Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
[0.0.1] Тема: Внешнее окружение менеджмента [0.0.2] ВВЕДЕНИЕ
[0.0.3] [0.0.4] 1.1. Специфичность внешней среды организации [0.0.5] 1.2. Факторы внешней среды
[0.0.6] [0.0.7] 2.1. Экономические факторы [0.0.8] 2.2. Научно-технические факторы [0.0.9] 2.3. Инновации как фактор внешней среде организации
[0.0.10] [0.0.11] 3.1. Характеристика ООО «АЛЬЯНС» [0.0.12] 3.2. Факторный анализ ООО «АЛЬЯНС» [0.0.13] ЗАКЛЮЧЕНИЕ
[0.0.14] |
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ославить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
В процессе управления значительно большее внимание уделяется специфической внешней среде. Специфическая внешняя среда, это элемент внешней среды, непосредственно воздействующий на достижение организацией поставленный целей. Сюда относятся факторы, способные как положительно так и отрицательно действовать на уровень эффективности организации. Специфическая среда каждой организации уникальна и изменяется в зависимости от обстоятельств. Зачастую, она включает поставщиков, клиентов, конкурентов, правительственные учреждения и группы общественного воздействия.
Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы.
Внутренняя маркетинговая среда (микросреда, локальный рынок) – те субъекты и факторы, которые непосредственно воздействуют на связь предпринимателя с потребителями.
Конкуренты – физические лица и организации, выступающие по отношению к предпринимателю как соперники на всех этапах его предпринимательской деятельности.
Посредники – лица и организации, которые помогают предпринимателю и/или его конкурентам доставлять, предлагать и сообщать потребителю товарное предложение предпринимателя. Посредники бывают торговые (осуществляют сделки), логистические (управляют товародвижением), маркетинговые (управляют инфляцией, коммуникациями и мотивацией).
Поставщики – лица и организации, которые снабжают участников маркетинговой среды ресурсами, определяя их доступность, мобильность и взаимозаменяемость.
Контактные аудитории. В состав маркетинговой среды входят и различные контактные аудитории фирмы. Контактная аудитория – это любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.
Факторы и экономические объекты, которые находятся вне организации и потенциально воздействует на результаты ее деятельности, называют внешней средой. Общая внешняя среда это то, что выходит за пределы организации: экономические, политические, социокультурные условия, технологические факторы. Этот термин охватывает условия, которые могут воздействовать на организацию, но это воздействие не очевидно.
В процессе управления значительно большее внимание уделяется специфической внешней среде. Специфическая внешняя среда, это элемент внешней среды, непосредственно воздействующий на достижение организацией поставленный целей. Сюда относятся факторы, способные как положительно так и отрицательно действовать на уровень эффективности организации. Специфическая среда каждой организации уникальна и изменяется в зависимости от обстоятельств. Зачастую, она включает поставщиков, клиентов, конкурентов, правительственные учреждения и группы общественного воздействия.
Менеджеры и администраторы разны компаний сталкиваются со специфическими факторам их внешних сред, и то, от чего очень зависит одна организация и что достаточно сильно воздействует на ее работу, может оказаться совершенно не актуальным для другой, несмотря на то, что они функционируют в одной и той же сфере бизнеса.
Часто внешние среды характеризуется показателем как неопределенность внешней среды, который включает уровень изменчивости и уровень сложности. Когда компоненты внешней среды меняются часто, ее называют подвижной, когда же изменения минимальны, то это устойчивая внешняя среда. Когда речь идет о степени изменчивости, то в этом случае подразумеваются изменения, которые непредсказуемы. Когда же есть возможность из точно спрогнозировать, то менеджеры должны управлять ими. Уровень сложности внешней среды, характеризует описывает объем компонентов внешней среды и степень информированности о них.
Многие факторы внешней среды изменчивы и создают значительную нестабильность для менеджера. Вкусы и предпочтения покупателей постоянно меняются, правительство принимает новые законы, конкуренты выводят новые продукты. И так как нестабильность может угрожать эффективности организации в целом, менеджеры зачастую пытаются сделать ее воздействие минимальным.
Внутренняя маркетинговая среда (микросреда, локальный рынок) – те субъекты и факторы, которые непосредственно воздействуют на связь предпринимателя с потребителями1.
Конкуренты – физические лица и организации, выступающие по отношению к предпринимателю как соперники на всех этапах его предпринимательской деятельности.
Посредники – лица и организации, которые помогают предпринимателю и/или его конкурентам доставлять, предлагать и сообщать потребителю товарное предложение предпринимателя. Посредники бывают торговые (осуществляют сделки), логистические (управляют товародвижением), маркетинговые (управляют инфляцией, коммуникациями и мотивацией).
Поставщики – лица и организации, которые снабжают участников маркетинговой среды ресурсами, определяя их доступность, мобильность и взаимозаменяемость.
Контактные аудитории. В состав маркетинговой среды входят и различные контактные аудитории фирмы. Контактная аудитория – это любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.
Контактная аудитория может либо способствовать, либо противодействовать усилиям фирмы по обслуживанию рынков. Благотворная аудитория – группа, интерес которой к фирме носит очень благотворный характер (например, жертвователи)2. Искомая аудитория – та, чьей заинтересованности фирма ищет, но не всегда находит (например, средства массовой информации). Нежелательная аудитория – группа, интереса которой фирма старается не привлекать, но вынуждена считаться с ним, если он проявляется (например, преступные группировки).
Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление этой деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских фирм вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности среды и при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают компании, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения нужной информации. Таким образом, для нормального (и, тем более, для эффективного и рентабельного) функционирования организации необходим тщательный анализ внутренней и внешней среды предприятия.
Руководитель также должен учитывать и внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Все факторы внешнего окружения также взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Различают непосредственное внешнее окружение (микросреда) и общее внешнее окружение (макросреда). Микросреда организации – это среда прямого воздействия, макросреда – среда косвенного воздействия.
Непосредственное деловое окружение организации формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и фирма в свою очередь может непосредственно влиять на них. Это покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры и посредники, акционеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, финансовые и общественные организации, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы, трудовые ресурсы.
Факторы среды косвенного воздействия (состояние экономики, политические и социальные факторы, технология, рынок труда, международное окружение) обычно не влияют на операции организаций также заметно, как вышеописанные. Данная среда обычно сложнее. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о ней, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. Общее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства фирм и не связано непосредственно с конкретной организацией.
Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.
Внешняя маркетинговая среда (макросреда, национальная/глобальная экономика) — это совокупность всех факторов, которые оказывают влияние на микросреду в целом:
1) Демографическая среда. Влияет за счет изменения численности населения, его состава и тенденций этих изменений.
2) Экономическая среда. Влияет за счет уровня доходов населения, их распределения, тенденций изменения покупательной способности населения.
3) Природная среда. Влияет за счет пригодности окружающей среды для проживания в ней человека
4) Научно-техническая среда. Влияет за счет появления новых технологий, возникновения новых товаров, реализации новых маркетинговых возможностей
5) Политическая среда. Влияет за счет ограничивающего законодательства, государственного управления, антимонопольной политики, деятельности общественных организаций.
6) Культурная среда. Влияет за счет формирования и восприятия ценностей, вкусов и норм поведения людей.
В процессе управления значительно большее внимание уделяется специфической внешней среде. Специфическая внешняя среда, это элемент внешней среды, непосредственно воздействующий на достижение организацией поставленный целей. Сюда относятся факторы, способные как положительно так и отрицательно действовать на уровень эффективности организации. Специфическая среда каждой организации уникальна и изменяется в зависимости от обстоятельств. Зачастую, она включает поставщиков, клиентов, конкурентов, правительственные учреждения и группы общественного воздействия.
Внешняя среда организации – это совокупность материальных и нематериальных явлений, находящихся вне организации, но влияющих на ее деятельность.
Общие характеристики внешней среды:
- все факторы находятся во взаимосвязи;
- сложность среды (число факторов, на которые организация обязана реагировать, уровень вариативности каждого фактора);
- подвижность (скорость, с которой происходит изменение внешней среды);
- неопределенность внешней среды (ограничения информации и достоверность этой информации, подвижность среды усугубляет сложность неопределенности).
Внешняя среда бывает прямого и косвенного воздействия.
К внешней среде прямого воздействия относят пять элементов:
- поставщики;
- потребители;
- ресурсы;
- конкуренты;
- правовые условия.
Поставщики – это те, кто обеспечивают организацию сырьем, комплектующими, оборудованием, запчастями. Поставщики поддерживают движение предприятия «на входе». Выбором оптимальных схем, путей и объемов поставок занимается логистика.
Потребители – это те, кто использует производимую организацией продукцию и услуги. Потребители фактически обеспечивают смысл деятельности организации. Именно для удовлетворения запросов потребителей создается и функционирует предприятие. Поэтому потребитель является центральной фигурой внешней среды каждой организации. Изучением своих потребителей, их запросы, пожелания к потребляемой продукции и услугам занимается маркетинг. В сферу маркетинга входит не только изучение, но и поиск, и даже «создание» новых потребителей.
Ресурсы – это потенциальные силы и средства, которые могут быть вовлечены в производственный процесс. Основными видами ресурсов производства являются: трудовые, финансовые, энергетические.
Конкуренты – это фирмы, предлагающие аналогичную продукции и услуги. Основной конкурентный показатель любой продукции – это соотношение «цена-качество».
Правовые условия – это трудовое и налоговое законодательство страны. Законы должны предоставлять равные условия предприятиям всех форм собственности. Налоговая система обязана стимулировать производство.
Внешняя среда косвенного воздействия на организацию – это экономический, политический и социальный факторы.
Экономический фактор – из общего состояния экономики, уровня технологического развития, качества и стоимости ресурсов, платежной способности.
Политический фактор внешней среды включает как общеполитическую ситуацию в стране, так и отношение органов власти к сфере деятельности предприятия.
Социальный фактор – это отношение общественного мнения к экономической политике и частной собственности.
Технологический фактор – насколько развита технология государства, можно сказать то, на сколько работает организация в государстве.
Внутренняя маркетинговая среда (микросреда, локальный рынок) – те субъекты и факторы, которые непосредственно воздействуют на связь предпринимателя с потребителями. Конкуренты – физические лица и организации, выступающие по отношению к предпринимателю как соперники на всех этапах его предпринимательской деятельности. Посредники – лица и организации, которые помогают предпринимателю и/или его конкурентам доставлять, предлагать и сообщать потребителю товарное предложение предпринимателя. Посредники бывают торговые (осуществляют сделки), логистические (управляют товародвижением), маркетинговые (управляют инфляцией, коммуникациями и мотивацией). Поставщики – лица и организации, которые снабжают участников маркетинговой среды ресурсами, определяя их доступность, мобильность и взаимозаменяемость.
В состав маркетинговой среды входят и различные контактные аудитории фирмы. Контактная аудитория – это любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.
Научно-технический прогресс играет определяющую роль в развитии и интенсификации промышленного производства. Он охватывает все звенья процесса, включающего фундаментальные, теоретические исследования, прикладные изыскания, конструкторско-технологические разработки, создание образцов новой техники, ее освоение и промышленное производство, а также внедрение новой техники в народное хозяйство. Происходит обновление материально-технической базы промышленных предприятий, растет производительность труда повышается эффективность производства.
Инновация, нововведение3 – это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.
Сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации организационной структуры компании, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. Это означает отход от укоренившихся схем. В деле координации инновационная компания не может полагаться ни на одну из форм стандартизации. Она должна избегать всевозможных ловушек бюрократических структур, прежде всего стремления к жесткому разделению труда, строгому дифференцированию организационных единиц, чрезмерной формализации поведения и тотального использования систем планирования и контроля. Инновационная компания всегда должна оставаться гибкой и быть готовой к очередным изменениям.
Гибкое органическое строение характерно и для обладающих инновационными способностями простых структур. Но их инновационные возможности ограничены потенциалом единственного руководителя и простой внешней средой. Сложная инновационная деятельность имеет место в сложном окружении. Поэтому необходима гибкая структура иного типа, позволяющая сочетать разнообразные знания и навыки сотрудников. В компанию, как в любую другую профессиональную организацию, должны привлекаться знающие люди со специальным образованием.
Однако в отличие от профессиональной бюрократии для достижения координации адхократия (совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач) не может опираться на стандартизированную квалификацию своих специалистов, поскольку стандартизация не способствует инновациям. Она должна использовать имеющиеся знания и опыт в качестве базы для генерирования новых знаний.
Во внешнем окружении ключевую роль играет вспомогательный персонал. Здесь сосредоточено большинство специалистов, от которых зависит данная конфигурация. Вместе с линейными менеджерами вспомогательный персонал составляет интеллектуальный фонд компании, формируются проектные команды и выбираются их руководители.
Значение техноструктуры в адхократических организациях невелико. Аналитики не разрабатывают систем контроля над другими сотрудниками, а выполняют свои функции параллельно с менеджерами серединной линии и вспомогательным персоналом в проектных командах. Их идеал – проведение маркетинговых исследований, экономическое прогнозирование и выработка адаптационных решений на изменения внешней среды.
Внешнее окружение сочетает органические рабочие механизмы с властью, основанной на компетентности. И первейшая задача менеджеров всех уровней заключается в разрешении конфликтов и перенаправлении их в конструктивное русло. Руководители адхократической организации должны регулировать человеческие взаимоотношения, уметь устанавливать контакты, вступать в союзнические альянсы, убеждать и договариваться с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно-функционирующие многопрофильные команды.
Большое внимание высшее руководство внешнего окружения должно уделять и мониторингу проектов. Благодаря личному контролю стратегического менеджера за реализацией проектов, проектные менеджеры стремятся к тому, чтобы реализация проектов происходила согласно графикам и в рамках выделенных бюджетов. Для этого в адхократической организации учреждается специальная служба управления проектам, в основе которой, как правило, лежит специализированная инструментальная система, поддерживающая все функции контура организационного управления «планирование – учет – контроль – анализ – регулирование»4.
Важнейшая роль стратегических менеджеров в данной конфигурации заключается в обеспечении связей с внешней средой. Если в других конфигурациях внимание руководства обычно сосредоточено на четко определенных рынках, что гарантирует им более-менее постоянный рабочий поток, то в адхократии, особенно в ее операционной модификации, которая «оживает» от проекта к проекту, вся ответственность за устойчивое и сбалансированное поступление новых заказов лежит на высшем руководстве. Наиболее ярко это проявляется в консалтинговых фирмах. Как заявляют признанные авторитеты в этой области, каждая консультационная фирма постоянно находится в трех месяцах от банкротства. Другими словами, отсутствие заказов более-менее длительное время может привести к закату и ликвидации фирмы.
Для успешного функционирования и дальнейшего развития внешнего окружения организация требует наличия определенных условий.
Условия внешней среды. Наилучшим образом внешнее окружение существует в одновременно сложных и динамических условиях. Сложное и непредсказуемое внешнее окружение организации способствуют становлению децентрализованной системы выработки и принятия управленческих решений, а динамически меняющиеся значения его ключевых характеристик «склоняют» компании к органическому построению ее структуры. Таким образом, сложная и динамическая внешняя среда обуславливает формирование организационной структуры, а та, в свою очередь, для эффективного функционирования и дальнейшего совершенствования «выбирает» подходящую внешнюю среду. Так, рекламные агентства и консалтинговые фирмы, структурирующие себя как влиятельные, стремятся заполучить эксклюзивный заказ в сложной, непредсказуемой среде, в то время как позиционирующиеся на этом же рынке профессиональные бюрократии предпочитают заказы одного типа в стабильных условиях.
Некоторые организации тяготеют ко внешнему окружению в силу динамизма условий, являющихся следствием очень частых товарных изменений. Типичные представители таких организаций – производители нестандартного оборудования, высокотехнологичные венчурные компании. Последние, например, оперируют в динамичной внешней среде, а их выпуск полностью зависит от квалификации и опыта специалистов, работающих в многопрофильных командах. Поскольку, преимущественно такие компании находятся в собственности предпринимателей, которые, как правило, сами являются высококвалифицированными специалистами, то образовавшуюся конфигурацию назвали предпринимательской властью, которая является промежуточной между операционной и простой структурой.
Данная структура обычно ассоциируется с молодостью, т.е. ранними стадиями развития компании. Со временем любое внешнее окружение склоняется к бюрократизации. Они действуют на рискованных рынках, которые в одночасье могут их разрушить. Экономический спад или потеря крупного заказчика могут обернуться мгновенным крахом компании.
Сложная техническая система требует, чтобы организация имела высококвалифицированный вспомогательный персонал для ее обслуживания. Иными словами, сложная аппаратура, эксплуатация высокотехнологичного оборудования автоматически предполагает наличие знающих специалистов, обладающих полномочиями принимать решения. Как следствие, специалисты вспомогательного персонала становятся влиятельными членами компании, заставляя менеджеров стратегического апекса, техноструктуры и серединной линии «поделиться» с ними властными полномочиями5.
Автоматизированные сложные технические системы еще более влиятельны. Например, механистическая бюрократия, сумевшая автоматизировать операционное ядро, обычно претерпевает разительные перемены. Проблема мотивации занятых однообразным трудом работников снимается, а вместе нивелируется пронизывавший структуру менталитет тотального контроля, стираются различия между начальниками и подчиненными, уменьшаются число конфликтов, ослабевает влияние техноструктуры и отпадает необходимость в инспектировании работы операторов операционного ядра.
В рамках управления инновациями рассматривается преимущественно управление знаниями, ценной информацией и созданием новых продуктов, основанных на перспективных научных достижениях. При этом не рассматриваются другие аспекты нововведений, в частности такие, как, уже ранее названные, организационные изменения; проекты, основанные на масштабировании; продукты, базирующиеся на экстенсивном расширении рынков сбыта, но не предполагающие уникальных технологий, а также многие другие. Безусловно, формирование инновационной среды способствует росту и развитию предприятия. Значительное положительное влияние уровня эффективности управления инновациями на прибыльность предприятия подтверждено, в том числе и специальным исследованием британского подразделения консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers. В данном исследовании было отмечено, что компании, осваивающие инновационный характер развития быстрее конкурентов, получают более высокую маржинальную прибыль. Управление инновациями значимо для предприятия, но является не единственным направлением развития, дополняя, а не заменяя прочие формы реакции предприятия на внешнее воздействие.
Если бы внешняя среда не изменялась, не было бы никакой необходимости в стратегическом планировании. Если бы компания могла раз и навсегда определить свои цели, задачи и планы, то тогда не было бы никакой необходимости в постоянном анализе сильных и слабых сторон, оценке товарно-рыночных стратегий и т. д. Очевидно, что внешняя среда постоянно изменяется, однако меняются и возможности компании.
Внешняя маркетинговая среда (макросреда, национальная/глобальная экономика) — это совокупность всех факторов, которые оказывают влияние на микросреду в целом: демографическая среда, влияет за счет изменения численности населения, его состава и тенденций этих изменений; экономическая среда, влияет за счет уровня доходов населения, их распределения, тенденций изменения покупательной способности населения; природная среда, влияет за счет пригодности окружающей среды для проживания в ней человека; научно-техническая среда, влияет за счет появления новых технологий, возникновения новых товаров, реализации новых маркетинговых возможностей; политическая среда, влияет за счет ограничивающего законодательства, государственного управления, антимонопольной политики, деятельности общественных организаций; культурная среда, влияет за счет формирования и восприятия ценностей, вкусов и норм поведения людей.
В процессе управления значительно большее внимание уделяется специфической внешней среде. Специфическая внешняя среда, это элемент внешней среды, непосредственно воздействующий на достижение организацией поставленный целей. Сюда относятся факторы, способные как положительно так и отрицательно действовать на уровень эффективности организации. Специфическая среда каждой организации уникальна и изменяется в зависимости от обстоятельств.
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Если бы внешняя среда не изменялась, не было бы никакой необходимости в стратегическом планировании. Если бы компания могла раз и навсегда определить свои цели, задачи и планы, то тогда не было бы никакой необходимости в постоянном анализе сильных и слабых сторон, оценке товарно-рыночных стратегий и т. д. Очевидно, что внешняя среда постоянно изменяется, однако меняются и возможности компании.
Для маркетолога, занимающегося стратегическим планированием, имеют значение три составляющие внешней среды6:
-экономические, политические, социальные и юридические факторы, которые не подвержены влиянию и контролю со стороны компании;
-конкуренты, действующие на тех же рынках, что и данная компания (как прямые конкуренты, которые используют похожие товарно-рыночные стратегии, так и косвенные конкуренты, которые предлагают продукты-заменители или альтернативные услуги);
-клиенты, их потребности и цели, а также особенности и конкурентные условия в отраслях и на рынках клиентов.
Цель анализа внешней среды – выявить и оценить угрозы и возможности, возникающие на рынке.
Компания сама является частью изменяющейся внешней среды, особенно если она постоянно разрабатывает и совершенствует свою основную компетенцию в соответствии с вновь возникающими потребностями своих клиентов. Как правило, все маркетинговые действия компании, а также отклик конкурентов и клиентов на эти действия влияют на структуру и функционирование рынка, особенно – на политику ценообразования, стратегию дистрибуции и продвижение нового продукта. Это один из аспектов взаимозависимости продавца и покупателя, которую мы определили как одну из характерных особенностей промышленного маркетинга.
Анализ состояния внешней среды требует постоянного сбора информации из неограниченного числа источников. Любая информация имеет ценность, если она повышает осведомленность руководства и способствует пониманию природы факторов, влияющих на состояние экономики, отрасли и рынка. Обычно менеджер полагается на такие источники информации, как регулярные отчеты и публикации. На основании полученных данных он делает ряд заключений относительно будущих перспектив, что позволяет ставить определенные задачи и разрабатывать планы и программы.
К числу наиболее доступных источников информации относятся торговые представители, клиенты, дистрибьюторы, торговые и другие ассоциации, университетские преподаватели, деловая пресса, правительственные издания, консультанты по вопросам управления, специализированные отраслевые журналы и публикации, а также другие менеджеры компании.
Такой обобщенный анализ внешней среды проводится каждым менеджером, но существует необходимость и в более детальном анализе, разработке системы оценок, а также в прогнозировании. Иногда на консультантов по вопросам управления, специалистов по корпоративному планированию или линейных менеджеров возлагают ответственность за проведение анализа ситуации в отдельной отрасли или на отдельном рынке и предоставление точных оценок относительно будущего роста определенных рыночных сегментов.
Количественная оценка применима к общему объему продаж, числу конкурентов и клиентов, уровням цен, размеру прибыли и т. д7. Также можно с определенной долей вероятности определить тенденции развития технологий – в отношении как самого продукта, так и способов его производства.
Прогнозирование является основой планирования, и его точность необходимо периодически отслеживать – по той простой причине, что в реальности все может измениться, даже если исходный прогноз был правильным. Долгосрочные прогнозы на период от двух до пяти или более лет можно пересматривать ежегодно и использовать их для планирования в еще более отдаленной перспективе. В распоряжении аналитика, отвечающего за подготовку прогнозов продаж, имеется целый ряд сложных техник38. Менеджер по стратегическому планированию не должен быть экспертом в применении этих техник, но он должен знать основные положения, сильные и слабые стороны каждого метода, особенно тех, которыми пользуются специалисты, предоставляющие ему прогнозы и отчеты.
Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.
ООО «АЛЬЯНС» на рынке уже 10 лет. В состав основных направлений деятельности компании входит предоставление услуг в виде: строительства, обслуживания и ремонта автомобильных дорог, пешеходных тротуаров, автомобильных развязок, мостов, путепроводов, тоннелей и иных объектов автомобильной инфраструктуры; производства строительных материалов и сопутствующих товаров. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли в Уфе.
На долю компании приходится около 50% рынка оказания услуг по строительству и ремонту автомобильных дорог.
Чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ООО «АЛЬЯНС» в качестве своего официального дилера, предприятия-поставщики заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации услуг компанией ООО «АЛЬЯНС» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-поставщиками.
Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.
С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков8.
Анализ поставщиков сырья, материалов непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. ООО «АЛЬЯНС» имеет широкую сеть поставщиков, в состав которой входят такие организации, ЗАО «СПЕКТР», ООО «СЕРВИС ТРЕЙД», ОАО «УСМР-7» ООО «Мехстройпроект», ООО «Стандарт», АТП-8 филиал ФГУП СУ МР. Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.
Основными потребителями продукции компании являются:
- предприятия района, НИИХИММАШ, НИИПХ и т.д.
- администрация г. Уфа;
-дачно-потребительские кооперативы, в том числе «Залесье», «Наумово», «Раздолье».
-садовые некоммерческие товарищества («Плеханы», «Магистраль», «Русский Лес»).
-администрации сельских округов района, имеющие на своем балансе автомобильные дороги, внутриквартальные проезды, площадки, тротуары и т.д.
Потребители положительно относятся к услугам предприятия, отдают им предпочтение из-за качества, высокого уровня консультационных и инженерных услуг.
В настоящее время износ дорожных покрытий довольно высок причём темпы старения неуклонно растут. В ближайшие 3-4 года не ожидается резкого перехода на качественно новые покрытия. Поэтому зависимость предприятий, имеющих на своем балансе автомобильные дороги и пользующихся услугами ООО «АЛЬЯНС», будет всё более увеличиваться, причём возрастет необходимость производить именно комплексное обслуживание, а также проводить новое строительство.
Угрозы могут возникнуть в силу того, что цены на услуги, реализуемую ООО «АЛЬЯНС», довольно высоки, в то время как потребитель предпочитает более дешёвую стоимость услуг.
Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении заказчиков.
Таблица 1
Анализ факторов среды прямого воздействия
|
Факторы |
Возможности |
Угрозы |
|
Поставщики |
|
|
|
Конкуренты |
|
|
|
Потребители |
|
|
Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.
Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE – анализа.
Таблица 2
Качественный PESTE-анализ
|
PESTЕ-факторы |
Что дает возможность? |
Что дает угрозу? |
|
Политические и правовые факторы |
|
|
|
Экономические факторы |
|
|
|
Социальные факторы |
|
|
|
Технологические и технические факторы |
|
|
|
Экологические факторы |
|
|
Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.
Факторы внешней среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение факторов внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.
Внутренняя маркетинговая среда (микросреда, локальный рынок) – те субъекты и факторы, которые непосредственно воздействуют на связь предпринимателя с потребителями.
Конкуренты – физические лица и организации, выступающие по отношению к предпринимателю как соперники на всех этапах его предпринимательской деятельности.
Посредники – лица и организации, которые помогают предпринимателю и/или его конкурентам доставлять, предлагать и сообщать потребителю товарное предложение предпринимателя. Посредники бывают торговые (осуществляют сделки), логистические (управляют товародвижением), маркетинговые (управляют инфляцией, коммуникациями и мотивацией).
Поставщики – лица и организации, которые снабжают участников маркетинговой среды ресурсами, определяя их доступность, мобильность и взаимозаменяемость.
Контактные аудитории. В состав маркетинговой среды входят и различные контактные аудитории фирмы. Контактная аудитория – это любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.
Наибольшую угрозу для ООО «АЛЬЯНС» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер. Анализ внешней среды предприятия ООО «АЛЬЯНС» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 2008. – С.15.
2 Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:.Учебное пособие. М. 2008. – С. 52.
3 Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 2008. – С. 47.
4 Смит А. Исследование о природе и причине богатства народов. Книга 1. М. 2008. – С. 25.
5 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.2008. – С.37.
6 Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:.Учебное пособие. М. 2008. – С. 52.
7 Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 2008. – С.124.
8 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.2009. – С.48.