Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Анализ конкуренции на отраслевом рынке

Работа добавлена на сайт samzan.net:


Вариант 7. Анализ конкуренции на отраслевом рынке.

Теоретическая часть.

Проведите анализ понятий «отрасль», «отраслевой рынок». Раскройте сущность модели «пяти сил конкуренции» М. Портера, отметьте ее прикладное значение. Объясните механизм воздействия сил конкуренции на отраслевую прибыльность. Опишите факторы, влияющие на динамику каждой из пяти сил конкуренции.

Ответ на теоретическую часть.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.

1. Определение главных экономических характеристик отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  1.  размер рынка;
  2.  темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
  3.  масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
  4.  количество конкурентов и их сравнительные размеры;
  5.  количество покупателей и их сравнительные размеры;
  6.  наличие в отрасли вертикальной интеграции;
  7.  легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
  8.  темпы технического прогресса в отрасли;
  9.  степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);
  10.  наличие фактора экономии на масштабах;
  11.  является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
  12.  уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться.

Необходимо проанализировать следующие факторы:

  1.  общеэкономические тенденции;
  2.  изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
  3.  появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
  4.  изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;
  5.  маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
  6.  появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
  7.  распространение технологических знаний и секретов производства;
  8.  растущий масштаб отраслевого рынка;
  9.  государственное регулирование отрасли;
  10.  изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен, на сырье;
  11.  демографические изменения;
  12.  изменения социального характера или изменения стиля жизни;
  13.  сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель Майкла Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

1) конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

2) потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

3) предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

4) поставщики;

5) потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в отрасли новых фирм - это следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована.

Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

  1.  Экономия на масштабах.

Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

  1.  Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.
  2.  Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.
  3.  Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.
  4.  Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек.

(Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.)

  1.  Доступ к каналам распределения.

(Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.)

  1.  Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.
  2.  Международные торговые ограничения.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

  1.  Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.
  2.  Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.
  3.  Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.
  4.  Продукция поставщиков дифференцирована.
  5.  Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

  1.  продукция стандартизирована и не дифференцирована;
  2.  покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;
  3.  от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;
  4.  покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

I. как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

II. использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая:

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

  1.  соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);
  2.  географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
  3.  степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
  4.  ассортимент (широкий, узкий);
  5.  используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
  6.  уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение, как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на

усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это-сделать.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

  1.  опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
  2.  способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
  3.  наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

  1.  низкие издержки производства;
  2.  высокое качество производимых товаров;
  3.  высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
  4.  выгоды, связанные с местоположением предприятия;
  5.  наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
  6.  отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
  7.  высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
  8.  низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
  9.  гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

  1.  хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
  2.  низкие издержки распределения;
  3.  быстрая доставка;
  4.  хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
  5.  доступный и хорошо организованный сервис;
  6.  аккуратное выполнение заказов;
  7.  широта ассортимента и возможность выбора товаров;
  8.  привлекательная, надежная и удобная упаковка;
  9.  наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

  1.  профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
  2.  обладание секретами производства;
  3.  умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
  4.  наличие опыта в определенной технологии;
  5.  использование умной, захватывающей рекламы;
  6.  умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

  1.  наличие эффективных и надежных информационных систем;
  2.  способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
  3.  опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

  1.  наличие хорошей репутации у потребителей;
  2.  доступ к финансовому капиталу;
  3.  признание фирмы как безусловного лидера отрасли.

7. Оценка перспектив развития отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

  1.  Потенциал роста отрасли.
  2.  Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?
  3.  Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.
  4.  Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
  5.  Каковы тенденции изменения сил конкуренции?
  6.  Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
  7.  Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.
  8.  Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Классификация отраслевых рынков

Совокупность рынков может быть классифицирована по видам деятельности его участников, то есть рынок может быть представлен следующими типами: производственный, непроизводственный, финансовый, интеллектуальный.

Производственный рынок - составная часть рынка, обслуживающая совокупность отраслей материального производства и удовлетворяющая потребность в средствах производства и предметах потребления. В свою очередь, производственный рынок подразделяется на рынок средств производства и потребительский рынок.

1) Рынок средств производства - это сфера товарного обращения, отражающая экономические отношения между товаропроизводителями и потребителями, продавцами и покупателями, которые направлены на осуществление купли-продажи материальных ресурсов основного производства: сырья, материалов, топлива, оборудования, инструментов, запасных частей и т.д.

2) Потребительский рынок - рынок товарного обращения, где осуществляется купля продажа предметов потребления, то есть продукции или товаров, которые используются в сфере непроизводственного потребления для личных или коллективных нужд.

3) Рынок рабочей силы - сфера купли-продажи на основе договорных условий между покупателем рабочей силы - работодателем и продавцом способностей человека, которые в дальнейшем используются в процессе материального производства.

4) Финансовый рынок - это совокупность операций по ссудам и займам, купле и продаже иностранной валюты, обмену ценных бумаг и долговых обязательств, закладных и других авуаров. Финансовый рынок включает: рынок капитала, рынок ценных бумаг, валютный и ссудный рынок.

4.1) Рынок ценных бумаг удовлетворяет спрос на банковские ссуды для финансирования инвестиций товаропроизводителям, у которых возник дефицит в доходной части. Большое влияние на эффективность рынка ценных бумаг оказывает денежный рынок, который использует свободные денежные средства организаций и частных лиц, обращая их в краткосрочные долговые обязательства с выгодной процентной ставкой.

5) Рынок интеллектуальной продукции включает научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические разработки, а также технические и духовные идеи и завершенные в этой области работы.

По территориально-географическому признаку рынок может быть внешним и внутренним.

а) Внутренний рынок подразделяется на региональный местный и национальный и т.д., б) внешний - на глобальный, то есть мировой, пограничный и так далее.

Подразделение товарного обращения на рынок продавцов и покупателей предопределяется экономической ситуацией, сложившейся на рынке.

Рынок покупателя отражает ситуацию, когда предложение определяет спрос, то есть на рынке наблюдается избыток товаров, что вынуждает товаропроизводителя снижать цены. Таким образом, рынок покупателя поддерживает интересы покупателя.

Рынок продавца - функционирует в интересах продавца, так при опережении спроса над предложением создается дефицит товара, а, следовательно, усиливается власть продавца на рынке, который в данной экономической ситуации может по своему усмотрению регулировать рост цен и объем реализации, но только до момента устранения дефицита.

Кроме того, существует еще рынок промежуточных продавцов, поскольку реализация продукции может осуществляться двумя способами. Первый способ предусматривает ее реализацию через собственные торговые организации, в другом случае, право на реализацию товара передается экономическому посреднику, то есть на рынок промежуточных продавцов, который представляет собой совокупность лиц и организаций, приобретающих различные товары для перепродажи или передачи их в аренду на выгодной для арендодателя основе. Иными словами, рынок промежуточных продавцов - это рынок посреднических операций.

Также рынки подразделяются на открытые и замкнутые. Первые предполагают свободный вход на них любого желающего. Если же вход регулируется определенными механизмами, говорят о замкнутости (или закрытости) рынка, а иногда - о наличии барьеров для входа на рынок.

По другому критерию различают рынки стихийные и организованные. К последним, относятся рынки, на которых действуют механизмы спроса и предложения. Если же спрос и предложение уравновешиваются в отсутствие специальных институционализированных форм взаимодействия покупателей и продавцов, имеют место неорганизованные или стихийные рынки.

Практическая часть.

Опишите отрасль, в которой работает Ваше предприятие. Проведите анализ отраслевого рынка, используя модель «пяти сил конкуренции». Каков уровень конкуренции в отрасли? Какие из пяти сил доминируют? Какие факторы успеха являются главными в данной ситуации? В соответствии с ними предложите стратегию рыночного поведения для Вашей фирмы.

Анализ туристической отрасли в Новосибирске по модели конкуренции М. Портера

Для фирм, занятых в туристической отрасли в Новосибирске превалирует угроза появления новых организаций. Трудно обеспечить рост производства услуг, например, при узости слоя потребителей, способных тратить средства на отдых и туризм. При том, что уровень первоначального капитала, необходимого для проникновения в отрасль, невелик.

   Глобализация туристской деятельности способствует появлению новых, чаще высококачественных услуг, что вызывает усиление конкуренции среди туристических организаций. Чтобы не потерять свой бизнес и удержать потребителей, туристические организации вынуждены снижать цены за счет лучшей организации труда и экономии ресурсов, постоянно работать над усовершенствованием своих услуг, расширять ассортимент и овладевать более современными средствами продвижения туристского продукта.

Туристические организации все больше усилий расходуют на удержание постоянных и завоевание потенциальных потребителей туристских услуг.

   Приверженность потребителей к услугам конкретных туристических организаций снижает власть потребителей на рынке этих услуг. Следовательно, снижается и уровень конкурентной борьбы между организациями. Напротив, рост числа туристических организаций, оказывающих аналогичные и стандартизованные услуги, доступность информации об этих организациях и их услугах усиливают власть потребителей.

   Рыночная власть поставщиков и ее влияние на конкуренцию в отрасли определяется тем, что туристические организации для обеспечения деятельности вынуждены закупать сырье, материалы, комплектующие изделия, оборудование, технологии, а при организации туров нуждаются в услугах авиакомпаний, автотранспорта, морского транспорта, ресторанов, гостиниц. Власть поставщиков может существенно отразиться на деятельности туристической организации и качестве оказываемых туристских услуг. Туристические организации трудятся в условиях жесткой конкурентной борьбы. Конкуренция в туризме носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. Ввиду открытости туристических организаций любое нововведение (новые туры, маркетинговые новшества, новые технологии обслуживания) может быть быстро скопировано другими отраслевыми организациями.

Текущий анализ состояния отрасли туризма в Новосибирске с использованием пяти рыночных сил показал следующее:

1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций:

  1.  эффект масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристские услуги;
  2.  значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанные с производством новых услуг;
  3.  существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристские услуги;
  4.  наличие продуктовой дифференциации (способность туристских организации обеспечить уникальность производимых товаров и услуг).

2. Рыночная власть потребителей:

  1.  трудность найти подобные туристские услуги у конкурирующих организаций;
  2.  уникальность предлагаемых туристских услуг;
  3.  стабилизация цен на туристские услуги.

3. Рыночная власть поставщиков:

  1.  хорошо отлаженная система отношений при организации чартерных авиарейсов;
  2.  гибкие и отлаженные отношения с хотельерами;
  3.  отсутствие трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями.

4. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций:

  1.  индивидуализация качественного обслуживания туристов способствует повышению спроса на туристские услуги;
  2.  малочисленность туристических организаций, оказывающих подобные услуги;
  3.  отсутствие иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям.

5. Угроза появления услуг – заменителей:

  1.  отсутствие склонности потребителей к услугам - заменителям;
  2.  высокая стоимость переключения на другие услуги.

Действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли - высокая.

Методы решения проблем в туристической отрасли в Новосибирске по модели  конкуренции М.Портера

Успех туристической организации зависит от привлекательности отрасли не меньше, чем от хорошо разработанной и полностью реализованной стратегии. При благоприятной рыночной конъюнктуре, когда спрос на туры превышает предложения и доступ на рынок новых организаций ограничен, туристическая организация может обеспечить высокую прибыльность даже при среднем уровне менеджмента.

Вывод

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

1




1. Реферат- Информация и информатика.html
2. Учебное пособие- Развитие советско-американских отношений в эпоху правления Хрущева
3. то не было времени и статуса чтоб делать такие радикальные выводы
4. Статья- Проблемные вопросы законодательства регулирующего пассажирские перевозки автомобильным транспо
5. Эфес
6.  Затраты на приобретение и монтаж оборудования
7. Учет расчетов по оплате труда и анализ показателей по труду
8. Административная ответственность
9. Тема 2 Общая характеристика бухгалтерского учета [4] [5] 2
10. Особенность положения ребенка как в семье так и за ее пределами проистекает из его беззащитности вызванной
11. М Шестерина Психология журналистики Учебное пособие Воронеж 2010 УД
12. Танцевальное шоу соло мини 10-3010-45
13. Производство строительных малярных работ
14. б~йл~н уйнарбыз
15. ru Все книги автора Эта же книга в других форматах Приятного чтения Иван Сергеевич Тургенев
16. Это видно на примере Центра для престарелых Доротеенпарк в Хильде
17. ТЕМАТИКИ І МЕХАНІКИ Костенко Олексій Сергійович УДК 517
18. Роль витаминов в питании
19. Критика чистого разума единодушно получила название основной книги по философии
20. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ 1

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе