Тема 8 Наем персонала
Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-06-20
Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ПРАВЛЕНИЕ ПЕСОНАЛОМ
Тема 8. Наем персонала. Деловая оценка персонала
- Наем персонала
- Понятие и назначение найма персонала
- Источники найма персонала, их достоинства и недостатки
- Основные источники найма на работу, используемые в России и за рубежом
- Технология замещения вакантной должности специалиста или руководителя
- Основные модели замещения должностей
2. Деловая оценка персонала
- Понятие деловой оценки персонала
- Задачи и результаты деловой оценки персонала
- Классификация типов деловой оценки персонала
- Этапы деловой оценки персонала
- Показатели деловой оценки персонала
- Классификация методов оценки персонала
1. Наем персонала — это комплекс мероприятий, направленных на привлечение соискателей предлагаемой работы, обладающих не обходимыми для выполнения данной работы характеристиками.
Наем работников направлен, прежде всего, на удовлетворение количественной и качественной потребности организации в персонале.
2. Выделяют два основных типа возможных источников привлече ния персонала:
• внешние;
• внутренние источники.
Внешние источники:
- свободный рынок труда;
- родственные предприятия;
- биржи труда;
- посреднические фирмы по подбору персонала;
- коммерческие учебные центры;
- учебные заведения различных уровней подготовки.
Достоинства этого типа источников:
- более широкие возможности выбора;
- появление новых импульсов для развития организации;
- абсолютное покрытие потребности в персонале;
- уменьшение вероятности возникновения интриг внутри орга низации.
Основные недостатки внешних источников:
- более высокие затраты на привлечение кадров и организацию процедуры отбора;
- возможные трудности адаптации (как новых сотрудников к коллективу, так и коллектива к ним);
- высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
- рост текучести кадров.
Внутренние источники:
- перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение;
- переподготовка, высвобождение работников.
Преимущества их использования заключаются в следующем:
- появляются шансы для служебного роста;
- повышается степень привязанности к организации;
- улучшается социально-психологический климат на производстве;
- нет необходимости нести затраты на привлечение кадров;
- претендентов на должность хорошо знают в организации, а они, в свою очередь, хорошо знают организацию и ее сотрудников;
- сохраняется уровень оплаты труда, сложившегося в организации;
- освобождаются должности для роста молодых кадров данной организации;
- сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой сте пенью управляемости;
- целенаправленно повышается квалификация персонала.
Среди недостатков можно выделить:
- ограниченные возможности для выбора кадров;
- вероятность появления напряженности и соперничества в кол лективе;
- отсутствие притока "свежих сил".
- В России основными источниками найма персонала являются:
- объявления в газетах, по радио, телевидению, в Интернете;
- службы по трудоустройству.
В США наиболее распространенными являются следующие ис точники:
- рекомендации друзей и родственников;
- рекомендации консультационных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала;
- объявления, реклама;
- источники внутри компании;
- инициативные письма-обращения о приеме;
- инициативные звонки по телефону в компании.
4. Процесс замещения вакантной должности руководителя или спе циалиста включает такие этапы как:
- разработка требований к должности, определяющих направле ния дальнейшего поиска претендентов;
- широкий поиск претендентов, направленный на привлечение как можно большего числа кандидатов, отвечающим требова ниям для участия в конкурсе;
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая службой управле ния персоналом;
- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, осуществляемый, как правило, руководителем организации на основе заключений кадровых служб, данных различных прове рок и испытаний.
5. Существует 4 основных модели замещения вакантных должно стей:
- замещение вакансии опытными руководителями и специали стами, подбираемыми вне организации;
- замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;
- продвижение на вышестоящую должность "изнутри" органи зации;
- создание должности под конкретного специалиста (руководи теля).
2.1. Деловая оценка персонала — это процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качествен ных результатов его деятельности.
2.2. Деловая оценка персонала преследует следующие цели:
- оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала;
- установить степень соответствия занимаемой должности;
- усовершенствовать использование трудового потенциала ра ботников;
- выявить вклад сотрудников в результаты труда;
- поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходи мости повышения квалификации;
- совершенствование структуры аппарата управления;
- совершенствование стиля и методов управления;
- усиление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Результаты деловой оценки позволяют:
- совершенствовать расстановку кадров посредством реализации планов кадрового резерва;
- стимулировать трудовую деятельность персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального по ощрения;
- формировать положительное отношение к труду, повышать степень удовлетворенности работой;
- выявлять целевые направления повышения квалификации со трудников;
- совершенствовать формы и методы работы руководителей и специалистов.
2.3 . Процедуры деловой оценки можно классифицировать по несколь ким основаниям
• по целям:
- оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала;
- текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала;
• предмету оценки:
- оценка деловых и личностных качеств;
- оценка качества труда;
- оценка результатов труда;
• объекту оценки:
- оценка руководителей, производимая с учетом организатор ских качеств и ориентирующаяся на результаты коллек тивного труда всего подразделения;
- оценка специалистов и производственного персонала, произ водимая, по результатам индивидуального труда.
2.4 Деловая оценка включает в себя ряд этапов:
• подготовительный этап по организации системы оценки, вклю чающий в себя:
- разработку методики оценки и установление стандартов ре зультативности труда по каждому рабочему месту, опреде ление критериев оценки;
- выработку механизма проведения деловой оценки;
- определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;
- разработку процедуры обработки результатов оценки и под ведения ее итогов;
- определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки;
- установление порядка консультирования оценочной комис сии со стороны разработчиков методики и экспертов;
- сбор предварительной информации (индивидуальная, необоб щенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки);
- обобщение информации, полученной в результате первичной оценки;
- подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;
- формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;
- принятие решения и документирование итогов оценки.
Как правило, деловая оценка проводится непосредственным руководителем оцениваемого работника. Но кроме него субъ ектами деловой оценки могут выступать:
• оценочный комитет, состоящий из нескольких контролеров (в данном случае сокращается угроза предвзятости в проведе нии оценки);
• коллеги оцениваемого (в данном случае необходима хорошая информированность коллег о результатах его работы, а также отсутствие стремления продвинуться по службе за счет пре уменьшения заслуг своего коллеги);
• подчиненные оцениваемого;
• независимый наблюдатель (т. е. кто-либо, не имеющий непо средственного отношения к рабочей ситуации; в основном ис пользуется для оценки высшего руководства или как альтернати ва при обвинениях в предвзятости оценки, проводимой другими субъектами);
• сочетание всех или некоторых из указанных субъектов.
10. Всю совокупность показателей оценки можно разделить на че тыре группы:
• показатели результативности труда, среди которых выделяют:
• "жесткие"показатели, поддающиеся объективной оценке; "мягкие" показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в подразделениях с огра ниченной возможностью измерения конкретного результата;
условия достижения результатов труда:
• планирование работы;
организация и регулирование процесса;
• учет и контроль хода работы;
• показатели профессионального поведения:
• сотрудничество и коллективизм в работе;
• готовность взять на себя дополнительную ответственность;
• самостоятельность в принятии решения; |/ личностные качества:
. работоспособность;
• лидерские качества;
• дисциплинированность;
• психологическая гибкость и др.
11. Методы деловой оценки можно разделить на три группы:
• качественные;
• количественные;
• комбинированные методы.
К качественным методам относят:
• метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответ ствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению к оцениваемому сотруднику;
- методы биографического описания;
- деловую характеристику;
• устный отзыв;
• метод сравнения с эталоном;
• оценку на основе дискуссии.
Количественные методы — это все методы, включающие чи словую оценку уровня качеств работника. К ним относятся ме тоды:
• шкалирования, предполагающий балльное определение значе ний показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя;
• альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;
• попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определен ному показателю рейтингов сотрудников друг с другом;
• заданного распределения оценок, в соответствии с которым зара нее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудни ков по рейтингам;
• управления по целям, суть которого заключается в предваритель ном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работ ников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации.
Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации каче ственных и количественных методов.
PAGE 5