Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
8.В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Бюрократическая структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причины столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения. Еще одни недостаток бюрократических структур – отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия. Упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать новые элементы.
Бюрократический тип структур управления
Линейная структура управления. Построена по принципу иерархической лестницы. Основана на принципе единоначалия, каждый подчиненный имеет одного руководителя. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Директор
Начальник цеха № 1 Начальник цеха № 2
бригада 1 бригада 2 бригада 3 бригада 4
Преимущества линейной структуры: 1. Четкая система взаимных связей, функций и подразделений; 2.Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; 3. Ясно выраженная ответственность; 4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
Недостатки линейной структуры: 1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; 2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; 3. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; 4. Тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями; 5. Перегрузка управленцев верхнего уровня; 6. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Функциональная структура управления. Состоит из подразделений, выполняющих определенную функцию на всех уровнях управления. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность , т.к. вместо универсальных менеджеров, которые разбираются во всех вопросах, появляется штат специалистов, имеющих компетенцию в своей отрасли и ответственных за определенное направление деятельности. Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.
Директор
Гл. бухгалтер Гл. инженер Гл. агроном
бригада 1 бригада 2 бригада 3 бригада 4
Преимущества 1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в ункциональных областях. 4. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 5.Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; 6. Уменьшает время прохождения информации.
Недостатки 1.Усложняются взаимосвязи; 2.В большой организации цепь команд от руководства до исполнителя становится слишком длинной; 3. Возможность противоречивых указаний; 4. Затрудняется координация; 5. Проявляется тенденция к чрезмерной волоките; 6. Недостаточная гибкость управления; 7.Сложность контроля, снижение ответственности.
3. Линейно-функциональная структура управления
Эта структура обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов, программ.
Директор
Гл. бухгалтер Гл. инженер Гл. агроном
бригада 1 бригада 2 бригада 3 бригада 4
(с непрерывными линиями ещё и пунктирные!)
Преимущества:
1. Более глубокая подготовка решений, что связано со специализацией определенной категории персонала;
2. Освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем;
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов;
4. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
5. Возможность применения эффективных методов планирования и управления.
Недостатки:
1. Недостаточная ответственность, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении;
2. Тенденция к чрезмерной волоките;
3. Сложность регулирования отношений между линейными и функциональными руководителями;
2. Высокие требования к коммуникациям;
3. Слабая приспособляемость к рыночным условиям.
Вывод: Линейно-функциональная структура обеспечивает качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
4. Линейно - штабная структура управления
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.
Причины организации штаба:
1. Для организации выпуска новой продукции;
2. Для реализации инновационных проектов;
3. Для реализации стратегии повышения качества.
Директор штаб
Начальник цеха 1 Начальник цеха 2 штаб
бригада 1 бригада 2 бригада 3 бригада 4 штаб
Достоинства линейно - штабной структуры:
1.Более глубокая проработка стратегических вопросов;
2. Некоторая разгрузка высших руководителей;
3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
Недостатки линейно - штабной структуры:
1.Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2.Тенденции к чрезмерной централизации управления;
3. Более долгий путь прохождения команд и информации;
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.
5. Дивизионная структура управления
Дивизионная структура управления состоит из подразделений, обладающих определенной самостоятельностью, вступающими в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
-по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;
-по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
-по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Руководитель
Управляющий Управляющий Управляющий
производством производством производством
продукции А продукции Б продукции В
бухгалтер
кассир
Начальник цеха 1 Начальник цеха 2
(и к 2 другим управляющим те же классификации!)
Преимущества дивизионной структуры:
1.Четкое разграничение ответственности;
2. Высокая самостоятельность структурных единиц;
3. Разгрузка высшего уровня менеджмента;
4. Простота коммуникационных сетей;
5. Кадровая автономия, высокая мотивация
6. Более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
1.Высокая потребность в руководящих кадрах;
2.Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3.Сложность осуществления единой политики;
4.Разобщенность персонала;
5. Сложность координации, повышенные затраты за счет дублирования функций;
6. Высокие затраты на содержание управленческого персонала.
В. Органический (адаптивный) тип структур управления
Создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка.
Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. При внедрении структур адаптивного типа необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.
1. Бригадная структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).
Принципы бригадной структуры управления: 1.автономная работа рабочих групп (бригад); 2.самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; 3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; 4.привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).
Руководитель предприятия
Руководитель отдела
Руководитель сектора
Исполнители
Преимущества бригадной структуры:
1.Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
2.Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
3.Возможность применения эффективных методов планирования и управления;
4.Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры:
1.Усложнение взаимодействия;
2.Сложность в координации работ отдельных бригад;
3.Высокая квалификация и ответственность персонала;
4.Высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.
2. Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Руководитель
Руководитель Руководитель Руководитель
проекта 1 проекта 2 проекта 3
маркетолог дизайнер (под др. руководителями те же классификации!)
Преимущества структуры управления по проектам:
1. Высокая гибкость;
2. Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
1. Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта,
2. Дробление ресурсов между проектами;
3.Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
4. усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.
3. Матричная (программно - целевая) структура управления
Матричная структура построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.
Руководитель предприятия
Заведуюший Лаборатории Зав. Исп. Полигона Зав. вычис. Центром
Руководитель проекта 1 исполнители
Руководитель проекта 2 исполнители
Руководитель проекта 3 исполнители
Преимущества матричной структуры:
1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
6.Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
1.Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4.Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.