Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
25
Негосударственное частное общеобразовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Приамурский институт агроэкономики и бизнеса
Дисциплина: Менеджмент
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему: Стили руководства
Выполнил (а): студент(ка) 1 курса
Группы ЭКО 23 Т
Тузова Татьяна Анатольевна
Проверил:
Хабаровск 2013
Содержание
Введение 3
1. Сущность руководства и лидерства 5
2. Современные теории стилей руководства 8
3. Характеристика ООО «Пластик-комфорт» 11
4. Анализ стиля руководства и личных качеств руководителя 15
5.Предложения по совершенствованию стиля руководства. 20
Заключение 24
Список литературы 25
Введение
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.
Вопрос выбора эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.
Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок.
Командир должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со времён революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия.
Многие хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не владели культурой управления и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность в непогрешимости выбранного стиля руководства, а тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчинённым.
Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.
1. Сущность руководства и лидерства.
Лидерство и руководство это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.
Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.
Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений
Лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.
Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.
Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.
Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.
Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.
Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.
На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
2.Современные теории стилей руководства
Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:
1.Авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
Авторитарный стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.
За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.Однако в данном стиле недостатков больше, чем достоинств:
- высокая вероятность ошибочных решений;
- подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
- неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
- неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.
Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).
2.Демократический (или коллегиальный) стиль управления. Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.
Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.
3.Попустительский (либерально анархический или нейтральный) стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).
Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:
- результаты работы обычно низкие;
- люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
- нет никакого сотрудничества;
- нет стимула добросовестно трудиться;
- разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
- подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
- идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).
Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.
3. Характеристика ООО «Пластик-комфорт»
Анализ поведения людей в организации будет проведен на примере фирмы «Пластик-комфорт». Деятельность данной организации заключается в производстве и реализации пластиковых окон по эскизам из немецкого профиля «Рехау».
Организационно-правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью. География деятельности анализируемого производственного предприятия г. Хабаровске.
Главной целью фирмы является увеличение объема продаж, а, следовательно, и получение большей прибыли, которая в том числе используется для удовлетворения психологических и физических потребностей членов трудового коллектива.
В узком смысле миссия «Пластик-комфорт» состоит в оказании помощи населению в создании благоприятного климата в помещении за счет предоставления на рынке качественной продукции по доступным ценам. «Дерево целей» анализируемого производственного предприятия представлено на рисунке 3.1.
Увеличения объёма продаж
Применение современных методов стимулирования продаж
Повышение качества продукции
Повышение квалификации персонала
Разработка программы скидок
Постоянное обучение работников на местах
Прохождение работниками спец. курсов
Закупка современного оборудования
Получение банковского или иного кредита
Активизация рекламной деятельности
Рис. 3.1. «Дерево целей» фирмы «Пластик-комфорт»
Анализ основных экономических показателей ООО «Пластик-комфорт» за период с 2009г. по 2011г. произведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Основные экономические показатели ООО «Пластик-комфорт»
|
Показатель |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
Прирост к 2009г. |
|
|
тыс. руб. |
тыс. руб. |
тыс. руб. |
тыс. руб. |
% |
|
|
Выручка |
110576 |
122660 |
155710 |
45134 |
40,82 |
|
Себестоимость |
87230 |
93510 |
129610 |
42380 |
48,58 |
|
Прибыль от реализации продукции |
23346 |
29150 |
26100 |
2754 |
11,80 |
|
Операционные доходы, |
586 |
720 |
1430 |
844 |
144,03 |
|
Коммерческие и управленч. расходы |
15750 |
19530 |
16074 |
324 |
2,06 |
|
Балансовая прибыль |
8182 |
10340 |
11456 |
3274 |
40,01 |
Таким образом, из данных таблицы 3.1 следует, что прибыль предприятия за последние год постоянно росла, причем в 2011г. по сравнению с 2009г. прирост составил величину – 40,0 %.
Выручка от продаж также возросла в 2011г., по сравнению с 2009г. с примерно сопоставимыми темпами - 40,82% соответственно.
В отчетном 2011г. по сравнению с 2010г., ООО «Пластик-комфорт» сумело значительно снизить коммерческие и управленческие расходы. По данным отчета о прибылях и убытках расходы снизились на 17,7%, однако, по сравнению с 2009г. уровень коммерческих и управленческих расходов фактически не изменился. Можно отметить, что предприятию также удалось оптимизировать свои налоговые платежи, осуществляемые за счет чистой прибыли.
Анализ персонала ООО «Пластик-комфорт» за период с 2009г. по 2011г. произведен в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Анализ персонала ООО «Пластик-комфорт»
|
Наименование показателя |
2009г. чел. |
2010г., чел. |
2011г. чел |
Отклонение, % |
|
|
2010г/2009 |
2011г/2010 |
||||
|
Пол: мужской |
15 |
16 |
17 |
6,67 |
6,25 |
|
женский |
9 |
10 |
10 |
11,11 |
0,00 |
|
Образование: высшее |
9 |
11 |
13 |
22,22 |
18,18 |
|
средне-специальное |
14 |
14 |
13 |
0,00 |
-7,14 |
|
среднее |
1 |
1 |
1 |
0,00 |
0,00 |
|
Стаж работы : до 3 лет |
2 |
2 |
1 |
0,00 |
-50,00 |
|
от 3 до 5 лет |
11 |
11 |
13 |
0,00 |
18,18 |
|
от 5 до 12 лет |
9 |
10 |
10 |
11,11 |
0,00 |
|
более 12 лет |
2 |
3 |
3 |
50,00 |
0,00 |
|
Возраст: до 20 лет |
3 |
5 |
5 |
66,67 |
0,00 |
|
от 20 до 30 лет |
12 |
11 |
12 |
-8,33 |
9,09 |
|
более 30 лет |
9 |
10 |
10 |
11,11 |
0,00 |
|
ИТОГО персонала |
24 |
26 |
27 |
8,3 |
3,8 |
Из данных таблицы можно сделать следующие выводы:
- общее количество персонала организации за последние 3 года неизменно растет, причем в 2010г. по сравнению с 2009г. рост числа сотрудников составил 8,3%, а в 2011г. по сравнению с 2010г. – 3,8%;
- среди персонала фирмы преобладают сотрудники мужского пола, что связано со спецификой компании, торгующей промышленным оборудованием. Женский персонал фирмы в основном находится на должностях бухгалтеров, менеджеров;
- по уровню образования, половина сотрудников фирмы имеет высшее образование, а вторая половина работников - средне-специальное образование по профилю работы компании;
- средний стаж работы сотрудников анализируемого предприятия составляет 3 - 12 лет, а возраст - 20-30 лет.
Данная информация свидетельствует о том, что показатели фирмы в среднем выше, чем у ее конкурентов и среднеотраслевых показателей. Организационная структура управления представлена на рисунке 3.2.
Директор
Начальник отдела поставок
Начальник сборочного цеха
Начальник отдела продаж
Менеджеры по продажам
Инженеры
Сборщики
Менеджеры по поставкам
Начальник финансового отдела
Начальник цеха производства окон
Специалисты
Рабочие-станочники
Рис. 3.2. Структура управления ООО «Пластик-комфорт»
Организационная структура управления, анализируемой фирмой, имеет линейный тип. Она характеризуется простотой связей и единством распорядительства сверху до низу. Однако имеются и свои недостатки – руководитель предприятия вынужден одновременно решать вопросы оперативного и стратегического характера, на что просто-напросто не хватает сил и времени. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам.
Исследуемая организация находится на этапе роста, о чем свидетельствует постоянно растущие экономические показатели. Спрос на продукцию сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность фирме завоевывать лучшее положение на рынке.
1 2 3 4
1- Стадия рождения 2 -Стадия роста 3 - Стадия зрелости 4-Стадия упадка
Рис. 3.3 Жизненный цикл ООО «Пластик-комфорт»
Таким образом, деятельность организации «Пластик-комфорт» заключается в производстве и реализации пластиковых окон по эскизам из немецкого профиля «Рехау». Организационно-правовая форма предприятия – Закрытое акционерное общество. Фирма действует в г. Хабаровске. Главной цель фирмы - увеличение объема продаж. Миссия «Пластик-комфорт» состоит в оказании помощи населению в создании благоприятного климата в помещении за счет предоставления на рынке качественной продукции по доступным ценам.
4. Анализ стиля руководства и личных качеств руководителя
Данные для анализа деловых качеств менеджеров ООО «Пластик-комфорт» приведены в таблице 4.1.
Таблица 4.1 - Анализ состава управленческих кадров
|
№ п\п |
Ф.И.О. |
Должность |
Образование |
Стаж работы, лет |
Участие в мероприятиях по повышению квалификации в 2010-2011годах |
|
|
всего |
в должности |
|||||
|
1 |
Козлов И.А. |
Директор |
высшее |
22 |
9 |
курсы - отраслевая экономика |
|
2 |
Ситник Ю.Б. |
Начальник сборочного цеха |
высшее |
16 |
6 |
- |
|
3 |
Сидорина Э.А |
Начальник отдела поставок |
высшее |
18 |
5 |
курсы по менеджменту |
|
4 |
Большакова О.В. |
Начальник финанс-го отдела |
высшее |
21 |
14 |
Курсы по изменениям работы с программой 1С-Бухгалтерия |
|
5 |
Шмыга Р.М. |
Нач. отдела продаж |
высшее |
15 |
2 |
семинар по маркетинговым исследованиям рынка |
|
6 |
Корякин О.П. |
Начальник произв-го цеха |
высшее |
13 |
3 |
Из таблицы видно, что все сотрудники управленческого аппарата предприятия имеют значительный общий стаж работы, в то же время Начальник отдела продаж и Начальник цеха производства окон имеют не высокий опыт работы на занимаемой должности. Весь руководящий состав предприятия имеет высшее образование, кроме того, большинство менеджеров стремятся повысить свой квалификационный уровень за счет участия в мероприятиях по повышению квалификации.
Оценка руководителей проводится директором предприятия раз в год и спустя месяц работы того или иного руководителя на новой должности. Результаты оценки используются при планировании организации кадровой работы с управленческими кадрами.
Таблица для разработки профессионально-квалификационной модели специалиста ООО «Пластик-комфорт» представлена в таблице 4.2. Руководящий состав анализируемого предприятия оценивается по данной модели исходя из следующих оценок:
«5» - абсолютное соответствие требованию;
«4» - соответствие требованию с незначительными недоработками;
«3» - соответствие требованию лишь по отдельным моментам;
«2» - абсолютное несоответствие требованию.
Таблица 4.2 - Профессионально-квалификационная модель руководителя
|
Состав модели |
Ген. директор |
Руководители |
||||
|
Начальник сборочного цеха |
Начальник отдела поставок |
Начальник финансового отдела |
Нач. отдела продаж |
Начальник произв-го цеха |
||
|
1.Общие требования |
||||||
|
1.1. Высокие профессиональные качества |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
|
1.2. Желание работать |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
|
|
2.Должен иметь |
||||||
|
2.1.Стаж (не менее) |
6 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
|
2.2.Образование высшее |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
2.3. Возраст (от 30 до 50 лет) |
2 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
3. Должен уметь |
||||||
|
3.1.Работать в коллективе |
3 |
4 |
4 |
5 |
3 |
5 |
|
3.2.Управлять персоналом |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
|
3.3. Экономически мыслить |
4 |
5 |
3 |
4 |
3 |
5 |
|
4.Индивидуальные качества |
||||||
|
4.1. Целеустремленность |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
|
4.2.Трудолюбие |
5 |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
|
4.3. Отзывчивость |
4 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
Таким образом, из таблицы становится ясно, что руководящие кадры, хотя и обладают достаточно высокими навыками и деловыми качествами, но и имеют значительный потенциал своего развития.
Теперь приступим к окончательной оценки стиля руководства и личных качеств, присущих начальнику финансового отдела Большаковой Ольги Владимировны.
Необходимо узнать ее организационно-распорядительный стиль, стиль производственно-экономической деятельности, стиль воспитательной деятельности, ее оценку деятельности подчиненных, оценку возникающих конфликтных ситуаций. Для этой цели будет использована анкета, приведенная в таблице 4.3.
Варианты ответов:
1 - Да, всегда; 2 - Да, очень часто, но не всегда.
3 - Да, в половине случаев; 4 - Нет, редко;
5 - Нет, очень редко; 6 - Нет, никогда
Таблица 4.3 - Исследование стиля руководителя
|
Вопросы для исследования стиля руководителя |
Ответ (оценка) |
|
1. Организационно-распорядительный стиль: |
|
|
– Поддерживает ли инициативу подчиненных? |
4 |
|
– Как часто распределяет задания с учетом способностей подчиненных? |
5 |
|
– Может ли убедить подчиненных в правильности своей точки зрения? |
3 |
|
2. Стиль производственно-экономической деятельности: |
|
|
– Всегда ли достаточно хорошо разбирается в технико-экономических вопросах производства? |
2 |
|
– Умеет ли достаточно быстро оценить производственную ситуацию? |
3 |
|
– Часто ли принимает рискованные решения, которые приводят к положительным результатам? |
5 |
|
3. Стиль воспитательной деятельности |
|
|
– Часто ли применяет дисциплинарные взыскания? |
2 |
|
– Часто ли беседует с подчиненными о политических событиях, спорте, искусстве? |
5 |
|
– Всегда ли находит индивидуально-психологический подход к подчиненным? |
4 |
|
4. Стиль принятия решений: |
|
|
– Всегда ли информирует подчиненных о задачах, итогах работы и принятых решениях? |
4 |
|
– Часто ли поручает подчиненным разработку решений? |
5 |
|
– Часто ли советуется с подчиненными перед принятием решений? |
4 |
|
5. Оценка деятельности подчиненных работников: |
|
|
– Достаточна ли штатная численность непосредственно подчиненных ему работников? |
1 |
|
– Удовлетворяет ли его квалификация подчиненных? |
2 |
|
– Удовлетворяет ли его их исполнительность? |
2 |
|
– Удовлетворяет ли его их инициативность? |
2 |
|
– Удовлетворяет ли его их организаторские способности и умение работать с людьми? |
2 |
|
– Достаточно ли его подчиненные загружены работой? |
1 |
|
– Достаточен ли объем полномочий, предоставленных его подчиненным? |
1 |
|
– Используют ли подчиненные предоставленные им права? |
2 |
|
6. Оценка конфликтных ситуаций: |
|
|
– Как часто возникают конфликты? Из них по причинам: |
Раз в неделю |
При этом первая часть ответа («Да» или «Нет») - свидетельство и наличии или отсутствии того или иного стиля руководства (его качественная оценка). Вторая часть (очень часто, в половине случаев, редко, очень редко, никогда) – количественная оценка той или иной черты стиля руководства.
Согласно Таблице 4.4 получается, что руководитель финансового отдела Большакова О.В. в своей организационно-распорядительной деятельности использует стиль автократический и, в некоторых случаях, близкий к нему анархический.
Таблица 4.4 - Оценка стиля руководства организацией
|
Ответы на вопросы Анкеты№1 |
Группы стилей руководства |
|||
|
Организационно-распорядительный |
Производственно-экономической деятельности |
Воспитатель-ной деятельности |
Принятия решения |
|
|
ДА ДА |
Демократический |
Уверенно- лидирующий |
Уверенно- экспериментаторский |
Делегирующий |
|
НЕТ |
Анархический |
Тормозящий |
Безразличный |
Директивный |
|
ДА |
Либеральный |
Умеренно- специалистический |
Скептический |
Разуверившийся |
|
ДА |
Начинающий демократ |
Умеренно- лидирующий |
Экспериментаторский |
Самоуверенный |
|
НЕТ |
Автократический |
Прожектерский |
Скованно-воспитательский |
Неуверенный |
|
НЕТ ДА ДА |
Скованно-демокра-тический |
Уверенно-организаторский |
Подлинно-воспитательский |
Недооценивающий |
|
НЕТ ДА НЕТ |
Эмпирический |
Умеренно-организаторский |
Начинающий воспитательский |
Консуль0тативный |
|
ДА |
Структурированный |
Заторможенно-лидирующий |
Скованно-эксперемен-таторский |
Скованно-ответственный |
Таким образом, начальник финансового отдела пользуется практически неограниченной властью в финансовом отделе ЗОА «Пластик-комфорт». При этом она применяет анахронические методы, которые были характерны для прошлых систем организации труда. То есть, начальница применяет в основном методы кнута и пряника, методы прямого принуждения и директивного административного управления. И учет способностей работника, и поддержка инициативы работников этими методами полностью отрицаются. В производственно-экономической деятельности использует стиль умеренно лидирующий.
То есть, начальник отдела не очень уверенна в своих силах в производственной деятельности и иногда сомневается в принятии того или много решения. И это притом, что она достаточно хорошо разбирается в вопросах производства и самого процесса работы организации. При этом она использует методы коллективной разработки решения, хотя последнее слово привыкла оставлять за собой.
Относительно стиля в воспитательной деятельности можно отметить, что он скептический. Одним словом, Большакова О.В. практически не верит в возможность перевоспитания собственных работников, и, следовательно, совершенно не применяет подобные методы в процессе формирования необходимого, по ее мнению, организационного поведения работников своего коллектива. То есть все методы социально-психологического воздействия на человека и мотивирования его труда Большакова О.В. практически полностью отвергает.
Принимая решения на уровне своего отдела единолично, она практически не участвует в их обсуждении с подчиненными, то есть совершается раковая ошибка в управлении, – руководитель отделяется от коллектива и становится чем-то чужеродным и недосягаемым для собственных подчиненных. А это напрямую ведет к практически полному разрыву всех неформальных связей в коллективе и нарастает конфликт непонимания, подобный конфликту который имеет место в финансовом отделе. При этом сама начальница финансового отдела полностью довольна текущим положением дел. Она не замечает недостатка к инициативности собственных работников, объемом предоставленных им полномочий, почти полное отсутствие прав со стороны работников. Не обращает внимания Большакова О.В. конфликты, которые возникают раз в неделю и вызваны недостатками в организации самого процесса работы отдела.
5. Предложения по совершенствованию стиля руководства
Для совершенствования стиля руководства начальника финансового отдела Большакова О.В., я предлагаю изменить стиль управления группой на демократический.
Используя демократический стиль управления Большакова О.В., сможет, как можно больше проблем передать на обсуждения коллектива группы. Лично она будет заниматься только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Она должна стараться чаще советоваться с подчиненными и прислушивается к мнению коллег, не проявлять своего превосходства и правильно реагировать на критику, не уходить от ответственности не за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Начальник финансового отдела должна стремиться к внимательному выслушиванию мнения подчиненных, составляющих коллектив и коллег по самым разным вопросам, что объясняется отнюдь не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а твердой убежденностью в том, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены возможности улучшения решения.
Такой руководитель не связывает себя стереотипами и варьирует свое поведение сообразно изменениям в окружающей среде. Причем он хорошо разбирается в достоинствах и недостатках группы, как и в своих.
Руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей системы как своих собственных и его самостоятельные действия в условиях самоуправления и самоконтроля.
Реальная власть этого стиля возрастает, поскольку он управляет группой без грубого нажима и ненужного выпячивания атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинствами.
Кроме того, необходимо разработать систему мер по повышению связи работников с организацией. Можно для этого воспользоваться приемами и мерами зарубежных фирм по воспитанию работников для организации в самой организации (особенно японских).
Из проведенного анализа видно, что для оценки личных качеств руководителей в ООО «Пластик-комфорт» используются метод количественной оценки – экспертные оценки по ряду критериев и методика определения стилей руководства.
Для совершенствования методов оценки личных качеств руководителя, в дополнение к уже применяемым методикам, предлагается использовать следующие методы оценки:
1) Оценка на основе анализа труда
В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.
Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни-ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.
Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.
2) Функциональная оценка
Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.
В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.
Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.
Помимо этого, для совершенствования методов оценки личных и деловых качеств руководителей предприятия, можно использовать балльную оценку качеств, проранжировав их по степени важности.
В таблице 5.1 выделены 10 самых важных, с моей точки зрения качеств руководителя. Ранг важности показывает степень необходимости наличия данных качеств у руководителя с моей точки зрения. Баллы важности выставлены от 1 до10.
С помощью таблицы 5.1 качеств руководителя, была проведена оценка способностей начальника финансового отдела.
Таблица 5.1 - Качества руководителя
|
№ пп |
Качества руководителя |
Количественные оценки |
Ранг важности |
|
1 |
Проф. Знания |
100 |
10 |
|
2 |
Целеустремленность |
70 |
8 |
|
3 |
Усидчивость |
70 |
5 |
|
4 |
Умение располагать к себе людей |
40 |
7 |
|
5 |
Способность к самосовершенствованию |
50 |
6 |
|
6 |
Самостоятельность |
80 |
4 |
|
7 |
Настойчивость |
60 |
2 |
|
8 |
Осторожность |
70 |
3 |
|
9 |
Отзывчивость |
50 |
1 |
|
10 |
Трудолюбие |
90 |
9 |
Из таблицы видны негативные моменты в поведении данного руководителя, а именно: плохая способность располагать к себе людей, слабая отзывчивость и способность к самосовершенствованию.
Заключение
За последние 60 лет теории руководства претерпели серьёзнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей руководства с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у руководителей особых качеств.
Переворот в направлении исследований внесли представители бихевиористской школы. Исследования Курта Левина были направлены на типизацию поступков руководителей и выделение определённых групп, для которых характерен тот или иной стиль. Выделив авторитарный, демократический и попустительский стили руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».
Однако эмпирические исследования показали, что эти теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.
В теории ситуаций руководство видится не как атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель. Однако учёные столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований, что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать всё поле возможных ситуаций пока не удаётся. Кроме того, сами учёные высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем изменить стиль руководителя.
Список литературы
1. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование»: Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 448с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432с.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368с.
4. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2004. – 367с.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 452с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720с.
7. Казначенская. Менеджмент. – Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2005. – 385с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638с.
10. Поршнев А.Г., Румянцева З.П.. Саломатин Н.А. Управление организацией: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 716с.
11. Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения.- М.: Финстатинформ, 2000. – 387с.
12. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005.-160с.