Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Бережливое производство (lean production) – система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности. Это концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Понятие «Lean Production» было введено в оборот американцем Джоном Крафчиком (John Krafcik), одним из соавторов книги «Машина, которая изменила мир» («Machine That Changed the World»). Эта книга была опубликована в 1990-м году и обобщила результаты исследования мирового опыта автомобильного производства. Термином «Lean Production» в книге был назван подход к производству, разработанный в компании «Тойота» и существенно отличавшийся от подхода крупных американских производителей.
Перевод «Lean Production» на русский язык оказался сопряжен с большими сложностями. Английское слово «lean» применительно к человеку означает «стройный» или «поджарый», то есть, худой, но вполне сильный и здоровый. Применительно к мясу это слово означает – постное, лишенное жира. В то же время, в определенных случаях «lean» может иметь значение «скудный» или «бедный», например, применительно к периодам времени, когда людям не хватает пищи или денег. В понимании авторов термина «Lean Production» слово «lean» имело позитивную оценку и говорило о высокоэкономичном производстве, то есть, производстве с минимальной затратой ресурсов. В то же время, в русском языке словосочетания «стройное производство» и «поджарое производство» звучали неорганично, а перевод «скудное производство» еще и вносил негативный оттенок, которого не было в оригинале термина. В результате возникли различные переводы, пытавшиеся с большим или меньшим успехом передать суть «Lean Production», например, «рачительное производство», «малозатратное производство», «совершенное производство», «малоресурсное производство», «высокоэкономичное производство». Пожалуй, наиболее распространенным, хотя и не более удачным, оказался перевод «бережливое производство». Поскольку ни один из переводов не был точным, в русской деловой литературе также появилось слово «лин», являющееся транслитерацией английского термина. Именно этого последнего подхода придерживается «Оптимум Консалтинг» на этом сайте.
В 1990-е принципы «Lean Production» стали использоваться в разных отраслях, в том числе, и вне производства. Поэтому возникло понятие «Lean Thinking», то есть «Лин-мышление» или «мышление в стиле Лин». В английской деловой литературе в качестве синонима «Lean Production» часто используют понятие «Toyota Production System» («TPS»), то есть, «Производственная система Тойоты». Однако, лин-подход уже давно вышел за рамки компании «Тойота» и производственного процесса, поэтому использование термина «Лин» представляется предпочтительным.
История происхождения бережливого производства
Основоположником системы бережливого производства считается Таити Оно. В 50-х годах, будучи менеджером подразделения по производству двигателей на заводе «Тойота», он обратил внимание на несколько вещей. Во-первых, сотрудники большую часть времени наблюдали за работой оборудования, контролируя качество. Тогда Оно решил, что качество необходимо внедрить в сам процесс работы - усовершенствовать станки, чтобы они самостоятельно могли распознавать брак. Так был обозначен принцип автономизации.
Во-вторых, он обнаружил, что при всем обилии запасов, в компании постоянно чего-то не хватает. Так родился принцип «точно вовремя» - каждая предыдущая стадия делает только то, что необходимо последующей, точно в нужное время и точно в нужном количестве. За счет этого реализуется так называемая вытягивающая производственная система, когда каждая последующая стадия вытягивает у предыдущей необходимую ей продукцию.
Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota, а следовательно и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь [1]:
Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:
Также принято выделять ещё два источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:
Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).
Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:
.
Другие принципы:
Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя». Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например кайдзен) сами претендуют на статус концепция:
Бережливое производство основывается на системе 5 С – система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.
5 С - Пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, обеспечивающих визуальный контроль и бережливое производство. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы "С":
Установлено семь видов основных ошибок:
Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:
Многие организации используют систему бережливого производства, видоизменяют ее под свои условия, сохраняя существенные черты. Из зарубежных компаний, в качестве примера, можно привести большинство автомобилестроительных фирм (например Toyota, Honda, Nissan, Mazdа, Ford, Iveco, BMW, Volvo), крупнейшую алюминиевую компанию в США – Alcoа, компанию Caterpillar (США). Стоит отметить, что наибольших успехов в использовании системы бережливого производства добились в Японии. Некоторые американские компании, например «Ford», в настоящее время заметно проигрывают в конкурентной борьбе с японскими компаниями. В России достаточно большое количество предприятий находятся в процессе внедрения системы или уже внедрили данную систему, например, такие как титановый комбинат «ВСМПО», «РУСАЛ», ОАО «ГАЗ», ОАО «КАМАЗ», ОАО «ЗМЗ», ОАО «Урал», ОАО «УАЗ», ОАО «Брянский Арсенал» и большое количество менее крупных предприятий
ПРИМЕРЫ
ГК «Оргпром» – ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по устойчивому развитию производственных систем РПС, освоению бережливого производства. Среди клиентов «Оргпрома» – Корпорация Иркут, Улан-Удэнский авиационный завод, РУСАЛ, КАМАЗ, АвтоВАЗ, ВСМПО-АВИСМА, Газпромнефть-БС, Татнефть, Сибур, Уралсиб, Октябрьская и Куйбышевская железные дороги, Федеральная Пассажирская Компания, Русская механика, Оренбургэнергосбыт, Бецема, ТехМаш, Ижевский радиозавод, Тиккурила, Балтика, Е4, Иркутскэнерго и другие компании.
Проекты «Оргпрома» помогают предприятиям существенно повышать свою конкурентоспособность за счет включения внутренних резервов эффективности на основе вовлечения всего персонала в непрерывное совершенствование процессов и построение производственной системы роста.
В 2012 ГОДУ «ОРГПРОМ» - ЭТО:
ВИДЕО
Тверской вагоностроительный завод (ВИДЕО)
Успехи ОАО «КАМАЗ»
Наиболее активно среди российских предприятий внедряет систему бережливого производства акционерное общество «КАМАЗ».
ОАО "КАМАЗ" (Камский автомобильный завод) — крупнейший в России и СНГ комплекс предприятий по производству большегрузных и автомобилей, тракторов, дизельных двигателей и комплектующих, расположенный в Набережных Челнах (Республика Татарстан).
Успехи грандиозные. На каждый рубль затрат получается более ста рублей прибыли, но ведь этих успехов можно достигнуть только за счёт массового вовлечения в процессы улучшений всего персонала как производственного, так и управленческого. Прежде чем вовлечь, надо обучить персонал, а обучить весь персонал можно только без отрыва от производства. Время на обучение в период кризиса может найти практически каждое предприятие без нарушения ритма производства.
|
Показатель |
За период с 2006 г. до октября |
|
Обучено принципам и методам бережливого производства 100% персонала, чел. |
88 131 |
|
Подготовлено специалистов по развитию «Производственной системы «КАМАЗ», чел. |
619 |
|
Подано кайдзен–предложений |
388 995 |
|
Внедрено кайдзен–предложений |
313 435 |
|
Открыто проектов |
10 612 |
|
Внедрено проектов |
7 509 |
|
Охвачено системой 5С рабочих мест |
35 452 |
|
Стандартизировано операций |
2 528 |
|
Визуализировано операций |
2 673 |
|
Высвобождено площадей, кв.м |
363 988 |
|
Высвобождено оборудования, ед. |
4 479 |
|
Создано эталонных участков |
106 |
|
Получен экономический эффект, млрд. руб. |
14,7 |
***
15.04.13. КАМАЗ, Северсталь и РЖД договорились о взаимодействии по совершенствованию производства
В Набережных Челнах состоялось подписание трехстороннего соглашения о сотрудничестве между ОАО «КАМАЗ», ОАО «Северсталь» и ОАО «Российские железные дороги», которое будет действовать до 2015 года. Об этом говорится в сообщении автопроизводителя.
Решение о подписании данного соглашения было принято после успешной реализации проекта «Создание эталонной системы управления процессом поставок». Проект опирался на концепцию «вытягивающего» производства, при котором объемы продукции и сроки ее изготовления на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика). В ходе его реализации удалось снизить потери в процессе поставок в два раза и сократить на 30% время доставки череповецкого металлопроката на предприятия Камского автозавода.
Экономический эффект от реализации проекта превзошел все ожидания. «Благодаря ускорению доставки груза по железной дороге, снижению авансовых платежей и затрат удалось сэкономить более 121 миллиона рублей.
Стороны договорились о дальнейшем взаимодействии по совершенствованию производственной деятельности на базе философии Лин и инструментов бережливого производства. В рамках сотрудничества будет продолжен трехсторонний обмен опытом по реализации передовых решений в области применения современных инструментов обеспечения качества, внедрения эффективных технологий бережливого производства, мотивации персонала, развития производственных систем. Кроме того, компании организуют совместное обучение специалистов по внедрению технологий бережливого производства.
Бережливое производство начнут внедрять на Вологодском ВРЗ в ближайшее время. Документ с названием «Применение технологий бережливого производства на ОАО «РЖД» был направлен управлением технической политики «ОАО РЖД» всем дочерним предприятиям. Решение о внедрении бережливого производства на ОАО «Вологодский вагоноремонтный завод» было принято генеральным директором предприятия Николаем Бачкаревым. О том, что такое бережливое производство и зачем оно предприятию, газете «Тяговик» объяснил заместитель генерального директора по качеству Дмитрий Косарев.
12 декабря 2012
газета "Тяговик", март 2012г.
Бережливое производство на ТПЗ «Шексна»
Экономика3 февраля 2012, 10:41
Трубопрофильный завод «Северстали» в Шексне сегодня один из самых востребованных поставщиков труб на российском рынке. Производить больше качественной продукции по меньшей себестоимости — задача, которая стоит и перед этим предприятием компании. Добиваются в Шексне этого вполне успешно с помощью инструментов бережливого производства, внедряемых сегодня во всей «Северстали».
Резчики холодного металла меняют ножи на дисковых ножницах на агрегате продольной резки металла. На нем режется широкая полоса металла на более узкие. Для того, чтобы в дальнейшем из этих полос производить трубы. Ещё совсем недавно ножи и дистанционные кольца набирали на поворотную колонку агрегата два-три человека. Сейчас с этим справляется всего один работник. Это резчик холодного металла Сергей Зяткин." Нам дают задание, такую распечатку. — Поясняет он. — Здесь показано количество, размеры. Собираем всё вручную. Для нас это будет лучше, но будет тяжелее. Это надо и без этого никак, нужно развиваться«.
Раньше замену оснастки дисковых ножей рабочие делали только после остановки агрегата. На процедуру уходило больше часа. Сейчас же Сергей Зяткин заранее, ещё во время работы агрегата подготавливает комплект ножей и дистанционных колец. Благодаря чему сама перевалка оснастки теперь длится всего полчаса. «Работа осталось прежней, а вот время сократилось. Увеличение плана, расходы уменьшились на 12%», — говорит Сергей Черняев, резчик холодного металла трубопрофильного завода «Шексна ОАО «Северсталь».
И еще одну возможность сокращения ненужных затрат изыскали на трубопрофильном заводе в Шексне. На сокращении времени перевалки сепараторных валов. Это такое устройство, разделяющее полосы металла между собой. Здесь также как и во время перевалки дисковых ножей заранее собирают делительные кольца на валы. Что позволяет уменьшить время простоя агрегата, увеличить объем производства в конечном счете.
"Агрегат продольной резки обеспечивает заготовкой трубосварочный агрегат. Основной вид продукции это как раз труб. Более быстрое время перевалки позволяет более оперативно обеспечить потребности ТСА для большего выхода готовой продукции«,- рассказывает Илья Матросов, начальник производственного участка ТПЗ «Шексна».
В этом году в планах трубопрофильного завода существенное увеличение объемов производства. В связи с этим здесь и происходит анализ и устранение потерь времени на перенастройку и переналадку агрегатов.
«Здесь был применен такой инструмент как СМЕД — то быстрая переналадка. Сами рабочие предложили перевести внутренние операции по переборке сепараторов и оснастки дисковых ножниц во внешние операции во время резания листа. Инструмент очень универсален, может применяться практически везде, где существует переналадка и перенастройка», — говорит Сергей Прокофьев, навигатор-стажер Бизнес-системы «Северсталь».
Сейчас, успешный опыт внедряется на агрегате продольной резки трубопрофильного завода, в ближайшее время планируется применять его на других производственных участках. Это позволит повысить эффективность производства ТПЗ «Шексна» в целом. А потребители получат трубы, широко используемые в строительстве в необходимых объемах — сегодня спрос на эту продукцию высок. А значит, компания и ее работники получат еще большую уверенность в завтрашнем дне.