Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
11
Тема 5. Планирование деловой карьеры менеджера
План
5.1. Формирование плана развития карьеры
5.2. Программа развития персонала
5.3. Принципы развития персонала
5.4. Саморазвитие личностных и профессиональных качеств менеджера
5.5. Построение системы управления человеческими ресурсами
5.1. Формирование плана развития карьеры
Для любого менеджера и его подчинённых главным является разработка плана развития карьеры. План развития карьеры важен и для Ваших подчиненных, усилий по воспитанию и обучению персонала, который должен составляться работниками совместно с руководителями подразделений с учётом интересов каждого, потребностей предприятия и его миссии.
План развития карьеры – это документальное подтверждение Ваших усилий по осуществлению целей на будущее, с выделением главной и ключевых целей с указанием примерных дат их осуществления.
План развития карьеры должен содержать элементы, приведённые в табл. 5.1., по рекомендациям Боба Нельсона и Питера Экономи в книге «Умение управлять для «чайников»» [1, с. 75]
Развитие персонала не проходит само по себе. Оно требует от них обдуманных и продолжительных усилий по самосовершенствованию при поддержке наставника или со стороны менеджера, специалистов предприятия.
Роль персонала и руководителей заключается в том, чтобы определить те сферы деятельности, в которых их совершенствование поможет им повысить квалификацию, стать более продуктивными работниками в будущем, развивать свою карьеру, согласовать свою цель с менеджером для устойчивого функционирования и развития данного предприятия сферы услуг, обеспечения своей востребованности и профессионального долголетия.
Таблица 5.1.
Ключевые элементы плана развития карьеры
|
Ключевые элементы |
Содержание |
|
1. Специфические обучающие цели для каждого работника (MRP - Material Requirement Planning) |
Ключевыми обучающими целями каждого сотрудника могут быть: пройти путь от оперативного менеджера до топ-менеджера, для чего необходимо изучить методики планирования потребностей развития предприятия, анализа потребностей клиентов; преимущества и недостатки функционирования фирмы, возможности и угрозы со стороны внешней среды, конкурентов и др. используя SWOT - анализ анкетирование потребителей услуг Вашего предприятия; техники анализа с помощью компьютерных электронных таблиц контроля; функционально-стоимостной анализ; системный анализ и др. методики. |
|
2. Ресурсы, необходимые для достижения запланированных обучающих целей для развития персонала |
Для осуществления возможностей запланированных целей развития персонала ресурсами могут быть: традиционное обучение в ВУЗах, наставничество, включение работника в команду для решения необходимых проблем, повышение сложности задач, делегирование определённых полномочий и ответственности, контроль (мониторинг) выполнения работ. |
|
3. Определённая дата завершения обучающей цели, ключевых подцелей. |
В плане по каждой цели необходимо наметить конкретные даты и контрольные точки прохождения пути к достижению цели. Даты, которые выбираются не должны быть слишком близкими, потому что достичь их точно в срок будет очень трудно. В тоже время они не должны уходить и в далёкое будущее, поскольку будут терять свой дисциплинирующий эффект и позволят расслабляться. Т.е. главные цели должны планироваться на 2-3 года, а ключевые – поквартально, чтобы в процессе контроля и анализа успеть вовремя скорректировать план при отклонениях в его выполнении. Здесь важное значение имеет самоконтроль и помощь руководителя или наставника. |
|
4. Выбрать стандарты для определения степени достижения обучающих целей. Они должны быть понятны и реальны. |
Для каждой цели необходимо выбрать способ её достижения, позволяющий оценить степень её достижения. Менеджер или наставник должен определять совместно с подопечным, использует ли работник те навыки, которым он должен был обучиться при своей практической работе, при выполнении функциональных обязанностей. Важно учесть примерные затраты, необходимые для достижения целей. |
Пример плана развития карьеры приведен в табл. 5.2. Руководству необходимо выделять финансирования на повышение квалификации персонала и осуществление целей предприятия.
Таблица 5.2.
Пример плана развития карьеры
|
Ключевые элементы |
Содержание цели |
Сроки |
Затраты финансов |
|
1. Умения и навыки, которыми необходимо овладеть |
1. Стать профессионалом по разработке новых туров и их рекламе в регионе и за рубежом. |
Не позднее IV кв. 2014 г. - 2015 г. |
550$ плюс транспортные расходы |
|
2. Обучающие цели |
2. Освоить системный анализ возможностей потенциальных клиентов турагенства и методику разработки тура. |
не позднее II квартала 2014 г. |
100$ плюс транспортные расходы |
|
3. План развития карьеры |
3.1. Успешно пройти курс обучения разработки тура и его рекламы. 3.2. Разработать новый тур и рассчитать его стоимость для гостя. 3.3. Разработать рекламу тура и средства её размещения (печатные и в интернете). 3.4. Освоить иностранный язык для гостей из-зарубежья на специальных курсах. 3.5. Посещать семинары и тренинги по новым видам туризма внутри фирмы, заниматься самоменеджментом. |
В течение I квартала 2014 г. Не позднее IV кв. 2014 г. Не позднее IV квартала 2014 г. В течение 2014-2015 г.г. В течение 2014-2015 г.г |
100$ Не требует затрат 200$ 500$ в год Не требует затрат |
Роль менеджера состоит в том, чтобы быть готовым к необходимости самоменеджмента и совершенствования своих подчинённых, развивать их творческие возможности и не упускать из виду их потенциальные возможности, создавать работоспособную команду профессионалов-единомышлен-ников, стать для них харизматической личностью.
Для подготовки работников или будущих специалистов к решению сложных задач внутри организации сферы услуг менеджер или преподаватель не должны заниматься принуждением кого-либо к работе, а побуждением к осмысленному и инициативному исполнению необходимых функций и решению проблем, обращаясь с ними как с партнёрами, на личном примере убеждая их заниматься самоменеджментом, самосовершенствованием, используя науку и искусство управления.
Для подготовки персонала к решению предстоящих перспективных задач и решения возникающих проблем внутри Вашей организации следует придерживаться системной программы развития персонала.
5.2. Программа развития персонала
1. Проводите встречи с перспективными работниками по поводу их карьерного роста.
Обсудите, какие места в организации Вы для них видите и выясните, какое место они хотели бы занимать. Эти усилия должны быть совместными.
2. Определите сегодняшний уровень профессионализма и квалификации подчиненных.
Для этого проведите деловую игру «АРС» (аттестация руководителей и специалистов) путём анонимной 10-балльной оценки коллег, руководителя и самооценки. Определение потенциальных возможностей работников обеспечит Вас и каждого полной информацией о наличии или недостаточности профессиональных качеств, с помощью которой и Вы, и Ваши подчинённые сможете направлять усилия по совершенствованию их деятельности и самоменеджменту. Причём, разбор составляющих системы «АРС» следует проводить индивидуально с каждым, чтобы узнать оценку коллективом индивидуальности и не вызвать отрицательных эмоций и выяснения взаимоотношений в команде.
3. Обсудите сильные и слабые стороны своих подчинённых.
Главная цель этой беседы «с глазу на глаз» - определить слабые места и те составляющие, которые необходимо совершенствовать Вашим работникам, чтобы продолжить движение вверх по служебной лестнице и обеспечивать устойчивое функционирование и развитие организации.
4. Составьте планы развития карьеры.
В этом плане совместно выделите ближайшие и перспективные цели, что нужно с Вашей стороны и со стороны сотрудников для реализации плана. Это в некотором роде соглашение (договор) между Вами и Вашими работниками. Планы развития карьеры должны содержать описание ресурсов и других видов поддержки со стороны руководства, необходимых для достижения этих целей, а также контрольные точки (даты) достижения запланированных целей как со стороны работника, так и руководителя.
5. Выполняйте Ваши соглашения и следите за тем, чтобы Ваши работники также выполняли их.
Прежде всего менеджер должен убедиться сам, что он сможет обеспечивать ту поддержку, которую он обязался обеспечить, раз уже дал на неё своё согласие. И следите за тем, чтобы Ваши работники также выполняли свои обязательства. Если они не укладываются в график из-за первоочерёдности выполнения основной работы, то скорректируйте план или перепоручите часть их работы кому-нибудь другому, чтобы у Вашего подопечного было время сконцентрироваться на своём плане развития карьеры, если он более важен для перспективы развития организации.
В связи с быстрыми изменениями в технологиях и конкуренции на рынке обсуждение продвижения персонала по службе и повышения уровня их квалификации следует проводить, как минимум, два раза в год. Каждое обсуждение должно включать краткие оценки сделанного, потребностей работника, а также что он (она) может сделать, чтобы удовлетворить эти потребности. Если требуется дополнительная поддержка с Вашей стороны или Ваших специалистов, или помощь сотрудников, то следует определить, в какой форме должна выражаться эта поддержка и какое время для неё должно быть выделено в расписании. План совершенствования квалификации персонала корректируется и, по мере необходимости, перегруппируются ресурсы.
5.3. Принципы развития персонала.
1. Быть наставником своему заместителю или талантливому специалисту, которому Вы доверяете и он Вам доверяет, как профессионалу и порядочному человеку.
2. Включить необходимого работника в состав команды проектировщиков-специалистов по различным вопросам развития предприятия и инвестициям.
3. Давать Вашему подопечному задания, которые требуют от него самосовершенствования и использования всех своих потенциальных возможностей.
4. Постепенно увеличивать сложность и масштабность заданий по мере освоения работником необходимых компетенций и компетентности в целом.
5. Позволять своему заместителю или подопечному присутствовать на встречах с персоналом по выявлению проблем организации и выработке альтернативных вариантов их решения, чтобы он, используя Ваш опыт мог заменять вас по вопросам, которые Вы ему делегируете.
6. Позволять подопечному быть рядом, когда Вы звоните потребителю, выполнять совместные исследования по проблеме, обрабатывать его результаты и разрабатывать альтернативные варианты решения вопроса (проблемы).
7. Представить работника менеджерам высшего звена или специалистам Вашей организации и договориться, что Он будет выполнять специальные задания для них.
8. Направлять вашего работника на научные семинары по новой теме, научные конференции, не только слушателем, но и докладчиком. Вопросы участников научных конференций помогают своими замечаниями по-новому посмотреть со стороны на решаемую проблему и натолкнуть на новый вариант решения.
9. Приглашать работника на собрания руководства для ознакомления с проблемами организации и возможными вариантами их решения
10. Использовать деловые игры и тренинги для совершенствования деловых качеств и профессиональных навыков персонала , приглашая специалистов из Университетов, оплачивая научные семинары и «школы» по новым направлениям науки Управления, информационным программам, интернет информации.
11. Используйте развитие персонала не только для повышения его компетентности, но и учитесь у своих подопечных, которые генерируют новые мысли, новые направления и методы работы. Это даже полезно для наставников, т.к. ни один специалист не может знать всё, поэтому самоменеджмент и постоянное самосовершенствование полезно обеим сторонам. В быстро меняющемся социуме никогда не стыдно поучиться и у молодых, которые быстрее осваивают всё новое, прогрессивное.
Прогресс в науке, искусстве, производстве будет развиваться эффективно, если наставники, преподаватели будут придерживаться главного принципа – «Воспитай ученика, который превзойдёт по знаниям учителя!».
Гордость за своих учеников, радость общения с ними, даёт положительные эмоции, сохраняет его профессиональное долголетие учителя. Их любовь, признание и уважение дороже всех наград.
Народную мудрость «Цели человеческой жизни – построить дом, посадить дерево и родить детей», я бы добавила – «воспитать достойного ученика, которым можно будет гордиться и за которого не будет стыдно перед окружающим социумом».
Как существовали семейные династии металлургов, горняков, строителей, экономистов, та и должны складываться династии профессиональных менеджеров, владеющих наукой и искусством управления людьми. Их можно назвать «системный менеджер», как предлагает проф. Панкратова Н.Д.
И руководителям, и подчинённым следует запомнить, что Вы никогда не добьётесь успеха в самоменеджменте или в управлении людьми, если Вы свои знания, умения и навыки не будете применять на практике.
Исследования лидеров показывают, что основные черты, которыми обладают лидеры, - это оптимизм и уверенность в себе. Именно поэтому они имеют положительное мировоззрение и уверены в себе, в своих способностях влиять на других и формировать будущее своё и своих подчинённых.
Руководитель может быть эффективным и организованным в своём умении добиваться поставленных задач, даже и не будучи лидером.
Лидер – вдохновляет других отдавать все силы делу, самосовершенствоваться, подражать своему ведущему, уважительно относиться к окружающим.
5.4. Саморазвитие личностных и профессиональных качеств менеджера
Руководитель современного предприятия – Топ-менеджер должен обладать системой личностных и профессиональных качеств, которые позволяли бы ему эффективно управлять трудовым коллективом, используя науку и искусство управления. Главными качествами эффективного руководителя считают: широкий кругозор, инициативность, способность предвидеть перспективу, целенаправленность в работе, желание постоянно учиться, способность разумно рисковать, умение четко ставить перед подчиненными цели и максимально использовать их творческие, профессиональные возможности, личное обаяние и здоровый образ жизни, искусство формировать команду профессионалов преданных делу.
Профессиональная компетентность менеджера включает:
1) знание и понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента, их практическое применение;
2) знания и навыки выполнения должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышение эффективности работы организации;
3) умение использовать современные информационные технологии и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.
Кроме того, особенно важно владение искусством управления человеческими ресурсами, налаживания внешних связей, способность к самооценке и повышению квалификации.
Предпосылками к формированию менеджера-профессионала является умственные способности, мотивация и желание учиться.
Умственные способности:
Мотивы стать менеджером:
Желание учиться включает овладение профессиональными знаниями, умениями, и практическим опытом выполнения профессиональных функций, а также необходимыми компетенциями.
Формирование управленческого мышления и развитие системы специальных знаний, умений и навыков в деятельности будущих менеджеров курортно-рекреационного комплекса Республики Крым требует от них с первого дня их практической деятельности принятия эффективных решений по использованию имеющихся материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов на основе творческого коллективного решения.
Успешное решение этих проблем возможно только на основе использования коллективных имитационных методов обучения (КИМО) путем применения тренингов, деловых игр, разбора конкретных производственных ситуаций, системы «мозгового штурма» для решения инновационных проблем [1, c. 272].
Связь между личностными характеристиками человека и эффективностью его деятельности в коллективе опосредствуется такими социально-экономическими факторами как интеллект, позиция личности в коллективе, степень соответствия её интересов в мотивах деятельности, уровнем воспитания, окружающей внешней средой. Использование системы «мозгового штурма» при проектировании инновационной деятельности организации позволяет команде проектировщиков использовать эвристические методы создания новых технологий в производстве и самоменеджменте, творческий потенциал специалистов в соответствии с ролевым распределением в обучающихся игровых группах при повышении квалификации на спецкурсах [1, c. 275].
С социально-экономической точки зрения принципы являются внутренней убежденностью людей, определяющие их отношение к действительности, нормы поведения и деятельности [2, c. 29].
В современных условиях информатизации менеджерам и специалистам приходится работать за компьютерами, которые повышают производительность труда, но вместе с тем вызывают утомление зрительного анализатора, а также спинно-мозгового участка тела при работе преимущественно сидя, поэтому для сохранения профессионального долголетия важно соблюдать рациональный режим труда и отдыха.
Рациональный режим труда и отдыха – это такое чередование, соотношение и содержание периода работы и отдыха при которых высокая производительность труда сочетается с высокой и устойчивой работоспособностью человека без признаков чрезмерного утомления в течение возможно длительного периода [3, c. 30]. Так при работе за компьютером, в соответствии с рекомендациями НИИтруда 1992 г., через каждые 45 мин. работы рекомендуется 15 мин. перерыв вне комнаты, где расположены компьютеры – на улице или в комнате психологической разгрузки с тренажером. Через 3,5 часа от начала смены положен 45 мин. перерыв на обед. Усталость зрительного анализатора при работе за компьютером более двух лет ведет к потере зрения при несоблюдении рационального режима труда и отдыха.
Список литературы
/ Пер. с англ. И. А. Шишкиной. – М. : И. Д. «Вильямс» – 2004. – 192 с.