Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 4. Стратегічне планування у міжнародних корпораціях
2. Етапи стратегічного планування в міжнародних корпораціях.
1. Передумови та основи стратегічного планування.
В умовах діяльності в міжнародному економічному середовищі ТНК перебуває під дією конкурентних сил не лише національного ринку, а й конкурентних сил, що діють у глобальному економічному середовищі.
Як показав у своїх дослідження М. Портер, стан конкуренції в галузі визначається дією певних сил, які можна об’єднати в чотири групи.
Перша група таких сил утворює конкуренція між продавцями, міжнародними компаніями, які діють на різних національних ринках.
Друга представлена конкуренцією з боку виробників товарів-субститутів(товарів-замінників).
Третя група –конкуренція постачальників. Під нею розуміють здатність постачальника значною мірою впливати на вартість ресурсів для компанії.
Четверта група – сила покупців: становище споживачів на ринку, яке дає змогу істотно впливати на ціну товару. Оптові покупці мають велику переговорну силу, оскільки можуть забезпечувати для ТНК економію витрат на збут продукції.
Загальний підхід до розробки стратегії компанії з урахуванням конкурентних сил, які діють на ТНК, полягає у необхідності захисту компанії від вищезгаданих конкурентних сил, спрямувати їх у вигідному для компанії напрямі та створенні переваг для компанії у довгостроковому періоді.
Слово “стратегія” походить від грецького “strategos” – мистецтво генерала.
Міжнародна стратегія фірми – це узагальнений опис скоординованих дій щодо визначення основного напрямку діяльності міжнародної організації, її місця в МПП та шляхів реалізації всього комплексу її міжнародних цілей.
Стратегічне планування – це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.
Стратегічне планування в міжнародних корпораціях має принципову особливість. Вона полягає в тому, що міжнародним компаніям доводиться при розробці стратегій робити складний вибір між глобалізацією та національною відданістю.
Найскладнішою проблемою в розробці стратегії для МНК є наступне: як поєднати необхідність глибокого і детального знання великої кількості особливостей, необхідних для успішного ведення бізнесу на даній національній території, з вимогами спільності та одноманітності, властивими глобальній корпоративній стратегії, що задає загальні рамки і напрямки міжнародних операцій компанії.
Відповідь на це питання в кожному конкретному випадку значною мірою залежить від стратегічної орієнтації фірми.
Необхідність стратегії в міжнародному менеджменті полягає в наступному:
1) Визначення і утримання основного напрямку розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій.
2) Потреба координації та інтеграції різноманітних операцій у масштабах корпорації.
3) Посилення позицій в конкурентній боротьбі.
Переваги стратегічного планування:
1. Координація і моніторинг довготривалих міжнародних операцій.
2. Детальне комплексне опрацювання проблем, пов’язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів і т. д.
1. Місія. Місія може бути визначена як концепція існування і розвитку організації. Задача місії - забезпечити фокус і напрямок діяльності. Місія фірми - це головне її призначення, її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її діяльності.
Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існування компанії, і про неї подаються матеріали до засобів масової інформації. Про стратегію організації йдеться у щорічних звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.
Зміст місії організації визначається виходячи з 3 ключових пунктів:
Місія, відповідно, може визначатись:
Елементи місії:
Без визначення місії менеджери вимушені приймати перспективні рішення виключно на основі своїх власних цінностей. Під час формулювання місії важливо дотримуватися таких вимог:
Приклади місій фірм провідних компаній:
Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування міжнародної корпорації, які розробляються головною компанією, то конкретні кінцеві положення, на які орієнтована корпорація, фіксується у вигляді її цілей.
2. Формування цілей.
Стратегічна ціль – це бажаний стан майбутнього, якого прагне досягти міжнародна корпорація в довготривалому періоді. На відміну від місії цілі міжнародної корпорації біль конкретні за змістом і часто встановлюються у вартісному вигляді. Цінності керівництва проявляються в цілях організації.
Система цілей міжнародної корпорації упорядкована в ієрархічну структуру, яка містить три рівні: стратегічні цілі, тактичні та оперативні. За досягнення стратегічних цілей, як правило несе відповідальність вище керівництво, тактичних – менеджери середньої ланки, оперативних – менеджери та персонал функціональних відділів. Цілі міжнародних корпорацій мають відповідати наступним характеристикам:
Цілі планування в розвинених країнах:
США – об’єднання стратегій усіх підрозділів в єдине ціле;
Англія – орієнтація на розподіл ресурсів (всі підрозділи забезпечені певними ресурсами);
Японія – орієнтація на впровадження досягнення НТП і вищої якості продукції.
3.Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища
Після встановлення місії та цілей керівництво починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за 3 параметрами:
Аналіз зовнішнього середовища представляє собою процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:
Загрози і можливості, з якими стикається організація, як правило можна виділити в 7 областей: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне положення, соціальна поведінка.
Внутрішньоорганізаційний аналіз. Керівництво повинно визначити внутрішні сильні і слабкі сторони організації, щоб ефективно здійснювати планування (SWOT-аналіз) Управлінське обстеження представляє собою методичну оцінку функціональних зон організації. Виділяють 5 функцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура і образ корпорації.
Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін і оцінки факторів за ступенем важливості, керівництво може визначити ті зони, які потребують негайної уваги, ті, які можуть зачекати, і ті, на які можна опиратись, щоб скористатися можливостями у зовнішньому середовищі.
5.Розробка альтернативних стратегій. При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у рамках вибраної організацією місії важливим є максимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін. Саме цей підхід передбачає розглядання і вибір альтернатив, головні з яких включають стратегії низьких витрат, диференціації і концентрації.
Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов’язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком. Широко відомими є три типові стратегії, розроблені Портером:
Стратегія полягає у прагненні досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету.
Стратегія найменших витрат.
Ця стратегія видається наріжним каменем успіху компанії “Briggs and Stratton” на ринку невеликих бензинових двигунів, де вона володіє 50% акцій світового ринку, та компанії “Lincoln Electric” на ринку електрозварювального обладнання та запчастин. До інших фірм, відомих успішним застосуванням стратегій найменших витрат у кількох сферах бізнесу, належить “Emerson Electric”, “Du Pont”. Серед українських виробників цієї стратегії дотримуються металургійні підприємства під час виготовлення товарів на експорт, а також хімічні заводи з виготовлення мінеральних добрив (у зв’язку з низькою ціною робочої сили).
Стратегія диференціації продукту чи послуги Ця стратегія виявляється у пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне.
Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чи марки (“Mercedes” - на ринку автомобілів), технології, сервісу для покупців, дилерської мережі тощо. В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Зазначеної стратегії в Україні дотримуються, наприклад, лікеро-горілчаної та пиво-безалкогольної промисловості. Зокрема, значних успіхів у цьому напрямку не лише на внутрішньому ринку, а й на зовнішньому досягло закрите акціонерне товариство “Оболонь” (м. Київ). Ринкова частка цього підприємства в Україні становить 15%. Окрім 6 сортів пива, на підприємстві виробляються понад 20 сортів безалкогольних напоїв. П’ята частина продукції експортується в Росію, а невеликими партіями - в інші країни СНД, Польщу, Чехію, Великобританію, США, Канаду.
Стратегія зосередження передбачає фокусування організації на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку. Як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегія низьких витрат і диференціації спрямована на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження - найкраще обслужити конкретну цільову групу, і під час розроблення кожної функціональної політики слід завжди пам’ятати це.
Прикладом стратегії зосередження, що дає змогу мінімізувати витрати з обслуговування цільового ринку, є стратегія відділення клеїв (Adhesive Division) компанії “National Starch and Chemicals”, яка скоротила число клієнтів з 14 тис. до 700 чоловік. Стратегія фірми спрямована на задоволення спеціалізованих потреб споживачів, що купують вузький асортимент продуктів, на виконання графіка замовлень, пристосованого до потреб клієнтів. Вона передбачає розташування складів поблизу покупців, постійний контроль.
6. Вибір стратегії. Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно звертається до конкретної стратегії. Ціллю є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. На стратегічний вибір впливають фактори:
При формування стратегії міжнародної фірми важливо враховувати яке стратегічне направлення обрала головна компанія у своїх діях по відношенню до закордонних філій.
Виділяють чотири типа таких стратегій:
1.Етноцентризм – цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.
2. Поліцентрізм – головна компанія максимально враховує специфіку умов приймаючої країни. Стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.
3. Регіоцентрізм – поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.
4. Геоціентрізм – інтегрування рішень в єдину глобальну систему. Інтереси однієї країни не ставляться вище інтересів іншої і в склад керівництва входять особи різних національностей
Стратегічний профіль міжнародних компаній
|
Характеристика |
Етноцентризм |
Поліцентризм |
Регіоценризм |
Геоцентризм |
|
Місія |
Прибутковість і життєздатність |
Громадське визнання (легітимність) |
Прибутковість і громадське визнання |
Прибутковість і громадське визнання |
|
Стратегія |
Глобальна інтеграція |
Національна чутливість |
Регіональна інтеграція і національна чутливість |
Глобальна інтеграція і національна чутливість |
|
Характер управління |
Згори донизу |
Знизу нагору |
Переговори на місцевому рівні |
Переговори на усіх рівнях |
|
Організаційна структура |
Ієрархія продуктових відділень |
Ієрархія географічних відділень |
Продуктово-географічна матриця |
Мережа організацій |
|
Культура |
Країни походження |
Країни господаря |
Регіональна |
Глобальна |
|
Технологія |
Масове виробництво |
Серійне виробництво |
Гнучке виробництво |
Гнучке виробництво |
|
Маркетинг |
Продукція країни походження |
Локальні продукти |
Регіональна продукція |
Глобальні продукти з локальним пристосуванням |
|
Фінанси |
Репатріація прибутку |
Утримання прибутку |
Регіональний розподіл |
Глобальний розподіл |
|
персонал |
Ключові посади - експатріанти |
Ключові посади - місцеві |
Регіональна ротація |
Глобальна ротація |
У відповідності зі своєю стратегічною орієнтацією фірма розробляє свою міжнародну стратегію. Вибір стратегії може бути сформульований як дихотомія централізації – децентралізації, тобто визначення співвідношення між ними, яке обирається менеджером компанії в конкретних умовах.
Основні характеристики окремих стратегій зовнішньоекономічної (закордонної) експансії
|
Назва стратегії, приклад |
Характерні ознаки |
Позитивні риси |
Негативні риси |
|
Міжнародна стратегія
|
Тиражування однієї й тієї ж продукції в різних країнах. |
Відносно низькі витрати на виробництво завдяки передачі основних умінь і продуктів, що використовуються в країні
|
Відсутність адаптації до місцевих умов. |
|
Концентрація виробництва в країні походження. |
Обмежені вигоди від масштабів виробництва і місцевих умов
|
||
|
Розміщення виробництва і маркетингу в інших країнах. |
|||
|
Мультидержавна стратегія
|
Індивідуалізація продукції для різних ринків. |
Адаптація до місцевих умов
|
Обмежена передача знань і продуктів між країнами. |
|
Розміщення виробництва, маркетингу в багатьох різних країнах |
Обмежені вигоди від масштабів виробництва та розташування |
||
|
Глобальна стратегія
|
Централізоване виробництво і маркетинг розташовані в країнах з найменшими виробничими витратами |
Вигоди від відповідної локалізації основних процесів. |
Відсутність адаптації до місцевих умов
|
|
Результати від економії на масштабах |
|||
|
Транснаціональна стратегія |
Одночасне врахування економії на масштабах і передачі знань та продуктів між країнами |
Вигоди від ефекту масштабів і адаптації до місцевих умов |
Небезпека відсутності концентрації на витратах та місцевих ринках і прийняття міжнародної стратегії |
7. Реалізація стратегії. Ця стадія стратегічного управління представляє собою процес трансформації стратегій в конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі і навіть системі управління всієї організації.
8. Контроль і оцінка. Ефективна система оцінки стратегії потребує наявності чотирьох основних елементів: інформація для оцінки; критерії оцінки; показники оцінки; рішення за результатами оцінки стратегії.
Отже, стратегічне планування є складовою частиною менеджменту, однією з його найважливіших функцій, ефективність якого залежить від уміння визначати цілі міжнародної корпорації, прогнозувати результати її діяльності оцінити потенціал, необхідний для досягнення визначених цілей.
PAGE 1