Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE
PAGE 5
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ МАШИНОСТРОЕНИЯ
Э к о н о м и ч е с к и й ф а к у л ь т е т
Кафедра менеджмента
д.э.н., профессор
В. Н. Андреев
Менеджмент
Основы управления предприятием
Опорный конспект лекций
2006
О Г Л А В Л Е Н И Е
2.1. Формы и методы оптимизации хозяйственной деятельности...……………..16
2.2. Влияние управления на показатели эффективности хозяйствования…….....21
1.1. Отношения «поставщик- потребитель» и цели предприятия
XX век по праву может быть назван веком непрерывной революции управления хозяйствованием. Начавшись с формирования основ научного управления трудах Ф.У. Тейлора и А. Файоля, фордовского феномена, он получил свое продолжение в создании и становлении советской плановой системы, «революции менеджеров», тотальной компьютеризации, появлении программно-целевого и матичного управления. И, наконец, завершился серьезными попытками глобального управления всей планетарной экономикой.
Очевидно, что всякая революция имеет свои причины. В чем же причины непрерывного и часто кардинального изменения форм и методов управления в 20 веке? Ответ естественно искать в изменениях, происходящих в объекте управления системы хозяйствования. Под хозяйствованием мы понимаем гармоничное (согласованное) протекание процессов производства и потребления продукции и услуг. В этом контексте причину возникновения проблем управления следует искать в изменениях:
Нами в свое время было показано, что любые хозяйственные акты могут быть интерпретированы как отношения «поставщик - потребитель» («П-П») (рис. 1). Нетрудно убедиться (например, рассуждая от противного), что хозяйствование возможно лишь в случае, когда отношения «П-П» организованы на основании принципа «суверенитета потребителя». В нашей трактовке под «суверенитетом потребителя» понимается такое положение, при котором необходимая для удовлетворения потребности продукция всегда поставляется поставщиком в нужном потребителю количестве, требуемого качества и в удобные для него сроки. Понятно, что требование соблюдения принципа «суверенитета потребителя» есть внутреннее объективное требование организации любой системы хозяйствования.
Известно, что первопричиной всякой деятельности является стремление к удовлетворению потребностей. При этом в качестве потребителя человек в хозяйственной деятельности выступает дважды:
- как покупатель соответствующей продукции;
- как участник производства этой продукции, поскольку именно стремление к удовлетворению своих потребностей и заставляет человека трудиться.
При этом под потребностями здесь понимается все, что по собственной субъективной оценке необходимо человеку, вне зависимости от того, какова (материальная, информационная или духовная) природа этой нужды. В соответствии с триединой природой человека, состоящего из тела, души и духа потребности его также уместно делить на три группы: телесные (биологические), душевные (культурные, информационные) и духовные (личностные). К первой группе относятся потребности в пище, одежде, жилище, медицинском обслуживании и т.п. Вторая группа включает в себя потребности в образовании, отдыхе, зрелищах, чтении, спорт, т.e. во всех формах общения с другими людьми и группами. К духовным (личностным) потребностям относятся потребности в уважении и самоуважении, проявляющиеся в идентификации и самоидентификации человека относительно других людей и групп, а также некоторых ценностных установок, значимых для человека и его окружения, Указанные потребности различают также и по способу (средствам) удовлетворения. Физиологические и информационные потребности удовлетворяются в основном за счет результатов участия человека в хозяйственной деятельности (заработной платы, предпринимательского дохода и т.п.). Личностные же потребности могут удовлетворяться как за счет результатов хозяйствования, посредством вещных символов успеха («по одежке встречают...»), так и, главным образом, реализацией себя в процессе хозяйственной и другой общественно значимой деятельности («... по уму провожают»).
В удовлетворении этих потребностей существует определенная иерархия. В различных ситуациях разные потребности имеют приоритет в удовлетворении средствами имеющихся ограниченных ресурсов. В условиях дефицита ресурсов в первую очередь удовлетворяются так называемые насущные нужды - совокупность физиологических потребностей и некоторого объема информационных (культурных) потребностей, необходимых для самой возможности нормальной жизнедеятельности человека при данном уровне развития общества.
Своеобразная ограниченность самого объема физиологических и информационных потребностей человека ведут к тому, что с ростом дохода и, следовательно, уровня удовлетворения этих потребностей, возрастает значимость личностных потребностей. По мере роста дохода все в большей и большей степени поведение человека определяет стремление к удовлетворению именно личностных потребностей. А поскольку последние лишь частично, да и то преимущественно на начальной стадии, удовлетворяются за счет дохода, стимулирующая роль его падает. Все более значимым для работника становится самовыражение в процессе производственно-хозяйственной деятельности.
В условиях рафинированного потребления приобретаемая вещь удовлетворяет уже не только насущную нужду в том или ином благе, но и служит средством самовыражения. Владение или даже факт приобретения вещи должны свидетельствовать о некотором социальном статусе владельца. Конечно, такое свидетельство несет на себе только статусная вещь, т.е. вещь, которая у основной массы значимых для владельца людей заранее уже увязана с принадлежностью к соответствующему кругу (сословию, профессии, виду деятельности, уровню благосостояния, группе и т.п.) и определенным положением в нем.
Статусной вещь становится в результате действия многих разнородных факторов. Однако несомненно, что определяющим фактором является целенаправленная рекламно-пропагандистская деятельность производителей и продавцов соответствующей продукции. Чем лучше, надежнее свидетельство вещи о статусе владельца, тем выше ее цена и больше доля прибыли в ней.
Особенность удовлетворения потребности в самовыражении через владение вещью заключается в том, что оно достигается через реакцию окружения владельца. Поэтому статусная значимость вещи прямо связана с наличием людей, желающих иметь данную вещь, силой этого желания и количеством желающих. Чем большее число людей желает, но не может приобрести вещь, сильнее это желание, тем больше статусная значимость вещи, лучше удовлетворяется потребность в самовыражении владельца и выше ее цена. Отсюда неизбежно вытекает необходимость массовой, тотальной рекламы. При этом речь не идет о доведении информации о вещи потенциальному потребителю. Цель - возбудить массовое, желательно всеобщее вожделение к владению вещью в том числе и у людей, которые никогда, ни при каких обстоятельствах не смогут ею владеть.
Статусная значимость вещи в период жизненного цикла изделия не остается постоянной. В момент ее выпуска она - наибольшая, далее - начинает снижаться и где-то к концу цикла сходит на нет. Аналогично ведет себя и ее цена. Таким образом, по-настоящему хорошую прибыль изделие приносит только в первой половине своего жизненного цикла. Поэтому в динамично развивающихся отраслях производитель-разработчик ограничивается производством изделия лишь в первой половине, а часто даже одной трети жизненного цикла, заменяя его затем новым изделием (моделью). При этом право производства и продажи заменяемого изделия, вместе с правом использования торговой марки обычно передается, за соответствующую долю дохода, более мелким фирмам, не имеющим возможности самостоятельно разработать, организовать производство и послепродажное обслуживание изделий данного уровня сложности. В результате фирма-разработчик ничего не потеряет, имея достаточный доход от фирм-сателлитов. Но приобретаем дополнительный доход за счет высокой прибыльности нового изделия вытекающей из его статусной значимости. Ясно, что ускорение процесса сменяемости выпускаемых изделий держится на стимулировании искусственного спроса. Это возможно лишь при условии постоянного и непрерывного увеличения доли духовных и личностных потребностей, удовлетворяемых через механизм «купли-продажи».
Гармонизация отношений "поставщик - потребитель" ("П-П"), в силу принципа суверенитета потребителя являющаяся обязанностью производителя продукции (услуг), осуществляется двумя разными путями, применение которых зависит от характера потребления. При "бедном" типе потребления, когда произведенная продукция идет на удовлетворение насущных нужд и замена изделий, используемых потребителем, производится лишь в связи с их физическим износом, настройка отношений "П - П" осуществляется относительно просто. Потребитель хорошо знает свою потребность и свои возможные затраты на ее удовлетворение. Производителю также не составляет труда все это установить. Остается при определенном, по сути фиксированном по параметрам качества, количества и цены уровне организовать производство с наименьшими затратами.
В условиях рафинированного потребления:
При этом у потребителя существует достаточно высокая степень неопределенности относительно конкретной вещной формы удовлетворения своей потребности. Сказанное связано со спецификой потребности в самовыражении, которая удовлетворяется не непосредственно самим потребляемым предметом, а реакцией па этот предмет окружающих. Иными словами, сам предмет потребления удовлетворяет лишь насущную нужду. Потребность же в самовыражении удовлетворяется этим предметом лишь постольку, поскольку у лиц, мнение которых значимо для потребителя, эта вещь является символом определенного, желанного для потребителя, статуса. Отождествление соответствующего символа с предметом потребления осуществляется посредством рекламы. Т.о. оказывается, что конкретная вещная форма удовлетворения рафинированных потребностей становится зависимой от рекламы, т.е. превращается в объект управления со стороны производителя. Следовательно, в условиях рафинированного потребления наиболее значимой становится обратная традиционной связь "П-П". Не потребитель диктует поставщику конкретную форму удовлетворения потребностей, а производитель через массированную рекламу убеждает потребителя в том, что изготавливаемое им изделие в мнении окружающих наилучшим образом символизирует желанный для него статус, формируя таким образом спрос на свою продукцию.
Таким образом, при работе предприятия на удовлетворение насущных нужд практически единственным путем повышения эффективности его является снижение затрат на производство и реализацию продукцию. В этих условиях вся система управлением предприятием оказывается, естественно, ориентированной на управление ресурсами с целью их экономии.
Предприятие, работающее на удовлетворение рафинированных потребностей, имеет для своего экономического роста, помимо средств экономии затрат, еще и дополнительные поступления от увеличения цепы изделия в связи с лучшим удовлетворением потребности в самовыражении покупателей. Ранее уже отмечалось, что удовлетворять личностные потребности может лишь статусная вещь, статусный характер, который достигается с помощью рекламы. Ниже будет показано, что статусной может стать только новый продукт, являющийся результатом инновации (нововведений). Ясно, что и реклама, и нововведения требуют больших дополнительных затрат. В результате может оказаться, что ожидаемого роста прибыли за счет увеличения цены не произойдет, так как он будет перекрыт увеличением затрат на рекламу и инновации.
Итак, главной особенностью современного производства является его двуцелевой характер. При чем цели эти - снижение затрат на производство и внедрение инноваций противоречивы и практически не сводимы к некоторой единой общей цели. Сказанное заставляет формировать на предприятии практически два автономных механизма управления, каждый из которых ориентирован на достижение одной какой-то цели. Это порождает неизбежно конфликты, в системе управления, предупреждение которых либо минимизация отрицательных последствий все-таки возникающих, является одной из главных проблем теории и практики современного управления.
1.2 Инновации и их роль в экономике предприятия.
Современная рыночная экономика предъявляет достаточно жесткие требования к хозяйственному поведению предприятий. Всякая хозяйственная система, принимающая решения не на основе принципа максимума экономического роста, неизбежно терпит поражение в конкурентной борьбе. С точки зрения этого критерия результаты хозяйствования предприятия оказываются тем лучше, чем:
во-первых, большие суммы из полученного дохода реинвестируются в развитие производства;
во-вторых, выше отдача этих капиталовложений, т.е. быстрее внедряются в производство и приносят доход новые технологические процессы, оборудование и методы организации производства.
Известно, что прибыльность изделия зависит при прочих равных условиях от того, насколько нова положенная в ее основу техническая идея, т.е. насколько обогнала эта идея средний технический уровень разработок, достигнутый основными конкурентами. При этом основная масса прибыли получается обычно в начале (первой трети) жизненного цикла изделия. Если под адаптивностью управления понимать способность предприятия реагировать на изменение среды, то ясно, что чем она выше, тем эффективнее работа предприятия.
Адаптация предприятия к изменениям в способах и орудиях производства является средством борьбы за постоянное снижение издержек производства, что крайне важно для выживания предприятия в острой конкурентной среде. Чем быстрее внедряются в практику хозяйствования последние достижения науки и техники, тем, как правило, лучше экономическое положение предприятия. Следовательно, адаптивность - это способность к внедрению нововведений (инноваций).
Инновация в современной экономике решает триединую задачу.
Во-первых, посредством инновации обеспечивается интенсификация производства и, следовательно, она становится главным фактором развития производственных сил общества на перспективу.
Во-вторых, в условиях рафинированного потребления, когда изделие, находящееся в эксплуатации, заменяется на новое в связи с моральным, а не физическим износом, инновация является единственным источником удовлетворения соответствующих потребностей.
В-третьих, через инновацию удовлетворяются творческие потребности человека, т.е. его потребности в самовыражении в процессе трудовой деятельности.
Таким образом, потребность в инновации есть потребность, в развитии. С одной стороны, - в развитии системы потребностей человека и общества. С другой стороны, - в развитии способов и средств удовлетворения этих потребностей.
Содержание и основные направления инновации могут быть представлены с помощью схемы (рис.2). Как видно из схемы, на интенсификацию производства предприятие оказывает влияние, в основном, двумя путями: во-первых, через выпуск более экономичной и (или) лучше удовлетворяющей потребности продукции, и, во-вторых, через экономию ресурсов в процессе производства, достигаемую за счет внедрения новых средств производства и технологических процессов, а также лучшей их организации.
В инновационном процессе можно выделить четырех участников, различающихся интересами и своим влиянием на итоги инновации, а именно: новатора - лицо или группа лиц, предложивших интонационную идею; субъекта инновации - предприятие, которое превращает инновационную идею в реальный объект, служащий для удовлетворения потребностей; потребителя инновации - лица или организации, чьи потребности и удовлетворяются в результате инновации; инвестора - лица или организации, финансирующие инновацию. Очевидно, что ключевым, решающим в этом цикле является поведение субъекта инновации. Рассмотрим, как заинтересовывается субъект инновации в повышении эффективности производства и, следовательно, в инновации.
Если субъект инновации является одновременно и ее потребителем, то вся достигнутая экономия остается у него, поэтому он заинтересован в инновации настолько, насколько вообще заинтересован в улучшении коммерческих результатов своей деятельности.
Значительно сложнее обстоит дело в случае, когда субъект и потребитель инновации различны. Как видно из рис. 2 для субъекта инновации возможны три различных направления в его политике обновления номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.
1. Модернизация изделий, выпуск их новых модификаций для удовлетворения известных потребностей. Основным экономическим результатом этого является уменьшение расхода ресурсов на новые изделия. Какая часть данной экономии останется у субъекта инновации и какая достанется потребителю - зависит о цены на новые изделия.
*) Структура инновационного цикла представлена на рис. 3, из которого видно, что он включает в себя ряд последовательных действий:
Рис. 2. Влияние нововведений на результаты хозяйственно-производственной деятельности предприятия.
Рис. 3. Структура инновационного цикла
- разработку инновационной идеи;
- идентификацию инновационной идеи и потенциальной потребности в инновации;
- инициативу инновации, направленную, прежде всего, на поиск источников финансирования инновации;
- преобразование инновационной идеи из полученных результатов в объект, способный удовлетворить потребность в инновации у конкретного потребителя (цикл «исследование - производство - сбыт») (рис. 4).
В этих условиях чем больше опережала инновационная идея достигнутый средний уровень и чем раньше субъект инновации превратил ее в изделие, тем большим окажется срок службы изделия и тем меньше потребуется затрат ресурсов на удовлетворение данной потребности. В подобной ситуации условия субъекта инновации должны быть направлены, во-первых, на стимулирование поиска передовых инновационных идей, а, во-вторых, на максимальное сокращение длительности цикла "И-П-С", обеспечиваемого параллельным выполнением отдельных его стадий.
По идее цена изделия должна отражать объем удовлетворенной с его помощью совокупной потребности и, следовательно, зависеть от срока его службы. Но в условиях рафинированного потребления момент вывода изделия из эксплуатации и замены на новое зависит от того, что предлагается потребителю промышленностью, его финансового положения, потребителем перспектив рынка и динамики собственного развития в каждой конкретной ситуации.
Рис. 4. Два варианта реализации цикла «И-П-С»
Условные обозначения: t – текущее время; НИР – научно-исследовательские работы; ОКР – опытно-конструкторские работы; ТПП – технологическая подготовка производства; ОП – изготовление опытного образца; СП – серийное производство (изготовление установочной партии); ΔTij – время запаздывания (+) или опережения (-) начала следующей j-ой стадии относительно окончания предыдущей i-ой стадии; Тi – длительность цикла i-ой стадии инновации; Т0, 9 – совокупная длительность цикла инновации, I – последовательное осуществление стадий цикла; II – частично параллельное осуществление стадий цикла.
Следовательно, срок службы такого изделия априори определен быть не может. Поскольку вещная форма удовлетворения данной потребности детерминируются потребителем непосредственно в момент, предшествующий потреблению (в момент покупки), то даже сам факт и уж тем более объем потребления субъекту в процессе инновации неизвестны. В этой ситуации цена нового изделия, обеспечивающая экономические интересы предприятия - производителя и, следовательно, стимулирующая инновацию, должна быть одним из важных инструментов его политики продвижения нового товара на рынок. Любые другие формы и методы установления цены на новое изделие не стимулируют предприятие к риску и не способствуют инновации.
В зависимости от объекта нововведений и характера самого труда инновация может быть конструкторской, технологической и организационной. Такое разделение весьма условно. Все три направления инновации тесно и неразрывно связаны друг с другом. Природа этой взаимосвязи лежит в структуре инновационного цикла (цикл "И -П-С"), представленного на рис. 2. Из схемы видно, что организационная инновация на стадии производства, сбыта и потребления, опирающаяся на уже разработанную конструкцию и технологию, в принципе, может существовать и автономно. В то же время ясно, что технологическая инновация невозможна без организационной, а конструкторская - без технологической и организационной. Действительно, эффект инновации системен и проявляется лишь при потреблении ее продукта. Поэтому чтобы воспользоваться потенциальной возможностью эффекта, заложенную в конструкторской инновации, необходимо разработать технологию, а также организовать производство и сбыт соответствующего продукта в необходимых масштабах. Таким образом, организационная инновация является непременным условием реализации инновации конструкторской и технологической. Более того, от нее зависит также эффективность, а, следовательно, и целесообразность этих нововведений, поскольку она обеспечивает соответствующие масштабы производства и сбыта нового продукта. Особенно велика роль организационной инновации в обеспечении эффективности технологических нововведений. При той общей закономерности, что чем более производителен технологический процесс, тем большие масштабы операций требуются для обеспечения его эффективности, для различных этапов инновации и отдельных локальных техпроцессов требуются различные масштабы операций. Следовательно, для действительно экономичной организации производственного процесса гарантировать некоторый объем сбыта выпускаемой продукции недостаточно. Необходима такая динамичная адаптационная система управления, с помощью которой можно не только успешно обеспечивать требуемые различные масштабы операций для каждого локального техпроцесса, но и в случае надобности быстро изменять эти масштабы. Лишь в этом случае можно надеяться на использование в производстве новейших технологий, являющихся важнейшим источником неуклонного роста производительности труда.
Выше уже подчеркивалось одно очень важное свойство организационно-управленческих нововведений - быть инструментом, обеспечивающим превращение потенциальной возможности эффекта, заложенной в технических инновациях, в реальное улучшение экономических результатов деятельности предприятия. При этом заметим, что конкретная величина экономического эффекта зависит целиком от качества решений, принимаемых в системе управления.
Другая весьма существенная особенность организационно управленческих нововведений связана с принципиальной открытостью хозяйственных систем и высоким уровнем неопределенности, свойственным им, в силу чего традиционный для технических систем подход к их модернизации (совершенствованию) для хозяйственных систем оказывается малопригодным.
Общая схема совершенствования технической системы такова. На основе анализа отказов и других недостатков системы, данных об успешной эксплуатации других близких по функции и принципам потребления систем, а также некоторых теоретических соображений строится некоторая более совершенная модель системы. После экспериментов она реализуется на практике. Примерно по такой же схеме обычно ведут работы по совершенствованию управления хозяйственными системами.
Не отрицая возможности и, при определенных обстоятельствах, рациональности такого подхода к организационно - управленческим нововведениям, отметим ряд существенных недостатков, присущих этому пути.
Во-первых, из-за высокой сложности и неопределенности, свойственных хозяйственным системам, построить адекватную, с необходимой степенью подробности, модель их в принципе не представляется возможным. Построенная модель лишь в самых общих чертах определит реорганизуемую хозяйственную систему. Реальная система управления во всех подробностях сложится в значительной мере стихийно в результате слабо скоординированной организационно - распорядительной деятельности органов управления среднего звена.
Во-вторых, в силу тех же причин нет и не может быть полной уверенности в том, что новая система управления, кажущаяся априори идеальной, решив ряд проблем, не создаст новых, возможно еще более сложных.
В-третьих, хозяйственная система, как и любая социальная система, после реорганизации становится хотя бы в минимальной степени действенной лишь через некоторое время, после периода адаптации новых организационных форм к изменившимся условиям. При этом чем значительнее изменения в системе, тем больше адаптационный период, тем с большими затратами проходит его система.
В-четвертых, научно-технический прогресс и социальное развитие общества увеличивает разнообразие и динамизм, как потребностей, так и способов их удовлетворения. В результате свежесконструированная система управления, не успев как следует заработать, из-за изменившихся условий, может оказаться уже устаревшей, потребуется очередное преобразование и т.д.
И, наконец, в-пятых, любая самая замечательная модель хозяйственной системы не дает, да и в принципе не может дать ответа на вопрос, как же перейти от действующей к новой системе управления. А именно этот вопрос является, по нашему мнению главным, решающий в любой организационно-управленческой инновации.
Таким образом, и в данном случае оказывается, что предпо сылки эффективности системы управления заложены в ее адаптаци онных свойствах, а конкретный уровень эффекта, получаемый от организационно-управленческих нововведений, определяет качество принимаемых решений. Следовательно, вряд ли продуктивно зани маться поиском структур, оптимальных для данных конкретных состояний объективных условий. Главной задачей любого совер шенствования системы управления, очевидно, должно стать повы шение ее адаптационных свойств.
Для современных хозяйственных систем характерно то, что решения, принимаемые в процессе управления ими, носят, как пра вило, коллективный характер. Высокая сложность самих систем, глубина и отдаленность по времени влияния хозяйственных реше ний на все стороны жизни общества, требует привлечения для при нятия решений специалистов самого различного профиля. При этом глубина знаний специальных вопросов каждым из них сочетается с фрагментарностью представлений о всей ситуации в целом. Преодо ление подобной фрагментарности и получение целостного пред ставления может быть достигнуто лишь в процессе совместного обсуждения ситуации этими специалистами.
Будем называть неформальную группу специалистов, при влекаемых руководителем для принятия решений, - решающей груп пой. Ясно, что состав решающих групп, существующих при каждом руководителе, строго не определен. Он частично меняется в зависи мости от содержания принимаемого решения. Эффективность реше ний, принимаемых этой группой, будет зависеть как минимум от двух факторов:
1. от соответствия опыта и знаний членов решающей группы мас штабам и содержанию (эксплуатационно-техническим свойствам продукции, отраслевым особенностям технологических процес сов, специфике рынка данных продуктов и т.д.) хозяйственной деятельности;
2. от уровня заинтересованности членов группы в эффективности соответствующих решений.
Из сказанного видно, что эффективная решающая группа не быть создана сразу и достаточно быстро, как результат како го-либо административно-распорядительного акта. Она может сформироваться лишь постепенно, в процессе постоянного общения, в результате которого со временем только и может сложиться атмосфера взаимопонимания и доверия, необходимая для ее эффек тивной работы. Ясно также, что решающая группа не может быть резко и существенно изменена без утраты ею значительной части своей эффективности. Это в равной степени относится и к составу, и к масштабам, и к области деятельности решающей группы.
Поскольку сам факт организационно-управленческого но вовведения уже есть некоторое, хотя бы небольшое нарушение обя зательных условий эффективности решающей группы, всегда есть некоторая вероятность принятия неэффективного решения. И чем резче меняются названные условия, тем эта вероятность больше. Таким образом, обеспечение эффективности системы управления есть прежде всего проблема расширения ее адаптационных возможностей. Это, в свою очередь, требует постоянного, опережающего изменения хозяйственной ситуации развития творческих способно стей решающих групп (элементов неформальной структуры) пред приятия. Главными инструментами этого являются постдипломное образование и ротация кадров на предприятии.
2. Управление предприятием и механизмы его оптимизации
2.1. Формы и методы оптимизации хозяйственной деятельности
Под управлением обычно понимают воздействие на систему с целью изменить ее состояние, либо помешать изменению ее состояния под воздействием внешней среды. Ясно, что эффективность управления определяется двумя факторами, а именно:
При этом под оптимизацией понимается организация управления, обеспечивающая выявление и максимально возможное приближение к наилучшему состоянию (поведению) определенного хозяйственного звена.
Иными словами, оптимизация хозяйственной системы должна включать в себя как необходимый составной элемент выявления и формализации ее целей. В условиях современного принципиального многоцелевого характера производства неизбежно возникает проблема интеграции целей посредством максимально универсальной (как правило - стоимостной) шкалы, в единый показатель, называемый критерием эффективности (оптимальность, целесообразности). Ясно, что ни полная формализация, ни исчерпывающее отображение в критерии эффективности даже формальных целей невозможны.
Рассмотрим формы и методы оптимизации управления на примере одного цикла среды хозяйствования на специальной схеме (рис. 5). Как уже указывалось, всякое предприятие или подразделение ориентированы в своей деятельности на достижение целей, как задаваемых извне, собственником, так и формируемых в рамках предприятия его высшим менеджментом. Эти цели находят свое выражение в виде тех или иных плановых показателей, конкретные значения которых устанавливаются в зависимости от текущего и прогнозируемого состояния хозяйственной среды (блок 1). Заданные показатели (блок 2), а также соответствующие характеристики внешней среды, оказывающие влияние на результаты и формы осуществления производственного процесса (блок 1), являются основой для разработки проекта собственного плана предприятия (блок 3). Разработанный проект превращается в план, т.е. приобретает директивную силу, после утверждения его соответствующим руководителем, который может вносить и часто вносит в него изменения и дополнения по своему усмотрению (блок 4).
Утвержденный и откорректированный руководителем план служит непосредственным основанием для конкретной производственно-хозяйственной деятельности (блок 5). Стохастичность производственно-хозяйственного процесса требует постоянного учета его протекания (блок 6). Неизбежно возникающие в течение времени изменения внешней среды (блок 8) и, связанные с ними, изменения целей системы (блок 16) требуют оценки состояния хода производственно-хозяйственного процесса (блок 7) и соответствующих его корректировок. Если отклонения результатов от плана и изменения среды неизменны (блок 9), то такая корректировка обеспечивается в рамках оперативного регулирования производства (блок 10).
Если отклонения результатов от плана заметны, имеются некоторые изменения среды и целей системы (блок 11), то корректировка хода производственно-хозяйственного процесса осуществляется внесением соответствующих изменений в действующий план (блок 12) в форме дополнительных заданий, доводимых до подразделения руководителем.
В случае, когда расхождения плана и результатов, а также изменения среды – значительны (блок 13), приходится полностью перерабатывать план (блок 14).
Эти два варианта корректировок хода производственно-хозяйственной деятельности осуществляется уже на среднем (тактическом) уровне управления хозяйственной системой.
И, наконец, если к существенным изменениям среды хозяйствования добавляется заметное изменение целевых установок (блок 15), то пересматривается и система целей предприятия (блоки 16 и 17). Это относится к компетенции уже высшего (стратегического) уровня управления организацией.
Из рассмотренной модели (рис. 5) видно, что решения, влияющие на эффективность хозяйствования, принимаются на этапах:
Известно, что оптимизация хозяйственной деятельности может осуществляться:
Из приведенного выше перечня решений, составляющих основу механизма управления предприятия и определяющих степень близости к оптимальной его хозяйственной деятельности только разработка и переработка плана (блоки 3 и 14) могут быть оптимизированы прямо, т.е. через оптимизацию решений. Оптимизация же элементов адаптационного процесса может осуществлять лишь косвенно, посредством оптимизации отношений. Ясно, что в последнем случае эффективность хозяйствования предприятия практически полностью будет зависеть от организации системы управления.
Оптимизация решений неизбежно требует формализации, т.е. построения информационной модели ситуации. Это связано с особым свойством модели сообщать необходимую строгость (однозначность) и часто количественную определенность описанию системы или ситуации, без чего сравнение вариантов и доказательный выбор оптимального просто невозможны. Это, в свою очередь, предполагает высокий уровень определенности соответствующей системы или ситуации. Функционированию любой реальной хозяйственной системы свойственен некоторый, часто значительный элемент неопределенности, объективной и субъективной. Объективная неопределенность связана с тем, что все решения принимаются относительно будущего системы. Ясно, что соответствующие состояния среды и последствия решения могут быть предсказаны лишь с некоторой вероятностью. При этом, чем длительнее период, на который принимается решение и отдаленнее проявления последствий, тем выше объективная неопределенность ситуации. Субъективная неопределенность связана с не владением лицом, принимающим решение объективно имеющейся информацией.
Преодоление объективной неопределенности, осуществляемое самим актом принятия решения, опирается на личный опыт и прогностические способности членов решающей группы, т.е. всех лиц, участвующих в принятии решения. Субъективная неопределенность может преодолеваться двояко.
Во-первых, посредством организации поиска, сбора и представления необходимой информации. На это нужны время и средства.
Во-вторых, как и в случае с объективной неопределенностью, за счет коллективного опыта решающей группы.
Нетрудно показать, что наши возможности сбора дополнительной информации о ситуации весьма ограничены. Действительно, чем больше времени тратится на сбор и отработку дополнительной информации, тем полнее наше представление об особенностях состояния хозяйственной системы на момент, в который возникла потребность в решении. Вместе с тем в силу естественного хода хозяйственного процесса в системе накапливается все больше изменений, и все больше становится отличие фактического ее состояния от того, которое было на момент возникновения потребности в решении. Из этого ясно, что можно говорить о существовании уровня максимальной (но не полной!) информированности руководителя о хозяйственной ситуации. Именно в момент достижения этого уровня и следует принимать решение. В этом смысле можно говорить и об оптимальном временном лаге (Топт), т.е. оптимальном запаздывании момента управляющего воздействия относительно момента возникновения потребности в нем. Ясно, что чем выше интенсивность протекания хозяйственных процессов в системе и ее среде, тем быстрее изменяется ситуация и, следовательно, меньше оптимальный временной лаг. А чем меньше мы можем собрать дополнительной информации о состоянии системы, тем больше уровень неопределенности, при котором приходится принимать решения. Нами было показано, что в современном динамичном производстве максимальная вероятность адекватности используемой при принятии решений информации реальному состоянию системы (Р) обычно колеблется в зависимость от предварительной (априорной) осведомленности от Р=0,25 до Р=0,5. При этом оказывается, что уже при априорной осведомленности руководителя, соответствующей Р=0,5 тратить время и средства на сбор дополнительной информации не имеет смысла. Решение нужно принимать на основе одной априорной информации. По мере возрастания интенсивности хода хозяйственных процессов возрастает и становится определяющей роль априорной информации при принятии решений в управлении. Естественным образом адекватно возрастает и значение в управлении носителей этой априорной информации – руководителей и специалистов, участвующих в принятии управленческого решения.
Из рассмотренного цикла управления предприятия (рис. 5) вытекает, что сущность последнего состоит в изменениях, производимых предприятием в ответ на изменение среды хозяйствования. Всякие же целенаправленные изменения называются инновациями (нововведениями). Таким образом, инновации составляют сущностную основу адаптационного механизма предприятия.
Для уточнения конкретного вклада различных работников в общий результат был построен алгоритм влияния управления на эффективность хозяйствования (рис.6).
По месту в процессе производства и управления, а также специфике отношений, возникающих при этом, весь персонал предприятия может быть разбит на четыре категории:
Работники каждой из названных категорий оказывают своей деятельностью влияние на различные составляющие совокупных затрат и итогового результата хозяйствования. Очевидно, что объективно существуют некоторые минимально необходимые затраты труда и материалов на производство единицы i-го продукта, которые невозможно избежать как бы хорошо ни работала система управления предприятия. Обозначим их через, Fimin. Нормы расхода ресурсов на единицу i-го продукта на конкретном предприятии практически всегда будут больше оптимальных (минимально возможных). Обозначим расходы, связанные с отклонениями от оптимальных, через . Ясно, что данная величина напрямую связана с качеством работы технических специалистов, занятых организацией подготовки производства на предприятии. Вместе с тем, она в значительной степени зависит от технической оснащенности данного предприятия, в конечном счете, определяемой деятельностью его руководства.
Фактический расход материальных и трудовых ресурсов на единицу i-го продукта часто превосходит установленные нормы, что связано с колебаниями индивидуальной производительности труда конкретных рабочих и использованием для изготовления отдельных деталей незапланированных видов и сорторазмеров материалов в связи с отсутствием предусмотренных технологическим процессом. Обозначим отклонения фактического расхода ресурсов на единицу i-го продукта от нормативного через . Ясно, что дополнительные расходы труда проистекают по вине рабочих, а дополнительные затраты материальных ресурсов – по вине функциональных специалистов, занятых обслуживанием производства. Совокупные затраты на обслуживание производства и управление хозяйствованием - Gf , достаточно четко могут быть разделены на три составляющие:
- затраты, связанные с каждым конкретным экземпляром продукта i-го наименования – Gifv;
- затраты, связанные со всем количеством выпускаемого i-го продукта – Gifc;
- затраты, связанные со всей совокупностью выпускаемых m продуктов – Gfc.
Тогда, если обозначить количество выпускаемых за рассматриваемых период изделий i-го наименования через ni, то
.
Аналогичным образом могут быть представлены затраты на техническую подготовку и обслуживание производства
.
Таким образом, фактические прямые затраты на единицу i-й продукции будут определяться следующим выражением
.
Соответственно, затраты, связанные с производством всей продукции i-го наименования
.
Совокупные затраты на весь объем произведенной продукции определяются выражением
.
И, наконец, результат хозяйственной деятельности, оцениваемый как объем прибыли, полученный за весь рассматриваемый период
,
где Si – цена изделия i.
Из изложенного выше видно, что предложенный алгоритм достаточно наглядно показывает взаимосвязи основных экономических характеристик функционирования предприятий и деятельности отдельных категорий персонала.
Причем применительно к рабочим, функциональным и техническим специалистам этим связям могут быть поставлены в соответствие некоторые количественные значения определенных показателей. Ясно, что при организации системы стимулирования именно данные показатели должны быть использованы в качестве критериев эффективности работы соответствующих групп персонала.
Вместе с тем рассмотренная модель наглядно показал невозможность привязки системы стимулирования руководителей к какому-либо частному показателю, в силу разносторонности и многообразии влияния их на все стороны хозяйственной жизни предприятия. Важно отметить, что влияние руководителей очень часто опосредовано через решения и действия других сотрудников, причем последствия принятых решений проявляются обычно за пределами данного конкретного цикла управления. В силу сказанного стимулирование руководителей должно быть привязано к долгосрочным результатам деятельности предприятия и учитывать не только конкретные экономические показатели, но и рост производственно-хозяйственного потенциала предприятия.
Проведенные исследования позволяют сформулировать основные задачи, решение которых будет способствовать оптимизации предприятием.
Во-первых, исследовать природу, содержание методов целеполагания и мотивации, а также методы согласования интересов и стимулирования эффективного труда всех на общий результат, что обеспечит оптимизацию отношений на предприятии.
Во-вторых, необходимо овладеть методологическими основами построения комплекса моделей, представляющий из себя достаточно полное и адекватное описание предприятия и обеспечивающих оптимизацию решений в управлении им.
В третьих, сформировать структуры внутренней организации предприятия, обеспечивающие гармонизацию двух основных путей оптимизации – оптимизации решений и оптимизации отношений.
3. Структура предприятия
3.1. Производственная структура
Нами уже подчеркивалось, что предприятие является хозяйственной системой, т.е. системой, в которой гармонично (согласованно) осуществляются два взаимосвязанных процесса: производства и потребления. И как всякой сложной большой и открытой системе, предприятию свойственен весьма значительный элемент неопределенности. Вместе с тем большие объемы информации потребные для достаточно полного описания предприятия как объекта управления с одной стороны и ограниченности времени, которое можно потратить на сбор и усвоение этой информации при принятии управленческого решения – с другой, требуют перехода к упрощенным характеристикам предприятия. Одним из главных способов такого упрощения является представление системы посредством ее сущностной статической характеристики – структуры. Таким образом, под структурой системы понимается совокупность составляющих эту систему элементов и их существенные относительно устойчивые по времени связи (отношения). Структура – инвариант системы, т.е. то неизменное, что в ней есть. Так как расчленение системы на подсистемы (элементы) может быть осуществлено различными способами, то система будет иметь столько структур, сколько существует способов ее декомпозиции. Выбор способа декомпозиции системы и, следовательно, аспекта рассмотрения формы ее внутренней организации не является произвольным. Он определяется целевым назначением системы и теми задачами, которые стоят перед ее исследователем.
Этим же следует руководствоваться и при разделении бесконечного многообразия связей элементов системы на существенные и следовательно и, следовательно, подлежащие отражению в структуре, и не существенные, которые можно из рассмотрения исключить.
Целевое назначение каждого конкретного предприятия достаточно очевидно. Оно определяется имеющимися производственными фондами, прежде всего технологическим оборудованием, профессиональным составом и квалификацией персонала и другими доступными предприятию ресурсами. Таким образом, целевое назначение предприятия состоит в производстве продукции (услуг) определенного вида (номенклатуры) и объема. Следовательно, для предприятия важнейшими являются материальные связи (потоки товаров, заготовок, деталей, энергии и т.п.), определяющие основные условия преобразования предметов труда в готовый продукт. Именно эти взаимосвязи и рассматриваются в рамках производственной структуры предприятия.
Под производственной структурой предприятия понимается состав ее производственных подразделений, их специализация, а так же связи по кооперации в рамках совместного осуществления процесса изготовления продукции. Производственная структура, фиксируя разделение труда между подразделениями, во многом определяет уровень эффективного производства на предприятии.
Разделение труда – это процесс обособления различных видов трудовой деятельности, развивающейся вместе с развитием производительных сил. Рост производительных сил способствует разделению труда, в свою очередь, разделение труда способствует прогрессу производительных сил. Разделение труда внутри общества определяется уровнем развития производительных сил, производственными отношениями, демографическими и историческими условиями.
Разделение труда внутри предприятия, задаваемое в форме его производственной структуры, определяется номенклатурой выпускаемой продукции и ее конструктивными особенностями, масштабом выпуска и трудоемкостью изделий, техническим уровнем производства, характером и уровнем сложившегося общественного разделения труда. Каждая производственная структура характеризуется определенной степенью специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования.
Сущность специализации заключается в ограничении сферы деятельности той или иной производственной единицы (предприятие, цех, участок, рабочее место). Специализация приводит к отделению друг от друга различных производственных процессов. Традиционно выделяют четыре направления специализации: по готовой продукции, по частям и деталям изделий, по стадиям производственного процесса (отдельно по заготовительной, обработочной и сборочной или по сочетаниям этих стадий) и по вспомогательным или обслуживающим процессам (изготовление стандартного или специализированного инструментария, производство различных видов энергии, ремонт технологического оборудования, транспортные перевозки и т.п.).
Обособление изготовления продукта или его части неизбежно требует установления рациональных связей с другими процессами производства, т.е. кооперирования. Концентрация производства заключается в укрупнении производственных ячеек (предприятий, производств и цехов – для предприятий) и увеличения их доли в общем производстве. Комбинирование заключается в целесообразном сочетании изготовления различных изделий в одной производственной ячейке.
Специализация, кооперация, концентрация и комбинирование характеризуют различные стороны одного и того же процесса разделения труда и поэтому теснейшим образом связаны друг с другом. Любое изменение специализации автоматически сказывается на связях по кооперации данной производственной единицы. Рост специализации требует обычно увеличения концентрации производства. В то же время при фиксированном уровне концентрации уровень специализации работников и подразделений может быть повышен за счет разумного комбинирования производства и т.д.
Статистические данные о средней величине предприятий подтверждают тот всеми уже давно неоспоримый факт, что концентрация производства неуклонно увеличивается. Очевидно, крупное производство имеет тенденции давать максимум эффективности. Последнее происходит от следующих трех основных причин.
Крупное предприятие может обеспечить большую массовость выпуска продукции, причем затраты на единицу продукции, естественно снижаются. Это имеет место не только, когда увеличивается выпуск однородной продукции, часто даже при росте выпуска разнородной продукции удается снизить совокупные издержки за счет тех или иных факторов, общих для всех изделий.
Крупное предприятие требует меньшего количества резервов, в частности, материальных и трудовых относительно единицы продукции, так как выпуск значительных количеств продукции разных видов создает большие возможности компенсации различных отклонений от нормальных условий работы, неравномерности поставок сырья и материалов и т.п. Так, при больших закупках одного вида материалов, интервал его поставки будет меньше, чем при малых. Это, в свою очередь, приводит к возможности создавать относительно меньший запас этого материала на складах и, соответственно, к уменьшению потребности в оборотных средствах.
Крупное производство создает возможности более полного использования необходимого технологического комплекта оборудования и квалифицированных специалистов. В то же время создаются возможности более лучшей специализации оборудования и рабочей силы, к повышению тем самым эффективности их работы. Всякая определенная степень специализации оборудования или рабочей силы требует крупных масштабов производства. Но с другой стороны, только крупные масштабы производства делают возможной специализацию со всеми ее общеизвестными экономическими преимуществами. Только крупное производство оправдывает создание специального исследовательского подразделения, переработку побочных продуктов и дает возможность полностью и с выгодой использовать научных сотрудников, специалистов по управлению производством или предприятия по переработке побочных продуктов. Таким образом, создается благотворный круг: концентрация способствует углублению специализации, дальнейшая специализация требует большей концентрации производства. Разумеется речь идет лишь о таких формах концентрации, при которых удается реализовать хотя бы один из потенциальных источников эффективности производства, рассмотренных ранее.
Дополнительный источник эффективности появляется при создании научно-технических и научно-производственных организаций. Концентрируя под единым руководством различные стадии проектирования и изготовления нового продукта, такие организации способствуют параллельному их выполнению и, в конечном итоге, ускорению внедрения последних достижений науки и техники в производство. Следовательно, если не единственным, то главнейшим источником эффективности концентрации производства и предприятий как ее ведущей организационной формы является ускорение научно-технического прогресса.
Однако многие авторы считают, что концентрация – это не всегда хорошо. Свои возражения они выводят из того факта, что с ростом концентрации производства затраты на перевозку сырья и готовой продукции, как правило, возрастают. А раз так, то на каком-то этапе увеличение затрат на транспортировку может перекрыть экономию издержек, достигаемую вследствие концентрации и специализации производства. Поэтому актуальной задачей является поиск оптимального уровня концентрации. Вместе с тем при оптимизации в расчетах и моделях нельзя допускать существенных неточностей. Линейность зависимости показателей эффективности от программы и других характеристик производственной системы, неизбежно предполагаемая в задачах подобного рода, существенно искажает соотношения, встречающиеся в реальной экономике. Попытки найти оптимальный размер предприятия вынужденно ориентированы на какой-то фиксированный, заранее заданный технический уровень средств производства. Однако возрастающая концентрация производства может вызвать и вызывает создание и применение совершенно новых орудий труда и технологических процессов, соответствующих новому уровню специализации подразделений и работников. Предсказать размеры подобного качественного изменения технического уровня производства часто практически невозможно.
И наконец, главное. Производственная организация – стабильная система. Она существует многие десятки лет. Так можно ли создавать новую производственную организацию, ориентируясь лишь на приблизительно определенную потребность в том или ином продукте на ближайшее время, действующие цены и тарифы и тому подобные характеристики, отражающие особенности ситуации, сложившейся на рынке в данный момент и, вероятно, много раз радикально меняющиеся за время существования предприятия? Если речь не идет о предприятиях, занятых первичной переработкой какого-то природного либо сельскохозяйственного сырья, или предприятиях, производящих массовую продукцию с устойчивым спросом, то, скорее всего, нет. Очевидно, нужно создавать не завод по производству такого-то количества таких-то изделий, а мощную жизнеспособную организацию, ориентированную на выпуск продукции определенного типа и имеющую возможность широкого маневра для приспособления к изменениям, которые вносит научно-технический прогресс в конструкцию продукта, а также средства и способы его изготовления.
Однако для того чтобы потенциальную эффективность, заложенную в концентрации производства, источники которой были рассмотрены, превратить в реальную, требуется большая, кропотливая работа аппарата управления, значительные ресурсы и время. Сам по себе акт объединения различных производств, каким бы обоснованным он не казался, не является, ни эффективным, ни неэффективным. Решение вопроса о том, будут ли реализованы и, если будут, то насколько полно, возможности повышения эффективности производства и ускорения научно-технического прогресса за счет объединения двух или нескольких производств в одну более крупную организацию, зависит от успешности работы аппарата управления вновь созданной организации.
Всякое существенное изменение производственной структуры связано, как правило, со значительными затратами, причем эффект от него выявляется далеко не сразу. Поэтому недостаточность ресурсов и величина временного лага также могут ограничивать размеры и состав создаваемого предприятия.
Возрастающая зависимость эффективности производства от качества организации процессов управления заставляет нас несколько иначе взглянуть на комбинирование или как его сейчас часто называют диверсификацию производства.
Традиционно комбинированное производство противопоставляют специализированному, считают в большинстве своем производством мелким, малоэффективным, которого нужно по возможности избегать. Комбинирование оказывается целесообразным лишь в некоторых особых случаях: при стремлении догрузить временно неполностью используемые специализированные мощности, при использовании отходов основного производства, во вспомогательном и обслуживающем производствах и т.п.
Научно-технический прогресс и соответствующий рост производства расширяет возможности специализации и тем самым сужает объективную базу комбинирования. Такова общераспространенная точка зрения.
Если бы дело обстояло именно так, то число диверсифицированных фирм и предприятий должно было бы постоянно сокращаться. Однако, как свидетельствуют факты, оно наоборот возрастает. Это объясняют стремлением собственников предприятия застраховаться от возможных спадов в производстве, встречающихся периодически в отдельных отраслях и подотраслях промышленности. Поскольку по времени эти спады в разных отраслях не совпадают, то спад в одной отрасли компенсируется повышенной деловой активностью в другой и фирма не несет существенных убытков. Такое объяснение выглядит правдоподобно, однако не дает ответа на вопрос: почему же степень диверсифицированности гигантских монополистических фирм продолжает возрастать, несмотря на то, что банкротство по этой причине им никак угрожать не может.
Если же согласиться с тем, что важнейшим источником эффективности крупной современной фирмы является компетентный, развитый и успешно функционирующий аппарат управления, то тогда тенденция к диверсификации, отмечаемая в промышленности, в последнее время получает естественное объяснение. Она прямо связана с ростом влияния качества управления производством на эффективность последнего. Аппарат управления крупного диверсифицированного предприятия, как правило, успешнее решает задачи развития производства, чем решаются аналогичные задачи в небольшой специализированной организации.
Кроме того, следует учесть, что противопоставление комбинирования, неизбежно возникающего при рационализации производственной структуры, и специализации несостоятельно. Действительно, весь эффект от специализации связан с ростом производительности труда и возникает на рабочих местах. При любой степени разнородности интегрируемых систем специализация рабочих мест на них ухудшиться не может. Она может только улучшиться либо, в крайнем случае, остаться на прежнем уровне. Поэтому возрастание уровня комбинированности производства, происходящее при интеграции предприятий и организаций, отнюдь не означает деспециализации.
В рыночной среде, где отсутствует монополия госсобственности, а различия между организационно-правовыми и организационно-хозяйственными формами существования предприятия становятся объективной реальностью, возможности развития производственной структуры предприятия за счет изменения экономических отношений с другими субъектами, с которыми предприятие не связано отношением собственности, значительно возрастают.
В условиях рынка любое предприятие испытывает действие конкурентного давления как во внутриотраслевом, так и межотраслевом разрезах.
В современных условиях конкуренция существенно обостряется благодаря активному функционированию фондовых рынков, которые ускоряют движение авансированного капитала. На финансовом рынке при этом конкурентами выступают предприятия совершенно различной отраслевой принадлежности, а критерием успешности функционирования в этих условиях становится увеличение стоимости предприятия. Это обстоятельство объясняет необходимость и экономическую целесообразность интеграции предприятий.
Интеграция как внутриотраслевая, так и межотраслевая приводит к увеличению масштаба производства, что в совокупности с возрастанием конструктивно-технологической однородности продукции позволяет внедрять передовые формы организации производства и обеспечивать высокий уровень его эффективности.
Осуществляться интеграция предприятий и их подразделений может, как отмечалось выше, различными способами, в том числе путем слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования их разнообразных производственных структур с целью формирования рациональных (конкурентных) структур, обеспечивающих высокий уровень эффективности производства, необходимый уровень цен реализации продукции на одном или нескольких сегментах рынка.
Из самого определения производственной структуры вытекает, что для ее формирования (совершенствования, реорганизации) следует, прежде всего, определить специализацию данной производственно системы (предприятия, цеха, участка и т.п.). Это позволит установить критерий отбора работ (деталей, изделий и т.п.), обладающих максимальной однородностью (близостью) с точки зрения требуемых для их производства оборудования, трудовых навыков и квалификации персонала. Сам процесс определения сходства объектов производства хорошо формализуется в рамках теории распознавания (познавания) образов, часто называемой так же теорией оптимальной классификации. Различают два вида специализации: технологический и предметный. При технологической специализации в подразделении концентрируется выполнение однородных технологических операций вне зависимости от того, на каком предмете труда они выполняются. При предметной специализации в подразделении концентрируется вся или почти вся обработка предметов труда, имеющих максимальное конструктивно-технологическое сходство. В этом случае, в подразделении может выполняться достаточно широкий набор технологических операций. Ясно, что технологическая, специализация открывает большие возможности для уменьшения разнообразия выполняемых на рабочем месте операций и, следовательно, в большей мере способствует повышению индивидуальной производительности труда.
Вместе с тем, при технологической специализации изготовление конкретного объекта производства (детали, изделия и т.п.) оказывается рассредоточенным по разным производственным ячейкам, что резко увеличивает номенклатуру их планово-учетных единиц и, следовательно, объема работ по текущему управлению производством. Одновременно по той же причине увеличивается длительность производственного цикла из-за возрастания межоперационных и межстадийных перерывов, что приводит к существенному увеличению капиталовложений в оборотные средства (производственные запасы и незавершенное производство). Именно сокращение длительности производственного цикла и является основным достоинством предметной специализации. Как мы уже отмечали в предыдущей главе, экономическое значение цикла «И-П-С» и производственного цикла как его части, постоянно возрастает. Поэтому доля подразделений, специализированных по предметному принципу постоянно увеличивается в наиболее технологически сложных отраслях хозяйствования. Одновременно на предприятиях значительная часть подразделений сохраняет технологическую форму специализации. Целый ряд технологических процессов в силу резкого отличия их от основной массы операций и специфики санитарно-гигиенических условий их безопасного и эффективного осуществления требуют концентрации в особых помещениях и, часто, отдельных подразделениях. К таким работам в машино – приборостроении, например, относят: литейные, сварочные, гальванические, штамповочные, кузнечные, шлифовальные
и т.п. Практически в каждой реальной производственной структуре присутствуют как предметно, так и технологически специализированные подразделения.
При формировании производственной структуры конкретного подразделения обязательно встает вопрос о его величине. Основным фактором ограничивающим размеры производственного подразделения является управляемость, т.е. его способность к эффективному функционированию при приемлемых затратах на управление. Из-за существенного влияния на эффективность специфики технологических процессов, мотивационных и квалификационных характеристики рабочих кадров, состояние хозяйственной среды – с одной стороны, и зависимость управления от субъективного фактора с другой, невозможно найти объективную универсальную характеристику управляемости. Поэтому при формировании производственной структуры управляемость учитывается приближенно через ряд косвенных показателей (нормы управляемости, нормы численности, показателей специализации рабочих мест и т.д.). Через подобные показатели практически осуществляется связь двух важнейших характеристик предметного (подразделения) – его производственной структуры и структуры управления. К рассмотрению последней мы и переходим.
3.2. Структура управления
Материальные потоки, составляющие в совокупности процесс производства неразрывны с потоками информации, которые сопровождают и, отчасти, вызывают их. Информация является специфическим предметом труда всего аппарата управления предприятием. Под информацией понимается мера устранения неопределенности знания у получателя сообщений о состоянии системы или о каком-либо событии. При этом под событием понимается любое изменение состояния системы. Информационное же отображение события, его закодированный эквивалент называют сообщением.
Из сказанного уже ясно, что структура управления есть информационная структура, в том смысле что, связи отображаемые в ней должны быть информационными. Таким образом, понятие структура управления и информационная структура тождественны. В основе всякой информации лежит акт ее генезиса (порождения). Этим актом может быть, как мы уже говорили, изменение состояния системы, либо принятое решение. И в том и в другом случае на лицо имеется преодоление (снятие) неопределенности. Решения, принимаемые в управлении, различаются по своему объекту, содержанию, времени и уровню иерархии, на котором они принимаются. Поэтому принятию решения обычно предшествуют специальные операции по сбору, обработке, хранению и преобразованию информации, необходимой для этого. Все акты генезиса и операции разработки и информации связаны между собой. Так факт выполнения цехом плана, есть результат выполнения плана всеми его участками, а последнее является результатом выполнения плана всеми рабочими местами. Аналогично, принятие решения о запуске в производство нового изделия изменит не только план самого предприятия, но и планы цехов, участков и рабочих мест. Решения на этих уровнях управления не могут приниматься без учета последствий решения, принятого руководством предприятия. Они неизбежно вызывают потребность в осуществлении операций по композиции (укрупнению) и декомпозиции информации.
Если за элементы системы управления предприятием принять акты генезиса и операции по преобразованию информации в ней, то, определив их и установив существенные и устойчивые во времени информационные связи между ними, получим операционную структуру предприятия. Существующая (фактическая) операционная структура показывает, какая информация используется при принятии определенного решения, и при принятии каких других решений используется информация, порождаемая данным решением. Соответственно нормативная операционная структура указывает, какая информация должна использоваться для принятия решения, откуда ее следует получать, а также при принятии каких других решений следует использовать информацию о принятии данного решения.
Однако, для рациональной организации системы управления предприятием построения операционной структуры явно недостаточно. Она не дает ответа не два важных вопроса.
Во-первых, поскольку процесс генезиса информации дискретен, то неясно в какие информационные совокупности и как интегрируется информация при ее накоплении и передаче, а также как взаимосвязаны данные совокупности? Другими словами, какова форма организации потоков информации в системе?
Во-вторых, кто конкретно в системе управления собирает, обрабатывает, передает информацию и, главное, принимает решения, т.е. осуществляет акт генезиса информации?
Известно, что основной информационной совокупностью, самостоятельно обрабатываемой, хранимой и передаваемой в системе управления является документ. При этом каждый документ, за исключением первичных, фиксирующих изменения системы, создается на основании других документов. Ясно, что без рационализации набора документов, постоянно обращающихся в системе и информационных связей между ними эффективное управление предприятием невозможно. Решение этой проблемы служит документационная структура, представляющая, из себя совокупность всех документов, регулярно обращающихся в системе и их информационные связи.
Очевидно, что важнейшим элементом информационного процесса, без которого он вообще невозможен, является человек – источник и получатель (потребитель, использователь) информации. И как всякий элемент информационной системы он связан с другими элементами потоками информации. Под организационной структурой понимается состав руководителей и подразделений (работников) предприятия и их устойчивые информационные связи по поводу управления хозяйственной деятельностью его.
Таким образом, задать структуру управления, значит, определить ее организационную, документационную и операционную структуры. Следует подчеркнуть их внутреннее единство как различных характеристик одной системы. Вместе с тем, они автономны, в том смысле, что при некоторой фиксированной организационной структуре могут быть реализованы самые различные варианты документационной и операционной структур и наоборот. Поэтому проектирование (формирование) структуры управления предприятием требует ее рассмотрения с трех различных сторон:
во-первых, как совокупности операций – актов генезиса и преобразования информации;
во-вторых, как совокупности документов – носителей информации;
в-третьих, как совокупности источников (получателей) информации.
Установление устойчивых информационных связей внутри каждого набора элементов и даст нам полное представление о структуре управления предприятием в виде трех вышеназванных структур.
Однако, обратим внимание на то, что на многих реально существующих предприятиях удается обнаружить в явном виде зафиксированной и в разной степени осознанной только организационную структуру. Сказанное, конечно, не означает, что у предприятия нет документационной и операционной структур. Просто данные структуры нигде не зафиксированы и целостного представления о них ни у кого нет. Такое положение, как правило, свидетельствует о низкой эффективности системы управления предприятием. Высшее руководство, распределив функции между подразделениями и руководителями направлений, предоставило фактически право устанавливать формы документов, их набор и информационные связи, центры и подходы к принятию решений и т.п. среднему звену управления в рамках текущей управленческой деятельности. Конечно, сама необходимость согласованной работы аппарата управления приведет в итоге к формированию документационной и операционной структур. Однако, множественность инициатив, недостаточная квалификация инициаторов, расхождение и, часто, антогонизм их интересов позволяют с уверенностью утверждать, что стихийно сложившияся в рамках такой самоорганизации документационная и операционная структуры будут мало эффективны.
Сама по себе подобная процедура формирования структуры управления предприятием не может вызвать возражения, если ее рассматривать как первый этап рационализации. Действительно, при создании нового предприятия, или реструктуризации уже существующего руководство находится в условиях дефицита времени. Обычно нет возможности полностью разработать обстоятельный проект организационных изменений вследствие одной из следующих причин.
Во-первых, поскольку в условиях разворачиваемого нового дела происходят быстро большие изменения в масштабах и конкретных направлениях хозяйствования, то соответствующие организационные формы должны формироваться параллельно с ними и надо предоставить им такую возможность.
Во-вторых, проектирование с необходимой степенью подробности информационных взаимосвязей в системе управления дело чрезвычайно трудоемкое и может себя оправдать только в условиях достаточно стабильной и крупной организации.
В-третьих, всякая реорганизация, напрямую касается судеб многих людей. При неизбежно длительной разработке подробного проекта сохранить в тайне намечаемые изменения, как правило, не удается, что создает опасность формирования внутри фирмы мощной оппозиции изменениям из числа лиц, интересы которых могут оказаться ущемленными.
В-четвертых, всякая реорганизация резко увеличивает неопределенность, которую приходится преодолевать при принятии управленческих решений из-за неадекватности опыта персонала изменившимся условиям. И уменьшение этой неопределенности возможно только с течением времени, за счет приобретения опыта работы в новых организационных формах.
Таким образом, очень часто оказывается полезным, разработав новую организационную структуру сразу внедрить ее, оставив решение проблемы организации информационных связей и форм документов руководителям среднего звена и их аппарату. Однако на этом не следует останавливаться. При накоплении некоторого опыта работы в новых условиях следует сразу же переходить к подробной разработке документационной и операционной структур, а так же корректировке уже внедренной организационной структуры.
Вместе с тем обычным порядком всякой реструктуризации должно стать постоянное отслеживание изменений и приведение в соответствие с ними организационной, документационной и операционной структур.
3.3. Типы организационных структур
Проектирование структуры управления обычно начинается с организационной структуры, которая в значительной степени определяет потоки информации циркулирующие на предприятии.
В практике организации управления различают верти кально и горизонтально направленные потоки информа ции. Вертикальные потоки - это потоки между подразделениями или отдельными работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. С верхних на ниж ние уровни поступает командная информация. В обрат ном направлении движутся потоки информации обратной связи. При посредстве горизонталь ных потоков информации реализуются связи между под разделениями и работниками, находящимися на одном уровне иерархии. Это, как правило, связи координаци онные, обеспечивающие согласованность управляющих воздействий различных подразделений, или работы отдельных исполнителей в рамках выполне ния одной какой-либо программы.
Информационные потоки являются производными от материальных, и в этом смысле само их существование, вызвано необходимостью согласованного протекания и пропорционального сочетания потоков материальных, составляющих в совокупности производственный про цесс. Ни одно изменение в материальных потоках не может быть осуществлено без соответствующего инфор мационного воздействия. В то же время любые измене ния в производственном процессе получают информаци онное отражение.
Особенности и взаимосвязь материальных и информа ционных потоков в основном определяют характер взаи мозависимости производственной структуры и организационной структур. Являясь различными характеристиками од ной и той же хозяйственной системы, эти структуры органически едины. Выделение их в самостоятельные характеристики вызывается необходимостью некоторого упрощения реальной действительности для выявления основных закономерностей внутренней организации системы и связано с традиционным ее членением на управляемую и управляющую подсистемы.
Анализ многолетней практики совершенствования организации производства и управления в промышленности показывает целесообразность следующего порядка осуществления этих работ. Сначала в общих чертах устанавливается производственная структура предприятия; определяется состав и специализация основных производственных подразделений, характер их коопера ции. Это позволяет выявить основные информационные связи между производственными подразделениями, а также потребность в командной информации и инфор мации обратной связи. Данные сведения являются ис ходными для проектирования организационной структуры. После того как организационная структура управления будет спроектирована, может оказаться, что для успешного ее функцио нирования необходимы некоторые изменения производ ственной структуры. Внесение этих изменений неизбежно изменяет информационные потоки. Приходится приво дить первоначальный проект организационной структуры в соответствие с откорректированными потоками инфор мации. Если изменения значительны, то цикл корректи ровки повторяется необходимое число раз, до полной гармонизации производственной и организационной струк тур.
Известно, что управление - это дитя разделения тру да. Сама потребность в управлении производством воз никает лишь в связи с тем, что все большее число работников и кол лективов участвуют в каждом конкретном производственном процессе. С другой стороны, само управление является результатом выделения труда по управлению непосредственно из производительного труда.
Возрастающие масштабы производства и связанное с этим увеличение объема работ по управлению требу ют дальнейшего разделения труда в управлении. Такое разделение может осуществляться двумя путями:
во-первых, чле нением единого объекта управления на части, при сохранении единства самого управления каждой такой частью;
во-вторых, разделением единого процесса управления на отдельные виды работ (функции управления), при сохранении целостности самого объекта управления.
Первый путь приводит к линейной организационной структуре, а второй к функциональной. В данном случае было бы более корректным говорить не о видах структур, а о двух подходах к формированию организационной структуры, потому что в чистом виде ни одна из них нигде на практике не встречается. Применение каждого из подходов к организации разделения труда в управлении требует соблюдения определенных принципов без чего невозможно получение работоспособной системы управления.
Линейному (иерархическому) подходу органически присущи следующие три принципа: принцип единства распорядительства, принцип цепи и принцип предельных границ контроля.
Принцип единства распорядительства – каждый работник имеет только одного начальника, от которого и получает соответствующие распоряжения.
Принцип цепи предполагает, что командная информация, поступающая сверху - вниз, и осведомительная информация, поступающая снизу – вверх по цепи управления не должны направляться в обход какого бы то ни было звена. Иными словами, командную информацию можно получить только от своего непосредственного начальника и передавать ее только своему непосредственному подчиненному. И наоборот. Осведомительная (отчетная) информация принимается только от своего непосредственного подчиненного и передается только своему непосредственному начальнику.
Принцип предельных границ контроля утверждает, что у каждого руководителя существует определенный предел числа подчиненных, которыми он в состоянии управлять эффективно. Многовековая практика человечества в области различных видов управления выявила и приблизительные численные значения этих предельных границ. Считается, что человеческий ум не может контролировать непосредственно больше пяти или шести других умов». При этом под «умами» понимается либо работники занятые творческим трудом в тесной кооперации с другими, либо руководители более низкого ранга. Для лиц занятых непосредственно производственным трудом либо выполнением рутинных операций в информационной сфере численность первичной группы составляет 25-30 человек. Поскольку в реальной действительности, соотношение творческого и рутинного в деятельности каждого работника, а также степень самостоятельности и, следовательно, интенсивность информационных связей с руководителем могут существенно изменяться, то и значение предельной границы контроля для каждого конкретного руководителя может колебаться в обозначенном выше диапазоне.
Именно необходимость соблюдать принцип предельных границ контроля порождает иерархию в системе управления. Пример линейной иерархической организационной структуры приведен на рис. 7. При этом следует иметь ввиду, что сами эти границы носят достаточно условный средне-статистический, рекомендательный характер. Строго говоря, дело не в количестве подчиненных, а в том объеме времени руководителя, который необходим для эффективного управления деятельностью каждого из них. Чем выше степень автономности работника, тем большее их количество может подчиняться одному руководителю без ущерба для качества функционирования системы.
Строгое соблюдение основных принципов построения линейной организационной структуры является необходимым условием ее работоспособности. Каждое сколько-нибудь серьезное нарушение их разрывает информационные связи в системе и, следовательно, исключает возможность адекватного реагирования на изменения среды хозяйствования. Вместе с тем линейной структуре присущи и существенные недостатки, являющиеся, как это обычно и бывает, существенным следствием ее достоинств.
Во-первых, принцип единства распорядительства предполагает владение руководителем всей необходимой специальной информацией для принятия решения по любому из вопросов, относящихся к любой сфере деятельности подчиненного подразделения. Ясно, что в сложном и динамичном современном производстве достичь этого практически невозможно.
Иными словами, отсутствие в системе специалистов приводит к дефициту соответствующей информации и, как следствие, принятию неэффективных решений.
Во-вторых, принцип цепи практически исключает горизонтальные информационные связи, т.е. непосредственное регулярное информационное общение руководителей одного иерархического уровня, но возглавляющих разные подразделения. При наличии кооперации между ними осуществление коммуникации посредством вертикальных связей по подчиненности неизбежно приводит к чрезмерному возрастанию величины временного лага, т.е. запаздыванию управляющего воздействия относительно момента возникновения ситуации, требующей принятия решения. На бытовом уровне это обычно называют «волокитой и бюрократизмом».
В-третьих, в линейной структуре отсутствуют источники независимой и объективной информации, что порождает ее дефицит. С одной стороны, получение информации только и исключительно от своих подчиненных приводит к тому, что у последних появляется соблазн, определенным образом дозируя и интерпретируя представляемые данные способствовать принятию решения руководителем желательного информатору решения, т.е. управлять руководителем посредством представления или сокрытия информации.
С другой стороны, руководитель прекрасно знает интерес и возможности подчиненного в этой области и не очень доверяет представляемой им информации. Говорят, что большая часть сражений всех времен и народов была проиграна полководцами из-за того, что они не приняли во внимание своевременно представленную им подчиненными достоверную информацию о сложившейся ситуации.
Перечисленные выше важнейшие недостатки линейной структуры делают ее в описанном чистом, классическом виде, мало пригодной для современного производства. Поэтому с конца XIX века велись усиленные поиски альтернативы ей. И в качестве такой альтернативы Фридрихом У. Тейлором была предложена функциональная организационная структура.
Ф.У. Тейлор предложил не разбивать цех на несколько участков, возглавляемых каждый своим мастером-единоначальником, а поставить у руководства восемь мастеров, специализированных на выполнении определенного вида управленческих работ (функции управления). Аналогичным образом предлагалось организовывать управление и на более высоких уровнях. Примерная схема функциональной оргструктуры представлена на рис. Естественно, что формирование функциональной структуры должно осуществляться с соблюдением определенных принципов которые обеспечивают работоспособность системы.
Принцип полноты (целостности) требует, чтобы функции, на которые разбивается единый процесс управления должны в их совокупности охватывать все работы, необходимые для его осуществления. При всей очевидности данного принципа, соблюдение его на практике встречает значительные затруднения.
Еще А. Файоль подчеркивал, что функция управления не является совокупность работ. Она лишь некоторое общее свойство этих работ. Поэтому ясно, что одна и та же функция может реализовываться и равноуспешно различными наборами конкретных управленческих операций. Причем сам такой набор изменчив. Как в силу постоянного совершенствования процесса управления, так и из-за появления новых обстоятельств, требующих своего информационного отображения и учета при принятии решений. В результате часть из этих работ, особенно носящих пограничный между двумя или несколькими функциями характер, иногда оказываются неучтенными или неверно учтенными имеющимися на предприятии стандартными механизмами идентификации и своевременно не выполняются.
Принцип разграничения полномочий требует, чтобы разделение работ между подразделениями и работниками осуществлялось без параллелизма и дублирования. И дело даже не в излишних затратах труда на выполнение работ. Главным источником потерь от нарушения данного принципа является рассогласованность управляющих воздействий, возникающая при этом.
Принцип специализаций требует, чтобы однородность работ, концентрируемых в подразделении или поручаемых исполнителю была максимально возможной, а информационные связи внутри подразделения всегда были более интенсивными, чем между подразделениями.
Из сказанного очевидно, что функциональная организационная структура обладает значительными достоинствами по сравнению с линейной.
Во-первых, наличие функциональных руководителей снимает проблему нехватки специальной информации при принятии решений.
Во-вторых, поступление к руководителю осведомительной информации через различные функциональные каналы, объективно повышает ее достоверность как за счет возможности выявления ошибок, появляющихся из-за «шума» в каналах передачи, так и благодаря минимизации возможностей сознательного искажения информации подчиненными.
Вмесите с тем функциональной организационной структуре свойственны и серьезные недостатки. Появление функциональных руководителей и подразделений резко осложняет проблему согласования их целей с целями предприятия.
Согласованность целей без каких-либо особых усилий обеспечивает согласованность решений принимаемых на различных уровнях управления. Это достижимо лишь тогда, когда цели аддитивны, т.е. результат деятельности предприятия является суммой результатов деятельности его подразделений. В противном случае, резко возрастают противоречия внутри системы управления и, как следствие, объемы работы руководителя предприятия, по координации усилий его подчиненных, ответственность последних за конечный результат при функциональной структуре неизбежно падает, что и имеет место при функциональной организационной структуре.
Однако главным, существеннейшим недостатком функциональной структуры является нарушение принципа единства распорядительства, результатом которого является плохая согласованность распоряжений функциональных руководителей между собой и утрата значительной степени контроля над деятельностью подчиненного. Ситуация «слуги двух господ» всегда была достаточно распространенной. Она всесторонне обыграна в произведениях искусства разных жанров, так что все отрицательные последствия нарушения принципа единства распорядительства очевидны и нет смысла дальше на них останавливаться.
В управлении хозяйствованием уже А. Файоль в начале прошлого века показал несостоятельность данного предложения Ф.У. Тейлора. Таким образом, обе структуры – и линейная, и функциональная, в чистом виде явно не пригодны для современного производства. Поэтому на практике обычно предпринимались попытки построить реальную структуру с одновременным использованием обоих подходов к организации разделения труда в управлении. Это привело к появлению нового более сложного типа организационной структуры – линейно-функциональной (линейно-штабной). В данной структуре удалось совместить достоинства линейной и функциональной организационных структур сведя до незначительного уровня потери от присущих им недостатков. Условный пример линейно-функциональной структуры приведен на рис. 11.
Как правило, основу линейно-функциональной структуры составляет линейная оргструктура, в соответствии с принципами построения которой, рабочие места объединяются в участки, участки – в цехи, цехи – в производства и т.п. возглавляемые руководителем – единоначальником. Ему же одновременно подчиняются функционально специализированные подразделения или отдельные исполнители. Последние не являются, как это имеет место в функциональной оргструктуре, начальниками для работников соответствующих производственных звеньев. Их задача обеспечивать руководителя необходимой специальной информацией для принятия решений. Сами они если и отдают какие-то распоряжения производственным подразделениям, то только в рамках т.н. «делегирования полномочий», т.е. от имени и под ответственность соответствующего руководителя. Подобные функциональные подразделения часто называют штабными, чтобы подчеркнуть их отличие от аналогичных подразделений в чисто функциональной структуре. Использование военной терминологии в данном случае оправдано, так как именно в вооруженных силах впервые появились в достаточно развитой форме линейно-функциональные структуры. Таким образом, в линейно-штабной структуре при сохранении принципа единства распорядительства и других достоинств линейной структуры, практически сняты проблемы последней связанные с нехваткой достоверной, своевременной и специальной информации. Именно поэтому линейно-штабная структура получила повсеместное распространение в хозяйственных организациях.
Однако на крупных предприятиях со сложным производственно-хозяйственным процессом и, следовательно, сложной оргструктурой, руководитель может оказаться перегружен работой по координации усилий своих функционально-штабных подразделений. В этих условиях часто создают специальные органы, которые берут на себя ту или иную часть работ по координации и интеграции деятельности функциональных подразделений, освобождая тем самым от нее руководителей. Очевидно, что такие подразделения в чем-то аналогичны генеральным штабам в в вооруженных силах, т.е. тоже являются штабными. Хозяйственная практика создания координационно-интегративных штабных подразделений чрезвычайно разнообразна.
Так координация в области оперативного управления производственно-хозяйственными процессами на предприятии, как правило, сосредотачивается в единой диспетчерской службе, подчиненной директору по производству. Для координации выполнения различных инновационных проектов часто создают центр управления проектами при техническом директоре предприятия и т.п. Велика координационно-интеграционная роль всякого рода временных комитетов рабочих групп, постоянно действующих совещаний, особенно на крупных предприятиях в производстве и строительстве.
Характерной особенностью линейно-функциональной структуры является ее ярко выраженная иерархичность. Определение числа необходимых уровней иерархии в системе, а также распределение прав и ответственности в принятии решений между ними являются одной из важных задач организации управления.
В специальной литературе эта проблема обсуждается как проблема определения степени децентрализации управления. Обычно под децентрализацией понимается передача права самостоятельного решения руководите лям нижних уровней иерархии. В пользу децентрализа ции приводят следующие доводы. Чем ниже иерархиче ский уровень принятия решения, тем более точно инфор мация, используемая при этом, отражает своеобразие сложившейся ситуации. Это происходит в результате лучшего учета всякого рода неформальной (не поддаю щейся количественной оценке и не отражаемой в документации) информации; меньших искажений информации из-за «шума» в каналах передачи; меньшей инерционности системы, т. е. меньшего отставания управ ляющего воздействия от момента возникновения данной ситуации. Чем выше уровень принятия решения, тем, как правило, больше затраты в системе управления вследст вие возрастания расходов на передачу информации с уровня на уровень; увеличения стоимости единицы рабо чего времени принимающего решение; увеличения потерь из-за неэффективности решений, принимаемых в спешке или с опозданием при перегрузке высших руководящих инстанций.
Часто стремление к максимальной централизации, объясняется желанием обеспечить единство, интегрированность производственной системы. Однако оказывается, что чрезмерный централизм приводит к противопо ложному результату. Активность и эффективность функционирования подсистем понижаются, возрастают внут рисистемные противоречия, интеграция ослабляется.
Таким образом, децентрализация управления - явление, необходимое в производственных системах. Однако передача права принятия решения низшей инстанции всегда связана с увеличением потребности в координа ции управленческой деятельности низовых уровней иерархии. Координация необходима для обеспечения со ответствия принимаемых на низовых уровнях решений целям всей системы. Координация может осуществляться двумя путями. Общесистемный управляющий орган может контролировать принимаемые на низших уровнях решения и прямым вмешательством изменять их так, чтобы они были согласованы между собой и соответствовали общим целям системы. Этот путь самый простой, но он связан со значительным возрастанием объема ра бот по управлению на высшем иерархическом уровне, чему неизбежно сопутствуют увеличение затрат на управ ление и снижение его качества ввиду перегрузки высше го руководящего персонала. Кроме того, «управление с вмешательством» будет весьма неоперативным и при высокой динамичности системы приведет к значительным потерям. Координация может быть обеспечена и в слу чае, когда управляющий орган оказывает влияние на цели подразделений, с тем чтобы они, стремясь к дости жению своих собственных целей, обеспечивали достиже ние общих целей системы. Иными словами, усилия, не обходимые для достижения глобальной цели, распреде ляются между собой элементами различных уровней, так что ни один из этих элементов не «уполномочен» доби ваться конечной цели; тем не менее, цель каждого инди видуального элемента такова, что глобальная цель будет достигнута, если каждый элемент функционирует надле жащим образом. Тем самым обеспечивается согласован ность отдельных элементов, единство системы без како го-либо дополнительного регулирования. Подобная координация осуществляется в рамках и при посредстве коммерческого расчета и соответствующей системы стимулирования.
Децентрализация управления необязательно должна носить формально зафиксированный, структурный харак тер. В рамках одной организации высокая степень де централизации может достигаться за счет делегирования полномочий, т. е. предоставления руководителем своих установленных структурой прав в принятии решений ка кому-либо подчиненному. В этом случае ответственность за качество решений, принятых подчиненным, ложится на руководителя, который в любой момент может своей властью лишить подчиненного предоставленных ему прав. При неформальной децентрализации координация лишь отчасти обеспечивается за счет контроля.
Степень децентрализации управления формы ее осуществления, как уже отмечалось, зависят во многом от форм и методов координации управленче ской деятельности руководителей. На выбор же методов координации оказывают влияние такие факторы, как состав управленческих кадров, уровень их подготовленности, традиции личностных взаимоотношений в организации, личность ее руководителя и т. п. Ясно, что значи мость каждого из названных факторов в различных организациях будет различной. Поэтому вряд ли могут оказаться плодотворными попытки предложить и тем более централизованно регламентировать структуру управления без учета индивидуальных особенностей организаций и их руководящего персонала.
Отдельные сферы деятельности руководителя имеют различную значимость для эффективности управления производством. Поэтому перераспределение работ, осу ществляемое в рамках прогрессирующего разделения труда в управлении, касается их в разной степени. В первую очередь передаются низшим руководящим ин станциям и функциональным подразделениям работы, связанные с контролем исполнения, координацией управ ленческой деятельности, затем планированием, распорядительством. Наиболее важной сферой является организационная деятельность руководителя, поэтому в своей основной части она должна остаться в ведении высшего руководящего персонала в многоуровневых иерархических организациях. Главным инструментом управления высших руководителей является назначение на долж ность (или освобождение), а также увольнение работ ника. Естественно, что организационная деятельность осуществляется на различных иерархических уровнях. Координация этой деятельности обеспечивается своеоб разным порядком разделения полномочий, сложившимся в практике управления. В то время как руководство повседневной оперативной работой подчи ненного осуществляет его непосредственный начальник, назначение подчиненного находится в компетенции выше стоящего начальника, а учреждение должностей и создание подразделений — в ведении высшего руководства. Этим обеспечивается сохранение за высшим руководящим персоналом конечного контроля при достаточной автономии руководителей низшего и среднего звеньев. Описанный выше принцип разделения труда в организационной деятельности между руководителями разных уровней так и называется – принцип конечного контроля. Прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа, а не сложностью организационной структуры объясняется множественность документов, которыми она официально устанавливается. Таких документов обычно четыре: устав предприятия, структурная схема, положения о директорах (заместителях генерального директора) и подразделениях, должностные инструкции.
Устав разрабатывается и утверждается собственником предприятия. Он регулирует отношения между собственником и внешним уровнем управления на предприятии – генеральным директором и функциональными директорами. В нем отражаются права, полномочия и ответственность генерального директора и директоров в области распоряжения имуществом предприятия, а также основные принципы взаимоотношений руководства с персоналом.
Самой обобщающей характеристикой, фиксирующей состав основных подразделений и их главные информационные связи, является структурная схема предприятия. Обычно в структурной схеме состав предприятия раскрывается лишь до уровня самостоятельного подразделения (цеха, отдела). Внутренняя организация подразделений, их структура в схеме не отражаются. Столь же укрупненно фиксируются и информационные взаимосвязи. Это, как правило, лишь связи по подчиненности, в самых общих чертах определяющие иерархию управления на предприятии.
Дальнейшая детализация структуры осуществляется в положениях об отделах. Обычно положение о структурном подразделении состоит из четырех разделов:
- задачи подразделения;
- структура (указывается, кому подчиняется отдел, кем назначаются и освобождаются от должности его руководители, перечень внутренних подразделений отдела;
- функции (устанавливается перечень основных работ выполняемых в данном структурном подразделении);
- взаимоотношения с другими подразделениями (определяется круг работ, по выполнению которых подразделение связано с другими отделами, а также порядок получения и передачи соответствующей информации). Последний раздел чрезвычайно важен, т.к. он определяет основы горизонтальной координации, т.е. согласованного протекания процессов управления в подразделениях одного уровня управления. Он же обеспечивает и организацию вертикальной кооперации в рамках одной функции управления (функциональной подотчетности).
Часто оказывается рациональным в качестве приложения приводить в положении об отделе перечень документации, используемых в отделе, либо табель периодической отчетности. Обычно проект положения разрабатывается в отделе по единой для всех схеме, согласовывается с руководителем, которому подчиняется данный отдел, с руководителями основных взаимодействующих подразделений и утверждается генеральным директором.
Место каждого отдельного работника в общей структуре аппарата управления определяется его должностной инструкцией. Для линейных руководителей, начальников цехов, старших мастеров, начальников отделов и бюро разрабатываются для всего предприятия типовые должностные инструкции. Должностные инструкции состоят обычно из разделов: подчиненность, обязанности, права, ответственность. Если работник полностью или частично занят обработкой регулярно повторяющейся информации, то должностную инструкцию для него следует дополнить табелем периодической отчетности. Должностные инструкции составляются непосредственными начальниками и утверждаются руководителями подразделений. Очевидно, что правильно и подробно разработанный раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями», является полноценным фрагментом операционной структуры системы, а соответствующие разделы всех положений о руководителях и подразделениях в совокупности составят операционную структуру. Аналогично, табели периодической отчетности всех подразделений, с набором форм документов к ним относящихся, отобразят документационную структуру. Таким образом, до конца доведенная, последовательная работа над организационной структурой обязательно проявляет и фиксирует так же операционную и документационную структуры предприятия.
Для обеспечения единства требований, предъявляемых к работникам одних и тех же специальностей, в рамках предприятия желательно иметь типовые инструкции для работников массовых специальностей: диспетчеров, планировщиков участков, кладовщиков и т.д. В этом случае руководитель отдела лишь уточняет, конкретизирует типовую инструкцию применительно к специфическим условиям своего подразделения.
Нетрудно показать, что рассмотренные выше классические оргструктуры могут обеспечить эффективное функционирование предприятия лишь в условиях доминирования на рынке так называемого «бедного» типа потребления, т.е. когда предприятия выпускать продукцию, в основном, для удовлетворения насущных нужд. Действительно, они ориентированы на управление ресурсами и мало приспособлены к обеспечению работы по сокращению цикла «И-П-С». Как уже было указано раньше, главными задачами современного предприятия помимо снижения затрат являются поиск инновационных идей, максимальное сокращение цикла «И-П-С» и обеспечение своим изделиям репутации статусной вещи. Это, в свою очередь, требует создания мощной исследовательской базы, развернутой сети технического обслуживания и продвижения продукции, изменения системы управления с учетом двуцелевого характера современного производства и его высокой динамичности. Решению данного сложного комплекса проблем помогают три типа организационных структур сравнительно недавно появившиеся в практике хозяйствования, а именно, дивизиональная (филиальная), программно-целевая и матричная оргструктуры.
Дивизиональная (филиальная) оргструктура изображена на рис. 9. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы.
Нетрудно увидеть, что дивизиональная оргструктура – это форма децентрализации управления, поэтому ее достоинства есть достоинства децентрализации. К основным можно отнести следующие:
Как и всякая децентрализация, дивизиональная оргструктура порождает дополнительные хлопоты по координации политики финансов и дополнительные затраты на неизбежное дублирование некоторых функций. Если подходить строго формально, то дивизиональная оргструктура не является каким-то принципиально новым типом. Это всего лишь некая разновидность линейно-штабной оргструктуры. Главная особенность дивизиональной структуры заключается в стремлении по возможности замкнуть в рамках дивизиона (филиала) весь производственно-хозяйственный цикл. Таким образом ее отличия от обычной линейно-штабной лежат не столько в области управления, сколько в производственной структуре. В каждом дивизионе своя, особая производственная структура. Именно по этому и оказывается осуществимым в дивизиональной оргструктуре высокий уровень децентрализации управления. Однако, поскольку в современной, особенно англоязычной, литературе принято выделять дивизиональную структуру в особый вид, мы это сделали с необходимыми оговорками.
Вопросы эффективного осуществления инновационных процессов наиболее успешно решаются в рамках программно-целевых оргструктур. Их особенностью является организационное единство программного и ресурсного управлений. Это достигается через совмещение должностей высшего руководителя предприятия и руководителя конкретной целевой программы. Таким образом, одно лицо одинаково как в минимизации цикла «И-П-С», так и в минимизации затрат на его реализацию. Сказанное открывает возможности для нахождения разумного компромисса между названными противоречивыми целями. Это, конечно, не означает, что найденный компромисс всегда будет оптимальным, из-за высокого уровня неопределенности условий, в которых принимаются решения. Но обеспечение искреннего стремления к этому высшего руководства наверное, единственное, можно добиться в данном случае организационными методами. Очевидно, что любое отклонение от равнозаинтересованных в обеих целях делает эффективное управление таким двуцелевым предприятиям просто невозможным. Ясно, что программно-целевая оргструктура применима только тогда, когда предприятие реализует одну программу. Предприятие или целая корпоративная система могут создаваться для реализации одной какой-то очень большой и значимой разовой программы. Например, программа создания атомной (водородной) бомбы (СССР, США), программа создания противоракетной обороны (США) и т.п. Предприятие может создаваться или специализироваться и для менее грандиозной, но зато постоянно действующей программы. Например, обеспечение вооруженных сил страны истребителями-перехватчиками или катерами береговой охраны и т.п. В этом случае главный конструктор серии соответствующих изделий также обычно совмещает свою должность с руководством предприятием-изготовителем. Очевидно, что таких программ и, следовательно, программно-целевых оргструктур не может быть много. Огромное большинство программ окажутся как по объему работ, так и по срокам действия недостаточно велики для создания самостоятельного предприятия.
Сосредоточение нескольких программ в одном предприятии приводит к появлению т.н. матричной структуры.
Матричная структура (рис. 10) отличается тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).
Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.
Особенностью матричной структуры является сочетание традиционной схемы управления ресурсами, составляющей основу линейно-штабной структуры, с управлением длительностью цикла «И-П-С», осуществляемым в рамках отдельных изделий или проектов. Как уже указывалось выше, главной проблемой такого управления является его потенциальная конфликтность, проистекающая из противоречивости двух разных целей современного предприятия – сокращение цикла «И-П-С» и сокращение затрат на производство. Ясно, что всякое сокращение цикла «И-П-С» достигается с помощью дополнительных затрат. И наоборот, стремление улучшить использование ресурсов, как правило, ведет к увеличению длительности цикла «И-П-С».
Понятно, что при наличии нескольких, часто многих программ, каждая из которых возглавляется своим руководителем, руководитель предприятия уже не в силах осуществлять единолично поиск необходимого компромисса между целями программного и ресурсного управлений. Тем более, что ситуация усугубляется появлением противоречий между различными программами, которые конкурируют между собой за имеющиеся ограниченные ресурсы. Поэтому в матричных структурах появляются специальные органы (группы, центры и т.п.) по координации и управлению программами. Они, с одной стороны, обеспечивают информационное и административное обслуживание руководителей конкретных программ. А с другой стороны, оказывают помощь руководителю предприятия в поиске оптимального для предприятия в целом согласования интересов отдельных программ. Поскольку конфликты в этих условиях неизбежны, то создаются специальные комиссии для их разрешения, а также разрабатываются соответствующие регламенты и процедуры.
4. Целеполагание и мотивация в управлении.
4.1 Мотивы и стимулы к труду.
Непосредственно в деятельности человека потребности выступают в виде мотивов его поступков. Под мотивами понимаются внутренние осознанные или неосознанные побуждения, определяю щие поведение человека. Внешние обстоятельства, которые, затра гивая интересы работника, становятся субъективно значимыми по будительными силами, т.е. мотивами, называются стимулами.
В соответствии с известной классификацией Дж. Гэлбрейта поведение человека в хозяйственной жизни определяется системой мотивации, формирующейся для каждого человека индивидуально сложным сочетанием четырех основных мотивов: страха, стремле ния к денежному (материальному) вознаграждению, приспособле ния целей (стремления привести цели организации в соответствие со своими представлениями о них) и отождествления целей (принятие целей организации как своих собственных).
Для обеспечения адекватного целям производства поведения работников органы управления располагают пятью видами стиму лов. Этими стимулами являются: материальное вознаграждение, удовлетворение потребности из общественных фондов, официаль ное признание заслуг, предоставление возможности для творческой деятельности и, наконец, наказание, т.е. ограничение в удовлетворе нии потребностей путем лишения полностью или частично положи тельного вознаграждения по предыдущим четырем стимулам.
Действие материального вознаграждения в качестве стимула к труду основано на его роли быть основным источником удовлет ворения большинства потребностей человека. Материальный сти мул хорошо согласуется с моральными. Чем выше уровень матери ального вознаграждения, тем большая часть его остается для удо влетворения культурных и личностных потребностей и тем больший удельный вес занимают моральные мотивы в мотивации работника.
Вместе с тем, материальное вознаграждение служит и непосредственному удовлетворению личностных потребностей. Так пре мия, особенно если она тонко дифференцирована в зависимости от личного вклада работника, является средством признания его за слуг. Творческая деятельность в области производства требует за трат ресурсов, часто значительных. В этом смысле материальное вознаграждение может рассматриваться и как стимул для самовы ражения личности.
Официальное признание заслуг обычно осуществляется в форме благодарности, награждения грамотой, значком, медалью, орденом, помещением на Доску почета и т.п.
Потребность в творческом самовыражении в процессе тру довой деятельности проявляется в нововведениях (инновации). Успешная реализация всякого нововведения требует выполнения, по крайней мере, трех условий:
Чем выше должность работника в иерархии управления на предприятии, тем больше у него возможностей самому определять свои обязанности, распоряжаться ресурсами и влиять на решения. Поэтому желание заниматься деятельностью, связанной с нововве дениями на предприятии, порождает, как правило, стремление к власти. Это особенно справедливо для организационных нововведений.
Наказание, как и всякое принуждение, может выступать в самых различных, как правило, скрытых замаскированных формах. О принуждении как об основном стимуле в поведении людей имеет смысл говорить всегда, когда люди поставлены в такие условия, в которых возможность выбора линии поведения у них практически отсутствует, хотя часто формально она декларируется. Роль наказа ния в управлении двойственна, с одной стороны - это весьма эффек тивный метод пресечения нежелательных действий. Установлено, что желание сохранить какое-либо благо гораздо более сильный стимул, чем стремление к его получению. С другой стороны, принуждение парализующе действует на активность принимающего решения. В системах, где элемент принуждения велик, прини мающий решения обычно тяготеет к вариантам действий, связан ным с минимумом риска. Естественно, что для совместного произ водства с его большой неопределенностью, такое поведение руково дителей крайне нежелательно.
В целом, механизм причинно-следственной связи индивиду альных потребностей, мотивов к производственной деятельности людей понятен. Сложнее дело обстоит с групповыми, коллективны ми, общественными и другими системными потребностями. Удовлетворение потребностей требует действия, а действие невозможно без субъекта. Поэтому общественные, коллективные, групповые и другие системные интересы, отражающие соответствующие потреб ности, могут быть реализованы тоже лишь через посредство субъек та.
В неформальных группах роль субъекта групповых интере сов берут на себя обычно лидеры, в общественных организациях - коллегиальные органы управления, а внутри последних - их руково дители. В формальных производственных организациях в роли субъектов их интересов выступают руководители. Предполагается, что в процессе управления производством, принимая решения и отдавая соответствующие распоряжения, они и реализуют общие интересы системы. Это, безусловно, справедливо для случая совпаде ния личных интересов руководителей с интересами системы. Однако, учитывая наличие у руководителей весьма значимого мотива приспособления целей, естественно предположить, что в той части, в какой их интересы расходятся с общими интересами, в практике управления будут реализовываться именно интересы руководителей. Апостериорное исследование фактических интересов, реализован ных в принятых в подобных ситуациях решениях, полностью подтверждает справедливость высказанного выше предположения.
Воздействие на работников в целях управления с помощью рассмотренных пяти видов стимулов осуществляется на произ водстве практически по двум каналам:
• через систему морального и материального стимулирования, посредством премий разного рода, награждений грамотами и знаками отличия, объявления благодарности и выговоров и т.п.;
• через организационную деятельность, изменением статуса работника, достигаемого посредством приема на работу и уволь нения, назначения на должность, установлением оклада, перево дом из одного подразделения в другое и т.п.
Для разных работников указанные два направления обла дают различной стимулирующей силой. Как показали исследования, для работников, стремящихся занять, а также занимающих руково дящие посты на предприятии, основой их личной мотивации, опре деляющей в значительной степени все их поведение на производстве, является достижение либо сохранение достигнутого высокого поло жения. Структура, действие и роль в системе управления производ ством указанных механизмов также существенно различаются. Си стема стимулирования отличается высоким уровнем формализации, основывается на четких положениях, хорошо согласованных между собой и в системе хозяйственного расчета, а через нее - со всей системой управления организацией. Воздействие посредством измене ния статуса, наоборот, практически не формализовано и основано на сложившемся у руководителя мнении о данном работнике. Само же это мнение формируется в зависимости от исполнительности данного работника. Очевидно, что в идеале организации желатель но было бы иметь работников, в максимальной степени побуж даемых к хозяйственной активности мотивом отождествления целей. И хотя не существует стимулов, прямо и однозначно вызывающих у персонала принятие целей организации как своих собственных, установлено, что целый ряд обстоятельств, зависящих от админи страции, может способствовать увеличению действенности этого мотива. Среди таких обстоятельств можно назвать:
• высокую общественную значимость целей самой организации;
• отсутствие конкуренции среди работников организации;
• участие работников в выработке целей организации, т.е. наличие мотива приспособления целей:
• максимальное непосредственное удовлетворение потребностей работников самой организацией.
Очевидно, что все названные факторы являются для адми нистрации предприятия регулируемыми. Причем эффективность действия последнего из них целиком определяется эффективностью функционирования социальной инфраструктуры предприятия.
Понятно, что каждый из мотивов влияет на поведение пер сонала не сам по себе, а лишь в совокупности со всеми. При этом стимулирующее значение каждого из них зависит от степени согла сованности их между собой, а также влияния различных мотивов друг на друга. Из этого вытекает настоятельная необходимость единства мотивационной политики и единого руководства процес сом формирования системы мотивов персонала на предприятии.
Сфера прямого и косвенного принуждения в качестве сти мула, актуализирующего страх как мотив хозяйственного поведе ния, достаточно локальна и определена на современных предприя тиях. Поэтому главными мотивами, на которых администрация предприятия может строить систему управления персоналом, явля ются стремление к денежному вознаграждению и отождествление целей, подкрепляемое и усиливаемое мотивом приспособления це лей. Таким образом, для администрации является актуальной про блема выбора направления расходования ресурсов: на материальное стимулирование и/или отождествление работниками целей организации.
Такой выбор не есть элемент текущего управления хозяй ственной жизнью, осуществляемый более или менее регулярно при решении каждой конкретной задачи. Данный выбор является стра тегическим, в значительной степени определяющим цели предприя тия и политику управления персоналом, заработной платы, капита ловложений и т.п. на несколько лет вперед. Это является следствием следующих причин:
4. Поскольку потенциальная склонность к отождествлению целей у различных групп населения существенно отличается в зависи мости от национально-религиозного, профессионального, соци ально-культурного и др. факторов, то стратегическая ориентация на соответствующую мотивацию требует длительного и целенаправленного отбора персонала и соответствующей постоянной пропагандистско-воспитательной работы с ним.
Таким образом, проектированию всякой системы управле ния должен предшествовать выбор ведущего мотива, который опре деляет основную направленность всей системы управления хозяй ственной системой.
4.2 Особенности мотивации участников инновационного процесса.
Ранее было показано, что эффективность управления предприятием определяется его способностью обеспечить быстрое и экономичное протекание инновационных процессов. При этом задачи управления инновациями состоят в следующем:
во-первых, необходимо найти соответствующих исполнителей на роли четырех главных участников инновационного процесса – новатора, инвестора, субъекта и потребителя инновации;
во-вторых, так обеспечить их взаимодействие, чтобы длительность инновационного цикла была минимальной, уложившись при этом в отведенные для финансирования нововведений суммы.
Для решения этих задач необходимо:
- рассмотреть интересы и хозяйственное поведение, объективно присущие данному участнику инновационного процесса;
- оценить различия в поведении, в зависимости от того, представитель какой категории работников предприятия (руководитель, работник, технический или функциональный специалист) выполняют данную роль в конкретной инновации.
Новатор. Выбор новатора есть по сути дела выбор инновационной идеи (ИД). Для того чтобы ИД вообще можно было реализовать в данном инновационном цикле, она должна отвечать целому ряду организационных, экономических, технических и других ограничений, накладываемых на нее конкретными условиями инновации (имеющимися финансовыми ресурсами, технологическими возможностями субъекта инновации и т.п.). При прочих равных условиях выбор должен быть сделан в пользу ИД, обеспечивающей наибольшее опережение на заданный момент достигнутого эстетического, технического и организационного уровня решения рассматриваемой проблемы. Чем больше опережает ИД соответствующий средний уровень, тем дольше потенциальные конкуренты не смогут догнать осуществляющую соответствующую инновацию фирму. И тем дольше эта фирма будет находиться в привилегированном, похожем на монопольное положение на рынке со всеми вытекающими из этого экономическими преимуществами. На выбор ИД участники инновационного цикла могут оказывать различное влияние.
Во-первых, выбор ИД зависит от того, кто именно является инициатором инновации и, следовательно, каковы практически ее цели.
Во-вторых, это зависит от способности участника квалифицированно произвести сравнение альтернативных ИД и объективно выбрать наилучшую.
В-третьих, выбор ИД зависит от источников и объемов финансирования.
Если инициатором инновации является новатор, то он будет всеми силами продвигать именно свою ИД. Поэтому главной сложностью в данной ситуации окажется проведение действительно объективной экспертизы возможных к использованию ИД и выбора наилучшей. Именно на этом должны быть сосредоточены основные усилия руководства инновацией и, прежде всего, потребителя ее. Совпадение роли субъекта инновации и новатора при недостаточной квалификации потребителя и инвестора может привести к навязыванию не самой лучшей, или даже совсем не приемлемой ИД. Именно такая ситуация сложилась при выборе типа атомного реактора для Чернобыльской АЭС, что и явилось одной из важнейших причин последующей катастрофы.
Совпадение ролей новатора и потребителя инновации обычно благотворно, поскольку потребитель больше всех заинтересован в максимальной эффективности инновации. Это объективирует выбор соответствующей ИД. Если же новатор, он же потребитель инновации, является в то же время и инвестором, то получение оптимального по результатам и затратам выбора ИД будет зависеть уже только от квалификации лиц, принимающих решение.
В случае, когда инновационный цикл полностью осуществляется в одной организации, т.е. роли новатора, инвестора, потребителя и субъекта инновации совпадают, представляется интересным проанализировать особенности выполнения соответствующих ролей представителями разных категорий работников.
Руководители крайне редко выступают в роле новаторов в конструкторских и технологических инновациях. Исключение из этого правила можно наблюдать, пожалуй, только в специализированных научно-исследовательских организациях. Главным недостатком руководителя-новатора в данной области является его стремление улучшить свое положение в иерархии предприятия за счет перераспределения в свою пользу властных полномочий, сфер распоряжения ресурсами и контрольных функций. Именно поэтому крупные корпорации обычно для всех существенных организационных нововведений прибегают к услугам внешних консультационных фирм.
Технические специалисты – это главные претенденты на роль новаторов во внутрифирменных технических (конструкторских и технологических) инновациях. Главными их недостатками в данной роли являются:
Функциональные специалисты, также как и руководители выступают в роли новатора, как правило, лишь применительно к организационным нововведениям. Обычно в области локальных организационных нововведений, особенно относящихся к процессам и процедурам управления, деятельность их в качестве новатора весьма конструктивна. В области же сколько-нибудь существенных структурных инноваций обычно они оказываются в качестве новаторов вне зависимости от уровня квалификации малоэффективными. Это связано с их подчиненным положением в системе управления предприятия. Руководители, принадлежащие к высшему слою менеджмента обычно в силу личной заинтересованности активно вмешиваются в процесс проектирования новой структуры. Поскольку всякая рационализация структур направлена в той или иной системе на сокращение затрат на управление, осуществить ее силами функциональных специалистов предприятия редко удается, из-за жесткого сопротивления высшего слоя менеджмента. Поэтому в данном случае лучше использовать в качестве новатора представителя внешних консультационных организаций.
Рабочие могут и, часто выступают, в роли новатора на уровне совершенствования технологии выполнения отдельных процессов и работ, а также в области организации и обслуживании рабочих мест.
Помимо непосредственно экономического эффекта новаторская деятельность персонала, поощряемая руководством, способствует усилению мотива отождествления целей фирмы работниками и усиливает нематериальную мотивацию к эффективному труду. Блестящие результаты, полученные в Японии от внедрения «кружков качества», показали, какой огромный резерв таит в себе новаторский потенциал персонала.
Инвестор. Понятно, что когда инициатором инновации является ее потребитель, сам финансирующий реализацию инновации, то ресурсы в системе расходуются наиболее эффективно. Выбор ИД так же осуществляется рационально. Однако возможности выбора ИД в данном случае жестко лимитированы финансовым положением потребителя инновации. При этом часто оказывается, что наиболее эффективные на перспективу инновации, отличающиеся, как правило, большой капиталоемкостью и достаточно длительными сроками окупаемости, окажутся для абсолютного большинства мелких и средних фирм, а также значительной части крупных – недоступными. Для такой ситуации в системе хозяйствования должна предусматриваться возможность дополнительного внешнего финансирования из государственных и муниципальных средств, либо частных инвестиционных фондов на льготных условиях. Внешнее коммерческое финансирование еще в большей степени, чем самофинансирование снижает привлекательность капиталоемких инноваций для потребителя. Инвестирование нововведений полностью за счет внешних некоммерческих капиталов очевидно породит у потребителя желание выбрать наиболее передовую ИД, вне зависимости от затрат, необходимых для ее реализации. Таким образом, наиболее рациональной схемой финансирования является смешанная, при которой часть затрат покрывается потребителем инноваций, а часть – за счет внешних некоммерческих источников.
В случае внутрифирменных нововведений роль инвестора обычно выполняет руководитель, принимающий решение от имени организации. В принципе любой руководитель, надежно себя чувствующий в фирме, заинтересован в ее росте и, следовательно, в соответствующих инновациях. Капитализация для него, обычно, предпочтительнее больших дивидендов. У него достаточно способов решить свои материальные личные проблемы и, не делясь с акционерами. Поэтому главный вопрос для него: куда, на какие инновации направить в первую очередь имеющиеся ресурсы. Именно участием в решении данного вопроса ограничивается роль технических и функциональных специалистов в выполнении функции инвестора. Традиционно названные категории работников также заинтересованы в росте предприятия. Особенности поведения отдельных их представителей могут быть продиктованы наличием заинтересованности в той или иной инновации, протекающей из личной причастности к ней, либо в роли новатора, либо – субъекта инновации. Иногда весь персонал предприятия, включая рабочих, может по своему согласию или без оного выступать в роли своеобразного пассивного инвестора. Имеется в виду различные варианты капитализации заработной платы, осуществляемой по инициативе руководства предприятия. Это может осуществляться через частичную выдачу заработной платы акциями предприятия. Работники принуждаются к приобретению акций стремлением сохранить свои рабочие места. Другим распространенным способом является принудительное кредитование предприятия путем задержки выплаты заработной платы.
Субъект инновации. В качестве субъекта инновации следует выбирать организацию (организации), способную обеспечивать минимум длительности инновационного цикла при гарантированном уровне качества продуктов и не выходе за пределы установленного объема финансирования. Поскольку известно, что основным источником сокращения длительности инновационного цикла является максимально параллельное выполнение отдельных его этапов, оказывается необходимым жесткое оперативное управление из единого центра всем циклом. Поэтому в качестве субъекта инновации желательно иметь единую организацию, включающую в себя подразделения, выполняющие все основные его этапы. Если такой возможности нет, то инициатор инновации вынужден будет в той или иной степени брать на себя управление инновационным циклом. Сокращение цикла неизбежно ведет к дополнительным затратам, поэтому органу управления инновацией необходимо иметь для этого соответствующий резерв средств. При выборе субъекта инновации важно учитывать особенности мотивации его персонала. Руководство любой организации обладает высокой степенью самостоятельности в расходовании ресурсов. Внешний контроль за их правильностью обычно малоэффективен. При длительных и капиталоемких инновациях, когда финансирование их осуществляется поэтапно, конкретные контролирующие работники, представляющие инвестора, оказываются связанные ранее принятыми ими этапами работ. В результате к концу инновационного цикла они становятся не столько представителями инвестора у субъекта инновации, сколько ходатаями последнего за дополнительными ресурсами перед инвестором. Субъекту инновации, если он не является ее потребителем, часто оказывается выгодно максимально растягивать под любыми предлогами сроки инновации и завышать объемы выполняемых работ. Возникает опасность использования инновации ее субъектом в своих целях в ущерб потребителю и инвестору. Особенно опасная ситуация возникает, если потребитель строго не определен, как это бывает при строительстве объектов инфраструктуры или рассредоточен и неорганизован, как в сфере личного потребления.
Практически субъект инновации в лице своего высшего менеджмента заинтересован не столько в прибыльности (рентабельности) нововведения, сколько в максимизации объемов финансирования. Извлечь выгоду из полученных в распоряжение ресурсов для менеджмента не представляет никакой проблемы. С этой особенностью мотивации субъекта инновации необходимо считаться.
Роль субъекта инновации естественна для работников всех четырех категорий предприятия. Практически в той или иной степени производственно-хозяйственная деятельность может рассматриваться как инновационная. Поэтому вышеобозначенные особенности поведения субъекта инновации проявляется у представителей каждой категории. Рабочий, руководитель, технический и функциональный специалист – все они в роли субъекта инновации будут требовать для ее выполнения как можно больше ресурсов и времени.
Потребитель инновации. На первый взгляд, поскольку основной эффект от инновации достается потребителю, представляется очевидной его заинтересованность в инновации. Это действительно так, если для инновации выделяются дополнительные ресурсы путем капитализации прибыли, либо из внешних некоммерческих источников. Если же инновацию осуществляет потребитель за счет своих внутренних ресурсов, то отношение к ней у руководства осторожное. Любая подобная инновация уменьшает надежность положения руководителя вследствие того, что чем больше затраты на инновацию, тем, во-первых, меньше резервы ресурсов на текущую хозяйственную деятельность, во-вторых, отдаление последствия инновации и больше риск неполучения эффекта от нее. Таким образом, при отсутствии дополнительного финансирования руководство предприятия-потребителя заинтересовано только в тех инновациях, затраты на проведение которых незначительны. И чем крупнее такая инновация, тем меньше в ней заинтересовано руководство предприятия-потребителя.
В случае замкнутого в рамках одной организации инновационного цикла представители любой из категорий персонала в роли потребителя инновации ведут себя примерно также, как это описано выше.
Как мы убедились, специфика мотивации и содержательная сложность задач, стоящих перед участниками инновационного цикла, предъявляют по всем категориям персонала предприятия высокие и часто противоречивые профессионально-квалификационные требования. Выбор инвестиционной идеи требует от участвующих в нем:
Инвестиционное обеспечение нововведений осуществляется наилучшим образом:
Минимизация длительности инновационного цикла при высоком качестве соответствующих изделий (услуг) требует:
- высокой квалификации персонала всех категорий;
- широкого разнообразия профессионального состава персонала, позволяющего реализовать практически любые существующие технологии вне зависимости от их отраслевой принадлежности;
- мотивационно-коммуникативного единства основного ядра персонала, позволяющего осуществлять управление нововведениями преимущественно посредством горизонтальных информационных связей на уровне «исполнитель – исполнитель» и т.д.
Ясно, что соблюсти требования максимально глубокой специализации, с одной стороны, и широкого межотраслевого общенаучного кругозора – с другой, применительно к одним и тем же работникам, невозможно. Это должны быть совершенно разные люди. Содержать же большое количество таких высокооплачиваемых работников и обеспечивать постоянно их нормальную загрузку для абсолютного большинства предприятия малореально. Очевидно, что в разные периоды времени, в зависимости от сочетания этапов циклов различных инноваций, осуществляемых на предприятии, структура персонала неизбежно должна быть различной.
Вместе с тем реальности рыночной экономики таковы, что в определенные периоды времени приходится сталкиваться с возможностью спада производства продукции в национальной экономике в целом, или же в отдельных ее отраслях (группах отраслей). Современные предприятия должны умело адаптироваться и к неблагоприятным условиям существования.
Особенно остро проблема адаптации предприятий к условиям спада встает в периоды структурной перестройки экономики. Именно такой период переживает сейчас Россия и другие постсоветские государства. Осуществлением структурной перестройки и обуславливается возможность выхода экономики России из спада и начало подъема производства. Структурная перестройка требует достаточно длительного времени, значительных средств и связана, особенно на начальном этапе, с сокращением производства и персонала предприятия. При этом важно производить сокращение производственных мощностей и персонала таким образом:
Вместе с тем существуют и целые отрасли, для которых объективно характерно постоянное изменение структуры персонала. К таким отраслям в первую очередь следует отнести промышленное строительство. Действительно, строительство любого крупного промышленного объекта связано с поэтапным введением в строй его производственных мощностей, так что в значительной части цикла приходится совмещать различные стадии строительства, монтажа оборудования, пуско-наладочных работ и промышленной эксплуатации. Ясно, что на каждой стадии требуются кадры различной квалификации. Поэтому одной из главных задач управления персоналом в подобных отраслях, является управление структурой кадров, обеспечивающее рациональное сочетание изменения состава персонала с сохранением некоторого костяка фирмы, гарантирующего необходимую ее стабильность, преемственность основных принципов работы и сложившейся организационной культуры.
Несомненно, также, что на структуру персонала оказывают существенное влияние особенности менталитета основной массы работников. Только опираясь на знание системы ценностных предпочтений персонала можно организовать эффективную систему стимулирования.
4.3 Выбор типа системы стимулирования
Структура и содержание мотивов хозяйственной (трудовой и предпринимательской) деятельности предоставляют достаточно широкие возможности варьирования подходов к построению си стемы управления предприятием.
В процессе формирования системы управления первым и очень важным шагом является выбор ведуще го мотива, на который намеревается опереться администрация в своей деятельности. Понятно, что в каждой реальной организации сочетание мотивов может, а возможно даже и должно быть подо брано индивидуально, в зависимости от специфики организации, региона, кадрового потенциала и т.п. Но для осуществления этого индивидуального выбора полезно рассмотреть, как действуют и к каким результатам приводит каждый мотив в отдельности. Тем более что история хозяйствования дает там такие примеры. Традиционно предприятия в США в своей основной массе опирались на денежное вознаграждение как главный стимул к труду и предпринимательству и добились на этом пути впечатляющих успехов. Бурное же развитие послевоенной Японии опиралось на моральные стимулы, при этом слабо использовались, а часто и нарочито игнорировались материальные стимулы индивидуальной производительности.
Ниже в табл. 1 приведено сравнение двух различных систем стимулирования. Одна из них опирается по преимуществу на мотив материального вознаграждения за лучшую индивидуальную производительность. Такой подход свойственен, прежде всего, американской экономике. Вторая система, опирающаяся, прежде всего на японский опыт, на мотив отождествления целей.
Сравнение систем управления персоналом,
построенных на разных ведущих мотивах.
Таблица 1.
|
№№ п/п |
Характерные особенности системы |
Ведущий мотив, на котором построена система управления |
|
|
материальное вознаграждение |
отождествление целей |
||
|
1. |
Цели |
Кратко- и среднесрочные, экономические, ориентирующиеся на конкретные хозяйственные результаты |
Долгосрочные, ориентирующиеся на общественное служение |
|
2. |
Организация управления |
||
|
2.1. |
Организационная структура |
Формальная, жесткая, с четким разграничением функций |
Неформальная, без четкого разграничения функций и работ |
|
2.2. |
Обязанности работника |
Круг обязанностей строго ограничен и документально закреплен. Работник не обязан выполнять работу, если она не предусмотрена |
Круг обязанностей определен не полностью. Работник выполняет любую работу, необходимую сейчас. Формальных инструкций мало и они не всегда выполняются |
|
2.3. |
Принятие решений |
Решения индивидуальные, принимаются «сверху – вниз», быстро |
Решения коллективные (групповые), на основе консенсуса, принимаются «снизу - вверх», неторопливые |
|
2.4. |
Контроль и ответственность |
Внешний формальный контроль. Ответственность индивидуальная |
Внутренний контроль группы. Ответственность коллективная |
|
3. |
Отношения с персоналом |
||
|
3.1. |
Найм и увольнение персонала |
По мере необходимости нанимается готовый работник. Глубокая и узкая специализация, при сокращении объема работ – увольнение |
Стремление к пожизненному найму. Поиск нужного работника, прежде всего, в фирме. Стремление к универсализму |
|
3.2. |
Подготовка персонала |
Обучение в фирме лишь узкоспециальным навыкам, необходимым в конкретной работе. Профессиональная подготовка и повышение квалификации – дело самого работника |
Обучение по все время расширяющемуся кругу вопросов. Профессиональная подготовка (частично) и повышение квалификации работника – обязанность фирмы |
|
3.3. |
Межличностные отношения |
Конкурентные. Коммуникации слабо развиты. Доминируют вертикальные формальные связи. Неслужебные отношения практически отсутствуют |
Товарищеские. Широко развиты неформальные горизонтальные связи. Вертикальные связи также во многом носят неформальный характер. Межличностные отношения на службе переходят в общение вне работы, поощряемое и частично финансируемое фирмой |
|
3.4. |
Карьера |
Вертикальная, узкоспециализированная карьера |
Неспециализированная карьера, ротация кадров, постоянное расширение профессиональных возможностей |
|
4. |
Стимулирование труда |
||
|
4.1. |
Объект стимулирования |
Личность |
Группа |
|
4.2. |
Отношение к труду |
Труд как средство получения денег для удовлетворения материальных потребностей и самоутверждения |
Труд как средство самовыражения. Удовлетворение потребностей в процессе самого труда |
|
4.3. |
Оплата труда |
Дифференцированная в связи с индивидуальной производительностью. Повышение оплаты связано с ростом производительности. Высокая дифференциация оплаты труда |
Уравнительная оплата труда. Повышение оплаты связано со стажем и естественным ростом жизненных потребностей |
|
5. |
Фундаментальные ценности, на которых базируется система |
Индивидуализм, стремление к самоутверждению и лидерству, отождествление богатства с личным успехом и достоинствами. Интернационализм |
Коллективизм, «общинный дух», национальные и культурные традиции, восприятие фирмы как частицы отечества, своеобразной «малой родины». Отождествление успехов фирмы и страны со своими успехами |
|
6. |
Ограничения на использование системы |
Нет |
Может применяться успешно лишь в относительно однородной этнопсихологической среде. |
Рассматривая табл. 1 следует иметь в виду, что в реальной хозяйственной жизни возможны некоторые комбинации, сочетающие в себе в той или иной степени преимущества каждой из систем. Вместе с тем, как было показано ранее, возможности таких сочетаний ограничены, ввиду противоречивости, в известном смысле, материального стимулирования, требующего высокой дифференциации доходов и мотива отождествления целей, предполагающего высокий уровень «уравниловки» в оплате труда.
Названное противоречие разрешается организационным обособлением сфер действия индивидуального материального стимулирования и непосредственного удовлетворения потребностей персонала предприятия. Индивидуальное материальное вознаграждение осуществляется в зависимости от количества, качества и результатов труда каждого работника. Удовлетворение же потребностей из общих фондов организации происходит в зависимости от степени солидарности работника с целями организации. Сказанное требует изменения традиционно сложившегося стимулирования и представления о структуре персонала.
4.4. Структура персонала
Для современного сложного производства характерно участие в едином технологическом процессе часто многих тысяч людей, каждый из которых выполняет свою работу. При этом все эти индивидуально выполненные работы должны хорошо согласовываться друг с другом содержательно, во времени пространстве. Значительный элемент неопределенности объективно присущий современным хозяйственным системам требует также эффективного текущего взаимодействия их участников друг с другом. Сказанное предопределяет сложность структуры персонала организации.
По отношению работников к производственному процессу и родству осуществляемых ими функций (выполняемых работ) весь персонал предприятия делится на четыре категории: руководители, технические специалисты, функциональные специалисты и рабочие. Квалификация работников учитывается на втором этапе классификации, в рамках которого руководители ранжируются по уровням иерархии, технические и функциональные специалисты – по квалификационным категориям (инженер-конструктор второй категории, экономист высшей категории и т.п.), рабочие – по разрядам. Ранее были проанализированы особенности воздействия представителей каждой из этих категорий на итоговые показатели результатов хозяйствования. Однако на эффективность управления персоналом оказывают существенное влияние также личностные факторы, названной классификацией персонала не учитывающие. Среди важнейших укажем следующие.
Во-первых, различия в индивидуальных системах ценностей работников, приводящие к разной силе стимулирующего воздействия на разных работников. Работники предприятия отличаются своим менталитетом, который, как известно, формируется на основе определенных национально-религиозных традиций. Многообразие менталитетов связано не только с многонациональным и многоконфессиональным характером России. В целом русские вместе с близкими им по духу украинцами и белорусами составляют более 90% населения страны. Однако, атеизм и интернационализм насильственно насаждаемые в период советской власти привели к ослаблению или даже утрате рядом представителей коренных народов страны своих национальных особенностей. Вместе с тем, неконтролируемость процессов миграции на постсоветском пространстве привела к значительной концентрации в России мигрантов из ближнего и даже дальнего зарубежья, существенно отличающихся менталитетом от коренного населения. Сказанное чрезвычайно затрудняет построение единой системы стимулирования, обеспечивающей эффективное управление.
Во-вторых, традиционная классификация не позволяет сравнить уровень квалификации работников разных категорий и, следовательно, объективно определить необходимое отношение уровней их оплаты.
В-третьих, названная классификация не учитывает динамику потребности предприятия в работниках той или иной профессии и квалификации. В связи с особенностями производственно-хозяйственной деятельности каждого предприятия, потребность его в различных работниках с течением времени меняется. Одни работники нужны предприятию на короткий срок, другие – на средний, третьи – на длительные сроки или вообще постоянно. Данные различия проистекают как из различных сроков службы отдельных элементов производственных мощностей предприятия, таки из динамики производственно-хозяйственного цикла.
Таким образом, структура персонала, задаваемая традиционной его квалификацией, не вполне отвечает задачам повышения эффективности управления предприятием. Наши исследования показали, что существующая классификация должна быть дополнена некоторой традицией работников по их совокупной ценности для предприятия. Оказалось, что ценность работника определяется, в основном, тремя факторами:
Общая ориентация управления персоналом на мотив отождествления целей и солидарность работников с фирмой обеспечивается выдвижением лиц, склонных к отождествлению целей на наиболее значимых и руководящих постах и должностях на предприятии.
Для практического осуществления классификации персонала по ценности для организации может быть предложена следующая схема (табл. 2).
по степени их ценности для предприятия
Таблица 2.
|
Время подготовки работника либо период потребности в нем предприятия (минимальное значение) Солидарность работника с целями фирмы |
Свыше 10 лет |
От 4 до 10 лет |
От 1 года до 4 лет |
До 1 года |
|
Полная (безусловное принятие целей фирмы как своих собственных) |
А |
А |
В |
В |
|
Высокая (в абсолютном большинстве случаев – приоритет фирмы) |
А |
В |
В |
С |
|
Средняя (в обычных ситуациях, при небольших личных потерях – приоритет целей фирмы) |
В |
С |
С |
D |
|
Низкая (доминирование своих целей при расхождении их с целями фирмы) |
C |
C |
D |
D |
Определение условия солидарности работника с целями предприятия осуществляется на основании анкетных вопросов его руководителей, подчиненных и коллег, специального тестирования его и дополнительной экспертизы службы управления персонала. Установление второго параметра квалификации осуществляется следующим образом. Если время, потребное для профессионального обучения работника и получения им необходимого опыта для выполнения соответствующей работы меньше периода потребности предприятия в данной области, то именно его величина берется в качестве второго параметра. В противном же случае в качестве второго параметра классификации удается учесть как квалификацию работника, так и реальную потребность в нем предприятия.
Отнесение работника к той или иной группе влияет на 2 важных условия труда.
Во-первых, для каждой группы устанавливается свой срок действия трудового договора. К группе А относятся постоянные работники, которым практически гарантирован пожизненный найм. С работниками группы В заключаются долгосрочные трудовые контракты на 4-6 лет, с работниками группы С – среднесрочные на 2-3 года, а группы D – краткосрочные, до одного года.
Во-вторых, работники в зависимости от того, к какой группе они принадлежат, имеют разный доступ к бесплатным социальным услугам, оказываемым предприятием. У работников группы А – объем доступных социальных услуг – максимальный, а у работников группы D – бесплатные социальные услуги ограничены обязательным минимумом, предусмотренным законодательством. У работников группы В объем доступных бесплатных социальных услуг больше чем у работников группы С, но меньше чем у работников группы А. В связи со сказанным, данные группы могут быть названы группами социальных гарантий.
Поскольку объем бесплатных социальных, оказываемых предприятием работникам, неизбежно ограничен, то и возможности включения работников в высшие группы социальных гарантий также ограничены. Поэтому в данной системе управления персоналом должны быть установлены относительные постоянные нормативные значения удельных весов каждой группы в общей численности работающих.
Следует отметить, что структура групп социальных гарантий задает уровень бесплатных социальных услуг, оказываемых предприятию своим работникам, ни каким образом не касаясь уровня и форм начисления им заработной платы. Заработная плата работников определяется, как обычно, количеством и качеством затраченного труда, а также его результатами , что как известно определяется профессионально-квалификационной структурой персонала, в рамках традиционной его классификации.
Для максимального использования стимулирующего эффекта разделения персонала на группы социальных гарантий необходима определенная политика найма работников на предприятие. Работники, поступающие впервые в организацию должны, как правило, приниматься лишь в группу D. Группа С должна формироваться из группы D, группа В – из группы С, а группа А – из группы В. Действительно, лишь зарекомендовав себя соответствующим образом можно по праву занять более привилегированное положение в организации.