Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
В последние годы в Казахстане был осуществлен переход к новым экономическим отношениям, который обусловил необходимость кардинальных преобразований в банковской сфере. Вопросы совершенствования банковской деятельности и определение приоритетных направлений развития банков находится в центре экономической, политической и социальной жизни страны. Финансовые организации являются предприятиями сферы обслуживания и потому особо персоналоемки. Финансовая организация – это юридическое лицо, осуществляющее на основании соответствующей лицензии банковские операции и сделки либо предоставляющее услуги на рынке ценных бумаг, услуги по страхованию или иные услуги финансового характера, а также негосударственный пенсионный фонд. Организация, своеобразный интеллектуальный центр, в котором люди занимаются интеллектуальной деятельностью, а совершаемые операции являются интеллектуальным продуктом. По этой причине банки должны больше внимания уделять кадровой политике.
Невостребованность научных исследований в этой области в советский период привела к тому, что наука не внесла своего посильного вклада в преодоление кризисных явлений в обществе, что порождает настоятельную необходимость в своевременном теоретическом осмыслении новых явлений в сфере организации системы управления персоналом, подтверждает их исключительно важное народнохозяйственное значение, в частности, для расширения инвестиционного процесса и подъема экономики страны.
Формирование персонала финансовой организации – это фундаментальное направление, которое во многом обеспечивает эффективную деятельность банка. Управление персоналом входит в качестве показателя во все международные рейтинги кредитных организаций, и его уровень приравнивается к таким основным показателям банковской деятельности, как достаточность капитала, доходность, ликвидность и другие. В отечественных финансовых организациях проблемы в работе с персоналом требуют своего решения, в том числе путей адаптации зарубежного опыта. В связи с этим, исследование особенностей управления персоналом в организациях подобного рода представляет особый интерес и является актуальным.
С переходом к условиям жесткой конкуренции на рынке финансовых услуг совершенствование системы привлечения, отбора и развития персонала приобрело особую актуальность и значимость. Такому положению дел способствовали следующие факторы:
– в финансовой практике появились довольно сложные банковские инструменты, оперирование которыми предъявляет более жесткие требования к квалификации персонала;
– существенно повысилась роль управленческих решений, просчеты в которых могут привести к негативным последствиям, вплоть до банкротства;
– организации работают в условиях повышенного риска, что требует высокой подготовленности ведущих специалистов;
– проблемы персонала данных организаций сказываются на формировании кредитного портфеля, валютных операций, культуре банковского обслуживания.
В последнее время стали больше говорить о возрастающем влиянии политики в отношении управления персоналом на показатели финансовой деятельности. Формируя свою собственную политику, любая организация должен опираться на знания и опыт не только отечественных, но и зарубежных специалистов, адаптируя их к своим условиям.
Цель дипломной работы изучить теоретические основы формирования системы управления персоналом, проанализировать состояние системы управления персоналом на примере АО НПФ «Капитал», выявить причины ее неэффективности и разработать рекомендации по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом.
Для решения поставленной цели решаются следующие задачи:
– изучить цели, функции и методы построения системы управления персоналом;
– провести анализ функционирования системы управления персоналом в современной финансовой организации;
– проанализировать кадровую политику и использование персонала;
– разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и управления человеческими ресурсами как фактором минимизации финансовых рисков.
Объектом является деятельность по управлению персоналом АО НПФ «Капитал».
В дипломной работе были использованы методы экономического, статистического анализа и синтеза, методы ситуационного анализа, опрос, обобщение и т.д.
1 Персонал в современной организации
1.1 Человек в традиционном и современном производственном процессе: функции, субъекты и методы управления персоналом
Управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части, или три сферы:
1) планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации;
2) организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность людей;
3) управление персоналом.
Последняя из этих составных частей - управление персоналом - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - персоналом, или кадрами, до 80% своего рабочего времени.
Персонал включает всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая его собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций. Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако на протяжении многих веков, по существу вплоть до начала ХХ в., управление персоналом как специфическая функция не выделялось из социального управления и осуществлялось на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер, и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья. глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции (такое положение в некоторых странах мира сохраняется до сих пор).
Вплоть до 60-х годов деятельность кадрово-посреднических служб в управлении предприятием имела скорее вспомогательный, чем основной, базовый характер. Это объяснялось следующими причинами:
- преимущественно индустриальным характером труда, требующим его жесткого разделения, узкой специализации работников, функциональной поляризации исполнителей и управляющих;
- довольно ограниченным уровнем образования и профессионально-культурного развития работника, а также его потребностей, производственных ожиданий и прав в управлении предприятием;
- господством представлений об управлении и месте в нем управления персоналом, более или менее адекватных индустриальной стадии производства и развития работника.
Примерно в 70-х годах управление персоналом, как и вся система управления организациями, претерпело глубокие качественные изменения. В целом это было связано с вступлением ряда промышленно развитых стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с действием целого ряда факторов экономического, политического и социально-культурного характера.
Ведущим и первым в нашей классификации фактором повышения роли персонала в современном производстве являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине ХХ в. процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования, что освободило человека от большинства механических функций. резко увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлористской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все это повысило интеллектуальное содержание труда значимость ответственности и самоконтроля работника.
Большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатюризацией и удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с другими приборами освободили работников от однообразных, монотонных операций по контролю за аппаратами. Автоматизация и компьютеризация производства позволяют передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.
Происходящие изменния в современном производстве связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:
1. Мотивационные определения.
Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов» [1].
В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.
2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.
«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала»[2].
В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:
- во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом,
- во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.
3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.
Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)» [3].
Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.
4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.
Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала»[4].
Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей» [5].
Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.
Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.
В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:
1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;
2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;
3. Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;
4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США - до 16 - 18 час.;
5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;
6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
7. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;
8. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
9. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;
10. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;
11. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;
12. Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;
13. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;
14. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;
15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;
16. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:
- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.
К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:
- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;
- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;
- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.
А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов [6]:
1) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;
2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;
3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).
Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.
1.2 Особенности функционирования системы управления персоналом в отечественных финансовых организациях
При организации работы с персоналом в финансовых организациях необходимо учитывать ряд особенностей.
Во-первых, это невозможность использования многих принятых во всем мире методов и подходов к управлению персоналом по причине общей неразвитости российского рынка труда. Так, например, необходимо учитывать, что западные подходы и теории строятся на том, что рынок труда перенасыщен специалистами, вследствие чего акцент делается на правильной организации работы по поиску, отбору, найму и мотивации. В этом случае необходимые трудовые ресурсы, в том числе и специалисты сверхвысокой квалификации (например, высшие менеджеры), при желании будут обязательно приобретены организацией. В отечественных условиях очень часто приходиться сталкиваться с тем, что специалист необходимой квалификации просто отсутствует на рынке труда, или, например, с тем, что часто теоретически невозможно организовать быстрое привлечение к работе требуемого специалиста, поскольку на это может потребоваться время, которым организация не располагает.
Во-вторых, непродолжительное существование рыночных отношений и перманентная реформа системы образования в стране приводят к отсутствию гарантий квалификации специалистов даже при наличии соответствующих дипломов, званий и опыта. Это крайне усложняет набор и замену сотрудников. В зарубежной практике, основанной на многолетнем опыте, принята надежная система оценки квалификации специалистов. Согласно ей, например, выпускник, получивший степень Master of Business Administration (Магистр Делового Администрирования) в одной из двадцати самых престижных бизнес-школ (их классификация общедоступна), может сразу рассчитывать на высокую менеджерскую должность, и фирма не усомнится в его квалификации, поскольку она гарантирована дипломом. В нашей практике это невозможно, потому что выпускники даже самых престижных высших учебных заведений иногда не обладают самыми элементарными знаниями. Именно вследствие этого в Казахстане ценится практический опыт, хотя, как показывает практика, и он относителен.
В-третьих, из-за особенностей экономический ситуации последних лет традиционная система мотивации и стимулирования персонала в российских условиях стала практически неприменима. Так, например, движущая многими зарубежными менеджерами надежда на приобретение пакета акций организации, где они работают, не является столь значимой в РК, поскольку в нашей стране права собственности более чем относительны и ценность их в глазах работников минимальна [7].
Таким образом, очевидно, что казахстанским менеджерам приходится строить свою собственную систему управления персоналом, а если и использовать зарубежный опыт, то только в его теоретической части и адаптируя к нашим условиям.
Пути исследования систем управления персоналом.
В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.
Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства отечественных финансовых организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.
Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания финансовых организаций. В условиях нестабильности экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организаций одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.
В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутренних систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.[9].
В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.
В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.
При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:
Служба персонала является одним из штабных подразделений пенсионного фонда, отвечающих за организацию и эффективное функционирование кадрового направления деятельности. Выступая в системе персонального менеджмента основным субъектом управления, она наделяется рядом контрольно-распорядительных функций и подчиняется непосредственно первому руководителю банка (председателю правления, президенту и т.п.).
Базовыми функциями службы персонала являются:
Типовая организационная структура управления (ОСУ) службы персонала определяется спецификой конкретного финансовой организации – его размерами, количеством филиалов и отделений, состоянием персонального менеджмента и вытекающими из него требованиями, предъявляемыми к этому штабному подразделению.
Подобная структура может быть скорректирована («привязана») к условиям практически любой кредитной организации. В финансовых организациях она разворачивается в управление или департамент, на базе служб формируются специализированные отделы. При наличии у организаци значительного числа региональных отделений и филиалов может быть сформирован специальный отдел, осуществляющий общее руководство деятельностью децентрализованных кадровых служб. В небольших финансовых организациях в роли самостоятельных служб выступают конкретные сотрудники отдела персонала, реализуя при необходимости одновременно несколько смежных функций.
В своей деятельности служба персонала руководствуется:
Базовые предпосылки эффективности функционирования службы персонала:
а) динамика показателя «текучести кадров» из-за увольнений по инициативе самих сотрудников;
б) наличие в структурных подразделениях вакантных рабочих мест;
в) наличие обоснованных претензий к деятельности службы персонала со стороны структурных подразделений и т.п.
На первом этапе функционирования двухуровневой финансовой системы из-за отсутствия дипломированных специалистов в области управления персоналом в деятельности кадровых служб большинства организаций отмечались следующие основные недостатки:
Структурно процесс диагностического исследования системы управления персоналом финансовой организации можно представить в виде логической цепочки [9].
Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры системы управления организации (1). Основными направлениями ее решения могут быть:
Особо следует выделить проблему (1.3), т.к. именно она, в совокупности с решением других названных проблем, определяет состав информационной базы системы управления банка, основные регламенты решения поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д.
Основными направлениями решения данной проблемы могут быть:
Эффективное проведение диагностического исследования невозможно без наличия научно-обоснованной методологии формирования системы управления персоналом организации (2), основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой политики.
Кроме того, решение проблемы (2) невозможно без увязки ее со стратегией организации на определенную перспективу. Именно общие принципы стратегического управления персоналом, с учетом тенденций развития организации, определяют основу методологии формирования (совершенствования) системы управления. Исходными данными для решения проблемы (2) являются:
Решение проблемы (2) также должно базироваться на установлении для финансовой организации приоритетных направлений работы с персоналом (2.3), среди которых можно выделить: нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом (2.3.1); проблемы оптимизации численности персонала (2.3.2); основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала (2.3.3); оценку труда работников (2.3.4); организацию непрерывного профессионального обучения персонала (2.3.5); проблемы формирования кадрового потенциала (2.3.6).
Для решения проблемы (2.3.1) целесообразно оценить глубину:
Решение проблемы (2.3.2) должно определяться наличием и уровнем проработанности: методики проведения анализа количественно-качественного состава персонала (2.3.2.1), системы нормирования труда персонала (2.3.2.2), методики планирования потребности организации в персонале (2.3.2.3), моделей рабочих мест (2.3.2.4). После чего должна быть в динамике проанализирована эффективность их использования в организации.
Проблема (2.3.3) зависит от: установленного в организации порядка оплаты труда персонала (2.3.3.1), механизма регулирования оплаты труда персонала (2.3.3.2), наличия нормативного акта, определяющего дифференцированное премирование работников (2.3.3.3).
Решение проблемы (2.3.4) должно определяться наличием и качеством: методик оценки коллективного труда персонала подразделений и филиалов финансовой организации (2.3.4.1), методики оценки индивидуального труда работников (2.3.4.2).
Проблема (2.3.5) должна предусматривать наличие:
Наконец, проблема (2.3.6) предполагает наличие: методик отбора, подбора и найма персонала (2.3.6.1), методики планирования служебной карьеры работников организации (2.3.6.2), порядка формирования резерва кадров (2.3.6.3), методики адаптации молодых и новых сотрудников организации (2.3.6.4).
Теперь, на основании результатов исследования существующей системы управления организации и методологической базы системы управления персоналом, может быть осуществлен синтез структуры системы управления персоналом (3). Решение данной проблемы должно включать:
Процесс построения дерева целей подразумевает, прежде всего, формулировку целей, стоящих перед системой управления персоналом финансовой организации (3.1.1), осуществляемой на основе изучения долгосрочных планов (концепции) развития персонала организации (3.1.1.1) и максимального учета требований нормативных и иных документов, регламентирующих деятельность персонала (3.1.1.2).
Дерево целей систем управления персоналом филиалов должно строиться на основе единой (главной) цели, стоящей перед персоналом финансовой организации. При построении дерева целей должна быть обеспечена согласованность и непротиворечивость целей системы управления персоналом (3.1.2) на основе последовательной декомпозиции главной цели организации в иерархию подцелей системы управления персоналом и систем его филиалов (3.1.2.1), а также определен перечень функций, реализация которых необходима для достижения главной цели персонала финансовой организации (3.1.3).
Проведение диагностического анализа дерева целей системы управления персоналом финансовой организации (3.2) должно предусматривать:
Решение проблемы (3.2.1) целесообразно осуществлять путем изучения существующих положений о подразделениях банка (3.2.1.1); составления классификатора функций и задач, решаемых структурными подразделениями (3.2.1.2); изучения сложившейся в банке системы организационно-функциональных взаимосвязей (3.2.1.3); анализа информационного обеспечения процессов управления элементами организационной структуры банка (3.2.1.4).
Решение взаимосвязанных проблем (3.2.2 - 3.2.4) должно основываться на результатах определения соответствия существующей системы управления персоналом требованиям, предъявляемым к ней.
Проблема построения концептуальной модели системы управления персоналом финансовой организации (3.3) заключается в определении основных элементов структуры системы управления персоналом, основ ее функционирования (3.3.1), степени рациональности распределения функций и задач управления персоналом по уровням управления в соответствии с принятой организационной структурой (3.3.2), обеспечении персонала подразделений и филиалов организационными, организационно-распорядительными и нормативными документами (3.3.3), учете социально-психологических аспектов управления персоналом (3.3.4).
Таким образом, на основании изучения предложенного варианта проведения диагностического исследования системы управления персоналом финансовой организации, можно заключить, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования.
Как показали события, последовавшие после августа 1998 г., определенная часть руководящего состава коммерческих банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.
Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.
К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для отечественного банковского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые, прежде всего, и следует сокращать. Хотя, как и всегда есть исключения из правил.
1.3 Стратегия работы с персоналом и кадровая политика финансовой организации
Рассмотрим основные элементы системы управления персоналом. К ним можно отнести:
- планирование персонала - комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов;
- привлечение персонала - комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала;
- развитие персонала - включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей;
- мотивация и стимулирование персонала - включает оплату труда, дополнительные стимулирующие выплаты и систему мотивации труда;
- учет персонала - комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей самой организации [10].
Наличие этих составляющих позволяет говорить о том, что в финансовой организации функционируют базовые элементы управления персоналом. Так, в большинстве казахстанских пенсионных фондов можно отметить наличие таких составляющих, как учет персонала, являющийся обязательным в деятельности любой организации и достаточно хорошо регламентированный внешними органами; это также и система привлечения персонала к решению общих задач.
Самыми узкими областями в сфере управления персоналом, а потому наименее разработанными, являются развитие персонала, его мотивация, а также планирование ресурсов, которое, как правило, вообще не осуществляется в отечественных условиях. Поэтому совершенствование системы управления персоналом необходимо начинать именно с этих направлений.
Как уже отмечалось, наиболее целесообразно начинать построение и развитие системы управления персоналом с планирования ресурсов. Финансовая организация должна четко прогнозировать свои будущие потребности в трудовых ресурсах. Это связано, прежде всего с тем, что сегодня практически невозможно быстро найти необходимого специалиста. Это достаточно длительная процедура, особенно если речь идет о высококвалифицированных специалистах.
Другая причина актуальности развития системы прогнозирования кроется в текучести кадров. Для большинства отечественных пенсионных фондов типично, что на всех ключевых постах находятся «незаменимые люди», потеря которых может быть чревата очень серьезными последствиями для организации. В мировой практике принято заранее готовиться к подобным ситуациям и иметь некоторый резерв специалистов для того, чтобы непредвиденные случаи не привели к остановке работы организации. Например, уход или длительная болезнь главного бухгалтера может привести к остановке всей работы финансовой организации или очень серьезным нарушениям в его работе, особенно если в круг обязанностей главного бухгалтера входит существенная часть отчетности и обеспечение налоговых отчислений.
Для замещения ушедших или заболевших специалистов может использоваться не только внешний резерв, но и так называемый внутренний резерв на выдвижение, который составляют сотрудники финансовой организации, знакомые с обязанностями и особенностями работы других специалистов и в случае крайней необходимости способные их заменить. Формирование резерва на выдвижение в целях служебной этики осуществляется, как правило, негласно.
В рамках планирования персонала также могут производиться и работы по формированию резерва на сокращение. Это необходимо для того, чтобы в случае необходимости сокращения персонала в резко ухудшившихся внешних условиях осуществлять процесс сокращения продуманно, а не «в спешке», и сохранить наиболее квалифицированных специалистов.
Рассмотрим теперь этапы разработки системы мотивации сотрудников и некоторые из ее элементов с практической точки зрения. Работы по созданию системы мотивации можно разделить на четыре основных этапа:
1. Анализ сложившейся системы внутренних взаимоотношений сотрудников и их трудовой мотивации.
2. Разработка общих принципов мотивации сотрудников и системы оплаты и стимулирования.
3. Согласование и обсуждение выработанных подходов и принципов систем мотивации и стимулирования со всеми звеньями руководства кредитной организации.
4. Оформление и внедрение системы стимулирования персонала. Наиболее предпочтительной, в том числе и с практической точки зрения, является такая система мотивации сотрудников, которая не требует дополнительных средств и будет функционировать только в рамках существующего фонда заработной платы и полученной непосредственно от внедрения данной системы прибыли. Как показывает практика, создание эффективно функционирующей системы мотивации, не требующей повышения фондов оплаты труда, возможно не только теоретически, но и практически.
Составные элементы системы мотивации могут варьироваться в зависимости от результатов анализа текущего положения, особенностей взаимоотношений внутри организации и персонального состава сотрудников. Так, например, система мотивации может включать следующие необходимые элементы.
Штрафы, налагаемые на сотрудников, за некачественное выполнение ими профессиональных обязанностей. Система штрафов разрабатывается, исходя из наносимого организации ущерба, и представляет собою реестр административных мер за различные нарушения, порядок взыскания и решения спорных вопросов при наложении штрафа. Данная система очень индивидуальна и разрабатывается отдельно для каждой финансовой организации. Функционирование системы штрафов может контролировать служба внутреннего контроля. Право на наложение взыскания должны иметь прямые руководители провинившегося сотрудника.
Поощрения за проявленную инициативу, принесшую финансовой организации дополнительный доход. Данная система должна содержать порядок расчета премии, исходя из полученной банком выгоды, порядок решения спорных вопросов при начислении премии. Необходимо также предусмотреть премию за привлечение клиентов и дополнительных финансовых ресурсов, начисляемую исходя из оценки доходности типового клиента и стоимости привлекаемого ресурса. За функционирование системы поощрения может также отвечать служба внутреннего контроля. Последняя обязана регистрировать предложения сотрудников, оценивать затраты на реализацию предложения и ожидаемую прибыль от реализации соответствующего предложения. Выдача премии происходит после реализации предложения и получения банком ожидаемого дохода.
Поощрения за сокращение издержек при выполнении работы. Данная система разрабатывается путем проведения стоимостного анализа выполняемых работ и определения процента от сэкономленных средств, благодаря которому произошло снижение затрат. Для функционирования данной системы необходима регистрация предложений сотрудников в службе внутреннего контроля, определение счетов, на которых ведется учет соответствующих расходов, и оценка реального сокращения расходов за определенный период [11].
Также хотелось бы отметить, что развитие персонала является не менее важной проблемой, которой, к сожалению, пока недостаточно уделяется внимание. Необходимо учитывать, что развитие персонала это не только традиционное «внешнее» обучение в различных учебных заведениях, на специализированных курсах и семинарах. Это также и «внутреннее» обучение, способствующее повышению квалификации, поскольку важнейшим элементом системы развития персонала является подготовка или «выращивание» руководящих работников из состава рядовых служащих.
Таким образом, гарантией стабильности и доходности кредитной организации во многом служит функционирующая в ней система управления персоналом. Обеспечивает полноценное и грамотное функционирование данной системы наличие ее необходимых составляющих, рассмотренных в этой главе.
Для успешного функционирования организация должно заниматься организацией, обучением и управлением персонала, имеющемся в его распоряжении, чтобы он реализовывал стратегию и выполнял задачи, поставленные перед организацией. Управление персоналом нацелено на выполнение пяти основных задач.
1. Организация эффективной работы своих сотрудников.
Важная отправная точка всякого эффективного управления персоналом- создание организационной структуры, ориентированной на реализацию стратегии и достижение целей организации и определяющей потребности и интересы коллектива в самом общем смысле слова. Имеется в виду число работающих, их иерархический уровень, должности и индивидуальные навыки, необходимые для успешного выполнения операций. Следует определить ответственность за результаты работы на уровне подразделения и на индивидуальном уровне. После структурирования организации и отдельных должностей (позиций) на ответственные места необходимо назначить людей, способных в разумные сроки привести свою квалификацию в соответствии с должностными требованиями.
2. Оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков.
Основная задача каждой организации - наличие необходимого количества людей, обладающих нужным набором и разнообразием навыков и умений, на нужных местах для ведения конкретного дела данного организации, предприятия. Это же условие необходимо и для каждого подразделения любого уровня организации, а также горизонтально по всей организации. Более того, поскольку заинтересованность в работниках, уровне и наборе их умений и навыков, необходимых для работы постоянно меняется, банк должен обеспечить потребности на перспективу.
3. Формирование правильных навыков и развитие производственной культуры.
Финансовое организация не может функционировать, если его работники не овладеют целым набором необходимых умений и навыков, не выработают определенного отношения к своей работе, к банку, к клиентам, коллегам, так как эти отношения и составят сеть, через которую их энергия, их умения будут направлены на достижение производственных результатов всего банка и повышения уровня обслуживания его клиентов. Значит, основная задача банка- отбор, определение и формирование необходимых навыков, умений и взглядов, вместе создающих институциональную культуру финансовой организации .
4. Управление деятельностью индивидуумов и отделов для достижения институциональных целей.
По мере того, как организация становится крупнее и сложнее, начинает испытывать возрастающее давление внешней среды, решает собственные нужды, используя ограниченные и недостаточные ресурсы для удовлетворения этих нужд, достижение желаемых результатов в специфической производственной деятельности становится все труднее [12].
Неэффективная организация не позволит реализовать стратегию и задачи, выполнить цели в области финансов и развития или спокойно существовать в конкурентной среде. Излишнее количество работников увеличивает затраты банка, и его клиентов, разъедает, подрывает культуру организации, мешает совершенствованию работы.
Недостаточное количество работников в любом из подразделений финансовой организации снижает уровень выполнения поставленных перед ним задач, следовательно, всего финансовой организации .
Недостаточная квалификация работников имеет такой же эффект, как недоукомплектованность персонала: неквалифицированные работники не могут эффективно вести банковское дело[13].
Низкая культура бизнеса тоже ведет к потерям, к плохим показателям в работе, малой эффективности, слабой конкурентоспособности и, в большей степени, чем что-либо другое, мешает росту показателей работы финансовой организации .
Отсутствие эффективного менеджмента не позволяет достичь запланированных результатов даже при наличии необходимых средств. И наоборот, банк, успешно руководящий персоналом, уже владеет ключевыми позициями для создания и укрепления надежности своего предприятия, способен помочь своим клиентам добиться процветания, может внести свой вклад в развитие своей страны и в обеспечение прекрасных условий работы для своего персонала.
5. Возможность удовлетворить интересы и нужды собственного коллектива и каждого работника.
Деятельность современного банка связана с карьерой и жизнью многих сотен или даже тысяч людей. Помимо своих обязательств перед корпорацией, работники банка имеют и личные обязательства- это обязанность зарабатывать себе на жизнь, поддерживать определенный жизненный уровень и, во многих случаях, выполнять обязательства перед супругами, детьми, родителями и другими лицами. Они рассматривают банк как источник справедливого вознаграждения за свой труд, как престижное место работы, возможность развития социальных контактов, возможности карьерного профессионального роста. Управляя персоналом, руководство обязано постоянно считаться с интересами своих работников. Если эти интересы удовлетворяются, финансовое организация сможет использовать компонент человеческих ресурсов, чтобы преуспеть как организация в своей отрасли бизнеса.
Кадровая политика организации - это система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала. Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменение внутренней и внешней среды [14].
При разработке кадровой политики опираются на корпоративную стратегию управления персоналом, определяющую перспективные ориентиры использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации и т.д. общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансово-экономической, научно-технической и маркетинговой политикой, стратегическими планами развития организации. Поэтому рассматривая кадровую политику, не следует забывать о ее взаимозависимости с политикой фирмы в других сферах, иначе она окажется малоэффективной.
В основе формирования кадровой политики анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.
Содержание кадровой политики:
- обеспечение организации персоналом высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров;
- развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
- совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, и, как следствие, повышение эффективности производства [15].
Главная цель состоит из ряда более конкретных целей:
- обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией страны, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;
- соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики;
- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда;
- подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
- рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации;
- формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии;
- разработка принципов организации трудового процесса;
- разработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих, вознаграждения персонала;
- разработка принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.
Наряду с научной и юридической обоснованностью цели и положения кадровой политики организации должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижении, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление и на учебу или на повышение квалификации и т.д.
Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.
Первичную кадровую функцию выполняет каждый линейный руководитель подразделения финансовой организации. Для осуществления единой кадровой политики необходимо согласование деятельности службы управления персоналом с деятельностью линейных руководителей. Таким образом, в зоне управления персоналом оказываются все работники с самого верхнего уровня до самого нижнего.
Линейные руководители, играющие в этой программе ведущую роль, формируют свои службы, отделы, готовят свой персонал и руководит деятельностью этого персонала в повседневной работе; используют свои навыки управления персоналом, применяя различные приемы и разную политику, процедуры и средства, разработанные в банке; выполняют ключевые программы управления персоналом как в интересах своего подразделения, так и в интересах всего банка.
Руководители более высокого уровня играют важную роль, осуществляя руководство такой программой. Руководство финансовой организации разрабатывает стратегию, цели и нормативы, а все руководители и работники стремятся выполнять их в практике повседневной работы. На собственном примере или используя приемы управления, руководство или развивает производственную культуру своей организации и определяет необходимость в изменении направления бизнеса, или совершенствования его работы, или устранения имеющихся ошибок. Руководство, можно сказать, ведет свою организацию, весь коллектив, возглавляя его работу (таблица 1).
Руководство службы кадров, отдела обучения и все сотрудники этих подразделений, играющие важную роль для осуществления руководства и поддержки, рекомендуют содержание политики в области управления персоналом; разрабатывают процедуру для реализации этой политики; помогают линейным руководителям развивать навыки управления своими коллективами.
Таблица 1 - Особенности трудовой деятельности персонала финансовой организации и применяемые метода кадровой политики
|
Особенности трудовой деятельности |
Формы и методы кадровой работы |
|
Подавляющее число операций и услуг требует совместных действий двух и более членов трудового коллектива |
Использование коллективных форм организации труда |
|
Сокращение размеров общего трудового дохода основной массы работников после каких-либо кризисов в экономике |
Внедрение в практику новых методов мотивации и стимулирования труда, в первую очередь неденежных и моральных стимулов |
|
Высокая степень ответственности за допущенные ошибки, что приводит к действию экстремальных факторов |
Разработка мер психологической поддержки сотрудников с целью повышения их устойчивости; внедрение дублирующих процедур |
|
Частое обновление программного обеспечения, внедрение новых финансовых услуг |
Повышение периодичности проведения мероприятий по повышению квалификации и профессиональной переподготовке, в том числе на рабочих местах |
|
Переориентация рынка финансовых услуг с продавца на покупателя |
Дополнительное стимулирование повышения качества обслуживания клиентов |
|
Высокий уровень специализации и разделения труда в организациих финансово-кредитной сферы |
Конкретизация форм и методов управления персоналом. Дифференцирование по подразделениям банка |
|
Наличие сверхурочных работ в периоды пиковых нагрузок |
Компенсация увеличения продолжительности рабочего дня |
|
[16] |
Во многих организациях они контролируют качество и состояние подготовки и управления персоналом; обеспечивают выполнение важной задачи по поддержке мероприятий в области набора сотрудников, обучения, организации и ведения учета всех кадровых изменений.
В различных странах и в различных финансовых организациях эти роли могут существенно различаться. Например, во многих странах руководители службы управления персоналом принимают решения о приеме на работу, подготовке, назначении на должность, переводе на другую должность, продвижении по служебной лестнице, определении вознаграждения за работу. В других странах это обязанность линейных руководителей или совета директоров. В некоторых странах сотрудники службы управления персоналом играют практически административную роль. Некоторое смещение акцента в распределении обязанностей в управлении развития персонала может изменить результаты всей работы банка.
Необходимо также привести пример зарубежного опыта мотивации труда персонала финансовых организаций. Разные страны имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д.
Рассмотрим особенности управления персоналом в целом и мотивации труда в частности в финансовых организациях США, Японии, Германии, Франции и Италии. Бесспорно, управление персоналом в этих организациях и управление персоналом любых других организаций имеет общие национальные черты, но финансовый менеджмент имеет свои особенности.
Основные черты американского финансового менеджмента:
• недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации финансовых служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;
• обучение финансовых служащих происходит по различным программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности организации;
• повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;
• подбор высших руководящих работников из других кредитно-финансовых структур;
• повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом на выдвижение;
• контрактная система с ограничением до 3-4 лет;
• широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода финансовых служащих.
Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в финансовых организациях позволяет эффективнее управлять персоналом, чем система, принятая в европейских и американских подобных организациях. Производительность труда в финансовых организациях США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в тех, где менеджеры - американцы. Наиболее важные особенности финансового менеджмента в Японии:
• наличие в штате специалистов по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность финансовых организаций в области финансов и менеджмента;
• отбор будущих работников на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в финансовых организациях дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава. Финансовые организации для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;
• родителям, работающим в финансовых организациях и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
• используемая в финансовых организациях система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
• осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
• широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
• используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
• постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
• регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров;
• наличие в штатах финансовых организаций «крёстных отцов» - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.
Финансовая система Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий банковский менеджмент оказало значительное влияние слияние ГДР и ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг. Особенности происходящей реорганизации следующие:
• наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших финансовых организациях страны и за рубежом;
• осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;
• разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
• используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.
Жёсткая конкуренция на финансовом рынке Франции обусловила следующие особенности управления персоналом в финансовых организациях:
• повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);
• координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента;
• использование конкурсов при замещении различных должностей;
• тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;
• обучение всех финансовых служащих по программе «Психология общения»;
• высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);
• постоянное информирование персонала о деятельности финансовых организаций за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
В итальянских финансовых организациях на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в финансовых организациях осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:
• родственных и дружеских связей и т.п.;
• отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;
• отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.
2 Анализ деятельности и персонала АО НПФ «Капитал»
2.1 Современное состояние и тенденции развития АО НПФ «Капитал»
Основанный в 2001 году (когда накопительная пенсионная система Казахстана проходила фазу становления) АО НПФ «Капитал» имел возможность анализировать уже сложившуюся ситуацию на рынке пенсионных услуг, и видеть определенные проблемы в предоставлении услуг для вкладчиков. Приоритетным направлением своей деятельности фонд определил прямое ориентирование на потребности клиента-вкладчика с целью максимального повышения качества предоставляемых услуг [17].
Фонд стал лауреатом общественной национальной премии в номинации «Самый динамичный накопительный пенсионный фонд». Общественная национальная премия «Золотой Алтын» является частью глобальной программы «Элита Казахстана». Программа «Элита Казахстана» осуществляется при экспертно – консультационном сопровождении Министерства финансов Республики Казахстан, Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций, Ассоциации пенсионных фондов, Ассоциации финансистов Казахстана, Ассоциации банков Республики Казахстан, Рейтингового агентства «Эксперт РА».
Регулирование деятельности накопительных пенсионных фондов со стороны Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансовых рынков и финансовых организаций обеспечивает сохранность пенсионных накоплений. Инвестиционная привлекательность пенсионных накоплений растет с каждым годом. Накопления вкладчиков не просто хранятся, а инвестируются для того, чтобы каждый вкладчик получил дополнительную прибыль. Лицензия на самостоятельное управление пенсионными активами, в свою очередь, позволяет фонду проводить грамотную инвестиционную политику, обеспечивая стабильно высокую доходность, и подтверждая репутацию надежного и стабильного партнера для своих вкладчиков.
Свидетельство о государственной перерегистрации юридического лица №43348-1910-АО от 24 мая 2007 года выдано Департаментом юстиции г. Алматы Министерства юстиции РК.
Лицензия на деятельность по привлечению пенсионных взносов и осуществлению пенсионных выплат № 0000021 от 02 августа 2007 года выдана Агентством Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций.
Лицензия на занятие деятельностью по инвестиционному управлению пенсионными активами № 0411200281 от 02 августа 2007 года выдана Агентством Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций.
Главным и самым крупным акционером АО НПФ «Капитал» является Банк ЦентрКредит, который работает 21 год и является одним из первых коммерческих банков в Республике Казахстан.
На сегодняшний день, в условиях сложной ситуации на мировом финансовом рынке, Банк ЦентрКредит сохраняет лидирующие позиции в Казахстане и СНГ.
Банк представлен на международном рынке в городах Москва, Киев, Бишкек и имеет 185 филиалов и отделений по Казахстану.
В состав акционеров банка входит Kookmin Bank.
Kookmin Bank - южнокорейский банк с головным офисом в Сеуле. Его акции входят в листинг Корейской и Нью-йоркской фондовых бирж, банк имеет представительства в Гонконге, Токио, Лондоне, Окленде, Нью-Йорке, Гуанчжоу, Киеве, Хошимине и Джакарте.
Партнерство с южнокорейским банком создает для финансовой группы ЦентрКредит целый ряд выгод:
- получение доступа к новейшим технологиям развития бизнеса в финансовой сфере;
- внедрение качественного дистанционного обслуживания клиентов;
- увеличение скорости и качества предоставляемого сервиса;
- расширение продуктовой линейки группы.
Банк ЦентрКредит признан международным журналом Euromoney банком с лучшим менеджментом в Центральной и Восточной Европе.
Слагаемые успеха - ответственность, добросовестность, компетентность создают достойное будущее каждому вкладчику пенсионного фонда "Капитал".
Корпоративные ценности
Уважительное и заботливое отношение к людям, создание лучшего опыта на рынке пенсионных услуг.
Целью инвестирования средств пенсионных накоплений является получение инвестиционного дохода, обеспечивающего рост пенсионных накоплений вкладчиков.
Основными принципами инвестиционной деятельности являются:
- открытость инвестиционных решений;
- прозрачность и качество инвестиционных инструментов, включаемых в портфель пенсионных активов;
- обеспечение сохранности учета пенсионных накоплений.
Инвестирование пенсионных активов осуществляется исключительно в интересах вкладчиков пенсионного фонда.
Для достижения поставленных целей в части сохранности пенсионных накоплений и получения инвестиционного дохода Организацией, осуществляющей инвестиционное управление пенсионными активами (далее - Управляющая компания) разрабатывается инвестиционная стратегия, которая предполагает подробный анализ макроэкономической ситуации, фундаментальный и технический анализ фондовых рынков, а также анализ инвестиционного портфеля Фонда. Все ежедневные инвестиционные решения принимаются на основании и в согласии с данной стратегией.
Инвестиционная стратегия управления пенсионными активами Фонда имеет умеренно-консервативный характер, ориентирована на долгосрочность при оценке доходности и рисков инвестиций и на поддержание необходимого уровня ликвидности для исполнения обязательств перед вкладчиками по выплатам.
Формирование портфеля инвестиций осуществляется с соблюдением следующей политики инвестирования пенсионных взносов:
1) Соблюдается эффективное распределение инвестиций по страновому, отраслевому признаку и по эмитентам.
2) Используется расширенная география инвестиций. Значительные размеры пенсионных активов Фонда позволяют иметь преимущества при проведении операций на достаточно широком спектре финансовых рынков (Европа, Азия, Америка, Япония), что позволяет формировать ликвидный инвестиционный портфель и обеспечивать максимальный уровень доходности при минимальном уровне риска.
Инвестирование осуществляется только в финансовые инструменты надежных, финансово-устойчивых эмитентов, являющихся флагманами национальных экономик, и обладающих высокими кредитными рейтингами, с наличием уверенного потенциала повышения их стоимости. При выборе ценных бумаг для приобретения в портфель вкладчика осуществляется подробный финансовый анализ эмитента, потенциал развития компаний и его роста с соблюдением следующих приоритетов:
a) Собственный капитал компании, выпускающей ценные бумаги, должен составлять величину не менее чем 1 млрд. тенге, при этом обладать ликвидными активами в размере не менее 500 млн. тенге для казахстанских эмитентов или 500 млн. долларов для иностранных.
b) Инвестирование осуществляется в корпоративные долговые ценные бумаги с уровнем доходности соответствующей уровню риска и превышающей значения максимальной доходности по государственным ценным бумагам.
c) Ограничиваются инвестирования в долевые ценные бумаги в условиях высокой рисковости фондовых рынков.
d) При формировании портфеля используются инструменты хеджирования, с целью защиты портфеля от резких негативных ценовых колебаний.
e) Проведение операций с ценными бумагами на международных рынках осуществляется только через аккредитованных брокеров, имеющих непосредственные торговые места на фондовых биржах, исключая возможных посредников при проведении операций по сделкам с ценными бумагами.
Динамика основных экономических показателей АО НПФ «Капитал» приведена на рисунке 1[18]:.
В АО НПФ «Капитал» присутствуют следующие системы оплаты труда [19]:
- сдельно-премиальная оплата труда;
- простая повременная система;
- повременно-премиальная система.
Сдельно-премиальная система присутствует в оплате труда рабочих производственного участка. Им начисляется заработная плата исходя из сдельных расценок, установленных в организации, и количества продукции, которую изготовил работник; в случае перевыполнения определенного договором количества произведенной продукции, выплачиваются премиальные.
Простая повременная система оплаты труда присутствует в оплате труда уборщицы и секретаря; она производится на основании окладов по контракту или по штатному расписанию с учетом фактически отработанного времени.
Повременно - премиальная система присутствует в оплате труда генерального директора, заместителя директора, бухгалтерии, работников отдела сбыта готовой продукции.
Рисунок 1 – Динамика основных технико-экономических показателей НПФ «Капитал» за 2009 г.
К числу основных нормативов, образующих тарифную систему оплаты труда, на АО НПФ «Капитал» относятся:
- тарифно-квалификационные справочники,
- тарифные ставки и сетки, схемы должностных окладов инженерно - технических работников (ИТР) и служащих.
Кроме того, тарифная система предусматривает различные доплаты и надбавки, рассчитываемые исходя из тарифов и носящие компенсирующий и стимулирующий характер, районные коэффициенты.
Тарифная система АО НПФ «Капитал» состоит из следующих основных элементов:
- тарифная сетка. Тарифная сетка представляет собой таблицу, объединяющую шкалу тарифных разрядов и соответствующую ей шкалу тарифных коэффициентов (чем выше разряд, тем выше тарифный коэффициент). Профессии рабочих тарифицируются в пределах с 1-го по 8-й разряд Единой тарифной сетки.
- тарифные ставки (оклады). АО НПФ «Капитал», как предприятие, не относящиеся к бюджетной сфере, размеры тарифных ставок, окладов, а также соотношения в их размерах между отдельными категориями работников, в соответствии с действующим законодательством, определяет самостоятельно, фиксируя их в коллективных договорах или локальных нормативных актах.
- тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, включающих подробные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации работника.
Рост инвестиций в 2010 году был отмечен только в трех отраслях экономики: в промышленности – на 19,8%, в транспорте и связи – на 37,1%, в здравоохранении и предоставлении социальных услуг – на 9,1%. В результате по направлениям использования наиболее значительный удельный вес инвестиций в основной капитал приходится на промышленность (48,3%), транспорт и связь (23,1%), а также на операции с недвижимым имуществом (13,0%).
По технологической структуре наблюдается увеличение доли инвестиционных вложений в прочие капитальные работы и затраты, а также на приобретение машин, оборудования, инвентаря, и снижение инвестиций направленных на работы по строительству и капитальному ремонту зданий и сооружений.
В 2009 году темпы роста инвестиций в основной капитал снизились в семь раз – с 14,8% в 2008 году до 2,1% (рисунок 2). Замедление темпов роста экономики страны обусловило значительное снижение инвестиционной активности предприятий.
Второй год подряд снижаются инвестиции в жилищное строительство, при этом если в 2008 году снижение составляло 11,2%, то в 2009 году уже 41,1%. В результате индекс физического объема введенного жилья снизился на 6,6%, а общий объем строительных работ (услуг), с учетом дооценки – на 4,9%.
Рисунок 2 – Темпы роста инвестиций в основной капитал
Поквартальная динамика объема производства товаров, по оценке Национального Банка, продемонстрировала начало падения данного компонента в 3 квартале 2008 года, которое, продолжаясь на протяжении 4 периодов, лишь в 3 квартале 2009 года вышло на нулевой показатель роста, в то время как объем производства услуг снижался лишь на протяжении 1, 2 и 3 кварталов 2009 года. В итоге оба компонента отметились значительным ростом в 4 квартале 2009 года, который «вытянул» в положительную зону годовой показатель ВВП (рисунок 3).
Рисунок 3 – Динамика индекса физического объема производства в отдельных отраслях экономики
Среднедушевые номинальные денежные доходы населения в 2009 году составили 34 608 тенге, что больше 2008 года на 12,4%. В реальном выражении денежные доходы выросли на 4,8% (в 2008 году на 4,3%).
Налоговых поступлений, занимающих в структуре доходов государственного бюджета 63,6%, в бюджет поступило на сумму 2 228,7 млрд. тенге, или 14,0% к ВВП (в 2008 году – 17,7% к ВВП). При этом изменения в системе налогообложения привели к сокращению налоговых поступлений на 21,0% по сравнению с 2008 годом. Налоги на международную торговлю и внешние операции сократились на 63,9%. Поступления по корпоративному подоходному налогу снизились на 30,1%, по налогу на добавленную стоимость – на 19,5%, по социальному налогу – на 7,3%.
Рост по налогу на имущество на 18,0% произошел за счет увеличения налогооблагаемой базы. Незначительный рост произошел по акцизам – на 1,5% и индивидуальному подоходному налогу – на 0,5%.
Рост ВВП в целом был обеспечен увеличением на 2,0% сегмента производства товаров, где ведущую роль сыграли горнодобывающая промышленность и сельское хозяйство. В производстве услуг, которое снизилось на 0,4% рост в операциях с недвижимым имуществом, связи, а также в государственном управлении и социальной сфере, не смогли в полной мере компенсировать падение других отраслей данного компонента.
Процесс управления в организации, основные принципы и методы руководства АО НПФ «Капитал».
С самого начала деятельности АО НПФ «Капитал» возглавляет профессиональный финансист - Мейржанов С.С. Все члены Правления работают в фонде с первых дней его создания. Четкая организация менеджмента выводит компанию на лидерские позиции по динамике развития.
Наши сотрудники – это сплоченная команда профессионалов, позволяющая вкладчикам АО НПФ «Капитал» быть уверенными в завтрашнем дне и в обеспеченной пенсии.
АО НПФ «Капитал» – высококвалифицированные сотрудники с богатым опытом работы в накопительной пенсионной системе. Надежную репутацию Фонду создает интеллектуальный потенциал сотрудников, их компетентность, преданность делу и творческий подход к решению рабочих вопросов.
Сотрудниками фонда прилагаются все усилия для того, чтобы вкладчики АО НПФ «Капитал» чувствовали заботу о себе и имели полную информацию о своих пенсионных накоплениях. Именно поэтому вкладчик может быть уверенным в правильном и достоверном учете накоплений на своем индивидуальном пенсионном счете (ИПС).
Менеджеры обеспечивают обслуживанием вкладчиков, не отвлекая их от основной деятельности, выезжая по их месту работы, помогая им в решении вопросов, касающихся пенсионного обеспечения и банковского розничного обслуживания.
6 Финансовая и внешнеэкономическая деятельность АО НПФ «Капитал»
Пенсионные накопления вкладчиков (получателей)
На 1 января 2009 года пенсионные накопления вкладчиков (получателей) составили 1 420,5 млрд. тенге или увеличились по сравнению с 1 января 2008 года на 212,4 млрд. тенге (17,58 %). За декабрь 2008 года общая сумма пенсионных накоплений увеличилась на 42,1 млрд. тенге (3,05 %).
Общее поступление пенсионных взносов, увеличившись за декабрь на 27,8 млрд. тенге (2,40 %), составило на 1 января 2009 года 1 184,7 млрд. тенге. При среднемесячных поступлениях пенсионных взносов за январь - декабрь 2007 года 19,0 млрд. тенге, за январь - декабрь 2008 года они соответственно составили 22,7 млрд. тенге или с ростом на 19,47 %.
Сумма «чистого» инвестиционного дохода (за минусом комиссионных вознаграждений) от инвестирования пенсионных активов, зачисленная на счета вкладчиков и получателей, увеличившись за декабрь 2008 года на 16,6 млрд. тенге (5,72%), по состоянию на 1 января 2009 года составила 307,0 млрд. тенге.
Сумма прироста пенсионных накоплений за январь - декабрь 2008 года составила 212,4 млрд. тенге или среднемесячный прирост пенсионный накоплений составил 17,7 млрд. тенге, при 24,87 млрд. тенге в соответствующем периоде прошлого года или со снижением на 28,83 %.
Снижение прироста пенсионных накоплений вкладчиков (получателей), аккумулированных в накопительных пенсионных фондах в 2008 году, вызвано, прежде всего, снижением инвестиционного дохода от инвестирования пенсионных активов.
В условиях мирового финансового кризиса снижение инвестиционного дохода от инвестирования пенсионных активов обусловлено снижением биржевых цен на финансовые инструменты основных отечественных и иностранных эмитентов, в которые были инвестированы пенсионные активы.
На 1 января 2009 года наибольшую сумму пенсионных накоплений имели 4 фонда: «Народного Банка Казахстана» - 403,4 млрд. тенге (28,40 %), «ГНПФ» – 245,5 млрд. тенге (17,28 %), «Ұлар Үміт» - 199,1 млрд. тенге (14,02 %), и «БТА Казахстан» - 179,9 млрд. тенге (12,66 %) от общего объема пенсионных накоплений всех фондов или в совокупности, на эти 4 фонда приходилось 72,36 % всех пенсионных накоплений. За декабрь месяц 2008 года доля снизилась на 0,23 процентных пунктов.
Продолжает увеличиваться сумма пени за несвоевременное удержание и перечисление обязательных пенсионных взносов и осуществление переводов пенсионных накоплений из одного фонда в другой, которая по состоянию на 1 января 2009 года составила 9,5 млрд. тенге или с ростом по сравнению с предыдущим отчетным месяцем на 2,15 %.
Пенсионные выплаты и переводы в страховые организации из фондов по состоянию на 1 января 2009 года составили 92,1 млрд. тенге или увеличились по сравнению с 1 декабря 2008 года на 2,6 млрд. тенге (2,91 %). В январе – декабре 2008 года фондами осуществлены пенсионные выплаты получателям на общую сумму 29,0 млрд. тенге, при 15,2 млрд. тенге, осуществленных пенсионных выплатах в соответствующем периоде 2007 года или в 1,9 раза больше.
Рисунок 5 – Динамика изменения пенсионных взносов «чистого» инвестиционного дохода и пенсионных накоплений (в млрд. тенге)
Переводы пенсионных накоплений получателей в страховые организации в соответствии с договором пенсионного аннуитета за январь - декабрь 2008 года осуществлены 297 получателям на общую сумму 303,4 млн. тенге. Общая сумма переводов пенсионных накоплений получателей в страховые организации в соответствии с договором пенсионного аннуитета составила на 1 января 2009 года 448,1 млн. тенге.
Размещение информации по накопительной пенсионной системе на сайте Агентства, а также опубликование информации фондами в средствах массовой информации, позволяет вкладчикам (получателям) самостоятельно выбрать фонд и использовать, предоставленное пенсионным законодательством право перевода пенсионных накоплений из одного фонда в другой.
По состоянию на 1 января 2009 года переводы пенсионных накоплений из одного фонда в другой, увеличившись за декабрь на 15,0 млрд. тенге (4,84 %), составили 325,1 млрд. тенге. По сравнению с 1 января 2008 года переводы пенсионных накоплений увеличились на 115,3 млрд. тенге или на 54,96 %.
По состоянию на 1 января 2009 года совокупный объем пенсионных активов, находящихся в инвестиционном управлении ООИУПА составлял 1 412,9 млрд. тенге, увеличившись за декабрь 2008 года на 44,3 млрд. тенге или на 3,24%. За 2008 год объем пенсионных активов увеличился на 200,9 млрд.тенге или на 16,58% (рисунок 6).
Среднемесячное увеличение пенсионных активов за период с 1 января 2008 года по 1 января 2009 года составило 16,8 млрд. тенге.
По состоянию на 1 января 2009 года средневзвешенные коэффициенты номинального дохода по пенсионным активам накопительных пенсионных фондов составили:
- за период декабрь 2003 года – декабрь 2008 года - 36,61%. Скорректированный средневзвешенный коэффициент номинального дохода – 30,19% (накопленный уровень инфляции за аналогичный период – 61,90%);
- за период декабрь 2005 года – декабрь 2008 года – 22,79% (накопленный уровень инфляции за аналогичный период – 41,01%);
- за период декабрь 2007 года – декабрь 2008 года – (-0,84)% (уровень инфляции за аналогичный период – 9,50%).
Рисунок 6 – Динамика изменения совокупного объема пенсионных активов
Изменение коэффициента номинального дохода накопительных пенсионных фондов на 1 января текущего года по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года характеризовалось следующим образом:
- коэффициент номинального дохода за 60 месяцев снизился на 9,54 процентных пункта;
- коэффициент номинального дохода за 36 месяцев снизился на 10,11 процентных пункта;
- коэффициент номинального дохода за 12 месяцев снизился на 10,31 процентных пункт.
Наибольшую долю в инвестиционном портфеле по прежнему составляют негосударственные ценные бумаги эмитентов Республики Казахстан и государственные ценные бумаги, общая доля которых составила 77,19%.
Совокупный капитал фондов по состоянию на 1 января 2009 года составил 47,7 млрд. тенге, в том числе уставный капитал – 35,5 млрд. тенге или 74,42 % от общего объема совокупного капитала.
За январь - декабрь 2008 года 8 фондов из 14 получили прибыль (после уплаты подоходного налога) на общую сумму 3,29 млрд. тенге и 6 фондов («Ұлар Үміт», «АМАНАТ КАЗАХСТАН», «Народного Банка Казахстана», «Коргау», «Отан» и «Республика») допустили убыток на общую сумму 10,31 млрд. тенге. В целом по фондам за январь-декабрь 2008 года допущен убыток на общую сумму 7,02 млрд. тенге.
Финансовые инвестиции за счет собственных активов фондов по состоянию на 1 января 2009 года составили 50,7 млрд. тенге или 78,73 % от совокупных активов фондов (рисунок 7).
Рисунок 7 – Соотношение пенсионных активов и коэффициентов номинального дохода фондов
Собственные активы фонды инвестировали в государственные ценные бумаги – 61,97 %, негосударственные ценные бумаги эмитентов Республики Казахстан – 28,75%, ценные бумаги международных финансовых организаций – 0,18 %, операции «Обратное РЕПО» - 1,99 %, размещали во вклады банков второго уровня – 5,87 %, негосударственные ценные бумаги иностранных эмитентов – 1,18 %, а также паи инвестиционных фондов – 0,06 % от общего объема инвестиций.
2.2 Система управления персоналом АО НПФ «Капитал»
Управление персоналом необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с такими функциями: подбор персонала; обучение и развитие персонала; оценка и аттестация деятельности персонала; мотивация и стимулирование труда персонала.
Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами: 1) способностью организации четко определить, что нужно для достижения ее целей и 2) способностью «угадать», какие методы-сигналы подвигнут сотрудников на желаемое поведение. Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в современных условиях постоянных перемен [20]..
Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием. Ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия. Решая самостоятельные задачи, главные цели систем должны совпадать, а локальные быть согласованными. Автор предлагает общую схему оценки эффективности системы управления предприятием и персоналом (рисунок 8).
Модель управления персоналом
Подбор персонала
Профессиональный подбор кадров
Расчет потребности в человеческих ресурсах
Собеседование
Формирование кадрового резерва
Обучение и развитие персонала
Профессиональная подготовка
Повышение квалификации
Переподготовка кадров
Оценка персонала
Анкетирование
Оценка потенциала работников
Оценка индивидуального вклада
Аттестация кадров
Дополнительное образование
Мотивация и стимулирование
Повышение зарплаты
Премии, надбавки
Поощрения, награждения
Возможность самосовершенствования
Рисунок 8 – Модель управления персоналом в АО НПФ «Капитал»
Основным результатом управления людскими ресурсами является достигнутый ими общий результат. Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:
– конкурентоспособность услуг предоставляемых организации;
– конкурентоспособность самой организации;
– конкурентоспособность организации в сфере труда (т.е. конкурентоспособность работы в организации для работающего и нанимаемого персонала).
Внешние факторы влияния
Внутренние факторы влияния
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Система управления персоналом Направления оценки эффективности
системы
{Множество элементов} Экономические параметры;
Организационные параметры;
Социальные параметры
Критерии успешности деятельности организации
Рисунок 9 - Общая схема эффективности системы управления организацией и управления персоналом АО НПФ «Капитал»
Таким образом, из предложенной модели следует концепция эффективности системы управления персоналом (рисунок 9). Согласно ей, эффективной считается система управления персоналом организации, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы для работающего и нанимаемого персонала на этом предприятии (т.е. конкурентоспособным в сфере труда). С этих позиций можно сформулировать главную цель системы управления персоналом как достижение успешности организации.
Основу кадрового планирования составляет планирование потребности в персонале, которое включает:
- оценку наличного персонала организации;
- оценку перспективных потребностей;
-разработку мероприятий по удовлетворению перспективных потребностей.
Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае необходимо участие руководителей соответствующих подразделений [21].
Второй этап - определение потребностей в персонале на перспективу
Третий этап - разработка комплексной программы по удовлетворению потребностей в персонале
Формирование стратегии и тактики по удовлетворению потребностей в персонале
Проведение организационно-методических работ по планированию персонала
Расчет потребностей в людских ресурсах по категориям и специальностям
Разработка мероприятий для включения в комплексную программу
По категориям и профессиям
По квалификациям
Ожидаемый рост производительности труда
Набор персонала
Замещение персонала
Эффект от рационального использования трудовых ресурсов
Первый этап - Оценка наличия трудовых ресурсов по социально-демографическим группам
Рисунок 10 - Процедура осуществления и взаимосвязь этапов и стадии процесса планирования персонала АО НПФ «Капитал»
С целью совершенствования организации работы по привлечению персонала рекомендуется следующий порядок при осуществлении планирования потребности в персонале (рисунок 10). На наш взгляд, планирование персонала должно проводиться в три этапа. На первом этапе следует оценить наличие персонала по социально-демографическим группам и определить недостачу в персонале. На втором этапе – определить потребности в персонале на перспективу. На третьем этапе необходимо разработать комплексную программу по удовлетворению социально-экономической потребности в персонале.
Для осуществления требований этих этапов кадровые службы должны определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организации, применяемые технологии, динамика рабочих мест). Необходимо сформировать стратегию и тактику по удовлетворению потребностей в персонале. На основании последнего должны проводиться организационно-методические работы по планированию персонала, потому что без их проведения невозможно осуществить расчет потребностей в людских ресурсах. Данный расчет следует произвести по категориям, профессиям и квалификации работников, с тем, чтобы определить ожидаемый рост производительности труда. На следующей стадии разрабатываются организационно-экономические и социальные мероприятия для включения в комплексную программу. Результаты планирования должны дать эффект от рационального использования человеческих ресурсов.
Модель организационного поведения АО НПФ «Капитал», характеристика организационной культуры.
Основными элементами организационного поведения выступают индивид и группа, закономерности их поведения в конкурентной среде, определяемые необходимостью эффективной деятельности организации. Осознание того, что люди становятся важнейшим ресурсом организации, привело к изменению поведенческой парадигмы, к гуманистической ориентации организационного поведения, его социальной направленности [22].
Изменения, происходящие во внешней и внутренней средах организации, появление новых видов организаций, современных знаний о человеческом поведении обусловливают необходимость разработки и реализации на практике моделей ОП, отвечающих требованиям времени. В этих моделях находят воплощение идеи партнерства, командной работы, вовлечения, самоконтроля, ориентации на удовлетворение потребностей более высокого порядка, самореализации.
Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.
На рисунке 11, показана модель мотивации организационного поведения индивида АО НПФ «Капитал».
Инстинкт – неосознанная реакция индивида на собственные изменения и изменения окружающей среды, первично обусловливающая его возможное поведение.
Потребность – нужда в чем-либо, недостаток чего-либо. Удовлетворение потребности зависит от объективных и субъективных факторов и обусловливает поведение человека.
Интерес – осознанная индивидом потребность, проявляющаяся в его внешней ориентации, склонностях, увлечениях. Интересы обусловливают целенаправленное и осознанное поведение индивида
Мотив – побудитель к действию, за которым стоят потребности и интересы индивида. С развитием сознания индивида и под влиянием организации развиваются мотивы ОП от высших к низшим.
Стимул – инструмент внешнего принуждения индивида к определенному типу поведения, оказывающий влияние на уже существующие мотивы и закладывающий основу развивающимся мотивам.
Рисунок 11 - Модель мотивации организационного поведения индивида
Кадровая и социальная политика АО НПФ «Капитал» является структурным звеном общей концепции развития банка и опирается на следующие основные принципы:
К числу внутренних ресурсов, поддерживающих эффективную деятельность АО НПФ «Капитал», относятся наличие высококвалифицированного, опытного персонала и элементы управления человеческими ресурсами, а именно:
В таблице 2 на основе анализа показаны преимущества и недостатки АО НПФ «Капитал» в области управления и оргструктуры.
Таблица 2 – Преимущества и недостатки АО НПФ «Капитал» в области управления и оргструктуры
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
|
[составлено по источнику 23] |
Постоянно меняющиеся экономические условия, рост конкуренции, совершенствование финансовых технологий подтверждают необходимость применения в АО НПФ «Капитал» функционально-дивизиональной оргструктуры. Такая структура позволяет сосредоточить функции управления процессом оказания отдельных услуг в руках специалистов по конкретным банковским операциям (продуктам), что позволяет развивать новые виды услуг, позволяет координировать весь процесс – от создания новой услуги до доведения ее до потребителя.
Интенсивность работы в области управления человеческими ресурсами в АО НПФ «Капитал» можно оценить по таблице 3.
Таблица 3 – Интенсивность работы по направлениям управления человеческими ресурсами АО НПФ «Капитал»
|
Жизненный цикл персонала |
Жизненный цикл АО НПФ «Капитал» |
|
Завоевание ниши рынка |
|
|
Подбор |
++ |
|
Оформление |
++ |
|
Адаптация, организационная культура |
++ |
|
Обучение |
++++ |
|
Социальные льготы |
+++ |
|
Ротация |
++ |
|
Повышение квалификации |
++++ |
|
Механизм рекомендации |
++ |
|
Увольнение |
++ |
|
Организационная культура |
+++ |
|
Индивидуальное консультирование |
++ |
|
База данных документов |
++++ |
|
Информационная система |
++++ |
|
Диагностика проектов |
+++ |
|
Правовые вопросы |
++++ |
|
[24] |
Работа в области персонала АО НПФ «Капитал» организована с учетом большей части современных требований, однако эта работа плохо систематизирована и основная ее часть выполняется на уровне устных установок, внутреннего ощущения специалистов. Работа с персоналом регламентируется законодательством о труде РК, постановлениями, приказами, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами АО НПФ «Капитал», «Основными направлениями работы в области работы с персоналом в АО НПФ «Капитал»», «Правилами внутреннего трудового распорядка работников АО НПФ «Капитал»», должностными инструкциями руководителей и специалистов АО НПФ «Капитал», Коллективным договором, «Правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии». Однако эти документы не охватывают всех вопросов в области управления персоналом и требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в российской экономике.
В целом необходима разработка единой унифицированной системы управления персоналом, отвечающей стратегическим задачам АО НПФ «Капитал» и регламентирующей деятельность в области управления человеческими ресурсами. Но жизнь не стоит на месте, меняются и жизненный цикл банка, и рыночная конъюнктура, и людские потребности.
Поэтому АО НПФ «Капитал» в первую очередь необходима унифицированная модель диагностической системы управления персоналом, которая помогла бы сформировать организационно-кадровую концепцию управления персоналом на основе соответствия имеющейся системы управления персоналом. Сами элементы системы управления должны быть легко трансформируемыми и саморегулируемыми в зависимости от каждодневных изменений и не противоречащими интересам и потребностям человеческих ресурсов.
3 Совершенствование управления персоналом в АО НПФ «Капитал»
3.1 Совершенствование эффективности деятельности кадровой службы АО НПФ «Капитал»
Самой главной функцией (целью) деятельности кадровой службы АО НПФ «Капитал» можно считать его обеспечение кадрами, качественно отвечающими потребностям данного организации, способными эффективно решать цели и задачи, стоящие перед ним на данном этапе развития. Реализация названной функции будет выражаться, прежде всего, в росте производительности труда, снижении издержек и повышении качества услуг организации.
Сотрудники кадровых служб (служб управления персоналом) ограничены в возможностях непосредственно влиять на названные результаты деятельности банков (это прерогатива других должностных лиц). Однако они могут и должны воздействовать на трудовой компонент производительности труда, издержек и прибыли АО НПФ «Капитал» в гораздо большей мере, чем принято считать. Имеется в виду, что данная служба может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников и на поведение отдельных руководителей. В этом заключается ее возможность повышать производительность труда в банке. Таким образом она опосредованно способна влиять на повышение доходов банка. Некоторые практические способы, с помощью которых можно этого добиваться, показаны в таблице 4.
Таблица 4 - Возможности влияния кадровой службы на доходность АО НПФ «Капитал»
|
Способы влияния на доходы |
Ожидаемый результат |
Инструмент |
|
Укрепление трудовой дисциплины |
Сокращение невыходов на работу по неуважительным причинам, опозданий на работу, случаев использования рабочего времени в личных целях |
Комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль Система наказаний за нарушения трудовой дисциплины |
|
Устранение непроизводительных потерь рабочего времени |
Повышение производительности труда |
Анализ рабочих мест и рабочих процессов на каждом рабочем месте Грамотное проектирование рабочих мест |
|
Минимизация текучести персонала |
Сокращение затрат, связанных с вводом нового человека в должность, его обучением Создание атмосферы, способствующей удовлетворенности работой |
Создание благоприятного психологического климата, осуществление на практике здоровых человеческих отношений |
Продолжение таблицы 4
|
Поддержка на конкурентоспособном уровне заработной платы работников |
Минимизация текучести Формирование корпоративного духа АО НПФ «Капитал» и пакета социальных программ Повышение оценки банка со стороны работников Появление стимулов к большей самоотдаче на работе, повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания |
Анализ рынка труда финансовых работников, размера их заработной платы, социальных программ конкурентов Разработка соответствующих программ и предложений для руководства, их внедрение и контроль |
|
Организация обучения и переобучения персонала и аттестаций |
Повышение уровня оценки АО НПФ «Капитал» в глазах его работников Повышение производительности труда, уровня обслуживания клиентов Сокращение числа ошибок в документах и соответствующих сумм штрафов, уплачиваемых внешним организациям |
Проведение регулярных оценок работы работников Анализ учебных заведений и их программ, условий обучения Договоры об обучении (с сотрудниками и учебными заведениями) Кредиты на обучение Создание условий для обучения Планирование и контроль |
|
Поддержание здоровья работников, создание безопасных условий труда |
Сокращение количества отпусков по временной нетрудоспособности, уровня заболеваемости Повышение уровня трудоспособности Сплочение коллектива Повышение оценки АО НПФ «Капитал»в глазах служащих |
Регулярная диспансеризация работников, проведение профилактических медицинских мероприятий Бесплатное посещение работниками спортивных залов, бассейнов и др. Специальные программы поддержки здоровья |
|
Прием на работу достойных специалистов |
Повышение производительности труда на рабочих местах, уровня обслуживания клиентов Сокращение количества ошибок в документах Создание благоприятного психологического климата |
Анализ работы сотрудников, аттестации Разработка должностных инструкций, положений о подразделениях и т.д. Анализ кандидатов на работу |
|
Поддержка и поощрение (материальное и моральное) творческого отношения к труду |
Повышение производительности труда, уровня обслуживания клиентов Укрепление конкурентной позиции банка Повышение уровня оценки банка в глазах работников |
Изучение идей работников, предложения о внедрении лучших из них Специальные программы и их внедрение |
|
[составлено по источнику 24] |
Успешное управление персоналом АО НПФ «Капитал» предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Достаточно эффективна трехуровневая система управления персоналом.
Как показал опыт финансовых организаций, такая система не только оправдала себя, но и принесла ощутимые положительные результаты.
Первый (или высший) уровень управления персоналом - это Правление АО НПФ «Капитал» и его Председатель.
Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, учебный центр, редакция журнала (радио) и возможные другие отделы и службы).
Третий уровень- работа с персоналом руководителей подразделений АО НПФ «Капитал» (таблица 5).
Предложенная схема принесет реальные плоды, если выработана стратегия в кадровой политике.
Правление должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в АО НПФ «Капитал». Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей организации), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет член Правления - куратор кадрового правления («директор по персоналу»).
Таблица 5 - Управление персоналом АО НПФ «Капитал»
|
Уровень правления |
Направление деятельности уровня |
Ресурсное обеспечение |
|
Первый уровень - высший (Правление и его Председатель) |
1. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. 2. Анализ стратегической кадровой информации. 3. Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления. 4. Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений. 5. Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки. 6. Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений. 7. Утверждение положений по работе кадровых служб. 8. Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов. 9. Развитие организационной структуры банка. 10. Развитие корпоративной культуры АО НПФ «Капитал» (в части персонала) |
1. Штаты (помощники Председателя, советник по кадрам, референты) 2. Смета расходов (по мероприятиям данного уровня) |
Продолжение таблицы 5
|
Второй уровень – профессиональ ные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, группа психологов, учебный центр, отдел материально-технической поддержки, редакция журнала (радио) и др.) |
1. Профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников АО НПФ «Капитал». 2. Устранение конфликтов, создание психологического комфорта. 3. Формирование корпоративного сознания, стимулирования персонала к достижению наилучших результатов. 4. Разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников. 5. Определение уровня занятости сотрудников. 6. Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников. 7. Помощь руководителям подразделений банка в работе с персоналом. 8. Информирование сотрудников. 9. Повышение квалификации сотрудников. |
1. Штатный состав кадровых служб. 2. Расходы по смете АО НПФ «Капитал». 3. Техническое обеспечение (АСУ, информационные технологии, обучающие технологии и оборудование, тесты) |
|
Третий уровень- работа с персоналом руководителей подразделений АО НПФ «Капитал». |
1. Оценка сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника. 2. Контроль за обучением сотрудников. 3. Аттестация и оценка деятельности. 4. поощрение и мотивация персонала. 5. Информирование об итогах работы подразделения. 6. Создание своего кадрового резерва. |
1. Менеджеры (помощники) по кадрам у руководителей. 2. Кураторы профессиональных кадровых служб. 3. Смета расходов (премирование, социальная поддержка, направление на обучение и стажировку) |
|
[составлено по источнику 25] |
Работа высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе (работе с персоналом) АО НПФ «Капитал». В данный документ должны войти определенные места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей; описание кадровых информационных потоков; место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, член Правления, ответственный за кадровую работу, начальник управления (отдела) по работе с персоналом, руководители линейных подразделений).
В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений - жесткую личную ответственность каждого сотрудника управления (отдела) по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.
Режим работы АО НПФ «Капитал», где все определяется персональной ответственностью, строгими и точными решениями сотрудников, должен распространяться и на сотрудников всех обслуживающих подразделений, включая кадровые.
Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председатель Правления АО НПФ «Капитал» инициирует разработку целой серии крупных акций кадровой работы (например, системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системе квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе (особенно в важнейших ее направлениях) зависят уровень профессионализма и авторитет организации. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно финансовой организации) зависит от профессионализма сотрудников.
Несомненным достижением периода реформ стала открытость нашего общества, однако это имеет, как и положительные, так и отрицательные стороны. Включение нашей стороны в мировую финансово-экономическую систему увеличивает риск воздействия негативных явлений, сопутствующих процессам глобализации. В этих условиях следует осторожно и умно использовать положительное и нужное, уметь противостоять отрицательному с точки зрения отечественного опыта национальных культурных традиций. Интенсивность, культура труда, грамотное управление и высокие требования к кадрам – именно на эти обстоятельства следует обратить внимание, этому надо учиться, в первую очередь в сфере управления.
Интенсивное развитие финансовой организации выражается в:
- повышении производительности труда (например, снижении количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);
- применении более эффективных средств и технологий для проведения финансовых операций (например, программного и компьютерного обеспечения);
- оптимальном использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;
- совершенствовании организации труда и подготовки кадров;
- освоение новых сегментов рынка;
- разработке и внедрении новых видов финансовых продуктов;
- совершенствовании уровня представления и качества финансовых услуг и т.д.
В кадровой политике соответствующие службы западных финансовых организаций словно взяли на вооружение принцип « Главное богатство – это люди. И если на каком-то предприятии забыли бы об этом, то я думаю, поступили бы ошибочно. И очень скоро в этом пришлось бы ошибочно. И очень скоро в этом пришлось бы раскаяться».
Можно сформулировать следующие особенности в работе с персоналом в финансовых коллективах, которые диктует время:
- радикальные изменения в обществе и банковской системе и перемены на рынке труда;
- объективные процессы усложнения содержания труда, повышение требований к его качеству, совершенствование технологий;
- устаревание прежних знаний и методов работы и избирательность в применении зарубежного опыта;
- расширение международных контактов, необходимость учета международных стандартов;
- создание социально-экономических условий для закрепления наиболее высококвалифицированных специалистов и обеспечения высококачественной, безупречной работы.
Соответственно, основные требования к персоналу можно обозначить так:
- высокий профессионализм, владение в совершенстве управленческими знаниями и методами;
- готовность к переменам, умение прогнозировать, предвидеть, стремление постоянно учиться;
- необходимость поиска, творчества, инициативы;
- стойкость и преданность своему делу, системе своей организации.
Наряду с внешними, объективными причинами перемен, существуют и внутренние источники перемен, связанные с функционированием банковской системы. Перспективы развития банковской системы «будут во многом определятся способностью самих банков преодолеть сложившиеся трудности. А к обновленной банковской системе можно прийти лишь в результате последовательного осуществления программы реструктуризации кредитных организаций».
Одно из главных требований к современному банковскому работнику – гибкость мышления и готовность к изменениям, т.е. нужно постоянно учиться и быть активным в совершенствовании своей профессиональной компетентности.
Обычно потребность в изменениях возникает под воздействием внешних обстоятельств, так как внутренняя среда организации на стадии ее зрелости тяготеет к консервативности. Не только рядовые работники, но и большинство руководителей предпочитают не замечать назревшую необходимость в изменениях. Распознать и учитывать в работе малозаметные сигналы о неблагополучии, пока положение дел не стало чрезвычайным, способны немногие сотрудники с острым видением ситуации и продуктивными идеями, ожидающие перемен и стремящиеся к ним.
Реализация изменений в организации предполагает знание и учет руководителями психологии подчиненных. Развитие сознания работника от разрыва с прошлым до полного восприятия и принятия будущего требует значительного времени и сил. Многие не способны принимать перемены и потому пытаются либо защищаться, либо пассивно подчиняться происходящим изменениям [26].
Основные причины сопротивления нововведениям:
- боязнь сделать ошибки;
- страх потери работы;
- беспокойство, отрицательные эмоции;
- нежелание преодолевать трудности, прилагать дополнительные усилия;
- непонимание неизбежности и возможных выгод от перемен.
Одна из форм неявного сопротивления изменениям – уклонение от обучения: приобретение новых навыков всегда требует дополнительных усилий и времени, вызывает неуверенность и тревогу, боязнь оказаться на плохом счету у руководства.
Руководителю при проведении изменений следует исходить из того, что сопротивление неизбежно, с ним придется обязательно столкнуться, и надо уметь его преодолевать.
Ниже перечислены приемы, уменьшающие сопротивление планомерно осуществляемым организационным изменениям.
- Изменения следует проводить последовательно и постепенно, избегая кризисных ситуаций, которые могут привести к потере управления.
- Готовясь к переменам, следует заручиться поддержкой наиболее влиятельных неформальных лидеров.
- Очень важно разъяснить сотрудникам истинные причины, побуждающие к изменениям, а также и то, что это не угроза, а условие развития организации.
- Непременно привлекать подчиненных к выработке и принятию решения. Это расширит круг сторонников изменений, даст возможность потенциальным противникам выразить свое отношение к новшествам.
- Необходимо информировать работников о содержании, сроках проведения и ожидаемых результатах нововведений, что заметно снижает неуверенность и тревогу.
- Следует поощрять инициативу и творчество наиболее активных сотрудников.
Изменение и обновление функций подразделений и их работников определяется еще одним очень важным обстоятельством – необходимостью совершенствования управления, координации усложняющейся системы специализированных отделов и служб.
Персональные компьютеры, ксероксы, телефаксы, спутниковая связь стали привычными и необходимыми элементами работы, однако далеко не все осознают полноту связанных с их применением проблем.
Очевидно, что бурное развитие информационных технологий и средств связи качественно меняет банковские технологии и требования к персоналу [27]. Наиболее яркий пример – система валовых расчетов в режиме реального времени. Еще несколько лет назад о создании ее просто не могло идти речи, поскольку отсутствовали необходимые технические возможности, не было достаточного опыта интеграции информационных технологий в повседневную работу финансовой организации и, что еще важнее, отсутствовал персонал с таким опытом. Сегодня все эти предпосылки созданы. Очевидно, что использование новых информационных технологий предъявляет специфические и высокие требования к руководителям и специалистам.
Кроме компетентности в собственной профессиональной сфере, необходимо владеть знаниями и навыками в области информационных технологий, постоянно их обновлять.
Огромное значение приобретает умение общаться с людьми разной профессиональной подготовки, находить общий язык с различными специалистами. Максимальная реализация потенциала новых технологий, да и сама их разработка, возможны, когда специалист в состоянии грамотно сформулировать задачу, а программист либо специалист по обслуживанию техники ее адекватно воспринять.
Усложнение содержания труда и его интенсификация, обусловленные новыми технологиями, диктуют повышение требования к интеллектуальным и личностным качествам работников (вниманию, памяти, мышлению, аккуратности и собранности), к общей культуре работника.
Стремительное совершенствование информационных технологий мощный фактор обновления всех сфер работы – требует готовности воспринимать, усваивать новое. Учиться приходится всем.
3.2 Инновационный потенциал персонала АО НПФ «Капитал» и методы его развития
Работник финансовой организации с его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенном смысле самым ценным его ресурсом. Уровень оплаты труда служащих, динамика ее роста в условиях стабильного состояния финансовой системы, как правило, выше, чем в большинстве других сфер экономики; затраты на обучение персонала банков также существенны. Это косвенно указывает на наличие зависимости результатов деятельности банка от производительности и качества труда персонала, эффективности управления им.
На Западе появился даже специальный термин «управление знаниями» (УЗ). Считается, что УЗ является для банков одним из важнейших факторов повышения их рентабельности, поскольку фактически речь идет о стремлении использовать знания своих сотрудников для более успешной деятельности организаций. Так, 75% немецких финансовых организаций уже занимаются или планируют заниматься таким управлением.
При этом массовые вложения в сферу знаний и главенствующая роль финансовых организаций в этом процессе объясняются рядом факторов, среди которых: бурный прогресс информационных и коммуникационных технологий и возрастающая сложность финансовых отношений и технологий, что повышает требования к квалификации сотрудников, их гибкости и готовности к обучению в течение всей трудовой жизни; глобализация, заставляющая многие финансовые организации налаживать отношения с клиентами в рамках глобальной информационной сети; рост информационной нагрузки, обусловливающий необходимость обработки все большего количества все более сложной информации; снижение барьеров для выхода на рынок информационных услуг, сокращение жизненного цикла продуктов, увеличение численности все более информированных и требовательных клиентов; обострение конкуренции и падение цен на отдельные услуги, что заставляет организация повышать производительность; обострение конкуренции среди персонала, что приводит к усилению его текучести и к необходимости ограничивать отток знаний [28].
Действие этих факторов означает повышение требований к способности организации к инновациям и к более продуктивному использованию знаний. Тем самым УЗ создает технические, организационные и культурные предпосылки для целенаправленного и эффективного использования имеющихся у банка и вновь приобретаемых знаний.
Особое значение имеет обмен знаниями внутри финансовой организации. Обследование 47 частных фондов Германии показало, что они по-разному оценивают качество такого обмена: 35% из них считают его хорошим или очень хорошим, 28% - удовлетворительным и 37% считают, что этот обмен нуждается в улучшении. Соответственно потребность в УЗ также оценивается по-разному: в каждом третьем финансовом учреждении систематическое УЗ уже имеет место, в 32% банков - находится в стадии создания и в 10% - в стадии планирования. Однако каждый четвертый банк не ведет и не планирует УЗ.
О значении, которое немецкие финансовые организации придают УЗ, можно судить по следующим данным: 58% банков рассматривают УЗ как часть стратегического и оперативного планирования и 32% - как часть оперативного планирования; у 65% банков цели УЗ вытекают из общих целей банка. Отвечая на вопрос о целях УЗ, банки-респонденты на первое место поставили квалификацию сотрудников (53%), рационализацию и снижение расходов (53%), затем следовали анализ поведения клиентов (47%), повышение способности к инновациям (44%) и конкуренция (18%).
Вместе с тем при введении и освоении УЗ 58% финансовых организаций уделяют основное внимание технике и электронной обработке данных; 56% - организации и персоналу. Значительно меньшее внимание (28%) уделяется культуре деятельности организации. Таким образом, большинство германских финансовых организаций рассматривает УЗ скорее как техническую и организационную задачу, демонстрируя тем самым ничем не оправданное в данном случае преобладание технократического подхода к проблеме. Что касается используемых мер, то 80% опрошенных финансовых организаций делают ставку на повышение квалификации персонала, а также на электронные сети Интернет и Интранет.
Здесь нужно учитывать, что персонал АО НПФ «Капитал», рассматриваемый в качестве объекта управления, - сложное явление, предполагающее несколько аспектов анализа, прогнозирования и планирования: демографический, социологический, психологический и инновационный. Проблематику первых трех аспектов в последнее время активно разрабатывают социологи, психологи, философы. Что касается инновационного аспекта, то он затрагивается лишь фрагментарно, например в связи с изучением вопроса о резервах на выдвижение в руководящие работники. Между тем данный аспект заслуживает большего внимания.
Содержание современных технологий, уровень требований к работникам, их материализующим, лишь относительно стабильны, т.е. не подвержены резким изменениям в пределах небольших временных интервалов и для ограниченной номенклатуры финансовых операций. Например, можно считать относительно сложившимися по содержанию (составу трудовых функций, информационному обеспечению, документообороту) операции открытия счетов, расчетного и кассового обслуживания клиентов, межфинансовых кредитов. Частичные новации в них могут иметь место в связи с изменениями во внутрифинансовых регламентах, вызванные в основном совершенствованием по требованиям ЦБ нормативной и инструктивной базы функционирования банков, а также развитием программного обеспечения (например, программы сводной обработки документов дня, формирования оборотно-сальдовой ведомости).
К инновационным возможностям работников АО НПФ «Капитал», занятых в соответствующих подразделениях, их руководители и службы управления персоналом предъявляют умеренные требования, отражающие способность служащих с минимальными издержками вносить при необходимости корректировки в регламенты трудового процесса.
Однако есть другая группа операций, технологий, выполнение которых более подвержены изменениям, которые вызываются требованиями оптимальной диверсификации деятельности организации в связи с изменениями конъюнктуры рынков и целей самих АО НПФ «Капитал». Это традиционные на первый взгляд финансовые операции, связанные с привлечением и размещением средств: кредитование, покупка и продажа ценных бумаг, депозитные (вкладные), лизинговые, валютные и иные операции. Между тем технологические схемы их проведения постоянно совершенствуются и дополняются все новыми элементами.
Во-первых, у клиентов возникают дополнительные требования к качеству обслуживания, в результате чего, например, совершенствуются содержание кредитных договоров и формы обеспечения возвратности кредитов, условия и схемы вкладов и депозитов, появляются новые виды операций на рынке ценных бумаг, развиваются лизинговые и другие операции. Во-вторых, сама финансовая организация в целях поддержания ликвидности, минимизации рисков, обеспечения стабильного и надежного функционирования модернизирует методическое, информационное и техническое обеспечение работы функциональных подразделений. Это предъявляет повышенные требования к интеллектуальным способностям работников, предполагает наличие у них новаторских качеств, стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы.
Следует выделить также особую группу операций, требующих сравнительно большего применения интеллектуальных способностей и оригинального мышления, к которой с некоторой долей условности можно отнести: нетрадиционные операции (доверительного управления имуществом, депозитарные, консультационные услуги, операции с различного рода финансовыми операциями и др.); так называемая банковская финансовая аналитика. Объективные сложности в выполнении трудовых функций в этих последних случаях связаны с тем, что здесь недостаточно традиционных профессиональных знаний и практических навыков.
В этой связи наиболее важными в совокупности требований к персоналу АО НПФ «Капитал» являются:
1) способность творчески осмыслить и успешно решить задачу, предполагающую наличие интегрированных знаний (например, банковского дела, психологии, юриспруденции, компьютерной техники);
2) способность проявлять многовариантный оптимизационный подход к решению ресурсных задач на основе их формализации;
3) способность оперативно реагировать на отклонения фактических параметров выполняемой операции от заданных регламентом;
4) наличие внутренней мотивации к реализации собственного инновационного потенциала;
5) владение научными методами финансового и экономического анализа и прогнозирования (особенно для финансовых аналитиков).
Чем сложнее содержание труда служащего, тем большими возможностями развития он должен обладать для совершенствования выполнения закрепленных за ним операций и управленческих заданий и адаптации к технологическим и организационным новациям.
Под инновационным потенциалом персонала АО НПФ «Капитал» следует понимать проявляющиеся и обогащающиеся в результате его целенаправленного развития профессиональные, интеллектуальные, творческие способности превышать достигнутый квалификационный уровень с целью совершенствовать содержание и методы выполнения традиционных операций и осваивать новые банковские технологии. Рассмотренная выше классификация операций показывает, что в отношении инновационного потенциала персонала имеет смысл выдвигать дифференцированные требования.
Исходя из инновационной составляющей технологического содержания операций такие требования условно можно разделить на три группы: умеренные, повышенные, очень высокие. Соответственно этому характер, методы и формы развития персонала будут иметь определенную специфику[29].
С учетом отечественного и зарубежного опыта целесообразно также в общей системе управления развитием персонала АО НПФ «Капитал» выделять три подсистемы:
1) первичное развитие персонала;
2) базовое развитие персонала;
3) работа с кадровым резервом.
Такой подход обусловлен различными целями и задачами развития персонала, которое может проводиться с ориентацией на такие критерии, как степень адаптации работника к условиям и режиму труда в АО НПФ «Капитал», подразделении и на рабочем месте и освоения исполняемой операции, уровень соответствия квалификационных возможностей работника требованиям, обусловленным инновационной составляющей финансовых операций, «карьерный» потенциал работника, включение его в резерв на замещение руководящих должностей.
Первичное развитие персонала
Этот процесс нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий: ознакомления с общей ситуацией в АО НПФ «Капитал»; приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента АО НПФ «Капитал»; полного приспособления к обстановке; идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).
Новый работник проходит три вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.
Принятый на работу сотрудник должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальный процессы АО НПФ «Капитал». Для этого используются определенные методы, среди которых могут быть следующие:
- собеседования, проводимые менеджерами службы управления персоналом, цель которых - > сформировать позитивный имидж банка в глазах нового сотрудника;
- производственные тренинги, в результате которых на основе имитации реальных условий и содержания операционных процедур работник отрабатывает методику «погружения» в свои функциональные обязанности; тренинги проводятся в функциональных подразделениях банка, на рабочих местах с участием их руководителей или специально привлекаемых специалистов высшей квалификации;
- первичная стажировка, эффективная в отношении вновь принятых работников, имеющих требуемый уровень профессиональной подготовки, для реализации которого в конкретных условиях данного банка и подразделения необходим ознакомительно-подготовительный период; срок стажировки ,не превышает двух недель, а работник-стажер полностью получает зарплату, предусмотренную в контракте и штатном расписании.
Определенная категория служащих, допустившая значительный перерыв в работе по специальности (от шести месяцев до года), оказывается не в состоянии полноценно выполнять свои должностные обязанности без дополнительного обучения и прохождения специальной практики. При подобных обстоятельствах стажировка будет иметь особенности: по срокам - составит один-два месяца; по форме организации - будет проводиться в банковском учебном центре, а при отсутствии такового - в форме наставничества; по условиям оплаты - скорее всего будет установлена пониженная по сравнению с предусмотренной в условиях найма зарплата.
Стажировка персонала АО НПФ «Капитал» может проводиться и в других формах, но в этом случае ее задачи выходят за рамки первичной адаптации работника.
Относительно самостоятельным блоком процесса первичного развития персонала АО НПФ «Капитал» является адаптация выпускников профильных учебных заведений. Базовыми принципами здесь являются:
- выявление наиболее привлекательных для банка вузов, финансовых колледжей как источников привлечения квалифицированного персонала, максимально соответствующих по номенклатуре специальностей структуре потребности в нем;
- установление с ними долгосрочного сотрудничества, предусматривающего заключение договоров-заявок на целевую подготовку специалистов;
- создание системы интегрированного обучения студентов, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на замещение должностей финансовых служащих, с характерными для нее элементами: первичный отбор банковскими менеджерами по работе с персоналом совместно с преподавателями профилирующих дисциплин кандидатов на работу в финансовые организации из числа успешно обучающихся студентов старших курсов; интервьюирование кандидатов с целью определения их интеллектуальных возможностей, творческих способностей и инновационного потенциала; при высоких оценках указанных компонентов - заключение договора банка со студентом, предусматривающего: со стороны банка - разработку индивидуальной программы завершения обучения с акцентом на формирование у будущего специалиста практических навыков, а также финансирование ее реализации; со стороны студента - гарантию выполнения программы и трудоустройства в банке.
Базовое развитие персонала и его методы
Цель базового развития персонала АО НПФ «Капитал» заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков. Не следует упрощать задачу и сводить содержание базового развития персонала к формальному применению конкретных обучающих методов. Менеджеры по работе с персоналом, за которыми закрепляется данный участок работы, должны помимо банковского дела владеть также основами прикладной психологии и социологии.
Имеется три основных метода базового развития персонала: дополнительное профессиональное обучение; повышение квалификации; переподготовка.
Дополнительное профессиональное обучение следует рассматривать как метод ликвидации несоответствия фактического уровня специальной образовательной подготовки работника тому уровню, которого от него требуют функциональные обязанности. Указанное несоответствие возникает у конкретного работника, когда выполняемая им операция становится все более интеллектуалоемкой, а уровень его знаний не повышается.
Повышение квалификации как метод базового развития персонала представляет собой процесс совершенствования его профессионального уровня путем систематического обновления специальных знаний и развития практических навыков. В отличие от дополнительного профессионального обучения он значительно меньше связан с источниками и структурой привлечения персонала. Необходимость в регулярном повышении квалификационного уровня для персонала банка обусловлена объективными факторами, в том числе: изменениями в законодательной и нормативной базе банковской деятельности, совершенствованием традиционных и появлением новых финансовых продуктов, совершенствованием методических основ работы в банке.
Квалификацию персонала АО НПФ «Капитал» можно повышать в нескольких формах.
1. Повышение квалификации по профилю выполняемых операций. Данная форма характерна для подразделений, деятельность которых жестко регламентируется нормативными документами, которые, однако, периодически (и достаточно часто) пересматриваются. Это касается в первую очередь учетно-аналитического и некоторых других подразделений.
2. Повышение квалификации с целью освоения операций, сопряженных с профильной. Актуально, в частности, для специалистов подразделений, управляющих активными и пассивными операциями. Так, каждый работник подразделений, отвечающих за оптимальное размещение ресурсов банка, должен иметь достаточное представление о технологии работы своего «смежника». Тогда у него формируется уровень компетентности, обеспечивающий необходимое качество управления. Так, ведущие специалисты отдела кредитования юридических лиц должны владеть ситуацией с кредитованием физических лиц, операциями на фондовом рынке. Поддержание такого состояния персонала банка, для которого характерно рациональное сочетание высокой профильной квалификации у определенной категории работников с достаточными основными представлениями и навыками в смежных финансовых операциях, и является задачей рассматриваемой формы повышения квалификации. С методической точки зрения для ее организации важно: определение состава комплекса профильной и смежных операций или технологий; установление требуемой компетентности специалиста и соответствующего ей уровня знаний смежных операций; выбор эффективных организационных форм и программ обучения.
3. Повышение квалификации на основе изучения передового опыта. Реализуется в виде стажировок в банках и нацелена на изучение опыта внедрения нового банковского продукта (продуктов), ознакомление с передовыми способами проведения традиционных операций, изучение достижений в сфере банковского менеджмента, в том числе управления отдельными подразделениями, реализацию совместных проектов на основе создания финансовых пулов [30].
Выбор места и срока подобной стажировки зависит от ее цели. Но в любом случае следует учитывать сравнительно большие финансовые издержки, связанные со стажировкой в иностранном банке (если выбор склоняется в пользу зарубежной поездки), тщательно продумать программу стажировки, подобрать тематику семинаров и спланировать сроки. Отечественные финансовые организации, за редким исключением, не рассматриваются в качестве потенциальных баз для подобных стажировок, так как неохотно идут на сотрудничество вне сферы своих финансовых интересов. Хотя вне рамок банковской деятельности это более реально.
Переподготовка как метод развития персонала АО НПФ «Капитал» связана с реализацией внутренних резервов удовлетворения потребности в кадрах и рассматривается в качестве альтернативы привлечению работников извне и их высвобождению. Его применение в конкретном банке требует комплексного обоснования. Во-первых, при планировании высвобождения персонала надо учитывать затраты, понесенные банком на развитие сокращаемых работников. Во-вторых, уволенный работник оказывается не только материально необеспеченным, но и социально незащищенным, поэтому вряд ли следует рассчитывать на его лояльность к бывшему работодателю и неразглашение конфиденциальной информации. В-третьих, существует масса юридических препон на пути сокращения кадров. Использование указанного метода развития персонала имеет не только экономический, но и психологический и социальный аспекты, а также обусловлено соображениями безопасности.
Важное условие применения переподготовки работников - сбалансированный подход службы управления персоналом к планированию изменения состава и количества рабочих мест в разрезе подразделений банка, привлечению и высвобождению работников. Если такой подход соблюдается, то можно достоверно определить работников, которых целесообразно переквалифицировать на другие операции, и формы, в которых это можно сделать с минимальными затратами. По сложившейся практике отечественные банки предпочитают проводить переподготовку специалистов собственными силами, предоставляя им возможность прохождения стажировки на будущем рабочем месте под руководством наставника.
Описанные методы базового развития персонала АО НПФ «Капитал» предполагают организацию действенного контроля и оценку результатов их применения. При этом промежуточный контроль не менее важен, чем финишный, так как позволяет вовремя скорректировать процесс обучения или стажировки и усилить его целенаправленность. Комплексный контроль за процессом развития персонала ведет кадровая служба банка, хотя отдельные его функции могут быть делегированы и другим, в том числе сторонним, структурам. Например, при заключении договоров о целевой подготовке финансовых специалистов с вузами и колледжами качество знаний контролируют в основном сами образовательные организации.
Работа с кадровым резервом в АО НПФ «Капитал»
Цель работы именно с кадровым резервом состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещения должностей в АО НПФ «Капитал» за счет собственных кадровых ресурсов. Надо заметить, что управленческий труд в банках содержит значительные элементы отдельных технологических операций, в связи с чем здесь не наблюдается функционального дистанцирования менеджеров от исполнителей. Высшие руководители финансовых организаций должны как следует знать банковские технологии. Поэтому замещение вакансий на верхних уровнях должностной иерархии часто идет за счет руководителей низших уровней.
Служба управления персоналом формирует резерв кадров на выдвижение в руководители на основе тщательного отбора по объективным критериям. Есть два подхода к реализации этой задачи, которые условно можно назвать конфиденциальным и легальным. Повышенное внимание уделяется таким профессиональным и личностным качествам претендентов, как стаж работы в банке, качество базового профессионального образования, умение оперативно реагировать на изменение факторов, влияющих на содержание выполняемой работы, высокая исполнительская ответственность, творческое отношение к работе и инновационный потенциал, наличие умеренной амбициозности, проявления неформального лидерства, коммуникабельность, психологическая устойчивость и совместимость с остальными членами коллектива.
Зачисление в резерв происходит по результатам тестирования и собеседования. Наряду с этим уже на стадии найма в отношении работника, рассматриваемого банком в качестве потенциального кандидата на занятие руководящей должности, могут быть оговорены и зафиксированы конкретные условия вертикального перемещения. Но во всех случаях целесообразно исходить из лимита управленческой компетенции работника, широко применяемого в зарубежной банковской практике, который означает устанавливаемый для каждого специалиста должностной «потолок», соответствующий его потенциалу.
В управлении развитием резерва руководящих кадров АО НПФ «Капитал» должны использоваться как общепринятые, так и специфические методы, в том числе: стажировка и обучение на рабочем месте с передачей наставником личного управленческого опыта; пребывание в должности заместителя соответствующего руководителя; специализированное обучение в отечественных и/или зарубежных центрах подготовки управленческих кадров; стажировки в других подразделениях банка и горизонтальные должностные перемещения (ротация кадров).
Для последнего очень важно разработать оптимальные схемы перемещения и сроки пребывания в каждой должности конкретного специалиста из кадрового резерва. Так, для работника, рассматриваемого в качестве кандидата на замещение одной из руководящих должностей в управлении активными операциями финансовой организации, можно предложить следующий примерный маршрут перемещений: специалист отдела кредитования - > специалист отдела ценных бумаг - > специалист отдела проектного финансирования. Для специалиста по валютным операциям: специалист по международным операциям - ♦ специалист по корреспондентским отношениям с зарубежными банками - ► специалист по международному дилингу. Сроки планового пребывания в каждой из указанных должностей могут составлять один-два года и зависят от фактических темпов овладения работником конкретными функциональными обязанностями.
Назначение работника из кадрового резерва на руководящую должность происходит с учетом двух факторов. Во-первых, имеется в виду возникновение потребности в замещении определенной должности в силу естественного обновления руководящего состава и создания в банке новых подразделений. Во-вторых, кандидат на замещение должен быть полностью готов к этому, т.е. фактическое состояние его профессиональных и личностных качеств должно полностью удовлетворять требованиям, диктуемым новой должностью.
Заключение
Исследование показало, что повышение профессионального уровня персонала организации является необходимым условием для формирования эффективного рынка и рыночных отношений. Развитие и обучение персонала организации в условиях рыночных отношений нашли отражение следующим образом:
1. Развитие персонала является важным фактором развития любой организации. Организация обучения необходима для создания развития общества, развития рыночной экономики. Система по управлению персоналом в условиях рынка заключается в создании такого кадрового потенциала, который по уровню профессионализма, эрудированности, культуры соответствовал бы мировым стандартам. И в первую очередь это относится к управленческому составу, который должен для достижения целей уметь организовывать, координировать и контролировать работу других.
2. Потребность организации в профессиональном обучении персонала заключается в том, что обучение оказывает значительный эффект на производственную деятельность и связана с внедрением новых систем. В рыночной экономике потребности в профессиональном обучении связаны с изменением окружающей среды, развитием техники и технологии, созданием новой организационной структуры, изменением стратегии развития организации и т.д. Немаловажную роль в обучении персонала играют методы обучения и оценка персонала, которые дают возможность определить недостатки каждого сотрудника, при необходимости устранить эти недостатки, предоставляют возможность руководству принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, в должности или увольнении.
3. Чтобы организация добилась высоких результатов в своей деятельности руководством организации должны быть разработаны необходимые планы профессиональной подготовки персонала и управление профессиональной подготовкой, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Для подготовки персонала кадровой службы организации составляются программы и учебные платы, в которых указываются сроки и стоимость обучения. В процессе планирования должны быть приняты меры морального и материального поощрения сотрудников организации по аттестационным оценкам обучающегося, это обеспечивает достижение результата организации.
4. Эффективная деятельность персонала и ее конкурентоспособность обеспечивается структурой управления персоналом. В связи с переходом на рыночные отношения на предприятии менялись функции и содержание деятельности структурных подразделений, кадровый состав центрального аппарата и его филиалов, их права и профессиональные требования к персоналу. Была создана структура «Департамент кадровой политики». При этом есть четкое понимание единой политики в области подготовки кадров, что позволяет представить программу развития персонала как важную стратегическую долгосрочную задачу.
5. Оценка персонала производится не только для премирования, очередного повышения заработной платы, но также для определения долгосрочной перспективы работника. Индивидуальные оценки в АО НПФ «Капитал» поступают в подразделения кадров, которые корректируют их и фиксируют в личном деле. Они используются для планирования его служебного роста и повышения квалификации. Все программы по оценке персонала ориентированы на улучшение результаты работника и предприятия в целом.
6. Формирование системы повышения квалификации в АО НПФ «Капитал» отражают реальные потребности высшего, среднего, низшего управленческого персонала, специалистов всех категорий, клерков в соответствии с местом данных должностей в структуре предприятия, квалифицированными требованиями и должностными обязанностями. АО НПФ «Капитал» имеют программы и мероприятия по повышению квалификации. Некоторые из них требуют более тщательной проработки. Необходима разработка Концепции стратегии развития на кратко-, средне- и дальнесрочную перспективу. В результате реализации данных программ АО НПФ «Капитал» получают высококвалифицированных специалистов, что непосредственно ведет к повышению эффективности длительности предприятия.