
организационный - замена эффективных образцов поведения на малополезные, без внешних отличий (например, доскональное следование инструкции, ограниченной по своей применимости);
технический - нанесение прямого ущерба техническим средствам труда;
продукционный - если расточаются материалы, делается халтура.
Конфликты в организации могут порождаться тремя составляющими ее системами: организационно-технологической, экономической, микросоциальной. Все их можно рассматривать в русле восьми основных характеристик: элементы и связи между элементами, цели системы, вырабатываемые ею продукты, потребляемые ресурсы, функции элементов по отношению к системе, функции системы по отношению к элементам.
Любое рабочее место в организации может быть описано по схеме, отображенной на схеме 22.
Несбалансированность рабочих мест по этим характеристикам, как и приблизительность определения самих характеристик, - частый источник конфликтов. Конфликтные ситуации возникают при первичном распределении функций и ресурсов, при их перераспределении с изменением состава группы, при определении и в динамике статусных характеристик индивида или группы в объемлющей системе и т.д. Причиной конфликта может стать несоответствие между правами и обязанностями, ответственностью и властью в системе. Создать конфликт может путаница в связях - технологических, информационных, иерархических - между элементами системы, например, ситуация, когда одному подчиненному дает указания несколько начальников.
Любой деловой конфликт, а тем более их цепь с постоянными оппонентами имеют тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. При этом могут теряться объект, цель и даже предмет конфликта: противодействие захватывает партнеров само по себе. К этому часто приводит затягивание с разрешением конфликта, стремление заглушить его.
Условия и возможности победы в конфликте
Одна из важнейших предпосылок победы в конфликте - проникновение в замысел и психику противника, рефлексия. Участники конфликта вынуждены исследовать внутренний мир своего противника и построить своеобразную теорию, например, цепочку: "Я думаю, что он уверен, что я не знаю, что он мне подстроил". Или еще проще: "Я думаю, что он думает, что я думаю..." Но важно, что в конфликтах исследователю противостоит не просто объект, а другой исследователь. При этом объект всячески пытается поступать не по теории противника, уходит от нее, делая ее неверной.
Рассмотрим конфликтующего игрока (х), для которого рефлексивная система (PC) ситуации (плацдарма действий Т) с участием конкурента (у) изображается следующим многочленом:
PC = Т + Тх + (Т + Тх)у.
Раскрыв скобки, получаем:
PC = Т + Тх + Ту + Тху.
При трех участниках конфликта осознание ситуации, рефлексия со стороны участников может находиться на разных уровнях. Теперь внешний исследователь (например, менеджер) получает возможность выделить отдельные внутренние миры отдельных персонажей и рассматривать их в целостности. Но из этого не следует, что их внутренние миры действительно представляют целостную картину плацдарма (мира). Дальнейшая математизация осуществлена В.А.Лефевром. Приведем здесь только конкретный пример (схема 23).
Пусть X и У - противники, вооруженные пистолетами. По условиям, если один из них застрелит другого, то получит 10 000 долларов. Игроки не несут ни морального, ни юридического ущерба, если оказываются убийцами. Решение игроки принимают независимо и не могут связаться друг с другом. Спрашивается, как они должны поступить в соответствии с принципом максимина?
"Предположим, я выстрелю. Тогда я либо выиграю деньги, либо погибну. Если я не выстрелю, то наверняка не выиграю деньги, но вероятность моей гибели не станет от этого меньше: ведь мой противник принимает решение независимо от меня. Значит, надо стрелять! Но противник, вероятно, проведет такое же рассуждение и тоже нажмет на спусковой крючок. Может быть, если я не нажму на крючок, то и он не нажмет... Нет, не проходит, ведь наши решения не взаимосвязаны. Конечно, нам обоим выгодно не нажимать на спуск. Это он выведет. Он так и поступит. Ага, значит, можно спокойно стрелять и получать деньги. Но к такому же решению придет и он..."
В этом рассуждении игрок, пытаясь принять решение, сталкивается с непрерывными противоречиями. Оба варианта решения кажутся ему одинаково неубедительными. Причина этого в том, что вместо модели другого игрока используется обычное зеркало, т.е. сам же первый игрок выступает для себя как модель второго игрока. Любая мысль, пришедшая в голову первому, одновременно, как он считает, должна прийти в голову и второму.
Оптимальное решение в случае зеркального моделирования, когда У воспринимается как всевидящий глаз, читающий мысли X, невозможно. Действительно, по этой модели, если игрок X примет решение не стрелять, то У, вычислив это, выстрелит. Поэтому X остается одно решение - стрелять. Эта ситуация порождается двумя обстоятельствами: принципом игры с нулевой суммой (выигрыш одного означает проигрыш другого) и симметричной рефлексивной структурой внутреннего мира игроков, когда другой воспринимается таким же, как воспринимаюсь собой я.
Проделаем мысленный эксперимент. Предположим, что в каземате сидит узник, а его друг хочет его вызволить, пробив бетонную стену, и узник знает об этом и тоже может это делать. Но фокус в том, что получить результат они могут, только пробивая стену в одном и том же месте с двух сторон, хотя никак не могут об этом договориться. Оба знают только форму каземата. Это семиугольник, лишь один из углов которого обращен вовнутрь.
Известно, что пробить стенку можно только в углу и во всех местах стенка одинаковой толщины. Не надо долго рассуждать, чтобы понять: они оба решат пробивать стенку в единственном особом углу. Здесь зеркальное моделирование рационально, ибо правила игры - не с нулевой суммой. В антагонистической ситуации (конфликта) стрелков принцип максимина порождает выстрел, в неантагонистической ситуации узника (с общей целью) - его освобождение.
Как разрешить конфликт
Чтобы разрешить конфликт, надо понять: а) из-за чего идет борьба; б) что не является причиной конфликта.
Окончание инцидента и конфликтной ситуации жестко связано с особенностями их возникновения. Причем субъективно возникшие, они могут закончиться как субъективно (по воле оппонентов), так и объективно, после устранения их причин. Объективно возникшие конфликтные ситуации и инциденты могут закончиться только объективно.
Как происходит разрешение конфликта, по каким признакам можно судить о том, состоялось ли оно? Здесь есть варианты, так как инцидент может завершиться (а не прерваться в связи с обедом или отпуском оппонентов) в связи с изменением конфликтной ситуации, в том числе в результате изменения любой ее характеристики: цели, объекта конфликта, оппонентов, отношений "объект" - "оппонент" или между оппонентами. Например, может быть изъят из обращения объект конфликта, заменены оппоненты, установлен компромисс. Может быть изменена структура организации. Могут измениться ранги оппонентов, особенно если происходит понижение одного при повышении второго. Часто срабатывает нежесткость связи между конфликтной ситуацией и конфликтным взаимодействием, что дает руководителю возможность направлять конфликт в нужное русло.
Существуют следующие основные способы воздействия на участников конфликта.
1. Убеждение - если противник или противники готовы действовать иначе, конфликт не зашел слишком далеко. Преимущество этого способа - его гибкость, доверительность, щадящее отношение к конфликтующим сторонам.
2. Навязывание норм - со ссылкой на интересы общественных взаимосвязей.
3. Материальное стимулирование - когда конфликт зашел далеко, а потери от него стали очевидны и ощутимы, оппоненты могут согласиться на частичное достижение целей при компенсации потерь.
4. Использование власти посредством силы, негативных санкций, иных форм прямого принуждения.
На финальной стадии, когда приходится решать вопросы о перераспределении ресурсов, являющихся предметом конфликта, среди способов разрешения конфликта обычно выделяют:
прямой: фактический победитель конфликта признается таковым, а исходные ресурсы перераспределяются в его пользу;
косвенный: победителем базового конфликта признается победитель метаконфликта (если до такового дошло дело), но это не обязательно ведет к фундаментальному перераспределению ресурсов;
независимый: возникший метаконфликт не ведет к победе какой-либо стороны и к перераспределению ресурсов в базовом конфликте, поскольку его причинами объявляются элементы метаконфликта.
Вместе с тем необходимо иметь в виду, что оптимальное разрешение конфликта - это не арбитраж и не третейский суд, которые предполагают урегулирование "сверху", когда оппонентов могут просто заставить прийти к компромиссу, от чего-то отказаться. Конфликт тем самым может только затянуться. Крайне желательны ненасильственные решения, отвечающие потребностям всех сторон, - ведь большинство конфликтов, включая те, в которых выраженно проявляется агрессия, уходят корнями в социально-экономическиепротиворе-чия, культурные ценности и такие человеческие потребности, как чувство безопасности, общественное признание, самоуважение.
Простейший, хотя и далеко не самый эффективный и тем более не универсальный способ разрешения конфликта - позиционный торг. Он весьма распространен в практике коммерческих переговоров, при согласовании цены купли-продажи товара'.
Решение обычно достигается путем позиционного торга так, что "продавец" постепенно снижает цену на товар, а "покупатель" повышает сумму, которую он готов заплатить. Субъекты торга движутся навстречу друг другу и постепенно достигают согласия.
Если нет явной точки совпадения интересов, то стороны часто демонстрируют разную заинтересованность по одним и тем же вопросам.
Для практики отсюда следует вывод: делая определенные (в том числе существенные) уступки в менее значимых для себя, но важных для партнера отношениях, участник переговоров может выиграть в других более значимых для него вопросах. "Открываются" широкие возможности для сложных "разменов", от которых выигрывают обе стороны.
Например, шахтеры угрожают забастовкой и требуют погашения четырехмесячной задолженности по заработной плате. В бюджете же есть средства для выплаты только месячного долга. Тупик? Срыв переговоров? Необязательно.
Как и позволяют возможности, заработная плата выплачивается за месяц. Оставшаяся же сумма покрывается и даже перекрывается посредством неденеженых компенсаций' рабочие обеспечиваются бесплатным питанием и медицинской помощью, путевками в пансионаты и т.п. Для этого не надо натуральных денег, поскольку всегда можно использовать схемы взаимозачетов между различными организациями и т.д.
В основе такой логики лежит простая посылка: если мы будем исходить из того, что шахтерам нужны деньги и только деньги, мы никуда не продвинемся. Если же понять и признать, что важно обеспечить шахтерам нормальные условия жизни, то мы сможем создать эти условия, используя самые разные эквиваленты.
Декларирование партнером жесткой и неприемлемой для вас позиции может быть преодолено с использованием объективированных критериев: ему надо предложить обосновать свою позицию какими-либо справедливыми, не зависящими от воли каждой стороны нормами.
Конфликты с участием государственных служащих часто бывают связаны с иерархией их лояльности, с мотивацией, уровнем отождествления, идентификации. Служащий конкретного отдела может отождествлять себя как с отделом, так и с более крупными подразделениями (управлением, министерством) или в целом с федеральным правительством. Прекрасно зная и регулярно обсуждая в своем отделе недостатки в организации его работы, служащий, в случае критики извне, обычно станет на его защиту, если не способен идентифицировать себя с более высоким уровнем управления. Одновременное членство менеджера, государственного служащего во множестве соприкасающихся и разноуровневых социальных групп, институтов часто ведет к принципиальным различиям в его позициях по одному и тому же вопросу в различных ситуациях, а отсюда - и к внутриличностным конфликтам.
Например, сокращение штатов отдела в результате слияния его с другим отделом часто провоцирует конфликты и сопротивление потому, что служащие, даже не ощущая угрозу бытию собственной личности, отождествляют себя прежде всего с собственным отделом, лояльны прежде всего ему, а уже потом - подразделению более высокого уровня Но при угрозе управлению или министерству в целом сотрудники отделов быстро забывают о внутренних распрях и встают на защиту учреждения в целом.
С другой стороны, именно для государственного служащего наиболее ценна способность идентифицировать себя не только с государственными институтами и своими коллегами, но и с рядовыми гражданами, чьи интересы учреждение любого ранга и призвано отстаивать в конечном счете.
Несколько правил поведения
Чем более разнообразные люди работают вместе, тем плодотворнее может быть работа, тем выше могут быть результаты, но тем больше (к сожалению) и вероятность конфликта.
Конфликт, как правило, источник серьезных стрессов и причина многих деструктивных изменений. Чаще всего в нем в той или иной степени проигрывают все участники, даже победители. Поэтому важно использовать правила, позволяющие легче прийти к согласию сторон и закрепить его.
Правило 1. Не сравнивайте степени вины участников.
Нельзя выяснять, кто первый начал и кто больше виноват. Не искать виноватого - это показатель силы Вашего характера, достоинства и самоуважения.
Разрешая конфликт, важно не завысить его значение, источник происхождения.
Правило 2. Начните разговор с описания конкретной ситуации, которая Вас не устраивает.
При этом старайтесь описать ее максимально объективно и детально. Приводите примеры. Например, так: "Мы договорились о такой-то сумме и сроках оплаты. Теперь Вы называете другую сумму и отодвигаете сроки".
Правило 3. Выскажите то, что Вы чувствуете в связи с конфликтной ситуацией, конфликтом.
Важно дать партнеру возможность понять Ваши чувства. Множество конфликтов возникает и осложняется из-за невыс-казанности мыслей и чувств их участников. Иногда только их прояснение способно разрешить конфликт. Старайтесь употреблять простые слова: "Я разозлилась на то... я обиделся на манеру... меня испугала перемена...".
Правило 4, Постарайтесь выслушать противоположную сторону.
Это самое трудное, поэтому воспринимайте слова партнера не по критерию истинности (как вы думаете), а как выражение его опыта и эмоций. Не перебивайте его в ходе высказывания, не спорьте, покажите, что действительно стремитесь к согласию. Если конфликт серьезен и застарел, обратитесь для организации выслушивания к нейтральному человеку.
Правило 5. Разберитесь в скрытых мыслях, допущениях. "Скрытые мысли" - догадки, трактовки, предположения о невысказанных мыслях и чувствах другого. Чтобы удостовериться в истинности или ложности этих мыслей, лучше всего спросить о них прямо.
Будьте в свою очередь откровенны, отвечая на догадки партнера о вас.
Правило 6. Постарайтесь высказать конкретные предложения по изменению ситуации, поведения и т.д.
Например: "Я прошу Вас не критиковать меня в присутствии других".
Правило 7. В завершение разговора обсудите, что будет, если эти изменения произойдут.
И не надо концентрироваться на угрозах, если Ваш план под сомнением. Лучше обсудите его и предложения партнера еще раз. Позитивные перспективы плодотворнее ультиматумов. Укажите, какое "вознаграждение" последует, если будет принят Ваш план действий, и человек изменит свое поведение в соответствии с Вашей просьбой. Например: "Если ты будешь раньше приходить домой, я не буду нервничать и смогу помочь тебе в твоей работе".
Правило 8. Удержитесь от комментариев, подводя черту под разговором, или сделайте их в позитивном ключе.
Даже если конфликт не исчерпан, выделите те позиции, по которым Ваши мысли и чувства совпали с мнением и чувствами другого. Если хотите подчеркнуть, что совпадение неполное, скажите, о чем Вам еще предстоит договориться. В таком случае Ваши отношения как минимум не испортятся дальше, а улучшиться они могут значительно.
Выводы
1. Конфликты - особые объекты внимания менеджеров. Типы конфликтов различаются по характеру их происхождения и целенаправленности, по рангам участников, по своим потенциальным и реальным результатам, по степени управляемости.
Важную роль в анализе конфликтов играет сравнительная сила оппонентов.
2. Конфликты в организации могут порождаться тремя составляющими ее системами: организационно-технологической, экономической, микросоциальной. Причиной конфликта выс
тупает противонаправленность интересов в русле следующих основных характеристик: элементы и связи между элементами, цели системы, вырабатываемые ею продукты, потребляемые ресурсы, функции элементов по отношению к системе, функции системы по отношению к элементам.
3. Главной предпосылкой победы в конфликте, при прочихравных условиях, выступает глубина проникновения в замысел и ход рассуждений противника.
4. Если получить преимущество, выиграть в конфликте можно только за счет потерь другой стороны, а представления участника конфликта о противнике недостаточны для того, чтобы существенно отличить его от себя, то победить в конфликте при прочих равных условиях невозможно, а сам конфликт непродуктивен.
5. Управление организационными конфликтами базируется на поиске таких целей, которые были бы привлекательны для всех участников конфликта и становятся доступны только на
основе их совместных усилий.
Контрольные вопросы и задания
1. Приведите пример социального конфликта, свидетелем или участником, менеджером которого Вы были.
6. Выявите и проанализируйте причину возникновения и основные элементы, составляющие конфликта.
7. Как определить тип конфликта: он статусный или содержательный.
8. Каким будет дальнейшее поведение оппонентов и развитие конфликта:
наиболее вероятное, исходя из имеющейся информации;
- наиболее продуктивное для его участников;
- наиболее продуктивное для организации в целом.
9. Дайте рекомендации по направлениям и способам: пре
дупреждения конфликта; его использования; его разрешения.
Список литературы
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989.
Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. М., 1990.
Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. М., 1993.
Мескон М.Х., Альберт М., Хвдоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992.
ПанкрухинА.П. Маркетинг-практикум. М., 1993.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.
Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.
Чумиков А. Позиции - интересы - альтернативы - критерии // Советник. 1997. № 3.
Глава XXI
Мониторинг и бенчмаркинг
Сущность, функции и эволюция мониторинга Задачи и принципы мониторинга в государственном и муниципальном управлении Объекты и предметы мониторинга Организация мониторинга в Российской Федерации Бенчмаркинг
Сущность, функции и эволюция мониторинга
Мониторинг (от латинского monitor, означает "предостерегающий") - это технология наблюдения и анализа изменений объекта управления, характеризуемая постоянством, регулярностью осуществления в течение всего управленческого цикла. Традиционные объекты мониторинга сегодня - это политические, экономические, социальные и научно-технические явления.
Мониторинг опирается на теорию управления, учение о развитии, концепцию циклов, кризисов и катастроф и т.п. Это позволяет:
посредством сравнения выявлять происходящие в объектах наблюдения изменения;
на основе корреляций между переменными устанавливать механизмы происходящих в объектах наблюдения процессов и явлений;
посредством статистических заключений обогащать знания, повышая тем самым достоверность представлений об исследуемом объекте.
Полученные с помощью мониторинга данные активно используются в различных областях теории и практики.
Объективные предпосылки и возможности проведения мониторинга заключаются в органическом единстве прошлого, настоящего и будущего, прерывности и непрерывности развития, усиливающихся взаимосвязях - материального и нематериального, экономического и социального, экологического и материального и др. Мониторинг - технология управления, отличающаяся повышенной наукоемкостью; он предполагает наличие квалифицированных специалистов, способных к теоретическому переосмыслению сложных явлений. Его применение сопряжено со все более масштабным использованием новейших научных сведений о глобальных природных, геополитических процессах, о социально-экономических и научно-технических тенденциях.
Мониторинг появился в технических системах управления как постоянный (периодический) контроль определенных параметров, которые должны сохраняться в заданных пределах. Мониторинг в социальном управлении первоначально заключался в наблюдении за социально-экономическими процессами. И в том и в другом случае мониторинг был, по существу, пассивным. Постепенно он стал применяться также для целей отслеживания, анализа и прогнозирования текущего состояния экономических, социальных и других объектов, тенденций их развития. В результате мониторинг все более превращается в активную форму познавательной деятельности, развивается как предпосылка преобразования социально-экономических систем.
Новая роль мониторинга утвердилась с появлением и распространением стратегического планирования.
Мониторинг в настоящее время может быть представлен как:
специфическая технология управления;
способ контроля над ситуацией, выявления причин расхождения между сущим и должным во внутренней и внешней среде страны, региона, муниципального образования, а также организации;
фактор снижения риска при разработке стратегии, при подготовке к хозяйственной деятельности.
Управленческие задачи, решаемые с помощью мониторинга, относятся к типу слабоструктурированных. Они характеризуются преобладанием качественных характеристик, не имеют жестко заданного алгоритма разрешения, предполагают творческий подход, использование оригинальных методов. Один из таких приемов состоит в применении принципа "двадцати процентов". Он заключается в выделении посредством экспертных оценок той пятой части факторов, от которых в наибольшей степени зависит общий результат.
В этих же целях можно использовать графический метод ("радар") (схема 24).
Схема 24. Графический метод ("радар") представления результатов мониторинга
Векторы, характеризующие факторы мониторингового наблюдения (А, В, С, D, E, F), проходят через:
" О" - точки критических качественных изменений на траектории развития предметов мониторинга;
" +" - зона положительных значений качества предметов мониторинга;
" -" - зона критических значений качества предметов мониторинга.
Каждый параметр может иметь наряду со своим порядковым номером индекс от 1 до 4, что означает:
1 - параметр мониторингового наблюдения вектора имеет тенденцию движения к критической зоне;
2 - параметр мониторингового наблюдения вектора имеет, тенденцию движения от критической зоны;
3 - параметр мониторингового наблюдения вектора находится в критической зоне и имеет тенденцию к улучшению;
4 - параметр мониторингового наблюдения вектора находится в критической зоне и имеет тенденцию к ухудшению.
Алгоритм мониторинга включает выполнение ряда следующих мероприятий:
1) обоснование векторов, которые для объекта мониторинга имеют решающее значение;
2) установление для каждого из векторов критических значений;
3) оценка тенденции движения параметров векторов;
4) обоснование целей и способов управленческого воздействия на динамику векторов развития.
Задачи и принципы мониторинга в государственном и муниципальном управлении
В сфере государственного и муниципального управления мониторинг все более широко используется для комплексной сравнительной оценки социально-экономического развития территориальных структур Российской Федерации - федеральных округов, экономических районов, субъектов Российской Федерации, городов и районов. Мониторинг способствует вы-, работке долгосрочной стратегии, налаживанию взаимодействия федерального Центра и территориальных органов власти и управления, укреплению экономического пространства страны и строительства федеративного государства.
Основные задачи мониторинга, осуществляемого в рамках государственного и муниципального управления, заключаются в следующем:
получении объективной информации о социально-экономических и общественно-политических процессах в стране, регионах, городах и районах;
анализе и всесторонней оценке угрозы общественному развитию в настоящем и в будущем, доведении полученных результатов до сведения органов государственной и местной власти и населения;
обосновании мер по ускорению позитивных изменений;
разработке мер, гарантирующих безопасность систем жизнеобеспечения населения.
Основными принципами мониторинга в государственном и муниципальном управлении являются:
комплексность, обеспечивающая наблюдение за всеми основными социально-экономическими и общественно-политическими процессами, и учет дифференциации важнейших параметров развития регионов, городов и районов;
системность оценки результатов, заключающейся в иерархической взаимосвязанности частных и обобщающих показателей развития регионов и страны;
однородность систематически исследуемых объектов;
адаптивность системы мониторинговых индикаторов к существующей в России статистической отчетности;
стандартизация оценок мониторинга.
Объекты и предметы мониторинга
Объекты и предметы мониторинга в государственном и муниципальном управлении определяются функциями, целями и задачами органов власти и управления, а также состоянием научно-методической, организационно-правовой и информационной базы его проведения.
Как уже упоминалось, направлениями мониторинга являются: экологическое, экономическое, общественно-политическое, социальное, научно-техническое, медико-биологическое. Объекты, предметы и организацию мониторинга можно группировать, исходя из ряда частных признаков. Например, по угрозам устойчивости процессов и явлений (устойчивые, неустойчивые, представляющие потенциальную опасность, реальную угрозу в настоящее время и т.п.); по возможности воздействовать на них со стороны отдельных структур и общества в целом, его органов власти и институтов управления и т.п.
Мониторинг может быть направлен на процессы и явления, которые можно наблюдать на глобальном, континентальном, национально-государственном, региональном, а также уровне отдельных городов, районов или территорий.
Например, международными организациями проводится мониторинг геополитических подвижек, развития культуры и здравоохранения на континентах и в странах мира. Систематическое наблюдение за метеорологическими процессами позволило составить соответствующие прогнозы о солнечной активности, принять соответствующие меры в связи с магнитной бурей в марте 2001 г. Мониторинг болезней крупного рогатого скота в Европе помог понизить риск распространения эпизоотии на другие страны и континенты.
Национальные системы мониторинга участвуют в проведении глобальных наблюдений, представляют международным организациям соответствующую информацию, а также используют полученные материалы.
Проблемы России в переходный период многочисленны, многофакторны и сложны. Почти десятилетие страна имела отрицательные показатели, в перспективе же необходимо не только наверстать упущенное, но и выйти на новые рубежи.
По оценкам Международной организации труда, для развивающихся стран темпы экономического роста должны составлять минимум 6%. Лишь при этих темпах возможны высокий уровень занятости, получение необходимых доходов населением и т.п. Для Российской Федерации темпы экономического возрождения и устойчивого последующего роста имеют исключительное значение и должны в ближайшие годы составлять менее 8-10% прироста ВВП в расчете на душу населения.
При разработке и проведении взвешенной внутренней и внешней экономической политики используются, в частности, показатели порогового (минимального) значения, в том числе долей:
валового внутреннего продукта страны в целом от среднего по семи ведущим государствам мира - 75%;
промышленного производства обрабатывающей промышленности от общего объема промышленного производства - 70%;
новых видов продукции в общем объеме продукции машиностроения - 6%.
В оценках некоторые исследователи ориентируются также на ранее установленную зависимость, согласно которой расширенное воспроизводство возможно лишь в случае, если инвестиции будут не менее 25% от ВВП.
Значение научного потенциала для общественного прогресса общеизвестно. Исследователи установили, что если затраты на проведение научных исследований и опытно-конструкторских работ в течение 5-7 лет не превышают 1% ВВП, то возникает опасность разрушения научно-технического потенциала страны. Эти данные также могут служить в качестве индикаторов критического состояния рассматриваемой сферы.
Продуктивной представляется постановка мониторинга экономической и предпринимательской свободы. Общие их индексы показывают, в какой степени экономическая политика и национальные институты государства и региона обеспечивают: твердость национальной валюты; надежность и прозрачность рынков; гарантии против государственных изъятий и экспроприации; свободу международного обмена, предпринимательского выбора; минимизацию рисков в бизнесе; рост предпринимательской культуры и др.
Общесоциальные индикаторы, используемые при проведении мониторинга, весьма многообразны. С точки зрения экономики наибольший интерес имеют данные об экономической активности населения, самореализации людей в труде, старения (или омоложения) населения и др.
Доля пожилых людей в обшей численности населения России достигла 21 %. В 36 регионах удельный вес пожилых и престарелых существенно превышает среднероссийские показатели. Территории страны, где он достигает значений от 26 до 28,5%, характеризуют как "зоны демографического бедствия".
В качестве пороговых мониторинговых индикаторов используются также данные о генетических изменениях (увеличение на 1-3% ежегодно врожденных уродств свидетельствует о том, что роковая черта пройдена); сокращении продолжительности жизни (пороговое значение обычно принимается за 70 лет); характере и динамике заболеваний населения; превышении допустимых коэффициентов загрязнения среды; потреблении отдельных видов продуктов.
Установлено, например, что относительно безопасное для генофонда потребление алкоголя составляет до 8 л чистого спирта на человека в год. В России его потребление более чем вдвое больше; это неминуемо отразится на будущих поколениях россиян, хотя и по-разному в различных регионах страны. Предметом мониторинга служит также структура потребления домашних хозяйств. Согласно оценкам, если из бюджета семьи ежемесячно тратится на питание 80% средств, то со временем может наступить деградация человека как личности и т.п.
Перспективным является использование индекса развития человеческого потенциала, индикаторов предпринимательского и инвестиционного климата на территории страны. Эти показатели достаточно сложны. Индекс развития человеческого потенциала, в частности, включает показатели: прогнозируемая при рождении продолжительность жизни; процент грамотного взрослого населения; количество обязательных лет обучения в школе; количество людей с высшем образованием на 1000 человек и др.
Относительно широко распространен мониторинг благосостояния населения на основе анализа потребительской корзины. В разных странах и регионах она различается существенно - и по набору товаров, услуг, и по стоимости. В России в нее включено около десятка основных предметов, в Люксембурге - 173, в Великобритании - 600 и т.д.
Мониторинг данного вида позволяет количественно оценивать такие категории, как бедность, нищета, прожиточный минимум и др. Анализ процессов маргинализации позволил, в частности, выделить среди тех, кто ниже черты бедности, различные группы и слои, относительно которых требуется проводить специфические меры социальной защиты, поддержки, а также стимулирования к самообеспечению.
Экономическим и политическим центром страны осуществляется мониторинг политических процессов, международных экономических связей и отношений, статуса России в мировом сообществе, а также отслеживается динамика развития регионов страны, оценивается мера развития и стагнации отдельных из них, действенность помощи по вертикали, основные характерные социальные и экономические процессы в регионах, соответствие индикаторов и показателей предельным уровням и др.
В регионах реализуются все основные виды общественных отношений и жизнедеятельности. Их социально-экономическое развитие проявляется как органическая часть глобальных (общемировых) и национальных процессов, однако при этом оно осуществляется с учетом региональных особенностей.
Специфическими объектами мониторинга в регионах являются:
демографические процессы, в том числе естественное движение населения;
состояние воздушного и водного бассейнов;
качество питьевой воды;
радиационное загрязнение;
транспортное загрязнение (в крупных индустриальных центрах и городских агломерациях) и др.
Предметом экономического мониторинга регионов все более становятся:
экономическая динамика в целом;
устойчивость предприятий экспортной ориентации на внешних рынках, процессы потери (уступка) или завоевания ими новых рыночных позиций;
криминализация экономических структур;
изменение трудовой мотивации населения;
движение финансовых потоков и финансового обеспечения, прежде всего, отраслей специализации и социальной сферы;
состояние технологического потенциала и др.
Перечень статистических показателей социально-экономического положения муниципальных образований утвержден постановлением Госкомстата России от 29 марта 1996 г. № 24. Они применяются для контроля ситуации и принятия оперативных мер.
Для целей же стратегических, своевременного выявления и устранения факторов, сдерживающих развитие муниципальных образований в средне- и долговременной перспективе, целесообразно использовать также иные индикаторы и показатели. Их разработка активно ведется во многих странах мира.
В этой связи представляется интересным подход Центра ООН по исследованию населенных пунктов - HABITAT. Для характеристики развития города предложены: основные показатели (использование земли, структура собственности, население, распределение дохода, размер и темпы формирования домохозяйств и др.); показатели социально-экономического развития (занятость населения, ожидаемая продолжительность жизни, уровень грамотности и др.); данные об инфраструктуре, транспорте, состоянии природной среды, качестве местного управления и др.
Организация мониторинга в Российской Федерации
В последние годы основной импульс организации мониторинга в переходный период исходил из федерального Центра.
В Программе Правительства РФ "Реформы и развитие российской экономики в 1995-1997 гг." предусматривалось повышение предсказуемости экономической и социальной ситуации. Такие же задачи содержались в Программе Правительства Российской Федерации "Структурная перестройка и экономический рост в 1997-2000 годах".
В 1995 г. Аналитическое управление Администрации Президента РФ опубликовало "Концепцию региональной стратегии России" и проект "Программы помощи депрессивным районам". В них отмечалось, что региональный мониторинг (т.е. слежение за региональным развитием для своевременного предупреждения граждан о тревожных тенденциях, корректировок курса и т. п. целей), по существу, приобрел статус приоритетного.
В последующем была укреплена правовая основа мониторинга. Приняты были, в частности, постановления Правительства РФ: "Об организации Всероссийского мониторинга социально-трудовой сферы" (18 июня 1994 г.); "Об утверждении Положения о социально-гигиеническом мониторинге" (6 октября 1994 г.); "О мониторинге социально-экономического потенциала семей" (14 января 1994 г.) и др. Существенные ориентиры содержатся в ежегодных Посланиях Президента РФ Федеральному Собранию России.
Все это способствует превращению мониторинга в институт государственного и муниципального управления, фактор стабилизации общества, эффективной пространственной стратегии и региональной политики.
В настоящее время мониторинг осуществляется:
федеральными органами власти и управления;
отраслевыми министерствами и ведомствами, Администрацией Президента;
региональными структурами власти и управления, органами местного самоуправления;
научными государственными и негосударственными организациями, независимыми структурами, выполняющими аналитические разработки.
С 1998 г. Правительство РФ ввело в практику ежемесячный и ежеквартальный мониторинг. В его основу положен контроль и оценка показателей социально-экономического развития отраслей и регионов. С 1999 г. Минэкономики России представляет Правительству РФ ежемесячные и ежеквартальные доклады о ситуации в России и тенденциях на ближайшую перспективу. Это позволяет принимать оперативные меры, упреждать негативное развитие событий.
Данная модель мониторинга осуществляется с использованием 22 социально-экономических показателей: объемных (характеризующих абсолютные величины), относительных (показывающих удельные веса в общих объемах), а также показателей уровня жизни населения.
В число первых входит показатель "объем промышленной продукции (с учетом объемов производства малых, совместных предприятий и промышленных подразделений при непромышленных организациях)". Из него выделяется показатель промышленной продукции, произведенной крупными и средними предприятиями, что дает, в частности, представление о развитии малого предпринимательства в регионах.
Используются также показатели "инвестиции в основной капитал за счет всех источников", "платные услуги населению", большая группа показателей по внешнеэкономической деятельности, включая "внешнеторговый оборот", "экспорт в государства - участники СНГ", "экспорт в страны вне СНГ", "иностранные инвестиции", в том числе доля прямых и портфельных.
К числу показателей, характеризующих уровень жизни, относятся "денежные доходы в расчете на душу населения (в последний месяц отчетного периода)", "денежные потребительские расходы в среднем на душу населения (в последний месяц отчетного периода)", "реальные располагаемые денежные доходы населения (в последний месяц отчетного периода)", "величина прожиточного минимума в среднем на душу населения (на конец отчетного периода)", "задолженность по заработной плате (на конец отчетного периода)", "численность безработных (на конец отчетного периода)" и "уровень зарегистрированной безработицы в процентах от экономически активного населения (на конец отчетного периода)".
Систематическим стал мониторинг социально-экономического потенциала семей. Государственный комитет Российской Федерации по статистике и Министерство труда и социального развития России осуществили выпуск серии сборников, содержащих оригинальную информацию.
В отраслях народного хозяйства также накапливается опыт организации мониторинга в условиях переходного периода к рыночным отношениям.
Создан, в частности, аграрный институт социально-экономического мониторинга. Минсельхоз России с начала 90-х гг. XX в. осуществляет проект по созданию государственной системы рыночной информации. Цель проекта - обеспечение хозяйствующих субъектов оперативными сведениями о закупочных, отпускных и розничных ценах на основные сельскохозяйственные и продовольственные продукты и объемах их фактических продаж. В структурах управления сельского хозяйства областей и районов созданы специализированные подразделения, осуществляющие сбор, обработку и распространение данных сведений о конъюнктуре в этой сфере.
Практическая польза мониторинга обусловила инициативы, проявляемые в регионах и муниципальных образованиях. Его предметом обычно являются процессы и явления, обусловленные спецификой развития того или иного региона, города или района, сложившимися в них историческими традициями, а также характером и интенсивностью процессов трансформации и развития.
Например, в Республике Татарстан налажен мониторинг 11 социально-демографических групп. В этих целях отработан механизм исчисления совокупного среднедушевого дохода семьи, разработаны социальные стандарты и нормативы,
В Барнауле организован институт мониторинга земель и экосистем, осуществляющий научную поддержку проекта "Устойчивое развитие Алтая как очага древней цивилизации".
В Таганроге внедрена оригинальная технология сбора, хранения и использования данных о городской земле. Рыночный оборот земли стал одним из источников пополнения городского бюджета. При этом были использованы данные зарубежной и отечественной практики: количество земельных участков на территории соотносится с количеством жителей в отношении около 1:5. Сделки с конкретными земельными участками совершаются в среднем один раз в 15-20 лет, причем количество сделок в более крупных поселенческих структурах, например административных центрах регионов, существенно выше.
Расчет показывает, что для региона (города) с населением в 100 000 человек количество земельных участков может составить около 20 000, а сделок с землей - 3,5-4 в день.
Последовательное включение земли в рыночный оборот может принести существенные бюджетные поступления, так как количество землепользователей, работающих или работавших ранее на сельскохозяйственных предприятиях, в фермерских хозяйствах, садово-огородных и т.п. объединениях, превышает 50 млн человек, т.е. третью часть населения России.
Мониторинг доли местной продукции и услуг в Ставропольском крае позволил, во-первых, выявить причины крайне незначительной ее величины в конце 90-х гг. XX в., и, во-вторых, наметить меры по повышению ее удельного веса, в том числе посредством системы госзаказов, организации сети специализированных магазинов и др.
По данным мониторинга можно судить о качественных изменениях в общественно-экономических отношениях в регионе: структуры собственности; развития конкурентной среды; динамики предпринимательства; финансово-экономического состояния отраслей специализации и градообразующих предприятий; зависимости; инвестиций; конкурентоспособности отечественной продукции; "прозрачности" финансовых потоков, в том числе бюджетных средств и т.п.
О процессах в социальной сфере можно судить по динамике экономической активности населения; его участию в корпоративных формах управления (кондоминиумы, кооперативы, товарищества взаимной помощи и др.); изменениям степени дифференциации общества по денежным доходам и потреблению основных видов продуктов питания и услуг; соотношению минимальной и средней заработной платы и др.
Объектами специального мониторингового наблюдения и анализа становятся процессы формирования нового качества управления.
О новациях в этой сфере можно судить по таким основным признакам, как динамика затрат на научное обслуживание управления, подготовку и переподготовку персонала и техническое оснащение управленческого труда; количество предложений специалистов о мерах по совершенствованию условий для саморазвития экономических структур и социальной сферы.
Бенчмаркинг
Относительно новой технологией управления, получившей в последнее время широкое распространение в мировой практике, становится бенчмаркинг. Эта технология тесно связана с мониторингом. Бенчмаркинг - особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций - аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, ищется ответ на вопрос, что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения потребностей потребителей и клиентов.
Не только руководители коммерческих фирм, но и управляющие организациями общественного сектора, а также государственные служащие многих стран мира стали использовать бенчмаркинг как инструмент оценки выполненной работы в целях передачи передового опыта управления из других успешно действующих организаций.
Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций и оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций.
Бенчмаркинг - термин, который первоначально использовался землеустроителями для обозначения степени возвышения. В управлении бенчмаркинг нацелен на выявление и использование лучшего опыта в производстве товаров и услуг.
В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации.
Основное содержание бенчмаркинга состоит не столько в том, чтобы определить, насколько другие организации оказались успешнее, сколько выявить факторы и методы работы, которые позволили достичь более высоких результатов. Можно выделять конкурентный и функциональный бенчмаркинг.
Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации. Функциональный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами данной организации.
Данные о самом лучшем в мире опыте производства продук-'ции или процессе обслуживания иногда трудно выявить в силу того, что исчерпывающая информация требует весьма высоких затрат. Поэтому бенчмаркинг часто использует информацию об организациях, которые просто оказались лучшими по тем или иным параметрам. В последующем могут быть выявлены новые лучшие образцы, и бенчмаркинг приобретает характер непрерывного процесса постоянных усовершенствований.
В отечественной практике прошлых лет бенчмаркинг более известен как использование передового опыта лучших предприятий в рамках соцсоревнования. Однако имеются важные отличия бенчмаркинга, используемого в рыночных условиях, от внедрения передового опыта в рамках соцсоревнования, используемого в условиях централизованной экономики.
Первое отличие: соцсоревнование, как правило, навязывало лучшие образцы сверху, а бенчмаркинг проводится на инициативной основе.
Второе: бенчмаркинг использует передовой опыт не только аналогичных предприятий, но и предприятий из других отраслей и сфер.
Третье: бенчмаркинг не ищет самых лучших образцов для подражания, ему достаточно использовать опыт деятельности, который по тем или иным параметрам оказался лучше, и на этой основе проводить улучшение собственной деятельности.
Четвертое: бенчмаркинг осуществляется, как правило, непрерывно, каждый раз после внедрения тех или иных новшеств проводится новый поиск лучших образцов для передачи передового опыта.
Классическим примером, широко растиражированным в западной литературе по менеджменту, стал бенчмаркинг фирмы "Ксерокс". В начале 1980-х годов подразделение этой фирмы, занятое дистрибьюцией, столкнулось с низкой эффективностью выполнения складских функций. "Ксерокс" целенаправленно изучил практику организации складских работ в различных компаниях и остановился на компании L.L.Bean, в которой складские операции выполнялись весьма эффективно с использованием передовых информационных технологий. Параметры складируемых единиц хранения у этих двух компаний были схожими, что давало основание применить в "Ксероксе" опыт организации складской деятельности L.L.Bean. Главным преимуществом L.L.Bean было то, что она на основе безбумажной технологии организовала выполнение всех складских операций в автоматизированном режиме и на этой основе добилась значительного снижения затрат. Реализация тех же подходов и использование аналогичных информационных технологий позволили "Ксероксу" существенно повысить эффективность складских операций. Интересен этот пример, прежде всего тем, что "Ксерокс" самостоятельно организовал изучение опыта других компаний, выбрал из них наиболее приемлемый, вычленил основные факторы, позволившие L.L.Bean достичь значительных показателей в своей деятельности, а затем с успехом внедрил успешный опыт L.L.Bean в собственную практику.
Бенчмаркинг нашел свое применение не только в коммерческих предприятиях, но и в государственном управлении. Национальные и местные правительства многих стран мира ищут способы уменьшить расходы, увеличить эффективность управления, усилить отдачу потраченных бюджетных средств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам. Однако чтобы это сделать, необходимо кропотливо и внимательно изучать имеющийся опыт и перенимать приемы и методы управления наиболее успешно действующих организаций как общественного, так и частного сектора. Бенчмаркинг является той управленческой технологией, которая позволяет формализовать передачу и адаптацию передового управленческого опыта.
Для органов регионального управления наибольший интерес представляет пример деятельности аудиторской комиссии в Великобритании. Она осуществляет постоянный мониторинг качества менеджмента местных органов власти, а также организаций общественного сектора, которые действуют на местном уровне. При этом мониторинг опирается на систему показателей, которые включают в себя многие детальные показатели деятельности учреждений здравоохранения, полиции, местных органов власти и пр. Данный мониторинг направлен на выявление расхождения в эффективности использования бюджетных средств, потраченных на те или иные нужды. На основе данного мониторинга аудиторская комиссия выявляет передовой опыт лучшего с точки зрения показателей социально-экономической эффективности использования бюджетных средств финансирования государственного учреждения (им может оказаться лучшая школа, лучший госпиталь, лучшая пожарная команда и пр.). Затем лучший опыт изучается, выявляются те практические шаги, которые позволили получить лучшие результаты, затем этот опыт описывается и тиражируется при непосредственном участии сотрудников аудиторской комиссии. Таким образом, контроль, который осуществляет аудиторская комиссия, своей конечной целью имеет повышение эффективности работы многих государственных учреждений и в конечном счете повышение эффективности каждого бюджетного фунта стерлингов.
Бенчмаркинг представляет собой успешную управленческую технологию, которую целесообразно использовать в отечественной практике. Это использование может оказаться весьма успешным, тем более что имеется значительный практический опыт по применению методов соцсоревнования в государственной сфере в недавнем прошлом.
Одним из возможных подходов к использованию бенчмар-кинга является участие в различных рейтингах и оценках качества систем управления. Любое общественное признание, основанное на результатах, достигнутых в процессе открытого и гласного соревнования, может способствовать повышению качества государственного управления. Оценка качества работы государственной организации, выполненная независимыми комиссиями или общественными организациями и получившая общественное признание, содействует повышению качества управления в государственных и муниципальных органах управления. Любые общественные оценки, рейтинги и общественные конкурсы делают процесс государственного и муниципального управления более прозрачным и эффективным. В связи с этим на первых этапах использования бенчмаркинга в отечественной практике государственного и муниципального управления целесообразно организовать разнообразные конкурсы и рейтинги органов местного управления и самоуправления, а также оценки качества использования бюджетных средств.
В последнее время в ряде стран бенчмаркинг развивается в направлении создания кооперативов бенчмаркинга. Группы организаций или подразделений собираются, чтобы учиться друг у друга, используя для самооценки идентичные индикаторы. Это приводит к дальнейшему развитию организаций общественного сектора, повышению их эффективности. Это крайне интересное направление деятельности может найти свое развитие в отечественной практике, в том числе на базе таких организаций, как союзы городов, региональные ассоциации местного самоуправления и пр.
Бенчмарки нг может рассматриваться как своеобразная технология обучения. Бенчмаркинг сам по себе должен быть ориентирован прежде всего на обучение. Эффект обучения в бенчмар-кинге может возникнуть лишь при соответствующих организационных и культурных предпосылках. Это прежде всего необходимый уровень децентрализации управления, делегирование полномочий, отсутствие вертикальной иерархии и наличие средств горизонтальной координации. В то же время сам по себе бенчмаркинг играет подчиненную роль в рамках общей стратегии обучения организаций. Необходимым элементом этой стратегии является обучение тому, как следует обучаться. Дело в том, что многие организации все еще не адаптированы к новым условиям, требующим непрерывного и постоянного процесса обучения, и их способность к обучению находится ниже необходимого уровня. В связи с этим в программах обучения и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих целесообразно предусматривать специальные тренинги, нацеленные на использование новых методов менеджмента в государственном и муниципальном управлении, а также тренинги, развивающие у государственных и муниципальных служащих способности к обучению и самообучению
Бенчмаркинг можно рассматривать как инструмент всеобщего управления качеством. Этот инструмент с успехом используется в ряде корпораций. Бенчмаркингу помогает ориентация на стандарты управления качеством и, прежде всего, стандарты ИСО серии 9000. Эти стандарты дают всемирно признанный ориентир для управления качеством. Это дает возможность при применении бенчмаркинга делать выводы относительно того, как и в каком направлении развивать управление, и одновременно дает точку отсчета для оценки системы управления. Выполнение стандартов ИСО 9000 не только в коммерческих, но и в государственных организациях, в том числе в органах регионального и муниципального управления, - важный шаг к повышению эффективности их работы. В настоящее время система
Всеобщего управления качеством достаточно широко применяется в деятельности коммерческих организаций всех стран мира. Думается, что все основные подходы, используемые во Всеобщем управлении качеством, с успехом могут применяться в деятельности местных органов власти.
Качество предоставляемых услуг становится центральным моментом в работе многих органов местного управления и местных органов власти. Учитывая практику управления качеством в коммерческих организациях, достижение качества должно опираться на соответствующие стандарты, а оценка качества предполагает процедуру внешнего аудита.
Выводы
1. Мониторинг является универсальным методом управления, значение которого возрастает в связи с усиливающейся многовариантностью внешней и внутренней среды, усложнением причинно-следственных связей и отношений, опасностью возникновения и нарастания негативных процессов в системах жизнеобеспечения и социально-экономических комплексах.
2. Мониторинг позволяет не только отслеживать сложившуюся динамику и сигнализировать об отклонениях от желательной траектории, но и корректировать соотношения, добиваясь
качественно новых результатов.
3. Все более широкое использование технологий мониторинга свидетельствует о росте наукоемкости управления. Овладение приемами мониторинга можно также рассматривать как
средство повышения профессионализма специалистов государственного и муниципального управления, заключающегося в их способности обеспечивать раннее распознание надвигающихся событий, достоверную оценку открывающихся перспектив и возможных сценариев развития, разработку предложений о стратегических и оперативных мерах.
4. Становление нового качества мониторинга связано с осуществлением следующих действий:
переориентацией его на поиски путей радикального повышения эффективности, разработку технологий предупреждения о развитии нежелательных тенденций и особо - об опасности наступления необратимых разрушительных процессов; принятием в качестве мониторинговых явлений, критериев и показателей для систематического отслеживания, которые наиболее достоверно характеризуют признаки нового качества развития экономики и системы управления; разделением мониторинга кризисных процессов, мониторинга функционирования и мониторинга развития экономики и социальной сферы.
5. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы, и реализация передовых методов в собственных условиях. В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, ищется ответ на вопрос, что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения потребностей потребителей и клиентов. Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы прямых конкурентов организации. Функциональный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами данной организации.
6. Бенчмаркинг нашел свое применение не только в коммерческих предприятиях, но и в государственном управлении. На циональные и местные правительства многих стран мира ищут способы уменьшить расходы, увеличить эффективность управления, усилить отдачу потраченных бюджетных средств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем заключаются объективные предпосылки монито ринга?
2. В силу каких обстоятельств практику мониторинга возможно и необходимо расширять?
3. Сделайте выводы для практики мониторинга, которые следуют из Послания Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации 3 апреля 2001 г.
4. В чем заключается общее и особенное в отношении анализа, прогнозирования, программирования и мониторинга?
5. Что такое бенчмаркинг? Как его можно применить в работе администраций городов и регионов?
Список литературы
Алексеев Ю.П. Регион. Управление. Качество. М., 2000.
Гранберг А.Г. Основы региональной экономики. М., 2000.
Региональное развитие: опыт России и Европейского союза. М., 2000.
Концепция перехода Российской Федерации к устойчивому развитию: Указ Президента Российской Федерации № 440 от 1 апреля 1996 г. // Российская газета. 1996. 9 апреля.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под ред. АЛ.Гапоненко и А.П.Панкрухина.
О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации. Федеральный закон № 115-ФЗ от 20 июля 1995 г. / Собрание законодательства РФ. 1995. № 30. Ст. 2871.
Глава XXII
Управление качеством
Роль, понятия и особенности управления качеством Становление управления качеством Принципы управления качеством Моделирование в управлении качеством
Роль, понятия и особенности управления качеством
Формирование новой конкурентной среды заставляет руководителей промышленных предприятий и организаций вновь обратить внимание на качество производимых и предлагаемых потребителю продуктов и услуг как на важнейшее направление повышения эффективности рыночной деятельности. Качество производимого продукта - мощный инструмент удержания и увеличения рыночной доли предприятия, выхода на новые сегменты рынка и конкурентной борьбы. Более того, качество товарного предложения не только испытывает на себе влияние спроса, но и само преобразует спрос, способно сделать его более требовательным, сложным, изощренным. Изощренность внутреннего спроса - важная гарантия конкурентоспособности территориальной общности за ее пределами. Она же важный стимул для эффективной работы всех трудоспособных членов этой общности: человек, привыкший предъявлять развитый спрос и эффективно удовлетворять его, сам должен быть эффективным работником.
Таким образом, управлять качеством - значит управлять рыночной эффективностью работы предприятия, положением фирмы в конкуренции, конкурентоспособностью территориальной общности, результатами труда каждого конкретного работника, развитием его личности.
В современной науке и практике существуют различные определения понятия качества. Качество товара, услуги - это характеристика профессионализма решения проблем клиентов, удовлетворения потребности. Академия проблем качества Российской Федерации сформулировала концептуальное видение качества как категории управления, которая определяет образ жизни, социальную и экономическую основу успешного развития человека и общества.
Качество как категория управления - интегральное понятие, которое характеризует рыночную значимость, признание конечной продукции и - через это - эффективность всех сторон жизнедеятельности предприятия от процесса разработки стратегии, маркетинга и далее, включая все этапы жизненного цикла продукта или услуги.
Международная организация по стандартизации определяет качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности потребителей.
Объектами качества в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000) являются:
- система (организация в целом);
- деятельность или процесс;
- продукт или услуга (результат деятельности или процесса), которые имеют материальный или нематериальный вид.
Требования к качеству на международном уровне определены стандартами серии ИСО 9000:2000. Эти стандарты установили четкие требования к системам управления качеством. Они положили начало процедурам разработки, внедрения и сертификации систем качества. В результате этого возникло самостоятельное направление менеджмента - менеджмент качества. Основная идея менеджмента качества заключается в создании качественной структуры управления и качественных процессов производства, гарантирующих качество продукции.
Менеджмент качества - это деятельность руководства предприятия или организации, направленная на создание условий, которые необходимы и достаточны для выпуска качественной продукции. Для этого определяются стратегические и тактические цели управления и производства, разрабатывается политика качества и распределяется персональная ответственность исполнителей (см.схему 25).
" Управление качеством", "гарантия качества" и "улучшение качества" внешне похожи, поэтому важно четко представлять себе, что они обычно означают и как используются. В теории менеджмента качества выделяют следующие определения:
требование качества - требование, касающееся всей суммы неотъемлемых характеристик объекта и их значений;
менеджмент качества - полный набор процессов, используемый в системе менеджмента качества;
управление качеством - часть менеджмента качества, сфокусированная на выполнение требований качеств;
гарантия качества - часть менеджмента качества, сфокусированная на обеспечение уверенности, что соответствующее требование качества будет выполнено;
улучшение качества - часть менеджмента качества, сфокусированная на увеличение его эффективности и продуктивности.
В настоящее время наиболее эффективной моделью качества является модель Всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM). Как технология управления TQM является принципиально новым подходом к управлению любой организацией. Основанная на участии всех работающих в организации на всех уровнях организационной структуры, она направлена на достижение долгосрочного успеха предприятия через удовлетворение требований потребителя и (на этой основе) достижение выгоды как для членов организации, так и для всего общества.
Если гарантия качества есть процесс управления с целью выполнения установленных требований, то управление качеством - это управление и целями, и самими требованиями.
Общее руководство качеством осуществляется с помощью системы менеджмента качества. Система менеджмента качества - это совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления менеджмента качества.
Политика в области качества формулируется в виде направления деятельности и может предусматривать:
- улучшение экономического положения предприятия;
- расширение или завоевание новых рынков сбыта;
- достижение нового технического уровня продукции;
- ориентацию на удовлетворение требований потребителей
отдельных отраслей или регионов;
- улучшение важнейших показателей качества продукции;
- увеличение сроков гарантии на продукцию и др.
Управление качеством как идеология начинает применяться
предприятиями, желающими быть эффективными и конкурентоспособными. Сегодня предприятия и учреждения, функционирующие в рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества выпускаемых изделий или услуг. В политике конкретной организации определяются цели и все другие основные аспекты системы менеджмента качества, фиксируются обязательства предприятия поставлять потребителю продукцию заданного качества, в заданные сроки, в заданных объемах и за приемлемую цену.
Ключевой особенностью управления в системе менеджмента качества является использование командной работы и коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие всего коллектива в улучшении качества.
Становление управления качеством
В России менеджмент качества нача л свой путь в середине 1950-х годов, когда была создана Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдача ее с первого предъявления. Она предусматривала внимание всего коллектива к качеству выпускаемой продукции. В период 1960 - 1980-х годов начинается активное сближение методов обеспечения качества с методами общего менеджмента. Появляются другие системы качества, такие, как горьковская КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), ярославская НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса), рыбинская НОТПУ (научная организация труда, производства и управления) и, наконец, комплексная система управления качеством продукции - КС УКП.
В основу системы БИП был положен самоконтроль результатов труда непосредственно исполнителем. Система КАНАРСПИ включала комплекс инженерно-технологических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции. Для НОТПУ предусматривалась количественная оценка уровня организации труда, производства и управления в рамках предприятия, отделов, цехов, участков.
Все разработки этого периода имели акцент на качестве только продукции. Однако по мере осознания сложности и системности задачи качества при разработке и реализации систем менеджмента качества отечественные ученые стали привлекать принципы и инструменты из других отраслей науки и техники. Задачи создания системы менеджмента качества содержат методологические проблемы, которые стали разрешимы, благодаря развитию в нашей стране методологии и системодеятельно-стному подходу к описанию, моделированию и внедрению систем управления качеством предприятий. Такой подход интегрирует в себе принципы и инструменты:
общего менеджмента;
менеджмента финансов;
управленческого анализа и консультирования;
индикативного планирования;
стратегического управления;
менеджмента человеческими ресурсами;
других отраслей науки об управлении.
Такой интегральный подход позволяет рассматривать все процессы и проблемы качества во взаимосвязи и взаимодействии ради достижения цели эффективного и конкурентного поведения организации на рынке качественной продукции и услуг.
Система управления качеством базируется на комплексной стандартизации. Государственная стандартизация выступает средством защиты интересов общества и конкретных потребителей и распространяется на все уровни управления. Сертификация предприятий или учреждений на соответствие нормам стандарта серии ИСО, предполагая обязательное внедрение системы качества, способствует увеличению конкурентоспособности российских продуктов.
Сертификация предприятий основана на признании системы управления качеством потребителями и поставщиками отечественного и зарубежного рынка. Сертификат является гарантией высокой стабильности и устойчивости выпускаемой продукции или предлагаемой услуги. Сертификат на систему менеджмента качества позволяет предприятию или учреждению подтвердить свои конкурентные преимущества на рынке товаров и услуг. Сертификат является доказательством культуры организации и качества по отношению к потребителю или заказчику и является "именем" организации.
Потребитель рассматривает этот сертификат как свидетельство того, что у изготовителя существует система, которая гарантирует стабильный выпуск продукта того уровня качества, который подтвержден сертификатом на продукт. Качество продукции является следствием культуры предприятия, качества процессов управления и качества процессов работы предприятия.
Принципы управления качеством
В современных разработках по реализации систем управления качеством как основа используются 14 принципов всеобщего управления качеством (TQM).
Сделать процессы улучшения качества продукции и услуг постоянной целью. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятости и создание новых рабочих мест.
Принять новую философию. Необходимо изменить стиль управления, ни в какой ситуации не "почивать на лаврах" и не "опускать руки", постоянно улучшать качество всех систем, процессов деятельности внутри компании.
Прекратить зависимость работы от инспекции. Для этого необходимо устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достижение этой цели возможно только при условии, если вопросы качества стоят для производителя на первом месте.
Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Для достижения этой цели необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции), выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции, устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия.
Постоянно улучшать систему деятельности предприятия. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышения производительности. Результатом улучшения системы являются: постоянное снижение затрат на исходные материалы, на проектирование, на применяемое оборудование, переподготовку и обучение персонала, контроль качества.
Обучать на рабочем месте. Для проведения обучения всего персонала предприятия или учреждения на рабочем месте необходимо вводить современные методы обучения.
Учредить институт помощи со стороны руководства. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач, т.е. активизируется способность управленцев устанавливать двусторонние связи между руководителем и подчиненными для повышения эффективности и производительности их труда.
Искоренить страх. Работник предприятия или учреждения не должен бояться перемен, он должен стремиться к ним.
Устранить барьеры. Профессиональные барьеры не должны служить основанием для разделения коллектива на отдельные группы. Кадры организации должны действовать как единая команда. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества может выполняться.
Избегать пустых лозунгов. Пустые лозунги эффективны только на коротком промежутке времени. В то же время низкое качество имеет место не потому, что работающие там люди не в состоянии хорошо работать, а потому, что существующая на предприятии или учреждении система давно не обеспечивает его качественными условиями профессиональной деятельности.
Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. Необходимо, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.
Дать возможность гордиться принадлежностью к конкретной компании, предприятию, учреждению. Трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая продукция не пользуется хорошей репутацией.
Поощрять образование и самосовершенствование. Самостоятельное восхождение к вершине профессионального мастерства, продвижение по служебной лестнице должны определяться компетентностью специалистов, уровнем знаний.
Вовлекать каждого специалиста в работу по преобразованию компании. Убежденность руководства в процессе достижения качества является одним из основных условий успеха. Руководство должно действовать, а не ограничиваться декларацией процессов повышения качества и производительности.
Эти принципы, впервые предложенные Э.Демингом, реализуются при условии:
управления развитием человеческих ресурсов организации;
управления взаимодействием руководителя с подчиненными;
управления взаимоотношениями между различными подразделениями;
управления мотивационной сферой интересов сотрудников.
В новой версии стандарта (ИСО 9000:2000) в виде требований к системам управления качеством предприятия приняты восемь основных принципов менеджмента качества.
Принцип 1. "Фокус" на заказчика. Организации зависят от заказчиков и поэтому должны понять потребности текущего и будущего заказчика, стремиться превышать ожидания заказчика.
Принцип 2. Руководство (лидерство). Руководители устанавливают цели и стратегию организации; они создают и поддерживают среду, пространство профессиональной деятельности работников, что позволяет персоналу принять участие в достижении цели.
Принцип 3. Участие (вовлечение) персонала. Персонал - основное богатство организации; осознанное, активное участие сотрудников в деятельности организации дает дополнительные выгоды.
Принцип 4. Процессный подход. Желаемый результат достигается более эффективно, когда управление ресурсами и деятельностью рассматривается как процесс. Процессный подход помогает организации устанавливать и понимать свою деятельность во взаимосвязи, т.е. как систему.
Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Идентификация, понимание и управление системой взаимодействующих процессов при достижении заданной цели улучшают эффективность, экономичность организации.
Принцип 6. Непрерывное улучшение. Непрерывное совершенствование деятельности должно быть постоянной целью организации.
Принцип 7. Подход к принятию решений на основе фактов. Эффективные решения должны основываться на фактологическом анализе данных, информации и компетентности.
Принцип 8. Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками. Все процессы управления качеством в организации состоят из функций, составляющих целостный цикл деятельности от цели до оценки результата: целеполагания, программирования (проектирование с планированием), реализации программы, анализа и контроля (оценки).
Моделирование в управлении качеством
Система управления качеством представляет собой сложную структуру, объединенную взаимосвязанными контурами управления.
Моделирование реальных систем управления качеством основано на применении системного подхода, т.е. путем рассмотрения организации как системы иерархических и взаимосвязанных процессов на всех уровнях организации. Все процессы управления и производственный цикл организации должны быть представлены как структура взаимосвязанных функций (схема 26).
Схема 26. Структура функций в системах управления качеством
Технология моделирования такова. Основные функции организации (предприятия) выделяются во всех процессах. Затем процессы фиксируются и документируются "владельцами" этих процессов с целью определения всех взаимосвязей и взаимодействий. Затем выделяются все документы, на основании которых осуществляется взаимодействие, т. е. определяются документы, с которых начинается взаимодействие, и документы, которые получаются в результате выполнения управленческих и производственных процедур. В этих документах "владельцы" процессов согласуют свои взаимодействия на основе взаимных требований по содержанию и процедуре процессов. Весь перечень документов и требования к ним, а также адреса "владельцев процессов" указываются в "таблицах согласования".
Таблицы согласования и вся структура процессов и процедур (атлас процессов) используются для формирования "матрицы ответственности" всех персон организации и создания документации системы качества: руководства по системе менеджмента качеству и стандартов предприятия (инструкций процессов). Документированная таким образом система менеджмента качества проверяется специальными процедурами (аудитом) на реализацию и внедрение. В процессе аудита выполняется количественная оценка отклонений по качеству всех результатов (продуктов) и процедур управления и производства.
Таким образом, созданная система управления организацией оптимизируется, а полученная эффективность оценивается по требуемым экономическим критериям и собственно критериям качества. Выработанные подходы по измерению, анализу и оценке используются для аудита (инспекции) и процессов улучшения качества организации, качества процессов и качества продукции.
Весь комплекс мероприятия по созданию и внедрению системы управления качеством завершается процессом сертификации системы предприятия на соответствие требованиям стандарта ИСО 9000.
Выводы
1. Управление качеством основано на трех факторах: 1а) качестве персонала, т.е. качестве труда руководителей и исполнителей проектирующих, изготавливающих и эксплуатирующих продукцию, а также их личных качествах (добросовестность, способность обучаться и т.д.);
1б) качестве материального обеспечения, т.е. качестве материалов, оборудования, помещений, средств работы с информацией, используемых при проектировании, производстве и эксплуатации продукции;
1в) качестве организации работ по проектированию, производству и эксплуатации.
2. По мере развития менеджмента качества и накопления опыта использования принципов Э.Деминга разработчики стандарта перешли от реализации принципов в виде выделения стандартных элементов системы качества к фиксации требований в виде принципов общего менеджмента качества. Требования к процессам организации оформлены на высоком уровне
обобщения и могут применяться к созданию систем качества в организациях с любыми видами деятельности, с любыми видами продукции и услуг.
3. Моделирование организации как социальной системы с описанием, измерением и анализом социально-экономических отношений создает все необходимые основания для разработки и реализации системы менеджмента качества в соответствии с новым стандартом ИСО 9000:2000.
4. Система менеджмента качества, внедренная и функционирующая, позволяет руководителям перейти на режимы управления процессами "по отклонениям", минимизируя затраты и повышая эффективность предприятия.
Контрольные вопросы и задания
1. Как Вы понимаете роль менеджмента качества для предприятия?
2. В чем заключается сущность менеджмента качества?
3. Назовите основные понятия систем менеджмента качества.
4. Каковы особенности нового периода развития, систем качества предприятий?
5. Ради достижения каких целей сформировался менеджмент качества?
6. В чем заключается аудит систем качества?
7. Какие принципы содержит стандарт ИСО 9000:2000?
8. Каковы принципы, положенные в основу всеобщего менеджмента качества?
Список литературы
Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000 // Руководство по подготовке и проведению сертификации; дальнейшие шаги / Пер. с нем. М., 1995.
Швец В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента // Стандарты и качество. 1997. № 6.
Управление качеством / Под ред. С.Д. Ильенковой. М., 1998.
Глудкин О. П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством: Учебник. М., 1999.
Глава XXIII
Формирование и использование интеллектуального капитала
Черты новой экономики
Интеллектуальный капитал: сущность, структура, оценка Менеджмент знаний
Черты новой экономики
В эпоху постиндустриального развития стоимость возникает не столько из физических ресурсов, сколько из знаний, которые проявляются в новых продуктах, новых технологиях, новых навыках, новых отношениях с потребителями. В XXI в. знание становится доминирующим средством достижения социально-экономических результатов. Традиционные факторы - земля, труд и капитал - в современной экономике действуют только при условии эффективного использования знаний. К знаниям в данном контексте относятся не только те знания, которые преподаются в вузах, но и идеи о том, как может быть сделан продукт, как должно быть организовано производство, для каких продуктов имеется скрытый спрос и пр. Эти знания проявляются в навыках людей и закрепляются в виде патентов, лицензий, организационных структур, методов взаимодействия предприятий и учреждений. В настоящее время управление знаниями становится решающим фактором социально-экономического развития.
Основой богатства стран, народов, территорий и организаций было принято считать физический капитал. Это плодородные земли, полезные ископаемые, заводы, фабрики, оборудование и т.д. В современном обществе основой богатства становятся знания. Знание становится все более значимым фактором конкурентоспособности организаций, стран и регионов, оно становится ключевым ресурсом развития. Возрастает глобальная конкуренция, основанная на создании наукоемких и зна-ниеемких продуктов и услуг.
Человечество вступает в эру, когда его будущее определяется тем, насколько широко и результативно используются знания. Существенным становится процесс не только создания новых знаний, но их передачи, тиражирования, трансформации и использования. В новых условиях начинают по-новому действовать коммерческие предприятия, государственные и общественные учреждения и организации, все участники процесса создания, трансформации и использования знаний.
Информационные технологии начинают играть ведущую роль в современном обществе. Эффективность общественного производства в значительной мере определяется степенью использования средств обработки информации (вычислительной техники, ксероксов, телефонов, программного обеспечения), плотностью потока изобретений новых продуктов и новых технологий с помощью компьютерных программ.
Переход к новому обществу, в котором знание становится ведущим фактором общественного производства, знаменует одновременно переход к новой структуре стоимости того, что мы потребляем. По существу, не столько изменения на макроуровне, сколько изменения на микроуровне определяют существенные сдвиги в экономических характеристиках современного общества. Изменяется структура себестоимости всех материальных продуктов.
Характерной чертой современного производства становится наличие компонента знаний в каждом продукте и услуге. Интеллектуальная работа, специальные знания и коммуникации становятся не только основными факторами создания добавленной стоимости, но и факторами конкурентоспособности и экономического развития организаций. Для многих видов продукции большая часть стоимости создается не столько на стадии материального производства, сколько на стадии маркетинга, сбыта и НИОКР; не столько в рамках непосредственно производства, сколько в рамках планирования, транспортировки, продажи и обслуживания. Источником новой добавленной стоимости становится не столько непосредственное производство, сколько дизайн, контроль качества, маркетинг и обслуживание.
Все в меньшей мере производство основывается на воздействии рук, т. е. на материально-вещественном воздействии. Современное производство - это, прежде всего, воздействие ума, преимущественно нематериальное воздействие, которое осуществляют инженеры, бухгалтеры, конструкторы, дизайнеры, специалисты по персоналу, по сбыту и маркетингу, эксперты по информационным сетям. Во многих организациях все большая часть полученного эффекта становится результатом применения специальных знаний, осуществления широкого обучения персонала и взаимодействия с партнерами и контрагентами.
Знания и информация обладают рядом специфических черт, отличающих их от традиционных ресурсов. Эти различия изменяют всю современную экономику. Отличия информационного ресурса от традиционного представлены в табл. 15.
Таблица 15 Свойства информационного ресурса
Традиционные ресурсы характеризуются, как правило, материальными потоками и запасами, в то время как знания и информация характеризуются нематериальными потоками и запасами.
Знания увеличиваются, если они разделяются, передаются, тиражируются и используются. Знания уменьшаются, разрушаются, амортизируются, если не используются. Этим они отличаются от физических элементов капитала, которые, наоборот, чем больше используются, тем в большей мере изнашиваются, уменьшая свою стоимость.
Традиционный ресурс представляет собой, как правило, частное благо, т. е. такое благо, потребление которого одним потребителем исключает его потребление другим потребителем. Информационный ресурс обычно представляет собой общественное благо, потребление которого одним потребителем не исключает его потребления другим потребителем. Другими словами, знания, информация, как правило, неотчуждаемы. По мере того как в современном производстве используется все больше знаний, информации, в общественное производство втягивается все большее количество общественных благ. Эта фундаментальная характеристика современного мира заставляет по-новому оценить многие традиционные представления экономической теории и классические методы управления.
Традиционные ресурсы, как правило, носят ограниченный характер. Информационные ресурсы, воспроизводимые людьми, часто неограниченны. Ярким примером неограниченного информационного ресурса могут служить информационные возможности Интернета.
Традиционные ресурсы могут "тиражироваться" с большими затратами: чтобы сделать еще один автомобиль, необходимо затратить почти столько же труда и капитала, сколько было затрачено на производство предыдущего автомобиля, при этом затраты на производство первого прототипа, распределенные на совокупный выпуск всей серии, в расчете на один автомобиль, составляют относительно небольшую величину. При тиражировании информационного ресурса ситуация обратная: стоимость процесса копирования информации, как правило, ничтожна, так что в каждой копии основным компонентом цены информационного ресурса являются затраты на производство "прототипа".
Использование информационных ресурсов характеризуется так называемым эффектом сетевого взаимодействия. Он обусловлен тем, что многие единицы современной техники (компьютеры, факсы, телефоны) работают совместно в рамках разветвленной сети. Сети характеризуются положительным внешним эффектом (экстерналией) охвата сети.
В обычных условиях ценность каждого отдельного аппарата или устройства определяется его индивидуальными свойствами и практически не зависит от того, насколько распространены аналогичные аппараты. В случае с сетью это не так. Чем больше элементов в сети, тем больше оказывается полезность и соответствующий экономический эффект каждого отдельного аппарата. Это становится понятным на примере с телефонной сетью. Чем больше абонентов в сети, т. е. чем больше людей и учреждений, кому можно позвонить, тем больше ценность каждого телефонного аппарата. Возникает своего рода положительная обратная связь, когда все владельцы уже существующих аппаратов сети заинтересованы в расширении этой сети и получают прирост эффекта от такого расширения.
Чем больше размер сети, тем более привлекательно присоединение к этой сети. Этот эффект проявляется и в компьютерных сетях. В частности, чем больше узлов в Интернете, тем лучше. Рынки с сетевыми эффектами обладают особыми свойствами. Убывающая доходность сменяется растущей. Механизмы конкуренции приобретают нетрадиционную форму. Сегодня ва^жно уже не столько монопольное положение в отношении прав на продукцию, сколько распространение собственных стандартов данной фирмы на нее по всему миру. Та фирма, которая становится обладателем стандарта, одновременно становится доминирующей в отрасли и получает особые монопольные права.
Примером может послужить история конкуренции двух систем записи на видеомагнитофоны - Бета и VHS. Несмотря на лучшие технические параметры системы Бета, дальнейшее распространение получила система VHS, для которой на первой стадии удалось обеспечить большее распространение в мире и которая стала впоследствии универсальным стандартом для бытовой видеотехники. Аналогично развивались отношения операционных систем "Макинтош" и продукции фирмы "Майкрософт". И в первом, и во втором случае главным инструментом конкуренции стало не техническое совершенство и не цена, а наиболее быстрое распространение с целью утверждения нового стандарта для отрасли.
Ярким примером новых экономических отношений служит продукция фирмы Netscape: она распространяется бесплатно, но если на ее базе создан программный продукт, то приходится заплатить. Точно на таких же условиях на рынке предлагается язык программирования Java: он бесплатен, но за готовую продукцию, созданную с его помощью, создателю приходится заплатить.
Таким образом, информационные ресурсы и новые технологии изменяют многие экономические тенденции и закономерности.
Интеллектуальный капитал: сущность, структура, оценка
В последнее время в мировой экономической литературе достаточно широко используется понятие "интеллектуальный капитал". Данный термин пока еще не устоялся, наряду с ним используются сходные термины: нематериальные активы, интеллектуальный потенциал, активы знаний и т.д. Интеллектуальный капитал - это знания, информация, опыт, организационные возможности, информационные каналы, которые можно использовать, чтобы создавать богатство. Интеллектуальный капитал - это знания, которые могут быть конвертированы в стоимость, другими словами, это сумма всего того, что знают и какими навыками обладают работники и что формирует конкурентоспособность организации.
Компании сегодняшнего дня сильно отличаются от компаний прошлого, прежде всего, новой структурой капитала. Сегодня не материальные запасы определяют этот капитал, не основные фонды, а информация, знания (интеллектуальный капитал). Основу деятельности традиционной компании составляет совокупность основных фондов, которые находятся в собственности владельцев компании. Эти владельцы несут ответственность за их сохранность и нанимают работников для приведения их в действие. Современная компания - это, прежде всего, интеллектуальный капитал, который не имеет материальной формы, и его определенная часть не принадлежит полностью капиталисту.
Инвестиционная компания "Скандия" стала одной из первых организаций, которая на практике применила концепцию интеллектуального капитала и предприняла попытку измерить отдельные его составляющие. Начиная с 1996 г., в своем годовом отчете она представляет собственный интеллектуальный капитал, который (по ее интерпретации) состоит из человеческого организационного и клиентского капитала (схема 27). При этом организационный и потребительский капитал в классификации "Скандия" объединяется в один вид, который носит название структурного капитала. Величина интеллектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и ее физическими активами.
Схема 27. Структура интеллектуального капитала
Именно данное представление основных составляющих интеллектуального капитала и данная терминология в дальнейшем стали весьма распространенными в научной литературе, посвященной проблемам формирования и использования интеллектуального капитала. Именно эта классификация основных составляющих интеллектуального капитала использована в исследованиях одного из основоположников современной теории интеллектуального капитала - Т.Стюарта.
Человеческий капитал - та часть интеллектуального капитала, которая имеет непосредственное отношение к человеку. Это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда. Человеческий капитал важен при проведении инноваций и любого обновления.
Организационный капитал - та часть интеллектуального капитала, которая имеет отношение к организации в целом. Это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, оргструктура, патенты, культура организации. Организационный капитал - это организационные возможности фирмы ответить на требования рынка. Он отвечает за то, как человеческий капитал используется в организационных системах, преобразуя информацию. Организационный капитал в большей степени является собственностью компании и может быть относительно самостоятельным объектом купли-продажи.
Потребительский или клиентский капитал - это капитал, который складывается из связей и устойчивых отношений с клиентами и потребителями. Это отношения с потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, бренды, торговые марки, имидж организации. Одна из главных целей формирования потребительского капитала - создание такой структуры, которая позволяет потребителю продуктивно общаться с персоналом компании.
Ряд авторов использует несколько иную классификацию состава интеллектуального капитала, подразделяя его на внутреннюю и внешнюю структуры, а также на компетенцию персонала. При этом имеется четкое соответствие между этими способами определения структуры интеллектуального капитала. Организационному капиталу соответствует внутренняя структура, потребительскому капиталу - внешняя структура, а человеческому капиталу - компетенция персонала. Конкретное наполнение этих терминов выглядит следующим образом:
Компетенция сотрудников - это способность действовать в разнообразных ситуациях, образование, квалификация, умения и навыки, опыт, энергия, отношение к работе, к клиентам, уровень общей культуры.
Внутренние структуры - это патенты, концепции, ноу-хау, авторские права, компьютерные и административные системы, системы сетевого взаимодействия, оргструктура, культура организации.
Внешние структуры - это отношения с потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, бренды, торговые марки, имидж организации.
Соотношение между этими составляющими интеллектуального капитала представлено на схеме 28. Границы между тремя основными видами интеллектуального капитала носят условный характер. Некоторые элементы интеллектуального капитала можно отнести с равным правом к одному или другому виду интеллектуального капитала. В то же время есть элементы, однозначно относимые к тому или иному виду интеллектуального капитала.
Схема 28. Соотношение структурных составляющих интеллектуального капитала
Человеческий капитал достаточно подробно описан в экономической литературе. Более того, за разработку проблем человеческого капитала относительно недавно были присуждены Нобелевские премии по экономике (Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г.). Под человеческим капиталом обычно понимается запас знаний, навыков и мотиваций, который имеет каждый человек. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, личных связей, улучшение здоровья, мобильность, овладение массивами информации.
Интеллектуальный капитал во многом схож с физическим капиталом. Оба капитала возникают как результат вложений ресурсов (денег, материальных ресурсов, знаний, квалификации) для производства товаров и услуг. Оба капитала приносят своему обладателю доход. Оба капитала подвергаются износу. Интеллектуальный капитал даже в большей степени, чем физический, подвергается моральному износу: обесценивается и прогноз погоды, и программное обеспечение, и любые знания. Оба нуждаются в "ремонте", т. е. требуют затрат на поддержание. В то же время между ними наблюдаются и различия.
Физический капитал имеет материальную природу, его можно потрогать, пощупать, увидеть. Интеллектуальный капитал имеет нематериальную природу. Его называют невидимым активом.
Физический капитал - это результат определенных действий в прошлом. Интеллектуальный капитал также представляет собой результат прошлых инвестиций, но в то же время он в большей мере ориентирован в будущее. Основой для оценки физического капитала являются затраты, которые уже сделаны. Основой оценки интеллектуального капитала является стоимость, которая проявляется в настоящий момент на основе оценок будущего использования интеллектуального капитала.
Нематериальные активы приносят не только материальные, но прежде всего финансовые результаты. Они могут приносить и нематериальные результаты. Физический капитал оценивается с помощью преимущественно стоимостных показателей, в то время как интеллектуальный капитал оценивается преимущественно материально-вещественными показателями. Эта оценка происходит на периодической основе для физического капитала и имеет непрерывный характер для интеллектуального.
Компании и организации не владеют безраздельно интеллектуальным капиталом. Они владеют им совместно с наемными работниками, если речь идет о человеческом капитале, и совместно с потребителями и другими контрагентами, если речь идет о потребительском капитале.
Интеллектуальный капитал не аддитивен. Его в принципе нельзя разложить на составляющие так, чтобы сумма их оценок была равна общей оценке всего интеллектуального капитала организации. Взаимодействие разных составляющих носит сугубо нелинейный характер. Так, например, не всегда чисто человеческая составляющая достаточна для формирования мощного интеллектуального капитала. В частности, университеты объединяют в себе многих умных людей, которые, однако, как правило, не делают больших денег.
Человеческий, организационный и потребительский капитал взаимодействуют друг с другом. Недостаточно инвестировать в каждый из них по отдельности. Они должны поддерживать друг друга, создавая синергетический эффект, когда происходит перекрестное влияние одних видов активов на другие. Так, например, внешняя структура может укреплять престиж, способствовать приобретению новых потребителей. Внутренняя структура с помощью переноса знаний от одного работника к другим, из одного подразделения, одного проекта в другие снижает зависимость организации от неявной формы знаний и от человеческого фактора, в частности одновременно чрезвычайно повышая эффективность использования знаний. Компетенция людей способствует более точной формулировке целей организации, а также стимулирует разработку новых идей и новых проектов. Потребительский (клиентский) капитал трансформируется в финансовый капитал посредством взаимодействия со структурным и человеческим капиталом.
Интеллектуальный капитал, взаимодействуя с физическим, усиливает эффект от его применения. Одна из главных целей формирования организационного капитала - создание такой структуры, которая позволяет потребителю продуктивно общаться с персоналом компании.
Чтобы создать человеческий капитал, нужно использовать команды, рабочие группы и другие социальные формы обучения. Междисциплинарные группы и команды формализуют и капитализируют даже талант, поскольку и он становится менее индивидуальным, приобретает черты общественного. Даже если член группы покидает ее, знания все еще остаются в ней в течение определенного периода. Так происходит трансформация человеческого капитала в организационный.
Все вышеперечисленные отличия физического и интеллектуального капитала представлены в табл. 16.
Таблица 16 Различия физического и интеллектуального капитала
Для интегральной стоимостной оценки величины интеллектуального капитала применяется коэффициент Тобина. Отношение рыночной цены компании к цене замещения ее реальных активов (зданий, сооружений, оборудования, запасов, а также остатков денег на счетах за вычетом долгов) носит название коэффициента Тобина - по фамилии экономиста, впервые предложившего исследовать данное соотношение.
Рыночная цена компании наиболее достоверно проявляется лишь при реальной покупке ее другой компанией. Рассмотрим пример. В 1988 г. компания "Филип Моррис" купила компанию "Крафт" за 12,9 млрд долларов. В то же время цена принадлежавших "Крафту" зданий, сооружений и запасов составила лишь 1,3 млрд долларов, а оставшаяся часть цены (11,6 млрд долларов) составила цену торговой марки, связей, маркетинговых возможностей, квалификации 51 000 работников. Нематериальная часть в цене компании составила 90%.
В табл. 17 приведены значения коэффициента Тобина для ряда поглощений, происшедших на рубеже 80-90-х годов. Данные таблицы показывают, что во всех случаях больше ценится нематериальная часть активов. При этом для фондоемкой нефтяной компании "Стандарт Ойл" соотношение цены нематериальных активов к цене материальных активов равно 1,53, а для менее фондоемкой фармацевтической компании "Сквибб" это соотношение равно 7,52. В целом же во всех приведенных примерах в цене компаний преобладает оценка их нематериальных активов (маркетинговые возможности, торговая марка, имеющиеся права, интеллектуальная собственность, управленческий потенциал, квалификация персонала и пр.).
Таблица 17
Коэффициент Тобина (отношение рыночной цены компании к цене замещения ее реальных активов)
Сегодня для большинства компаний значения коэффициента Тобина колеблются от 5 до 10. Так, в 1995 г., когда компания IBM поглотила "Лотус", заплатив 3,5 млрд долларов, хотя материальные активы оценивались в 230 млн долларов, коэффициент Тобина для IBM достиг 15,2. Для наукоемких фирм, действующих в сфере производства программного обеспечения и Интернет-технологий, значение коэффициента Тобина может достигать нескольких сотен. Такие большие значения данного коэффициента означают, что в этих компаниях материальный капитал практически не принимает участия в создании стоимости, главным производственным фактором в них становится интеллектуальный капитал. В среднем коэффициент Тобина в течение 60-70-х годов изменялся мало, колеблясь между величинами 1 и 2. Начиная с начала 80-х годов наблюдается взрывообразный рост этой величины, которая к началу XXI столетия достигла величины 6-7. При этом у высокотехнологичных и других наукоемких компаний его средняя величина превысила 15-20.
Если цена компании в несколько раз превосходит цену ее материальных активов, то это означает, что ее нематериальные активы - талант ее персонала, эффективность ее управляющих систем, менеджмент, ее связи с потребителем - составляют основную часть ее совокупного капитала. Покупатель, таким образом, покупает в основном не физические (материальные) активы, а активы, представляющие собой набор талантов, возможностей, способностей и идей.
Интеллектуальный капитал можно оценивать не только с помощью финансовых показателей. Его отдельные составляющие поддаются оценке нефинансового характера. Оценки такого рода производятся в целях повышения конкурентоспособности организации, более полного анализа факторов этой конкурентоспособности. Эти оценки могут использоваться как инструмент представления положения дел в организации для внешних и внутренних потребителей (начиная от персонала и кончая инвесторами и акционерами). Оценки могут быть использованы в рамках определения стратегии, долгосрочных трендов в развитии организации. Интеллектуальный капитал не только представляет самостоятельную ценность, он осуществляет мультипликативный эффект по отношению к другим видам капитала, воздействуя на уровень эффективности его использования.
Для оценки человеческого капитала (индивидуальной компетенции) можно использовать следующие показатели:
состав человеческих ресурсов организации и управление ими;
степень удовлетворения персонала;
продажи в расчете на каждого занятого, в том числе в администрации;
добавленная стоимость в расчете на занятого, в том числе в администрации;
образование персонала;
опыт персонала, число лет в рамках данной профессии;
затраты на обучение в расчете на одного занятого;
количество рабочих дней в году, потраченных на повышение квалификации;
текучесть административного персонала.
Внешние структуры можно оценивать с помощью следующих показателей:
состав клиентов, способы взаимодействий с клиентами и степень их удовлетворения;
прибыль в расчете на клиента;
продажи в расчете на одного клиента;
степень удовлетворения клиентов;
клиенты, формирующих имидж организации;
количество клиентов, их возрастная структура (как долго они являются нашими клиентами);
повторяемость заказов.
Внутренние структуры можно оценивать с помощью следующих показателей:
функции и масштаб применения информационных систем;
состав, эффективность административных систем и организационных структур;
инвестиции в новые филиалы, в новые методы управления, в НИОКР1, в информационные системы, в целом в информационные технологии в рамках организации2;
стабильность организации, ее возраст, текучесть управленческого персонала, доля персонала со стажем работы в данной организации менее двух лет.
Оценке подлежат:
состав того или иного капитала - человеческого, клиентского, структурного;
шаги, предпринимаемые администрацией по отношению к тому или иному капиталу;
результат, полученный в результате этих действий.
В процессе измерения интеллектуального капитала основной акцент делается на тех показателях, которые позволяют достичь устойчивого роста конкурентоспособности организации и ее капитализации.
Основная цель оценки интеллектуального капитала - обеспечить устойчивое развитие организации. Интеллектуальный капитал представляет собой основу для будущего роста. Поэтому оценка интеллектуального капитала помогает формировать долгосрочную стратегию организации в постоянно меняющейся внешней обстановке и используется как инструмент коммуникации и, прежде всего, как аргумент в пользу организации.
Несмотря на то что интеллектуальный капитал становится основным фактором экономического роста компаний, регионов и стран, традиционная экономическая теория и управленческая практика делают основной акцент на физических активах и материальных продуктах труда. Новые подходы к развитию фирм и организаций переносят акцент управленческих воздействий на интеллектуальный капитал, применяя новые подходы и методы, и в их числе менеджмент знаний.
Менеджмент знаний
Термин "менеджмент знаний" (knowledge management) или "управление знаниями" в последнее время стал широко использоваться в научной литературе и в практике работы многих организаций'. Менеджмент знаний - это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и использовать. Менеджмент знаний есть относительно самостоятельный вид специального менеджмента, хотя он может (и должен!) применяться во всех разновидностях менеджмента, претендуя тем самым на место в общем менеджменте.
Управление знаниями - это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность. Управление знаниями - это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями. Управление знаниями - сплав различных дисциплин, разнообразных подходов и концепций. Управление знаниями применялось и прежде, оно лишь не называлось таким образом. Близкими концепциями являются: реинжиниринг, обучаемые организации, человеческий капитал, информационные технологии, индивидуальный маркетинг, менеджмент отношений с потребителями.
Сегодня открылись новые возможности в связи с развитием информационных технологий, созданием баз данных, развитием Интернета и Интранета. В то же время управление знаниями не тождественно применению новых информационных технологий в управлении. Важнейшей частью управления знаниями являются технологии распространения, адаптации, конвертации и использования неявного знания.
Наметился сдвиг от внутренней направленности управления знаниями, связанного с традиционной концепцией инновационного менеджмента, имеющего дело преимущественно с внутрикорпоративными НИОКР, к внешней направленности, которая включает в себя маркетинг, взаимодействие с клиентами, бенчмаркинг, обмен знаниями с внешними контрагентами и пр.
Главная цель управления знаниями - создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.
Менеджмент знаний включает в себя следующие компоненты:
создание нового знания, стимулирование прироста знаний;
отбор и аккумулирование значимого знания из внешних по отношению к данной организации источников;
сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний;
распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации;
использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений;
включение знаний в продукты, услуги, документы, базы данных и программное обеспечение;
оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации;
защита знаний.
Управление знаниями - это не автономная, не самостоятельная активность, а неотъемлемая часть менеджмента любой организации. Это модель, которая объединяет действия, связанные с созданием знаний, их кодификацией, распространением и использованием знаний, а также действия, которые развивают инновации и обучение. Управление знаниями можно определить как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации знаний в стоимость, как новый способ думать о бизнесе. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мысли многих менеджеров, к отходу от многих устаревших ортодоксальных подходов.
Управление знаниями касается важных моментов деятельности организации в постоянно меняющейся внешней среде. Это управление дает единый, интегрирующий подход к использованию новых управленческих, маркетинговых и информационных технологий, инновационной активности и творчеству людей. Менеджмент знаний предусматривает синергетическую связь между технологическими и поведенческими аспектами менеджмента. Это отражает взаимосвязь между неявным и эксплицитным знанием. Менеджмент знаний - это работа с каждым видом интеллектуального капитала в отдельности и в то же время со всеми видами одновременно, обеспечивающая необходимую комбинацию человеческого, организационного и потребительского капитала.
Менеджмент знаний - многогранная и многоаспектная деятельность, которая может рассматриваться с точки зрения экономики, психологии, социологии, а также с точки зрения бизнеса, образования и информационных технологий. Это интегральная дисциплина, которая включает в себя элементы управления персоналом, маркетинга, организационного развития, экономики информатики, теории создания информационных систем, образования команд, инновационного менеджмента и пр. Менеджмент знаний рассматривает не только отдельные элементы этих сформировавшихся дисциплин, но и их взаимодействие.
Так, например, стандартным и известным способом повышения индивидуальной компетенции сотрудников является их обучение, тренинги, ротация. Компетенцию сотрудников можно также увеличить, используя некоторые маркетинговые приемы, в частности, путем активного использования информации, поступающей от потребителей, формирования соответствующих баз данных и систем обратной связи с потребителями. Многие элементы индивидуальной компетенции можно использовать для увеличения организационного капитала. В частности, формирование малых творческих групп, команд способствует переводу индивидуальной компетенции в коллективные знания и умения. Более того, формирование баз данных и информационных систем организаций способны фиксировать и даже институционализировать многие элементы индивидуальной компетенции, трансформируя человеческий капитал в организационный.
Менеджмент знаний:
трансформирует знания в лучшую практику организации. Поиск лучшей практики и ее реализация становятся ключевой стратегией развития организаций;
формирует и развивает знания о клиентах и знания, сфокусированные на клиентах с помощью построения соответствующих баз данных, профилей потребителей, систем поддержки продаж. Сегодня, когда знания представляют собой реальную власть, эта власть постепенно перемещается к потребителям, предоставляя им возможность сильно воздействовать на продавцов и производителей;
формирует и использует интеллектуальный капитал организации (человеческий, организационный, потребительский), повышает отдачу имеющихся нематериальных активов, распространяет результаты НИОКР на сходные проекты;
создает условия для получения новых знаний и инноваций, содействует формированию инновационного климата, поддерживает конкретные инновационные проекты.
Для успешного осуществления менеджмента знаний необходимы:
хорошая технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить знания;
культура, способствующая переносу знаний от одного работника к другому, от одного подразделения ко всем другим;
непрерывное, систематически организованное обучение персонала.
В последние годы весь западный мир охвачен быстро распространяющимся бумом менеджмента знаний. Начало этого бума можно увидеть еще в трудах Платона, которые нашли своего первого читателя 400 лет до Р. X. Однако именно в последние годы произошли драматические изменения в экономике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями. Это прежде всего то, что:
знания становятся основным ресурсом экономического развития и роста;
базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими отраслями;
знания занимают все больший удельный вес в структуре стоимости продуктов и услуг.
Новые отрасли, которые возникли и широко распространились в течение последних 40 лет, - это в основном отрасли, основанные на знании. Так, например, фармацевтика, сутью которой является не столько производство таблеток, сколько производство и тиражирование знаний в виде новых свойств новых химических соединений, а также новых способов тестирования новых лекарств, их патентной защиты и продвижения на рынке. Возникли отрасли, которые производят и предают информацию (кино, ТВ, видео, медицинские и образовательные услуги, консалтинг, тренинг, аудит), а также отрасли, где продукт в значительной степени является результатом переработки информации (архитектурные проекты, мобильные телефоны, программное обеспечение).
Основные стратегии управления знаниями направлены на то, чтобы создать новую стоимость, реализованную в продуктах, людях и процессах с помощью рационального формирования и использования знаний в организациях. Главная цель этих стратегии - увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации, получение лучших и более быстрых инноваций, улучшение обслуживания клиентов, снижение потерь от неиспользуемых интеллектуальных активов.
Стратегии управления знанием могут эффективно использоваться не только в коммерческих, но и в некоммерческих организациях. Более того, значительная часть некоммерческих организаций имеет прямое отношение к управлению знаниями. Основа их деятельности состоит именно в управлении потоками и запасами знаний. Среди них особо выделяются органы государственного управления.
Здесь потенциальная эффективность управления знаниями может оказаться весьма высокой. Однако этот аспект управления знаниями пока еще мало разработан в отечественной и мировой научной литературе. Мало разработаны и на практике технологии управления знаниями в органах государственного управления. В них пока еще недостаточно внимания уделяется таким аспектам современного развития, как менеджмент знаний, формирование обучаемых организаций.
В то же время концепция обучаемой организации вполне подходит для органов государственного и муниципального управления. В частности, в местных администрациях большую пользу могут принести системы управления знаниями, нацеленные на продуктивное взаимодействие и применение лучшей практики. Методы оценки интеллектуального капитала и стратегии менеджмента знаний могут с успехом использоваться в деятельности органов власти.
Выводы
1. Знание становится доминирующим средством достижения социально-экономических результатов. Традиционные факторы - земля, труд и капитал - в современной экономике действуют только при условии эффективного использования интеллектуального капитала. Развитие интеллектуального капитала становится основным фактором вновь создаваемой стоимости.
2. Знания и информация обладают рядом специфических черт, отличающих их от традиционных ресурсов. Традиционные ресурсы характеризуются, как правило, материальными
потоками и запасами, в то время как знания и информация характеризуются нематериальными потоками и запасами. Традиционный ресурс представляет собой, как правило, частное благо, а информационный ресурс обычно представляет собой общественное благо, потребление которого одним потребителем не исключает его потребления другим потребителем. Традиционные ресурсы, как правило, носят ограниченный характер, а информационные ресурсы - неограниченный. Традиционные ресурсы могут "тиражироваться" с большими затратами, в то время как стоимость процесса копирования информации, как правило, ничтожна. Все эти различия накладывают существенные особенности на содержание современных экономичес
ких отношений.
3. Интеллектуальный капитал осуществляет мультипликативный эффект по отношению к другим видам капитала, воздействуя на уровень эффективности его использования. Для интегральной стоимостной оценки величины интеллектуального капитала применяется коэффициент Тобина - отношение рыночной цены компании к цене замещения ее реальных активов (зданий, сооружений, оборудования, запасов, а также остатков денег на счетах за вычетом долгов).
Компании и организации не владеют безраздельно интеллектуальным капиталом. Они владеют им совместно с наемными работниками, если речь идет о человеческом капитале, и совместно с потребителями и другими контрагентами, если речь идет о потребительском капитале.
4. Интеллектуальный капитал можно оценивать не только с помощью финансовых показателей, его отдельные составляющие поддаются оценке нефинансового характера. Эти оценки производятся в целях анализа факторов конкурентоспособности организации и повышения этой конкурентоспособности.
Они могут использоваться как инструмент представления положения дел в организации для внешних и внутренних потребителей (начиная персоналом и кончая инвесторами и акционерами).
5. Управление знаниями - это управленческая деятельность, направленная на эффективное использование всех видов интеллектуальных активов с целью увеличения производительности и эффективности и повышения конкурентоспособности организации. Управление знаниями - это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями. Управление знаниями может эффективно использоваться не только в коммерческих, но и в некоммерческих ор
ганизациях.
6. Стратегии управления знаниями направлены на то, чтобы создать новую стоимость, реализованную в продуктах, людях и процессах с помощью рационального формирования и использования знаний в организациях. Основная цель этих стратегий - увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации, получение лучших и более быстрых инноваций, улучшение обслуживания клиентов, снижение потерь от неиспользуемых интеллектуальных активов.
Контрольные вопросы и задания
1. Расскажите как часто в Вашей организации обсуждаются вопросы, связанные с управлением знаниями?
2. Имеется ли в Вашей организации инфраструктура, позволяющая свободно обмениваться информацией и знаниями?
3. Какова культура Вашей организации, предполагает ли она инновации и свободный обмен информацией и знаниями?
4. Предполагает ли система поощрения персонала выявление инновационного вклада каждого?
5. Имеется ли в Вашей организации политика охраны имеющегося знания и как она осуществляется?
6. Измеряются ли нематериальные активы в Вашей организации?
Список литературы
Брукинг Э. Интелектуальный капитал. М., 2001. Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, город, регион. М., 2001.
Гапоненко А.Л. Управление знаниями. М., 2001.
Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М., 1992
Глава XXIV
Кадровые технологии в управлении Сущность, структура и специфика кадровых технологий Оценка персонала Отбор персонала Управление карьерой персонала
Сущность, структура и специфика кадровых технологий
В управленческой деятельности важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Их принято называть кадровыми технологиями.
Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и ее эффективное функционирование.
Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. А это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор и ввести в состав организации.
Но этого недостаточно. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и по количеству и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить. Чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации, необходимо научиться управлять человеческими возможностями. Надо уже в ходе работы человека в организации производить такие управленческие действия, которые позволяли бы своевременно оценивать уровень его квалификации, перемещать его на ту должность, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы, обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда и др. Эти управленческие действия осуществляются также с применением кадровых технологий.
Содержание кадровых технологий представляет совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.
К первой группе относятся кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной
Кадровые технологии, применяемые в управлении, можно разделить на три большие группы. Структура кадровых технологий представлена на схеме 29.
информации о человеке. Это, прежде всего, методы и формы его оценки. Они должны быть легитимны, иметь правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом такими являются аттестация, квалификационные экзамены, мониторинг состояния характеристик персонала.
Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру управленческой деятельности.
В третьей группе объединены кадровые технологии, позволяющие получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект от согласованных действий всего состава персонала1. Управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры привлекаемых сил для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, управление карьерой персонала и ряд других.
Несмотря на определенные допущения и условности при классификации кадровых технологий, следует сказать, что каждая из перечисленных групп имеет существенные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием - управление карьерой.
Эти кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике в большей части и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии. Структура базовых кадровых технологий представлена на схеме 30.
Схема 30. Базовые кадровые технологии
В чем специфика кадровых технологий? Каков объект их воздействия? Человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Совокупность профессиональных характеристик работников в организации вместе с их навыками совместной работы составляет человеческий капитал организации. Управление этим капиталом требует тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.
Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они обеспечивают дифференцированное воздействие на систему социальных отношений организации с учетом специфики ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется механизм востребованности профессиональных способностей человека в организации.
Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, рациональное использование его профессионального опыта в организации, создание условий для их полноценной реализации. Результатом их применения, как правило, является получение более полной информации о способностях человека, его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса в организации, более адекватное вознаграждение и иные изменения. Одновременно кадровые технологии выполняют и функции общих управленческих технологий, побуждая человека к изменению своей роли в организации.
Например, такая кадровая технология, как аттестация, не относится к общим управленческим технологиям, однако ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статуса человека в организации, и на ее основе будут приниматься управленческие решения с включением в управленческую практику других кадровых технологий: должностное перемещение, профессиональное обучение, увольнение и др.
Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления, имеют свою специфику и объект своего воздействия.
Оценка персонала
В управленческой деятельности субъекту управления приходится практически постоянно заниматься оценкой. Это особая интеллектуальная деятельность, процесс познания человека, причем в сопоставлении с имеющимися представлениями, требованиями, предъявляемыми к персоналу. Отсюда становится ясно, что оценка - это результат соизмерения, результат сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона - чего-то известного, познанного или представляемого человеком. Если мы оцениваем, к примеру, деятельность сотрудника, то сравниваем познанные его способности, личностные качества, результаты работы и т.д. с тем, что выступает в виде известного или желаемого нам - способа деятельности, результата труда, личностных характеристик, т.е. идеала или эталона.
И идеалы, и эталоны человек устанавливает или выбирает субъективно, но они содержат известную долю объективного в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др. Так, например, при определении профессионально-квалификационных требований к кандидатам на должность учитывается уровень образования, квалификация, стаж работы по специальности. Роль эталонов могут выполнять установленные результаты труда, процесс труда (какими они должны быть), личностные качества и другие характеристики человека. Личностные характеристики, как и результат труда, выступают одновременно и как критерии, индикаторы, и как предмет оценки - то, что подлежит сравнению. Одним словом, оценку можно определить и как процесс установления качества предмета (объекта) оценки.
Оценка персонала - это кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных характеристик (качеств) человека с заранее установленными. В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:
при назначении на должность;
по окончании испытательного срока;
периодически (аттестация и др.);
при формировании резерва;
при назначении на должность из резерва;
при сокращении штата.
Существуют разнообразные методы оценки персонала. Методы оценки - это способы, технологии получения результата оценки. Их можно разделить по субъектам оценки (кто проводит оценку): индивидуальные, групповые, экспертные. Сюда же следует отнести и самооценку, которая может производиться при аттестации (или аттестовании)1 персонала. Типология оценок может быть произведена и по средствам представления информации о предмете оценки: вербальные (словесные), формализованные (цифровые, графические), комбинированные. Так, один из самых древних способов оценки и представления ее результатов - письменно составленная характеристика или отзыв на специалиста - типичный пример вербального представления результатов оценки. Но чаще всего оценку классифицируют по предмету и объекту оценки (что или кто подлежит оценке), среди которых личностные характеристики, результаты труда, процесс труда и др.
Объектом оценки выступает человек во всем многообразии его социально значимых качеств, элементов личности (направленность личности, способности, характер и др.) и деятельности.
Несомненно, что управленческому персоналу и службам управления персоналом хотелось бы знать о человеке как можно больше и желательно уже на этапе его поступления в организацию. Однако получение обширной информации о человеке сопряжено с дорогостоящими процедурами оценки, и не каждая организация может себе это позволить. Поэтому чаще всего, исходя из структуры человека как весьма сложного объекта оценки, а также исходя из потребностей практической деятельности, вычленяется лишь определенная совокупность элементов этой структуры - предмет оценки. Сюда могут входить: уровень развития общих и профессиональных знаний; способности к выполнению конкретных видов работ; степень проявления способностей, умения управлять собой в различных ситуациях; результаты и процесс труда и др. Таким образом, предмет оценки есть не что иное, как часть объекта оценки. Наиболее востребуемая практикой управления структура предмета оценки персонала представлена на схеме 31.
Оценка личностных качеств позволяет получить информацию о человеке как субъекте социальных отношений и сознательной деятельности с присущими ему характеристиками, необходимыми для совместной деятельности в организации.
Процесс труда и результат труда дают возможность оценить уровень развития специальных, прежде всего профессиональных, способностей человека, необходимых для выполнения предписанной профессиональной роли.
Содержание предмета оценки определяет ее форму. Наиболее распространенными формами оценки персонала являются аттестация, квалификационный экзамен, мониторинг персонала. Первые две из них являются предписанными формами в практике управления персоналом в государственной и муниципальной службе. Они также активно используются в работе с персоналом на государственных унитарных предприятиях и крупных предприятиях негосударственной формы собственности.
Так, аттестация, как кадровая технология, в качестве предмета оценки включает все три компонента: личностные качества, процесс труда и результат. Она призвана определить степень соответствия специалиста замещаемой должности как по профессионально-квалификационным, так и личностным характеристикам. Аттестация - это инструмент оценки персонадла руководителем. Предметом квалификационного экзамена являются процесс труда и результат труда. Его предназначение состоит в том, чтобы определить степень соответствия профессионально-квалификационных качеств человека профессионально-квалификационным требованиям должности или рабочего места. Квалификационный экзамен отличается от аттестации тем, что он призван быть независимым от руководителя инструментом оценки персонала, осуществляемой внешней комиссией: государственной, отраслевой или иной.
Мониторинг персонала - кадровая технология, обеспечивающая постоянно длящееся (периодическое) наблюдение за состоянием характеристик персонала. Он может проводиться как в организованных, так и в неорганизованных формах.
Оценка персонала призвана выполнять в управлении социальные функции:
способствовать созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными, снижать уровень конфликтности в коллективах;
стимулировать работу персонала;
устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и заработной платы персонала;
предоставлять информацию об уровне профессионального развития персонала, о динамике изменений оцениваемых показателей;
производить сравнение оцениваемых показателей по группам должностей, замещаемых персоналом, а также и структурным подразделениям.
Отбор персонала
Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению.
К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни.
Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).
При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.
Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.
Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.
Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса государственного служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет имеют профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны общим требованиям, предъявляемым организацией к человеку. Отбор персонала представляет сложную кадровую технологию.
Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия:
определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку;
раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности);
сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиог-рамму должности) к претендентам на замещение должности;
изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности;
установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов.
Как социальный институт отбор персонала представляет систему мероприятий и субъектов управления, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.
С точки зрения содержания отбор персонала, как кадровая технология, - это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности с характеристиками персонала, конкретного человека.
В процессе отбора происходит поиск людей под определенные должности, установленные требования социального института, вида деятельности, решаются задачи комплектования персоналом организации, органа государственной власти, исходя из:
наиболее общих требований к человеку как личности;
требований к претенденту как субъекту социальных отношений и носителю определенных социальных качеств;
состояния здоровья;
возраста;
наличия гражданства;
общего стажа работы, в том числе и стажа работы на государственной службе, и ряда других.
Это отбор, к примеру, на государственную службу как социальный институт, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности.
Составной частью отбора является профессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований профессии, предметной области, которая составляет содержание функционала должности.
В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:
профессиональных способностей;
личностных качеств;
уровня и профиля образования;
стажа работы по специальности;
профессионального опыта, включая соответствующие знания и действия.
Большая часть указанных требований определяет, по сути, потребность в интеллектуальном отборе персонала.
Важным элементом профессионального отбора является профессиональный психологический отбор. С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры профессиональной деятельности и психологических характеристик личности.
Исходя из специфики должностей, в структуру профессионального отбора могут включаться медицинский, а при необходимости и другие его разновидности.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. Схематично различие отбора от подбора представлено на схеме 32.
Схема 32. Различие отбора и подбора персонала
В практической работе следует различать профессиональный отбор и профессиональный подбор.
При профессиональном подборе под профессионально-квалификационные возможности человека, его профессиональный опыт осуществляется поиск наиболее соответствующих им должностей, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности, накопленный профессиональный опыт, стаж, способности человека, часто с учетом новых обстоятельств его жизнедеятельности.
Жизнь часто вносит коррективы не только в планы кадровых органов, но и в планы самого человека. Меняются его семейные обстоятельства, состояние здоровья, взаимоотношения с руководством или коллегами по работе, становятся актуальными определенные нормы трудового законодательства. В этой связи возникает необходимость поиска должностей, видов деятельности под профессиональные способности и профессиональный опыт человека. Нередко в интересах самой организации или органа государственной власти, с целью наиболее рационального использования профессиональных возможностей, например опытного государственного служащего, требуется подобрать для конкретного человека наиболее подходящую должность. В этих случаях осуществляется профессиональный подбор.
С внедрением в практику работы служб управления персоналом технологий планирования карьеры, организации гааномерной работы с резервом кадров, реализации выводов аттестации и др. потребность в профессиональном подборе существенно возрастет. Его важнейшая задача состоит в том, чтобы рационально распорядиться профессиональным потенциалом человека путем нахождения для него таких должностей, где его профессиональный опыт может быть реализован максимально. При профессиональном подборе исходят из приоритета интересов профессионала и посредством этого учитывается интерес организации.
Управление карьерой персонала
Эффективность работы организации зависит не только от качественного состава персонала, но и от управления его как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. Если этого не происходит, если руководитель не способен осознать своей роли, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в нужном направлении службе управления персоналом, то, каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться. Как партитура важна для того, чтобы дирижер и музыканты смогли наиболее полно самореализоваться и быть услышаны, так и в организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональный опыт человека были вовремя замечены и востребованы. Роль своеобразной партитуры в организации в плане управления профессиональными возможностями персонала выполняет комплексная кадровая технология - управление карьерой персонала.
Управление карьерой - это функция управления профессиональными возможностями человека в организации. Чтобы успешно реализовать эту функцию, необходимо прежде всего уяснить само понятие "карьера персонала". Оно существует в широком и узком смысле слова и отражает единство двух карьерных процессов - профессиональной карьеры и должностной карьеры.
Карьера в узком смысле слова - это индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения. Поскольку в организации такими формами могут быть профессиональное развитие или должностное продвижение человека, то следует вести речь о его профессиональной или должностной карьере.
В широком смысле карьера понимается как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.
Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Как правило, профессиональная карьера человека складывается в организации, и профессиональные достижения создают предпосылки для формирования его должностной карьеры.
Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса специалиста, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации. Это своеобразная траектория его перемещения как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации.
По времени осуществления должностную карьеру можно подразделить на нормальную, скоростную, десантную, медленную.
Нормальная карьера - это постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом. Предел этого должностного развития обусловлен уровнем его профессиональной некомпетентности. Продолжительность этой карьеры, как правило, равна продолжительности активной трудовой деятельности человека. В среднем это около 40 лет. За это время человек, если для этого существуют организационно-структурные и иные предпосылки, может последовательно пройти по служебной лестнице от 8 до 12 должностных позиций.
Скоростная карьера характеризует стремительное, но все же последовательное должностное перемещение по вертикали организационной структуры. По времени эта карьера в 2-3 раза меньше продолжительности нормальной карьеры. Это, как правило, карьера одаренных, талантливых, выдающихся личностей в науке, промышленности, предпринимательстве и бизнесе, в вооруженных силах, культуре и других сферах деятельности общества. Если для нормальной карьеры средняя продолжительность пребывания в должности составляет от 3 до 5 лет, то при скоростной - от 1 до 3 лет.
Десантная карьера представляет собой преимущественно спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей в организационной структуре. Необходимость и длительность пребывания на замещаемой должности могут быть обусловлены различными причинами: потребностью оказания практической помощи и укрепления руководства организации, необходимостью обозначить прохождение должностной позиции для конкретной личности, создания или ликвидации организации и др. Люди с такой карьерой, подобно палочке-выручалочке, всегда готовы занять любую должность и выполнить предначертанные указания. Для представителей такой карьеры, обычно не отличающихся профессиональной компетентностью, важен не сам процесс делания чего-либо, а факт замещения должности.
Большинство представителей такой карьеры выделяется искусным умением "присутствовать при должности". Потребность в этом действительно возникает и не так редко, но она проистекает не из интересов организации, государственного управления, а тем более общества в целом, а обусловлена, как правило, частными интересами политических партий, политических элит, отдельных руководителей или конкретной личности при ее стремлении использовать такое карьерное движение. Наиболее массовый характер проявления двух последних разновидностей карьеры встречается в кризисные периоды общественного развития или в военное время. Именно в эти периоды общество по объективной необходимости вынуждено обращаться не только к рационализму, взвешенности шагов, продуманности действий, но и зачастую к риску, неординарным предложениям, неординарным личностям. Последнее, как правило, аккумулируется у выдающихся организаторов, управленцев, ученых, творчески мыслящих людей, т.е. у профессионалов. Однако нередко в эту пору на гребне общественной востребованности оказывается немало и профессиональных авантюристов, тех, кто способен великолепно компенсировать свой уровень некомпетентности эффектностью публичных выступлений, точно отражающих сиюминутные общественные ожидания и настроения.
Нередко бывает и так, когда некоторые руководители, наломав немало дров, как за последнюю соломинку, хватаются за "десантников" и "скоростников" с целью поправить положение дел. Практика последних лет изобилует многочисленными примерами подобного рода скоростных и десантных карьер, а еще большими отрицательными последствиями действий их представителей для общественного развития.
Медленная карьера характеризуется продолжительным пребыванием на одной должности: примерно в 1,5-2 раза дольше, чем при нормальной карьере. Причины такого продвижения могут быть самыми разнообразными. Чаще всего они связаны с профессиональными или личностными характеристиками человека, его взаимоотношениями с другими сотрудниками, руководством. Нередко причиной медленной карьеры является узость карьерного пространства, нерациональность спроектированной организационной структуры, в которой мало уровней должностной иерархии и должностей, специализация которых соответствует профессиональной специализации человека. Не желая менять профиль деятельности, специалист вынужден длительное время ждать вакансию. Ясно, что это ведет к крайне нерациональному использованию кадровых возможностей.
Выводы
1. Кадровые технологии представляют важные способы управленческого воздействия на количественные и качественные характеристики состава персонала организации и призваны обеспечивать эффективное управление профессиональными возможностями человека в организации. Они позволяют получить: всестороннюю достоверную персональную оценочную информацию о человеке; текущие и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала; высокие результаты деятельности каждого специалиста и синерге-тический эффект.
2. Технологии оценки персонала могут быть квалифицированы по субъектам оценки, ее предмету и объекту оценки и по средствам представления информации о предмете оценки. Наиболее распространенными формами оценки персонала являются аттестация, квалификационный экзамен, мониторинг персонала.
3. Одной из важнейших кадровых технологий выступает отбор персонала. Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор). Следует также различать профессиональный отбор и профессиональный подбор.
4. Эффективность работы организации зависит не только от качественного состава персонала, но и от управления его карьерой, включая как актуальные, так и потенциальные
профессиональные возможности, профессиональный опыт. По времени осуществления должностную карьеру можно подразделить на нормальную, скоростную, десантную, медленную.
Контрольные вопросы и задания
1. Расскажите о предмете воздействия кадровых технологий.
2. Какие функции выполняют кадровые технологии в управлении?
3. Что представляет собой оценка персонала?
4. Какова структура отбора как кадровой технологии?
5. Чем профессиональный подбор отличается от профессионального отбора?
6. Какие бывают разновидности карьеры?
Список литературы
Книга работника кадровой службы. М., 1998.
Служебная карьера. М., 1998.
Турнинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. М., 1998.
Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. М., 2002.
Глава XXV
Активизация человеческого ресурса
Понятие и специфика человеческого ресурса Содержание активности человека и активизации
человеческих ресурсов Развитие человеческих ресурсов Обучение работников Структура и организационная культура - важные факторы
активизации человеческих ресурсов Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством
Понятие и специфика человеческого ресурса
В теории управления используется несколько терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, персонал, кадры, человеческий капитал и т.п. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты управления людьми и подходов к их решению. Введение их в оборот ученые связывают с эволюцией управления в целом и управления человеком на производстве в частности. Теории и практике управления известны четыре сменяемых концепции роли кадров на производстве.
1. Использование трудовых, ресурсов: с конца XIX в. до 60-х годов XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция наиболее ярко нашла свое отражение в марксизме и тейлоризме.
2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через свою формальную роль - должность, а управление им осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в един
стве трех компонентов (трудовые функции, социальные отношения, состояние работника).
4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как "ре
сурс". Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации.
Существуют и иные точки зрения, но общим для них является то, что с развитием производительных сил и соответственно процесса управления ими происходит изменение роли и места самого человека в производстве. От придатка машины на промышленной стадии развития производства он сегодня становится в основу процесса производства. Опираясь на данные подходы в управлении человеком в рамках предприятий и организаций, можно выделить две его ролевые особенности в общественном производстве:
человек как ресурс производственной системы (трудовой или людской), важный элемент процесса производства и управления;
человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - не только объект, но и главный субъект управления.
Отсюда понятие "человеческие ресурсы" представляется более емким, чем:
" трудовые ресурсы" с позиции экономической категории, представляющие население, обладающее физической и интеллектуальной способностью в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы;
" персонал" - все работники, (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. Поэтому в центре внимания при работе с персоналом ставится в первую очередь результативное выполнение задания, например производство продукции.
Человеческие ресурсы включают как ресурсную трудовую составляющую, т.е. персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, так и социокультурные характеристики, личностно-психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к предприятию, поставленным задачам, окружающим их коллегам и руководителям. Причем акцент делается на такую составляющую "человеческих ресурсов", как "человеческий капитал", который характеризуется уровнем интеллектуального и духовного развития, квалификации, инновационными способностями работников, их профессиональным мастерством и добросовестностью, приобретаемыми в процессе воспитания, образования и трудовой деятельности. Кроме того, его составляющими являются ценности, культивируемые организацией, культура труда и общий подход к делу. Таким образом, специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:
люди как выразители человеческого ресурса наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая;
вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или предприятия, организации;
люди выбирают конкретный вид деятельности, исходя из своих потребностей, опираясь на которые осознанно ставят перед собой определенные цели.
Данные особенности как раз и предопределяют происходящие изменения, проявляющиеся в переходе от "кадровой политики" и управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Кроме того, резко возросшая конкуренция, усиление внимания предприятий к вопросам снижения издержек, изменения в организационных структурах, усилившаяся тяга к знаниям и борьба за таланты, а также и другие тенденции, происходящие в экономике, о которых будет сказано ниже, все это вместе привело к возникновению сравнительно новой для России функции управления "человеческими ресурсами", которая все более и более вытесняет концепцию и практику работы с человеком на производстве, ограниченную только проблемами "отдела кадров".
Содержание активности человека и активизации человеческих ресурсов
Активность, как всеобщая характеристика человека, как способность производить общественно значимые преобразования окружающей среды на основе присвоения богатств материальной, духовной и корпоративной культуры организации проявляется прежде всего:
а) в производственно-экономической деятельности, характеризующей степень превышения работником нормативных показателей труда, качества продукции и т.п.;
б) в творческой деятельности, направленной на решение творческих производственных задач (участие в рационализации и изобретательстве, разработке новых методов труда и т.д.);
в) в прцессе развития личности вследствии трудовой деятельности посредством повышения квалификации, совершенствования профессионального мастерства, освоения смежных профессий и т.д.;
г) в общественной деятельности в сфере производства, направленной на формирование коллективистских отношений, развитие взаимопомощи и сотрудничества, расширение участия работающих в управлении производством.
Эти и другие характеристики трудовой активности тесно соприкасаются с социальной активностью работника, проявляющейся в творческом отношении к труду, участии в управлении производством, а также в формировании норм/правил совместной работы, личностных установок и ценностных ориентиров, создании на производстве организационной культуры.
Таким образом активность человека на производстве зависит от его личностных побуждений производить общественно значимые преобразования, т.е. от его активной жизненной позиции. Однако это не исключает возможности целенаправленного внешнего воздействия на человека как объект управления с целью активизации его деятельности. В данном случае используются все средства управления активностью человека, равно как и в целом человеческих ресурсов на производстве.
Два данных подхода к активизации человеческих ресурсов самым тесным образом смыкаются со всей системой управления человеком на производстве, которая находится в процессе постоянной эволюции. В частности, происходящие глобальные изменения в связи с переходом от индустриальной к постиндустриальной экономике, охватывающие все новые и новые страны, коренным образом трансформируют и систему управления человеческими ресурсами, ставя во главу угла задачу их активизации. В числе факторов постиндустриальной экономики, предопределяющих необходимость активизации человеческих ресурсов, необходимо выделить следующие:
превращение знания в важнейший ресурс производства и дальнейшего развития экономики. Отсюда активизация усилий человека, направленных на овладение знаниями, умелое их использование, становится центральной задачей управления человеческими ресурсами;
осознание подготовленными, знающими людьми своего особого места во всей системе как производственных, так и социальных отношений. Данный фактор проявляется в том, что люди больше не хотят быть придатком машины или винтиком в бюрократическом аппарате управления. Поэтому управление человеческими ресурсами должно предусматривать меры разблокировки значимости человека в качестве деятельностного субъекта;
возрастающая ориентация людей на собственные интересы, личностные и коллективные ценностные ориентиры. Данное обстоятельство предполагает поиск и использование таких форм работы, которые помогали бы человеку не только легко находить свое место в трудовом коллективе, рабочей или управленческой командах, но и иметь возможность проявлять активность, исходя из ценностей, норм и правил, принятых в данной организации.
Следовательно, активизацию человеческих ресурсов как управленческое воздействие можно рассматривать с двух сторон;
как развитие человеческих ресурсов и как формирование организационной структуры и культуры организации.
Соответственно можно выделить две стратегии управления активизацией человеческих ресурсов. Первая связана с обучением людей восприятию нового видения, новой цели, новых технологий и навыков, для того чтобы в результате изменилось их поведение. Вторая - с развитием сотрудничества людей, в результате чего работники совместно формируют видения, цели, планы и способы их исполнения. Такая стратегия требует специфической структуры и организационной культуры, на формирование которых уходит много времени. Однако выигрыш заключается в том, что не нужно ни с кем ничего согласовывать. Право принятия решений находится у самих сотрудников, а этим обеспечена их лояльность по отношению к тому, что им предстоит сделать.
За последние 20 лет отношение к человеческому ресурсу изменилось коренным образом. Управленцы овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, отдав в итоге предпочтение системе долговременного развития интеллектуального и трудового потенциала работника, формированию соответствующих современным требованиям структур и организационной культуре организаций.
Развитие человеческих ресурсов
Поскольку меры по активизации человеческих ресурсов предприятия в конечном итоге направлены на результаты его работы, постольку все, что связано с управлением человеком на производстве, имеет либо прямое, либо косвенное отношение к активизации использования и наращивания его потенциала. В силу этого мы остановимся только на отдельных элементах, ключевым образом влияющих на активизацию человеческих ресурсов.
Начальной стадией деятельности по развитию человеческих ресурсов является разработка и реализация программ ориентации для вновь принятых работников. Процесс вступления в новую должность, перехода на новую работу или начало трудовой биографии - достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде чем он сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое-то время на новом месте или в новой для него организации. В этот период его часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях. Если он не ощутит поддержки со стороны организации, у него может появиться сомнение в правильности решения устроиться именно на эту работу.
Процедура введения в должность лишь косвенно относится к программам развития человеческих ресурсов, не являясь обучением или формированием необходимых навыков и знаний, но именно с нее начинается не только знакомство работника с предприятием, но и постановка перед ним задач по саморазвитию, исходя из долговременных, стратегических целей использования его потенциала.
Процедура введения в должность помогает человеку адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности деятельности в наиболее короткий срок.
Обычно нового работника встречает кто-либо из управления кадров (подразделения управления персоналом) и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. Поза-вершении этой процедуры его ведут на рабочее место, которое должно быть соответствующим образом подготовлено, после чего начинается его знакомство с организацией.
Перечень тем для данного разговора может быть следующим:
подробная история организации и перспективы ее развития;
высшее и среднее звено управления;
наиболее важные документы организации (например миссия, стратегия, система управления качеством и т.д.);
описание основных направлений деятельности организации; политика в области работы с заказчиком;
содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий и ответственности;
порядок взаимодействия с другими отделами или работниками;
техника безопасности;
список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.
Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется специальный семинар для всех вновь принятых работников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы организации или компании. В один из первых дней работы должна быть организована встреча с сотрудником, отвечающим за обучение персонала, с которым намечается индивидуальный план обучения.
Например, для государственных служащих в соответствии с Указом от 3 сентября 1997 г. № 983 "О дополнительных мерах по подготовке государственных служащих" каждый из вновь назначенных на должность не ниже заместителя руководителя отдела должен пройти профессиональную переподготовку в соответствии с профилем занимаемой должности. На собеседовании о дальнейшем обучении могут быть определены его сроки и программа.
Обучение работников
В упрощенном варианте участниками процесса обучения (организаторами, слушателями, преподавателями) являются:
высшее руководство организации, предприятия;
руководители среднего уровня управления;
руководители нижнего звена;
рядовые работники организации, предприятия.
Важно подчеркнуть, что среди указанных категорий работников только линейные руководители могут нести непосредственную ответственность в целом за процесс развития и обучения работников, поскольку они лучше могут оценить их квалификацию и компетентность. При этом важно хорошо представлять, что развитие персонала без поддержки высшего руководства организовать достаточно сложно, если вообще возможно. А именно здесь сегодня имеется множество подводных камней, так как большинство российских менеджеров или руководителей считают своей главной задачей административное и техническое управление. В связи с этим важно говорить и о таком профессиональном качестве любого руководителя, как умение работать с кадрами по развитию их активности. В целом же участие в развитии человеческих ресурсов - важное требование к любому начальнику при осуществлении им руководящих функций.
Персональная ответственность непосредственного руководителя за обучение персонала тем не менее не означает, что он и обеспечивает обучение. Его задача - определить на основе оценки деятельности человека, каких знаний и навыков ему не хватает, обсудить данную проблему с подчиненным, наметить порядок обучения. Наметив с подразделением по персоналу сроки обучения и по его завершении помочь сотруднику в использовании полученных знаний и навыков для повышения эффективности его деятельности.
В частности, определение потребности в обучении осуществляется на следующих уровнях:
на уровне организации определяется потребность в обучении, которое может способствовать повышению эффективности деятельности организации в целом. Например, изменение форм и методов работы с заказчиком, переход на новые технологии или производство новой продукции;
на уровне рабочей группы или подразделения определяется потребность в обучении, необходимом для эффективности работы группы. Например, обучение навыкам работы в команде, овладение изменениями в бухгалтерском учете, в технологии производства, при выполнении уникального заказа;
на уровне индивида определяется потребность в обучении, результатом которого может стать повышение эффективности деятельности отдельного работника. Например, при вводе или использовании нового оборудования или технологий, при обретении специальных навыков управления в самоуправляемых группах и т.д.
После того как персонально для каждого работника определены области возможных усовершенствований, необходимо конкретизировать цели и задачи обучения работающего человека. Такое обучение имеет многоцелевой характер. В его основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления (что я хочу знать); мотивации (для чего я буду учиться); практическое применение полученных знаний (что я хочу сделать). Необходимо также выразить желаемые результаты обучения в виде описания реальности, в которую должны материализоваться полученные знания. Например, повысить производительность труда на 2%, освоить новые технологии продвижения товаров и повысить эффективность рекламной деятельности на 5%, изучить нововведения в бухгалтерском учете, овладеть методикой формирования бизнес-планов и внедрить ее в практику планирования деятельности предприятия и т.д. Когда цели обучения сложно выразить в количественных показателях, можно детально описать то, как должна выглядеть деятельность сотрудников или подразделения после завершения обучения.
В результате проделанной работы будет получена:
основа для разработки или выбора учебной программы;
критерии для последующей оценки эффективности обучения;
критерии отбора участников обучения.
Что же касается роли сотрудников подразделения по персоналу и кадрам в процессе обучения, то она определяется уровнем их специальных знаний, опыта, информации по поводу того, где учить и как учить.
Схематически распределение ответственности между линейными менеджерами и отделами кадров или персонала представлено на схеме 33, предложенной С.К. Мордовиным.
Схема 33. Распределение ответственности за обучение работников
Однако активизацию человеческих ресурсов предприятия или организации было бы неверным связывать только с обучением в учебных заведениях. Опыт лучших предприятий и организаций свидетельствует, что в арсенал методов развития персонала, его активизации могут входить:
адаптация вновь принятых или назначенных работников посредством введения в курс дела и ознакомление с существующими проблемами;
вовлечение работников в анализ существующих проблем или конкретных случаев и создание соответствующих проектов по их устранению;
формирование групп или кружков качества;
дискуссии и обсуждения в коллективах с целью развития персонала, в ходе которых основное внимание уделяется обучению логически мыслить и работать в составе группы;
дистанционное обучение;
заочное обучение;
изучение практических ситуаций;
индивидуальное обучение;
консультирование;
наставничество;
ознакомление с опытом других предприятий или подразделений;
передача полномочий (делегирование);
подготовка докладов, сообщений, обзоров, информации - как способ повышения квалификации, при котором происходит систематизация знаний или информации по определенным проблемам и передача данных знаний;
формирование и развитие управленческих и рабочих команд;
подготовка или знакомство с инструкциями, пособиями;
разработка рабочих процедур и стандартов;
расширение круга обязанностей;
проведение "деловых игр" по существующим проблемам;
ротация рабочих мест, в процессе которой происходит передача знаний и накопление опыта посредством систематического обмена рабочими местами, участие в семинарах и выставках;
самообразование;
стажировки;
участие в проектах, т.е. в созданных на предприятиях группах для решения острой, специализированной проблемы в условиях ограниченного времени;
временное замещение должности и т.п.
Несколько подробнее остановимся на повышении квалификации и профессиональной переподготовке. В то время как обучение в вузе или получение среднего профессионального образования дает начальную квалификацию, соответствующую получаемой профессии, повышение квалификации и профессиональная переподготовка дают дополнительную и последующую квалификацию с ориентацией на конкретную деятельность.
В этой сфере действующими сегодня нормативными документами установлены образовательные программы четырех видов:
1) краткосрочные программы повышения квалификации объемом 72-100 учебных часов, направленные на повышение квалификации по отдельным видам профессиональной деятельности и решения соответствующих профессиональных
задач;
2) среднесрочные программы повышения квалификации объемом от 100 до 500 учебных часов, направленные на комплексное повышение квалификации со специализацией по должности;
3) программы профессиональной переподготовки объемом от 500 до 1000 учебных часов, осуществляемые с целью адаптации государственных служащих к новым экономическим усло
виям и ведению новой профессиональной деятельности;
4) программы (дополнительного к высшему профессиональному) образования, осуществляемые в соответствии с государственными требованиями к минимуму содержания и уровню подготовки лиц для присвоения дополнительной квалификации, формируемые по заказам министерств, ведомств и органов управления образованием, в том числе с учетом международных требований и стандартов, и утверждаемые Минобразованием России, объемом свыше 1000 учебных часов.
С точки зрения развития человеческих ресурсов повышение квалификации и профессиональная переподготовка в первую очередь служат для повышения уровня квалификации работников, т.е. развития их способности использовать приобретенные знания на практике. Официально освобождая сотрудника от его непосредственных обязанностей по работе для обучения, ему показывают, что организация или фирма заинтересована в его профессиональном росте и совершенствовании способностей. Субсидии на проведение обучения - важное и ощутимое проявление культуры организации или фирмы. Сегодня вложения в развитие человеческих ресурсов превращаются в статью инвестиций. Однако следует подчеркнуть, что образование и повышение квалификации нельзя рассматривать как панацею от всех бед. Важно, чтобы они воспринимались в контексте совершенствования сильных сторон организации или фирмы с целью создания их неповторимости.
Развитие работника - это не только мероприятия, связанные с занятиями в учебных классах. Любую встречу с ним руководитель может и должен использовать в целях содействия развития его потенциала. С помощью этого инструмента можно:
развивать способность решать проблемы, исходя из полученных знаний;
обнаруживать и устранять проблемы в работе персонала, связанные с недостатком знаний;
облегчать приспособление работников к постоянно меняющимся условиям деятельности;
улучшать в целом результаты работы организации или подразделения.
Многие работники российских организаций и фирм мирятся с удовлетворительными результатами своего труда. Наверняка причины здесь в том, что сотрудники идут к целям, "планка" которых стоит слишком низко, если она вообще есть. Поэтому для активизации человеческих ресурсов посредством их развития необходимо ставить четкие цели не только перед организацией, но и перед каждым ее сотрудником, соединяя их с конкретными проблемами, которые работники должны прояснить в процессе обучения. Только в этом случае действия по активизации человеческих ресурсов станут не просто очередными мероприятиями, а основой для успешной деятельности организации или фирмы.
Структура и организационная культура -важные факторы активизации человеческих ресурсов
Мы живем в эпоху, единственно постоянным показателем которой являются перемены. Поэтому задача любого руководителя - создавать организационные структуры, позволяющие не только адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать этому процессу. Это означает, что организационная структура должна способствовать активизации человека на производстве, предоставлять ему возможность проявлять на инициативной основе свои знания, мастерство, навыки. Как же выглядят такие организационные структуры?
Прежде всего, они имеют слабовыраженную вертикальную иерархию.
" Горизонтальное" управление или взаимодействие становится более важным, чем "вертикальное", иерархическое, поскольку повышает роль таких ценностных представлений, лежащих в основе активности работника, как инициатива, риск, ответственность, независимость. Цель "сжатия" иерархии - подчинить работу групп или подразделений организации не столько выполнению поставленной наверху задачи, сколько решению возникающих проблем общими усилиями на основе инициативы, активного поведения работников, независимости, способности к предвидению. Уменьшение иерархической лестницы подразумевает одновременное повышение активности работников, поскольку многие вопросы управления начинают рассматриваться непосредственно подразделениями. Возрастает потребность в интеграции подразделений и мелких компаний, развитии делегирования работникам части задач, что развивает способность персонала принимать решения, достигать цели, брать на себя ответственность. Руководитель любого подразделения в этих условиях должен содействовать тому, чтобы оно в значительной степени было самоуправляемым.
Самоуправление - процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управления в субъект управленческой деятельности. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования, распределения функциональных обязанностей, совместного заработка. Самоуправление невозможно без проявления активности каждым участником данного коллектива. В этом смысле оно соединяет в себе труд, управление и активную жизненную позицию человека, питающую первые два компонента. Переход к самоуправлению резко повышает требования ко всем работникам. Их должен отличать не только профессионализм, но и такие качества, как оперативность, ответственность, умение работать совместно, межличностная коммуникация. Такие коллективы уже не просто звенья иерархической структуры, часто они становятся рабочими или управленческими командами, представляющими собой еще одну форму активизации человеческих ресурсов.
Команда и группа совместно работающих людей - это не всегда одно и то же. Команда имеет общую историю, на протяжении которой ею вырабатываются общие правила поведения и отношений. У участников команды схожие ценностные ориентиры, они идентифицируют себя с командой и считают, что у них общее будущее. Команда не отделима от активности составляющих ее участников, но не активность работников является источником формирования команд, а команды становятся основой проявления активности личности. Поэтому подбор людей для работы в составе команды, соответствующая их подготовка, вовлечение в работу и объединение всех работников это как раз и есть меры по созданию условий активизации человеческих ресурсов. Приведем в качестве примера правила, которых придерживаются члены многих преуспевающих команд для активизации своих участников:
совместное согласование целей, что помогает каждому хорошо сосредоточиться на главных проблемах;
соотнесение целей с персональной ответственностью и перечнем действий;
установление сроков выполнения заданий и их точное соблюдение;
открытое обсуждение получаемой каждым участником новой информации;
право на ошибку, с условием выработки мер, как не допустить ее повторения;
открытое честное сотрудничество и взаимопомощь;
постоянное саморазвитие. Кто не становится лучше, тот перестает быть хорошим.
Опираясь на данные правила, команды сами формируют условия для активности входящих в ее состав работников. Это достигается в результате:
объединения индивидуальных профессиональных и интеллектуальных способностей;
создания условий для индивидуальной свободы при условии пользы для команды;
востребованности умений быстро и правильно оценивать ситуацию, получать на основе этого конкурентное преимущество;
формирования условий для использования новых способов, методов, приемов и технологий работы, которые позволяют в целом команде приспосабливаться к неизвестному будущему, эффективно использовать рассеянные среди людей неявные знания для достижения эффективности производства.
Некоторые из приведенных выше правил относятся к организационной культуре предприятия. Это понятие в данном учебнике раскрывается в отдельной главе, здесь же мы остановимся на ее роли в повышении активности человеческих ресурсов. Каким образом люди общаются друг с другом, на какие ориентируются ценности, каким образом мотивируются для выполнения работ, как используют власть в организации? Эти вещи являются сердцевиной организационной культуры.
Культура оказывает влияние на большинство аспектов деятельности человека, в том числе и на активность. Многие ценности (то, что считается важным в организации) и нормы (существующие и неписаные правила поведения) изначально возникают спонтанно и не могут быть утверждены приказом. Но передаваясь из уст в уста, проявляясь как отношение к поведению человека, они приобретают важное значение в общем стремлении повысить эффективность деятельности организации. Поэтому современному руководителю необходимо иметь в своем арсенале приемы (методы) воздействия на людей, способствующие формированию желательных установок, ценностных ориентиров и норм поведения человека на производстве, которые бы питали его активность.
Процесс активизации человеческих ресурсов посредством формирования организационной культуры можно смоделировать в форме трех взаимосвязанных подходов.
1. Представление и согласие по поводу активности работника и развития данной его характеристики. Для этого руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой оно хотело бы видеть активность работников. Кроме этого, не обходимо продемонстрировать и свою готовность действовать в соответствии с оговоренными представлениями. В частности, руководство должно дать понять работнику, как оно реагирует
на такие ценности, в основе которых лежит активность челове ка, а именно:
забота о потребителях;
пред при имч и вость;
новаторство и изобретательство;
продуктивность;
мастерство;
качество;
ответственность и т.д.
2. Согласование ценностей и норм. Смысл его состоит в том, что людям необходимо осмыслить и сделать свои логические обоснования изменению своей активности, т.е. того,
что оно бы значило для них лично и для организации в целом.
Например, как согласуются его личные представления и принятые в организации нормы, где "любая идея должна быть рассмотрена, если она направлена на эффективность организации в целом", "активность работников - основа успеха фирмы, и она должна быть вознаграждена" или "инициатива наказуема".
3. Поддерживающие и мотивирующие процессы - например, обучение, информирование, система стимулирования и мотивации.
Выше уже говорилось о необходимости систематического, целенаправленного обучения и повышения квалификации. Здесь же подчеркнем, что обучение работников это еще и внимание к формированию культуры организации. Едва ли при помощи других мер любой руководитель может столь наглядно и ощутимо продемонстрировать свою заинтересованность в сотруднике и стремление совершенствовать предприятие. Программы повышения квалификации вообще представляют собой возможность заострить внимание на системе ценностей, и это должно относиться к программам, предназначенным для работников всех уровней: от "желторотых" новичков до "стреляных воробьев".
С точки зрения активизации человеческих ресурсов формирование организационной культуры предприятия - это создание условий для разработки и затем следования той системе ценностей, которая сформирована в данном трудовом коллективе. Однако чтобы в ценности или принципы, принятые на предприятии, "вдохнуть жизнь", необходимо в качестве первой меры ознакомить с ними всех работников предприятия, добиться превращения их в конкретные, ощутимые цели. Например, такой принцип, как "каждый демонстрирует высокую ответственность", необязательно делать предметом недельного семинара, но все сотрудники должны хорошо представлять, что на их рабочем месте означает, например, ответственность, которая в свете организационной культуры выступает как понимание того, что "Я" в ответе за свое поведение, следовательно, могу изменить способ, которым что-то делаю. В жизни это и есть активизация человеческого ресурса.
Необходимо отметить еще одну особенность проблемы активизации человеческих ресурсов. Дело в том, что, ставя задачу активизировать деятельность человека, управление организацией ставит задачу добиться от него поведения, инициирующего перемены. Однако сложность заключается в оценке качества активных действий. Ведь о результатах этой активности можно узнать только после ее совершения. В настоящее время еще не разработаны показатели не только самой активности, но и ее рационального использования. Фактически лишь здравый смысл и постоянное наблюдение за действиями людей и себя самого могут дать относительно точные результаты.
Активный руководитель или активный работник, как человек имеющий устойчивую жизненную позицию, выражающуюся в его принципиальности, последовательности в отстаивании своих взглядов, единстве слова и дела, должен обладать по меньшей мере тремя качествами, отличающими их от пассивных. Во-первых, это глубокое и точное знание производства. Во-вторых, интеллектуальное любопытство, стремление понять причины происходящих явлений, истоки появляющихся проблем. В-третьих, относительно высокий уровень беспокойства по поводу того, как не допустить ошибку и не быть обойденным соперниками. Особенность всех трех качеств как раз и состоит в том, что они ориентируют рационального человека на проявление активности, направленной в итоге на развитие организации или предприятия.
Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством
В директиве Европейского союза "Глобальная концепция по сертификации и контролю сформулирована единая для всех государств Евросоюза политика качества. Она предусматривает проведение процедур аккредитации и сертификации предприятий или организаций на базе гармонизированных норм и правил, а также на основе применения систем менеджмента качества, отвечающих требованиям норм ИСО серии 9000. Сертификация по ИСО 9000 - это паспорт на международный рынок и действенное средство для повышения эффективности организации.
В новой редакции международных стандартов ИСО 9000:2000 конкурентоспособность предприятия оценивают с позиций реализации интеллектуального потенциала каждой работающей личности. Пионером в разработке таких стандартов выступила Англия, где разработаны стандарты "Предприятий инвесторов в персонал" (Investor in People Standart).
Управление человеческими ресурсами в условиях TQM базируется на жестком нормировании деятельности специалистов и распределении их полномочий; возможности специалиста самостоятельно проводить анализ и изменять процесс. Кроме того, инициируется необходимость создания такой организационной структуры, которая способна обеспечить коллективу: поиск источников возникающих проблем и снижение бесполезных трат а также помогает устранить путаницу с ответственностью, обнаружить отсутствие необходимых функциональных связей.
Для того, чтобы та или иная система управления человеческими ресурсами заработала, международный стандарт рекомендует:
1) использовать все известные средства мотивации персонала;
2) обучать его как по профессиональным вопросам, так и по вопросам менеджмента качества;
3) выстроивать правильные отношения с потребителями;
4) осваивать такое управление поставщиками, при котором возможно вовремя получать от них необходимую продукцию.
Международный стандарт ИСО 9000:2000 формулирует следующие требования к управлению кадровым ресурсом организации. Организация должна:
- создать и поддерживать общесистемные процедуры, которые касаются:
а) определения потребностей в компетентном персонале и в подготовке персонала;
б) обеспечения процесса подготовки персонала в соответствии с выявленными потребностями;
в) ведения анализа и оценки эффективности подготовки кадров в установленный период времени;
г) ведения отчетов по повышению квалификации, обучению, формированию навыков и фиксированию опыта специалистов;
- создать и поддерживать процедуры, обеспечивающие понимание персоналом:
а) важности принятой политике качества;
б) значительности влияния их деятельности на качество существующих процессов и производимой продукции как фактическое или потенциальное;
в) выгоды от улучшения персональной эффективности;
г) своей роли и ответственности при реализации предписанных процедур и требований политики качества;
д) потенциальных последствий при отклонении от предписанных процедур;
- определить и создать нормальные условия, необходимые,
для достижения соответствия продуктов/услуг, включая:
а) охрану безопасности и здоровья персонала;
б) методы работы (безопасные);
в) рабочую этику (психологический климат);
г) окружающую среду рабочего места.
Текст стандарт ИСО 9000:2000 содержит 8 принципов управления качеством систем и процессов.
Таблица 18 Перечень кадровых процедур в системе качества
Рассмотрим некоторые принципы системы управления качеством и перечень кадровых процедур (табл. 18), рекомендуемых международным стандартом для управления человеческими ресурсами.
Принцип: руководство (лидерство). Реализация на практике этого принципа обязывает руководство организации выполнять следующие действия:
стать действенным и вдохновляющим примером для подчиненных;
своевременно реагировать на все изменения внешней среды;
рассматривать и взвешенно балансировать интересы всех заинтересованных сторон (заказчики, поставщики, владельцы, персонал, общество);
определять и устанавливать перспективы организации;
определять и "выращивать" ценности, важные для фирменной культуры на всех уровнях организации;
развивать взаимное доверие и устранять страхи;
обеспечивать людей необходимыми ресурсами и свободой действий в рамках установленной ответственности;
осуществлять открытую и честную связь между всеми уровнями организации.
Специалисты по управлению качеством считают, что реализация перечисленных действий принесет организации следующие выгоды:
при определении политики качества и стратегии развития организации будут определены перспективы организации;
при определении и развертывании стратегических целей прогнозы трансформируются в тактические цели и задачи организации;
при управлении людскими ресурсами произойдет вовлечение всех специалистов в процесс управления организацией, что выявит активных, хорошо информированных и устойчивых к изменениям сотрудников.
Принцип: вовлечение людей. Существует мнение, что реализация этого принципа приведет к следующим действиям людей:
проявлению самостоятельности и ответственности в решении проблем;
повышению активности при поиске возможностей для улучшения;
повышению инициативности в расширении своей компетентности, знаний, навыков;
установлению свободного обмена знаниями и опытом;
фокусировке внимания на создание ценностей для заказчика;
творческому содействию целям организации;
улучшению имиджа организации в глазах заказчика и общества;
получению удовлетворения от своей работы;
проявлению гордости за принадлежность к организации;
Выгоды, получаемые организацией при реализации этого принципа, могут формулироваться следующим образом:
при определении политики и стратегии люди активно способствуют улучшению политики и стратегии;
при определении и развертывании целей люди, разделяющие цели организации, связывают их со своими подцелями;
при управлении человеческими ресурсами люди, вовлеченные в решение проблем, улучшают производственные процессы.
Аналогичным образом можно рассмотреть оставшиеся шесть из восьми принципов международного стандарта ИСО 9000:2000.
Большую роль в менеджменте качества играет политика вознаграждения. В условиях менеджмента качества вознаграждение означает выплаты сотрудникам за показатели выполненной работы, включая и время выполнения работы (вместо оплаты времени пребывания сотрудника на своем рабочем месте).
Так как Россия подписала соглашение с ЕС о признании международных стандартов серии ИСО 9000 для внутреннего рынка, то уже сегодня многие российские организации и предприятия, которые не соответствуют этим стандартам, не могут получить шанс на сотрудничество с ведущими в своей отрасли компаниями.
Выводы
1. Активизация человеческих ресурсов организации (предприятия) как функция управления (менеджмента) представляет собой совокупность всех концепций и мер, направленных на устремленное в будущее содействие человеку добиваться изменений в способах труда при компромиссном учете индивидуальных потребностей человека, а также целей, которые пресле
дует сама организация.
2. Целью активизации человеческих ресурсов является развитие способности сотрудников и создание условий для профессионального выполнения ими своих задач на всех уровнях деятельности. Цели развития человеческого ресурса всегда устанавливаются в планах стратегического развития предприятий.
3. Активизация человеческих ресурсов является долговременной задачей, которая должна осуществляться совместно руководителями подразделений на всех уровнях и включать развитие и обучение кадров, формирование структуры и организационной культуры предприятия, мотивацию активной деятельности работников, способствующей раскрытию способностей и талантов каждого из них для эффективного решения стоящих перед ними производственных задач.
4. Активизация человеческих ресурсов ориентирована на спрос со стороны организаций (предприятий) таких требований к практической работе персонала, в основе которых - нововведения, инновации, изобретательство, творчество.
5. В активизации человеческих ресурсов используется комплекс мероприятий, включающих систему образования, профессиональной переподготовки и повышения квалификации, самореализации и поддержки со стороны руководства, управление качеством человеческих ресурсов.
Международные стандарты ИСО 9000:2000 оценивают конкурентоспособность предприятия с позиций реализации интеллектуального потенциала каждой работающей личности.
6. Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством базируется на жестком нормировании деятельности специалистов и распределении их полномочий; возможности специалиста самостоятельно проводить анализ и изменять процесс; создании такой организационной структуры, которая может 1) обеспечивать коллективу поиск источников возникающих проблем и снижение бесполезных трат, 2) устранять путаницу с ответственностью, 3) обнаруживать отсутствие необходимых функциональных связей.
Контрольные вопросы и задания
1. Каковы основные цели активизации человеческих ресурсов и основные слагаемые деятельности по активизации человеческих ресурсов на предприятии?
2. Опишите основные методы развития человеческих ресурсов.
3. Каково распределение ответственности при развитии человеческих ресурсов на предприятии?
4. Какое место в активизации человеческих ресурсов организации занимает организационная культура?
5. Каково влияние рабочих или управленческих команд на развитие активности ее участников?
6. В чем состоит суть структурных изменений в активизации человеческих ресурсов?
7. В чем принципиальные отличия современных подходов к активизации человеческих ресурсов от предшествующих?
Список литературы
Виханскии О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1995.
Глудкин О.П. и др. Всеобщее управление качеством. М., 1999.
Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами // Модульная программа для менеджеров. М., 2000.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1997.
Глава XXVI
Культура организации и стиль руководства Культура организации: сущность, функции, элементы, типология, место в системе управления Культура организации как фактор эффективности Благотворительность как составная часть культуры организации Понятие и природа стиля руководства Черты эффективного лидерства
Культура организации: сущность, функции, элементы, типология, место в системе управления
Деятельность любой организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятии действуют люди, и в своей деятельности они руководствуются конкретными ценностями, по-своему строят отношения друг с другом, совершают укоренившиеся среди них обряды. В этом смысле каждая организация представляет собой культурную среду.
Термин "культура" произошел от латинского слова culture и означает "возделывание, образование, воспитание". Он начал применяться в качестве научного в историко-философской литературе европейских стран со второй половины XVIII в. - века Просвещения. Функция термина "культура" в научном языке изначально относилась к сфере развития "человечности", "человеческой природы", "человеческого бытия", "человеческого начала" - в противоположность природному, стихийному, животному бытию. В этом случае невозможно переоценить значение культуры применительно к процессу активизации человеческого ресурса в новых экономических условиях.
Культура организации (организационная культура, корпоративная культура)1 - это не только оригинальная смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, но и вся среда обитания организации, присущий ей стиль отношений и поведения. Культура организации - это хорошо согласованная совокупность организационных, управленческих, технологических и неформальных межличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленческих знаний.
Распространяющаяся в настоящее время в мире теория корпоративной культуры является вариантом соединения японского и американского стилей управления.
Основное назначение культуры организации - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного "мы".
Функции культуры организации многообразны, к их числу относятся.
/. Охранная функция. Культура представляет собой своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов.
2. Интеграционная функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:
лучше осознать цели фирмы;
приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.
3. Регулирующая функция. Культура организации включает в себя неформальные, неписаные правила поведения работников. Эти правила определяют последовательность выполнения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д.
4. Замещающая функция. Корпоративная культура способна эффективно замещать официальные механизмы и уменьшать поток информации и распоряжений руководства. Так сокращаются издержки управления, потому что многие его элементы не требуют специальных усилий и затрат.
5. Функция адаптации. Наличие культуры организации облегчает адаптацию работника к организации и организации к работнику. Адаптация достигается совокупностью мер, называемой социализацией.
6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому руководство должно заботиться об образовании своих работников. Результат таких усилий - приращение навыков и знаний работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.
7. Функция управления качеством. Качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
8. Функция ориентации на потребителя.
9. Функция регулирования партнерских отношении. Культура организации развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные экономической культурой рынка.
10. Функция приспособления организации к нуждам общества.
Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы.
Понятие культуры организации нелегко для восприятия, его трудно определить, тем более осязать. Тем не менее культура организации существует и имеет существенное значение для эффективного руководства.
Сигналами, позволяющими прийти к пониманию культуры организации, могут выступать:
внешняя обстановка, интерьер
О многом говорит архитектура. Классические фасады, мраморные холлы офисов рассматриваются как признак консерватизма, солидности, респектабельности. Некоторые так увлекаются видимой стороной респектабельности, что забывают о клиентах.
корпоративная литература
Брошюры, проспекты и другой рекламный материал, который выпускает компания, тоже очень показательны. Они несут в себе информацию о культурных ценностях компании. Ежегодные отчеты, а также ведомственная (внутрифирменная) газета показывают, на что ориентирована компания - на клиента либо на конечный результат.
отношение к клиентам
Степень культуры организации можно без труда оценить, выступив в качестве ее клиента. Достаточно несколько минут провести в приемной руководителя или обратиться с письмом в фирму.
история компании
Почему она возникла и в чем причины ее успеха? Какие люди в ней работают и кто является героем? Каковы перспективы развития организации и что для этого надо? Кто стоит во главе компании, какой стиль поощряется, за что вознаграждают?
мобильность
В каком возрасте работники получают повышение по службе? В какой степени ценится стаж работы? Учитываются ли консерватизм и традиции?
что и как говорят о компании Публикации в СМИ, рассказы, легенды, слухи, мифы и т.д.
Изменения в корпоративной культуре могут быть достигнуты путем:
замены ключевых (наиболее заметных) фигур в организации;
реорганизации;
введения новых форм коммуникации;
введения новых систем оценки, стимулирования и поощрения персонала;
изменения методов менеджмента (например, периодичности заседаний, изменения их повестки дня и т.п.).
Прерогатива осуществления подобных изменений формально принадлежит руководителю организации. Таким образом, можно утверждать, что культура организации непосредственно зависит от культуры ее руководителя, лидера.
Специалисты, разрабатывающие тему культуры организации, в том числе государственной службы, выделяют ряд показателей, по которым руководители формируют (осознанно или нет) культуру своей организации:
реакцию руководителя на кризисные или критические ситуации;
критерии, на основе которых поощряются работники и определяется их статус;
области внимания, анализа и контроля руководителя;
критерии, по которым осуществляется найм, отбор, продвижение, освобождение и увольнение работников;
модель поведения руководителя (личный пример).
Основные элементы культуры организации:
организационные ценности;
нравственные принципы и деловая этика (как важнейший компонент культуры организации!);
методы мотивации работника;
организация труда и способы контроля;
стиль руководства;
пути разрешения конфликтов, поведение в ситуации кризиса;
коммуникационная система, язык общения.
Многие из этих элементов культуры раскрыты в соответствующих главах данного учебника. Здесь рассмотрим базовый элемент культуры организации - организационные ценности. К ним можно отнести явления, предметы и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Что это за ценности?
1. Цели организации. Любая организация создается для чего-либо: производства продукции, оказания услуг, организации досуга и т.д.
2. Заказчики, потребители. Именно в связи с ними формируют цели организации. Чем долговременнее, устойчивее отношения организации с заказчиком, тем прочнее цели.
3. Экономическая эффективность, получение прибыли. В условиях товарного производства это жизненно важно для организации.
4. Количественный и качественный уровень социальной политики организации. Функционирование любой организации зависит от взаимодействия двух составляющих - средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей, в том числе социальных.
5. Внутриорганизационные ценности - дисциплина, ответственность, новаторство, инициатива, творчество работников.
6. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость.
7. Образование работников (в самом широком смысле!): процедура информирования, участие в обучающих программах, значение процесса повышения квалификации.
8. Знаково-символическая система - обряды (система символов в действии), мифология (система словесных принципов), ритуалы, одежда, статус, награды и т.д.
В мифологии организации видное место отводится "героям". Т. Питере и Р.Уотермен различают два типа героев: "врожденные герои" и "герои ситуации". Первые оказывают влияние на деятельность организации в течение длительного времени, это отцы-основатели, а также те, кто принес фирме наибольший успех. "Герои ситуации" - это победители соревнования, добившиеся успеха на небольшом временном отрезке.
Если говорить об одежде, то, к примеру, в IBM существует неписаный кодекс ношения одежды (мужчины и женщины всегда носят деловые костюмы, белые рубашки и неброский галстук). Так демонстрируется серьезность отношения к делу.
Знаки отличия, статуса информируют о престиже, на который имеет право личность. (Во многих даже российских корпорациях принято в течение первого часа с момента назначения на новую должность менять табличку на кабинете менеджера).
Культура организации находится в прямой зависимости от культуры окружающей среды. Этот факт установлен многочисленными социологическими исследованиями.
В 60-80-х годах XX в. были проведены исследования, которые доказали определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении культуры организации. Занимался этим голландский ученый, профессор антропологии Хофштеде (Г.Хофстид). Исследование проводилось в 70 странах мира, опрошено более 60 тысяч респондентов. Признание этой роли привело к тому, что в современной социологической и управленческой литературе получили широкое распространение типологии культур организаций по национально-государственному признаку. Культуру предприятий США связывают с протестантской этикой, культуру организаций Японии - с буддийской, культуру России - с православием.
Правомерен вопрос: насколько применим в нашей стране опыт передовых компаний мира? Безусловно, надо учитывать опыт Запада. Но надо в то же время понимать, что перенос этой культуры на нашу почву далеко не всегда эффективен. Ибо культура организации опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю.
Существует многообразие корпоративных культур - это обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Типологию культуры разрабатывали Иошимури, Нойман, Блейк, Оучи, Хандри, Бурке, Рюттингер и др. Мы рассмотрим два варианта типов, в которых стиль руководства и культура тесно связаны.
По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры организации: рыночная, бюрократическая и клановая.
Рыночная (предпринимательская) культура базируется на господстве стоимостных отношений, поэтому руководство и персонал ориентируются главным образом на рентабельность. Эффективность определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Предприятия с данным типом культуры могут длительное время работать нормально, они эффективны.
Бюрократическая (административная) культура основывается на системе власти, которая осуществляет регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. Но в моменты кризиса эта эффективность падает.
Клановая культура - не альтернатива двум первым, а их дополнение, может существовать внутри как рыночной, так и бюрократической культуры. Клановая культура распространена в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Причем эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией и более адаптивна к изменениям.
Схема 34. Типы корпоративных культур по Р.Рюттингеру
Концепцию "Z" Оучи развивает схема корпоративных культур Р.Рюттингера', в соответствии с которой все культуры организации разделяются на четыре типа (схема 34).
В данной схеме используются два фактора, оказывающие на культуру сильное опосредованное влияние: риск (насколько рискованны решения и конкретные действия) и обратная связь (как скоро выяснится, правильным ли было принятое решение).
Есть смысл подробнее остановиться на этой типологии, ибо эти типы культур в большей степени определяют стиль управления.
Инвестиционная культура. Ее отличительные особенности: ярко выраженная ориентация на будущее; крупные капиталовложения в условиях риска; инвесторы долгое время остаются в неведении относительно правильности своего решения. Инвестиционная культура свойственна нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным организациям, частично армейским структурам и производству средств производства. Большое значение в управлении организации с таким типом культуры имеют авторитет, профессиональные знания, опыт. Решения, принимаемые зачастую на самом верху, подлежат тщательной проверке. Те, кто занимает руководящие должности, рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия. Быстрого карьерного роста в таких компаниях нет, ибо процесс завоевания авторитета столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки.
Административная культура. Ей присуща низкая степень риска и медленная обратная связь. Проявляется в общественном обслуживании; в хорошо налаженных и защищенных отраслях; в крупных административных фирмах и частично в банках, в системе страхования. Общение в организациях с административной культурой характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. Такая сильно выраженная ориентация на внутренние проблемы проявляется в ряде ритуалов:
по всем вопросам делаются протокольные записи;
хорошо налажена система хранения документов;
значение придается больше самой процедуре, нежели результату;
исполняются все распоряжения, вплоть до бессмысленного;
титулы становятся важнее денег.
Злоупотребление административной культурой приводит к тому, что теряется связь с внешним миром, появляются натянутые отношения с ним, вернее, с его целевыми группами, потому что решения очень часто невозможно объяснить окружающим.
Культура выгодных сделок (спекулятивная культура). Для нее характерны быстрая обратная связь и финансовый риск средней и высокой степени. Встречается везде, где происходят выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Однако элементы культуры выгодных сделок можно встретить в таких областях, как мода, косметика, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий. Сотрудники - молодые люди, обладающие высоким самомнением и тщеславием, с ярко выраженными бойцовскими качествами и агрессивностью. Мотивация сотрудников - быстрое получение прибыли. Однако вознаграждение может выражаться не только в звонкой монете. Ловким сотрудникам должное воздается в виде создания культа "звездной" личности. Методы менеджмента, признаваемые современными (как правило, это американская модель), становятся ритуалами, способными создавать впечатление того, что все всесторонне продумано.
Культура торговли. Ей присущи быстрая обратная связь и относительно малый риск. Развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, розничной торговле, частично у производителей компьютеров; у маклеров по продаже недвижимости и финансовых маклеров; у торговцев автомобилей; при продаже товаров с доставкой на дом, а также при мелкорозничной торговле. Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поисках сделок. Сотрудники обычно молодые, активные люди, смело идущие на эксперименты. Хорошо ведут коллективную игру, склонны к принятию быстрых и несложных решений. Явно выделяется большое стремление действовать.
Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. Успехи празднуются. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение. Важным является также ощущение принадлежности к команде, делающей успехи.
Чтобы способствовать развитию корпоративной культуры, необходимо:
1) установление в организации высоких стандартов и обязательный контроль их исполнения;
2) грамотная работа со средствами массовой информации, в том числе внутрифирменными;
3) гласность относительно достижения даже маленьких побед для моральной поддержки работников;
4) обязательное вознаграждение тех, кто вносит важный вклад в достижение прогнозируемого будущего, и наказание тех, кто этого не делает;
5) лидер с даром предвидения будущего.
Культура организации как фактор эффективности
Залогом эффективности изменении являются следующие параметры культуры организации.
1. Поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников.
2. Отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной организации.
3. Формирование кредо фирмы (миссия организации, цель деятельности, основные принципы, стиль работы, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, партнерам, персоналу, обществу).
Многие виды бизнеса не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банки, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделий (бытовая электроника, автомобили).
Исследования в области менеджмента последних лет указывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими элементами их корпоративных культур, что позволяет их выделить в качестве факторов высокой эффективности.
Т.Питере и Р.Уотермен установили непосредственную связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);
связь с потребителем (информация, поступающая от потребителя, так называемый фокус на потребителя - ценность для всех работников);
поощрение автономии и предприимчивости (крупные и средние компании зачастую состоят из филиалов, которым предоставляется определенная самостоятельность, необходимая для творчества и разумного риска);
рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек - наиболее важный актив компании, поэтому он - центр внимания и объект инвестиций);
знание того, чем управляешь (руководители управляют не из кабинетов, а постоянно бывая на объектах);
концентрация вокруг основного вида деятельности (слишком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса неприемлема);
простая структура и немногочисленный штат управления (в высшем эшелоне управления приветствуется минимальный штат сотрудников);
одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (гибкость и адаптивность в конкретных действиях достигается при достаточно инерционной и жесткой системе разделяемых культурных ценностей).
Культуру организации как фактор эффективности изменений и развития следует рассматривать значительно шире, а именно в контексте деловой культуры, т.е. культуры деловых отношений, культуры получения прибыли. В этой связи уместно говорить о роли государства в формировании и развитии деловой культуры. Перефразируя известное высказывание советского физика Б.Арцимовича относительно науки, можно утверждать, что организационная культура также "находится на ладони государства и согревается теплом этой ладони".
От государства, его чиновников общество ждет не только упорядочения отношений бизнеса и власти, но и разумной степени регулирования экономики; внедрения этических норм в практику предпринимательства; обеспечения поддержки предпринимательству в международной деятельности; ориентации на воспитание организационной культуры всей системы образования; возможно, учреждения специальной награды - государственной премии предпринимателям "За службу Отечеству".
Благотворительность как составная часть культуры организации
Во второй половине XIX в. произошло переосмысление благотворительности (меценатства, филантропии) в жизни общества. Благотворительность все менее рассматривается как способ раздачи благ бедным, ее задача - улучшить состояние общества в целом. Действенная ответственность за улучшение общества получает статус критерия при оценке значимости страны, организации, личности. Важен новый подход к осмыслению сущности благотворительности: она призвана обеспечивать людей не предметами потребления, а средствами, с помощью которых они могут сами себе помочь. Помощь, таким образом, совершенно определенно усматривается в том, чтобы нуждающиеся перестали быть зависимыми и смогли стать ответственными за свою жизнь. Но для этого сама благотворительность должна стать иной: просвещенной, научной, технологичной, контролируемой.
Методология нового подхода к благотворительной помощи как проявлению корпоративной культуры заключается в следующем:
сформулировать проблему в терминах объективно фиксируемых критериев;
определить поддающиеся контролю цели;
подобрать средства по реализации этих целей и достижению конструктивных практических результатов.
Люди нуждаются в разном и в разной степени. Стало быть, и формы помощи должны быть различными как в плане объекта и предмета помощи, так и в плане социальных функций самой помощи. В этой связи рассмотрим ряд примеров благотворительной деятельности новых Третьяковых и Мамонтовых.
Альфа-банк. Одно из главных направлений благотворительной деятельности этого финансового учреждения - сфера культуры. При его участии в Москве прошли концерты мировых "звезд" Рэя Чарлза, Тины Тернер, Брайана Адамса, Элтона Джона. В Москву приезжал Морис Бежар. В 1998 г. банк затратил более 100 000 долларов на издание трехтомника стихов Беллы Ахмадулиной, приуроченное к 60-летию великой поэтессы.
Сейчас банк помогает нашим лучшим национальным коллективам организовывать гастроли в провинции. Это и гала-концерты Большого театра, и гастроли в Перми балета Мариинского академического театра оперы и балета. Благодаря банку с огромным успехом осенью 2000 г. на Дальнем Востоке выступил оркестр джаза под руководством Олега Лундстрема.
Альфа-банк - первая отечественная коммерческая структура, подписавшая соглашение о сотрудничестве с Министерством культуры Российской Федерации.
Нефтяная компания "Роснефть". Это государственная компания. Она помогает социальной сфере регионов, в которых есть ее дочерние компании. На Сахалине "Роснефть" вкладывает деньги в ликвидацию последствий землетрясения в Нефтегорске. Перечислены средства домам ребенка при женских колониях в Краснодарском и Хабаровском краях. В Приморье перечисляются деньги Екатерининскому дому-интернату. Финансируется строительство больницы в городе Губкинский Ямало-Ненецкого автономного округа. Кроме того, "Роснефть" систематически помогает солдатам, пострадавшим в ходе военных действий в Чечне. Весома и поддержка спорта.
Компания поддерживает и российскую культуру. Упор делается на сохранение культурно-исторических ценностей. Руководством компании рассматриваются литературно-издательские проекты. Еще одно направление - экология (немалые деньги инвестируются в научные исследования). "Вимм-Биллъ-Данн". Крупнейший российский производитель молочной продукции является попечителем Благотворительного фонда именных стипендий Мстислава Ростроповича. Вместе с международным благотворительным фондом "Надежда по всему миру" банк помогает детям-сиротам, детям с ограниченными умственными и физическими возможностями. Банк помогает также театрам "Современник" и "Табакерка", следственным изоляторам, монастырям, исправительным учреждениям, а также семьям погибших сотрудников милиции, домам престарелых, инвалидам.
Основная причина того, что бизнес во всем мире активно включается в социально-значимую филантропическую деятельность, - выгода. Корпоративная филантропия, которая настаивает на эффективном решении объективных проблем общества независимо отличных пристрастий, не только позволяет экономить деньги, но и приносит прибыль. В России же благотворительность бизнес-структур до сих пор считается актом милосердия. Сама идея "выгодной", т.е. эффективной благотворительности, судя по всему, чужда душе российского предпринимательства. Это подтверждается рядом исследований.
Так, в 1999-2000 гг. было предпринято исследование особенностей социальной ответственности отечественного предпринимательства в ряде регионов России. На примере одной довольно типичной области, соседствующей с Московской, можно сделать следующие выводы, что среди объектов благотворительности на первом месте стоят государственные и муниципальные учреждения (44%); 30% благополучателей - это некоммерческие организации; 17% - частные лица. Еще в 1995-1996 гг. пропорция между некоммерческими организациями и "индивидуалами" была прямо противоположной. Среди негосударственных организаций лидируют Церковь и религиозные организации.
- Согласно другому исследованию, проведенному в том же регионе, первые три места наиболее важных проблем территории определили безработица, преступность и коррупция. Несмотря на это, мотивация благотворительной деятельности остается традиционной для 61% опрошенных - это морально-этические причины. 18% помогают просителям, с которыми знакомы лично, и лишь 16% используют благотворительность в рекламных целях. Возможности благотворительности как средства продвижения своего товара или услуги не назвал никто.
К сожалению, "местная" благотворительность российского бизнеса как составляющая часть его корпоративной культуры пока еще остается:
- личным делом, не связанным с реальными потребностями местных сообществ;
- "реактивной", отвечающей на просьбы власти, отдельных граждан или (реже) благотворительных организаций;
- выжидательной (пусть сначала снизят налоги) и несамокритичной (виновато государство);
- бессистемной (нет благотворительной политики, т.е. понимания, кому, где, как и в каких размерах следует помогать);
- никак не связанной с бизнес-целями (маркетинг, PR, человеческие ресурсы);
- "тихой", не рассчитанной на публичное признание.
Руководителям, которые заинтересованы в развитии благотворительности как неотъемлемой части корпоративной культуры, будет полезно:
- при выборе темы благотворительности учесть, кроме личных симпатий, ожидания хотя бы одной целевой группы (акционеров, клиентов, местного сообщества, партнеров, органов
власти и т.п.);
- предварительно оценить эффективность социально-ориентированной деятельности с точки зрения достижения осязаемого результата и решения проблемы, а не устранения ее последствий;
- поддерживать конкретные проекты, а не деятельность организаций. Проекты должны быть просчитаны, ожидаемый результат - конкретным и достижимым;
- сопоставлять размеры. Крупному банку более уместно поддержать крупный национальный проект в партнерстве с известной организацией;
- объединяться с партнерами (существующими и потенциальными), привлекать своих клиентов к социально-ориентированным программам. Концентрация ресурсов (в том числе материальных) на одной конкретной проблеме повышает шансы эффективно ее решить. Это и есть признак стратегического подхода;
- не пытаться с помощью благотворительности отмыться от грехов. Если вы недоплачиваете сотрудникам, нечестны с партнерами и конкурентами, никакая "продвинутая филантропия" вам не поможет. Люди всегда увидят реальную степень искренности помощи окружающим.
Понятие и природа стиля руководства
Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.
Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.
Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.
В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален.
Воздействие на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики руководителя:
физиологические (возраст, здоровье, пол);
психологические (властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);
интеллектуальные (образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);
деловые (предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность, такт, профессионализм).
Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.
Классификация стилей руководства по различным признакам обусловлена существованием множества стилей руководства. Наиболее распространена классификация, определяемая характером отношений между руководителем и подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства:
директивный (авторитарный, автократический);
либеральный (попустительский);
демократический.
Руководитель директивного стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений, часто вмешивается в работу подчиненных, жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям. Не выносит критики и не признает своих ошибок, работает много, но при этом заставляет работать и других. Присущие автократу методы и приемы работы могут в то же время вызывать симпатию и уважение, ибо он оперативен в решении задач, способен брать всю ответственность на себя, идти на расчетливый риск, четко действовать по плану и реализовывать его вопреки любым препятствиям.
Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, склонен отступать от ранее принятых решений. Он не проявляет организаторских способностей, нерегулярно контролирует подчиненных. Во взаимоотношениях с подчиненными он вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается решить их проблемы. Редко пользуется своим правом говорить "нет", легко раздает невыполнимые обещания, опасается ссор и конфликтов. Вместе с тем либерал может оказаться творческой личностью, целиком захваченной какой-либо проблемой.
Демократический стиль наиболее продуктивный. Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным принимать участие в реализации фирменных идей. Ради дела такой руководитель смело идет на риск. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции, при необходимости идет на уступки и признает свои ошибки. Опираться предпочитает на то, "что сопротивляется", т.е. на имеющих и отстаивающих свое мнение. Руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором он видит соратника, единомышленника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Но такой стиль предъявляет к лидеру больше всего требований, соответствовать которым способен далеко не каждый.
Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях, как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях - демократический.
В числе факторов, определяющих стиль руководства, выделяются:
цели и задачи организации;
общие условия труда;
личность сотрудника;
личность руководителя;
размер группы;
место рабочей группы в организации;
структура группы;
возможности коммуникации;
ситуационный компонент.
Установка (смена) управленческих парадигм связана с личностными предпочтениями индивидуумов или групп индивидуумов. Принадлежность руководителя к определенному типу личности создает почву либо для конфликтов, либо для сотрудничества.
Какой стиль руководства можно считать наиболее современным? Организации нового типа в литературе последних лет называют по-разному: организация с сетевой структурой; обучающаяся организация; виртуальная корпорация; преобразованная корпорация; интеллектуальное предприятие; человеческая сеть. Последнее наименование особенно показательно, так как доступ к информационным источникам, повышение критичности общества, необходимость оперативного принятия решений, увеличение полномочий на разных уровнях управления - эти и другие факторы диктуют сегодня стиль руководства, направленный на освобождение потенциала, корпоративное поведение всех сотрудников, координацию коллективных и индивидуальных усилий.
Таким образом, суть "менеджмента в глобальной экономике" (с точки зрения стиля руководства) состоит в выборе между гармонией и деспотией, т.е. в принципиально новом отношении к людям. На смену руководителю экономическому (США) и социальному (Япония) приходит руководитель информационный, гармоничный, гибкий, самореализующийся. Это в полной мере можно отнести к руководителям органов государственного управления, потому что именно представители государства создают прецеденты в области управления, которые служат лекалом и проецируются на все общество. Кроме того, авторитарный стиль, в основном определяющий государственную практику управления, происходит, как правило, от недостаточного уровня профессионализма, общей культуры руководства.
Черты эффективного лидерства
В нынешних динамично развивающихся социальных и организационных условиях роль лидера становится более актуальной, чем роль менеджера. Сегодня в организациях с сетевой структурой вновь появилась потребность в лидерах. В первую очередь для того, чтобы сформировать и сохранять социальные связи в условиях обмена информацией.
Если руководитель в основном социальная категория, связанная прежде всего с системой управления и подчинения в группе, то лидер - практически исключительно психологическая характеристика поведения человека в группе.
Руководитель занимает свое место в группе не случайно, а в результате некой контролируемой процедуры - назначается или избирается - и берет на себя четко описанные (должностные) функции по регулированию формальных отношений в группе.
В отличие от него, лидер выдвигается стихийно благодаря личным качествам и соответственным настроениям группы, является прежде всего центром межличностных отношений в группе, не обладает формальными инструментами управления.
Бывает, что один человек выполняет функции и руководителя и лидера. Однако гораздо чаще это разные люди, обладающие не только разными функциями, но и совершенно разными способностями. Вот почему попытки заменить не справляющегося руководителя неформальным лидером очень часто не дают положительного результата.
Грамотный руководитель должен уметь работать с лидером и уж во всяком случае не игнорировать его существование. Сотрудничество во имя интересов организации. Идеальным является вариант, когда формальный лидер (руководитель) становится неформальным лидером, т.е. лидер не просто получает делегированные ему полномочия, но и завоевывает признание группы.
Этот вывод показателен для сравнения природы американского индивидуализма и российского коллективизма, для анализа других особенностей лидерства "по-русски". В частности, присущая отечественным лидерам "ориентация на процесс" в современных условиях нередко оборачивается плюсом, поскольку не ограничивает фантазию, увеличивает способность к выживанию при самых неблагоприятных обстоятельствах. В любом случае, нет таких черт корпоративной культуры, нет такого стиля управления (лидерства), которые являются исключительно позитивными или исключительно негативными.
Выводы
1. Культура организации, корпоративная культура представляет собой набор как формальных, так и неформальных правил и норм поведения, принятых в данной организации.
2. Корпоративная культура соответствует стратегическим целям организации, меняется вслед за изменением стратегических целей, подстраиваясь под миссию организации, которая может мотивировать принятие нововведений.
3. Каждая организация в соответствии с задатками, пристрастиями и опытом своего руководителя, интеллектуальным уровнем персонала, финансовыми возможностями и другими
причинами обладает своей индивидуальной культурой, которая, в свою очередь, оказывает влияние на эффективность работы организации в целом. В XXI в. культура организации ста
новится определяющим фактором ее эффективности.
4. Культура организации поддается формированию и изменениям, и на это должна быть направлена активность высших менеджеров.
5. Очевидно взаимовлияние культуры организации и стиля руководства.
6. В стиле руководства различают его общую объективную основу и свойственные конкретному руководителю способы и приемы воздействия на людей.
7. Проблемы лидерства являются ключевыми для эффективности организации. Лидерство - это, с одной стороны, приписывание определенного набора качеств тем, кто успешно воздействует на других, с другой стороны - это процесс не силового воздействия в направлении достижения группой своих целей.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем сущность культуры организации? Назовите составляющие организационной культуры.
2. Какие способы формирования (изменения) культуры своей организации Вы используете на практике?
3. В какой степени отношение к клиентам характеризует уровень культуры организации?
4. Какие параметры организационной культуры являются залогом эффективности изменений?
5. Каков главный источник организационной культуры? Откуда члены организации черпают свои духовные ориентиры?
6. В какой мере применим в нашей стране опыт передовых компаний мира, известных своей безупречной корпоративной культурой?
7. Какие черты лидера лично Вам нужно сформировать для достижения поставленной цели?
8. Что характерно для лидера современной коммерческой структуры? Какой стиль руководства выбирает он?
Список литературы
Бердяев Н. О назначении человека. М., 1993.
Вебер М. Избранное. Образ общества. М., 1994.
ВудкокМ., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.
Дорошенко В.Ю., Зотова Л.П., Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под. ред. В.Н.Лавриненко. 2-е изд., перераб. и доп. М., 1997.
Емельянов Е., Поварницына С. Психология бизнеса. М., 1998.
Карлофф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. со швед. М., 1996.
Петрунин Ю., Борисов В. Этика бизнеса: Учебное пособие. М., 2000.
Яирова Л. Менеджмент: организационно-управленческая культура. Функции, координация, коммуникации. Стратегическое корпоративное управление. М., 2000.
Глава XXVII
Использование информационных технологий в управлении
Новые информационные технологии - веление времени Использование геоинформационных технологий в государственном и муниципальном управлении WWW (World Wide Web) - информационные технологии в государственном и муниципальном управлении Технологии информационно-аналитической поддержки процедуры принятия управленческих решений
Новые информационные технологии - веление времени
Широкая информатизация всех сфер жизнедеятельности общества принципиально изменяет роль информации и информационных технологий в управлении социальным и экономическим развитием страны. От масштабов и качества использования информационных технологий в профессиональной деятельности специалистов во многом зависят уровень экономического и социального развития общества, его интеграция в мировую экономическую систему.
Информационные технологии, достигшие в последнее десятилетие нового качественного уровня, в значительной мере расширяют возможности эффективного управления, поскольку предоставляют в распоряжение менеджеров, финансистов, маркетологов, руководителей производства всех рангов новейшие методы обработки и анализа экономической информации, необходимой для принятия решений.
Стремительное развитие товарных и финансовых рынков в России послужило мощным толчком к интенсивному нарастанию процессов информатизации всех сфер жизни общества.
Бурное развитие информационных процессов вызвано также изменениями в подходах к оценке роли информации в политической и экономической жизни страны. Наше общество стало открытым, возросли требования к потребляемой им информации, которая должна быть актуальной, достоверной, полной и доступной. В настоящее время информационные технологии способны обеспечить менеджменту всех уровней управления необходимую и достаточную информационно-аналитическую поддержку и при условии правильной постановки задач и обоснованного выбора методов и программно-технических средств для их решения. В условиях рыночных отношений это, в частности, относится и к управлению маркетингом, где анализ, планирование, реализация и контроль за проведением комплексов мероприятий с целью достижения выгодных обменов с потребителями продукции и услуг, получения прибыли от них, роста объема сбыта, увеличения доли рынка основываются на качественном информационном обслуживании всех этапов маркетинговой деятельности.
Еще одной причиной бурного развития рынка информационных и коммуникационных технологий является повышение требований к содержанию и формам представления данных. Прежде всего, это касается данных экономического характера. Во-первых, в результате законотворческой и регулирующей деятельности государства ожесточились требования к достоверности, своевременности и законности отчетно-статистической информации, вырабатываемой на уровне микроэкономического объекта. Во-вторых, информационное сопровождение производства и бизнеса является необходимым условием полноты и своевременности сборов налогов, что на сегодняшний день все в большей степени становится основным условием развития, процветания и самого существования государства, которое превращается в главного потребителя информации. В-третьих, для современных микроэкономических структур обладание информацией в связи с развитием рыночных процессов еще важнее, поскольку неопределенность в окружающей среде стократно возросла, что само по себе приводит зачастую к срывам в "жизнедеятельности" предприятий, организаций, фирм. Необоснованное принятие решений на любом уровне руководства может обернуться для них непоправимыми отрицательными последствиями.
Грамотно примененные в управлении информационные технологии могут дать существенный прирост прибыли любому предприятию, и, наоборот, могут стать источником огромных расходов. Поэтому вопросы повышения экономической эффективности использования информационных технологий приобретают все большее значение и требуют особого внимания.
Рациональное обоснование выбора необходимых информационных технологий и грамотное их использование на предприятии позволяет существенно повысить конкурентоспособность продукции и предприятия в целом, снизить трудоемкость рутинных работ, ускорить процессы получения информации, необходимой для принятия управленческого решения. Уже сегодня затраты на внедрение информационных технологий в большинстве случаев не только окупаются, но и дают прибыль. Известно, что в среднем крупные западные корпорации тратят на эксплуатацию и развитие своих корпоративных информационных систем от 1,5 до 4% годового оборота или в пересчете на одного работающего от 3 до 12 тыс. USD в год. Прибыль от инвестиций в информационные технологии обычно составляет до 81% на каждый вложенный доллар.
Не вызывает сомнения, что корпоративные информационные системы будут стремительно эволюционировать и дальше, давая толчок в развитии информационных технологий и приобретая все большую значимость как важнейший инструмент научно-технического и социально-экономического развития общества.
Информационные технологии являются функциональными компонентами других видов технологий (к примеру, производственных, организационных, социальных) и выполняют роль их интеллектуального ядра. Использование информационных технологий позволяет значительно повысить эффективность этих технологий, сокращая затраты других видов ресурсов общества.
Как уже подчеркивалось, существенная роль информационных технологий в развитии общества состоит в ускорении процессов получения, распространения и использования обществом новых знаний. Повышая качество интеллектуальных ресурсов общества, информационные технологии повышают качество жизни.
Применение современных информационных технологий в органах государственной власти и местного самоуправления, деятельность которых сопряжена с необходимостью обработки и анализа большого объема разнородной информации, сегодня особенно актуально. В таком сложнейшем организме, каким является современное общество, без информационных технологий попросту невозможно наладить эффективное взаимодействие между многочисленными властными структурами, нельзя надлежащим образом повысить эффективность и качество выработки и принятия решений, снизить вероятность проявления управленческих ошибок.
При грамотном внедрении информационных технологий появляется возможность передавать, хранить и анализировать большие объемы данных, выявлять закономерности и увеличивать эффективность работы структур государственного управления, решать многие социальные вопросы региона. В итоге не только сокращается срок, необходимый для принятия решения, но и повышается качество учета и управления.
Государственное и муниципальное управление в условиях рыночной экономики представляет собой сложный процесс, включающий выбор и реализацию определенного набора управленческих воздействий с целью решения стратегической задачи обеспечения устойчивого финансового и социально-экономического развития объекта управления.
Информационные технологии, достигшие в последнее десятилетие нового качественного уровня, в значительной степени расширяют возможности эффективного управления, поскольку предоставляют в распоряжение менеджеров, финансистов, маркетологов, руководителей органов государственной власти всех уровней новейшие методы обработки и анализа экономической и социальной информации, необходимой для принятия управленческих решений.
Любая информационная технология - это представленное в формализованном виде, пригодном для практического использования, концентрированное выражение научных знаний и практического опыта, позволяющее рациональным образом организовать информационный процесс. В современном управлении используются информационные технологии, реализуемые с применением технических и программных средств. Информационные технологии в управлении - это системно организованная для решения задач управления совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения программного обеспечения и средств вычислительной и телекоммуникационной техники. Целью разработки и использования той или иной информационной технологии является экономия затрат труда, энергии и материальных ресурсов.
Упорядоченная совокупность документированной информации и информационных технологий называется информационной системой. Информационная система включает в себя программные, аппаратные, лингвистические (словари, классификаторы, тезаурусы), правовые и организационные средства. Эти средства могут размещаться как в локальных компьютерных сетях, так и в глобальных информационных сетях (например, в сети Интернет).
Корпоративная информационная система - это информационная система, поддерживающая оперативный и управленческий учет в организации и представляющая информацию для принятия управленческих решений. Большинство корпоративных информационных систем реализуется на базе широко распространенной методологии ERP (Enterprise Resource Planning), разработанной американской исследовательской компанией Gartner Group. Исходными данными для корпоративной информационной системы являются данные об основных ресурсах (финансовых, материальных, кадровых, информационных).
По мере движения вверх по управленческой пирамиде происходит структурирование первичной информации, ее отбор. Отчеты для высшего руководства содержат лишь несколько значимых для выработки стратегических решений величин. На нижнем (операционном) уровне управления КИС охватывают слой, осуществляющий оперативный учет (OLTP - On-Line Transaction Processing), и слой, в котором хранятся структурированные (т.е. систематизированные в соответствии с требованиями среднего управляющего персонала) корпоративные данные. Вместе они образуют управленческую информационную систему нижнего уровня (Management Information System - MIS). Стратегический уровень управления начинается с систем поддержки принятия решений (Decision Support System - DSS), которые могут включать в себя ситуационные центры, средства многомерного анализа данных и прочие инструменты аналитической обработки (On-Line Analytic Processing - OLAP). Используемые на этом уровне специальные математические методы позволяют прогнозировать динамику различных показателей, анализировать затраты по разным видам деятельности, уяснять их детальную структуру, формировать подробные бюджеты по разным схемам.
Среди информационных технологий управления, обычно используемых при построении корпоративных информационных систем органов государственного и муниципального управления, можно выделить следующие группы технологий:
географические информационные (геоинформационные) технологии;
WWW (World Wide Web) - информационные технологии;
информационные технологии интеллектуальной поддержки процедуры принятия управленческих решений.
Следует отметить, что каждая из перечисленных выше технологий действует по вертикали управленческой пирамиды.
Использование геоинформационных технологий в государственном и муниципальном управлении
Государственное и муниципальное управление - это прежде всего управление территориями, причем иногда весьма обширными. Наиболее общей информацией, позволяющей комплексно решать экономические, политические, социальные и природоохранные управленческие задачи, связанные с данной территорией, является географически " привязанная" информация. Для эффективного управления ресурсами, планирования развития и оперативного управления всеми аспектами жизни региона или города необходимо организовать систему сбора, хранения, обработки географически "привязанной" информации обо всех объектах управления. Для решения этой задачи обычно используют геоинформационные технологии и системы.
Современная геоинформационная система (ГИС) - это информационная система, включающая в себя большое количество графических и тематических баз данных, соединенная с модельными и расчетными функциями для манипулирования ими и преобразования в пространственную картографическую информацию с целью принятия разнообразных управленческих решений1. Использование рассматриваемой информационной технологии требует создания многослойных электронных карт региона (города) (инженерные коммуникации, строения, дороги, полезные ископаемые и т.д.) в различном масштабе (обычно 1:2000 или 1:500). При этом семантическое описание каждого объекта того или иного картографического слоя (например, тип, технические характеристики, дата установки, дата очередных испытаний и т.п. для каждого вентиля и каждой трубы водопроводной системы города) хранится в тематических базах данных и имеет соответствующие ссылки.
Любая ГИС-технология работает с базами данных двух типов - графическими и атрибутивными или тематическими.
В графических базах данных хранится то, что принято называть графической или метрической основой, атрибутивные содержат в себе так называемую нагрузку карты и дополнительные данные, которые относятся к пространственным, но не могут быть прямо нанесены на карту - это описания территорий или информация, содержащаяся в отчетах.
Оба вида данных представляют из себя файлы (наборы) цифровых данных. Для работы с этими данными геоинформационная система должна иметь систему управления базами данных (СУБД). Достаточно часто применяются две системы управления базами данных, отдельно для метрической и атрибутивной информации. При помощи СУБД производится поиск, сортировка, добавление и исправление информации в базах данных.
Современный крупный город в условиях перехода к рыночным отношениям, децентрализации управления, повышения ответственности местных органов власти за конечный результат хозяйственной деятельности и социальный уровень жизни граждан не может нормально функционировать без четко налаженной системы всестороннего учета, анализа и оценки городских территорий. Зарубежный и отечественный опыт последних 10-15 лет показал, что приоритетными и наиболее жизнедеятельными информационными технологиями государственного и муниципального управления являются ГИС-технологии. Они служат информационным базисом для решения следующих задач:
создания и ведения системы автоматизированных кадастров (земельный, водный, лесной и др.);
создания и ведения реестров объектов недвижимости и объектов городской инфраструктуры;
экономической оценки городской территории, планирования земельного налога и других платежей за землю, проектирования границ зон градостроительной ценности, расчета ставок земельного налога и т.д.;
инвентаризации городских земель, анализа сложившихся границ отдельных земельных участков, кварталов, создания ситуационных планов, проектирования новых границ земельных участков;
учета и оценки всех объектов городской инфраструктуры для формирования устойчивого механизма управления и развития городской территории;
научно обоснованного перспективного и оперативного планирования развития города и его отдельных территорий;
оптимального проектирования объектов промышленного и гражданского назначения на территории города;
разработки генерального плана города и контроля за его реализацией;
изучения состояния экологических, социально-экономических, природно-ресурсных условий территорий и их экономической оценки.
Таким образом, ГИС по назначению и по своим функциям является многоцелевой и ориентирована на обеспечение данными о городской среде широкого круга организаций и граждан.
К потенциальным потребителям ГИС-технологий можно отнести:
городские структуры распорядительной и исполнительной властей;
планирующие органы;
налоговые инспекции;
юридические и правоохранительные органы;
архитектурно-планировочные и земельные службы города;
эксплуатирующие организации (коммуникации, транспорт, здания и сооружения);
научно-исследовательские и проектные институты;
строительные и торговые организации;
инспекции и контрольные органы социально-экономического и технического надзоров;
инвесторов, коммерческие образования, предпринимателей, частных лиц.
Исследование рынка геоинформационных систем, проведенное в 1998 г. Denver-based Research Corporation и охватившее 386 респондентов как небольших городов, так и городов с 3,5-миллионным населением, показало, что около 65% североамериканских городов и поселков уже используют ГИС-тех-нологии в управлении городом.
О значимости ГИС можно судить и по тому вниманию, которое уделяется им в большинстве развитых стран. Во многих из них образованы национальные и региональные организации, в задачи которых входят развитие исследований, связанных с такой системой и автоматизированной картографией, разработка предложений в сфере национального и городского планирования информации, координация программ получения, обработки и распространения этой информации, создание сетей геоинформационных систем. Для этих целей разработана правовая база, производится мощное аппаратное и программное обеспечение, налажена подготовка и переквалификация необходимого класса специалистов.
WWW (World Wide Web) - информационные технологии в государственном и муниципальном управлении
С 1989 г. можно вести отсчет взрывному характеру развития Интернета, вызванного стремительным распространением Web-технологии (или WWW-технологии), которая была разработана в Лаборатории физики элементарных частиц европейского центра ядерных исследований (CERN) для обмена информацией.
Сегодня глобальная информационная сеть Интернет (Internet) является главным инструментом человечества при его переходе от индустриальной к информационной эре. Интернет является главным мировым источником информации, оперативным глобальным средством связи, базой для развития технологии будущего. Провозглашенная как "мировая информационная супермагистраль", сеть Интернет является объектом вложения громадных сил и средств международных организаций, правительств и частных фирм во всем мире. Сеть дала мощный импульс к развитию корпоративных информационных систем, значительная часть которых сегодня строится на основе технологий Интернета.
WWW - это распределенная информационная система мультимедиа, основанная на специальных протоколах приема и передачи гипертекстовой информации. Распределенной такую информационную систему называют потому, что используемая в ней информация хранится на нескольких десятках миллионов географически распределенных компьютерных систем с соответствующим программным обеспечением (Web-серверов), объединенных телекоммуникационными средствами глобальной сети Интернет. Пользователи, имеющие доступ к сети Интернет, могут получать эту информацию, также используя специальное программное обеспечение - так называемые программы просмотра WWW-документов (WWW-browsers). Мультимедиа-информация - это информация, представленная не только в текстовой, но и в графической форме с использованием видео- и звуковых данных.
Необходимым условием широкого использования WWW-технологий в органах государственного и муниципального управления является построение общенациональной информационной системы, включающей следующие компоненты:
современную телекоммуникационную инфраструктуру на основе каналов связи различной природы (кабельные, радиорелейные, спутниковые и пр.);
распределенную иерархическую компьютерную сеть, входящую в информационное пространство Интернета и объединяющую информационные системы федеральных и региональных органов государственной власти, органов местного самоуправления;
систему национальных информационных ресурсов, построенную по технологии Интранета и включающую регистры, кадастры, банки данных федерального и регионального уровней;
комплексную систему информационной безопасности, охватывающую все компоненты системы и предотвращающую угрозы разрушения системы, несанкционированного доступа к данным и распространения общественно опасной информации.
Построение информационной системы такого масштаба на основе открытых технологических решений Интернета имеет несомненные преимущества перед решениями, ориентированными на закрытые уникальные технологии. Это:
интеграция информационных ресурсов федерального и регионального уровней, построение базовых общенациональных ресурсов (регистры правовой информации, юридических и физических лиц) по технологии распределенных банков данных;
обеспечение эффективного доступа к информационным ресурсам на всей территории страны, организация межрегионального информационного обмена;
гибкость и расширяемость (масштабируемость), простота интеграции новых информационных систем;
минимизация затрат на создание и эксплуатацию отраслевых, региональных и муниципальных информационных систем за счет тиражирования унифицированных программно-технологических решений и организации централизованного сопровождения.
Построение единого информационного пространства регионов и России в целом осуществляется совместными усилиями федеральных и региональных органов государственной власти, органов местного самоуправления, организаций и фирм на основе национальной программы информатизации и увязанных с ней отраслевых и региональных программ информатизации в рамках Закона "Об информации, информатизации и защите информации", принятого Государственной Думой 25 января 1995 г. Среди первоочередных мер программы можно выделить:
ускорение работы по созданию федеральной базовой телекоммуникационной сети, объединяющей регионы России и интегрирующей существующие сети российского сегмента Интернета;
развертывание региональных телекоммуникационных сетей, увязанных с базовой сетью;
переход органов государственной власти и местного самоуправления на унифицированные системы обмена информацией (электронная почта, телеконференции и другие возможности Интернета);
создание и поддержание администрациями регионов официальных серверов Интернета по типовой структуре;
построение отраслевых и региональных информационных систем и ресурсов в архитектуре Интранета;
использование типовых сертифицированных средств защиты информации.
В ряде субъектов Федерации (Чувашская Республика, Ярославская, Самарская и Нижегородская области) к 2001 г. уже созданы региональные Интранет-системы, полностью отвечающие перечисленным выше требованиям.
Быстро увеличивается число федеральных органов государственной власти (Администрация Президента РФ, Правительство РФ, Совет Безопасности РФ, Федеральное Собрание РФ и др.), имеющих свои собственные Web-серверы. Появился и активно действует объединенный сервер органов государственной власти Российской Федерации.
Использование Web-технологии позволяет также построить системы дистанционного обучения и консультирования сотрудников органов государственного и муниципального управления, причем это могут быть как корпоративные Интранет-системы, так и общероссийские Интернет-системы. К сегодняшнемудню в российском сегменте сети Интернет накоплено много общедоступных учебных и методических материалов, обобщающих опыт государственного и местного самоуправления в России за последние десять лет.
В качестве примера можно привести библиотеку местного самоуправления программы "Местное самоуправление", проводимой Московским общественным научным фондом. Библиотека размещена на Web-сервере фонда с адресом www.mpsf.org.
Технологии информационно аналитической поддержки процедуры принятия управленческих решений
Как извес тно, процесс принятия управленческих решений состоит из нескольких этапов, а именно:
- сбор информации и анализ сложившейся ситуации;
- выработка ряда альтернативных вариантов управленческих решений;
- оценка выбранных вариантов в соответствии с принятой системой критериев и выбор оптимального варианта.
Очевидно, что от достоверности и актуальности исходной информации о состоянии объекта управления во многом зависит и качество принимаемых управленческих решений. Такая информация о состоянии субъектов РФ, отраслей и городов обычно собирается в собственных и внешних базах данных.
Так, в настоящее время Совет Федерации при принятии решений использует информационную базу, состоящую из собственных и внешних баз данных и включающую правовые базы данных, базы данных с экономико-статистической и общественно-политической информацией, а также справочные базы данных (всего свыше 100 баз данных). Собственные базы данных Совета Федерации, такие, как "Депутат", "Постановления СФ" и "Стенограммы заседаний Совета Федерации", представлены в системе "Почта" ГУИР ФАПСИ. С внешними базами данных Совет Федерации в основном работает с использованием удаленного доступа и Web-технологий. Установлен телекоммуникационный доступ к базам данных Государственной Думы, Администрации Президента РФ, мэрии Москвы, НЦПИ при Минюсте России, Госкомстата России, различных информационных агентств (ИТАР - ТАСС, РИА, ИНТЕРФАКС и др.).
Особо важная роль в принятии управленческих решений в государственном и муниципальном управлении принадлежит правовой информации.
В органах государственного и муниципального управления на сегодня широко используются правовые базы данных "Гарант", "Консультант-Плюс", "Кодекс", НЦПИ при Минюсте РФ. Сами базы данных обычно размещаются на одном из серверов корпоративной информационной системы, а доступ к ним реализуется с использованием стандартной технологии "клиент - сервер".
Для обеспечения актуальности исходной для принятия управленческих решений информации используются различные технологии мониторинга социально-экономического состояния и финансовой деятельности объекта управления.
Результаты мониторинга, как правило, размещаются на Web-серверах. Общесистемную часть информационной базы мониторинга составляют общероссийские и международные классификаторы, кадастры, регистры, каталоги и справочники. Доступ к ним обеспечивается на основе единой программно-технической среды, формируемой в инфраструктуре региональной информатизации. Мониторинг проводится по единой системе базовых социально-экономических показателей и на основе типовых методических материалов, предоставляемых регионам основными организаторами мониторинга. Регионы вправе расширять и дополнять систему базовых показателей с учетом реальных потребностей и целей мониторинга. Конкретные направления и цели мониторинга формируются с учетом приоритетности региональных социально-экономических и финансовых проблем и задаются, как правило, субъектами Российской Федерации самостоятельно. Обобщенные данные мониторинга и материалы анализа, требующие принятия мер на федеральном уровне, направляются в Аппарат Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, Совета Федерации и Государственной Думы, в ФАПСИ и аналитические центры Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, а также передаются органам управления, ответственным за проведение мониторинга, для разработки соответствующих предложений и формирования банков данных и информационных фондов в соответствии с областями их компетенции.
Принятие решений - наиболее сложный и ответственный этап деятельности человека в системах управления. Компьютерное моделирование процессов принятия решений сегодня становится центральным направлением автоматизации деятельности лица, принимающего решение.
Системы поддержки принятия решений, как правило, являются диалоговыми. Они предназначены для обработки данных и реализации моделей, помогающих решать отдельные, в основном слабоструктурированные задачи (например, принятие решения о займе или инвестициях, составление прогнозов и т.п.).
В большинстве проблемных областей невозможно создание формальных традиционных количественных моделей. Для задач подобного типа характерны неопределенность, описание на качественном уровне, неоднозначность последствий решений поставленных проблем. Г.Саймон назвал такие задачи "слабоструктурированные", подразумевая под этим задачи, имеющие качественный характер, трудноформализуемые, несущие в себе неопределенность. При решении таких проблем требуется интуиция, опыт, ассоциативность мышления, догадки. Наука, обеспечивающая процесс передачи ЭВМ информации об этих проблемах, носит название инженерия знаний или когнитология.
При структуризации или концептуализации знаний проектируется структура полученных знаний о предметной области, т.е. определяется список основных понятий о предметной области, выявляются отношения между понятиями, определяются стратегии принятия решений в данной предметной области, определяются связи данной предметной области с окружающим миром.
Этап получения знаний имеет свои особенности, которые заключаются в том, что его можно разделить на более тонкие процессы (извлечения, приобретения, формирования), имеющие свою собственную специфику. В процессе извлечения знаний происходит взаимодействие эксперта - источника знаний с инженером по знаниям, при котором становится ясным метод рассуждения специалистов при принятии решений и структура его представления о предметной области. Процесс извлечения - это процедура, в которой инженер по знаниям, имеющий опыт в области когнитивной психологии системного анализа, математической логики, создает "скелетную" модель предметной области, которая на последующих этапах будет наполнена конкретными сведениями об объектах предметной области.
В реальных задачах ситуационного анализа и принятия решений целесообразно использование настраиваемых оценочных систем.
При генерировании альтернативных вариантов решений наиболее эффективно использование методов типа мозговой атаки, морфоанализа Цвикки, развитых методов организации информационного взаимодействия экспертов в процессе экспертизы.
В последнее время все большее значение приобретают методы экспертного прогнозирования, в частности метод экспертных кривых, позволяющие использовать потенциал высококвалифицированных специалистов для определения ожидаемой динамики развития ситуации. Их использование целесообразно, в частности, при разработке сценариев развития ситуации. При подготовке альтернативных вариантов и принятии окончательного решения большое значение имеет коллективная работа экспертов. Для корректного определения ее результатов необходимо использовать специально разработанные методы и технологии, в частности автоматизированные системы экспертного оценивания.
Выделение и исследование класса мягких систем с одновременным учетом всего спектра характеризующих их признаков позволило добиться определенных успехов во внедрении прикладных средств анализа в реальную практику государственного и муниципального управления. Так, американские научно-прогностические центры, специализирующиеся на анализе и прогнозировании поведения социально-политических и экономических объектов, используют дискретное математическое моделирование с привлечением теории знаковых графов.
Прикладное развитие идеи нечетких систем было активно использовано японскими исследователями и помогло существенно улучшить показатели внедрения интеллектуальных технологий. Однако следует отметить, что внедрение результатов этих работ в проблемную область систем организационного управления - дело перспективы.
Отечественная практика внедрения экспертных систем в рассматриваемую проблемную область (на примере работы информационно-аналитических центров органов исполнительной власти субъектов РФ) пока характеризуется довольно скромными успехами. Экспертные системы как наиболее явные представители продвинутых интеллектуальных технологий в их классическом, общепринятом понимании в рассматриваемых аналитических центрах практически не используются. Инструментарий же, программные оболочки экспертных систем (в подавляющем большинстве отечественные) с демонстрационными фрагментами баз знаний есть почти везде - они используются для освоения азов работы с интеллектуальными технологиями.
Используемые в информационно-аналитических центрах российских регионов прикладные программные и методические средства, ориентированные на аналитическую обработку данных, являются в своем большинстве оригинальными проблемно-ориентированными продуктами отечественного исполнения.
При решении отдельных функциональных задач управления в государственном и муниципальном управлении используются специализированные информационные технологии интеллектуальной поддержки процедуры принятия управленческих решений. Информационные технологии управления проектами предназначены для решения следующих основных задач корпоративного планирования:
разработки расписания исполнения проекта без учета ограниченности ресурсов;
разработки расписания исполнения проекта с учетом ограниченности ресурсов (leveling);
определения критического пути и резервов времени исполнения операций проекта;
определения потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;
определения распределения во времени загрузки возобновись
ляемых ресурсов;
анализа рисков и планирование расписания с учетом рисков;
учета исполнения проекта;
анализа отклонений хода работ от запланированного и прогнозирования основных параметров проекта.
Признанным лидером программного обеспечения, реализующего подобные технологии, является программный комплекс MS Project Expert (разработчик - фирма Microsoft, США). Этот пакет используют сегодня для корпоративного управления проектами около 3 млн людей во всем мире. Его стандартный офисный интерфейс позволяет быстро научиться использовать продукт. Ранние версии этого продукта не особенно блистали своей функциональностью, однако версия MS Project 2000 радует своими обширными возможностями интеграции с другим ПО от Microsoft. Главное отличие версии MS Project 2000 от предыдущих версий - Microsoft Project Central. Это приложение для совместного управления проектами с помощью средств Web позволяет организовать двусторонний обмен данными между всеми участниками проекта.
В отечественном программном продукте Spider Project (www.spiderproject.ru), имеющем примерно такие же возможности, как и Project Expert, непривычно, но достаточно эффектно реализована поддержка групповой работы над проектом. Из наиболее известных проектов, при управлении которыми применялся Spider Project, следует отметить проект московского правительства по строительству в 1997 г. Олимпийской деревни для Всемирных юношеских игр в Москве (бюджет 250 млн долларов).
Для управления внутрикорпоративным документооборотом используются различные информационные технологии электронного документооборота и контроля исполнения решении. Для реализации этих технологи и в большинстве органов государственного и муниципального управления используются такие программные продукты, как PC Docs Open, Action Workflow, Water Mark, и MS Exchange.
Выводы
1. Анализ состояния и возможностей современных информационных технологий управления показывает, что в распоряжении управленцев и экономистов находится мощный арсенал аппаратных и программных средств, который за последние годы стал еще более доступным и совершенным.
2. Не вызывает сомнения тот факт, что рациональное обоснование выбора необходимых информационных технологий и грамотное их использование в органах государственного и муниципального управления позволяет существенно повысить качество управления в целом, снизить трудоемкость рутинных работ, ускорить процессы получения информации, необходимой для принятия управленческого решения.
Контрольные вопросы и задания
1. Охарактеризуйте основную цель использования информационных технологий в управлении.
2. Что собой представляет корпоративная информационная система?
3. Какие задачи государственного и муниципального управления решаются с помощью геоинформационных технологий?
4. Какова роль, место и перспективы использования Web-технологий в решении задач государственного и муниципального управления?
5. Какие задачи государственного и муниципального управления решаются сегодня с помощью информационных технологий интеллектуальной поддержки процедуры принятия управленческих решений?
Список литературы
Козарев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. СПб., 2000.
Капралов Е.Г. Введение в ГИС: Учебное пособие. М., 1997.
Рассохин Д., Лебедев A. World Wide Web - всемирная информационная паутина в сети Интернет. М., 1997.
Информационные технологии в маркетинге: Учебник для вузов / Под ред. Г.А.Титоренко. М., 2000.
Глоссарий
Активизация человеческих ресурсов - управленческое воздействие, имеющее целями развитие человеческих ресурсов и формирование соответствующей организационной структуры и культуры организации.
Анализ - функция управления, особый вид умственной, познавательной деятельности руководителей и специалистов-аналитиков, системное и постоянно обновляемое познание содержания, структуры, сети взаимодействий между отдельными элементами управляемого объекта и его движения, динамики.
Анализ функций управления - форма использования анализа для совершенствования распределения управленческого труда, определения "узких мест" в управленческой деятельности, определения затрат на выполнение конкретных функций, а также оценки их трудоемкости, сложности, эффективности.
Аттестация как кадровая технология, включает в качестве предмета оценки личностные качества, процесс труда, его рег зультат и призвана определить степень соответствия специалиста замещаемой должности как по профессионально-квалификационным, так и личностным характеристикам.
База данных (БД) - совокупность некоторого набора файлов с однотипной информацией и связей между ними.
Бенчмаркинг - управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций - аналогов.
Благотворительность (меценатство, филантропия) - помощь нуждающимся.
Внешняя среда - совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента.
Внутренняя среда - совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы фирмы.
Геоинформационная система (ГНС) - информационная система, включающая в себя большое количество графических и тематических баз данных, соединенная с модельными и расчетными функциями для манипулирования ими и преобразования в пространственную картографическую информацию с целью принятия разнообразных управленческих решений
Глобализация - комплекс трансграничных взаимодействий между физическими лицами, предприятиями, институтами и рынками, формирующий единое общемировое, интернационализированное товарное, финансовое, информационное пространство и интегрирующий самых разнообразных субъектов в общемировые процессы.
Делегирование полномочий - передача полномочий и обязант ностей на нижние уровни управления при сохранении ответп ственности за руководителем.
Департаментализация - группировка функций.
Долгосрочное планирование (структурное долгосрочное) - планирование, направленное на достижение заранее определенг ных структурных изменений, без которых невозможен длительный экономический рост.
Жесткая модель управления - модель, опирающаяся на теорию X и включающая совершенствование механизма принуждения, установление жесткой регламентации производственной деятельности и контроля, оплату труда строго в соответствии с установленными нормативами.
Индекс человеческого развития (ИЧР) - средство измерения и оценки имеющихся возможностей для удовлетворения материальных и духовных запросов и потребностей людей; включает индекс ожидаемой продолжительности жизни населения при рождении, индекс уровня образования населения и индекс реального ВВП на душу населения. ИЧР отражает как величину благосостояния, так и качество жизни населения той или иной страны.
Индивидуальный маркетинг состоит в восприятии реакции конкретного покупателя, во взаимодействии с ним, предполагает определение предпочтений покупателя, их запись и ответную реакцию на них. Индивидуальный маркетинг базируется на непрерывном использовании на практике знаний об индивидуальном потребителе, полученных с помощью интерактивной коммуникации и помогающих создавать и продвигать продукты и услуги с целью обеспечить непрерывные и долгосрочные взаимовыгодные отношения. Преимущества таких отношений: для покупателя - эффективность контакта, для производителя - прибыль, для обоих - спокойствие, уверенность в будущем.
Индикатор - интегральный показатель, количественно определяющий качественные характеристики процесса, имеет векторный, направленный характер. Индикаторы ограничивают предельные пороговые (минимальные и максимальные) значения. В прогнозировании и планировании индикаторы определяются как параметры границ, в пределах которых система, включающая организационные механизмы, технологические связи, материальные и финансовые потоки, может устойчиво функционировать и развиваться.
Инновация - процесс создания, распространения и использования новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности работы оранизации в целях удовлетворения определенных потребностей.
Интегрированные маркетинговые коммуникации - стратегический анализ, выбор, реализация и контроль всех элементов маркетинговых коммуникаций, которые, будучи собраны воедино, являются современным эффективным рычагом социально-экономического влияния на отношения и взаимодействия между организацией и ее нынешними и потенциальными потребителями, заказчиками и клиентами.
Информационная система - упорядоченная совокупность документированной информации и целого ряда информационных технологий.
Информационная технология - представленное в проектной форме (т.е. в формализованном виде, пригодном для практического использования) концентрированное выражение научных знаний и практического опыта, позволяющее рациональным образом организовать тот или иной достаточно часто повторяющийся информационный процесс.
Инцидент - действия со стороны оппонентов, направленные на достижение их целей, противоречащих целям друг друга; второй базовый элемент конфликта, наряду с конфликтной ситуацией.
Исследование - процесс выработки новых научных знаний, вид познавательной деятельности.
Кадастр - упорядоченная совокупность сведений о правовом природном, хозяйственном и экономическом состоянии физических объектов и явлений среды во времени в структурном, организационном, функциональном и информационном аспектах.
Кадровая технология - средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и ее эффективное функционирование.
Карьера в узком смысле слова - индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в ОСНОВной форме личностного самовыражения; в широком смысле слова - активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.
Качество - практическое воплощение удовлетворения потребностей и ожиданий потребителя. Другое значение термина - техническое свойство объекта, относящееся к потребностям и ожиданиям.
Команда - взаимодействующая сплоченная группа людей, которые самоорганизуясь, четко и гибко распределяют функции и ответственность, проявляя творчество, берут на себя обязательства по достижению общей цели и добиваются высоких результатов посредством связывания заботы об удовлетворении своих жизненных потребностей с эффективностью работы организации в целом.
Коммуникация - одна из форм взаимодействия людей в ходе общения, процесс обмена продуктами психической деятельности; передача информации от человека к человеку.
Коммуникационный менеджмент - профессиональная деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой; деятельность по управлению коммуникационными проблемами организации; совокупность приемов, методов, процедур, технологий, обеспечивающих эффективное информационное и эмоциональное взаимодействие между организацией и целевыми группами общественности.
Контрактизация - выполнение функций государства частными компаниями на контрактной основе.
Контроль - сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в законах, инструкциях, других нормативных актах, а также в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Контроль - одна из основных управленческих функций, неотъемлемая составляющая процесса управления, воздействующая на все его остальные функции и непрерывно участвующая в этом процессе от его начала и до завершения. Это составная часть управления, заключающаяся в наблюдении за объектом управления с целью проверки соответствия фактического состояния желаемому, предусмотренному законом и другими нормативными актами.
Контролируемость деятельности - возможность определять степень адекватности достигнутых и будущих результатов, а также других компонентов деятельности ее целям и нормам. Контролируемость зависит от "правил игры", условий ситуации, способности и желания субъекта и объекта контроля устанавливать и отслеживать нормативные значения контролируемых переменных в соответствии с целью деятельности.
Конфликтная ситуация - ситуация противоречия, первый из основных элементов конфликта.
Координатор - специальное должностное лицо, отвечающее за координацию деятельности различных служб.
Координация - согласование распределенной деятельности, ресурсов и усилий между участниками выполнения той или иной задачи.
Корпоративная информационная система - информационная система, поддерживающая оперативный и управленческий учет в организации и представляющая информацию для оперативного принятия управленческих решений.
Краткосрочное планирование (конъюнктурное) - планирование, основанное на конъюнктурном подходе, обеспечивающее общее экономическое равновесие в течение нескольких кварталов с сохранением условий реализации целей среднесрочной политики.
Культура организации (организационная культура, корпоративная культура) - не только оригинальная смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, но и вся среда обитания организации, присущий ей стиль отношений и поведения. Культура организации - хорошо согласованная совокупность организационных, управленческих, технологических и неформальных межличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленческих знаний. Организационную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.
Лидер - ведущий, руководитель, способный сформировать и сохранять социальные связи в условиях обмена информацией.
Лидерство - процесс несилового воздействия в направлении достижения группой своих целей.
Линейная организационная структура - характеризуется прямыми двухсторонними связями ответственности и информационного обмена, пронизывающими организацию сверху донизу, с подчинением каждого работника только одному руководителю.
Линейно-функциональная организационная структура - группировка персонала по конкретным видам деятельности, что соответствует наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этом подчиненность как при линейной структуре.
Макросреда - совокупность факторов широкого социального плана и системного, общего, преимущественно косвенного действия.
Маркетинг - такая философия, стратегия и тактика участников рыночных отношений, когда эффективное удовлетворение запросов и разрешение проблем потребителей ведут к деловым, рыночным успехам фирм и организаций и приносят пользу обществу.
Маркетинг долгосрочных партнерских отношений (Relationships Marketing) - современный маркетинг, субъектами которого выступают производители, потребители и посредники. Долгосрочные отношения возможны, если каждая конкретная сделка, действие строится таким образом, чтобы принести пользу всем участникам отношений. Суть маркетингового подхода в будущем - общность ощущений с потребителем, отношение к клиенту, как к самому себе, но с учетом его индивидуальности. Еще точнее - это баланс интересов трех главных субъектов: потребителя, общества, производителя. Ядром маркетинга долгосрочных партнерских отношений выступает индивидуальный маркетинг.
Маркетинговые коммуникации - систематическое и комбинированное использование совокупности информационных связей: от поиска рыночной информации, выбора миссии фирмы, рыночного сегмента, каналов сбыта и товародвижения, определения оптимальных условий по реализации продукции до собственно рекламы и создания положительного рыночного образа (имиджа) организации и ее деятельности.
Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами; указанные специалисты при этом остаются в составе линейной или функциональной структуры.
Менеджмент - процесс управления в организациях, наука об управлении, искусство управления и люди, составляющие орган управления. В менеджменте как науке об управлении в организациях разделяют общий и специальный менеджмент.
Меры защиты от риска - совокупность специализированных мероприятий: управленческих; организационно - экономических; правовых; кадровых; психологических; информационных; технологических; страховых.
Менеджмент качества - полный набор процессов, используемый в системе менеджмента качества.
Метод - система правил и приемов изучения явлений, способ теоретического исследования и практического осуществления чего-либо.
Методы инновационной деятельности - выработанные и апробированные способы воздействия на объект инноваций с целью получения инновационного эффекта.
Методы исследования - совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления.
Методология управления, менеджмента - логическая схема управленческой деятельности, предполагающая взаимосвязанное понимание целей, ориентиров, а также средств и способов их достижения.
Методы управления - способы реализации функций менеджмента. Они также устанавливают ответственность, санкции за невыполнение или недостаточное выполнение функций и обязанностей.
Механизм управления - совокупность средств и методов управления, это сцепление, определяющее возможность целенаправленного движения системы.
Микросреда - совокупность отдельных субъектов (конкретных организаций, групп и отдельных лиц) и их характеристик, оказывающих непосредственное влияние на данного субъекта менеджмента и его возможности.
Миссия - основная общая цель развития организации, которая определяет смысл ее существования, причину появления и деятельности на рынке и является отправной точкой для выработки стратегических направлений развития организации.
Модель управления - целостная совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует и как должна воздействовать на объект управления; включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.
Модифицированные модели управления - модели, использующие в различных сочетаниях и элементы жесткой модели, и элементы мягкой модели.
Мониторинг - специфическая технология наблюдения и анализа изменений объекта управления, характеризуемая постоянством, регулярностью осуществления в течение всего управленческого цикла, имеющая, как правило, своими объектами слабо структурированные среды. Мониторинг позволяет эффективно контролировать ситуацию, выявлять причины расхождения между сущим и должным и выступает фактором снижения риска при разработке управленческой стратегии, при подготовке к хозяйственной деятельности, особенно при смене модели развития.
Мониторинг персонала - кадровая технология, обеспечивающая постоянно длящееся (периодическое) наблюдение за состоянием характеристик персонала. Он может проводиться как в организованных, так и в неорганизованных формах.
Мониторинговый индикатор - интегральный показатель, количественно определяющий признаки, свойства и другие качественные характеристики предмета мониторинга, поддающиеся контролю. Индикаторы определяются как параметры границ, в пределах которых система, включающая организационные механизмы, технологические связи, материальные и финансовые потоки, может устойчиво функционировать и развиваться. Индикаторы используются в наиболее удобной для непосредственного восприятия форме для фиксации происходящих или грядущих изменений наблюдаемых параметров в экономике, социальной сфере, природной среде, управлении и др.
Мотив - внутренняя побудительная причина, вызывающая тот или иной тип действий индивидуума, социальной системы.
Мотивационное управление - система способов изучения и формирования внутренних (эмоциональных и рациональных) побуждений субъекта, направленная на раскрытие его потенциала с целью повышения результатов деятельности.
Мотивационный потенциал - совокупность мотивационных составляющих (уровень потребностей, интересов, целевых установок, ценностных ориентации, ожиданий) и способностей (физиологических, интеллектуальных, профессиональных) работника группы, определяющая готовность и возможности работника, группы к выполнению результативной деятельности.
Мотивация - процесс побуждения к выбору того или иного типа поведения в зависимости от силы воздействия мотивов (потребностей, интересов, желаний, целей), стимулов и от ожидаемых результатов.
Мотивирование персонала - умение понимать и воспринимать потребности работника и побуждать его к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей.
Мягкая модель управления - модель, опирающаяся на теорию Y и предусматривающая мягкое направление энергии работников в заданное русло, привлечение к творческой работе, доверие, предоставление свободы действий и поощрение.
Некоммерческий маркетинг - маркетинг продукции (включая услуги), распределяемой в бюджетных отраслях экономики и социальной жизни: в государственном образовании и здравоохранении, социальной защите, обеспечении государственной, личной и иной безопасности, поддержании обороноспособности, работах по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций, в государственном управлении и др. Решающими субъектами предложения здесь часто выступают властные структуры, выполняющие при этом функцию посредничества, а потребителями крупные слои, социальные группы населения, причем часто наименее защищенные.
Отношения в некоммерческом маркетинге - не вполне рыночные, опосредованные. Источники существования и развития - налоги, льготы, взносы, сборы, пожертвования, причем ресурсные возможности строго ограничены и контролируются общественностью. Цели деятельности в русле некоммерческого маркетинга - соответствие нуждам и ожиданиям групп населения; рациональное предоставление, распределение социальных услуг и другой продукции (в том числе услуг власти); повышение престижа, притягательной силы отдельных идей, социальных институтов, личностей в рамках определенной общности; повышение престижа данной общности (страны, региона, муниципального образования, социальной группы и др.) за пределами ее нормального существования.
Нововведение - прогрессивное новшество, которое является новым для системы, принимающей и использующей ее.
Общий менеджмент изучает общие принципы и закономерности управления социально-экономическими процессами (функции управления, управленческий цикл, стратегическое управление, мотивация, лидерство), реализуемые применительно к самым разным объектам управления.
Объект управленческих инноваций - подвергаемый целенаправленному изменению компонент управленческой системы организации.
Объекты мониторинга - составляющие предмет мониторинга процессы, явления в области экономики, социальной сферы, экосистемы, менеджмента и др., имеющие качественные и количественные характеристики и находящиеся во взаимосвязи и взаимодействии.
Объекты управления - отрасли, территориальные общности людей, отдельные стадии воспроизводства, аспекты производственной деятельности, а также характеристики производства.
Объекты управления в риск-менеджменте - рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами
Организационная культура - система формальных и неформальных норм и правил деятельности, ценностей, ожиданий, поведенческих ритуалов или особенностей поведения, существующих в организации или предприятии.
Организационный конфликт - конфликт, вызванный к жизни специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, ее взаимодействием с другими организациями, организационной динамикой и т.п. Среди организационных конфликтов выделяются: конфликт целеполагания (внешнеор-ганизационный) - противоречие, несовместимость целей организации; дисфункциональный (внутриорганизационный) конфликт, имеющий место, если целью деятельности становится выполнение внутренних правил, норм деятельности; позиционный конфликт - разделение коллектива в результате противоположности интересов и целей его членов, их групп;
Организация - процесс, направленный на объединение усилий различных участников управления или принятия решений, включающий в себя распределение ролей, ресурсов, заданий, ответственности и полномочий.
Организация мониторинга - совокупность упорядоченных во времени и пространстве научно-аналитических, правовых, управленческих и других мероприятий, обеспечивающих непрерывность наблюдения за социально-экономическими процессами и явлениями, достоверность их оценки и практическое использование полученных данных.
Организация управленческих инноваций - деятельность, направленная на определение параметров инновационного процесса и регулирование разработки и реализации управленческих нововведений в соответствии с целью организационных изменений в учреждении.
Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.
Ответственность - характеристика последствий принятых решений, осуществления действий для лица, которому переданы полномочия принимать такие решения, осуществлять действия.
Оценка персонала - кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных индикаторов (предметов), характеристик (качеств) человека с заранее установленными критериями.
Персонал - все работники предприятия, организации, выполняющие производственные функции, обладающие определенными качественными характеристиками и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.
Планирование - функция управления, состоящая в выборе оптимальной альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления, формулировании целей и разработке перечня конкретных мер (увязанных по ресурсам и срокам) по достижению данных целей.
Политика качества - основные направления и цели организации, связанные с качеством, официально сформулированные высшим руководством.
Полномочия - объем прав принимать решения и осуществлять действия.
Потенциал (персонала) - совокупность способностей и возможностей персонала, нередко скрытые, обеспечивать эффективную деятельность предприятий.
Предмет мониторинга - доступная для наблюдения реальность, представляющая собой, как правило, совокупность объектов, социально-экономических явлений, находящихся в причинно-следственных связях друг с другом, в движении, изменении и развитии.
Предмет науки управления составляют управленческие отношения, в которых проявляются одновременно экономические, социальные и политические отношения и интересы, проявляющиеся в воздействии на общество или на его отдельные элементы с целью их упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития. Предметом науки управления являются также технологии и методы управления и тенденции развития практики управления.
Принципы маркетинга представляют собой его идейный стержень, задают характер маркетингового подхода к современному менеджменту. Основополагающий, базовый принцип маркетинга - это ориентация на эффективное решение проблем конкретных потребителей. Именно оттого, насколько эффективно тот или иной товар позволяет решить проблему, стоящую перед клиентом, зависит успех товара, а в конечном счете - и успех фирмы. Этот подход получает свое развитие и конкретизацию в следующих принципах: доминирование ориентации на перспективу; предпочтение прогнозирования и формирования спроса; комплексность, многовариантность, нелинейность решений; акцент на децентрализацию решений и ситуационное управление.
Прогноз - предвидение, предсказание будущего.
Прогноз с управляющим фактором - включение в факторный прогноз количественных оценок возможных последствий использования различных вариантов социальной (мотивацион-ной) политики, политики регулирования взаимодействия субъектов рынка, финансовой, инвестиционной, кадровой, нормативно-правовой, внешнеэкономической, таможенной политики.
Прогноз-тренд - прогноз, основанный на использовании линейной экстраполяции, сложившихся в прошлом тенденций.
Прогноз факторный - прогноз, основанный на оценке влияния различных факторов и их комбинации на развитие возможного будущего состояния объекта управления.
Программа - законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления в разных сферах экономики и научных исследованиях.
Профессиональный подбор - разновидность профессионального отбора, представляет собой поиск наиболее соответствующих должностей, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности, накопленный профессиональный опыт, стаж, способности человека.
Прямой маркетинг (direct marketing) - метод продвижения продаж, цель которого - вовлечь в коммуникацию реальных и потенциальных потребителей товара и получить обратную информацию об их нуждах, потребностях, интересах.
Развитие человеческих ресурсов - деятельность, направленная на развитие способностей и навыков работников с целью их постоянного роста и прогресса.
Разгосударствление - процесс передачи функций государственных учреждений частным компаниям при сохранении це-леполагания и контроля со стороны государственных органов.
Ранг оппонента - сравнительная сложность структуры участника конфликта. Оппонент нулевого ранга - индивид в то время, когда он в споре с самим собой вырабатывает свое решение, свою позицию; оппонент первого ранга - индивид, выступающий от собственного имени и преследующий в конфликте собственные интересы и цели; оппонент второго ранга - группа индивидов, преследующая некую групповую цель; оппонент третьего ранга - структура, состоящая из простых групп, непосредственно взаимодействующих друг с другом; высшим рангом и силой традиционно наделен оппонент, являющийся общественным институтом и выступающий на основе закона и от имени государства. Сила оппонента связана как с рангом, так и с ценностными ориентациями, доминирующими в обществе.
Реклама (advertising) - ведущее звено маркетинговых коммуникаций, представляющих собой форму неличного представления и продвижения товаров, идей и услуг, оплачиваемую точно установленным заказчиком.
Риск - вероятность и величина возможных потерь в ситуации неопределенности.
Риск -менеджмент - система оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе функционирования бизнес структур или предпринимателей.
Российская модель управления - самобытная и исторически сложившаяся в течение нескольких веков модель, основанная на национальных традициях и опирающаяся на следующие базовые принципы - экономическая самодостаточность, преобладание духовной мотивации трудовой и общественной деятельности, соборность, общинное самоуправление, совместное и равное владение собственностью, взаимопомощь, совместное решение проблем на основе гармонии интересов, взвешенный патернализм.
Самоуправление - самостоятельное управление какой-либо организационной системы; правомочное принятие участниками команды или подразделения решений, касающихся их внутренних проблем, включение исполнителей в технологию выработки и принятия управленческих решений.
Связи с общественностью (public relations) - особая функция управления, которая способствует установлению и поддержанию общения, взаимопонимания и сотрудничества между организацией и ее общественностью.
Сила оппонентов - принципиально важная категория для анализа социального конфликта, определяемая рангом оппонента.
Система - совокупность взаимосвязанных частей, взаимоотношения между которыми имеют упорядоченный и целенаправленный характер, а результат превосходит возможности отдельно функционирующих элементов; множество взаимосвязанных частей (компонентов), объединенных ради достижения общей цели (эффекта системы) в единое целое, взаимодействие между которыми характеризуется упорядоченностью и регулярностью на конкретном отрезке времени. К основным компонентам системы относят: элемент системы, взаимоотношения между элементами, подсистему, структуру системы. Отличительными признаками системы выступают: наличие взаимосвязанных частей в объекте; взаимодействие между частями объекта; упорядоченность данного взаимодействия для достижения общей цели системы.
Система менеджмента качества - система, создаваемая для установления политики качества, целей качества и для достижения этих целей.
Система управления - совокупность взаимосвязанных элементов (целей, функций, организационных структур управления, методов управления, кадров управления и др.) и подсистем управления, взаимодействующих между собой для достижения главной и основной целей деятельности организации. Характеризуется целостностью и упорядоченностью элементов и подсистем, отражающих особенности объекта управления.
Системный анализ - совокупность методов и средств, позволяющих исследовать систему управления в целом.
Системный подход в управлении рассматривает управленческую деятельность как систему, т.е. как совокупность элементов, взаимодействующих между собой в пространстве и времени, функционирование которых направлено на достижение общей цели.
Содействие продажам, сбыту (sales promotion) - метод продвижения продаж, преследующий цель изменить установки реального и потенциального потребителя за очень короткое время.
Социальная инновация - сознательное изменение различных элементов и связей социальной системы.
Социальный конфликт - один из характерных, и требующий наибольшего внимания со стороны менеджеров тип взаимодействия людей, социальных сил, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможной реализацию ее целей и интересов. Обязательные элементы конфликта: конфликтная ситуация, инцидент, эмоциональные переживания участников и необычное поведение человека, демонстрирующее желание отстоять свою правоту.
Специальный менеджмент рассматривает управление объектами с учетом их специфики, например, менеджмент в сфере услуг, муниципальный менеджмент, финансовый менеджмент.
Среда косвенного воздействия - совокупность элементов и факторов, оказывающих влияние на организацию опосредованное и отсроченное воздействие.
Среда прямого воздействия - совокупность элементов и факторов, оказывающих непосредственное и немедленное влияние на организацию.
Среднесрочное планирование (частично структурное) - планирование, осуществляемое на основе частично-структурного программирования, ориентированное на изменение соотношения занятости и мощностей в особо продвинутых отраслях, обеспечивающих эффект мультипликации, т.е. широкого влияния.
Стиль руководства - устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.
Стимул - внешнее воздействие, активизирующее (деактиви-зирующее) поведение индивидуума, социальной системы.
Стимулирование - процесс побуждения (принуждения) к тем или иным действиям, основанный на использовании внешних по отношению к субъекту и не зависящих от него факторов.
Стимулирование персонала - умение создавать такие внешние условия воздействия на работника, которые побуждают или вынуждают его действовать в установленном, заданном режиме для достижения поставленных целей.
Стратегическое видение - определение общего курса развития организации исходя из представлений о будущем. В основе развития стратегического видения лежит изменение традиционного подхода к развитию организации " от прошлого к будущему" к более эффективному " от будущего к настоящему".
Стратегия - план управления организацией, направленный на удовлетворение определенных потребностей, через который достигается укрепление ее позиций во внешней среде, а соответственно, и поставленных целей.
Структура - совокупность всех взаимоотношений между частями системы; совокупность элементов системы или организации и связи между ними.
Структура системы - совокупность связей, взаимоотношений между всеми элементами системы, между ее подсистемами, между системой и внешней средой.
Субъект управленческих инноваций - специализированный орган управления инновационным процессом, обеспечивающий достижение цели организационных изменений в учреждении.
Субъектами управления могут выступать директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата.
Субъекты мониторинга - федеральные, региональные, муниципальные органы управления, коммерческие и общественные организации, творческие группы и отдельные исследователи, осуществляющие наблюдение и оценку социально-экономических процессов в отношении пределов норм, принятых мировым сообществом и закрепленных в правовом пространстве России.
Теория У (автор - Д.МакГрегор) - совокупность установок, при которых руководитель убежден, что подчиненные хотят работать и, работая, стремятся реализовать свою потребность в самовыражении и в творчестве. Они трудолюбивы и обладают внутренней организованностью и самодисциплиной
Теория Z(автор - У. Оучи) - совокупность установок, при которых руководитель, работая в условиях жесткой модели, отчетливо видит преимущества мягкой модели и психологически готов к применению последней, но сознает, что его подчиненные к этому не готовы, и потому вынужден внедрять поэлементно и постепенно отдельные составные части мягкой модели в "ткань" действующей жесткой модели.
Теория X (автор - Д.МакГрегор) - совокупность установок, при которых руководитель убежден, что подчиненные ленивы, не хотят работать, не способны проявлять инициативу и не обладают должной ответственностью.
Тотальный менеджмент (управление) качества - менеджмент качества организации, охватывающий всю организацию.
Требование качества - требование, относящееся ко всей совокупности неотъемлемых характеристик объекта и их значений.
Трудовые ресурсы - население обоих полов в трудоспособном возрасте, за исключением неработающих инвалидов войны и труда и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте занятые в экономике.
Управление - элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и пр.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности.
Управление карьерой - функция управления профессиональными возможностями человека в организации.
Управление риском - специальный вид менеджерской деятельности, нацеленный на смягчение воздействие риска на результаты функционирования объекта.
Управленческая инновация - форма управляемого развития социальной системы, достигаемого посредством совершенствования механизма управления данной системы.
Управленческая парадигма - система управленческих взглядов, обусловливающих принципиально новое качество управления, востребованное жизнью; исходная концептуальная схема, система понятий, отражающая осмысление существенных черт действительности, модель постановки управленческих проблем и их решения.
Устойчивость - способность системы противостоять процессу разрушения и поддерживать в течение определенного времени выбранный режим функционирования.
Формальная организационная структура - схема связей подчиненности, ответственности и положений.
Функциональная структура - организация персонала по функциональным подразделениям на основе сходной подготовки, опыта и использования ресурсов.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА, в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC) - "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам, позволяющая предоставлять информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе и распределяющая накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции, что особенно актуально в отношении управленческой деятельности. Цель создания ФСА-модели - достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. ФСА позволяет увидеть возможные пути улучшения стоимостных показателей функций управления. Специфика ФСА состоит в том, что он требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к управлению
Функция - исполнение, круг деятельности, ее сущность в действии.
Функции маркетинга представляют собой его сущность в действии. Это прежде всего товарная политика, ценообразование, коммуникации, сбыт и продажи. Они в свою очередь входят в комплексные функции маркетинга - маркетинговые исследования, разработку маркетинговой стратегии.
Функция управления - объективно обусловленный вид управленческой деятельности, являющийся содержательным компонентом процесса управления.
Человеческие ресурсы - ресурсная трудовая составляющая (трудовые ресурсы, персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом) и социокультурные характеристики, личностно-психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к предприятию, поставленным задачам, окружающим их коллегам и руководителям.
Эволюция управленческой мысли - формирование и трансформация моделей управления в соответствии с объективными потребностями экономики.
Элемент - минимальная целая часть системы.
Элемент системы - минимальная целая часть системы, которая функционально способна отразить некоторые общие закономерности системы в целом.
Эффективность - в контексте организационного поведения - оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития.
Учебная литература: Учебник
Теория управления
Серия: "Учебники Российской академии государственной службы
при Президенте Российской Федерации"
Ответственный за выпуск А.П.Панкрухин
Редактор-корректор М.Е.Козлова
Оформление серийное
Художник-оформитель
Н.Н.Опиок
Компьютерная верстка Т.А.Файзуллина
Оригинал-макет О.П.Валиуллина
Издание соответствует санитарным требованиям
Гигиенический сертификат №77.99.02.953.Д.ОО 1489.03.03.
Лицензия ЛР № 020898 от 08.07.99 г.
Подписано в печать 12.10.02. Формат 60x90Vi6- Бумага офсетная. Гарнитура Ньютон. Усл. п.л. 35,0. Уч.-изд. л. 31,5. Тираж 10000 экз. (Первый завод 3000) Изд. № 34 Заказ № 1114
Издательский центр Российской академии государственной службы
при Президенте Российской Федерации
119606 Москва, пр-т Вернадского, 84
Московская типография №2 Министерства Российской Федерации
по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.
Тел.: 282-24-91. 129085 Москва, пр-т Мира, 105.
ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТР
Российской академии Государственной службы
при Президенте Российской Федерации выпускает:
- учебники;
- учебные пособия;
- научную и справочную литературу по широкому
спектру знаний;
- периодику;
- художественную литературу.
Издания Издательского центра РАГС предназначены:
- преподавателям;
- студентам;
- аспирантам;
- слушателям;
- специалистам органов государственного управления;
- государственным и муниципальным служащим;
- широкому кругу читателей.
Наш адрес:
119606 Москва, проспект Вернадского, 84
Контактные телефоны:
тел./факс (095) 436-08-32; 436-01-20; факс (095) 434-57-00
с пометкой "Для Издательского центра";
e-mail: sales@ur.rags.ru