Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание:
Введение …………………………………………………………………………3
1 Эффективность менеджмента ………………………………………………..4
1.1 Глобализация проблем менеджмента ……………………………….4
1.2 Принципы менеджмента и их значение …………………………….11
1.3 Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами ……………..16
2 Факторы эффективности менеджмента ……………………………………...20
2.1 Результативность менеджмента ……………………………………..21
2.2 Пути повышения эффективности менеджмента в организации …..23
3 Анализ факторов повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»
3.1 Структура организации и разделение труда как фактор повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС» …………………………..26
3.2 Персонал как фактор повышения эффективности управления …...27
3.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления в ЗАО «ТИГРИС» …………………………………………..32
Заключение………………………………………………………………………33
Литература ………………………………………………………………………34
Введение
На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значение самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно.
Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства.
Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители; главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работники.
Менеджмент (управление, руководство, администрация, дирекция, умение владеть) — разработка, создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.
Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.
Специфика труда менеджера состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает в основном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.
Цель курсовой работы заключается в том, чтобы понять, что представляет собой эффективность менеджмента, какова её сущность и содержание; в чем заключается эффективность??; а так же какие факторы влияют на эффективное управление.
Предмет курсовой работы – эффективность менеджмента, и влияющие на неё факторы.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав основного текста, заключения, списка использованной литературы.
1 Эффективность менеджмента
1.1 Глобализация проблем менеджмента в России
Распад СССР и открытие его рынков и рынков стран Восточной Европы, введение единой валюты в рамках Европейского сообщества, вступление в силу Североамериканского соглашения о свободной торговле открыли перед компаниями новые перспективы развития и стимулировали повышение качества товаров и услуг. В большей степени этому способствовало принятие новых международных стандартов качества. В настоящее время любая организация (и не только коммерческая) должна ориентироваться на стандарты, достигнутые в той или иной отрасли мировыми лидерами.
В сфере производственного менеджмента постоянно растущая конкуренция со стороны иностранных производителей способствовала снижению уровня издержек и более гибкому взаимодействию со стремительно меняющейся внешней средой. В маркетинговых стратегиях приоритетным направлением стали разработка новых товаров и постоянные инновации, связанные с повышением уровня обслуживания потребителей. Сроки создания и вывода на рынок новинок при этом резко сократились. Одной из наиболее сильных тенденций развития современного менеджмента является усиление процесса наделения властью сотрудников, их вовлечение в процедуру принятия решений. Традиционная модель, когда менеджер контролирует работников, в условиях высоко турбулентной внешней среды перестала быть эффективной. Под наделением властью имеется в виду не столько передача властных полномочий, сколько оценка потенциала работников и его раскрытие. У сотрудников растет потребность в доверии, общении, в связи, с чем возрастает значение личных контактов персонала, позволяющее понять, чего ждать друг от друга. Особую важность в условиях информационной революции и введения системы трудовых отношений, при которой сотрудники трудятся совместно, но не вместе, приобретает адекватное информирование каждого работника, в особенности о переменах. Самым ценным активом любой компании XXI века становятся работники умственного труда и их производительность. Самой большой и быстрорастущей группой персонала в категории работников умственного труда становятся «новые служащие», которые занимаются не только интеллектуальным трудом, но и физическим, гармонично сочетая их.
Концепция развития конкурентных способностей организации включает содержание организационных способностей, их состав, истоки (компетенции), пути развития способностей и подход к их оценке. По мнению автора, требуется проведение дальнейших исследований по расшифровке процессов и механизмов развития организационных способностей.
В условиях конкуренции Российские предприятия работают уже более 10 лет. Конечно в каждой отрасли свои условия конкуренции, где-то слабее, где-то сильнее, но средний уровень конкуренции все-таки ниже, чем в развитых странах запада. Российские менеджеры работают пока в не очень сложных конкурентных условиях. Сложность их работы заключается в неустойчивости деловой среды, в изменчивости законодательства, в неумелом администрировании, в неполном исполнении обязанностей многими участниками рынка, включая государство, как орган регулирования рыночной деятельности.
Чтобы ускорить поступательное развитие Российской экономики, следует постепенно менять деловую среду Российских предприятий. Она обычно меняется под воздействием двух групп факторов: совершенствование законодательства в сфере экономики, включая нормативные правительственные акты и совершенствование менеджмента в российских предприятиях. В данной работе рассмотрим факторы совершенствования менеджмента.
Еще одним важным фактором, влияющим на Российскую деловую среду можно назвать глобализацию экономических процессов. Влияние зарубежных стран, их законодательства и их компаний на российскую экономику, безусловно, имеет место и будет в дальнейшем усиливаться.
Поскольку конкуренция усиливается, в том числе со стороны зарубежных компаний, то Российские менеджеры должны строить свою конкурентную борьбу на таком же уровне, как и их соперники. Иначе российские компании не выдержат напора современных методов и средств конкуренции со стороны зарубежных компаний, отстанут от них и создадут им условия для завоевания Российского рынка.
В последнее десятилетие теория менеджмента обогатилась разработкой глубинных процессов развития конкурентных преимуществ компаний. Если раньше только строились отдельные гипотезы о влиянии менеджмента на экономические результаты компаний, то сейчас имеется концепция планомерного роста конкурентоспособности.
Основой новой теории являются способности организации или организационные способности. Они необходимы для трансформации бизнеса, т.е. для перестройки всей системы производства с целью приобретения конкурентных преимуществ над другими компаниями. Способности рассматриваются как свойство организации, заключающееся в эффективном использовании своих ресурсов. Правда эффективность рассматривается как получение новых рыночных результатов за счет рационального применения как внутренних, так и внешних ресурсов.
Поскольку рыночное окружение меняется, то чтобы успешно работать организации надо создать другой набор способностей. Способности означают получение данной организацией продукта, с помощью которого можно расширить продажи и потеснить конкурентов. Для создания нового набора способностей необходимо расширение «репертуара» поведения организации. В свою очередь поведение организации складывается из новых действий менеджеров, таких, которые раньше они не могли выполнять. Ниже будет раскрыт механизм формирования новых способностей организации.
Проблема развития организационных способностей возникает тогда, когда использование старых способностей не позволяет организации видеть перспективы в новых рыночных условиях. Использование в этом случае прошлых способностей в новых условиях может навредить компании.
Способности частью заложены в организации при ее создании, но могут также приобретаться извне. Приобретение способностей очень сложный процесс, включающий приобретение знаний, получение опыта, формирование основных компетенций, расширение «репертуара», развитие стратегического видения и стратегическую трансформацию.
Еще в 1990 году американские ученые Прахалад и Хамел обосновали новую для того времени концепцию «центральной компетенции организации». Центральная компетенция рассматривается как опыт умелого соединения ресурсов и способностей организации для достижения реального результата. Центральная компетенция – это управленческий стратегический потенциал в виде опыта реализации какого-либо проекта, приведший организацию к получению хорошего рыночного результата.
Когда предприятие организует выпуск хорошей продукции, и она дает рыночный успех, то этот опыт умелого применения всех ресурсов в динамике является, по сути, компетенцией генерального менеджмента, которая включает разработку стратегического плана, привлечение необходимых ресурсов, умелое объединение их и организацию всей деятельности с высокой эффективностью. Слабая центральная компетенция не дает возможности развивать способности организации.
Компетенции являются важным условием для развития способностей организации. Способности – это внутреннее свойство организации, определяемое результатами ее деятельности. А результаты деятельности зависят от компетенции, т.е. от знаний, умений и навыков работников организации. Однако существует иерархия управления, согласно которой высшие определяют необходимую компетенцию низших. Следовательно, компетенция работников во многом определяется высшими менеджерами и частично объективными условиями. Высшие менеджеры имеют возможность преодолеть за несколько лет неблагоприятные условия и в идеале компетенция организации на 100% зависят от высшего менеджмента.
Имеются несколько основных путей практического повышения способностей организации:
1 Открытие новых каналов информации;
2 Пересмотр новых рыночных реальностей;
3 Процессы сбора, своевременной обработки и обмена информацией;
4 Использование форм и методов взаимодействия персонала.
Компетенция, лежащая в основе способностей может прирастать только двумя способами: научными исследованиями или приобретением знаний, опыта и навыков. Чаще всего предприятия не занимаются собственными научными исследованиями. Даже те крупные компании – мировые лидеры, которые ведут научные исследования, многие знания покупают извне, так как невозможно исследования проводить во всех необходимых направлениях. Есть специализированные научные организации, которых трудно обогнать. Легче приобретать специализированные знания.
Другое дело умения и навыки. На основе приобретенных знаний можно произвести собственные опыты и эксперименты, которые и дают умения и навыки. Но есть специализированные обучающие организации, которые наряду со знаниями дают навыки через умения. Однако обучающие организации могут дать только основные, стандартные навыки и умения. А на предприятии всегда имеются собственные особенности, которые чаще заключаются в наборе ресурсов и компетенций.
Это обуславливает необходимость обладания высшей стратегической компетенцией, которая большей частью формируется в результате творческого осмысления действительности и нахождения творческих управленческих решений. Сущностная основа такого рода компетенции – это стратегическое видение того, как может компания умело применить имеющиеся внутренние и внешние ресурсы для последовательного превращения их в значительные рыночные результаты.
В пользу такого вывода говорит тот факт, что имитация (абсорбция) новой технологии предприятием не всегда ведет к новым способностям, т.к. организационные способности формируются через специфические ресурсы и условия, такие как управленческий потенциал, стратегическое видение рынка, конкурентные преимущества и т.д.
Способности у предприятий всегда эволюционируют. Они могут размываться, или развиваться неадекватно рыночным условиям. В результате можно наблюдать отставание предприятия от рыночных условий. Это происходит тогда, когда генеральный менеджмент имеет недостаточную компетенцию и не может эффективно управлять стратегическим развитием организации.
Различают следующие основные виды организационных способностей:
1 Абсорбционные способности, которые всегда присутствуют в той или иной форме. Бывают скрытые способности, когда отдельные работники сами приобретают знания и умения, но их не включают в систему развития компетенции для достижения новой способности. Для развития организационных способностей недостаточно наличие пусть даже высокого уровня (как система) абсорбционных способностей. Нужны еще другие способности.
2 Многофункциональные способности (стратегическое видение и планирование). Способности анализа рынка, оценки позиции конкурентов и проведения управленческого обследования ведут к разработке стратегии, которая охватывает все стороны и аспекты деятельности предприятия. Поэтому такие способности были названы многофункциональными. Сама способность разработки стратегии не дает гарантии получения реального конкурентного преимущества. Планы могут быть не реализованы.
3 Трансформационные способности, которые включают работников с определенными компетенциями в общую деятельность. Если система новой деятельности продумана и имеются работники всех необходимых компетенций, то последовательное включение этих работников с их новым «репертуаром» в систему бизнес-процессов преобразует организацию. И эти преобразования запускают процесс изготовления новой продукции и другие новые процессы, которые в совокупности создадут рост продаж, рост прибыли и увеличение доли рынка.
Развитие способностей организации заключается не только в обучении работников, повышении их уровня компетенции. Крайне необходим коллективный опыт совместной деятельности по внедрению нововведения. С этой целью необходимо приобрести опыт в эксперименте по изменению «репертуара» путем реконфигурации и рекомбинации ресурсов и рутин (под рутинами понимаются стандартизованные действия работников). Такой эксперимент поможет увеличить способности компании к освоению нового знания и к трансформации организации.
Другим условием развития способностей является экспертиза. Наивысший уровень компетенции, как было давно доказано, имеется у экспертов. Экспертами являются специалисты узкого профиля, проработавшие по этой специальности более 10 лет, имеющие научные публикации и практический опыт решения проблем по специальности. Эксперты обладают не только большими знаниями и опытом, но и творческими способностями. Им легче найти нестандартное решение по их профилю. А как мы помним, способности организации – это не только выработка новой продукции, но и получение рыночных результатов. Поскольку рыночные условия меняются, то организация должна быть способна вырабатывать новые решения для достижения успеха всякий раз за многие годы. Следовательно, вырабатывать новые нетрадиционные решения могут только эксперты, как специалисты высшей компетенции.
Проблемы развития менеджмента в РФ при высоких темпах развития экономики вполне разрешимы.
Методы решения проблем управления
Решение проблем - это важная часть роли управленца. Авторы, писавшие исключительно на эту тему, полностью разделяли мнение, что принятие усᴨешных решений зависит от реализации ключевых этапов системного подхода. В этой статье рассматриваются различные типы проблем как в общих чертах, и с точки зрения различных подходов к их решению, а также этапы решения и использование методик, которые могут дать более высокий результат. Современные авторы также обращают внимание на необходимость создания организационной культуры и климата, благоприятного для решения вопросов инновационного характера, что особенно важно, когда организация подвергается коренным изменениям.
Классификация типов проблем, с которыми обычно сталкиваются люди, по Фрэнсису:
1 Таинственность - необъяснимость отклонения от ожидаемого результата, упор делается на недостаточности объяснения случившегося, неясности причины, из-за которой ожидания не оправдались.
2 Назначение задания - проблема возникает, когда задание индивидууму выдает другое лицо, когда происходит своего рода соглашение между начальником и подчиненным. Договорные отношения должны быть понятны, ясны, достижимы и согласованны.
3 Трудность - проблема возникает, когда чего-то сложно достичь
из-за незнания как управлять сложившейся ситуацией, или недостатка ресурсов.
4 Возможность - ситуация, которая обещает потенциальную выгоду.
5 Головоломка - неясно, какой ответ верный, а какой ошибочный. Чтобы прийти к верному ответу, запутанность и неопределенность должны быть разрешены. Некоторые головоломки могут никогда не разрешиться.
Дилемма - имеются, по крайней мере, два варианта действия, они оба примерно одинаково привлекательны или непривлекательны, и требуется проявить рассудительность, чтобы выбрать из них более верный.
Те или иные этапы в процессе решения в зависимости от типа проблемы становятся приоритетными.
Разница между хорошим и плохим менеджером состоит в том, насколько они способны применять системный подход к решению проблемы. Уилсон приводит сравнение между различными ранее разработанными моделями решения. Все модели основываются на том, что необходимо идентифицировать и объяснить проблему, используя правое полушарие мозга, чтобы накопить информацию и идеи. Затем наступает фаза более узконаправленного обдумывания для анализа собранных данных и определения направления дальнейших действий. Уилсон заметил, что каждая из культур требует своего количества времени на различных стадиях решения проблем. На Востоке, к примеру, в Японии, требуется намного больше времени для генерации творческих идей, чем в западных культурах, где решение приходит гораздо быстрее, но и времени на реализацию идей тратится больше. В большинстве моделей акценты сделаны на следующих ключевых этапах:
1 Анализ проблемы - на этой стадии собирается информация для определения реальности существования проблемы и причин ее возникновения, а также оценивается ее важность.
2 Постановка цели и определение критериев усᴨеха - здесь нужно иметь ясное представление о цели и о том, как и с помощью каких показателей, будет оцениваться усᴨех в ее достижении.
3 Накопление информации - на данном этаᴨе требуется собрать данные и выдвинуть идеи, из которыҳ затем можно будет выбрать варианты и оценить их сравнительную полезность.
4 Принятие решения - после оценки принимается решение в пользу наилучшего направления в деятельности.
5 Реализация, осуществление - планируется все то, что нужно сделать, и выполняется план действий.
6 Рассмотрение достигнутых усᴨехов - дается оценка тому, что прошло хорошо, что менее хорошо, и высказываются замечания на будущее (это исключительно важная стадия, которая часто опускается).
Существуют множество методик усᴨешного решения проблем. Многие из них включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов.
Мозговой штурм (brainstorming), метод «рыбий скелет», диаграммы Парето и гистограммы - все это относится к методам накопления информации или анализа.
Технология мозгового штурма была разработана Алексом Осборном (Alex Osborn) в 1950-х гг. с целью стимулировать творческие начинания в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Люди должны ощущать свободу в действиях и раскрытии идей. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей. Технология «рыбий скелет» была разработана Ишикавой (Ishikawa) и широко используется при решении проблем в процессе управления качеством. Эта методика помогает в понимании связи причин и результата. Диаграммы Парето и гистограммы используются для отображения числовой информации о возможных причинах возникновения проблемы. Они названы так в честь итальянского экономиста, который, в частности, установил принцип 80/20 (работы, важность котоҏыҳ составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, важность которыҳ не превышает 20%, требуют 80% усилий. Искусство руководителя - отделять и исполнять важнейшие работы).
Анализ силовых полей - также полезная технология при оценке факторов.
Шаги, которые следует предпринять:
1 Ясное определение желаемого результата.
2 Выявление благоприятных и неблагоприятных действующих сил.
3 Установление путей снижения силы неблагоприятных воздействий или их устранения, определение возможностей для проявления благоприятных факторов.
4 Выбор действий, направленных на достижение желаемых изменений, которые могут быть предприняты.
Методики, рассмотренные выше, могут быть использованы индивидуально, но они более эффективно работают в команде, особенно в тех случаях, где требуется творческое мышление.
В целом, можно сделать следующие выводы, что постоянно растущая конкуренция способствует снижению уровня издержек и более гибкому взаимодействию со стремительно меняющейся внешней средой. Как правило, Российские предприятия работают в условиях конкуренции, но все-таки средний уровень конкуренции ниже, чем в развитых странах запада, а чтобы предприятие давало рыночный усᴨех, применять комᴨетенцию генерального менеджмента, которая включает разработку стратегического плана.
Решение проблем управления - это наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Организационное решение, выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности определенные должностью, а целью решения проблем является обесᴨечение последовательного движения организации к намеченным целям для достижения развития способностей организации. Здесь рассматриваются стадии проблем, различные типы проблем и методы их усᴨешного разрешения.
1 Принцип планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.
По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:
1 Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.
2 Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.
3 Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.
Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов.
Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на три большие группы:
• содержательные, цель которых – установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения;
• процессуальные, цель которых – установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их удовлетворения;
• параллельные, цель которых – определить, какие виды деятельности удовлетворяют параллельно низшие и высшие потребности человека, и какие отдельно каждую группу потребностей, и создать на этой базе оптимальную систему стимулирования труда с материальными и нематериальными составляющими.
Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей для творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации и производительности труда. При этом каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Итак, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.
Анализ отечественных и западных теорий мотивации приведен в разделе 6 настоящего учебного пособия
Руководство – управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов.
Рис. 1 - Типы власти
Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять. Для этого руководителю нужна власть – возможность влиять на поведение других людей.
Эффективному менеджеру власть необходима, но эффективный менеджер никогда не будет проявлять свою власть в приказной манере, ожидая беспрекословного подчинения.
Власть – это возможность влиять на поведение других (рис.1).
Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.
Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:
- убеждение;
- участие сотрудников в управлении.
Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнять ряд условий:
• потребность, к которой аппелируют, должна быть актуальной;
• человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;
• человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью, что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;
• человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Контроль, учет, анализ – система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям.
Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.
Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.
Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.
Задачи контроля:
- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);
- оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);
- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);
- прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.
Значение контроля:
- завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента;
-производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.
Процесс контроля включает:
- установку стандартов, выработку критериев оценки;
- изменение фактических результатов;
- принятие необходимых корректирующих действий.
По форме осуществления контроль может быть:
- внутренним – система контроля организуется предприятием самостоятельно;
- внешним – контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.
Содержание координации как принцип менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологического оснащения.
Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства.
Оперативная координация работ состоит из этапов:
– выяснение причин отклонений от плановых заданий;
– определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;
– определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;
–уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.
Можно сделать вывод, что координация — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей, так же все функции между собой взаимосвязаны (то есть цикличны).
1.3 Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами
Наряду с корпоративной социальной ответственностью бизнеса, вклад в устойчивое развитие инвесторов состоит в социально ответственном инвестировании. Его цель — не только получить доход на вложенные средства, но и создать позитивные социальные изменения, снизить негативное воздействие на окружающую среду, соответствовать этичес ким нормам. Для оценки таких последствий и формирования капитализации инвесторам помимо финансовой информации необходима нефинансовая. Как оценивается вклад экологических и иных элементов устойчивого развития в эффективность и капитализацию компании, расскажем на примере.
Взвешенные инвестиционные решения требуют достоверной информации. При недостаточном количестве сведений или сомнении в достоверности имеющейся информации об эмитентах инвесторы могут решить не покупать ценные бумаги или в качестве компенсации за риск потребовать повышения доходности по ним.
Для улучшения взаимодействия с инвесторами и создания репутации социально ответственной организации, в том числе в рамках подготовки к размещению ценных бумаг на зарубежных фондовых биржах, российские компании начинают раскрывать и предоставлять информацию по взаи модействию с внешним окружением и влиянием на него всем заинтересованным сторонам (стейкхолдерам).
Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв. владелец доли (получатель процента); держатель заклада, изначально — распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) — в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия;
В широком смысле: одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства. В последнем значении используется в теории стейкхолдеров (одной из концепций в этике бизнеса.
Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействую щая интересов частей которого будет определять траекторию эво люции организации.
С этой целью в последние годы компании стали пуб ликовать отчеты по устойчивому развитию (Global Reporting Initiative — GRI), которые называют ESG-отчеты (environmental, social and governance). Они включают три раздела — по экологичес ким, социальным факторам, а также по вопросам корпоративного управления. Корпоративная социальная отчетность, раскрывающая деятельность компании по ESG-факторам, служит дополнительным источником нефинансовой информации. С ее помощью инвесторы могут понять, каким образом компания взаимодействует с ключевыми стейкхолдерами, то есть с теми, кто влияет на денежные потоки, и оценить, насколько устойчивы ее свободные денежные потоки в будущем.
Эмпирические исследования показали, что уровень раскрытия информации по факторам ESG оказывает существенное влияние на будущую капитализацию компании.
Инвесторы учитывают ESG-факторы в оценочных моделях для определения фундаментальной стоимости компании. Поэтому чем больше информации о взаимодействии со стейкхолдерами предоставит компания, тем лучше инвесторы смогут оценить ее устойчивое развитие.
По данным американского фонда гражданских исследований, 72% предпринимателей по всему миру признают, что успешные бизнесмены учитывают интересы не только акционеров, но и более широких заинтересованных групп: покупателей, сотрудников, поставщиков, местных сообществ и т.д.
Чтобы учитывать интересы стейкхолдеров и раскрывать соответствующую информацию, компании необходим определенный инструментарий для оценки взаимодействия с ними. Такой инструментарий нужно разработать и встроить в сис тему общего корпоративного управления.
Уже опубликованы методические рекомендации для инвестиционных аналитиков по включению ESG в финансовый анализ и при оценке компании такими авторитетными организациями, как Институт сертифицированных финансовых аналитиков (CFA) и Общество профессиональных инвесторов Германии (DVFA). А ведущие инвестиционные банки, например Goldman Sachs, еще в 2007г. внед рили ESG для целей инвестиционного исследования.
Как измерить качество взаимодействия со стейкхолдерами???
Крупнейший российский производитель и экспортер минеральных удоб рений, увидев, что инвесторов интересует не только финансовая отчетность, с 2007г. начал раскрывать информацию по ESG-факторам. Первый отчет был составлен за период 2001—2006 гг.
Поскольку компания собирается выходить на IPO, ей необходимо выполнять определенные требования, в том числе показывать, что она учитывает интересы всех стейкхолдеров для достижения максимальной величины акционерного капитала.
С этой целью в компании были определены 16 групп заинтересованных сторон и способы взаимодействия с ними. Из них внутренними стейкхолдерами являются:
- акционеры;
- руководство компании, контролируемое советом директоров, которое обеспечивает стабильное развитие, прибыльность и финансовое благополучие компании;
- работники. Постоянное общение внутри компании и продуманная политика в области кадров поддерживают позицию компании как привлекательного работодателя.
Среди внешних стейкхолдеров:
- заказчики. Средства обеспечения обратной связи с ними включают дистрибьюторские центры, вебсайт, а также опросы, проводимые отделами продаж и маркетинга;
- партнеры и поставщики. Работа с ними на договорной основе подразумевает контроль выполнения всех договоренностей и регулярное информирование о планах компании;
- инвесторы и финансовое сообщество. Система управления взаимодействием с инвесторами и финансовым сообществом компании включает механизмы отчетности;
- профсоюзы. Компания строго следует нормам трудового законодательства и условиям коллективных договоров, уделяет внимание рекомендациям проф союзов в отношении условий труда;
- молодежь, молодые специалисты. В компании работает программа «школа — ВУЗ — компания — карьера», обеспечивающая развитие работников;
- природоохранные организации. Компания открыта для проверок с их стороны.
Однако KPI для оценки удов летворенности стейкхолдеров разработаны не были, что не позволяло измерять результаты взаимодействия с ними.
Учитывая сложившуюся си туацию, в управлении стратегическими проектами компании было принято решение найти показатель для измерения качества взаимодействия со стейкхолдерами, используемый инвесторами в международной практике. А затем интегрировать его в систему управления компанией.
В качестве инструмента управления стоимостью компании использовали сбалансированную систему показателей (ССП). Она позволяет конкретизировать и реализовывать стратегию компании через четыре перспективы — финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост. Подобная детализация позволила перевести стратегические цели на операционный уровень и определить KPI для оценки степени их достижения, кроме того, понять причину отклонений от прогнозируемых показателей и насколько велика угроза их недостижения.
При использовании ССП в целях управления взаимодействием со стейкхолдерами расширили клиентскую составляющую и дополнительно включили в нее всех стейкхолдеров организации. Измененный вариант ССП позволил учесть их интересы при разработке стратегии и целенаправленно максимизировать стоимость компании.
В целом, по первой главе можно сделать общий вывод о том, что эффективность менеджмента заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей эффективностью (производительностью). Все затраченные ресурсы (материальные, трудовые и финансовые) необходимо преобразовывать в товары, услуги и тому подобное. Для этого существует организация, обеспечивающая это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Проще говоря, стоимость результата должна быть больше, чем затраты на преобразование. Можно сказать, что организация представляет собой систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы. Верным будет утверждение, что эффективность менеджмента обуславливает прибыль компании.
Конечный результат называют эффектом управления.
2 Факторы эффективности менеджмента
К числу факторов, влияющих на эффективность менеджмента, относят величину организации и количество ее сотрудников, а также особенности производственной деятельности.
Среди этих факторов:
· потенциал сотрудников, их способность выполнять работу;
· средства производства;
· культура организации;
· социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.
Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении, формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления.
Каждая организация, каждый субъект управления имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность (табл. 1).
Таблица 1- Внешние и внутренние факторы влияния на эффективность менеджмента.
|
Внешние факторы |
Внутренние факторы |
|
Активная политика конкурента |
Психологический климат в коллективе |
|
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов |
Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе |
|
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия |
Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени |
|
Общественно значимые события |
Болезни руководителей и сотрудников |
|
Структурные изменения в обществе |
Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.) |
|
Неблагоприятные погодные условия |
Производственные конфликты |
|
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников |
Увольнение или прием на работу новых сотрудников |
|
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей |
Расширение или сокращение деятельности организации |
|
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство |
Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи |
|
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения |
Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищение, технический вандализм |
|
Резкие колебания на финансовых рынках |
Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации |
|
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья |
Факторы охраны имущества и безопасности труда |
|
Продолжение таблицы 1 |
|
|
Внешние факторы |
Внутренние факторы |
|
Новые технологии производства товаров и услуг |
Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития |
|
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда |
Административный контроль, система поощрений и взысканий |
|
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства |
Позитивная мотивация творческого и производственного труда сотрудников |
Эффективность менеджмента зависит от активности субъекта управления. Эта активность складывается из двух типов факторов - структурных и активизирующих.
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Они характеризуют область технических навыков.
Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, умение налаживать межличностные отношения. Владение этими факторами требует творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, интуиции.
2.1 Результативность менеджмента
В связи с ориентацией развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты формулирование и взаимоувязка целей по конечным результатам приобретает исключительную значимость. Ошибки в формулировании цели становятся все ощутимей (по некоторым данным, до 90% всех ошибок в управлении происходят из-за ошибок в формулировании целей). В ряде случаев промежуточные цели подменяют главные. Иногда промежуточные цели приобретают значение самоцели, и происходит потеря главной цели. Однако преувеличение значения главной цели снижает внимание к промежуточным целям, от качества и сроков достижения которых зависит ее реализация.
Для оценки общей цели (миссии) производственной системы используются следующие показатели:
· уровень достижения цели (отношение конечного результата - объема продаж к целевой величине);
· уровень удовлетворения потребностей (отношение конечного результата к величине потребности);
· величина потенциальной потребности (неудовлетворенная и новая потребность, прогнозируемая службой маркетинга);
· доля рынка профилирующей продукции;
· устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивность, рейтинг);
· потенциальные возможности развития (потенциальная потребность в ресурсах).
Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или недостижения) цели, определением величин неудовлетворенной и потенциальной потребности. В производственно-хозяйственной системе кроме непосредственно производственной имеется инновационная, маркетинговая, финансовая, социальная деятельность, результативность которой определяется уровнем достижения функциональных целей.
Инновационный результат:
- масштаб новшеств;
- финансовый результат - величина или динамика прибыли;
- социальный результат - уровень жизни работников и его динамика;
- маркетинговый результат - доля нового рынка или расширение имеющегося.
Результативность управления организациями, специализированными на выполнении функциональных услуг, например, финансовых или инвестиционных, маркетинговых, венчурных или биржевых, определяется по профилирующему виду деятельности или миссии организации. Так, миссия банковской структуры состоит в аккумуляции денежных средств, необходимых для кредитования эффективных производственных проектов, обеспечивающих развитие экономики.
В условиях корпоративных структур отдельные самостоятельные структурные звенья имеют общую цель, ориентированную на определенный вид продукции, потребляемой внутри системы и реализуемой на сторону. В данном случае результативность производственно-хозяйственного звена определяется по уровню реализации его цели как степени удовлетворения рыночной и внутрисистемной потребностей. При наличии в корпоративной структуре финансовых или инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных служб их результативность определяется аналогичным образом.
В корпоративных структурах определяется результативность:
· миссии системы в целом;
· целей производственно-хозяйственных звеньев;
· целей функциональных организаций.
Выделим условия, при которых менеджмент можно назвать результативным:
· социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);
· достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;
· конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровень удовлетворения потребности);
· определена потенциальная потребность как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития (уровень возможного расширения производства);
· достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента как обеспечение соответствия функциональных результатов их целям.
Оценка результативности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников производственного и управленческого процесса.
2.2 Пути повышения эффективности менеджмента в организации
Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы (рис. 1).
Рис.2 Схема «7-С» организации
Совместные ценности - культура организации.
Стратегия - стратегические цели, политика организации, перспективные планы.
Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.
Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.
Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.
Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.
Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.
Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:
- совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
- выработка стратегии развития организации;
- совершенствование системы принятия решений в организации;
- разработка эффективной информационной системы в организации;
- совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
- развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
- создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.
Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:
- заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
- соблюдение высшим руководством принципов морали;
- вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
- участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
- максимальное использование всех форм коллегиальности;
- устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
- начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.
Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда.
Качественными характеристиками управленческого труда выступают:
·- творчество как форма умственного труда;
- предприимчивость (инициативность);
- инновационность;
- оперативность (своевременность);
- коллективный характер (партнерство, корпоративность);
- уровень риска;
- ответственность (правовая, социальная, моральная);
- экономичность;
- производительность;
- результативность.
Качество менеджмента как процесса воздействия проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. О качестве воздействия можно судить лишь после его реализации. До реализации решений можно говорить лишь о методологии обоснования, соблюдений принципов и методов формирования воздействия и предполагаемом качестве. Качество воздействия отражается в его реализуемости, своевременности, правильности выбора путей и средств решения производственно-хозяйственной проблемы.
При оценке процесса выработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные характеристики:
- оптимальность (критерий выбора наилучшего варианта);
- оперативность (критерий соответствия решения во времени с потребностью производства);
- экономичность (критерий - минимальный размер затрат или ресурсов);
- рискованность (критерий - минимизация вероятности и уровня потерь);
- социальная значимость (критерий - максимизация полезности для общества);
- правовая защищенность (критерий - нормативно-правовая обеспеченность);
- коммуникативность (критерий - надежность и гибкость связей).
Таким образом, наиболее характерными формами понятия «качество менеджмента» выступают: качество управленческого труда; качество персонала (профессионализм); качество ресурсов и потенциала управления, качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы); качество системы управления.
Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
3 Анализ факторов повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»
Сведения о предприятии ЗАО «ТИГРИС»
Наименование: ЗАО «ТИГРИС».
Адрес: г. Москва, Высоковольтный проезд д.1 стр. 20.
Тел. (495) 223-89-77 780-52-92 780 45 28
Форма собственности/Организационно-правовая форма: совместная частная и иностранная собственность/закрытое акционерное общество.
Виды деятельности: производство и реализация корпусной мебели, шпона и древесностружечных плит, отделочных и строительных материалов и изделий из них. Мебель корпусная, столы для сидения и лежания, для жилых и общественных помещений.
Год основания в Москве: 2000г.
ЗАО «ТИГРИС» имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, может от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде.
ЗАО «ТИГРИС» считается хозяйственным обществом, созданным на основе соглашения между учредителями в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Оно создано без ограничения срока, имеет право открывать банковские счета в РФ и за пределами. Имеет свою эмблему, товарный знак, круглую печать (полное фирменное наименование на русском языке, указание на место его нахождения).
Общество создаётся для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его гос. регистрации в порядке, установленном действующим законодательством.
Со временем компания приобрела определенную известность, поэтому сейчас она не нуждается в большом объеме рекламы.
3.1 Структура организации и разделение труда как фактор повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»
Эффективность функционирования компании в целом зависит от того, насколько рационально организована работа трудового коллектива, т.е. от того, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации.
Таким образом, на предприятии присутствует линейно-функциональная организационная структура управления.
Данная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящие инстанция. Он также разрабатывает решения стратегического характера, затрагивающие политику организации. В его задачи входят разработка политики развития организации, выявление перспектив ее расширения. Помимо этого, руководитель осуществляет координирование деятельности своих подчиненных.
Прежде чем говорить о рациональности принятой на ЗАО «ТИГРИС» организационной структуры, необходимо выделить ее плюсы и минусы.
К преимуществам линейной структуры управления относятся: простота построения самой оргструктуры; четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, дисциплина, единоначалие; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; явно выраженная ответственность за принятые решения; оперативность и точность управленческих решений; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.
Среди недостатков линейной организационной структуры можно выделить следующие: отсутствие гибкости, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия; концентрация власти на верхнем уровне управления; руководитель должен быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера; большая загрузка специалистов среднего уровня управления; отсутствие вспомогательных служб по планированию, подготовке решений.
Цель функционирования компании достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет свое функциональное содержание.
В организационной структуре ЗАО «ТИГРИС» нет должности менеджера по персоналу, поэтому кадрами, а значит отбором, наймом и увольнением сотрудников, занимается руководитель кадровой службы.
3.2 Персонал как фактор повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»
Всего на предприятии работает 24 человека, из них (рис. 1):
— столяр-станочник – 7 человек,
— грузчик-упаковщик – 5 человек,
— водитель – 2 человека,
— менеджер – 3 человека,
— руководитель кадровой службы – 1человек,
— главный бухгалтер – 1 человек,
— технолог – 1 человек,
— начальник отдела продаж – 1 человек,
— начальник производства – 1 человек,
— коммерческий директор – 1 человек,
— генеральный директор – 1 человек.
Рисунок 1 – Нормативная численность персонала на предприятии ЗАО «ТИГРИС»
Из них 4 женщины (главный бухгалтер, руководитель кадровой службы и 2 менеджера) и 20 мужчин (см. рисунок 2).
Рисунок 2 – Различие по половому признаку в организации ЗАО «ТИГРИС»
Таким образом, в процентном соотношении получается:
- Женщины – 13%;
- Мужчины – 87%.
В возрастной структуре персонала ЗАО «ТИГРИС» представлены следующие группы работников:
— молодые специалисты в возрасте до 25 лет (менеджеры, грузчики-упаковщики),
— опытные работники до 35 лет (столяр-станочник, технолог, водители, главный бухгалтер, начальник отдела продаж)
— зрелые квалифицированные кадры – более 50 лет (начальник производства, коммерческий директор, генеральный директор).
Следовательно, в организации представлены все возрастные группы сотрудников, причем в основном преобладает группа опытных работников.
Также в организации имеются люди с разными образованиями, начиная со среднего и заканчивая высшим.
Среднее образование – 7 человек (5 грузчиков, 2 водителя),
Среднетехническое образование – 8 человек (7 столяров, менеджер по работе с клиентами),
Получающих высшее образование – 1 человек (офис-менеджер),
Высшее образование – 8 человек (менеджер по продажам, руководитель кадровой службы, главный бухгалтер, технолог, начальник отдела продаж, начальник производства, коммерческий директор, генеральный директор) (см. рисунок 3).
Таким образом, на предприятии ЗАО «ТИГРИС» преимущественно присутствуют люди с высшим образованием (это в основном руководители и начальники) и средним техническим (это в основном рабочие).
Но, несмотря на это, также присутствуют люди, повышающие своё образование и получающих высшее (они постоянно стремятся к совершенствованию и повышению своего уровня, достижения хороших результатов).
Рисунок 3 – Наличие образования в организации ЗАО «ТИГРИС»
Кроме этого следует отметить, что персонал компании характеризуется достаточно большим профессиональным стажем – 75% сотрудников работают в компании с момента ее основания и при этом имеют общий стаж трудовой деятельности по специальности более 15 лет, и 25 % работает в компании около 2 лет. Все это свидетельствует о стабильности трудового коллектива и приверженности сотрудников своей организации, а также о высокой степени удовлетворенностью трудом.
По сравнению с 2000 годом (основание предприятия) количество работающих людей значительно возросло. Это можно проанализировать на рисунке 4:
Рисунок 4 – Кадровая политика на предприятии ЗАО «ТИГРИС» 2000– 2010 гг.
Следовательно, можно сказать, что для ЗАО «ТИГРИС» характерен высокий уровень потенциала человеческих ресурсов, который необходимо грамотно использовать. В компании ЗАО «ТИГРИС» принята пятидневная рабочая неделя при продолжительности рабочего дня 8 часов. Официально компания работает с 10.00 до 18.00 без перерыва на обед по будним дням.
На протяжении достаточно длительного периода времени (в течение предыдущих 3х лет) состав сотрудников фирмы практически не менялся, т. е. можно говорить об отсутствии текучести кадров, и, как следствие, отсутствии свободных вакансий в организации. Таким образом, проблемы подбора, найма и приема сотрудников перед организацией на данный момент не стоят.
Однако в период неустойчивой рыночной конъюнктуры нельзя быть уверенным, что компания никогда не столкнется с данной проблемой. Таким образом, должен осуществляться отбор и найм персонала в мебельной компании.
В первую очередь на работу следует принимать приветливых, работоспособных менеджеров, которые смогут создать благоприятную атмосферу при работе с клиентом.
Руководством компании разработаны должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям. Эффективность деятельности в современных условиях жесткой конкуренции на рынке услуг в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала мебельной компании, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента.
Основой взаимоотношений потребителя и продавца услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении компании обязательств. Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:
— умение слушать и слышать - выявлять истинные потребности клиента;
— умение представить, «презентовать» продукцию;
— умение описать преимущества продукции (с использованием наглядных материалов);
— умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента;
— умение убеждать;
— умение оставить о себе и компании приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами компании.
Менеджер должен уметь пользоваться современными информационными технологиями.
Большее внимание уделяется обучению менеджеров, как одного из главных гарантов эффективности осуществляемой деятельности, так как именно от его знаний, навыков и умений напрямую зависит прибыльность компании.
Также очень важное значение имеет такой метод обучения персонала как самообразование, заключающийся в совершенствовании своих навыков и умений, расширении своего кругозора путем чтения специализированной литературы (книг, газет, журналов), общения с коллегами из других компаний и пр.
Что касается руководителя, то она в силу своей профессиональной деятельности, также постоянно находится в процессе самообучения. Оно заключается в общении с партнерами по бизнесу, прочтении различной литературы, слежение за новинками.
Персонал компании необходимо оценивать не только при приеме на работу, но и во время трудовой деятельности.
Для реализации поставленных задач в ЗАО «ТИГРИС» используются передовые технологии управления кадрами, направленные на сближение интересов фирмы с интересами каждого работника. В компании создана и успешно применяется четко регламентированная система мотивации: каждый сотрудник знает, как именно оценивается и вознаграждается его труд, его вклад в работу фирмы, лучшие сотрудники поощряются, для поддержания корпоративного духа и нематериального стимулирования работников проводятся различные корпоративные мероприятия.
Также ЗАО «ТИГРИС» всячески содействует профессиональному росту своих работников. В условиях стремительно изменяющейся бизнес-среды обучение позволяет увеличить интеллектуальный капитал фирмы, а работнику дает возможность повысить свою квалификацию.
В условиях современного рынка персонал компании становится ключевым фактором, обеспечивающим конкурентное преимущество фирмы, поэтому ЗАО «ТИГРИС» уделяет особое внимание формированию системы мер, направленной на сохранение стабильного коллектива и удержание ключевых кадров. Компания стремится создать для своих работников максимально комфортные условия труда, а также адекватную систему материальных вознаграждений, что способствует повышению производительности труда и росту благосостояния сотрудников.
3.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления в ЗАО «ТИГРИС»
Плюсы и минусы организационной структуры ЗАО «ТИГРИС» обусловлены исключительно наличием линейных связей между руководителем и подчиненными. Нельзя однозначно сказать, хороша или плоха эта оргструктура, поскольку на данном этапе существования исходя из размеров предприятия, масштабов его деятельности и имеющихся возможностей, применение иной структуры управления было бы нерациональным. Поэтому я считаю, что существующая организационная структура ЗАО «ТИГРИС» оптимальна и в реформировании не нуждается.
В организационной структуре ЗАО «ТИГРИС» нет должности менеджера по персоналу. Я считаю, что необходимо ввести эту должность на предприятии, чтобы менеджер занимался кадрами, а значит отбором, наймом и увольнением сотрудников, тем самым разгружая работу руководителя кадровой службы.
Как и многие элементы управления персоналом отлаженная система адаптации сотрудников в ЗАО «ТИГРИС» отсутствует, следовательно для того чтобы процесс вхождения «новичка» в должность был наиболее успешным, в его адаптации должны принимать участие все члены трудового коллектива, а не одна структурная единица – наставник, поскольку адаптация новых сотрудников подразумевает партнерство, полную и всестороннюю помощь, тем более что компания имеет небольшой штат персонала.
В соответствии с целью, в ходе работы была проанализирована деятельность ЗАО «ТИГРИС» за 2000-2010 гг. и разработаны рекомендации по усовершенствованию системы управления предприятия.
Предприятие уже много лет занимается производством и реализацией корпусной мебели, шпона и древесностружечных плит, отделочных и строительных материалов и изделий из них.
Были рассмотрены основные факторы, влияющие на эффективность деятельности предприятия, по которым оценивается социальная эффективность управления.
Таким образом, факторы эффективности управления влияют на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности управления, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.
Заключение
Эффективность управления – сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.
В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности – одна из основных проблем, которые возникают при оценке управления.
Были рассмотрены различные пути повышения эффективности деятельности организации. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д. Предприятие также самостоятельно выбирает пути и методы повышения эффективности менеджмента, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого.
Предложение по организации эффективной информационной системы направлено на развитие коммуникаций на предприятии, преодоление психологических барьеров между руководителями и подчиненными, установлению благоприятных, дружеских отношений в коллективе, развитие новаторской деятельности.
Дополнение системы мотиваций экономическими методами стимулирования требует больших финансовых затрат, чем предыдущий способ, но это себя оправдывает, поскольку сотрудники будут стремиться работать эффективнее в компании, где созданы хорошие условия труда и отдыха, где работников ценят и признают их значимость для организации.
Таким образом, эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.
Литература:
1 Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: у правление предприятием на уровне высших стандартов. [Текст] / В.И. Бовыкин - М.: Изд-во «Экзамен», 1997. – 169с.
2 Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] : Курс лекций для студентов вузов. / В.Р. Веснин - М.: Дело, 1996. – 208с.
Виханский ,О.С. Менеджмент. 3-е изд. [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: ИНФРА-М, 1999. – 221с.
3 Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст] : Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Дело, 1995. – 278с.
4 Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст] : Учебник. / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1994. – 201с.
5 Гончаров, В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. [Текст] / В.В. Гончаров - М.: Дело, 1998. – 284с.
6 Валового, Д.В. История менеджмента [Текст] / Ред. Д.В. Валового.- М.: ИНФРА-М, 1997. – 168с.
7 Коротков,Э.М. Концепция менеджмента [Текст]. Учебное пособие./ Э.М. Коротков - М.: Омега, 1996. – 245с.
8 Кохно, П.А. Менеджмент. [Текст] / П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1993. – 318с.
9 Основы менеджмента [Текст] / Ред. А.А. Радугина. М.: Изд-во «Экзамен» , 1997. – 304с.
10 Теория управления [Текст]: Учебник / Под. общ. ред. А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина. М.: Феникс, 2004. – 356с.
11 Глобализация проблем управления: [http://xreferat.ru/60/53-1-globalizaciya-problem-upravleniya.html]
12 Эффективность менеджмента: [http://www.std72.ru/dir/menedzhment/menedzhment_uchebno_metodicheskij_kompleks/tema_6_ehffektivnost_menedzhmenta/221-1-0-3740]
13 Результативность эффективного менеджмента и ее показатели: [http://5fan.ru/wievjob.php?id=7007]
14 Взаимоотношение со стейкхолдарами: [http://student.zoomru.ru/men/stejkholdery/33666.253326.s1.html]