Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Частина 2
6. Основи інноваційного менеджменту
Розуміння істинної суті процесів, що від буваються, — ключ до правильної дії
Кут Хумі
Керувати, удосконалюючи й удосконалюючись — формула сучасного управління
6.1. Сутність та зміст інноваційного менеджменту.
6.2. Функції інноваційного менеджменту.
6.3. Менеджери в інноваційній сфері.
6.4. Рішення в інноваційному менеджменті та методи їх прийняття.
6.5. Інноваційний менеджмент у фірмах Японії та США.
6.1. Сутність та зміст інноваційного менеджменту
«Інноваційний менеджмент» (порівняно нове поняття в науково-управлінському середовищі) являє собою самостійну галузь управлінської науки та професіональної діяльності, яка спрямована на формування й забезпечення умов інноваційного розвитку будь-якої організації.
Аналіз літератури з питань управління висвітлює різні підходи до визначення сутності та змісту інноваційного менеджменту. Розглянемо деякі з них. Так, на думку С. Ільїнкової [49], інноваційний менеджмент — це сукупність принципів, методів і форм управління інноваційним процесом, інноваційною діяльністю та персоналом, зайнятим цією діяльністю.
П. Н. Герчикова [18] розглядає інноваційний менеджмент як один з напрямів стратегічного управління, яке здійснюється вищим рівнем управління компанією. Виходячи з цього, головна увага в інноваційному менеджменті має бути зосереджена на виробленні інноваційної стратегії і засобах її реалізації. Розроблення та виробництво нових видів продукції при цьому стає пріоритетним напрямом розвитку підприємства (фірми, корпорації), оскільки визначає всі інші напрями його розвитку.
Г. Д. Ковальов [52] інноваційний менеджмент визначає як систему управління економічним розвитком. При цьому менеджмент охоплює не тільки економіко-технічні проблеми, а й проблеми світогляду, бо світова тенденція полягає в радикальних змінах, пов’язаних з глобальним вибухом новацій.
Багато авторів приділяють увагу інноваційному менеджменту як функціональній системі управління і розглядають його як один з різновидів функціонального менеджменту, безпосереднім об’єктом якого є інноваційні процеси в усіх сферах економіки.
Функціональний інноваційний менеджмент націлений, голов ним чином, на ефективне управління процесом розроблення, упровадження, виробництва та комерціалізації інновації, при цьому важливим моментом є синхронізація функціональних підсистем, удосконалення координуючих дій операційної системи виробництва, управління персоналом і здійснення контролю за інноваційним процесом.
Зміст поняття «інноваційний менеджмент» П. Н. Завлін [45, 92] розглядає в трьох аспектах: як науку та мистецтво управління інноваціями, як вид діяльності і як суб’єкт управління (рис. 6.1).
Такої ж думки дотримується І. Балабанов [6], який уважає, що інноваційний менеджмент вивчає природу інновацій, інноваційного процесу, інноваційної діяльності і механізм управління цими процесами. Виходячи з того, що інновації торкаються всіх сфер людської діяльності та впливають на господарський процес, інноваціями необхідно і можливо управляти.
Як наука і мистецтво управління інноваційний менеджмент базується на теоретичних положеннях загального менеджменту, серед яких визначальними є закони та закономірності динамічних систем, принципи, функції, форми й методи ціле-
спрямованої діяльності людей у процесі управління цими си-
стемами. Мистецтво як функціональний елемент інноваційного управління забезпечує повноцінне використання знань, ідей, досвіду, прийняття творчих рішень керівниками і спеціалістами, розвиток ініціативи всіх учасників інноваційної діяльності в організації.
Рис. 6.1. Аспекти інноваційного менеджменту
Як вид діяльності та процес прийняття управлінських рішень інноваційний менеджмент являє собою сукупність процедур, що утворюють загальну схему управління інноваційним процесом. Ця сукупність складається з відповідних функцій управління, кожна з яких розпадається на окремі види роботи (етапи), що пов’язані з багатогранною діяльністю підприємства і виконуються у відповідній послідовності.
Склад функцій і завдань управління може бути регламентованим залежно від рівня керованої системи (економіка в цілому, галузь виробництва, корпорація, фірма чи окремий інноваційний проект) та умов її функціонування.
Інноваційний менеджмент як апарат управління інноваціями передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, які наділяються повноваженнями на прийняття та реалізацію відповідних управлінських рішень і несуть відповідальність за їх результати.
Розглянута концепція інноваційного менеджменту, на думку Л. Огольової [46] та Н. Круглової [64], виходить за вузькі рамки функціонального менеджменту і відповідає моделі інноваційного зростання економіки, коли створення наукового знання, нових інтелектуальних продуктів є визначальним.
З цієї точки зору інноваційний менеджмент набуває інституціо нального значення, яке передбачає включення в його поняття структурного оформлення сфери і системи управління інноваціями, наявність спеціального інституту менеджерів, наділених повноваженнями приймати рішення і нести відповідальність за результати інноваційної діяльності.
З таких позицій інноваційний менеджмент необхідно розглядати як систему управління, що активно впливає на підприєм-
ницьку діяльність, на розвиток інноваційної, інвестиційної, со-
ціально-економічної, політичної діяльності як окремої організації, так і країни загалом.
Розвиток інноваційного менеджменту тісно пов’язаний з «розкріпаченням» особистості та зміною методів спілкування, при цьому творчий процес створення новацій стає предметом вільного морального й емоційного вибору особистості.
Інноваційний менеджмент у загальному вигляді — це складний механізм дії керуючої системи, яка створює для інно-
ваційного процесу та інноваційної діяльності сприятливі умови й можливості для розвитку і досягнення ефективного резуль-
тату.
Дисципліна «інноваційний менеджмент» вивчає економічні, організаційно-управлінські, соціально-психологічні чинники, що впливають на інноваційні процеси, і найефективніші форми організації цих процесів. Як видно з попереднього розділу, інноваційні процеси являють собою достатньо специфічний, масштабний, складний і різноманітний за своїм змістом об’єкт управління, який для ефективного розвитку потребує використання специфічних форм і методів управлінської дії. В умовах нашої країни, коли відбувається реформування відносин власності і стимулювання розвитку підприємництва, коли нововведення стали неодмінною складовою всіх структур, від органів державної влади до середніх і малих підприємств, використання наукових методів інноваційного управління стає важливим чинником розвитку країни, її виживання, конкурентоспроможності та комер ційного успіху будь-якої організації і на світовому рівні. Саме інноваційний менеджмент як система управління призначений для вирішення незадовільних ситуацій при управлінні змінами, орієнтованих на розвиток суспільства та задоволення його потреб.
Інноваційне управління створює умови як виживання, так і зростання господарських організацій, формування наукомістких галузей, що ведуть до корінних змін асортименту товарних ринків, зростання продуктивності праці, конкурентоспроможності підприємств, держави.
Як система управління інноваційний менеджмент складається з двох ланок, або підсистем: керуючої підсистеми (суб’єкта управління) і керованої підсистеми (об’єкта управління), зв’язок суб’єкта управління з об’єктами відбувається за допомогою руху інформації. Цей рух інформації являє собою сам процес управління, тобто процес розроблення і здійснення керуючої дії суб’єкта управління на об’єкт управління. Механізм керуючого впливу включає збір, обробку і передавання необхідної інформації та прийняття відповідних рішень.
Рис. 6.2. Загальна сфера інноваційного менеджменту
Суб’єктом управління в інноваційному менеджменті можуть бути менеджери і спеціалісти різного рівня залежно від об’єкта управління. Об’єктом управління в інноваційному менеджменті можуть бути інноваційні процеси, інноваційна діяльність, інновації, економічні відносини між учасниками ринку інновацій. На рис. 6.2, 6.3, 6.4 показані сфери здійснення інноваційного управління на підприємстві.
Рис. 6.3. Сфери реалізації інноваційних процесів на підприємстві
Рис. 6.4. Загальна схема інноваційного менеджменту
Інноваційний менеджмент як система — це комплекс неформальних і формальних правил, принципів, норм, методів, ціннісних орієнтирів, організаційних форм, зв’язків і економічних відносин, які регулюють різні сфери інноваційної діяльності.
Інноваційному менеджменту, як і будь-якій іншій системі притаманні такі якості: взаємозв’язок і взаємодія всіх компонентів системи; цілісність, узгодженість і синхронність у часі, узгодженість з місією і цілями організації; адаптивність, гнучкість до змін середовища; автономність елементів організаційної структури, функцій управління; багатофункціональність і багатоаспектність, що реалізується через здатність до переналагодження, переорієнтації, оновлення відповідно до змін середовища.
З позицій підприємства (корпорації) механізм управління інноваційною діяльністю завжди конкретний, оскільки спрямований на досягнення конкретних інноваційних цілей шляхом впливу на конкретні чинники, які забезпечують досягнення намічених цілей, і цей вплив здійснюється за допомогою використання конкретних ресурсів або потенціалів підприємства. Таким чином, інноваційний менеджмент — це сукупність економічних, мотиваційних, організаційних і правових засобів, методів і форм управління інноваційною діяльністю конкретного об’єкта управління з метою одержання най оптимальнішим шляхом економічних результатів цієї діяльності.
Управління інноваційною діяльністю фірми, корпорації перед бачає:
Інноваційний менеджмент націлений на забезпечення ефектив ного функціонування інноваційного процесу в рамках фірми (під приємства), з метою створення можливості її конкурентоспро можності на ринку в довгостроковій перспективі.
Критеріями ефективності інноваційних процесів є економічні показники, за допомогою яких можна визначити приріст економічного результату відносно витрат. При цьому при буток і дохідність інновацій виступають не як мета, а як важлива умова і результат здійснення інноваційної діяльності — створення нових продуктів, технологій, послуг, що впливають на рівень життя суспільства.
Слід зазначити, що в сучасний період цінні винаходи і створення на їх основі дослідно-експериментальних зразків потребують величезних зусиль численних колективів і фінансових витрат. Часто початкова вартість інноваційного проекту багато разово зростає, особливо, коли кілька ідей мають бути поєднані в одне життєздатне нововведення.
Крім того, реалізація інновації на ринку пов’язана з великим ризиком. За даними американського економіста Е. Менсфілда [67], результати приблизно 60 % наукових досліджень і розробок, що проводились 120 американськими промисловими фірмами, не потрапляли на ринок. З кожних десяти виробів, виробництво яких освоєно, п’ять не витримували ринкових випробувань, а з п’яти, що лишились конкурентоспроможними, виявлялись тільки два (тобто 8 % від 100 % наукових досліджень і розробок). Усе це визначає специфіку управління нововведеннями. Інноваційний менеджмент має скоординувати й узгодити функціонування та взаємодію як внутрішніх, так і зовнішніх структурних елементів інноваційного процесу, створити певну гармонію роботи. Саме гармонізація розвитку інноваційного процесу, на думку російських учених [133], є основним цільовим завданням інноваційного менеджменту.
Специфіка управління нововведеннями така, що, з одного боку, необхідно стимулювати висування якомога більшої кількості ідей, пов’язаних з інноваціями, забезпечити достатню свободу дій співробітників інноваційного процесу, створити позитивні мотиви праці, а з іншого — необхідно здійснювати контроль за інноваційним процесом у межах стратегічного планування.
Таким чином, виходячи з вищезазначеного, основними цілями інноваційного менеджменту слід уважати: 1) забезпечення довгострокового функціонування інноваційного процесу на основі ефек тивної організації всіх його складових елементів і систем;
2) створення конкурентоспроможної інноваційної продукції, технологій найбільш ефективним і оптимальним шляхом.
Слід зазначити, що цілі інноваційного менеджменту мають генетичну підпорядкованість щодо головної мети виробничої організації, а саме — задоволення суспільних потреб у продукції та послугах. Ця парадигма загальновизнана в економіці, соціології та інших науках. Бо немає потреби — відсутнє виробництво. Ключ до успіху підприємця лежить у девізі: «Знайти потреби і задовольнити їх». Одержання доходів і прибутку досягається у результаті задоволення потреб через виробництво нових, високоякісних, ефективних з точки зору покупця товарів та послуг.
Відповідно до цілей формуються завдання інноваційного менеджменту, основними з яких є такі:
1. Вироблення стратегічної інноваційної політики і механізмів її здійснення.
2. Формування стратегічних, довго- і короткострокових цілей інноваційної діяльності.
3. Розроблення планів, програм, проектів та їх виконання.
4. Створення організаційно-виробничої структури і структури управління інноваційною діяльністю.
5. Планування організації процесів розроблення інновацій (інноваційного процесу).
6. Спостереження (контроль) за виконанням етапів, стадій інноваційного процесу в часі та синхронізацією всіх видів діяльності.
7. Підбір і розміщення кадрів, створення творчої атмосфери та мотивації інтелектуальної праці.
8. Календарне планування роботи і контроль її виконання.
9. Комплексне формування та використання інноваційного потенціалу підприємства.
10. Організація і кооперація інноваційних програм, прискорення їх розроблення;
11. Створення тимчасових цільових груп для комплексного вирішення інноваційних проблем — від ідеї до серійного виробництва продукції.
12. Спостереження й оцінка світових тенденцій науково-технічного розвитку.
Виконання складних інноваційних завдань зумовлює необхідність у збалансованій і гармонійній науково-технічній діяльності. Вона забезпечується визначенням системи пріоритетних чинників, на які потрібно реагувати (адекватно впливати) першочергово. До таких чинників належать:
У практиці управління інноваційними процесами широко використовуються методи системного аналізу проблем, що виникають, теорія ймовірності, моделювання процесів прийняття рішень, ситуаційний підхід, який дає можливість творчого вико ристання адекватної ситуації, наукових прийомів управління.
До основних принципів, які притаманні інноваційному менеджменту, відносять [6]:
Принцип «дослідницький стиль прийняття рішень» реалізується у поєднанні власних досліджень і залучення з цією метою наукових організацій, вищих навчальних закладів, консультаційних центрів. Цей принцип націлений на подолання домінуючого ще на багатьох підприємствах стилю «ми все можемо самі». З підвищенням рівня невизначеності середовища такий стиль призводитиме до хибних рішень, утрат від реалізації, які можуть бути непорівнянними з витратами на дослі-
дження.
Творчий підхід до аналізу непередбачених ситуацій реалізується у використанні системного аналізу проблем, що виникають, економіко-математичного моделювання процесів прийняття рішень у кожній з функцій управління інноваціями.
Принцип підвищення оперативності управління інноваційним розвитком реалізується в реакції інноваційного управління на зміни в зовнішньому середовищі. Темпи цих змін не повинні перевищувати темпи інноваційних перетворень (наприклад, створення гнучких технічних систем).
Принцип центральної ситуації в інноваційному менеджменті полягає у формуванні системи факторів управління розвитком усіх систем виробництва та узгодження їх з певними цілями управління. Основне завдання управління в інновацій ному процесі полягає у відстежуванні проявів тих чи інших чинників і впливу на них з метою переведення ситуації в новий бажаний стан. Наприклад, підвищення витрат і погіршення результатів НДДКР. За цим сигналом (значенням критеріїв управ ління) вивчаються причини погіршення стану науково-дослід ного процесу і виявляються чинники, щодо яких необхідно здійснити певні управлінські дії. Характер цих дій залежатиме від природи чинника і його сприйнятливості до тих чи інших методів впливу.
Слід зазначити, що в останнє десятиріччя у зв’язку із зростанням стохастичних чинників у зовнішньому середовищі, а також відсутністю повноти інформації, у складних соціотехнічних си-
стемах стали наростати процеси десинхронізації ритму і зростання параметрів збурення системи. З точки зору термодинаміки це пояснюється не тільки збільшенням ентропії як міри нестійкості системи, а й підвищенням її схильності до переходу у неста-
більний, хаотичний стан1. У таких ситуаціях реакція фірми на зміни середовища повинна бути інноваційною, орієнтованою на системне оновлення.
Велике значення для підвищення ефективності інновацій має комплекс використання таких принципів менеджменту, як:
Практика функціонування провідних компаній розвинених країн світу показує, що їх успіхи пов’язані саме з розробленням цілісної системи управління інноваціями, яка перебуває в постійному і неперервному розвитку відповідно до змін як самої організації, так зовнішнього середовища. У цих компаніях створюється така інноваційна структура і культура управління, у якій напрями інноваційного розвитку інтегруються в загальні стратегічні плани, що пов’язані з постійним розробленням перспективної нової продукції і створенням нових сфер бізнесу.
6.2. Функції інноваційного менеджменту
Виділення функцій в інноваційному менеджменті зумовлене різноманітністю управлінської діяльності в ланцюзі: ідея — наукові дослідження — розробки — проектування — виробництво — реалізація інновацій.
Під функціями менеджменту розуміється вид діяльності, яка необхідна для реалізації загальних завдань управління інноваціями.
У теоретичних працях і в практичній діяльності є кілька підходів до класифікації функцій інноваційного менеджменту [45, 46, 64].
На наш погляд, до функцій, які відображають зміст інноваційної діяльності, належать:
Названі функції окреслюють предметні сфери управлінської діяльності, кожна з яких спрямована на вирішення специфічних і різноманітних питань взаємодії між окремими підрозділами фірми, що потребують здійснення великої кількості конкретних заходів.
Прогнозування. Функція прогнозування (від грец. prognosis — передбачення) в інноваційному менеджменті спрямована на розроблення прогнозів науково-технічного розвитку на тривалу перспективу. Під прогнозом розуміється науково обґрунтована думка про можливі зміни техніко-економічного, технологічного, соціального стану об’єкта управління в цілому і його окремих частин. Прогноз — це підсумок висновків, емпіричних даних і обґрунтованих припущень про напрями розвитку в майбутньому. Особливістю прогнозування інновацій є його альтернативність і багатоваріантність напрямів у створенні інновацій. Альтернативність означає можливість вибору одного рішення із взаємовиключаючих можливостей. Для складання прогнозу про майбутній стан об’єкта необхідні наукові дослідження закономірностей та тенденцій розвитку суспільства, науково-технічного прогресу, соціальних потреб, технічних можливостей галузі, підприємства та його економічної діяльності.
Під час розроблення прогнозу від спеціалістів вимагається дотримування об’єктивності й наукової сумлінності та недопущення суб’єктивізму в оцінці минулого, теперішнього і майбутнього. Отже, прогнозування — це не тільки функція сучасного менеджменту, яка базується на дослідженні, а й стиль функціонування всієї системи інноваційного управління, певний тип організації діяльності управлінського персоналу (вимоги, відповідальність, нормативи, мотивація). Прогнозування неможливе без творчості, а творчість неможливо відокремити від поняття «дослідження». У цьому процесі важливе значення має правильне визначення тенденцій, що намічаються, бачення майбутнього розвитку організації.
Перед початком прогнозування завжди ставиться мета прогнозу. Поставлення мети може починатися з питання:
1) Теза. Куди можна потрапити з даної точки і які будуть загрози?
2) Антитеза. Куди і для чого ми бажаємо рухатись з даної точки?
3) Синтез. Куди можна потрапити з даної точки і який шлях найімовірніший?
Бачення визначає мету, яка, у свою чергу, випливає з певної стратегії, що показує, де організація планує опинитись у визначений час. На рис. 6.6 показані ці процеси.
Рис. 6.6. Процес розвитку прогнозу
Основним завданням функції прогнозування є пошук найефек тивніших шляхів розвитку досліджуваного об’єкта на основі всебічного ретроспективного аналізу та вивчення тенденцій його змін. У системі інноваційного управління прогноз забезпечує вирішення таких важливих завдань:
Існує великий арсенал методів прогнозування, це: методи екстраполяції, експертні (евристичні методи), метод написання сценаріїв, метод Дельфі, метод Монте-Карло, метод колективної генерації ідей та ін.
Прогнозування інновацій — це спосіб визначити перебіг подій у майбутньому, виходячи з того, що відбувалось у минулому. Отже, всі методи прогнозування ґрунтуються на аналізі тенденцій. Вирізняють п’ять типів прогнозів, побудованих на аналізі тен денцій [6, 115]:
1. Припущення — наявність можливої кореляційної залежності якої-небудь інновації від спостерігаючих тенденцій.
2. Метафора (грец. metaphora — переміщення) або аналогія. Цей тип прогнозу означає виявлення спільних рис або подібності в кількох об’єктів чи процесів.
3. Квазімодель (від лат. quasi — ніби) тобто майже модель. Ця модель допомагає перевірити прогнози розвитку якого-небудь процесу.
4. Емпірична модель (від грец. μπειρία — досвід). Ця модель будується на досвіді. Вона завбачає майбутнє за допомогою математичної залежності, яка узгоджується з емпіричними параметрами.
5. Аналітична модель. Ця модель означає передбачення і пояснення послідовності подій за допомогою фундаментальних законів, які мають широке застосування.
Методи екстраполяції. Ці методи застосовуються для передбачення того, що існуючі тенденції розвитку прогнозованого об’єкта збережуться в майбутньому. При цьому майбутнє розглядається як пряме і безпосереднє продовження минулого (теперішнього).
Основними джерелами вихідної інформації для прогнозування є:
Методи екстраполяції дають змогу використовувати накопичений минулий досвід і поточні припущення відносно майбутнього з метою його визначення. Прогнозування за допомогою екстраполяції до певної міри дає можливість передбачити розроб лення нових технологій, яких можна очікувати, виходячи з тенденцій розвитку, коли це може статися і наскільки це допустимо економічно.
Проте екстраполяція тенденцій не передбачає розуміння причин, які лежать в основі якого-небудь явища. Достатньо того, що ці (приховані) причини не змінюються в часі. Коли виникають зміни в рівновазі сил, то з’являється необхідність пояснення, створення концепцій, теорії моделей, що вможливлять одержання складніших прогнозів, точність яких залежатиме від надійності та повноти інформації.
Метод експертних оцінок використовується переважно в довгострокових прогнозах. Прогнозування здійснюється на підставі судження (думки) експерта (групи експертів) відносно поставленого завдання. Експертами виступають кваліфіковані спеціалісти з конкретної проблеми, які можуть зробити вірогідний висновок про об’єкт прогнозування. По суті, думка спеціаліста — це результат логічного аналізу й узагальнення процесів, які стосуються минулого, теперішнього і майбутнього, на основі особистого досвіду, кваліфікації та інтуїції.
Метод експертних оцінок має кілька видів:
Для проведення індивідуальної експертизи застосовується морфологічний аналіз, метод попарного порівняння варіантів, оцінки на кшталт інтерв’ю.
В основі методу морфологічного аналізу (розробленого швейцарським ученим Цвіккі) лежить умова повноти врахування під час прогнозування всіх відомих можливостей і характеристик пев ного об’єкта, що дає можливість одержати всю сукупність інфор мації за всіма альтернативними рішеннями досліджуваної проблеми.
Колективні експертні оцінки відображають, як правило, узагальнені погляди експертів або їх більшості, що дає змогу пом’якшити суб’єктивність та недостатню компетентність окремих індивідуальних оцінок.
Метод написання сценаріїв. Сценарій (італ. scenario) означає сю жетну схему, тобто заздалегідь підготовлений план дій чого-небудь.
Сценарій інновацій — це упорядкована в часі послідовність епізодів вибору інноваційної політики, методів її реалізації, тобто логічна послідовність подій, які показують крок за кроком, як будуть розгортатись події у майбутньому. Метод написання сценаріїв полягає у підборі колективу спеціалістів для складання сценарію майбутнього розвитку процесів, які можуть виявляти й оцінювати потенційні наслідки, що при цьому можуть виникнути. Мета написання сценарію — створити гіпотетичну майбутню ситуацію з інноваційного розвитку. Цінність сценарію тим вища, чим менший рівень невизначеності, тобто чим більший рівень узгодженості поглядів експертів на майбутні події. Гіпотетична модель сценарію показана на рис. 6.71.
Аналіз сценаріїв допомагає групі його розробників «побачити» потенційні події і накреслити шляхи адаптації до них.
Для аналізу моделі використовується системний підхід, який полягає в тому, що ціле послідовно, за певними правилами, розбивається на окремі частки і досліджуються взаємовідносини цих частин з позиції інновацій, їх вплив на економічні процеси і, навпаки, визначаються ризики, витрати, розвиток ринків, задоволення суспільних потреб.
Сценарій має такі позитивні якості:
Рис. 6.7. Модель сценарію
Метод Дельфі — це метод прогнозу, під час використання якого у процесі дослідження виключається безпосереднє спілкування між членами групи і проводиться індивідуальне опитування експертів з використанням анкети для з’ясування їхньої думки відносно майбутніх гіпотетичних подій. Назву цей метод дістав від назви знаменитого в античному світі оракула Дельфійського храму (Дельфійський оракул).
Основні особливості цього методу такі:
Метою методу Дельфі є одержання прогнозів, надійніших порівняно з аналізом, проведеним одним спеціалістом. Опитування експертів проводиться в кілька турів за допомогою анкет — спеціальних опитних листків. Анкети аналізуються і дані статистично обробляються з урахуванням зауважень експертів. Головна позитивна особливість цього методу розроблення сценарію полягає в тому, що він дає змогу уникати дії психологічних чинників, таких як, наприклад, тиск з боку іншої особи, особиста антипатія до будь-кого, надзвичайна увага до думки певних осіб і т. д. Метод Дельфі вважається найефективнішим у прогнозі майбутніх подій.
Метод Монте-Карло (за назвою міста, яке відоме своїми граль ними домами) — це метод імітації для приблизного відтворення реальних явищ. Він об’єднує аналіз чутливості (сприйнятливості) і аналіз розподілювання ймовірностей вхідних змінних. Цей метод дає змогу побудувати модель, мінімізуючи дані, а також максимізувати значення даних, які використовуються в моделі. Побудова моделі починається з визначення функціональних залежностей у реальній системі. Після чого можна одержати кіль кісне рішення, використовуючи теорію ймовірності й таблиці випадкових чисел. Метод Монте-Карло широко використовується у всіх випадках імітації на ЕОМ.
Останнім часом у корпораціях значного поширення набуває цікавий і ефективний засіб продумування (прогнозування) проблем інноваційного (стратегічного) характеру — так звані вправи Мерліна [135]. Вони являють собою комбінацію вільної форми моделювання і планування сценарію. Вправи Мерліна починаються з прохання до учасників спроектувати себе в будь-який період майбутнього, наприклад, через 10 років. Вони уявляють, що їхня фірма стане провідною з науково-технічного прогресу в країні (або світі) і успішно конкуруватиме на ринку. У перший день виконання вправи учасники гри пишуть сценарії, створюють картини майбутнього, ведуть розмови один з одним про те, як це все реально буде виглядати і як цього досягти, шукають напрями, шляхи, щоб успіх був реальним. На другий день учасники команди можуть писати про стратегічні наміри для уявного майбутнього — реальну гру, в яку вони гратимуть протягом наступних 10 років з тим, щоб це майбутнє реально було досягнуто. Надалі учасники повертаються в сучасні умови, знаходячи основні віхи, з якими вони матимуть справу в період десятиріччя, щоб передбачений ними успіх став реальністю. Коли віхи позначені, групи оцінюють їх сильні та слабкі сторони і те, як вони будуть конкурувати, щоб їх бажане майбутнє здійснилось. На підприємстві з метою проведення «вправ Мерліна» виділяються спеціальні зони для тренування. Команди в «навчальній зоні» вивчають ситуацію в комплексі: виробниче середовище, стартові позиції, проводять моделювання кількох варіантів ідей. Такі моделі включають усі аспекти виробничої системи, інновації, ризики, ресурси, інноваційну політику, стратегії, соціальні аспекти. Зони для тренування сприяють розвитку системного мислення, ініціюють творчість, потяг до знань, прагнення до перемоги.
Формування інноваційних цілей. Процес формування іннова ційних цілей є однією з важливих процедур інноваційного менеджменту і складовою всіх планових розрахунків в інноваційній сфері.
Інноваційні цілі пов’язані з місією фірми, стратегіями, життєвим циклом інновацій і організації в цілому та є орієнтиром інноваційної діяльності на задані періоди.
Кінцева мета інноваційного менеджменту полягає в тому, щоб забезпечити довгострокове функціонування підприємства на основі ефективної організації інноваційних процесів і конкурентоспроможності інноваційної продукції.
Загальна класифікація цілей інноваційного менеджменту проводиться за такими критеріями:
У великих організаціях (корпораціях) розробляється «дерево цілей», у якому інноваційні цілі складають певний ієрархічний рівень.
Дерево цілей являє собою упорядковану ієрархію цілей, що відображає їх внутрішні взаємозв’язки і супідрядність, основний зміст якого полягає в способі переходу від глобальної (основної) цілі до сукупності мілкіших підцілей. Дерево цілей має кілька (3—4) рівней, їх кількість визначається конкретними умовами, рівнем інформації, складністю об’єкта, кваліфікацією експертів, ресурсними можливостями, необхідністю точного прогнозу. Цілі показують напрям дій системи управління, її кінцевий результат.
На рис. 6.5. показана схема дерева цілей в інноваційному менеджменті.
Рис. 6.5. Дерево цілей в інноваційному менеджменті
На кожному рівні дерева цілей комплекс підцілей має бути достатнім і необхідним для досягнення вищого рівня цілей.
Дерево цілей будується до рівня, на якому можна визначити відповідального виконавця і розпочати формування заходів програми досягнення цілей.
Цілі інновацій мають бути конкретно сформульованими і вимірними. За змістом вони можуть мати науковий, технічний, економічний, соціальний, політичний характер і бути орієнтованими на вирішення виробничих, кадрових, соціальних, екологічних, технічних завдань розвитку організації.
Цілі інновацій мають бути достатньо точно орієнтованими в часі з точки зору досягнення певних результатів. Виходячи з цього, інноваційні цілі можуть характеризуватись як довгострокові, середньо- та короткострокові. Процес формування цілей є однією з важливих процедур інноваційного менеджменту, а також складовою і головним пунктом формування інноваційних стратегій усіх планових розрахунків в інноваційній сфері. Слід наголосити на важливості правильного формулювання інноваційних цілей. Воно має відповідати таким вимогам:
Наприклад: ЦКБ машинобудування протягом кварталу до
15 вересня поточного року знизити вагу пристрою на 25 %. Витрати на роботу підлягають спеціальному фінансуванню.
Планування як функція інноваційного менеджменту полягає в обґрунтуванні основних напрямів і пропорцій інноваційної діяль ності відповідно до прийнятих прогнозів та цілей розвитку, можливостей ресурсного забезпечення, інноваційного потенціалу організації, попиту ринку. Функція планування охоплює весь комплекс заходів як з розроблення планових завдань в інноваційному процесі, так і з упровадження їх практично.
Значення функції планування полягає в тому, що в процесі планових розрахунків забезпечується деталізація цілей інноваційної діяльності, доведення їх до окремих структурних підрозділів і виконавців, визначення складу необхідних ресурсів, узгодження черговості та строків реалізації проектів, програм і окремих робіт, установлених на певний період. Необхідність функ ції планування та посилення її ролі в забезпеченні конкурентоспроможності організацій у сучасних умовах пов’язані з розширенням масштабів і ускладненням інноваційних проектів, багатоваріантністю та ймовірнісним характером інноваційних процесів, розширенням кооперації в інноваційній сфері. Усі ці та інші чинники потребують обґрунтування прийняття управлінських рішень на основі планових розрахунків в інноваціях.
Процес планування базується на аналізі та оцінці:
У рамках цілісної системи інноваційного менеджменту функція планування виконує такі основні завдання:
Різноманітність завдань планування в інноваційному менеджменті визначає необхідність вироблення планів за такими напрямами:
Сформовані за зазначеними напрямами плани розрізняються за цілями, предметом, рівнями, змістом і періодами планування. Проте всі вони спрямовані на досягнення певних економічних результатів і забезпечення єдності та гармонії в науково-технічно му, виробничому і фінансовому розвитку.
Координація. Функція координації в інноваційному менеджменті означає процес узгоджування діяльності всіх ланок системи управління, апарату управління підрозділів НДДКР і окремих спеціалістів. Координація забезпечує єдність відносин суб’єкта й об’єкта управління.
Координація у складних соціоекономічних системах має суперечливі тенденції: з одного боку, системі необхідна свобода вибору поведінки, а з іншого — необхідно застосовувати управлінські дії, щоб змінити первісний стан системи до потрібного результату.
Координація є основою структури організації, яку зазвичай визначають як сукупність сталих зв’язків в організації. Без взаємо зв’язків і фактичної взаємодії частин не може бути організаційного цілого. Саме зв’язки є умовою взаємодії. Зв’язки між підрозділами організації, її частинами здійснюються через канали комунікації. Зв’язки — це виявлення відносин, а не якісь дії. Зв’язки різняться не тим, що діється в їх рамках, а тим, як реалізуються відносини координації. Ефективна координація є функцією двох перемінних: прав і інформації. В організації розрізняють різні типи зв’язків, серед яких найчастіше аналізуються такі пари зв’язків: вертикальні й горизонтальні; лінійні та функціональ ні, формальні й неформальні.
Вертикальні зв’язки з’єднують ієрархічні рівні організації та її підрозділів. Вони формуються в процесі проектування організації, діють постійно, відображаються на всіх можливих схемах, визнають розподіл повноважень, тобто вказують «хто є хто» в організаційній ієрархії. Вертикальні зв’язки є каналами передавання розпорядчої і звітної інформації та створюють стабільність в організації.
Горизонтальні зв’язки — це зв’язки між підрозділами, рівними за положенням в ієрархії. Їх головне призначення — сприяти ефективній взаємодії всіх підрозділів організації відповідно до її цілей і завдань. Горизонтальні зв’язки реалізуються за допомогою різних методів, серед яких для управління інноваціями прийнятними є: метод прямих контактів між тими, хто причетний до проблеми, метод створення цільових груп і команд, які детально розглядаються в розділі 9. Таким чином, функція координації створює основу інтеграції інноваційних процесів, інноваційної діяльності в єдиний виробничий процес, створює умови для зниження рівня можливої конфліктності, що підвищує ефективність організації в її взаємодії з зовнішнім середовищем.
Організація. Сутність цієї функції в інноваційному менеджменті полягає в забезпеченні виконання планових завдань і об’єднання людей, які спільно реалізують інноваційні плани, програми, проекти на базі відповідних правил і процедур. До останніх належить створення органів управління, відповідної організаційної структури управління, встановлення взаємозв’язків між підрозділами, розподіл інформації за підсистемами менеджменту.
Функція організації забезпечує раціональне поєднання в просторі та часі всіх елементів інноваційного процесу, що вможливлює найефективніше виконання планових завдань і визначає умови, у яких вони будуть виконуватись. Це важливо, оскільки організація потребує гнучкості і динамічності залежно від тематики НДДКР. Сучасній теорії та практиці інноваційного менеджменту притаманна досить велика розмаїтість форм і видів організації інновацій.
Важливою складовою функції організації є розподіл відповідаль ності, ризику і повноважень суб’єкта управління інноваціями.
Під час організації інноваційної діяльності, як правило, спочатку формується науково-виробнича структура фірми, а потім як похідна від неї будується структура управління інноваціями. Їх типологія й умови використання розглянуті в розділі 9.
Слід зауважити, що організація інноваційних процесів може мати формальний і неформальний характер. Формальна організація інновацій базується на методично обґрунтованих розрахунках і закріплюється в нормативних актах, положеннях, які регламентують права та відповідальність кожного з учасників інноваційного процесу.
Неформальна організація — це спонтанно виникаючі внаслідок невизначеного характеру інновацій відносини між структурними підрозділами і виконавцями в процесі інноваційної діяль ності. Неформальні взаємовідносини та співробітництво вчених, спеціалістів можуть давати значні наукові й практичні результати в інноваційній сфері.
Стимулювання. Функція стимулювання в інноваційному менеджменті виявляється в спонуканні працівників до зацікавленості в результатах своєї праці зі створення і реалізації інновацій.
Стимулювання передбачає створення системи моральних і матеріальних заохочень для співробітників організації у підвищенні про фесійного рівня, просуванні по службі, покращанні психологічного клімату, що дає змогу підвищити продуктивність як індивіду-
альної, так і колективної праці, забезпечити конкурентоспроможність і процвітання організації в довгостроковій перспективі.
Головною передумовою успішного менеджменту в інноваціях є гармонізація відносин між людьми — учасниками інноваційної діяльності на підприємстві (організації), створення і підтримка сприятливого виробничого і психологічного клімату. Це в значній мірі досягається різними засобами мотивації праці виконавців, що буде розглянуто в розділі 11.
Контроль. Функція контролю — одна з важливих функцій інноваційного менеджменту. Вона полягає в перевірці організації інноваційного процесу, плану виконання створення новинок, реалізації інновацій. Методи контролю широко варіюють залежно від типу виробництва і продукції, що випускається. Завданнями інноваційного контролю є:
У системному підході контроль виконує функцію зворотного зв’язку в процесі управління інноваціями: інформаційні потоки в ньому спрямовані від об’єкта до суб’єкта управління. Наявність зворотного зв’язку є обов’язковою умовою завершеності системи управління. Принципове значення для організації контролю мають такі ознаки: мета контролю, предметна сфера, масштаби і форми контролю. На рис. 6.8 показані види контролю інновацій [92].
Рис. 6.8. Види контролю інноваційних процесів
Стратегічний контроль лежить в основі діяльності вищого рів ня менеджменту і передбачає облік, оцінювання й аналіз результатів розроблення і реалізації перспективних концепцій інноваційного розвитку. Він здійснюється як на стадії формування і розроблення інноваційної стратегії, так і в процесі її реалізації. Стратегічний контроль концентрує увагу на життєво важливих аспектах інноваційного процесу: науково-технічних прогнозах, продуктово-тематичному портфелі.
Оперативний контроль націлений на поточний облік, аналіз етапів інноваційного процесу, його завдання — забезпечити виконання планових завдань.
6.3. Менеджери в інноваційній сфері
Функції інноваційного менеджменту здійснюються тільки через діяльність особливої категорії спеціалістів, які називаються менеджерами. Менеджер — це спеціаліст, що професійно займається управлінською діяльністю в конкретній сфері функціонування інноваційного процесу. Це означає, що спеціаліст обіймає постійну посаду і вповноважений приймати управлінські рішення.
В умовах прискорення науково-технічного прогресу різко зростає роль інноваційних менеджерів-інноваторів, здібності яких, їх кваліфікація і професійне вміння фактично визначають долю компанії. Це положення неодноразово підтверджувалось прикладами діяльності визначних менеджерів-новаторів, таких як А. Моріта, Лі Якокка, Б. Гейтс та ін.
До менеджерів інноваційної сфери належать:
Специфіка інноваційних процесів, які охоплюють багато учасників і зацікавлених організацій та які є об’єктом управління, визначають особливий характер праці менеджерів у цій сфері й окреслюють виконання певних ролей і відповідні їм вимоги.
Праця менеджерів-інноваторів має творчий характер, потребує різноманітних знань, схильності до аналітичної діяльності, уміння концентруватися у визначений час на окреслених проблемах. Оскільки основним предметом праці менеджера є науково-технічна й управлінська інформація, то обов’язковою умовою
його ефективної роботи є знання сучасної наукової парадигми відносно інформаційної технології, морально-етичних, екологічних і соціальних проблем. Як підкреслює академік РАН В. Фор тов, «наука має керуватися моральними законами»1.
В інноваційному менеджменті [92, 133] розрізняють три категорії вимог до професіональної компетенції менеджера-інно ватора:
Перша категорія вимог передбачає наявність у менеджерів спеціальної підготовки в галузі теорії управління, знань основ сучасної макро- і мікроекономіки, загальної теорії прийняття управлінських рішень, уміння застосовувати економіко-матема тичні методи та моделі для оптимізації інноваційних рішень.
Вимоги комунікабельності та вміння працювати з людьми потребують від менеджера, адекватно ситуаціям, оптимально взаємодіяти з колегами, підлеглими, вищими керівниками з метою досягнення цілей інноваційної діяльності; об’єктивно оцінювати ефективність роботи кожного суб’єкта та колективу в цілому.
Вимоги, пов’язані з компетентністю менеджера, передбачають наявність знань з питань технології інноваційних процесів, теоретичних і практичних аспектів здійснюваних інновацій, їхнього впливу на стан розвитку як фірми, так і суспільства в цілому, екологію регіону. Це потребує від менеджера певної відповідальності за розроблення інноваційних процесів, упровадження інновацій. Наприклад, багато вчених, керівників корпорацій вважають, що глобалізація, «осідлавши» хвилю технологічного прог ресу, вирішить усі соціальні проблеми. Такий погляд стимулює швидкий розвиток високих технологій, особливо інформаційних, біотехнологій тощо, і знайшов відображення в новій концепції розвитку людства, згідно з якою світове суспільство не залежить від навколишнього середовища. Уважається, що економіка, спираючись на інформатизацію, здібна розвиватись не залежно від глобальної екосистеми Землі. Ця самовпевненість призводить до фізичної деградації Землі. Так, якщо в кожному домі буде по комп’ютеру, то це призведе до знищення половини всіх видів рос лин і тварин, які існують на Землі2.
Усе це потребує від інноваційних менеджерів спеціальних знань теоретичних і практичних аспектів здійснюваних інноваційних процесів. Крім того, специфіка інноваційної діяльності ставить особливі вимоги до основних навиків менеджера інноваційної сфери. Менеджеру необхідно вміти визначати сфери застосування науково-технічних ідей і розробок, оцінювати комерційний потенціал розробок та технологій інноваційного проекту, визначати стратегію захисту інтелектуальної власності, тобто володіти низкою специфічних навиків управлінської діяль ності.
Характер діяльності конкретного менеджера визначається складом делегованих йому повноважень для прийняття управлінських рішень. Склад цих повноважень визначається системою розподілу праці та спеціалізації управлінських кадрів. Існує горизонтальний і вертикальний розподіл праці.
Горизонтальний розподіл праці в інноваційному менеджмен ті пов’язаний із спеціалізацією менеджера за функціональною ознакою, тобто закріпленням за ним виконання певної функції менеджменту. Такий розподіл праці зумовлює створення певних спеціалізованих відділів, наприклад, групи чи відділу розроблення інноваційних стратегій, планування, прогнозування, контроль но-диспетчерський відділ тощо.
Вертикальний розподіл праці залежить від характеру здійснюваних інновацій, масштабів інноваційної діяльності, її галузевої належності і виражається в організаційній структурі.
До інноваційної діяльності залучені керівники і спеціалісти різ них галузей знань, виконавці різних функцій і ролей, які повинні діяти узгоджено відповідно до інноваційних цілей.
Розрізняють таких типових носіїв рольових функцій у процесі нововведень, як «антрепренер», «інтрапренер», «інформаційні воро тарі», «адміністратори», «вільний співробітник» [133].
«Антрепренер» — ключова фігура інноваційного управління. Це енергійний керівник, який підтримує і просуває нові ідеї, не боїться підвищеного ризику та невизначеності, здібний до пошуку нестандартних рішень. Для «антрепренера» характерні особисті якості: інтуїція, ініціативність, рішучість, висока актив ність, колегіальність.
«Антрепренер» орієнтується на вирішення завдань зовнішнього характеру: створення організації, діючої в зовнішньому середо вищі; координація служб фірми з зовнішньої діяльності; взаємодія з суб’єктами зовнішнього інноваційного середовища. Тому «антрепренер» обіймає майже завжди керівні посади підрозділів зі створення нової продукції, нового проекту, нової технології, керівника інноваційного підприємства.
«Інтрапренер» — це спеціаліст і керівник, орієнтований на вирішення внутрішніх інноваційних проблем. Його завдання — організація пошуку ідей, використовуючи, наприклад, метод «мозкового штурму», створення атмосфери творчості, залучення співробітників до інноваційного процесу. Інтерпренери, як правило, творчі особистості з різносторонніми знаннями та широким колом інтересів.
«Інформаційні воротарі» — спеціалісти з акумулювання інформації, контролюють потоки науково-технічної, комерційної, спеціалізованої інформації. Вони повинні мати широку освіту, уміння накопичувати і розповсюджувати новітні знання та передовий досвід, підживлювати інформацією творчий пошук на різних етапах створення інновації або проведення організаційно-економічних змін на підприємстві.
«Адміністратор» — координує і контролює реалізацію інноваційних програм чи проектів. Має здібності оцінювати ефективність роботи, упровадження нововведень. Схильний до активної поведінки. Це — витримка, воля, мобілізація сил, емоційна зрілість.
«Вільний співробітник» — статус новатора. Це люди творчі, мрійники, «диваки» і генії. Вільний співробітник має повну свободу дій для генерації ідей з різних напрямів діяльності фірми. Його головне завдання — «потрясати» систему організації фірми новими ідеями незалежно від конкретних проблем.
Інноваційні менеджери належать до креативних менеджерів, тобто менеджерів дослідницького типу. Їх особливість — це посилена увага дослідницькому підходу до вирішення всіх проблем. З цього погляду виділяються такі загальні риси інноваційних менеджерів [32, 33, 111, 115, 136]:
1. Проблемне бачення світу, здібність розпізнавати проблеми там, де для інших все зрозуміло.
2. Уміння превентивно, тобто заздалегідь ставити проблеми (коли вони ще тільки зароджуються).
3. Уміння сприймати, розуміти і використовувати погляди, які відрізняються від особистих або протилежні їм, тобто антиномічність.
4. Експрезентність — здібність робити правильні висновки в умовах дефіциту інформації.
5. Розвинена психологічна саморегуляція, що визначає ставлення до проблем і їх оцінки.
6. Здібність до імітації функцій різних членів колективу.
7. Інноваційність і безінерційність мислення, здібність вийти за межі формального, традиційного, звичного.
8. Атрактивність — здібність притягувати людей до спільної діяльності, вдаючись до засобів адміністративного чи матеріального примусу.
9. Здібність делегувати не тільки владу і відповідальність, а й свій авторитет лідера.
10. Здібність швидко психологічно адаптуватись до змін умов діяльності чи до вирішення принципово нових завдань.
11. Здібність до латентного (прихованого) керівництва, яке передбачає залучення людей до діяльності не на формальній субординаційній основі, а шляхом комунікаційної взаємодії.
Усі ці риси існують не кожна сама по собі і не в розрізненій хаотичній сукупності, а в системі взаємодії. Наведені якості сучасного менеджера показані на рис. 6.91.
Рис. 6.9. Якості менеджера інноваційної сфери
Менеджери інноваційної сфери створюють управляючу підсистему (суб’єкт управління), яка за допомогою різних методів неординарного мислення і прийомів здійснює цілеспрямоване функ ціонування об’єкта управління. Методи охоплюють також розроб лення стратегії і тактики управління та специфічні організаційні форми їх здійснення.
Стратегія означає загальний напрям і спосіб використання засобів для досягнення поставленої мети. Цьому методу відповідає певний набір правил і обмежень для прийняття рішень. Прийоми — це засоби впливу управляючої підсистеми на об’єкт управління (інновації, інноваційний процес, реалізація інновацій).
Методи і прийоми інноваційного управління — це система правил і процедур виконання різних завдань інноваційної діяльності, які використовуються з метою розроблення і прийняття раціональних управлінських рішень.
Передовий досвід провідних фірм світу, які успішно здійснюють інноваційну діяльність, дають змогу сформувати достатньо загальне коло управлінських завдань інноваційного менеджера. Це:
Характер завдань менеджера залежить від різновиду інноваційної сфери його діяльності, а також від предметної сфери функцій, закріплених за ним у конкретній організації. Склад предметних функцій суттєво змінюється залежно від його
ієрархічного рівня. Чим вищий ієрархічний рівень менеджера, тим важливішу роль у його діяльності відіграють функції і завдання стратегічного напряму та системної організації ін-
новацій.
6.4. Рішення в інноваційному менеджменті
та методи їх прийняття
Той, хто шкандибає по прямій дорозі, випередить бігуна, який збився зі шляху.
Ф. Бекон
Прийняття рішення є одним з головних інструментів розроблення й реалізації ефективної концепції інноваційного менеджменту. Управлінське рішення — це свідомий вибір альтернативи серед множини можливих, виконання якої веде до реалізації конкретних інноваційних цілей. Нині існує досить велика кількість сучасних наукових дисциплін, що вивчають проблему прийняття рішень. До них відносять математичне програмування, теорію ігор, теорію статистичних рішень, теорію оптимального автоматичного управління. Поряд з ними з’явилась низка новітних прикладних дисциплін, назва яких ще не була відома років сорок тому. Це — дослідження операцій, системний аналіз, економічна кібернетика. Усі ці дисципліни вивчають одну й ту саму проблему — наукового аналізу можливих способів дії з метою визначення найефективнішої з них в сучасних умовах, тобто пошуку оптимального рішення стосовно об’єкта управління.
Рішення необхідно розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття як процес, що веде до появи цього продукту. Рішення в інноваційній сфері є сполучним компонентом інноваційного менеджменту, бо виявляється практично в усіх його предметних функціях. У табл. 6.1 наведено перелік найбільш загальних і значущих рішень, що приймаються в рамках окремих функцій інноваційного менеджменту.
Управління інноваціями спрямовано на прийняття таких рішень, які могли б забезпечити створення конкурентоспроможної продукції, досягнення ефективних результатів інноваційної діяль ності. Особливості прийняття рішень в управлінні інноваціями залежать від ступеня невизначеності досягнення бажаних результатів, передбачених кінцевою і проміжною цілями інноваційного процесу. Кожному етапові інноваційного процесу притаманні своя конкретна мета і ситуація під час її досягнення, що потребує адекватних рішень у процесі управління. В одній ситуації управлінські рішення спрямовані на зменшення комерційного ризику інвесторів, в іншій — на подолання впливу численних змін конструкторської документації при виготовленні дослідних зразків нових виробів. Досягнення кінцевої мети потребує рішень щодо зменшення не тільки загальних витрат, а й прискорення в часі виходу на ринок з новим товаром. Тому під час прийняття рішень важливим є цілісне уявлення про всі без винятку роботи, що виконуються в межах інноваційної діяльності.
СКЛАД ОСНОВНИХ РІШЕНЬ ЗА ФУНКЦІЯМИ
ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
|
Функції менеджменту |
Типові управлінські рішення |
|
Формування цілей |
Прийняття інноваційної місії |
|
Формування цільових параметрів діяльності організації |
|
|
Прийняття стратегічної концепції |
|
|
Затвердження інноваційної концепції розвитку організації, вибір інноваційної стратегії |
|
|
Планування |
Формування тематичних планів НДДКР |
|
Розроблення та затвердження календарного плану роботи за програмою чи проектом |
|
|
Затвердження витрат на НДДКР |
|
|
Формування виробничих програм з інноваційної продукції |
|
|
Прийняття фінансового плану |
|
|
Затвердження плану реалізації нової продукції, послуг |
|
|
Організація |
Створення організаційної структури управління інноваційним процесом |
|
Затвердження штатного розпису підрозділів, лабораторій, науково-технічних центрів |
|
|
Організація виконання інноваційної стратегії |
|
|
Затвердження схеми організації інноваційного процесу в просторі й часі |
|
|
Контроль |
Оцінка виконання роботи за проектом чи програмою |
|
Аналіз та оцінка роботи служб і підрозділів НДДКР |
|
|
Розпорядження щодо змін термінів проведення робіт за проектом |
|
|
Установлення порядку оцінювання діяльності виконавців проекту |
|
|
Оцінка ефективності нововведень |
Управлінські рішення в інноваціях можуть прийматися як інтуїтивно, так і на основі наукового підходу. Інтуїтивний спосіб базується на емоційному сприйнятті та оцінюванні ситуації й передбачає наявність у менеджера професійних знань і чуття, які дають змогу миттєво приймати оптимальне рішення, що тривалий час не піддавалось логічним зусиллям, ґрунтуючись, головним чином, на здогаді, майже раптовому осяянні. Психологи і філософи1 тлумачать інтуїцію (лат. intueor — уважно дивлюсь) як підсвідомий принцип творчості, як об’єктивний психічний процес, що характеризується не тільки особливим механізмом підсвідомого розв’язання розумових завдань, а й тісними зв’язками з уявою.
Науковий підхід розглядає прийняття управлінського рішення як єдиний комплексний процес, зміст якого дає змогу вивчити проблему, що виникла, проаналізувати можливі варіанти її вирішення і вибрати найефективніший із них. Науковий підхід забезпечує прийняття раціональних і оптимальних рішень. Раціональні рішення передбачають вибір такої альтернативи, що принесе максимум вигоди для організації. У рамках цього підходу виникає необхідність всебічного вивчення проблеми, пошуку альтернатив і ретельного, всебічного аналізу інформації. Раціональні рішення, таким чином, відрізняються від інтуїтивних тим, що базуються на об’єктивному аналітичному процесі та формально-логічному мисленні. Управлінські рішення у сфері інновацій мають відповідати таким вимогам:
Процес прийняття рішень в інноваційному менеджменті являє собою циклічний процес, у якому вихідна інформація про стан інноваційної діяльності в організації трансформується в напрямі впливу на об’єкт управління з метою приведення його в бажаний стан. Процес прийняття рішення складається з певних стадій і фаз, як це показано на рис. 6.10.
Рис. 6.10. Процес прийняття та реалізації рішення
При визначенні проблеми рішення мова йде про якомога точніший й об’єктивніший аналіз фіксованого стану об’єкта управління на основі збирання вичерпної інформації маркетингових досліджень рин ку, аналітичних оглядів діяльності конкурентів, патентної інформації та ін. Важливим витоком інформації для поточних рішень є планово-звітна документація про хід виконання інноваційних проектів.
Оцінка ситуації потребує порівняння фактичного стану інноваційної діяльності з потребами зовнішнього середовища і можливостями організації. Наявність розбіжностей означає загрозу виникнення проблеми, з якою зіштовхнеться підприємство за даних умов, і необхідність її вирішення.
В інноваційному менеджменті використовуються різноманітні методи прийняття управлінських рішень — від загальних, які застосовуються в усіх сферах діяльності, до спеціальних, що відображають специфіку інноваційної сфери. У табл. 6.2 наведена загальна систематизація методів інноваційного менеджменту за сферами їх застосування і використання [92].
|
Тип методу |
Назва методу |
|
1. Методи виявлення думок |
інтерв’ю |
|
анкетування |
|
|
вибіркові опитування |
|
|
експертиза |
|
|
2. Аналітичні методи |
системний аналіз |
|
написання сценаріїв |
|
|
функціонально-вартісний аналіз |
|
|
економічний аналіз |
|
|
3. Методи оцінки |
оцінка продукту |
|
оцінка науково-технічного рівня і конкурентоспроможності розробок |
|
|
оцінка організаційно-технічного рівня виробництва |
|
|
оцінка витрат |
|
|
оцінка порога прибутковості |
|
|
оцінка ризику і шансів |
|
|
оцінка ефективності інновацій |
|
|
4. Методи генерування ідей |
мозкова атака |
|
метод 6—3—5 |
|
|
метод синектики |
|
|
морфологічний аналіз |
|
|
ділові ігри й ситуації |
|
|
5. Методи прийняття рішень |
економіко-математичні моделі |
|
побудова дерева рішень |
|
|
порівняння альтернатив |
|
|
6. Методи прогнозування |
експертні |
|
екстраполяції |
|
|
аналогії |
|
|
метод Дельфі |
|
|
регресивний аналіз |
|
|
імітаційні моделі |
|
|
7. Методи наочного уявлення |
графічні моделі |
|
фізичні моделі |
|
|
посадові описи та інструкції |
|
|
8. Методи аргументування |
презентації |
|
проведення переговорів |
Опис і застосування окремих методів у різних функціях інноваційного менеджменту розглядається у відповідних темах цього навчального посібника.
6.5. Інноваційний менеджмент
у фірмах Японії та США
США та Японія — економічні супердержави, що виробляють майже 40 % усього світового ВНП. Японія стала єдиною країною у світі, яка коли-небудь атакувала США. На початку 50-х років імпорт із США приблизно в 3—3,5 раза перевищував експорт Японії в цю країну. У другій половині 80-х років японський експорт у США досяг загрозливих розмірів для останньої, що стало однією з головних причин загострення японсько-американських суперечностей. У загальному обсязі дефіциту зовнішньоторговель ного балансу США на частку Японії припадає близько 30 %. Проте США залишаються найбільшим експортером та імпортером у світі. Наприклад, частка аерокосмічної галузі США у світовому експорті більша за частку Японії в 44 рази, тоді як у світовому експорті японських автомобілей удвічі більше, ніж аме риканських.
Японські легкові автомобілі становили в 90-х роках близько 70 % автомобільного ринку США, які зробила спробу в 1995 р. установити 100-відсотковий тариф на японські автомобілі підвищеної комфортності. Японія подала скаргу у ВТО (Всесвітня торгова організація) і виграла справу. До найбільш конкурентоспроможних галузей японської промисловості належать, крім автомо білебудування, електроніка та напівпровідники, комп’ютери й офісне обладнання, телекомунікаційне обладнання, побутова
аудіо- та відеоапаратура, мотоцикли, фотографічне обладнання, верстатобудування, суднобудування, де японські компанії мають значні переваги.
Починаючи з 80-х років, особливого розвитку в Японії набула напівпровідникова галузь. Шість японських компаній (NEC, «Тошиба», «Хітачі», «Фудзіцу», «Міцубісі електрик» й «Мацусіта електронікс») виготовляли 64 % всіх напівпровідників у світі. У наш час Японія є світовим лідером у виробництві електронних компонентів. На її долю припадає 54 %, тоді як доля США — 35 % [61, 72].
У табл. 6.3. наведені основні економічні показники найбільших компаній США і Японії.
ОСНОВНІ ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ НАЙБІЛЬШИХ КОМПАНІЙ США І ЯПОНІЇ
|
Компанії |
Основна сфера діяльності |
Обсяг продажу (млн грн) |
Прибуток (млн дол.) |
Рейтинг* |
|
Сполучені Штати Америки (США) |
||||
|
«Дженерал моторз» |
автомобілебудування |
15 491 |
5658 |
21 |
|
«Форд мотор» |
автомобілебудування |
128 439 |
5308 |
40 |
|
ІБМ |
виробництво ЕОМ |
64 652 |
3021 |
24 |
|
«Дженерал електрик» |
електротехніка, електроніка |
60 108 |
5915 |
3 |
|
«Філіп Морріс» |
продовольчі товари, напої, тютюнові вироби |
57 776 |
4725 |
18 |
|
«Крайслер» |
автомобілебудування |
52 200 |
3713 |
104 |
|
«Хьюлед Паккард» |
виробництво ЕОМ |
26 613 |
1833 |
80 |
|
«Моторола» |
електроніка |
22 245 |
1560 |
49 |
|
«Боїнг» |
літакобудування |
21 924 |
856 |
113 |
|
«Ксерокс» |
інформатика |
15 088 |
794 |
213 |
|
«Істмен Кодак», «Майкрософт» |
приладобудування, програмне забезпечення |
13 687 |
554 |
117 |
Закінчення табл. 6.3
|
Компанії |
Основна сфера діяльності |
Обсяг продажу (млн грн) |
Прибуток (млн дол.) |
Рейтинг* |
|
Японія |
||||
|
«Тойота мотор» |
автомобілебудування |
97 566 |
1686 |
6 |
|
«Хітачі» |
електроніка |
70 710 |
624 |
28 |
|
«Мацусіта» |
побутові прилади |
63 255 |
234 |
25 |
|
«Ніссан» |
автомобілебудування |
55 420 |
881 |
73 |
|
«Тошиба» |
електроніка |
44 241 |
116 |
50 |
|
«Хонда» |
автомобілебудування |
36 909 |
226 |
101 |
|
«Соні» |
електроніка |
35 641 |
146 |
68 |
|
«Міцубісі електрик» |
електроніка |
29 717 |
198 |
138 |
|
«Фудзіцу» |
інформатика |
29 997 |
360 |
86 |
|
«Кенон» |
офісне обладнання |
17 545 |
202 |
148 |
|
«Шарп» |
побутові прилади |
14 237 |
304 |
87 |
_________
* Рейтинг визначався за ринковою вартістю активів.
У списку 500 найбільших корпорацій світу, який публікується у журналі «Форчун», щорічно відбуваються істотні зміни: виникають одні компанії, зникають інші. Наприклад, у 1996 р. Японія «загубила» 15 компаній, а США набула 9, але загальна картина діяльності 500 найбільших компаній показує, що в багатьох галузях японські компанії зміцнили свої позиції порівняно з 1991 р. [61].
Так, компанія «Соні» вже п’ять років є загальним лідером усієї японської промисловості в рейтингу журналу «Far Eastern Economic Review», а її президент Нобуюкі Ідеї визнаний журналом «Fortune» «бізнесменом року» в Азії в 1997 р.
Компанія «Соні» вже вийшла за межі виробництва побутової електроніки, її інтереси тепер спрямовані на шоу-бізнес і комп’ю терні ігри. Компанія почала конкурувати з «Майкрософт», оскільки нові технології телевізора «Соні» дають можливість підключатись до Інтернету і відправляти електронну пошту, факси таки само успішно, як і з допомогою комп’ютера. «Соні» не входить до жодної з промислово-фінансових груп і активно залучає іноземних інвесторів, яким належить 40 % акцій компанії. Створений імідж торгової марки компанії дає змогу підтримувати досить високий рівень цін на продукцію «Соні» і, як свідчить опитування громадської думки, проведене в 1996 р. агентством Харріс, найкращою торговою маркою у США є «Соні», а не «Проктер енд Гембл» чи «Кока-Кола». Японські компанії — лідери в цифровій технології. Спільними зусиллями фірм «Істмен Кодак» (США) і японськими «Фуджи», «Кенон», «Нікон» і «Мінолта» розроблена нова фототехнологія — Продвинута фото-система (АРС).
Лідируючі позиції японських промислових компаній визначаються чинниками інноваційного управління, до яких належать:
1. Розширене фінансування прикладних досліджень і дослідно-конструкторських розробок нових технологій, всебічне заохочення винахідництва та наукової діяльності.
2. Оригінальна система виробничого менеджменту й ефективність стилю керівництва, націленого на взаємодію з персоналом усіх рівнів.
3. «Кайдзен» — синтез — концепція тотальної якості.
Головною особливістю управління японських компаній на відміну від компаній США є те, що їх мета полягає не в тому, щоб одержати прибуток у максимально короткий строк, а в тім, щоб забезпечити постійне довгострокове зростання1. Особливо важливою для фірм є технологія виробництва, яка впливає на створення доданої вартості — різниці між продажами компанії за певний період і витратами на матеріали, компоненти та послуги (крім витрат на робочу силу за той самий період). Крім того, одним з вирішальних моментів є покращання технології у процесі щоденної виробничої активності та створення нових товарів на основі ефективних досліджень і наукових розробок. Витрати на НДДКР безпосередньо впливають на інноваційний процес у промисловості і на підвищення міжнародної конкурентоспроможності. У табл. 6.4 наведені витрати на НДДКР найбільших підприємств Японії, США і Німеччини [61].
|
Країна |
Комп’ютери й офісне |
Автомобілі |
Електроніка |
|
США |
ІВМ — 13,5 % |
GM — 2,3 % |
Motorola — 8,9 % |
|
Computer — 15,4 % |
Ford — 3,1 % |
||
|
Xerox — 11,0 % |
Chrysler — 4,2 % |
||
|
Японія |
Fujitsu — 11 % |
Toyota — 3,2 % |
Hitachi — 9,9 % |
|
NEС — 9,1 % |
Honda — 4,2 % |
Toshiba — 8,1 % |
|
|
Sharp — 6,1 % |
Nissan — 3,8 % |
Mitsubishi Electric — 7,6 % |
|
|
Computer — 4,9 % |
Sony — 6,0 % |
||
|
Canon — 5,0 % |
Matsushita Electric — 6,2 % |
||
|
Європа |
Siemens — 9,8 % |
Mercedes Benz — 4,8 % |
Philips — 7,4 % |
|
BMW — 3,9 % |
Як свідчать дані таблиці, розміри витрат на НДДКР японських промислових підприємств наближаються до рівня США. Усі три групи компаній збільшили витрати на НДДКР з 1973 до 1992 р. приблизно в 10 разів. Японські підприємства з виробництва комп’ютерів і офісного обладнання збільшили витрати за цей період у 40 разів. Проте тільки витратами на НДДКР неможливо пояснити успіхи японських компаній на міжнародних ринках. Багато японських компаній витрачають менше, а результати від досліджень часто бувають ефективнішими. Японські фірми надають великого значення творчій ініціативі працюючих і заохочують новаторський процес під гаслом «Винахідництво — це життя інженера». Велику увагу приділяють створенню глобальної сітки патентування. Жорстка конкуренція іде за те, хто швид ше запатентує свою продукцію не тільки у себе в країні, а й у світі (як правило, в США). Японські фірми широко використовують комплексний підхід до інноваційної діяльності, починаючи від організації виробництва, наприклад, система «точно в строк», яка була розроблена компанією «Тойота» і тепер використовується в США та в інших країнах, і до «тотального контролю якості». НДДКР, дизайн, інжиніринг і промислове виробництво були інтегровані в один циклічний виробничий процес. Нова парадигма менеджменту людських ресурсів набула поширення, що сприяло участі всіх працюючих у розробленні й реалізації інноваційних ідей [55].
Суть цієї парадигми полягає в тому, що робітники одержують інформацію про діяльність компанії, знання і навики, які використовують для досягнення цілей компанії. З метою розвитку знань компанії реалізують спеціальні навчальні програми (гуртки якості), уводяться нові принципи в систему заробітної плати та стимулювання персоналу. Створюються команди (творчі проектні групи), у яких працюють спеціалісти з вивчення ринку, інженери, розробники і технологи, виробники, науковці.
Гуртки якості відіграють велику роль не тільки в підвищенні якості виробів і ефективності праці, а й у розвитку поліпшуючих інновацій. Наприклад, у компанії з виробництва факсимільних апаратів «Мацусіта Денкі» (більш відома під маркою «Панасонік») працює понад 300 робітників, 200 з яких є основними і працюють неповний день. Усі 200 основних робітників займаються в гуртках якості (від 5 до 15 чоловік у групах). Гурток працює кож ні півроку над однією темою, успіхи у вивченні якої відмічаються на стенді, на якому зображені семиступінчасті піраміди. Вивчення теми проходить шлях від обговорення (1-й ступінь) до конкретних результатів утілювання нововведення (7-й ступінь). Крім того, існує система пропозицій, якою передбачено, що кожний робітник зобов’язаний подати 20 раціоналізаторських пропозицій на рік. У цьому змаганні беруть участь уже і тимчасові робітники. На стенді поряд з пірамідами намальовані грона винограду, ягоди яких замальовуються з надходженням пропозицій від робітника.
Крім гуртків якості, існують інші види активізації малих груп робітників. Так, компанія «Нісан кемікалс» започаткувала рух «Аі», що означає скорочення від англійського виразу «all ideas», тобто втягнення усіх робітників у генерування нових ідей і раціо налізаторських пропозицій. Результатом є те, що типовна група з 5—6 робітників щорічно вносить в середньому три пропозиції, які впроваджуються на фірмі.
Ще приклад, компанія «Хітачі денсі» ще в 1979 р. започаткувала рух під назвою «досягти вершини», який передбачав активність працюючих у вдосконаленні якості, у розробленні інноваційних пропозицій.
Слід зазначити, що гуртки якості добре прижились в Китаї, Південній Кореї та інших південноазіатських країнах, на багатьох японських підприємствах США, Великобританії. Проте впровадження цієї системи на західних підприємствах, як правило, закінчувалось невдачею. Причина — у невідповідності гуртків якості західній системі менеджменту. Японський менеджмент розглядає участь усіх робітників у діяльності фірми, незалежно від результатів, як визначальний чинник у досягненні успіху. Олімпійський принцип — головне не перемога, а участь — у кінцевому підсумку однаково веде до перемоги.
У всьому світі відома японська система тотального контролю якості (ТQС). Вона достатньо описана в літературі. Головним принципом цієї системи є щоденні зусилля всіх робітників компанії, спрямовані на покращання якості праці, підвищення її продуктивності, зниження витрат виробництва, створення нових продуктів і гарантування їхньої якості.
Головними рисами тотального контролю якості в Японії є:
Імідж японських компаній як лідерів у сфері якості міцно закріпився у свідомості світового покупця. Японці розглядають якість у найширшому розумінні. Якість — це все, що найкраще. У цьому контексті поняття якості охоплює всі аспекти людської поведінки в процесі виробництва і тому в Японії була розроблена концепція «Кайдзен», яка містить елементи, наведені на рис. 6.11.
Частка компанії на ринку визначається такою функцією. Частка-F (частка в попередній період, Q, P, S, C), де Q — порівняльна якість товару, Р — відносна ціна товару, S — чинник, що враховує просування товару на ринок, С — чинник, що враховує потуж ність збутової мережі компанії.
Рис. 6.11. Поняття концепції «Кайдзен»
Якість продукції в цій функції відображає дизайн, розміри й рівень власне якості, диференціацію продукції, сегментацію ринку — все те, що забезпечує конкурентоспроможність товару, а саме: відсутність дефектів і мінімум часу на виробництво одиниці продукції.
Для японської системи характерним є постійна участь у діяльності, пов’язаній з управлінням якістю, усіх підрозділів та всіх працівників фірми. Усі працівники, від президента компанії до робітника, зацікавлені в досягненні високих результатів. Вони навчаються методам управління та вмінню застосовувати їх у практичній діяльності в гуртках якості, куди залучаються також субпідрядники, посередники та працівники дочірніх компаній. Японська концепція якості ґрунтується перш за все на виключенні самої можливості виникнення браку на всіх стадіях виробни-
цтва, на широкому застосуванні статистичних методів контролю, пріоритеті профілактики дефектів над їх виправленням, а також на розробці загальнонаціональних програм з контролю якості.
Для американської системи характерним є делегування всіх питань, пов’язаних із забезпеченням якості, певному адміністративному підрозділу, що спеціалізується на аналізі якості продукції і контролі. Усі ці функції забезпечуються спеціалістами даного підрозділу.
Японські фірми велике значення надають творчій розробці нових товарів на основі технології своєї компанії. Вони широко застосовують комплексний підхід до інноваційної діяльності. Важливим чинником успіху в упровадженні новинок на ринок у японських компаніях є вдала організаційна структура, достатній дослідницький потенціал, широкі можливості в галузі маркетингової діяльності, підтримка вищим керівництвом інноваційного розвитку. Більше того, в японських компаніях багато вдалих ідей було подано вищою управлінською ланкою, або в процесі її взаємодії з низовими ланками управління, як, наприклад, у випадку малотоксичного двигуна «Хонда», кварцових годинників «Сейко», камери з автоматичним фокусуванням «Конісі», копіювальної машини «Кенон», оптичних волокон для передавання інформації «Сумітомо», синтетичної шкіри «Ультрасьюд» компанії «Торей» [55].
Особлива увага в японських фірмах приділяється тому, щоб знання, досвід, ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Усе це створює відповідний інноваційний клімат і забезпечує прорив в інноваційній сфері.
У табл. 6.5 наведені основні риси японського й американського стилів управління інноваціями.
Керівники американських і європейських компаній підходять до управління інноваціями (фірмою в цілому) перш за все з позицій прибутковості, увага приділяється тільки значним інноваціям.
Таблиця 6.5
ОСНОВНІ ВІДМІННОСТІ ЯПОНСЬКОГО Й АМЕРИКАНСЬКОГО
(ЗАХІДНОГО) СТИЛІВ УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЯМИ
|
Американський (західний) менеджмент |
Японський менеджмент |
|
Орієнтація на результат |
Орієнтація на процес |
|
Забезпечення стандартів |
Поліпшення стандартів |
|
Нововведення |
Адаптація й удосконалення |
|
Орієнтація на технології |
Орієнтація на людей |
|
Увага тільки значним інноваціям |
Увага до деталей |
|
Базується на пошуках нових |
Базується на існуючих технологіях |
|
Менеджер — вузький спеціаліст |
Менеджер — спеціаліст |
|
Чіткий розподіл між зайнятими |
Тісні взаємозв’язки між створенням, проектуванням продуту і виробництвом |
|
Закритість інформації |
Відкритість інформації |
|
Індивідуалізм |
Колективізм |
|
Прийняття рішень зверху вниз, швидко, індивідуально |
Прийняття рішень знизу вверх, неспішно, узгоджено |
|
Рішуче, радикальне здійснення змін |
Поступове здійснення змін |
|
Формальні контакти |
Неформальні контакти |
Японський менеджмент виходить із принципів орієнтації на процес покращання стандартів, якості, адаптивності й досконалості продукту, орієнтації на вирішення науково-технічних завдань експериментального і прикладного характеру, які мають комерційне значення, залучення робітників до творчого процесу, колек тивізм у прийнятті рішень, інноваційні підходи до створення си-
стеми організації технологічних процесів і організації праці «точно в призначений строк» (система «Канбан») тощо. Такий стиль прийняття рішень Т. Коно називає новаторсько-аналітичним.
Проте помилковою є думка, що в японських корпораціях структура повноважень повністю децентралізована і найпоширенішим у прийнятті рішень є підхід «знизу вверх» (консервативно-аналітичний). Саме в японських компаніях влада централізована, але в рамках цієї централізації беруть участь підсистеми, а для прийняття рішень необхідний консенсус. Вище керівництво успішно діючих японських компаній орієнтовано на перспективу, виявляє ініціативу в прийнятті інноваційних рішень і наполегливо їх реалізує. Ці рішення приймаються «зверху вниз» (новаторсько-інтуїтивний підхід). Проте в межах групи рішення приймаються з участю всіх членів групи на основі консенсусу. Отже, в японських компаніях використовується широкий діапазон підходів до управління інноваціями в залежності від керівництва корпорацій.
У сучасних умовах менеджер повинен бути насамперед організатором інноваційного процесу та впровадження його результатів у виробництво.
Інновація — не наука і не технологія, а нова цінність. Мірою інновації є її вплив на середовище. Інновація компанії (фірми) завжди має бути орієнтованою на ринок, а не на продукт. Саме найбільш ринково орієнтовані компанії зробили важливі технічні та наукові досягнення.
У США невеликі і середні (ризикові) фірми є інноваційно успішними, а традиційні гіганти, як, наприклад «Імпіріелкеникл», «Дженерал електрик», утрачають свої позиції. Серед великих компаній кращими інноваційними організаціями вважаються такі, як «Белл лабораториз», «Бенк оф Америка», «Тексас інструментс», «ІБМ», «Хоніцел» та ін. Інноваційні фірми і компанії працюють саме як група людей, організованих для постійної інновації. Управління організацією будується так, що зміни стають нормою.
Вище керівництво в новаторській організації — головна рушійна сила інновації. Це потребує перебудови відносин між ним і рештою колективу. За організаційною схемою новаторська організація може залишатися традиційною, формальною, водночас виникають нові відносини, сфокусовані на логіці ідей. Вище керівництво регулярно зустрічається з молодшим персоналом на нарадах, де уточнюються можливості розроблення і реалізації інноваційних ідей.
Пошук інновацій потребує окремої організаційної системи поза поточним виробництвом. Тому інноваційна діяльність відокремлюється в окремі організаційні підрозділи.
Основна перевага американської організації інноваційної діяль ності полягає в децентралізації дослідних підрозділів, незважаючи на диверсифікованість компанії. Централізовано тільки прийняття стратегічних інноваційних рішень — інвестування міль-
ярдних коштів на НДДКР, розроблення нового продукту, нового проекту. Такі стратегічні питання не можна делегувати вниз. Крім того, децентралізація ефективна з точки зору мотивації персоналу, швидкої винагороди за досягнення, у протилежному разі люди залишать організацію. Японці більше орієнтовані на компанію (фірму, довічний найм), тому потреба в тій мотивації, яку дає децентралізація, у них менше. У США грошова винагорода і загроза її втрати необхідні для мотивації керівництва відділенням: у цьому випадку відповідальність має бути чітко визначена, щоб було ясно, до яких результатів керівництво має прагнути.
У Японії грошова винагорода відіграє менш важливу роль і керуючий відділенням не може бути позбавлений її, тому влада по-
винна бути централізованою.
Починаючи з 80-х років, американські великі корпорації, фірми здійснюють кардинальну перебудову своїх структур управління інноваційною діяльністю. Наприклад, у структурі «Дженерал моторз» була створена проектно-цільова група з розроблення нової моделі малолітражного автомобіля, водночас фірма орієнтувалась і на створення нової системи наскрізного управління, якою передбачалися розвиток горизонтальних взаємозв’язків між підрозділами, уведення нових принципів у систему заробітної плати і стимулювання персоналу [108].
Компанія «Крайслер» розширила делегування повноважень.
У 1990 р. вона вивела на ринок цілу серію нових автомобілей, які користувались популярністю. У 1994 р. обсяг продажу зріс (у порівнянні з 1993 р.) на 20 %, а прибуток підскочив на 246 %. Кожний співробітник одержав винагороду в розмірі 8 тис. дол. (рекорд за весь час існування «Крайслер»). Секрет успіху, як зазначив голова компанії Роберт Ітон, у розширенні повноважень. Р. Ітон продовжує політику Лі Якоккі початку 1980-х років. Як стверджує менеджер, з того часу, як він прийшов у «Крайслер», він жодного разу не брав участі в прийнятті рішень відносно товарів. Для розроблення нової моделі або вдосконалення старої створюється самокерована міжфункціональна команда, яка несе певну відповідальність за «долю» проекту. Вищий менеджмент пропонує лише ідею, ставить перед командою високі цілі та дає робітникам повну свободу дій. Якщо виникають проблеми і розбіжності, вони вирішуються командою без участі керівництва. За словами Р. Ітона, «ми не заважаємо, і люди працюють набагато краще, ретельніше, з гордістю. Чи буде проект успішним, чи провалиться — цілком залежить від безпосередніх його учасників». Одним з результатів подібної організації є зниження витрат на розроблення нових моделей і висока швидкість виходу на ринок1.
Досвід провідних компаній світу з управління інноваціями є важливим для становлення і розвитку інноваційного управління України, яке тільки народжується.
На думку професора Б. Панасюка [93], одним з першочергових завдань має стати створення економічного та правового механізму розроблення й упровадження новітніх технологій та інновацій у практичну сферу. Ці механізми будуть сприяти формуванню відповідних умов для розвитку інноваційної діяльності підприємств. Особливо важливим є формування економічної політики держави щодо впровадження у виробництво і побут новітніх технологій; визначення реальних і перспективних джерел фінансових ресурсів, необхідних для реалізації передбачуваних напрямів розроблення інновацій; стимулювання та розвиток венчурного підприємництва; передбачення на перспективу необхідних обсягів вітчизняних матеріальних ресурсів; відповідність нормативної та юридичної баз наукового і загальноосвітнього рів нів спеціалістів для здійснення циклу «ідея — розробка — інновація — упровадження», відповідних методів управління цими процесами на підприємстві.
Аналіз структури сучасного промислового виробництва Украї ни свідчить, що воно поки що спрямоване на традиційний випуск напівфабрикатів, продукції сировинного призначення та забезпечення власних потреб в енергетичному споживанні2. Проте необхідно зазначити, що на сучасному етапі інноваційний розвиток виробництва в Україні значною мірою забезпечується спільними підприємствами, тобто співробітництвом з іноземними підприємствами та виробничими об’єднаннями. Їх діяльність розглянуто в розділі 10.
1. Які аспекти охоплює поняття «інноваційний менеджмент»?
2. У чому полягає особливість формування інноваційних цілей?
3. Які завдання виконує інноваційний менеджмент?
4. Що розуміється під функціями інноваційного менеджменту і за якими ознаками їх розрізняють?
5. Розкрийте сутність функції прогнозування.
6. Яке значення має метод написання сценарію для розвитку інновацій?
7. Що таке метод Дельфі, у чому полягає його особливість?
8. У чому сутність «вправ Мерліна»?
9. Розкрийте сутність функції планування.
10. Які завдання виконує функція контролю в інноваційному менеджменті?
11. Хто такі менеджери в інноваційній сфері?
12. Яким вимогам мають відповідати менеджери в інноваційній сфері?
13. Які ролі виконують менеджери в інноваційній діяльності фірми?
14. Назвіть особисті якості менеджера в інноваційній сфері.
15. Окресліть сферу діяльності інноваційного менеджера.
16. У чому полягає процес прийняття рішень в інноваційному менеджменті?
17. Як взаємодіють основні функції в системі інноваційного менеджменту?
18. У чому особливість управління інноваціями на фірмах Японії і США?
19. Яку роль відіграють гуртки якості у створенні інновацій? Наведіть приклади.
20. Що таке система «Кайдзен» і який вплив вона здійснює на інноваційну діяльність фірми?
21. Які організаційні заходи використовуються фірмами США для підвищення ефективності інноваційної діяльності?
22. Як розвивається інноваційний менеджмент в Україні? Наведіть приклади.
1 Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. — М., 1997.
1 Теория прогнозирования и принятие решений: Учеб. пособие / Под ред. С. А. Саркисяна. — М.: Высш. шк., 1977.
1 Тихоплав В. Ю., Тихоплав Т. С. Физика веры. — С.Пб.: Весь, 2002. — С. 51.
2 Состояние мира 1999: Доклад ин-та Woridwatch о развитии по пути к устойчивому об-ву: Пер. с англ. — М.: Весь мир, 2000.
1 Коротков Э. М. Исследование систем управления. — М.: Дека, 2000. — С. 27, 213.
1 Франкл В. Человек в поисках смысла: Сборник: Пер. с англ. и нем. / Общ. ред.
Л. Я. Гозмака, Д. А. Леонтьева. — М.: Прогресс, 1990.
1 Згідно з багатьма теоріями, поширеними на Заході, успіхи Японії приписують особливим національним якостям — схильності до узгоджених дій («консенсусу») на всіх рівнях від приватного (особистого) до загальнонаціонального, як природжений колективізм і патерналізм. У результаті вся японська нація об’єдналась в «Japan incorporated» — Акціонерну Компанію Японії, підкоривши свої особисті інтереси загальнонаціональним цілям.
1 Дафт Р. Л. Менеджмент. — С.Пб.: Питер, 2000. — С. 525.
2 Наукова та інноваційна діяльність в Україні: Стат. зб. / Держкомстат України. — К., 2000.