Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
2.3 Системний підхід до організації маркетингу на підприємстві
Організаційна структура підприємства, яку було розглянуто вище, визначає в основному спосіб організації діяльності персоналу. В той же час, підприємство є складною системою, функціонування якої необхідно розглядати в трьох аспектах: сумісної діяльності персоналу, спрямованої на досягнення певних економічних цілей, технологій перетворення вихідних матеріальних продуктів у готову продукцію (товари) та фінансових потоків (процесів витрат, створення та трансформації носіїв цінностей), які безпосередньо відбивають ефективність діяльності персоналу та технологій, що використовуються, .з позиції поставлених цілей. У відповідності з зазначеними аспектами функціонування підприємства питання його організації треба розглядати ширше, виділяючи поряд з організаційною структурою, також виробничо-технологічну структуру та структуру обліку фінансових результатів (управлінсько-облікову).
Виробничо-технологічну структуру визначають склад і функції обладнання, яке використовуються в основному та допоміжному виробництвах, просторове розміщення обладнання та робочих місць для йього експлуатації та обслуговування, функціональні характеристики приміщень, в яких вони розміщуються, склад і форма спеціалізації виробничих підрозділів (участків, цехів), які відповідають просторовим групуванням обладнання та робочих місць, характеристики заводської інфраструктури (транспортних, енергетичних, інформаційних коммунікацій) та інші. Виробничі підрозділи можуть створюватися за принципами функціональної (технологічної), предметної або групової предметної спеціалізації.
Підрозділи технологічної спеціалізації створюються з одиниць однотипного обладнання, призначеного для проведення однакових технологічних операцій. Крупні підрозділи (цехи) технологічної спеціалізації можуть містити більш малі (участки), обладнання яких може відрізнятися між собою розмірними характеристиками деталей, що можуть оброблятися. Підрозділи предметної спеціалізації призначені для виготовлення однакових виробів, які можуть бути кінцевими продуктами виробництва на підприємстві або їх складовими (деталями, вузлами). Ці підрозділи складаються з таких одиниць обладнання, які забезпечують проведення усіх технологічних операцій, які необхідні для отриманя виробу. Підрозділи групової предметної спеціалізації призначаються для виготовлення технологічно однорідної групи виробів і мають у порівнянні .
Для предприятий, функционирующих в рыночных условиях, особенно остро стоит проблема адекватности оргструктуры производственно-технологической структуре, выступающей в качестве объекта управления. Причины неадекватности заключаются как в ошибках при идентификации объекта управления при проектировании, так и в естественных изменениях в объекте и в системе управления в процессе функционирования предприятия. Эта проблема является, прежде всего, порождением чрезмерной централизации управления, когда все функции планирования и управления концентрируются в нескольких специально выделенных подразделениях предприятия, функционально оторванных от объекта управления и не способных обеспечить его качественную идентификацию, что приводит к потере наблюдаемости и управляемости.
Традиционно эта проблема разрешалась путем периодической корректировки системы управления: модификации отдельных функций, структурных подразделений и т.п.
На предприятиях с негибкой технологией меньше препятствии для узкой специализации управленческих функций, их унификации и стандартизации. Для таких предприятий оргструктура достаточно стабильна, в ней четко определены линейные и командные подразделения и правила их взаимодействия, которые могут быть основаны на принципах "классической теории управления".
Однако жесткая централизованная оргструктура снижает эффективность управления ввиду невозможности учета всех функций управления, увеличения количества и протяженности связей, тормозящих прохождения, как управленческих решений, так и информации о состоянии процесса функционирования.
Поэтому многофункциональность некоторых предприятий приводит к созданию сложных, часто гибридных организационных структур. Отслеживание необходимости корректировки этих структур в темпе с изменениями внешней и внутренней среды требует индикатора необходимости этой корректировки.
Управлінсько-облікова структура, яку складають центри управлінського обліку та зв’язки між ними, тісно зв’язана з організаційною. Центрам управлінського обліку відповідають підрозділ або група підрозділів організаційної структури, які здійснюють певну господарчу діяльність (певний набір операцій з цінностями) і спроможні здійснювати безпосередній вплив на рентабельність цієї діяльності.
До центрів управлінського обліку належать центри витрат, центри відповідальності, центри прибутку (профіт-центри) та венчур-центри.
Центром витрат можуть виступати підрозділ або група підрозділів, які здійснюють витрати, обслуговуючи інші підрозділи, але безпосередньо не приймають участі в створенні доходу підприємства. Прикладами центрів витрат є планова служба та бухгалтерія. Вимірювати результати роботи таких підрозділів у вартісному виразі або неможливо, або не потрібно.
Центром відповідальності можуть бути підрозділ або група підрозділів, яким встановлюються певні завдання з виробництва продукції або надання послуг іншим підрозділам або клієнтам підприємства, а також визначаються ліміти витрат. Менеджери цих центрів несуть відповідальність за виконання поставлених завдань з витратами, які не перевищують ліміти.
Центру прибутку відповідає підрозділ або група підрозділів, діяльність яких безпосередньо впливає на поточний доход та прибуток підприємства. До венчур-центру відносять підрозділ або групу підрозділів, які займаються бізнес-проектами, прибуток від яких очікується в майбутньому.
Мета управлінського обліку по відповідних центрах полягає в тому, щоб на основі узагальнення даних про фактичні обсяги витрат та виконаних завдань, визначити їх відхилення фактичних обсягів від запланованих, оцінити зміни в ефективності роботи підрозділів та співвіднести ці оцінки з конкретними посадовими особами. Тому наявність управлінсько-облікової структури дозволяє підвищити дієвість механізму відповідальності керівників підрозділів та їх мотивації до ефективної поточної діяльності. Крім цього, управлінсько-облікової структура створює умови для виділення госпрозрахункових підрозділів, зокрема шляхом упровадження госпрозрахункових відношень всередині підприємства.
Центри відповідальності можуть бути перетворені у центри прибутку, якщо обсяги виробництва продукції або надання послуг іншим підрозділам будуть встановлюватися у вартісному виразі. Але такий підхід до створення центрів прибутку не завжди виявляється вдалим: розмір трансфертних цін може викликати суперечності серед керівників різних центрів, а у створеного центра будуть матися стимули для підвищення ефективності діяльністі лише в короткостроковій перспективі, оскільки у його працівників буде відсутнім інтерес до переходу на нові види продукції або послуг.
У побудові управлінсько-облікової структури організаційна структура виступає своєрідним каркасом, створює більш або менш кращі умови для її використання в менеджменті підприємства. Оскільки головними для діяльності підприємства завжди є економічні результати, то управлінсько-облікова структура виступає найбільш важливим організаційним засобом оперативного управління бізнесом, а організаційна структура виконує у цьому відношенні допоміжну роль.
У західних компаніях рішення про виокремлення центрів управлінського обліку відносяться до стратегічних і приймаються радами директорів. В той же час, на більшості українських підприємств ще відсутня чітка цілеспрямована організація управлінського обліку. В одних випадках управлінський облік у розрізі підрозділів здійснюється епізодично, різними службами і лише з окремих аспектів діяльності. В інших випадках повноваження на розробку та реалізацію облікової політики цілком передаються бухгалтерській службі, яка вибирає організацію обліку виходячи з міркувань спрощення звітування перед податковою інспекцією та зручності збору даних всередені підприємства.
Зміщення центру уваги від організаційних до управлінсько-облікових структур та широке розповсюдження дивізіональних структур замість лінійно-функціональних є проявом загальносвітової тенденції в бізнесі у наданні більшої автономії підрозділам з одночасним посиленням контролю за їх діяльністю. Надання центрам відповідальності статусу центрів прибутку дозволяє переходити від адміністративних до фінансових методів управління, від оцінки ефективності діяльності підрозділів за критеріями якості виконання закріплених функцій до оцінки їх фінансових результатів. Тільки такий підхід дозволяє крупним корпораціям здійснювати диверсифікацію та ефективно працювати в різних сферах бізесу, закріплюючи за ними підрозділи з широкими повноваженнями, які отримали назву стратегічних бізнес-одиниць (СБО).
Подальший розвиток тенденції децентралізації управління бізнесом полягає у виведенні СБО з структури компанії, наданні їм статусів окремих підприємств (юридичнх осіб) та переходу до групового ведення бізнесу на засадах холдингових структур.