Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 2. Теоретико-методологічні підходи щодо формування системи стратегічних пріоритетів підприємства (4 год).
У рамках філософської концепції формування стратегії передбачає насамперед визначення місії підприємства та його стратегічних цілей.
Формулювання місії є основним етапом визначення філософії функціонування підприємства, усвідомлення власного сьогодення та майбутнього, є основною настановою процесу мислення та прийняття різного роду управлінських рішень, як поточних так і перспективних.
Місію здебільшого трактують як основну мету організації, що визначає:
Правильно обґрунтована та сформульована місія має визначальне значення для діяльності організації, оскільки:
Оскільки місія, як правило, являє собою короткий вислів, то її часто вважають основним рекламним гаслом підприємства. Зрозуміло, що роль та значення місії для підприємства виходять далеко за межі звичайного рекламного оголошення, спільне лише те, що вона має добре запам’ятовуватись, сформульована простими реченнями та бути зрозумілою власним працівникам та всім зацікавленим соціальним групам у зовнішньому середовищі.
Місія вузькоспеціалізованих підприємств здебільшого містить такі три елементи:
Диверсифіковані компанії, з відомих причин, ширше формулюють місію, не наголошуючи на перших двох вищезазначених складових, проте третій елемент в ній завжди присутній.
Місію дуже часто пов’язують з такими категоріями, як візія або бачення і це не тільки є особистий погляд керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства, але й сукупність концептуальних чинників, що відрізняють та ідентифікують організацію в зовнішньому середовищі та визначають її соціальну значимість.
«Чітко сформульоване стратегічне бачення - необхідна передумова стійкого стратегічного лідерства», - наголошують А.А. Томсон та А. Дж. Стрікленд [29, с.214].
Вона дійсно є філософією існування будь-якої організації чи підприємства, домінуючими ознаками якої в сучасних умовах є підприємництво, спрямоване на створення суспільно значимих цінностей.
Місія як головна, загальна ціль організації - визначає причину її існування, деталізує статус фірми та забезпечує напрям й орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних орга нізаційних рівнях.
Місія обумовлює зміст та критерії всієї системи стратегічних пріоритетів підприємства.
X. Віссема вважає, що існує взаємозалежність між стратегією організації, її структурою та корпоративною культурою, які визначаються місією організації. Місія організації розкладається на кредо та образ компанії. В кредо організації сформульований загаль ний кодекс поведінки організації, який визначає взаємовідносини не тільки між співробітниками, а й взаємини з клієнтами та акціонера ми, її корпоративну культуру. Образ компанії відображає сутність ці лей організації.
Відповідно до вищевикладеного, місія організації відображає інтереси власників організації, її співробітників, клієнтури, ділових партнерів суспільства.
Приклад мі сії однієї з провідних кампаній України :
Ми покращуємо життя, надаючи телекомунікаційні послуги найвищої якості.
Діяльність «Київстар» підпорядкована ключовій ідеї Великої Турботи про клієнтів, в основі якої п’ять цінностей: розуміти, бути найкращими, тримати слово, надихати, дарувати радість. На цій основі і цінностях ми будуємо бачення втілення нашої місії.
Бути найкращою компанією України, яка гідна найвищої довіри.
Отже, добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності організації, тому що:
1) формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових планів фірми;
2) знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття не обгрунтованих рішень;
3) висловлює цілі організації та слугує стимулом до сумлінного виконання роботи працівниками;
4) допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати за вдання, цілі та прагнення відділу, поєднувати основну політи ку відділів із напрямом розвитку всієї компанії;
5) полегшує підготовку організації до майбутнього.
На основі місії та позиції підприємства у зовнішньому середовищі формується система стратегічних цілей підприємства.
Згідно із сучасною неокласичною економічною теорією основна стратегічна ціль будь-якого підприємства є отримання нормальної (конкурентної) норми прибутку на вкладений капітал, за критерій ефективності виступає його максимізація, а як форма раціональності - вибір найкращого варіанту серед усіх доступних альтернатив.
Проте, концепція максимізації прибутку не дає відповідь на багато питань реального підприємництва, тому її основні положення нині зазнають значної критики. З ростом суспільного добробуту під сумнів ставиться не тільки такий критерій ефективності, але й сама необхідність економічного зростання як головного індикатора соціального прогресу. Соціальні переваги переходять від кількісних параметрів визначення рівня життя до якісних і, відповідно, цей чинник справляє суттєвий вплив на стратегічні пріоритети підприємств.
Друга половина ХХ ст. характеризується сплеском інтересу до взаємостосунків різних галузей знань (економіка, соціологія, право, етика тощо), пов’язаним із турботою інтелектуалів про можливі негативні наслідки неконтрольованого економічного розвитку.
Дослідники сучасного капіталізму занепокоєні невпинним процесом руйнації етичних норм та цінностей, що піддає сумніву існування гуманістичних цінностей загалом, забрудненням довкілля, наслідками генної інженерії та такими проблемами людства як бідність, безробіття тощо. Все частіше лунає думка про те, що ринкові підходи неспроможні подолати прийдешні проблеми людства.
Глобальна продовольча криза початку ХХІ століття є яскравою ілюстрацією цієї тези. Останні десятиліття характеризуються значним стрибком у розвитку технологій у сільському господарстві, пов’язаних із ним галузях, зокрема у переробній та харчовій промисловості, активізацією урядів багатьох країн щодо підтримки аграріїв, посиленням їх регулятивного впливу на товарообмінні процеси агропродовольчої продукції.
Проте, ми змушені зараз констатувати, що економічний розвиток та прогрес у цій сфері скоріше дав негативний результат. Перед людством реально постала проблема продовольчого виживання. Збільшилась кількість регіонів та чисельність населення на планеті, яка потерпає від голоду та вживання продуктів харчування низької якості. Виробництво продовольства з кожним роком потребує все більших фінансових ресурсів на загальному тлі погіршення його якості.
На саміті «тисячоліття» ООН (20-22 вересня 2010р., Нью-Йорк) було поставлено завдання знизити у 2 рази до 2015 року чисельність людей у світі, що потерпають від голоду, проте їх чисельність щорічно зростає і нині складає 925 млн. осіб, з яких 820 проживають у бідних країнах.
Одною із причин такої ситуації є демографічний чинник, а саме прискорений приріст населення в регіонах, які самостійно не можуть забезпечити себе продовольством. Якщо в цілому у світі за останні 50 років (з 1961) чисельність населення зросла у 2,1 раза, то в в Африці – у 3,3 раза, Північній Америці – 2,9 раза, Південній Америці – 2,5 раза. Запровадження інтенсивних технологій у сільському господарстві, окрім росту урожайності сільськогосподарських культур та продуктивності тварин призвів і до підвищення цін на продовольство на світових ринках. Імпортні продукти харчування стали недоступними для значної частини населення бідних крах, які живуть на 1-2 долара в день. Окрім цього, дехто пояснює ріст цін маніпуляціями транснаціональних компаній, які контролюють основні торговельні потоки продовольства, а також активізацією його імпорту Китаєм та Індією, які на тлі зростання власних економік можуть собі це дозволити, створюючи таким чином дефіцит на світових ринках. У розвинутих країнах люди все в більшій мірі потерпають від вживання неякісної, генномодифікованої та гормональної їжі.
Більшість зарубіжних та вітчизняних вчених змушені зараз констатувати, що максимізація прибутку не може бути єдиним критерієм розвитку підприємства.
Автор низки досліджень у галузі стратегічного менеджменту Р.М. Грант у своїй книзі «Сучасний стратегічний аналіз» наголошує: «Прибуток для бізнесу – все рівно як дихання для життя. Без дихання життя неможливе, але воно не являється ціллю життя. Прибуток – важливий для корпорації, але не є причиною її існування» [32, с.70].
Саме тому в сучасному стратегічному менеджменті домінує багатоцільовий підхід, а за критерій ефективності береться вдала їх субоптимація.
Постановка цілей переводить стратегічне бачення розвитку підприємства в площину практичного його застосування.
«Поняття цілей тут використовується для позначення конкретних результатів бачення, характеру та рівня амбіцій ( мається на увазі ринкові амбіції підприємства, - дод. автором), так і в якості критерію для оцінки можливих успіхів реалізації тої чи іншої стратегії». – наголошує Б. Карлоф [34, с.87].
Цілі вказують який рівень задоволення інтересів (потреб) споживачів та інших зацікавлених соціальних груп має досягнути підприємство, створюють сприятливі, з точки зору організації, мотиваційні мотиви для цих груп, спрямовують персонал на досягнення бажаних результатів діяльності. Отже, основною характеристикою стратегічних цілей є їх результативність.
Згідно стандарту ISO 9000:2000, результативність – це ступінь реалізації запланованої діяльності і досягнення запланованих результатів, а ефективність - це співвідношення між досягнутим результатом і використаними ресурсами.
З метою забезпечення ефективного процесу реалізації стратегії, цілі мають відповідати таким критеріям:
Суттєвим чинником, який впливає на формування конкретного змісту стратегічних цілей, є власні зобов’язання підприємства та обмеження для їх прийняття.
Що стосується обмеження, то це певні правили прийняття рішень, які виключають деякі варіанти, тобто обмежують свободу його вибору підприємства.
Зазвичай це правові обмеження, технічні, технологічні, морально-етично норми та правила, традиції та цінності, що склалися в суспільстві тощо.
Власні зобов’язання стосуються тих обіцянок та обмежень, що добровільно бере на себе підприємство перед споживачами, персоналом, суспільством і, які також являються механізмом контролю результативності його діяльності.
Наприклад, вищі вимоги, ніж передбачено законодавством, щодо екологічності власної продукції, соціальні гарантії працівникам понад вимоги профспілок тощо.
Як наголошувалось вище, реалізація власних зобов’язань та обмежень у прийнятті стратегічних рішень здійснюється за допомогою різного роду політик, які формують сукупність певних управлінських принципів підприємства та мають інституціональний характер.
А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд вважають, що визначення ці лей необхідно для встановлення певного результату, який менедже ри вважають найбільш важливими для досягнення успіху організа ції.
На їх, думку найбільш важливими для досягнення успіху є цілі стратегічні та фінансові.
Фінансові цілі — цілі, яких організація має досягти у фінансовій сфері.
Стратегічні цілі необхідно фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності. Різновиди цих цілей та відповідні до них завдання наведено в табл. 1.
Таблиця 1
Різновиди цілей відповідно до певних завдань
|
Фінансові цілі |
Стратегічні цілі |
|
Швидше зростання доходів |
Збільшення частки ринку |
|
Вищі дивіденди |
Підвищення якості продукції |
|
Швидше зростання грошових над ходжень |
Вище та надійніше положення фірми в галузі |
|
Ширші межі отримання прибутку |
Покращення обслуговування клієнтів |
|
Збільшення прибутку на вкладений капітал |
Розширення та покращення номен клатури продукції |
|
Підвищення надійності облігацій та ставок за кредитами |
Зниження витрат виробництва порів няно з основними конкурентами |
|
Збільшення притоку грошових за собів |
Збільшення можливостей зростання |
|
Підвищення ціни акцій |
Підвищення репутації компанії серед клієнтів |
|
Визнання стійкого фінансового по ложення фірми |
Повне задоволення потреб клієнтів |
|
Більш диверсифікована база для отримання прибутку |
Підвищення конкурентоспроможнос ті на міжнародних ринках |
|
Стабільний дохід у періоди еконо мічних спадів |
Визнання компанії лідером у галузі технологій та/або інновацій |
Систему власних стратегічних пріоритетів та цілей кожне підприємство формує самостійно, проте з нашої точки зору їх можна поділити на такі дві групи: економічні та неекономічні або суспільні (табл.2).
Таблиця 2
Класифікація стратегічних цілей підприємства
|
Види цілей |
Соціальні групи, інтереси яких задовольняються |
Результативність |
|
Економічні |
Задоволення інтересів власників капіталу |
Забезпечення конкурентної норми віддачі капіталу в довгостроковому періоді; Оптимальне використання ресурсів підприємства; Забезпечення прийнятних темпів росту підприємства. |
|
Задоволення інтересів споживачів |
Виробництво конкурентоспроможної продукції; Задоволення смаків та вподобань цільових покупців найефективнішим способом. |
|
|
Суспільні: У тому числі: |
||
|
соціальні |
Задоволення інтересів працівників підприємства |
Створення ефективного колективу здатного вирішувати різноманітні проблеми організації та реагувати на зміни у зовнішньому середовищі; Покращення корпоративного іміджу та взаємовідносин із цільовим ринком та референтними групами. |
|
Задоволення інтересів соціально-незахищених верств населення |
Покращення стану соціально-незахищених верств населення; Покращення корпоративного іміджу та взаємовідносин із цільовим ринком та референтними групами. |
|
|
екологічні |
Задоволення інтересів суспільства у захисті довкілля |
Покращення довкілля; Покращення корпоративного іміджу та взаємовідносин із цільовим ринком та референтними групами. |
|
морально-етичні |
Задоволення інтересів суспільства у поширенні гуманістичних цінностей |
Запровадження етичних норм взаємодії із зовнішнім середовищем; Покращення корпоративного іміджу та взаємовідносин із цільовим ринком та референтними групами. |
|
релігійні |
Задоволення інтересів суспільства в поширенні духовності |
Пошук гармонії із Всесвітом; Покращення корпоративного іміджу та взаємовідносин із цільовим ринком та референтними групами. |
Сучасний підхід до формування системи цілей будь-якої організації базується на теорії зацікавлених груп, вперше сформульованій Р. Фріменом. Згідно з теорією, цілі підприємства мають випливати з балансу несумісних цілей соціальних груп, зацікавлених в тих чи інших результатах його діяльності. Підприємство перед цими групами несе відповідальність і має задовольнити потреби кожної з них.
Як зазначалось вище, прибуток не є основним результативним показником оцінки ефективності стратегії, проте задоволення інтересів власників капіталу є одним із найважливіших аспектів менеджменту ХХІ століття [Друкер]. Розвиток та удосконалення різноманітних фінансових інструментів значно сприяє мобільності капіталу, тому утримувати його в межах одного підприємства стає все важче. Звідси, забезпечення конкурентної норми віддачі капіталу в довгостроковому періоді та прийнятних темпів росту підприємства, з точки зору інвесторів, є основною умовою реалізації фінансової стратегії.
Дещо суперечливою щодо забезпечення рівня прибутковості капіталу є реалізація іншої економічної цілі підприємства - задоволення інтересів споживачів. Конкуренті переваги підприємство може набути лише задовольняючи цільових покупців найефективнішим способом, тобто краще ніж конкуренти, а це потребує додаткових витрат. Проте, без виконання цієї умови ставиться під сумнів існування підприємства взагалі. Фундаментальний принцип сучасного капіталізму полягає в тому, що лише конкурентна споживча цінність – створює вартість для акціонерів. Саме тому низка фахівців вважає маркетингових підхід у формування стратегічних пріоритетів підприємства найбільш прийнятним.
Систему суспільних стратегічних цілей підприємства пов’язують із концепцією корпоративної соціальної відповідальності бізнесу, яка передбачає залучення соціальних, гуманістичних та екологічних аспектів у його діяльність на засадах добровільності як власний внесок у забезпечення сталого розвитку суспільства. Як показано в таблиці, сприяючи вирішенню важливих соціальних проблем, підприємства отримують значну економічну вигоду.
Статус організації, яка турбується про своїх працівників. сприяє захисту довкілля, виробляє екологічно-чисту продукцію, здійснює власний внесок у подолання проблем бідності тощо стає одним із головних рушіїв стимулювання попиту. Нині соціальна відповідальність стає однією із головних економічних цінностей підприємства, а суспільно-корисні витрати розглядають як прямі інвестиції в створення його корпоративного іміджу, в налагодження дружніх та сприятливих стосунків з державними органами, населенням та іншими зацікавленими особами.
Таким чином, ефективну стратегічну концепцію підприємства можна сформувати лише при умові гармонійного поєднання означених складових.
Для України визначення філософії функціонування національної економіки має виключно важливе значення. З розвитком процесів інтеграції національної економіки у світовий економічний простір, підвищення її відкритості, особливо після вступу до СОТ, перед Україною реально постало питання наскільки реально вона може конкурувати із країнами «золотого мільярда», які сектори економіки можна віднести до потенційно конкурентоспроможних.
Більшість фахівців у галузі міжнародної економіки весь світ поділяють на такі три цивілізаційні кластери:
Перед Україною, яку за багатьма параметрами відносять до країн «третього світу», постає питання наскільки фатальними та безперспективними є прогнози щодо розвитку національної економіки, більшість секторів якої є неконкурентоспроможними, вітчизняні товаровиробники втрачають свої позиції на внутрішньому та зовнішньому ринках. На нашу думку, такий прогноз залежить від тої чи іншої концепції розвитку галузей та окремих підприємств та від ефективності їх реалізації в стратегічних планах виробників.
Узагальнюючи вищесказане, ми можемо стверджувати, що філософська концепція стратегії підприємства (місія та стратегічні цілі) – це сукупність певних принципів і правил взаємовідносин із усіма зацікавленими соціальними групами, заснованих на своєрідній системі цінностей і переконань, яка приймається ним добровільно. Дана концепція є основною настановою процесу мислення та прийняття різного роду управлінських рішень, визначає перспективу розвитку та перелік концептуальних чинників, що відрізняють та ідентифікують організацію в зовнішньому середовищі, підкреслюють її соціальну значимість. Вона відіграє ключову роль у формуванні стратегічного набору підприємств.
Результати проведеного аналізу літератури з означеної проблематики показують, що переважна більшість учених характеризують стратегічний набір за такими класифіка ційними ознаками:
- рівнем управління, на якому розробляється стратегія;
- за рівнем глобалізації бізнесу;
- стадією «життєвого циклу» бізнесу підприємства;
- за конкурентною позицією на ринку.
За позицією американських вчених Томпсона А.А. та Стрикленда А. Дж., ієрархія стратегій відповідно до рівня управління має такий вигляд:
. Стратегічна піраміда за позицією Томпсона А.А. та Стрикленда А. Дж. [33 с.79]
Корпоративна стратегія – це спосіб реалізації бачення підприємства шляхом визначення напрямків та масштабів його діяльності в певних галузях та ринках на основі принципових підходів, обумовлених місією та стратегічними цілями.
Отже, на найвищому корпоративному рівні приймаються рішення щодо обсягів інвестування, вертикальної та горизонтальної інтеграції підприємства, напрямків його диверсифікації, злиття, поглинання, створення нових філій, розподіл ресурсів тощо.
Стратегічний план управління диверсифікованим підприємством передусім орієнтований на:
- вибір тих напрямків та сфер діяльності, які забезпечать йому швидкий ріст та забезпе чення нормальної віддачі авансованого капіталу;
- про ведення заходів щодо підтримки та відновлення ділової активності в збиткових, але перспективних напрямах;
- відмову від тих, що не відповідають його стратегічним цілям.
Саме таким чином на підприємстві формується система інвестиційних пріоритетів щодо переливання ресурсів в найбільш привабливі, з точки зору вищого керівництва, сфери бізнесу, здійснюються кроки з поліпшення загальних конкурентних позицій у вже обраних галу зях.
Материнські компанії можуть допомагати дочірнім фірмам бути успішними, фінансуючи їх до даткові потужності та заходи щодо підвищення ефективності вироб ництва, надаючи безкоштовно або на пільгових умовах управлінські технології та ноу-хау, поглинаючи іншу компанію, що діє в цій галузі і має сильні позиції на ринку.
За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють такі види корпоративних стратегій: вузької спеціалізації і диверсифікації.
Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення у великі фірми. Ця стратегія має низку корисних переваг, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціалізація, глибокі знання галузі, тісні зв’яжи з клієнтами тощо), але є ризикованою через галузеві кон’юнктурні кризи.
Стратегія диверсифікації передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах чи галузях, пов'язаних одна з одною технологічно чи непов'язаних. У деяких випадках диверсифікація набуває інших форм, наприклад, багатонаціональна диверсифікація (компанія розвиває бізнес у різних країнах). Диверсифікована компанія, яка має господарські підрозділи, що працюють у різних галузях, не дуже відчуває вплив ринкової кон'юнктури на якомусь окремому ринку - збитки в одній галузі компенсуються прибутками в інших. Різновидом диверсифікації є конгломератна (споріднена, неспоріднена), яка передбачає поєднання групи підприємств, що належать до різних галузей.
Вдала диверсифікація допомагає знайти шляхи досягнення ефекту синергії серед спорідне них напрямків діяльності та перетворення їх в конкурентні переваги. Здійснюючи діяльність у тих сферах бізнесу, які є схожими за технологіями, каналами збуту, ринковою інфраструктурою або іншими умовами, компанія досягає переваги перед іншою, що розпочинає абсолютно нову для неї діяльність. За родинної диверсифікації компанія має можливість передавати нагромаджений досвід, спільно використовувати виробничі та інфраструктурні по тужності, тим самим знижуючи сукупні витрати та підвищуючи кон курентоспроможність власної продукції.
Корпоративна стратегія як генеральний план дій має визначальне значення у діяльності підприємства, є віддзеркаленням результативності його стратегічних цілей та бачення, проте конкретизація та змістовне наповнення цього плану в значній мірі залежить від стратегій нижчого порядку.
Рішення щодо кількості стратегічних напрямків діяльності та окремих бізнес-одиниць приймається менеджерами вищого рівня управління на основі ділових або, так званих, бізнес-стратегій. Для спеціалізованих підприємств ця стратегія зводиться до рішення щодо доцільності ведення бізнесу у певній сфері.
Низка фахівців вважає, що бізнес-стратегії є основна ланка в системі стратегічних пріоритетів підприємства, що обумовлює ефективність його ринкової діяльності. В сильній, професійно сформованій бізнес-стратегії, подана послідовна система заходів як всередині підприємства, так і в його зовнішньому середовищі щодо набуття ним стійких конкурентних позицій, і навпаки, слабка - приводить до їх втрати.
В даному контексті американські вчені Томпсон А.А. та Стрікленд А. Дж. дають таке тлумачення поняття:
«Бізнес-стратегія – це комплекс заходів та підходів, які керівництво вважає необхідними в даній конкурентній ситуації, за існуючих тенденцій в економіці, рівня розвитку технологій, демографічній ситуації та потребах покупців, законодавчій базі та інших зовнішніх чинниках» [33, с.81].
З їх точки зору, ділова стратегія водночас має наступальний та оборонний характер і, в першу чергу, визначає як підприємство має конкурувати в певній галузі за конкретних умов його мікро- та макросередовища.
Тобто, формування бізнес-стратегії обумовлює правильний вибір методів конкуренції і створення на цьому підґрунті, так званої, високої або унікальної компетенції підприємства, що й обумовлюватиме йому стійкі конкурентні переваги.
Унікальні компетенції підприємства можуть виражатись в його інноваційному чи технологічному лідерстві в певній галузі, якісних відмінностях продукції, рівні обслуговування споживачів тощо.
Дещо відмінної думки дотримується Д. Аакер, вважаючи що ділова стратегія, в першу чергу, обумовлює де конкурувати підприємству, визначає обсяги товарно-ринкових інвестицій, межі та кількість бізнес-одиниць, які можуть бути пов’язані між собою як горизонтально так і вертикально, та стратегічних напрямів діяльності в них. Конкретизуючи сутність ділових стратегій, вчений наголошує, що будь-яка стратегічна бізнес-одиниця, як відокремлений елемент бізнесу, що має власну стратегію та структуру управління, може мати декілька концептуально відмінних напрямків діяльності.
«Стратегічний напрям, - зауважує Д. Аакер, - це окреслена пропозиція цінності для конкретного товарного ринку, що підтримується активами та компетенціями, а також функціональними стратегіями та програмами. Концептуалізація та маркування стратегічних напрямів допомагають сфокусувати та описати альтернативні бізнес-стратегії. Це також надає можливість донести інформацію про обрану стратегію співробітникам, партнерам, інвесторам та споживачам» [1, с.27].
Під стратегічними активами розуміють такі ресурси підприємства, які за певними параметрами є кращими, ніж в конкурентів і важко піддаються копіюванню.
Ми не заперечуємо думки багатьох вчених, що конкурентоспроможність економіки в цілому чи будь-якої окремої галузі на внутрішньому та зовнішньому ринках визначається, перш за все, забезпеченістю розвинутими факторами виробництва (рівень людського капіталу, технологія, сучасна інфраструктура тощо). Лише за наявності останніх країна може використати свої переваги у забезпеченості базовими факторами виробництва. Цей висновок, в першу чергу, стосується сільського господарства: порівняно вища природна родючість землі, сприятливі для сільськогосподарського виробництва кліматичні умови, вигідне географічне розташування – були і залишаються для України її стратегічними активами.
Реалізація запропонованої споживчої цінності та ефективне використання стратегічних активів і компетенцій досягається за рахунок функціональних стратегій, необхідність та доцільність формування яких обумовлюється складністю та різноплановим характером ринкової діяльності підприємства, наслідком чого є поглиблення поділу управлінської праці.
Аналіз вітчизняних та зарубіжних наукових публікацій з означеної проблематики дає підстави зробити висновок, що у вчених немає одностайної думки щодо функціональних напрямків формування та реалізації бізнес-стратегії.
Наприклад, Редченко К.І. серед головних функціональних стратегій виділяє: маркетингову, виробничу, фінансову, організаційну та соціальну; Довгань Л.Е., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. – до їх сукупності додають інноваційну, екологічну та стратегію структурних перетворень.
Для американської школи менеджменту характерним є поглиблений поділ напрямів стратегічної діяльності підприємств, представники якої до числа функціональних стратегій також відносять комунікативну, інформаційну, глобальну, а також стратегії розподілу, сегментування, товарної марки, якості тощо.
Складність формування функ ціональних стратегій полягає в тому, що вони не тільки мають переслідувати власні вузькі цілі, але й органічно доповнювати одна одну. Скоординувати та збалансувати ці стратегії, виявити та усунути елементи неузгодженості і конфліктності між ними, вдається при оптимальній кількості функціональних напрямків.
З огляду на сказане, позицію вітчизняного вченого Редченко К.І. щодо складу функціональних стратегій можна вважати більш виваженою. Тут доцільно зробити і наступне зауваження: для того, щоб стратегії органічно доповнювати одна одну необхідно визначити пріоритетність формування кожної з них.
За стадіями життєвого циклу бізнесу можна умовно виділити стратегії зростання, утримання і скорочення відповідно до основних стадій життєвого циклу галузі чи окремого продукту.
Стратегія зростання є характерною для тих компаній, бізнес яких лише починається або розвивається. Ця стратегія передбачає вибір цільових сегментів, посилене інвестування, науково-дослідні розробки та інновації. Для цієї стратегії можна виділити три основні різновиди:
1) стратегія інтенсивного (органічного) зростання (розширення присутності на ринку, розвиток бізнесу і товару);
2) стратегія інтеграційного зростання (об'єднання або поглинання інших підприємств - вертикальна чи горизонтальна інтеграція);
3) стратегія диверсифікації.
Стратегія утримання - це стратегія компаній, бізнес яких досягнув зрілості. Підприємства намагаються захищати свої позиції від конкурентів, знижувати витрати і ціни, шукати нові ринки збуту. Стратегія утримання пов'язана із здійсненням вибіркового інвестування і утриманням балансу між витратами і доходами.
Стратегія скорочення передбачає комплексні дії щодо поступового згортання бізнесу, що перейшов у завершальну стадію життєвого циклу. Можливі різні лінії поведінки - зниження цін і активізація маркетингових зусиль з метою продовження життєвого циклу або припинення будь-якого інвестування і реалізація стратегії «жнив» (отримання максимального прибутку від продажу продукції і активів).
За конкурентною позицією на ринку розрізняють стратегії лідера, претендента, новачка (ринкової ніші) у галузі.
Стратегія лідера передбачає підтримання і зміцнення конкурентних позицій.
Для лідерів у галузі можливі три стратегічні лінії поведінки:
1) стратегія постійного наступу (компанія дотримується концепції безперервного удосконалення та інноваційного розвитку);
2) стратегія захисту і зміцнення позицій (компанія намагається перешкодити фірмам-новачкам увійти до галузі, створюючи штучні бар'єри, а фірмам-претендентам - отримати конкурентні переваги);
3) стратегія щодо перетворення фірм-претендентів на послідовників (компанія здійснює конкурентний тиск на фірми, що претендують на лідерство, з метою змусити їх змінити агресивну стратегію на пасивну).
Стратегія претендента (на лідерство) - це, як правило агресивна стратегія, спрямована на створення своїх власних конкурентних переваг, яких не має лідер у галузі (наприклад, зниження витрат і цін, підвищення якості продукції та ін.). Дуже рідко успіх приносить стратегія імітування поведінки лідера.
Стратегія ринкової ніші (фірми, яка не є лідером у галузі, і не прагне завоювати цю позицію) - це, переважно, сукупність дій, спрямованих на фокусуванні і диференціації. Фірми не намагаються виграти конкурентну боротьбу у лідера; вони прагнуть лише посісти ті сфери, на які у лідерів не вистачає ресурсів або які не належать до сфери їх стратегічних пріоритетів.
Успіх фірми, яка намагається увійти у новий бізнес, залежить від здатності подолати вхідні бар'єри галузі (наприклад, високу точку беззбитковості). Якщо підприємство-новачок має значні фінансові ресурси, воно може реалізувати стратегію наступу, концентруючись на певних сегментах ринку і цілеспрямовано добиваючись зниження витрат або диференціації продукції. Іноді доцільно дотримуватися стратегії наступу за рахунок придбання давно існуючих фірм і використання набутого ними конкурентного потенціалу у власних цілях.
Отже, стратегія підприємства складається із низки взаємопов’язаних стратегій. Розглянуті нами стратегії мають свої характерні особливості і повинні застосовуватися зважено і продумано.
Для того, щоб стратегії органічно доповнювати одна одну та відповідали вимогам зовнішнього середовища необхідно визначити пріоритетність формування кожної з них.
З організаційної точки зору існує певна послідовність їх формування: виходячи із місії та стратегічних цілей підприємства спочатку розробляються функціональні, на їх основі операційні та бізнес-стратегії, сукупність останніх складають корпоративну стратегію.
В сучасних умовах домінує маркетинговий підхід щодо формування системи стратегічного менеджменту підприємств. З огляду на сказане, маркетингова стратегія має найвищий пріоритет та розробляється першою.
Стратегічні маркетингові цілі формулюються на основі загальних корпоративних цілей підприємства, визначених у його філософській концепції функціонування.
«Джерело маркетингової стратегії розташоване на вершині компанії, де керівники вищого керівництва повинні розробити сміливе (відважне, зухвале – дод. автором) та прибуткове бачення її майбутнього та місію» [Томпсон А.А. та Стрикленда А. Дж.], щоб виправдати перед суспільством причину власного існування та високі прибутки.
Опираючись на корпоративну місію, підприємства приймають конкретні рішення щодо цільових сегментів ринку, потреб споживачів, які будуть задовольнятись, та пояснюють як буде створена та розповсюджена споживча цінність.
Іншими словами, розробляючи маркетингову стратегію, підприємства конкретизують власне бачення майбутнього бізнесу, переводять корпоративну місію у площину практичної її реалізації.
Вона формується на основі оцінки внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства та спрямована на визначення ринкових можливостей підприємства шляхом створення якісно відмінної споживчої цінності та тривалих партнерських стосунків із цільовим ринком.
Після цього розробляються інші функціональні стратегії, основне покликання яких є формування концептуальних пріоритетів у ресурсному забезпеченні ринкових амбіцій підприємства.
Зокрема, у процесі розробки виробничої стратегії, як основного узагальненого плану щодо створення необхідних виробничих потужностей і матеріально-технічного забезпечення виробничого процесу, вирішуються всі технічні та технологічні аспекти реалізації стратегії.
Рівень технологічності виробленого товару має відповідати концепції його споживчої цінності, саме тому маркетингова та виробнича стратегія тісно між собою взаємопов’язані, тобто фахівці різних галузей знань вирішують одні і ті ж завдання, застосовуючи різні способи та методи. Наприклад, зовнішнє середовище диктує для маркетологів низку вимог щодо рівня цін на власні товари та послуги, завдання технологів - забезпечення прийнятного рівня витрат. З іншого боку, якщо маркетингове середовище характеризується різкими та частими кон’юнктурними коливаннями (типова ситуація для аграрних ринків), проте в короткостроковому періоді (до 1 року) відсутні можливості застосування гнучких підходів коригування пропозиції – маркетологи мають продумати систему захисту від таких ризиків.
Не менш важливою є організаційна стратегія. В окремих джерелах її ще називають адміністративною або стратегією структурних перетворень, оскільки при її реалізації формується структура управління підприємством.
Ринкові амбіції підприємства, сформульовані у маркетинговій стратегії, є одним із основних чинників щодо визначення його масштабу (обсягів виробництва), а звідси й кількості виробничих та функціональних підрозділів. З іншого боку, зовнішнє середовище (кон’юнктура ринку праці, поглиблення поділу праці адмінуправлінського персоналу тощо) суттєво впливає на розподіл повноважень та відповідальності в середині підприємства, що, у свою чергу, відображається при формуванні не тільки організаційної, але й соціальної стратегії. Таким чином, не можна не погодитись із думкою найбільш авторитетного дослідника цієї проблематики А. Чандлера, що «структура прямує за стратегією».
Всеохоплюючою передумовою ефективності процесів формування та реалізації стратегічних пріоритетів підприємства є рівень його людського капіталу, тобто сукупність знань, здібностей, професійних навичок, невід’ємних від їх носія – конкретних людей.
У більшості розвинених країн світу людський капітал розглядають як найцінніший виробничий ресурс, а формування кадрового потенціалу підприємства як першоджерело нагромадження фінансового капіталу та ефективного використання матеріальних факторів виробництва. Саме тому, чільне місце серед функціональних стратегій посідає соціальна. Дана проблема має особливе значення для України і саме цей чинник зумовлює серйозні труднощі, пов’язані із формуванням ефективних стратегій.
Фінансові аспекти функ ціональних стратегій досліджується востаннє, оскільки їх сутність полягає у визначенні сукупної потреби фінансових ресурсів, необхідних для їх реалізації, виборі оптимальних джерел залучення капіталу з метою мінімізації його вартості та прогнозуванні майбутніх результатів діяльності підприємства.
Якщо після розробки всіх функціональних стратегій складається така ситуація, що прогнозовані результати не відповідають стратегічним цілям підприємства або ж керівництво вважає недоцільним здійснення товарно-ринкових інвестицій в обумовлених стратегією обсягах, вносяться корективи до кожної із них. Саме в такий спосіб реалізуються принципи гнучкості та комплексності при формуванні стратегічних пріоритетів підприємства, що є однією з передмов їх успішності.
Операційні стратегії завершують формування генерального плану роботи підприємства і доповнюють його такими елементами як стратегічне управління запасами готової продукції та сировини, побудова логістичних процесів їх розподілу тощо.
В сучасних умовах статус та повноваження структурних підрозділів підприємства, які займаються означеними процесами постійно підвищується, саме тому ефективність цих стратегій є останнім аргументом у забезпеченні конкурентних переваг продукції.
Особливо це стосується підприємств, які функціонують в зрілих галузях, де можливості застосування елементів інших стратегій практично вичерпані. Окрім того, до операційних стратегій відносять пристосування функціональних програм транснаціональних компаній до вимог місцевого населення та окремих регіонів, що безперечно теж має враховуватись маркетинговими стратегіями, зокрема такою її складовою як позиціювання.
Складові елементи та етапи формування «стратегічного набору»:
Загальною тенденцією в сучасному менеджменті є перехід від, так званої, «функціональної організації» до міжфункціональної злагодженої команди, члени якої, володіючи високопрофесійними навичками та спеціальними знаннями, приймають на себе колегіальну відповідальність за досягнення цілей організації, в першу чергу стратегічних.
Проте, маркетингова стратегія є основною складовою у формуванні стратегічних пріоритетів підприємства, вона справляє суттєвий вплив на формування не тільки інших функціональних стратегій, але й стратегій вищого порядку.
Оперативні стратегії
Управління стратегічними запасами товарів, продукції тощо
ункціональні ресурсні стратегії
Виробнича, кадрова, організаційна та фінансова стратегії
Маркетингова стратегія
Визначення ринкових пріоритетів підприємства шляхом створення унікальної споживчої цінності та тривалих партнерських стосунків із покупцями
Ресурсне забезпечення реалізації стратегії
Власні цінності та зобов’язання
Ділова стратегія
Створення унікальної компетенції в кожному стратегічному напрямку діяльності підприємства
Корпоративна стратегія
Отримання ефекту синергізму від вдалого поєднання стратегічних напрямків діяльності підприємства
Філософська концепція функціонування підприємства
Формулювання місії та стратегічних цілей
Фор
Законодавчі, технічні, екологічні, морально-етичні та інші обмеження
Рівень задоволення потреб конкурентами
Потреби споживачів, власників капіталу та інших зацікавлених соціальних груп
Вимоги зовнішнього середовища