Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Кейс-стади
SWOT-анализ для МСП
Thomas Computer Limited (ТС Ltd) — предприятие малого бизнеса, действующее в Мидленде. По размерам оно может быть отнесено к небольшим компаниям — в нем занято всего 55 человек. Компания бы ла основана в 1995 г. всего с 12 работниками и начальным капиталом £2 млн. При высоком рыноч ном спросе и отсутствии серьезной конкуренции ТС Ltd сумела расширить масштабы деятельности, что привело к увеличению ее рыноч ной доли.За последний год ежегодный оборот компании составил £35 мл 1. Не так давно в Мидленде стали действовать еще две компании аналогичного профиля — North Computers и High-tech. Томас, управляющий ТС Ltd, квалифици рованный инженер по компьютерной технике, отлично знающий компьютеры, столкнулся с пробле мой: появлением двух новых кон курентов на рынке. Пытаясь справиться с этой угрозой, он созвал совещание управленческой коман ды и консультантов по менеджменту, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию. Было решено немед ленно провести анализ для после дующего внесения корректировок в бизнес-стратегии компании. Для того чтобы проанализировать теку щую ситуацию, в которой оказалась компания, консультант по менеджменту предложил SWOT-анализ, состоящий из следующих шагов.
Шаг 1. При помощи мозгового штурма составить перечень основ ных вопросов, позволяющих вы явить текущую ситуацию на рынке. Перед Томасом поставили задачу обдумать сложившееся положение компании относительно ее фактических и потенциальных конкурентов. Он сформулировал ряд вопро сов, позволяющих высветить пози тивные и негативные стороны ситуации. Вот они.
Каковы внутренние позитивные и негативные аспекты фирмы, находящиеся под контролем ТС Ltd?
Какие внешние позитивные и не гативные аспекты деятельности нашей фирмы находятся вне сфе ры нашего контроля?
Какие потребности наших потре бителей мы можем удовлетворить?
Шаг 2. Подготовка перечня сильных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз в виде SWOT-матрицы. Томас и руководящая группа компании соста вили следующий перечень.
Сильные стороны компании:
Слабые стороны компании:
Возможности внешней деловой среды:
Угрозы внешней деловой среды
Обработав эти данные, руководящая команда компании выявила стратегические факторы и соста вила следующую SWOT-матрицу.
Шаг 3. Разработка конкурентного ранжирования предприятий местного рынка. После выявления сильных и слабых сторон компании, а также существующих во внешней среде возможностей и угроз для нее, Томас на основе SWOT-матрицы составил список важных стратегических проблем. Затем он ранжировал свою компанию и двух ее новых конкурентов. Получилось вот что.
Шаг 4. Расчет средневзвешенной для каждого из конкурентов. Здесь Томасу предстоит рассчитать средневзвешенные значения ран гов своей компании и двух ее новых конкурентов. Для этого он вна чале выписал значения казздой из стратегических проблем, а затем путем деления каждого значения на их общую сумму (в данном случае это 10) получил вес каждого показателя.
После расчета веса каждой стратеги ческой проблемы, Томас приступил к расчету средневзвешенного ранга какого из конкурентов. Для этого он умножил каиздый ранг конкурентов по каждой стратегической проблеме на ее взвешенное значение. Получилась следующая таблица.
Шаг 5. Сравнив взвешенные ранги своей компании и ее конкурентов, Томас провел и качественный ана лиз. В результате, как видно из расчетов, средневзвешенный ранг ТС Ltd оказался ниже, чем у High- tech. Томас понял, что для разра ботки успешных бизнес-стратегий его компании следует усилить свои финансовые ресурсы. Необходимо также снизить производственные затраты, для этого целесообразно было бы модернизировать произ водственную систему. Как уже отмечалось, высокие производствен ные затраты являются основной стратегической проблемой, которую ТС Ltd предстоит решить, что бы в дальнейшем поддерживать их на приемлемом уровне.
Курс лекций по «Стратегическому менеджменту»
Тема. Анализ внутренней среды предприятия
Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.
Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных я слабых сторон, выявление стратегических проблем. По суш анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.
Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.
В зависимости от. конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:
Анализ сильных п слабых сторон предприятия
Сильные стороны — это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах.
Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.
Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:
Ниже приведен набор факторов, и ключевых вопросов для их анализа в сфере производства(табл. 1).
Оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнения с рыночным лидером по интервальной .шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).
Определение главных достоинств. Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства.
Главные достоинства характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач.
Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, ко торые делятся на осязаемые и неосязаемые.
Осязаемые ресурсы — это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т.д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия. Неосязаемые ресурсы — это, как правило, качественные характеристики бизнеса. Сюда относят:
В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возможна внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т.е. представлять для них известную ценность.
ПРИМЕР
Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки (кондитерская фабрика «Красный Октябрь»), выгодное местоположение (Воронежский универмаг «Россия»), часы работы (круглосуточные аптеки), высококвалифицированные кадры (сферауслуг) и т.д.
В условиях конкуренции происходит «размывание» уникальных преимуществ предприятия, и со временем они. теряют свою силу.
С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенции:
При разработке стратегии необходимо дать обоснованную оценку имеющихся ресурсов и уникальных преимуществ. Ниже приводится перечень ключевых вопросов для их анализа:
в Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?
Стратегический анапиз издержек и «иепочка ценностей»
Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рис. 2. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.
М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимостьтовара в понимании Портера — это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги,. предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.
«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:
Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных 'преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.
ПРИМЕР
Эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величин) запасов как сырья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек про изводства и улучшению качества продукции.
Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.
Далее следует ответить на вопросы:
а) где мы должны быть через заданное время (какие риски можно уменьшить, какими возможностями воспользоваться, чтобы снизить оценочные числа по каким-то направлениям);
б) что необходимо сделать для перехода из сегодняшнего состояния в желаемое.
Анализ окружения вашей организации даст вам надежные знания для принятия верных
управленческих решений. Результатом его должна быть еще одна таблица, в которой напротив каждой внешней переменной должна стоять оценка риска и оценка потенциальной возможности, ваши преимущества по данному объекту, которые помогут в дальнейшем развитии^
Анализ внутренней среды предприятия.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. С целью упрощения обследование рекомендуется вести по пяти функциональным зонам: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, человеческие ресурсы. Кроме того, здесь учитывается также культура и образ предприятия.
В процессе маркетинга определяется:
Изучение производства (операций) важно для длительного выживания предприятия. В ходе анализа выясняют:
Исследовательская деятельность.
Финансы.
Кадры.