Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 197
Многоцелевые стратегии
Классификация по реализации конкурентных преимуществ
Классификация по динамике продаж и прибыли
Деловая стратегия предприятия
Наступательная стратегия (прорыва)
Оборонительная стратегия (выживания)
тратегия низких издержек производства
Стратегия роста
Дифференциация
Стратегия диверсификации, специализации
Стратегия глубокого проникновения на рынок
Стратегия смены деловых операций и видов бизнеса (уход с рынка)
Фокусирование
Стратегия развития рынка (новые товары)
Поиск новой идеи
Миссия пред-приятия
Цели орга-низации
Анализ и оценка внешней среды
Исследование сильных и слабых сторон предприятия (СВОТ-анализ)
Анализ стратеги-ческих альтернатив
Выбор стратегии
Практи-ческая реализация стратегии
Экономии-ческие результаты предприятия и контроль
Социально-экономичес-кая оценка стратегии
Этапы
Выбор стратегии
Основные факторы
Методы
*анализ альтернативных стра-тегий, определение разрыва между целями и прогнозами;
*расчеты размера инвестиций по альтернативным страте-гиям и прогноз их эффекти-вности;
*прогноз динамики прибыли и других экономических по-казателей по альтернативным вариантам;
*предварительный выбор предпочтительной стратегии;
*доводка стратегии до адекватности целям развития предприятия и ее необходи-мая детализация;
*оценка преимуществ изб-ранной стратегии и ее соот-ветствие критериям выбора;
*разработка стратегического плана предприятия, специаль-ных программ.
*вид деятельности и особенности отрасли;
*цели организации и ценностные ориентации предпринимателей;
*состояние внешней среды и прогноз ее изменений;
*внутренние преимущества и недостатки предприятий;
*виды и степень рисков;
*фактор времени – удач-ный момент;
*опыт реализации преды-дущих стратегий;
*реакция различных групп в микросреде;
*предпринимательские способности.
*факторный анализ;
*расчетно-конструктивный;
*сравнительный;
*моделирования;
*сценариев;
*анализа ликвидности;
*экспертный;
*иные (интуиция и др.)
Разработка детальных сценариев при возможных стратегиях, предусматривающих оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятное развитие
РАЗДЕЛ 3. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ) (22 часа)
ЛЕКЦИЯ 15. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИИ, ИХ ТИПЫ, ФАКТОРЫ ВЫБОРА
План лекции
15.1. СУЩНОСТЬ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров.
В настоящее время в сфере бизнеса стратегия это:
Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса:
Процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям называют стратегическим управлением.
По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала.
К стратегическим решениям на предприятии относятся:
Стратегия позволяет сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные; определить миссию и цели предприятия, пути их достижения (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использования необходимых для этого ресурсов.
Она должна обеспечить предприятию прочные конкурентные преимущества в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; помочь определить виды продукции, с помощью которых этого можно достичь; отыскать пути нейтрализации соперников.
Стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.
К любой стратегии предъявляются следующие требования:
15.2. ТИПЫ ДЕЛОВЫХ СТРАТЕГИЙ
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Это связано с различными условиями, в которых осуществляется бизнес (позиция предприятия на рынке, его потенциал, динамика развития, поведение конкурентов, особенности выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояние экономики, социальной среды и др.). Основные типы деловых стратегий предприятия представлены на рисунке 15.1.
Наступательная стратегия, или стратегия прорыва, преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Она основана, как правило, на научных открытиях и изобретениях, поэтому требует серьезных финансовых затрат. Наступательная стратегия связана со значительным риском, но в случае успеха предприятие достигает высоких результатов.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющейся компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает увеличение размеров предприятия через проникновение и захват новых рынков.
Рисунок 15.1 – Типы деловых стратегий
В условиях растущего рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют:
Возможные стратегии роста по товарам (рынкам) представлены в таблице 15.1.
Таблица 15.1 – Возможные стратегии роста по товарам (рынкам)
|
Товары |
Рынки |
|
|
Существующие (освоенные) |
Новые |
|
|
Существующие |
I. Стратегия совершенствования деятельности («того, что уже делаешь») |
II. Стратегия развития (расширение границ рынка) |
|
Новые |
III. Стратегия разработки новых товаров (товарная экспансия) |
IV. Стратегия диверсификации |
Квадрант I показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эта стратегия выбирается, если рынок продукции предприятия продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы или интенсификации продвижения товаров и других маркетинговых мероприятий. При этом возможны следующие альтернативы:
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для продукции, которая выпускается уже достаточно долго. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить продажи за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос которых еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п. В этой стратегии возможны следующие альтернативы:
В квадранте III представлена стратегия товарной экспансии — совершенствования производимых товаров и разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда имеется ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.
Альтернативные варианты действий:
Квадрант IV — стратегия диверсификации. Применяется она с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков. Поэтому она наиболее рискованная, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов "сначала" и "затем". Например: "Сначала концентрируем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки".
Диверсификация имеет не только положительные, но и отрицательные последствия. Основной риск связан с распылением сил и сложностью управления комбинированными предприятиями. Предприятие может оказаться в зоне опасности, если расширение сфер и видов приложения усилий не подкрепляется вовремя обеспечением конкурентных преимуществ.
Стратегию ограниченного роста применяют предприятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. Цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменение условий.
Стратегия роста обычно применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно ежегодное повышение уровня развития предприятия.
Возможно расширение фирмы путем добавления новых структур. В этом случае имеют место стратегии интегрированного роста.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост предприятия посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.
Комбинированная стратегия — это любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения и др. Такой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, активно функционирующие в нескольких отраслях. Так, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.
Каждая из названных выше стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда предприятие перестает существовать; отсечение лишнего, при котором предприятие ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.
В данной группе М. Портер выделил три основные стратегии – преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.
Стратегия конкурентных преимуществ на основе лидерства в издержках:
Применение данной стратегии связано с определенными рисками. В частности, доступность технологических достижений и появление новых технологий быстро сводят на нет ценность применяемых инвестиций и ноу-хау, конкуренты могут выйти в лидеры путем имитации и инвестиций в новое оборудование. Кроме того, инфляционный рост издержек подрывает способность предприятия поддерживать разницу цен и сохранять преимущества.
Дифференциация означает создание предприятием продукта или услуги с уникальными свойствами. Для ее применения необходимы следующие условия:
Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение внимания предприятия на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.
В любой сфере предпринимательской деятельности формирование эффективной стратегии начинается с новой идеи (рисунок 15.2).
Рисунок 15.2 – Этапы разработки экономической стратегии предприятия
На втором этапе разработки стратегии определяется миссия предприятия. В обобщенном виде она отражает главное предназначение предприятия, его место и роль в отрасли и на рынке; принципиальные отличия от других; культуру и имидж; философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения); совокупность важнейших задач, выгод для клиента; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии; концепцию управления. Неотъемлемым элементом миссии является лозунг.
Миссии крупнейших западных фирм:
«Форд»: Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками.
«Экссон»: Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы.
«Дженерал Электрик»:Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.
«Хьюлетт Паккард»: Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, обеспечивать получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданным корпорации.
Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия предприятия с внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп.
Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. Она опирается на накопленный опыт функционирования фирмы, четко указывает необходимые направления и смысл работы, определяет единые принципы управленческой психологии, наиболее привлекательные сферы деятельности, приоритеты.
С учетом миссии формулируются цели предприятия. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия. В отличие от миссии цели выражают более конкретные направления деятельности.
Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми, достижимыми. Их формулируют в терминах, отражающих перспективное будущее состояние предприятия.
На основе общей цели предприятия формируются частные цели подразделений, функциональных отделов и служб.
Следующий этап разработки стратегии предполагает изучение внешней среды предприятия. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выявить потенциальные угрозы и открывающиеся возможности.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Одним из наиболее распространенных методов анализа внутренней среды является метод SWOT. Он основан на:
В итоге такого анализа формулируются обоснованные выводы, которые становятся базой для разработки стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.
Определение стратегических альтернатив является следующим этапом разработки стратегии.
Самая выгодная для предприятия ситуация складывается, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности эффективного осуществления бизнеса. Предприниматели, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формируют основные стратегические направления деятельности предприятия и корректируют в соответствии с ними все свои действия.
Изучение стратегических альтернатив предприятия возможно с помощью портфельного анализа известной Бостонской консультационной группы (БКГ). Матрица БКГ отражает четыре основные позиции бизнеса:
Матрица (табл. 15.2) учитывает только два измерения – относительную долю рынка и рост рынка (абсолютную долю) и предполагает самостоятельность деловых единиц предприятия.
Стратегия 1.1 «Оптимизировать» направлена на увеличение или поддержание доли предприятия на рынке и укрепление отличительных преимуществ его продукции в условиях нарастающей конкуренции.
Таблица 15.2 – Матрица портфельного анализа БКГ
|
Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка) |
Позиция деловой единицы в конкуренции (сравнительная доля рынка) |
|
|
1. Сильная |
2. Слабая |
|
|
1. Высокая |
1.1. Оптимизировать |
2.1. Усилить или удержать |
|
2. Низкая |
1.2. Извлекать максимальную выгоду |
2.2. Уйти |
Стратегия 1.2. «Извлекать максимум выгод» ориентирует на сохранение существующего положения как можно дольше. Основные задачи: предложение новых моделей товаров с целью стимулирования повторных покупок; периодические рекламные напоминания и применение новых ценовых скидок.
Стратегия 2.1 «Усилить или удержать» применяется, когда предприятие может лишь слабо воздействовать на рынок в развивающихся отраслях.
Стратегия 2.2 «Уйти» заключается в ослаблении усилий на рынке или сворачивании и прекращении поставок товаров в соответствующий сегмент.
Более широкие возможности для формирования стратегии предприятия открывает многофакторная матрица Мак-Кинси. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции деловой единицы бизнеса.
Правила выбора стратегической позиции по матрице Мак-Кинси иллюстрирует рисунок 15.3.
Матрица Мак-Кинси предусматривает следующие стратегические альтернативы:
Стратегический выбор предприятия определяется также с учетом стадии жизненного цикла предлагаемого на рынке товара. На стадии внедрения основная цель – создать рынок для нового товара, обеспечить условия для увеличения объема продаж ( таблица 15.3).
Позиция в конкуренции
|
Сильная |
Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций) |
Реинвестировать прибыль или извлечь максимум выгод |
Инвестировать (расти) или удержать позиции |
|
Средняя |
Собрать урожай и медленно уходить |
Использовать достигнутое положение и защищать его. Ограниченные инвестиции |
Инвестировать, реинвестировать прибыль (расти0 |
|
Слабая |
Уходить быстро или медленно |
Медленно уходить (собрать урожай) |
Ограниченное инвестирование, уходить, используя достигнутое положение |
|
Низкая |
Средняя |
Высокая |
|
|
Привлекательность хозяйственной зоны (отрасли) |
Рисунок 15.3 – Выбор стратегической позиции по матрице Мак-Кинси
Таблица 15.3 – Характерные стратегии предприятия на стадии внедрения и роста жизненного цикла товара
|
Стратегия |
Цели и основное содержание |
|
1 |
2 |
|
Проникновения и покрытия издержек |
Проникнуть на выбранные рынки, дать информацию о товаре, покрыть издержки, выбрать каналы товародвижения, увеличить объем продаж |
|
Выборочного проникновения |
Снижения маркетинговых расходов, максимизация прибыли |
|
Широкого проникновения |
Освоение максимальной доли рынка, быстрое проникновения на рынок |
|
Дифференциации или резкого различия |
Снижение заменяемости товара конкурентами и уменьшение чувствительности к цене за счет применения ноу-хау и значительной рыночной силы предприятия |
|
Пассивного маркетинга |
Установление низкой цены – стимулирование быстрого признания рынком нового товара |
Продолжение табл. 15.3
|
1 |
2 |
|
Интенсивного маркетинга |
Проникновение на рынок с высокой ценой товара при значительных расходах на маркетинг |
|
Резкого увеличения своей доли на рынке |
Снижение цены на товары при активном маркетинге и интенсивной рекламе |
На стадии роста и зрелости основная цель – быстрый рост объема продаж в течение длительного периода различными способами, в том числе за счет модификации товара, снижения издержек и др. (таблица 15.4).
Таблица 15.4 – Основные стратегии предприятия для стадии роста и зрелости товара
|
Стратегия |
Цели и основное содержание |
|
Расширения |
Ввод на рынок расширенного ассортимента товара одного вида, что позволяет продлить стадию роста и поддержать объем продаж на высоком уровне |
|
Низких издержек |
Достижение конкурентных преимуществ за счет более эффективного производства и сбыта продукции. Снижение издержек в сравнении с конкурентами, создание барьеров на пути вхождения их на рынок |
|
Модификации товара |
Улучшение отдельных свойств товара (надежности, срока службы, внешнего вида и др.). Введение на рынок модифицированного товара в тот момент, когда спрос на основной вариант товара начинает снижаться |
|
Поиска нетрадиционных рынков сбыта |
Расширение объема продаж, повышение доходности |
|
Специализации |
Использование товара на сравнительно узких сегментах рынка |
На стадии насыщения, когда прекращается рост продаж, цель предприятия – повышение рентабельности производства за счет снижения издержек и других факторов (таблица 15.5).
На стадии спада происходит устойчивое снижение спроса, объема продаж и прибыли предприятия. В таких случаях на рынке возможны следующие четыре основные стратегии:
Таблица 15.5 –Стратегии предприятия для стадии насыщения рынка определенным товаром
|
Стратегия |
Цели и основное содержание |
|
Поддержания объема сбыта |
Сохранение существующей рыночной доли и упреждение опасности захвата рынка конкурентами |
|
Производственной диверсификации |
Расширение номенклатуры товаров и рост продаж за счет разработки улучшенных товаров |
|
Добавления свойств товара |
Увеличение числа функций или характеристик товара, новых положений моделей |
|
Диверсификации |
Изменение традиционной системы распределения товара одновременно с переходом на новые рынки и новые товары |
При спаде в отрасли в целом предприятия имеют выбор стратегий в зависимости от их возможностей (таблица 15.6).
Таблица 15.6 – Стратегические альтернативы в отрасли на стадии ее спада
|
Структура отрасли на стадии спада |
Предприятие в сравнении с конкурентами: |
|
|
Имеет особые преимущества |
Не имеет особых преимуществ |
|
|
Благоприятная |
Лидерство или отобранный сегмент |
Максимизация денежных потоков или быстрый выход |
|
Неблагоприятная |
Отобранный сегмент или максимизация денежных потоков |
Быстрый выход в начале стадии спада |
|
Для предприятия стратегически важно остаться на рынке |
На шестом этапе из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительной стратегии предприятия. При выборе стратегических решений придерживаются определенных критериев.
Синергизм – это явление, при котором общие поступления от ресурсов предприятия больше, чем сумма частей (так называемый эффект 2+2=5 и более). Синергизм часто возникает при эксплуатации дополнительных возможностей или от переноса руководящих возможностей, синхронизации индивидуальных, групповых и общих действий организации таким путем, чтобы достичь лучших результатов, чем это можно сделать по отдельности. Например, в случае слияния одна компания характеризуется сильной организацией производства, а другая - отличными успехами в маркетинге. Соединение этих двух составляющих может сделать общие действия компаний более эффективными.
Эмерджентность означает качество, свойства системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему.
Выбор стратегии предприятия проводится по этапам, которые представлены на рисунке 15.4.
Анализ воздействия различных альтернатив на экономику предприятия с помощью производственно-рыночных сценариев позволяет выбрать стратегию, наилучшим образом обеспечивающую достижение долгосрочных целей организации.
Выбранная стратегия на следующем этапе воплощается в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений.
После разработки долгосрочных, тактических и оперативных планов наступает этап практической реализации стратегии предприятия.
В ходе реализации стратегии могут возникнуть непредвиденные помехи, препятствия, которые вызывают необходимость внесения изменений и корректировок в соответствующие подсистемы организации.
Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между достигаемыми результатами и целями организации. Контроль направлен на учет отклонений в ходе реализации стратегии, выяснение причин и внесение необходимых корректировок в достижение промежуточных целей, перечень и сроки проведения работ и др.
Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется предприятием как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий.
Рисунок 15.4 – Стадии и факторы выбора стратегии предприятия
Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена.
Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, инновации, финансы, управление. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии.
Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Она сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Для того чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция предприятия и проводимая им научно-техническая политика.
Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ использования финансовых ресурсов и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть максимизация прибыли, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в будущем.
Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.
Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.
Стратегия организационного развития – это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т. е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.
Процесс формирования хозяйственных стратегий рассматривается и с позиции эффективности производства.
Мероприятия по повышению эффективности производства, его интенсификации требуют технической модернизации производства, внедрения достижений НТП, совершенствования систем управления и организации труда. Это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат, ориентацию на получение высокой прибыли, но не в краткосрочной, а в долгосрочной перспективе. Существуют и стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию и т.п. Возможно и сочетание двух приведенных подходов.
ВОПРОСЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ