Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
8.1. Сущность и значение функции контроля в менеджменте.
8.2. Виды контроля.
8.3. Этапы процесса контроля.
8.4. Типы систем контроля
8.5. Понятие и задачи учета на предприятии
8.6. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия
Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.
Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды. Это сопоставление фактических результатов с запланированными.
Цель контроля – выявление на возможно более раннем этапе неблагоприятного развития событий, чтобы управляющий мог скорректировать план, провести реорганизацию, усилить мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем.
Сущность контроля – создание гарантий выполнения планов и повышение эффективности управления.
Инструменты выполнения контроля являются: наблюдение; проверка всех сторон деятельности; учет; анализ.
Субъект контроля – непосредственный руководитель. Эта функция входит в круг обязанностей руководителя, не подлежащих делегированию.
Объект контроля – деятельность подразделения и работа менеджера.
!! Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.
1) проверочная (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
2) информационная (сбор, передача, обработка информации об объекте);
3) диагностическая (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
3) прогностическая (создает основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров);
4) коммуникационная (установление и поддержание обратной связи);
5) ориентирующая, подсказывающая, на что нужно обратить особое внимание;
6) стимулирующая (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
7) корректирующая (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечить необходимые значения его характеристик или устойчивость их функционирования);
8) защитная (способствует сохранности ресурсов).
Принципы контроля.
1. Контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.
2. Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К контролю следует привлекать весь персонал организации или его значительную часть, т. к. наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.
3. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.
4. Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях. Но для формулировки адекватных решений, необходимо точно знать степень отклонения основных параметров от запланированных показателей, его причины и возможные последствия.
5. Гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям – контроль должен увязываться с изменениями в структуре организации и системе управления ею.
6. Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.
7. Экономичность контроля – приносимые выгоды должны превышать затраты, т. к. контроль не самоцель, а средство достижения цели. Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).
Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не повышает степени владения руководством реальной ситуацией, более того, направляет его действия по ложному пути.
8. Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их связей в коллективе.
9. Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.
10. Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его — быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно. Поэтому нецелесообразно применять те методы контроля, которые отвергаются людьми.
11. Желательно избегать чрезмерного контроля над ними, тем более из недоверия, и кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает. Выполнение работы нужно контролировать, хотя и не обязательно скрупулезно, и если она не сделана, разобраться, почему так произошло.
С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации. Возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним контакт, обсудить проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.
Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о людях, поощрять их за позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.
Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.
1) характер деятельности;
2) характер и степень самостоятельности организации;
3) факторы внешней среды;
4) отношение менеджеров.
В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки:
1) контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;
2) контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;
3) контроль для проформы (например, присутствие на рабочих местах…);
4) ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;
5) игнорирование личных особенностей людей;
6) смешение фактов и выводов;
7) отсутствие информирования контролируемых о результатах.
Выделяют следующие основные виды контроля:
1. По типу:
1.1. традиционный - фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;
1.2. опережающий отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;
1.3. предпринимательский - осуществляется над внешними и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются цели.
2. По видам (финансовый, маркетинговый, качества, производственный и др.).
3. По объектам, каковыми являются:
3.1. состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;
3.2. эффективность производственной деятельности;
3.3. промежуточные и конечные результаты;
3.4. затраты, потери и их виновники;
3.5. достоверность, качество, доступность, полнота информации;
3.6. сроки исполнения принимаемых решений;
3.7. имидж организации;
3.8. сохранение коммерческой тайны и т. д.
4. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).
5. По интенсивности (нормальный или усиленный).
6. По месту осуществления.
6.1. летучий контроль субъект и объект контроля пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка).
6.2. стационарный контроль – субъект и объект контроля едины (исполнитель сам следит за своей работой).
7. По целям:
7.1. фильтрующий контроль – призван отделить годное от негодного;
7.2. корректирующий — призван исправить положение дел.
8. По методам:
8.1. фактический контроль – осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;
8.2. документальный – происходит на основе сверок и проверок документов;
8.3. оценочный – контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.
9. По стадиям осуществления.
9.1. Предварительный – предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам.
Задача – проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе.
Осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами. Действует в 3-х направлениях:
Предварительный контроль системы управления – проверяется на соответствие существующей структуре организации; принятые решения и подготовленные документы — на правильность оформления, известность исполнителям, понимание теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы.
Предварительный контроль персонала – анализ персонала: можно ли с его помощью решать стоящие задачи. Кадровые службы на основе собеседований, экзаменов должны оценить профессиональную пригодность сотрудников, уровень их подготовки, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения.
Предварительный контроль состояние материальных и финансовых ресурсов организации – 1) наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированности поставок. 2) Финансовое состояние организации контролируется с помощью бюджета или сметы. Объектами изучения здесь являются надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов.
9.2. Текущий контроль (стратегический и оперативный) – оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации.
9.2.1. стратегический контроль.
Объект – эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей.
Показатели – уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТП, новых методов работы, технологий и проч.
Цель – предотвращение ошибок, а не их исправление и поиск виновных.
9.2.2. оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) – проводится одновременно с выполнением основной работы.
Объекты – оперативная подготовка производства, движение изделий в рамках техпроцесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов и заделов на межцеховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузке продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т. д.
Оперативный контроль по месту применения может быть:
производственный контроль, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.
операционный контроль на уровне отдельных операций (точность их выполнения, качество изделий).
Оперативный контроль по исполнению может быть:
сплошной – предполагает проверку всех без исключения объектов;
выборочный если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие. Требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).
Важную роль в повышении эффективности контроля техпроцесса может сыграть его карта. Она представляет собой схему, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.
В Японии и др. странах, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества …
9.3. Итоговый контроль – связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.
Процесс контроля состоит из нескольких этапов.
1 этап – определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источников информации о них. Параметры – это стандарты и нормативы, отражающие заложенные в плане задачи (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции; объем работ, нормы денежных затрат, показатели эффективности, срок выполнения работ и т. п.)
К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.
Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.
2 этап. Создание модели организации, на которой отражаются точки контроля – поток ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие для наблюдений.
3 этап. Получение информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.
Источники информации – целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.
Получение информации - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Величина затрат на это предопределяет экономический эффект контроля и стоит ли им вообще заниматься (т.к. задача контроля - сокращение расходов, а не наоборот).
4 этап. Анализ и оценка информации. Позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.
Сложность оценки связана с психологией людей, из-за чего она приобретает субъективную окраску. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.
5 этап. Корректировка деятельности организации, преодоление отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.
Если эта величина слишком большая, можно вовремя не заметить проблемы и фактические отклонения станут угрожающими; если же она незначительна, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно. Кроме того, не все отклонения нужно устранять, т.к. иногда сами нормы могут оказаться нереальными.
На практике существует два варианта корректирующих действий.
1) устранение причин, порождающих отклонения, путем совершенствования технологии производства и управления.
2) изменение стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.
Но если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево. Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.
Для принятия решения о контроле имеют значение: эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 1).
Рис. 2. Основные составляющие критерия для решения о контроле
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления.
Все типы контроля сведены в табл. 1.
Таблица 1
Типы контрольных систем и их содержание
|
Типы контроля |
||||
|
Рыночный |
По выходу |
Бюрократический |
Со стороны коллектива |
|
|
Контролируемые характеристики |
Цена акций Возврат инвестиций Трансфертные цены |
Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты |
Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация |
Нормы Результаты Социальная ответственность |
Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели.
Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.
Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться на основе рыночных цен и на основе себестоимости, поэтому имеются проблемы их использования в качестве показателя.
На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это важно для главного офиса фирмы со многими отделениями.
Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.
Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.
На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.
На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.
Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.
Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.
Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов.
Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.
Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.
Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.
Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.
Контроль со стороны коллектива основывается на создании внутренней системы результатов фирмы, когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться. Это форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.
В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.
На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.
Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учет, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.
Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компании обыч но проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимо связи результатов и оперативно реагировать на возникающие нега тивные тенденции.
Учет – это необходимая информационная база менеджера.
Цель учета - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия решений.
Важнейшие задачи учета:
- сбор, обработка и отображение первичных данных о хоз. деятельности,
- систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,
- создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.
Различают три вида хозяйственного учета:
1. Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.
2. Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и др. информацией.
3. Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.
Анализ лежит посредине между контролем и планированием в "кольце управления". Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.
Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно по следующей схеме:
1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).
2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).
3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).
4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).
5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.
6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.
7. Отражение результатов в форме отчета.
Основные разделы анализа:
- анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);
- анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;
- анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.
Анализ дополняется прогнозами:
- ожидаемых изменений, ограничений;
- интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, госвласти, финансистов, компаньонов);
- препятствий;
а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы) (рис.41).
Рис. 41. Структура SWOT-анализа
В результате анализа должны быть сделаны выводы:
- как реагировать на прогнозы;
- на ожидания связанных групп;
- по использованию возможностей;
- по предотвращению опасностей;
- по укреплению сильных сторон и их использованию;
- по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.
PAGE 1