Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:
- по устранению причин, породивших конфликт;
- по коррекции поведения участников конфликта;
- по поддержанию необходимого уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы.
Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,
- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования различных ученых, можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:
Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
2. Методы управления конфликтами
Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия.
2.1. Внутриличностные методы
Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.
2.2. Структурные методы
К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.
2.3. Межличностные методы (стили управления)
Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
2.4. Персональные методы
Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:
- использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;
- изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;
- убеждение участников конфликта;
- изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;
- вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров;
2.5. Переговоры
Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
- отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:
1) Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта;
2) Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров:
- вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление на оппонента, подавить его;
- успешному ходу переговоров способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости;
- для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать мелкие уступки;
- получению небольшого преимущества способствует предоставление новых фактов, использование манипуляций;
- процедурная легкость достигается при совместном поиске информации;
3) Поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников – соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача посредника на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из создавшегося положения;
4) Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.
Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние десятилетия определились несколько правил и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев оценки как хода, так и результатов переговоров. В целом же, поведение участников во многом зависит от сложившейся ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных характеристик.
Литература:
Дмитриев А. В. Конфликтология. Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2000
Громова О. Н. Конфликтология. Курс лекций. М.: Экмос, 2000
Информационное управление конфликтом.
Цель: Справляться с информационными искажениями, "разглаживать" эмоциональный фон ситуации, удалять негативную энергию из собственного сознания, разбираться в мотивациях конфликтующих сторон.
Информационное управление конфликтом
Мы чаще всего озабочены тем, как люди обращаются к нам, и гораздо меньше тем, как мы должны обращаться с ни ми.
Оцениваем поведение людей, исходя из собственного ме рила, возможно, далекого от совершенства. Во многом это и есть первоисточник конфликта.
Поэтому первый шаг, который мы предлагаем, заключается в вашей ориентации на исследо вание ситуации потенциального или реального конфликтного взаимодействия до момента включения в нее.
В противном случае может сложиться ситуация, которая хорошо отражена в анекдоте. «Приехал Добрыня Никитич в город. Видит, все жители заморенные, еле ходят. Удивляется богатырь, спра шивает: «Что за беда приключилась?» — «Да вот, — отве чают ему— завелся возле единственного источника дракон огнедышащий о трех головах. Не можем воды набрать, бо имся!» Осерчал богатырь, выхватил, как полагается, меч-кладенец и поскакал с ворогом разбираться. Подъезжает к ручью, и в самом деле: лежит рядом с ним огромный драконище. Богатырь, благо силой не обижен, подъезжает к чуди щу и, раз, срубает ему одну голову напрочь. А на месте-от рубленной сразу же новая вырастает! Добрыня опять мечом. снова новая появляется! Так махал-махал, пока наконец дракону не удалось вывернуться. Отскочил он и спрашивает: , «Ты чего, собственно говоря, дерешься?» — «А ты почто, змеюка, людям воды пить не даешь?» — «Кто не дает? Я не даю?! Да на, пей!»
В реальной жизни действие достаточно часто разворачи вается по подобному сценарию. Люди, до того как оконча тельно прояснят для себя всю складывающуюся ситуацию, мотивы поступков сторон, сразу начинают выстраивать для себя «сценарий битвы».
Чаще всего потенциальная конфликтность нарастает там, где возможно искажение информации при передаче «по це почке». Необходимо сразу же отсечь барьеры вероятного ис кажения или определить, где возможен субъективизм в оценке ситуации.
Очень часто, если пренебрегать нормой управления информацией, предоставляемой партнером, можно столкнуться еще и с эффектом «самонакручивания». В ситуации действия этого эффекта человек самостоятельно делает выводы из сво их собственных слов, постепенно усиливая их эмоциональный накал.
Комментарий к самонакручиванию: Из диалога девуш ки с юношей. «Так, значит, ты сомневаешься?! Зна чит, ты мне не веришь?! Так, выходит, я вру?! Полу чается, что я брешу?! Мама, он меня собакой обозвал!»
Поэтому следует держать в своем сознании необходимость получения ответов на вопросы и стараться в ситуации кон фликтного или предконфликтного общения совершить сле дующие действия:
1.Справиться с эмоциональным фоном ситуа ции:
2.Получить ответы на вопросы:
передаточным звеном, могущим искажать информацию;
3.На основании полученной информации определить, како вы последствия развития ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться;
4.Найти возможность вывода негативной энергии ситуации из собственного сознания. Здесь, кстати, даже жесткие принципы защиты вполне оправданы, осо бенно если не вы виновник ситуации.
Комментарий к защитам: Привередливый посетитель ресторана обращается к официанту: «Официант, вы считаете, что это бифштекс? Тогда я идиот!» Офи циант: «Это бифштекс, сэр!» Потом, немного поду мав, добавляет: «Это настоящий бифштекс, сэр!»
Прежде чем переходить к разрешению конфликта, необходим его анализ (Приложение)
Как управлять конфликтом, если он неизбежен?
1. Взять под контроль собственные эмоции: соблюдать этиче ские принципы поведения по отношению друг к другу, использо вать только деловые аргументы, избегать всего того, что может за деть личность партнера по общению.
2. Вскрыть за мнимыми причинами конфликта подлинные, для этого постараться четко и открыто изложить свои позиции и полу чить наиболее полную информацию о ситуации, о позиции, инте ресах собеседника, иметь желание понять его.
3. Локализовать конфликт, то есть противодействовать инстинк тивному желанию перейти в тотальное наступление за победу лю бой ценой; обсуждать конкретные предметы конфликта, избегать обобщений, переноса разговора в другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие к делу, неудачи, ошибки собе седника.
Для конструктивного преодоления конфликта необходима активность обеих сторон, вовлеченность в ситуацию, заинтересо ванность в разговоре. Постарайтесь получить хотя бы игровое на слаждение от самого процесса конфликта, если отсутствуют шан сы на разрешение конфликта.
Можно не быть активной стороной, но нужно держать ини
циативу за собой, определяя:
эмоции, в том числе и спокойные,
тему разговора,
роли,
языковой стиль,
степень строгости правил игры.
Не опровергайте аргументы противника в том порядке и в та ких объемных пропорциях, в которых они изложены противником: прежде чем опровергнуть аргументы, переформулируйте их на по нятном именно для себя языке.
Не избегайте созревшего конфликта. Бегство равносильно переводу его во внутренний план со всеми вытекающими из этого последствиями для здоровья и работоспособности. Хроническое, то есть постоянное, бегство от созревшего конфликта может изу родовать личность человека.
В отношении самого процесса беседы для снятия эмоциональ ного напряжения мы рекомендуем использовать следующие тех ники установления и поддержания эмоционального контакта:
Мягкие и жесткие тактики управления конфликтом.
Цель: преобразовывать "ВЫ - утверждения" в "Я - утверждения", владеть навыками активного слушания, освоить следующие методы управления конфликтами: метод "доведения до абсурда", технику "наведения тумана", "бесконечного уточнения", метод "свернутый конфликт", метод "другая роль", а так же "провокационная оценка", "довод к городовому", "капкан аванса" и т.д.
1.Ориентация на тактику: Выигрыш-выигрыш
В конфликте проявляются две отрицательные так тики:
БОРЬБА-- ПОБЕГ
ВЫИГРЫШ--ПРОИГРЫШ
В борьбе партнер обычно ведет себя агрессивно: пре рывает соперника, видит только свою точку зрения, от стаивает свою правоту, оскорбляет и угрожает.
Побег осуществляется в целях избежания конфликта. Характерные проявления: молчаливость, жалобы, наре кания, иногда самобичевание и даже потеря желания что-либо доказывать, позиция "а мне все равно".
Активный конфликтующий часто злоупотребляет властью и манипулирует поведением партнера. Чтобы добиться результата вопреки желаниям и интересам со перника, он использует специальные технологии, учи тывающие слабости и уязвимые места партнера.
Подавление чувств соперника — пассивного конфлик тующего — вызывает ответную негативную эмоциональ ную реакцию и выражается в конкретных образах, кото рые часто являются не причиной конфликтов, а только их следствием. Зафиксированная скрытая обида может перерасти во внутренний конфликт или в открытую месть.
При такой расстановке ролевых позиций один из кон фликтующих партнеров становится хозяином положения. Он может контролировать и регулировать действия с пси хологической установкой: "Партнер мне ни друг, ни враг, а учитель". Роли меняются в зависимости от процесса конфликта.
Посредник помогает решить конфликт, учитывая различные точки зрения партнеров.
Конструктивный дуэт — это общение равноправных партнеров:
ПАРТНЕР – ПАРТНЕР, ВЫИГРЫШ- ВЫИГРЫШ
В дуэтном режиме желательно достигнуть взаимопо нимания методом обмена информацией и нахождения взаимовыгодных позиций: получение выигрыша без ущемления выгод партнера. Так на практике осуществ ляется переход от конфронтационного мышления к со трудничеству.
Достижение конструктивного результата заклю чается:
— в поиске взаимовыгодного решения конфликта: "Я хочу выгоды для обеих сторон";
— нахождении неординарных решений, при которых больше щадят людей, чем проблему. Предлагайте альтер нативы сотрудничества.
2.Метод «парадоксальная интенция» заключается в том, чтобы поступать абсолютно не соответствуя тому, чего ожи дают от вас агрессоры, использовав прием, разрушающий поведение противника.
3.Метод «зато». В нем используется прием подбора пози тивного противовеса, который помогает изменить общую оценку ситуации. В этом приеме вы как бы неявно соглашае тесь с содержанием высказывания оппонента, но вместе с тем
демонстрируете явное преимущество вашего положения: -
Не слишком ли вы молоды, чтобы работать с нами? — Зато (или «и именно поэтому») мы энергичны и ориентированы на достижение высоких результатов!
Комментарий: «Боже, посмотри! Пока нас не было дома, v нас украли всю мебель?» — «Не стоит огор чаться. Зато, вон, видишь, у стенки запонка, которая давным-давно закатилась под диван».
4.Метод «активное слушание». Понятие рекомендуемое многими специалистами-конфликтологами как средство профилактики конфликта, определяет не уход от ситуации жесткого взаимодействия, а демонстрацию того, что вы способны в напряженной ситуации взаимодействия «держать удар».
Активное слушание
Рекомендуя данную тех нику, психологи исходят из того, что если вы сумеете по казать человеку, что вы его действительно слушаете, по нимаете и сочувствуете, то тем самым вы сводите вероятность конфликта к минимуму. Кроме того, у вас будет возможность воспользоваться той информацией, которую вы получите в ходе разговора. Это, впрочем, не означает, что вам следует соглашаться со всем сказанным.
Но человеку необходимо почувствовать себя ус лышанным и понятым. Это — тот же принцип, согласно ко торому разгневанному человеку нужно дать выразить свои эмоции словами, выслушивая его, только в этом случае вам следует уделить говорящему больше внимания и сосредото читься самому.
Идеальный вариант состоит в том, что вы вы слушиваете говорящего с определенной долей сочувствия. Вам следует показать ему, что вы воспринимаете сказанное без осуждения. Вам необходимо продемонстрировать, что вы по крайней мере понимаете, как ему представляется ситуа ция, с его точки зрения, даже если ваша позиция в этом во просе иная.
Иногда следовать такому подходу сложно, особенно когда конфликт уже разгорелся. Однако, если вы сумеете успокоить себя достаточно для того, чтобы сконцентрировать внимание на активном слушании, вы обнаружите, что при разрешении конфликтов такой подход может творить просто чудеса. Он поможет успокоить другого человека, если этот человек нерв ничает или раздражен. Он вымостит дорогу к более спокой ному обсуждению ситуации. И он сделает вас намного более общительным.
Специалисты в области человеческого общения утвержда ют, что при выслушивании собеседника важно воспринимать две вещи.
Первая — это содержание, то есть то, что было ска зано.
Вторая — чувства говорящего.
Эмпатия. Если вы попали в ситуацию, в которой кого-то одолевают подспудные отрицательные эмоции, то вполне вероятно, что почувствуете его гнев или обиду. Они отчетливо проявятся в речи говорящего. Вам, может, захочется не обратить на внимание для поддержки внешнего спокойствия, но лучше всего признать существование этих скрытых чувств. Вы можете даже сослаться на свои ощущения, чтобы можно было потрудиться над снижением создавшейся напряженности, одном из вариантов вы можете с этой целью намекнуть человеку, что скрываемые им чувства не остались для вас не замеченными, в таких выражениях, как «мне кажется, что...» и «похоже, что...». Затем добавьте свою интерпретацию: «Вы чувствуете себя уязвленным?» Таким образом, вы вежливо высказываете свои предположения (не стараясь при этом навязывать свою оценку другому человеку словами типа «вы должны чувствовать...»).
Человек видит, что вы не безразличны, не имеете предубеждений в его адрес и беспо коитесь о разрешении проблемы, а не о замалчивании. После этого человек может дать вам понять, насколько вы близки к истине в своих предположениях, и осознает, что он действительно услышан и понят. После обнаружения скрытых чувств, их открытого обсуждения и сознательного овладения ими у вас появляется намного больше шансов выработать удовлетворяющее обоих решение.
Какими бы отрицательными эмоциями вы ни были бы охвачены, отделите себя от них и слушайте с открытым восприимчивым сознанием. Попытай тесь представить себя на месте другого человека. Представьте, как эта ситуация может выглядеть, с его точки зрения. Вооб разите, как вы и ваши ответы воспринимаются с позиции дру гого человека.
Сосредоточиться на предмете разговора. Не позволяйте себе уходить в сторону, концентрируя внимание на особенно стях личности говорящего. Напоминайте себе, что необходи мо слушать то, о чем говорит человек и что составляет пред мет разговора. Если разговор отклонился от темы, то, задавая подходящие вопросы, вы можете вернуть его к исходному предмету
Люди уходят чаще всего удовлетворенными не столько оттого, что им предложили работу, сколько оттого, что кто-то наконец выслушал их проблемы.
Уточнение. Предположите, например, что вы слушаете человека и по нимаете, что он говорит не то, что думает. Вы можете задать вопрос или сделать замечание, свидетельствующее о том, что вы действительно обеспокоены этим, а также предоставить возможность человеку выразить свои истинные чувства или нужды. Нижеследующая схема поможет вам быстрее сориен тироваться в подобных ситуациях.
|
Что сказано другим человеком |
Что он чувствует или подразумевает |
Что можно сказать, чтобы вскрыть мысли или чувства |
|
«Делай, что хочешь». |
«Мне не нравится то, что ты собираешься делать, но мое мнение тебя, кажется, не волнует. Я думаю, что ты сделал бы это в любом случае». |
«Мне кажется, что на са мом деле тебе это не по душе. Чего ты в действи тельности хочешь, и не обсудить ли нам это?». |
|
«Мне все равно» |
«Мне не все равно, но го ворить об этом нет смыс ла, ведь ты меня не слу шаешь». |
«Но тебя же раздражает случившееся, и меня забо тит твое восприятие». |
|
«Поступай так, как счита ешь нужным». |
«Я слишком устал спо рить с тобой. Делай, что хочешь, хоть я и против». |
«Но мне бы хотелось быть уверенным в твоем согла сии и поддержке. Как бы сделать так, чтобы мы оба достигли желаемого?» |
|
«Ладно» или любое дру гое слово внешнего одоб рения, сказанное неохотно или с гневом в голосе. |
«Я не согласен, и на са мом деле очень зол на те бя. Мне кажется, ты по мыкаешь мной». |
«Но мне кажется, что тебе это не очень нравится. Как ты к этому относишь ся на самом деле? Я дей ствительно хочу это знать». |
Запомните, что главное в использовании техники активно го слушания — это слышать и воспринимать истинные чувства говорящего. Это ключевой принцип. Некоторые другие изложены ниже.
Относиться к говорящему уважительно. Что бы человек ни говорил, вы должны показать, что уважительно относитесь к тому, что он говорит и чувствует. При этом, что вас не должна засосать трясина взаимных оскорблений и других проявлений неуважения. Напротив, вам следует заострить внимание на необходимости слушать и слы-шать друг друга.
Если, например, человек, с которым вы говорите, скажет что-нибудь вроде: «Вы — ничтожество», —постарайтесь ответить пониманием и симпатией к его скрытым чувствам. Признайте его гнев или раздражение. Верните к предмету спора, сказав что-нибудь наподобие:
«Похоже, ситуация действительно вас беспокоит. Что бы вы хотели в связи с этим предпринять?»
Вы можете также напомнить другому человеку о необходимости сохранять уважительное отношение друг к другу, сказав, например:
«Я знаю, что вы разгневаны, но давайте попробуем не наносить друг другу оскорблений, а попытаемся совместными, усилиями найти приемлемое для обоих решение проблемы». Иными словами, стараясь контролировать свои эмоции, поднимитесь на более высокий уровень. Затем как можно быстрее постарайтесь .вернуться к конструктивному обсуждению вопроса.
Безоценочное восприятие. Слушать внимательно, не делая оценок. Это наилучший способ дать человеку возможность высказать то, что он в действительности думает, и «расплескать» все те эмоции, которые могут препятствовать решению проблемы. Это позволит человеку «выпустить пар».
5.Конструктивная обратная связь через «я-сообщения»
Вы говорите о том, чего вы хотите, что вам необходимо или что вы думаете, а не о том, что следует делать или говорить другому. Вы отстаиваете свои интересы, но при этом не оказываете давления на другого человека. Таким об разом, оппонент не осуждается, не обвиняется и не атакуется; человек не будет чувствовать себя припертым к стенке, у него не возникает необходимости защищаться и, следовательно, за тевать или обострять конфликт.
Если вы имеете иную точку зрения на какую-то проблему, вы можете сказать что-нибудь наподо бие:
«Я не согласен с вами в этом вопросе, и МНЕ бы хотелось выразить свое отношение к нему».
Если вам хотелось бы по лучить что-то от другого человека, то вы можете выразить свое желание в форме нейтрального требования:
«Был бы при знателен, если бы вы могли сделать это для меня как можно быстрее».
«ВЫ-утверждения» или «ВЫ-обращения», напротив, мо гут раздувать конфликты, поскольку для другого человека они представляются обвинительными, осудительными и на ступательными и, следовательно, вынуждающими занимать оборонительную позицию. Вот примеры типичных «ВЫ-утверждений»: «ВЫ ошибаетесь», «ВЫ должны сделать то-то и то-то», «ВЫ поступаете опрометчиво», «ВЫ всегда...»
Основная проблема с «ВЫ-утверждениями» состоит в том, что они создают впечатление вашей правоты и неправоты дру гого человека. Фактически они отражают отличия во мнении или точке зрения человека, которому они принадлежат. Тем способом, которым их обычно произносят, легко можно вы звать раздражение оппонента, побудить его к защитной реак ции. Человек может почувствовать себя обвиненным в чем-либо и ощутить потребность объясниться или оправдаться. Его может рассердить то, что утверждающий считает себя правым настолько, что может позволить себе подобные замечания. В этом случае конфликт возникает не в связи с какой-то пробле мой, а в связи с отношением к ней человека, допускающего «ВЫ-утверждения». Ситуация при этом только ухудшается.
Если вы изложите содержание «ВЫ-утверждения», выра жающего то, что вы хотите от другого человека в более ней тральной форме, используя для смягчения требования форму «Я-обращения», то это скорее всего поможет установить по ложительный продуктивный контакт. Другой человек в этом случае будет в большей мере готов слушать и отвечать, не ощущая при этом конфронтации и не испытывая соответст вующих отрицательных эмоций.
Ниже приведены примеры того, как кажущиеся обвини тельными «ВЫ-утверждения» можно превратить в более мяг кие и эффективные «Я-утверждения».
Когда вы в последнюю минуту звоните мне и просите составить планы. Я не всегда бываю сво бодным для работы с вами, хотя Я и готов сделать все, что могу. Иногда мне бывает обидно, что вы не звоните мне так долго. Я был бы вам весьма признателен, если бы в будущем вы предупреждали меня чуть раньше».
Когда вы пытаетесь сказать мне что-то, переби вая меня, то Я не могу сконцентрироваться на том, что вы мне говорите, так как сосредоточен на сво их мыслях и словах. Я был бы вам очень благода рен, если бы вы потерпели, пока я не договорю конечно же, исключая те случаи, когда вы считае те необходимым довести до сведения свои слова немедленно».
3. «ВЫ не уважаете меня. ВЫ никогда не вспоминаете о моем дне рождения».
«Когда вы не вспоминаете о моем дне рождения, мне кажется, что Я вам безразличен. Мне бы хо телось думать, что это не так».
4.«ВЫ докучаете мне вашими вопросами».
«Если вы спрашиваете меня о чем-то, когда я за нят другим, Я чувствую раздражение, и не готов уделить вам внимание. Я был бы вам признателен, если бы вы задали мне все свои вопросы в более подходящее время, например, в ... (вы указываете время)»
5.«ВЫ никогда не делаете то, чего хочу я, вы всегда посту паете по своему усмотре нию».
«Когда вы принимаете решение за нас обоих, не спрашивая моего мнения, Я чувствую обиду, и МНЕ кажется, что вас не интересует моя точка зрения. Мне бы хотелось, чтобы мы совместно об суждали эти вопросы и учитывали желания обо их».
Разрешение конфликтов
Успешное разрешение конфликтов поэтому обычно включают цикл, состоящий из определения проблемы, ее анализа, действия по ее разрешению и оценке результата. В лю бой конкретной ситуации следует выявить источник конфликта до того, как заняться разра боткой политики по их разрешению.
1.Прежде всего, надо выяснить, что произошло. В чем проблема?
На этом этапе важно изложить факты, чтобы все согласились с определением проблемы.
Чувства и ценностные оценки должны четко отделяться от фактов.
.
2.Затем спросим у всех заинтересованных лиц:
какие чувства они испытывают и
что бы хотели увидеть в качестве идеального решения? Возмож но несколько вариантов.
3.Когда конфликт проанализирован, можно переходить к совместному в духе сотрудни чества поиску шагов, чтобы привести всех к примирению.
Процедура урегулирования конфликтов выглядит следующим образом:
воспринимать ситуацию такой, какая она на самом деле;
не делать поспешных выводов;
при обсуждении следует анализировать мнения противоположных сторон,
избегать взаимных обвинений;
научиться ставить себя на место другой стороны;
не давать конфликту разрастись;
проблемы должны решаться теми, кто их создал;
уважительно относиться к людям, с которыми общаешься;
всегда искать компромисс;
преодолеть конфликт может общая деятельность и постоянная коммуникация между общающимися.
Условия предотвращения конфликта
Вам будет легче извлекать уроки из конфликтных ситуа ций, если вы:
1.Подумаете, чему вас может научить конфликт;
2.Спросите у своего внутреннего голоса, чему можно научить ся, какую пользу можно извлечь из этого печального опыта
а) не позволяйте отрицательному жизненному опыту
сбить себя с пути;
б) пределите собственную позицию и исходите из нее; не
допускайте влияния на нее других людей;
в) не давайте конфликту подорвать ваше доверие к са
мому себе и снизить самооценку;
г) помните, что конфликты составляют только малую
часть вашей жизни.
3. Избавьтесь от отрицательных эмоций, оставшихся после конфликта, следующим образом:
а) научитесь прощать самого себя;
б) выждите некоторое время, чтобы связанные с кон фликтом чувства исчезли;
в) осознайте, что другие люди могут менее критично
оценивать вас и случившееся, чем вы сами.
4.Не позволяйте другим людям становиться препятствием:
а) избегайте плохих людей, которые осуждают вас; стре митесь к общению с положительными и доброжела тельными людьми;
б) не тратьте слишком много сил на переубеждение скеп тиков или на общение с теми, кто не хочет вас слушать;
в) не позволяйте другим людям возбуждать в вас чувство вины;
г) будьте готовы к общению с теми, у которых, по вашему мнению, после конфликта остался неприятный осадок.
т.д.
PAGE 4