Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Вариант 7. Анализ конкуренции на отраслевом рынке.
Теоретическая часть.
Проведите анализ понятий «отрасль», «отраслевой рынок». Раскройте сущность модели «пяти сил конкуренции» М. Портера, отметьте ее прикладное значение. Объясните механизм воздействия сил конкуренции на отраслевую прибыльность. Опишите факторы, влияющие на динамику каждой из пяти сил конкуренции.
Ответ на теоретическую часть.
Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.
1. Определение главных экономических характеристик отрасли
Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:
2. Движущие силы развития отрасли
Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться.
Необходимо проанализировать следующие факторы:
3. Оценка сил конкуренции
При оценке сил конкуренции используется модель Майкла Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
1) конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
2) потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
3) предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
4) поставщики;
5) потребители.
Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.
Угроза появления в отрасли новых фирм - это следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована.
Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:
Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.
(Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.)
(Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.)
Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:
Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:
Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.
Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:
I. как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
II. использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.
4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли
В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая:
1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:
В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.
2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.
3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.
Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.
5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия
Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.
Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.
Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.
Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение, как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).
Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.
Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.
Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.
После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на
усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это-сделать.
6. Ключевые факторы успеха (КФУ)
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
2. КФУ, связанные с организацией производства:
3. КФУ, основанные на маркетинге:
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
6. Возможно выделение и других КФУ, например:
7. Оценка перспектив развития отрасли
Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.
Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:
Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.
Классификация отраслевых рынков
Совокупность рынков может быть классифицирована по видам деятельности его участников, то есть рынок может быть представлен следующими типами: производственный, непроизводственный, финансовый, интеллектуальный.
Производственный рынок - составная часть рынка, обслуживающая совокупность отраслей материального производства и удовлетворяющая потребность в средствах производства и предметах потребления. В свою очередь, производственный рынок подразделяется на рынок средств производства и потребительский рынок.
1) Рынок средств производства - это сфера товарного обращения, отражающая экономические отношения между товаропроизводителями и потребителями, продавцами и покупателями, которые направлены на осуществление купли-продажи материальных ресурсов основного производства: сырья, материалов, топлива, оборудования, инструментов, запасных частей и т.д.
2) Потребительский рынок - рынок товарного обращения, где осуществляется купля продажа предметов потребления, то есть продукции или товаров, которые используются в сфере непроизводственного потребления для личных или коллективных нужд.
3) Рынок рабочей силы - сфера купли-продажи на основе договорных условий между покупателем рабочей силы - работодателем и продавцом способностей человека, которые в дальнейшем используются в процессе материального производства.
4) Финансовый рынок - это совокупность операций по ссудам и займам, купле и продаже иностранной валюты, обмену ценных бумаг и долговых обязательств, закладных и других авуаров. Финансовый рынок включает: рынок капитала, рынок ценных бумаг, валютный и ссудный рынок.
4.1) Рынок ценных бумаг удовлетворяет спрос на банковские ссуды для финансирования инвестиций товаропроизводителям, у которых возник дефицит в доходной части. Большое влияние на эффективность рынка ценных бумаг оказывает денежный рынок, который использует свободные денежные средства организаций и частных лиц, обращая их в краткосрочные долговые обязательства с выгодной процентной ставкой.
5) Рынок интеллектуальной продукции включает научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические разработки, а также технические и духовные идеи и завершенные в этой области работы.
По территориально-географическому признаку рынок может быть внешним и внутренним.
а) Внутренний рынок подразделяется на региональный местный и национальный и т.д., б) внешний - на глобальный, то есть мировой, пограничный и так далее.
Подразделение товарного обращения на рынок продавцов и покупателей предопределяется экономической ситуацией, сложившейся на рынке.
Рынок покупателя отражает ситуацию, когда предложение определяет спрос, то есть на рынке наблюдается избыток товаров, что вынуждает товаропроизводителя снижать цены. Таким образом, рынок покупателя поддерживает интересы покупателя.
Рынок продавца - функционирует в интересах продавца, так при опережении спроса над предложением создается дефицит товара, а, следовательно, усиливается власть продавца на рынке, который в данной экономической ситуации может по своему усмотрению регулировать рост цен и объем реализации, но только до момента устранения дефицита.
Кроме того, существует еще рынок промежуточных продавцов, поскольку реализация продукции может осуществляться двумя способами. Первый способ предусматривает ее реализацию через собственные торговые организации, в другом случае, право на реализацию товара передается экономическому посреднику, то есть на рынок промежуточных продавцов, который представляет собой совокупность лиц и организаций, приобретающих различные товары для перепродажи или передачи их в аренду на выгодной для арендодателя основе. Иными словами, рынок промежуточных продавцов - это рынок посреднических операций.
Также рынки подразделяются на открытые и замкнутые. Первые предполагают свободный вход на них любого желающего. Если же вход регулируется определенными механизмами, говорят о замкнутости (или закрытости) рынка, а иногда - о наличии барьеров для входа на рынок.
По другому критерию различают рынки стихийные и организованные. К последним, относятся рынки, на которых действуют механизмы спроса и предложения. Если же спрос и предложение уравновешиваются в отсутствие специальных институционализированных форм взаимодействия покупателей и продавцов, имеют место неорганизованные или стихийные рынки.
Практическая часть.
Опишите отрасль, в которой работает Ваше предприятие. Проведите анализ отраслевого рынка, используя модель «пяти сил конкуренции». Каков уровень конкуренции в отрасли? Какие из пяти сил доминируют? Какие факторы успеха являются главными в данной ситуации? В соответствии с ними предложите стратегию рыночного поведения для Вашей фирмы.
Анализ туристической отрасли в Новосибирске по модели конкуренции М. Портера
Для фирм, занятых в туристической отрасли в Новосибирске превалирует угроза появления новых организаций. Трудно обеспечить рост производства услуг, например, при узости слоя потребителей, способных тратить средства на отдых и туризм. При том, что уровень первоначального капитала, необходимого для проникновения в отрасль, невелик.
Глобализация туристской деятельности способствует появлению новых, чаще высококачественных услуг, что вызывает усиление конкуренции среди туристических организаций. Чтобы не потерять свой бизнес и удержать потребителей, туристические организации вынуждены снижать цены за счет лучшей организации труда и экономии ресурсов, постоянно работать над усовершенствованием своих услуг, расширять ассортимент и овладевать более современными средствами продвижения туристского продукта.
Туристические организации все больше усилий расходуют на удержание постоянных и завоевание потенциальных потребителей туристских услуг.
Приверженность потребителей к услугам конкретных туристических организаций снижает власть потребителей на рынке этих услуг. Следовательно, снижается и уровень конкурентной борьбы между организациями. Напротив, рост числа туристических организаций, оказывающих аналогичные и стандартизованные услуги, доступность информации об этих организациях и их услугах усиливают власть потребителей.
Рыночная власть поставщиков и ее влияние на конкуренцию в отрасли определяется тем, что туристические организации для обеспечения деятельности вынуждены закупать сырье, материалы, комплектующие изделия, оборудование, технологии, а при организации туров нуждаются в услугах авиакомпаний, автотранспорта, морского транспорта, ресторанов, гостиниц. Власть поставщиков может существенно отразиться на деятельности туристической организации и качестве оказываемых туристских услуг. Туристические организации трудятся в условиях жесткой конкурентной борьбы. Конкуренция в туризме носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. Ввиду открытости туристических организаций любое нововведение (новые туры, маркетинговые новшества, новые технологии обслуживания) может быть быстро скопировано другими отраслевыми организациями.
Текущий анализ состояния отрасли туризма в Новосибирске с использованием пяти рыночных сил показал следующее:
1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций:
2. Рыночная власть потребителей:
3. Рыночная власть поставщиков:
4. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций:
5. Угроза появления услуг – заменителей:
Действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли - высокая.
Методы решения проблем в туристической отрасли в Новосибирске по модели конкуренции М.Портера
Успех туристической организации зависит от привлекательности отрасли не меньше, чем от хорошо разработанной и полностью реализованной стратегии. При благоприятной рыночной конъюнктуре, когда спрос на туры превышает предложения и доступ на рынок новых организаций ограничен, туристическая организация может обеспечить высокую прибыльность даже при среднем уровне менеджмента.
Вывод
Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.