Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Оглавление
Введение 3
1.Общее понятие стратегии 5
2.Основные типы стратегий 8
2.1.Стратегии концентрированного роста 9
2.2.Стратегии интегрированного роста 10
2.3.Стратегии диверсификационного роста 12
2.4.Стратегии сокращения 13
3.Другие виды стратегий 15
4.Современные издательские стратегии в области литературно-художественного книгоиздания 16
4.1.Академические стратегии 16
4.2.Нонконформистские стратегии 16
4.3.Беллетристические (или развлекательные) стратегии 17
4.4.Респектабельные стратегии (или стратегии "новой буржуазности") 17
4.5.Традиционалистские стратегии 17
5.Стратегии регионального развития российских издательских домов 18
5.1.«Комсомольская правда» 18
5.2.«Пронто-Москва» 20
5.3.«Провинция» 22
Заключение 23
Библиографический список 24
В 1991-2001 годах большинство компаний развивались по достаточно простой модели: разработка или копирование продукции, далее ее выпуск в больших объемах. По такой же модели развивался и издательский бизнес России.
В настоящее время расти за счет увеличения доли издаваемой литературы в выбранной нише практически невозможно. Возможен рост вместе с нишей, сохраняя или незначительно увеличивая свою долю. Именно поэтому выбор той или иной стратегии в настоящее время играет важную роль. Стратегия задает общую направленность работы, позволяет выжить в условиях рыночной экономики. Это обуславливает актуальность темы работы
Уникальность стратегий обусловлена множеством факторов: структурой собственности, позиционированием и степенью популярности основного издательского продукта, темпами его развития, классом топ-менеджмента и т.д.
В настоящее время существует большое количество литературы по менеджменту. При этом круг литературы применимый для книжного бизнеса существенно ниже. В данной работе информация взята как из литературы по общему курсу менеджмента, так и по менеджменту в книжном бизнесе. Основными источниками данной работы послужили публикации Федосовой И.Е.2, труд по анализу современных издательских стратегий Зиминой Л.В.3 и учебник Эриашвили Н.Д.4
Целью работы является изучение различных стратегий в целом и в частности стратегий, применяемых в издательском деле, на основе уже имеющихся публикаций и материалов.
«Целевая функция начинается с установления общей цели, которая послужила причиной создания данного издательства. Ее зачастую называют миссией организации. Например, издательство создается для выпуска учебной или исключительно детской литературы либо оно будет издавать иллюстрированные альбомы и книги по искусству, архитектуре, дизайну и т.д.»5
Миссия издательства определяется руководством и реализуется через стратегию.
Первоначально термин «strategos» относился к человеку командующего армией. Далее слово приобрело новую семантику - "искусство военного командования. Во времена Перикла этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). Ко времени Александра Македонского термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления.6
Сегодня существует множество дефиниций термина «стратегия». Предложенное ниже определение, по моему мнению, является наиболее полным:
«Стратегия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества»7
В стратегию входят следующие элементы (рис. 1):
d0. 1
Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.
1. Внешние
а) состояние экономики. Например, низкий уровень инвестиционной активности лидеров российского книгоиздания и книготорговли, концентрация издательского и книготоргового бизнеса в Москве и Санкт-Петербурге, медленная оборачиваемость средств и другие.
б) социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права, природная среда и ресурсы, инфраструктура. Например, «мода» на те или иные книги, недостаточное государственное регулирование книжной отрасли и другие.
в) привлекательность отрасли и условия конкуренции. Например, технологические изменения (появление на рынке планшетов и ридеров;
г) особые возможности и угрозы для компании.
. Внутренние
а) сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
б) персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения;
в) влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию.8
Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются. Выделяют четыре уровня стратегии:
Первый уровень –корпоративный –присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Корпоративная стратегия формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.).
Второй уровень - стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.
Третий уровень - функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.
Четвертый уровень - операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция довольно различна в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.9
Сразу следует учесть тот факт, что в чистом виде следование одной стратегии - редкий случай (например, издательство "Языки русской/славянской культуры" или "Алетейя"). Издательские приоритеты меняются со временем в связи с изменением общей конъюнктуры. Типичная издательская практика —сочетание подходов, зависимых от многих факторов (экономических, культурных, политических, индивидуальных и пр.), а также целевого назначения и читательского адреса издания.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
Стратегии концентрированного роста –стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретные типы этой стратегии:
«Наряду с толстыми учебниками сегодня появились небольшие издания в мягкой обложке, адресованные студентам и предназначенные для быстрой подготовки к семинарам, зачетам и экзаменам. Печатаются новые недорогие издания –методические пособия для школьных учителей. Литература по психологии, медицине и т.п. расширила свой читательский адрес. Можно привести массу примеров разработки новых продуктов, как для имеющихся потребителей, так и для новых сегментов. То есть издательства начали активно работать со стратегиями создания рынка и создания продукта.»10
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Сюда относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
«Издательство является покупателем бумаги и услуг типографии, далее оно продает свой готовый продукт оптовикам и розничным сетям. Таким образом, вертикальная интеграция в обратном направлении заключается в приобретении издательством полиграфического производства (типографии), а также производителя бумажной продукции. Вертикальная интеграция вперед заключается в покупке или создании собственных оптовых и розничных структур.
В 1998-2000 гг. издательства –лидеры отрасли стали впервые использовать накопленные средства для установления контроля над полиграфическим производством, появились первые прецеденты покупок ими типографий. Среди издательств, активно реализующих эту стратегию, можно назвать АСТ, Эксмо, Олма-пресс. При этом даже для издательства-лидера оказалось практически невозможным продолжить вертикальную интеграцию, присоединив к себе целлюлозно-бумажный комбинат (ЦБК). При попытках покупки ЦБК издательства столкнулись не только с финансовыми проблемами (такие покупки требуют очень значительных инвестиций), но и с другими проблемами, часто неэкономического характера»11
.
В это же время начинается активная работа издательств со сбытовой сетью: сразу несколько крупных издательств начинают выстраивать собственную торговую сеть, крупнейших издательства открывают собственные логистические центры обслуживающие розничные сети.
2.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Например, ритейлерская книжная сеть Украины «Буква», ранее принадлежавшая польской компании Empik, куплена российской издательством «Эксмо».
Еще выделяют горизонтальную интеграцию. Стратегия означает, что компания приобретает активы конкурента или сливается с ним, либо с какой-то другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Именно эту стратегию стало активно применять с 1997-1998 года, например, издательство АСТ, присоединяя к себе другие издательства и быстро наращивая темпы собственного роста. То же самое начали делать и другие издательства-лидеры.
Стратегии диверсификационного роста –стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегия диверсификационного роста - стратегический план, реализуемый в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Такая стратегия требует, как правило, для своей реализации больших инвестиций. Поэтому данную стратегию могут позволить себе только крупные организации.
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.
Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Данная стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией очень высокого риска. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.
Стратегии сокращения –стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или связан с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1.Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести в дальнейшем бизнес;
2.Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения краткосрочных доходов. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективной деятельности, которая не может быть прибыльно продана. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального дохода; Например, новосибирская книжная сеть «Топ-книга», находившаяся в процедуре банкротства, была вынуждена распродавать оставшиеся в наличии книги в 100 раз дешевле первоначальной стоимости.
3.Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ своего бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется эта стратегия и тогда когда фирме срочно требуется средства на развитие других видов бизнеса; Например, Через два года после появления первых слухов о том, что Direct Group, являющейся дочерней компанией концерна Bertelsmann продает свою французскую клубную сеть, начались реальные действия.
4.стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как её основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Она ориентирована на устранение небольших источников затрат, а также в том, что она носит кратковременный характер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала и т.д. Стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться основные фонды. Например, стратегия сокращения расходов одного из важнейших игроков американской оффлайн-книготорговли Books-A-Million включает активное расширение ассортимента, представленного в магазинах Books-A-Million, за счет некнижных категорий. Речь идет в том числе об электронике.
Стратегия «оставить все без изменений»
В случае замедления роста объемов продаж книжной продукции вариант «оставить все без изменений» приведет к стагнации издательского бизнеса и, возможно, послужит одной из причин потери лидирующих позиций, поэтому на данном этапе такой вариант действий не рекомендуется.
«Стратегия глубокого проникновения на рынок»
Большинство издательств, работающих в массовых сегментах рынка, до 1998 года развивались, повышая объемы выпуска книжной продукции и достигая увеличения прибыли за счет эффекта масштаба. Практически все крупные издательства придерживались данной стратегии. Большие тиражи позволяли обеспечивать низкую себестоимость продукции, и издательства расширяли сбыт на традиционных для себя рынках путем установления конкурентоспособных цен.
«Эта стратегия по-прежнему актуальна и в настоящее время для издательств, и эффект масштаба продолжает обеспечивать конкурентные преимущества для основного бизнеса. Благодаря данной стратегии, издательство еще может расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как наступательная реклама и интенсификация продвижения товаров и т.п. Эта стратегия благоприятно сказывается на имидже издательства, рекламная поддержка усиливает бренд издательства и способствует реализации других стратегий.»12
Для обеспечения значительных темпов роста использования данной стратегии для издательства недостаточно. Как отмечает Федосова И.Е.: «Увеличение объемов продаж на 1 млн. долларов небольшому издательству может обеспечить 200%-ный рост, а издательству-лидеру он обеспечит только 1-2 % роста.»
Классификация создана Зиминой Л.В.
Под этими стратегиями подразумеваются проекты академических изданий литературных классиков и восполнение огромных пробелов в той или иной науке. Это осуществляется «посредством публикации неизданных трудов классиков гуманитарной мысли и современных новаторских исследований, введения в оборот новых имен, признанных на Западе, но малоизвестных у нас. Академические стратегии суть притязания на систематичность издания научно выверенных текстов с соответствующим научным аппаратом.»13
Академические по типу собрания сочинений классиков выпускает "Наука", "Эллис Лак". "Симпозиум" и другие.
«Спектр нонконформистских стратегий по целевой направленности и перформативности широк: провокативные (культурная/интеллектуальная провокация), альтернативные, контркультурные, маргинальные, политически-радикальные, иногда на грани сенсационной скандальности (причем скандальность антифилистерского порядка, а отнюдь не желтой прессы). « В число нонконформистских издательств входят "Ультра. Культура", "Праксис", "Ад Маргинем", "Гилея" (все они участники Независимой издательской ассоциации "Фаланстер").
К подобным развлекательным стратегиям прибегают многие действующие на книжном рынке издательства-лидеры, позиционируемые зачастую как "семейные' ("ЭКСМО", "АСТ, "РОСМЭН", "ОЛМА-ПРЕСС", "РИПОЛ-КЛАССИК"), традиционные литературные издательства ("Амфора", "Азбука", "Вагриус", "Текст"), а также другие издательства, различающиеся по формам собственности, репертуару и целевому назначению, масштабам деятельности.
«Например, "ЭКСМО" только в детективном жанре поддерживало такие беллетристические серийные проекты, как "Черная кошка", "Черный котенок" (детектив для детей), "Детектив глазами женщины", "Почерк мастера" (зарубежный детектив), "Иронический детектив", а также несколько серий зарубежного женского романа. "ЭКСМО" явилось первооткрывателем Марининой, а на данный момент продвигает самый прибыльный проект - "Донцову".»
Аудитория - средний класс, его молодежная часть. Ориентация на модный канон - модных авторов (Орхан Памук, X. Мураками) или российских авторов (Павел Крусанов, Макс Фрай, В. Пелевин).
На этом поле активность проявляют многие издательства: "Амфора", "Лимбус-пресс", "Ад Маргинем" и др.
С этими стратегиями также связана организация культурных мероприятий, стилизованных под салонные или клубные ("ОГИ"). Иногда подобные стратегии переплетаются с функционированием престижных литературных премий/конкурсов
Подобные стратегии направлены на частичное реформирование и поддержание литературного канона. «Многие семейные издательства издают классические произведения с использованием традиционных форм презентации материала - рассчитанный на массовую аудиторию аппарат (предисловие или сопроводительная статья, необходимые примечания/комментарии) в рамках т.н. "семейных" библиотек и серий, предназначенных учащимся. Из литературных издательств наиболее показательный пример - "Азбука" со своими двумя библиотеками "Азбука-классика" (в бумажном и твердом переплетах).»14
«Комсомольская правда»: насыщенность и последовательность
Один из наиболее успешных региональных проектов реализует ИД «Комсомольская правда». К 2003 году «Комсомольская правда» сформировал репертуар изданий: «Комсомольская правда» ежедневная и еженедельная, «Экспресс газета», «Телепрограмма».
Руководство компании сосредоточилось на развитии имеющихся брендов. Тот же принцип соблюдается и в отношении региональной сети.
С 2001 года дочерние предприятия не создаются –установки на экстенсивный рост сети нет. Основа стратегического плана: укрепления наиболее перспективных предприятий в крупных регионах, где есть возможность вывести ежедневную «Комсомолку» в лидеры (как городскую газету) и получать большую долю доходов от рекламы.
При этом региональная система издательского дома достаточно гибка, чтобы развиваться сразу в нескольких направлениях. Помимо 28 дочерних компаний, где у издательского дома контрольный пакет акций, существует и 30 с лишним предприятий-партнеров, работающих на договорных условиях. Их владельцы вкладывают в издание местных выпусков «Комсомольская правда» собственные деньги, и зачастую это их основной бизнес. Количество таких партнерских компаний растет.
Первый заместитель генерального директора издательского дома «Комсомольская правда» Александр Чепель комментирует: «Стратегия заключается в том, что мы сознательно уходим из городов, которые не являются для нас приоритетными или где исторически мы не получили значимых позиций. Нам не нужна победа в регионе любой ценой. Те рынки, где мы не получили заметной доли либо они в целом нам неинтересны, мы не осваиваем, не инвестируем в них свой капитал. Более того, тенденция такова, что количество дочерних предприятий сокращается. Еще лет через пять наша региональная сеть дочерних предприятий сконцентрируется примерно в 20 крупнейших городах страны –городах-миллионниках и нескольких городах с населением от 500 тыс. до 1 млн. человек, где предприятия работают наиболее успешно. А в остальных городах мы с удовольствием будем работать с местными партнерами, для которых издание и продвижение наших газет является значимым и оправданным бизнесом»15.
Инвестиции будут наращиваться там, где дочерние компании продолжат работать, а доля рынка –увеличиваться. Укреплять позиции предполагается, с помощью усиления контента, и с помощью расширения набора изданий в каждом из регионов. Например, в регионы будут выводиться понедельничные и четверговые еженедельные выпуски «КП», местные выпуски «Экспресс газеты» и «Телепрограммы».
Еще одна важная составляющая стратегии регионального развития «Комсомольской правды» –приобретение в собственность офисов в городах. Уже сегодня в 14 городах «Комсомольская правда» имеет свою недвижимость. Следует особо выделить программу строительства собственных «легких» типографий в регионах с наиболее развитыми рынками периодики. Первая типография уже начала работать в Иркутске. В планах –строительство еще десяти типографий. В условиях дефицита полиграфических мощностей, рассчитанных на печать полноцветных газет, данное направление бизнеса выглядит очень перспективным.
Подводя итог сказанному, отметим, что система регионального развития издательского дома «Комсомольская правда» насыщена, разнопланова и последовательна. «Комсомольская правда» работает на нескольких рынках –общенациональной рекламы, региональной рекламы, локальных рынках распространения, рынке типографских услуг. При этом все направления деятельности тесно связаны между собой и скоординированы. Инвестиции в материальную базу имеют следствием усиление газетной сети (расширение линейки, умножение тиражей, улучшение качества печати), а новые тиражи, в свою очередь, позволяют наращивать рекламные доходы. Кроме того, бренд «Комсомольская правда» востребован и сторонними инвесторами.
«Пронто-Москва»: многопрофильность и централизация
Совсем другую стратегию выбрал издательский холдинг «Пронто-Москва». В последние годы этот холдинг стал мультимедийный. В качестве основной изначально была выбрана модель интерактивных отношений с потребителем, накопления информации о нем. Проект «Из рук в руки», ставший крупнейшей рекламно-информационной газетой в России, наилучшим образом смог обеспечить накопление клиентской базы, которая теперь приносит холдингу дивиденды. Газета стала информационным ресурсом, востребованным практически всеми слоями общества.
С одной стороны, региональная сеть «Из рук в руки» разрослась довольно быстро, поскольку серьезных конкурентов в этой нише у газеты не было. По проверенной схеме были запущены региональные сети специализированных изданий –журнала фотообъявлений «Из рук в руки –Авто», еженедельной газеты «Работа Сегодня», приложения «Бизнес-Регион». С другой стороны, стало возможным, используя колоссальную базу данных по физическим лицам и предпринимателям, развивать и другие направления: Интернет-ресурс Job.Ru, телеканал «Из рук в руки ТВ», call-центр «Астра-Пейдж», агентство маркетинговых коммуникаций «Руком».
Разумеется, управление многопрофильной региональной сетью носит централизованный характер. Предприятия по территориальному принципу объединены в шесть округов, которые курируют региональные представители, –Юг, Центральный округ, Поволжье, Сибирь, Дальний Восток, Казахстан. Региональные представители имеют заместителей (эксперты группы) по направлениям и подчиняются генеральному директору управляющей компании ООО «Пронто-Москва». Данная система управления позволяет осуществлять оперативное принятие управленческих решений.
Централизация деятельности позволяет соблюдать единую издательскую политику и единую систему корпоративных стандартов. Вся работа в регионах имеет современное информационное обеспечение. В «Пронто-Москва» утвержден фирменный стиль и требования к оформлению средств визуальной ориентации, которым четко следуют региональные предприятия холдинга. Разработка креатива и планирование имиджевой рекламной кампании осуществляется централизованно управляющей компанией ООО «Пронто-Москва». Товарная рекламная кампания разрабатывается на местах с учетом утвержденных корпоративных стандартов и требований.
Следуя данной стратегии, холдинг «Пронто-Москва» создал обширную региональную сеть, представленную 40 предприятиями на территории пяти стран СНГ и Балтии; вывел на рынок 116 изданий; внедрил на всех предприятиях группы модели клиентоориентированных продаж; построил гибкую систему управления региональной сетью.
«Провинция»: функциональность, цели и задачи
Структура региональной сети еще одного крупного издательского холдинга –«Провинции» –настраивается по принципу функциональности и связана с целями и задачами. По словам председателя совета директоров издательского дома «Провинция» Бориса Гиллера, если меняются цели, меняется и структура издательского дома. В настоящее время в холдинг входят издательский дом «Провинция», который занят изданием газет в регионах, и издательский дом «Кураж» (общефедеральные газеты «Брат», «Окрошка», «Залепуха!», «НЗ», «Дачный рай» и журнал «Виринея»). Кроме того, в составе холдинга –рекламное агентство «КапиталМедиа. «Провинция» выпускает свои проекты в 40 регионах России. Практически все издания должны соответствовать определенным стандартам качества. Существует некая единая издательская модель, за соблюдением которой следят шеф-редакторы изданий. Единообразие поддерживается, несмотря на то, что в регионах газеты «Провинции» выходят под разными названиями. Делается это для того, чтобы люди, приезжающие в другой регион, смогли сразу же распознать издание одной линейки –похожее на то, что они привыкли читать дома.
Внутри региональной инфраструктуры издательского дома «Провинция» в каждом городе редакция оснащена готовой системой производства издательского продукта, распространения и рекламы. Именно поэтому на базе одной редакции возможен запуск новых печатных продуктов –в зависимости от наличия спроса и инвестиций. В частности, в трех городах –Орле, Смоленске и Брянске –запущены телегиды, новый для «Провинции» проект. 16
Существует много различных видов стратегий, выделяемых по разным признакам. При этом выделяют несколько основных типов: стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификационного, сокращения. Так же выделяют и другие стратегии: глубокого проникновения, ноноконформиские, традиционные, академические и другие.
Каждая из стратегий имеет свои достоинства и недостатки. Все эти стратегии так или иначе применяются в издательском деле. В чистом виде следование одной стратегии редко можно увидеть в практике. Издательские приоритеты меняются и с ними меняется стратегия. Типичная издательская практика —сочетание стратегий.
Выбор стратегии во многом решает судьбу и развитие того или иного издательства.
2 Федосова И.Е. Проблемы стратегического развития издательского бизнеса России // Российское предпринимательство. — 2004. — № 9 (57). — c. 93-97. — http://www.creativeconomy.ru/articles/6738/
3 Зимина Л.В.Современные издательские стратегии: от традиционного книгоиздания до сетевых технологий культурной памяти / Л.В. Зимина. - М.: Наука, 2004. - 274 с. - ISBN 5-02-0333264-Х.
4 Эриашвили Н.Д. Книгоиздание. Менеджмент и маркетинг - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 304 с.
5 Эриашвили Н.Д. Книгоиздание. Менеджмент и маркетинг. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.С 109 с.
6 Экономика. Социология. Менеджмент: федеральный образовательный портал/ Науч. рук. В.В. Радаев. -Режим доступа : http://ecsocman.hse.ru.
7 Там же
8 Экономика. Социология. Менеджмент: федеральный образовательный портал/ Науч. рук. В.В. Радаев. -Режим доступа : http://ecsocman.hse.ru.
9 Экономика. Социология. Менеджмент: федеральный образовательный портал/ Науч. рук. В.В. Радаев. -Режим доступа : http://ecsocman.hse.ru.
10 Федосова И.Е. Проблемы стратегического развития издательского бизнеса России // Российское предпринимательство. 2004 Режим досьупа:http://www.creativeconomy.ru/articles/6738/
11 Федосова И.Е. Проблемы стратегического развития издательского бизнеса России // Российское предпринимательство. 2004. Режим досьупа:http://www.creativeconomy.ru/articles/6738/
12Федосова И.Е. Проблемы стратегического развития издательского бизнеса России // Российское предпринимательство. 2004. Режим доступа:http://www.creativeconomy.ru/articles/6738/
13 Зимина Л.В.Современные издательские стратегии: от традиционного книгоиздания до сетевых технологий культурной памяти / Л.В. Зимина.М.Наука, 2004. С 31.
14 Зимина Л.В.Современные издательские стратегии: от традиционного книгоиздания до сетевых технологий культурной памяти / Л.В. Зимина.М.Наука, 2004. С 35.
15 Цит. по: Стратегии регионального развития российских издательских домов //Курьер печати.М,1999-20??.Режим доступа: http://www.arpp.ru/2009-01-28-14-46-10/12343------.html
16 Стратегии регионального развития российских издательских домов //Курьер печати.М,1999-20??.Режим доступа http://www.arpp.ru/2009-01-28-14-46-10/12343------.html
21