Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 2
1. Анализ внешней среды предприятия 4
2. Анализ внутренней среды предприятия 11
3. Матрица анализа слабых и сильных сторон 20
Практическая часть 22
I. Общая информация: 22
II. SWOT-анализ 23
III. STEP-анализ 24
I. IT консалтинг 27
II. Повышение квалификации кадров 28
III. Продвижение услуг и имиджа фирмы 29
Заключение 30
Список используемой литературы 31
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
1.1. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
1.2. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то. как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
1.3. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области процессуальная сторона практической реализации законодательства.
1.4. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики подсистемы, как то какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.
1.5. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то. чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
1.6. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. . Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.
1.7. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
1.8. Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;
гарантию качества поставляемого товара;
временной график поставки товара;
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
1.9. Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для “пришельца”. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному “пришельцу” выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продута состоит в том, чтобы если им был “убит” рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
2.1. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
2.2. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
2.3. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
2.4. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
2.5. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
2.6. Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1)
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
|
Возможности 1. 2. 3. . |
Угрозы 1. 2. 3. . |
|
|
Сильные стороны 1. 2. 3. . . |
ПОЛЕ “СИВ” |
ПОЛЕ “СИУ” |
|
Слабые стороны 1. 2. 3. . |
ПОЛЕ “СЛВ” |
ПОЛЕ “СЛУ” |
Рис.1. Матрица SWOT
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.
c2 e7ec
|
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
|
|
Высокая вероятность |
ПОЛЕ “ВС” |
ПОЛЕ “ВУ” |
ПОЛЕ “ВМ” |
|
Средняя вероятность |
ПОЛЕ “СС” |
ПОЛЕ “СУ” |
ПОЛЕ “СМ” |
|
Низкая вероятность |
ПОЛЕ “НС” |
ПОЛЕ “НУ” |
ПОЛЕ “НМ” |
Рис.2 Матрица возможностей
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Влияние угроз на организацию.
c2
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
“Легкие ушибы” |
|
|
Высокая вероятность |
ПОЛЕ “ВР” |
ПОЛЕ “ВК” |
ПОЛЕ “ВТ” |
ПОЛЕ “ВЛ” |
|
Средняя вероятность |
ПОЛЕ “СР” |
ПОЛЕ “СК” |
ПОЛЕ “СТ” |
ПОЛЕ “СЛ” |
|
Низкая вероятность |
ПОЛЕ “НР” |
ПОЛЕ “НК” |
ПОЛЕ “НТ” |
ПОЛЕ “НЛ” |
Рис.3 Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
SNW – АНАЛИЗ
SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".66
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:
|
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиции |
|||
|
Сильная (S) |
Нейтральная (N) |
Слабая (W) |
||
|
1 |
Стратегия организации |
|||
|
2 |
Бизнес-стратегии (в целом), в томчисле |
|||
|
2,1 |
Бизнес 1 |
|||
|
2,2 |
Бизнес 2 |
|||
|
2,3 |
Бизнес 3 |
|||
|
2,4 |
Бизнес 4 |
|||
|
2,5 |
Бизнес 5 |
|||
|
3 |
Оргструктура |
|||
|
4 |
Финансы, как общее финансовое положение |
|||
|
4,1 |
Финансф как состояние текущего баланса |
|||
|
4,2 |
Финансы как уровень бух. Учета |
|||
|
4,3 |
Финансы как финструктура |
|||
|
4,4 |
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов |
|||
|
4,5 |
Финансы как уровень финансового менеджмента |
|||
|
5 |
Продукт как конкурентноспособность в целом |
|||
|
5,1 |
Продукт 1 |
|||
|
5,2 |
Продукт 2 |
|||
|
5,3 |
Продукт 3 |
|||
|
5,4 |
Продукт 4 |
|||
|
5,5 |
Продукт 5 |
Продолжение таблицы.
|
6 |
Структура затрат (в целом), в том числе |
|||
|
6,1 |
Бизнес 1 |
|||
|
6,2 |
Бизнес 2 |
|||
|
6,3 |
Бизнес 3 |
|||
|
6,4 |
Бизнес 4 |
|||
|
6,5 |
Бизнес 5 |
|||
|
7 |
Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе |
|||
|
7,1 |
Как материальная структура |
|||
|
7,2 |
Как уменеие торговать |
|||
|
8 |
Информационная технология |
|||
|
9 |
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов |
|||
|
10 |
Способность к лидерству в целом, в том числе |
|||
|
10,1 |
Способность к лидерству 1 ого лица |
|||
|
10,2 |
Способность к лидерству всего персонала |
|||
|
10,3 |
Способность к лидерству как совокупность объективных факторов |
|||
|
11 |
Уровень производства в целом, в том числе |
|||
|
11,1 |
Качество материальной базы |
|||
|
11,2 |
Как качество инженеров |
|||
|
11,3 |
Как качество рабочих |
|||
|
12 |
Уровень маркетинга |
|||
|
13 |
Уровень менеджмента |
|||
|
14 |
Качество торговой марки |
|||
|
15 |
Качество персонала |
|||
|
16 |
Репутация на рынке |
|||
|
17 |
Репутация как работодателя |
|||
|
18 |
Отношения с органами власти (в целом), в том числе |
|||
|
18,1 |
С федеральным правительством |
|||
|
18,2 |
С правительством субъекта федерации |
|||
|
18,3 |
С органами местного самоуправления |
|||
|
18,4 |
С системой налогового контроля |
|||
|
19 |
Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе |
|||
|
19,1 |
с корпоративными |
|||
|
19,2 |
с отраслевыми |
|||
|
20 |
Оношение со смежниками |
|||
|
21 |
Инновации как исследования и разработки |
|||
|
22 |
Послепродажное обслуживание |
|||
|
23 |
Степень вертикальной интегрированности |
|||
|
24 |
Корпоративная культура |
|||
|
25 |
Стратегичесике альянсы |
|||
|
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) |
||||
|
26 |
||||
|
27 |
||||
|
28 |
||||
|
29 |
||||
|
30 |
Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр.72-74.
SWOT – АНАЛИЗ
"SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности".68 На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их.
Таблица SWOT – анализа приведена ниже.
|
№ |
Factors |
Internal |
External |
|
Positive |
Strengths |
Opportunities |
|
|
1 |
|
|
|
|
2 |
|||
|
3 |
|
|
|
|
4 |
|||
|
5 |
|
|
|
|
6 |
|||
|
7 |
|
|
|
|
8 |
|||
|
9 |
|
|
|
|
10 |
|||
|
Negative |
Weaknesses |
Threats |
|
|
1 |
|
|
|
|
2 |
|||
|
3 |
|
|
|
|
4 |
|||
|
5 |
|
|
|
|
6 |
|||
|
7 |
|
|
|
|
8 |
|||
|
9 |
|
|
|
|
10 |
Источник: Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online]. Available:
http: // www. mapnp. org/library/plan_dec/str_plan/str_plan. htm#anchor320862
SWOT: Strategic Planning Process Worksheet
Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании.5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1 - очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг.5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2 - слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.
|
Вес |
Рейтинг |
Результат |
Комментарии |
||
|
Сильные стороны |
|||||
|
1 |
|||||
|
2 |
|||||
|
3 |
|||||
|
4 |
|||||
|
5 |
|||||
|
6 |
|||||
|
7 |
Продолжение.
…
|
Слабые стороны |
|||||
|
1 |
|||||
|
2 |
|||||
|
3 |
|||||
|
4 |
|||||
|
5 |
|||||
|
6 |
|||||
|
7 |
|||||
|
… |
Источник: Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp.136.
ООО "Компьюсервис"
Дата создания 01.07. 2005г.
3) г. Нижний Новгород, Канавинский район, Ул.К. Маркса 22, оф.3/ 603159/ Тел.47-09-63 Факс 47-09-64
4) Руководство:
- Завыленков Михаил Александрович - генеральный директор; специалист в сфере менеджмента
- Ростов Александр Валерьевич - директор в сфере маркетинга; специалист в сфере сбыта
- Зорин Андрей Александрович – директор финансового отдела; специалист в сфере бухгалтерии
- Медков Александр Валерьевич – директор по производству; специалист в сфере высоких технологий
II. Предприятие:
Предприятие специализируется по оказанию услуг и сервиса в сфере информационных технологий, а так же продаже компьютеров. Опыт работы персонала в данной отрасли не менее 3-х лет.
2) Основные виды продукции: фирма специализируется на оказании услуг в сфере информационных технологий: разработка веб-сайтов, монтажа видео и цифровых фото снимков, установке и настройке программного обеспечения, подготовке презентаций; Кроме вышеперечисленных услуг фирма занимается IT консалтингом (монтаж локальных сетей под ключ, автоматизация бизнес процессов и т.д.)
3) Основные потребители: основными потребителями услуг нашей фирмы являются граждане, преимущественно со средним или высоким доходом, имеющие ПК, но не являющимися профессионалами в области информационных технологий. Потенциальными потребителями услуг являются мелкий и средний бизнес, имеющий или желающий приобрести компьютерную технику, но не располагающие в штате специалистами по обслуживанию компьютерной техники.
SWOT.
Сильные стороны:
Команда профессионалов, всегда готовых помочь клиентам решить их проблемы с программным обеспечением и "железом".
Широкий спектр услуг в сфере высоких технологий: от продажи и разработки ПО до IT консалтинга.
Слабые стороны:
Сложность подбора персонала.
Необходимость крупных инвестиций
Большое количество конкурентов, специализирующихся на отдельных продуктах из ассортиментного ряда нашей фирмы.
Возможности:
Создание сети бизнес-единиц
Выход на общероссийский рынок
Долгосрочные контракты на обслуживание крупных компаний
Создание инноваций в сфере ПО
Получение гос. грантов и дотаций
Угрозы:
Приход крупных игроков, имеющих схожий ассортиментный ряд (IBM)
Воровство в организации
Отсутствие спроса в ожидаемых объемах
Экономический, политический, банковский кризисы
STEP – анализ
Социальные факторы
А) Изменение базовых ценностей:
+ желание людей получать качественный сервис, постепенное снижение роли ценового фактора.
Б) Демографические изменения:
- продолжение вымирания нации
+ успех политики правительства в вопросах рождаемости и качества жизни.
В) Изменения структуры доходов:
- продолжение процесса расслоения общества на богатых и нищих
+ инновации в области налогообложения, реальное повышение доходов работников бюджетной сферы
Г) Отношение к образованию
+ дальнейшая компьютеризация школ и вузов, осознание старшим поколением необходимости применения IT технологий в образовательном процессе
- возможное прекращение нац. проекта "образование" после президентских выборов 2008
Д) Отношение к работе и отдыху и др.
+ Продолжающийся процесс увеличения использования IT технологий в области автоматизации производственных процессов, а также увеличение использования IT в местах массового отдыха людей (кинотеатры, аттракционы и т.д.)
Технологические факторы
А) Информационные технологии
+ Дальнейшее внедрение IT в повседневную жизнь будет способствовать росту спроса на сервисное обслуживание и оказание услуг специалистов.
Б) Государственная технологическая политика:
+ Взгляд в сторону качества, при проведении тендеров по сервисному обслуживанию гос. учреждений.
В) Внедрение новых технологий:
+ Быстрое освоение новых технологий в силы высокой квалификации персонала, как следствие повышение конкурентоспособности.
Экономические факторы
А) Общая экономическая ситуация в стране:
+ дальнейшее повышение цен на нефть будет способствовать улучшению макроэкономических показателей, а следовательно и покупательной способности граждан
- снижения цен на нефть может привести к очередному кризису и снижению покупательной способности
Б) Динамика валютных курсов:
+ Дальнейшее повышение реального курса рубля приведёт к росту импорта, в том числе и в сфере IT, импорт станет дешевле, а следовательно повысится и спрос на сервисное обслуживание и оказание услуг специалистов.
- Понижение курса рубля вследствие снижения банковской ликвидности и возможного понижения цен на нефть может привести к удорожанию импорта.
В) Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ:
+ Дальнейшее понижение ставки рефинансирования продолжит процесс увеличения доступности денег, что приведёт к росту покупательной способности
Г) Соотношение МРОТ и средней потребительской корзины в стране
+ Дальнейшее повышение МРОТ приведёт к повышению покупательской способности
Д) Налоговая политика
+ Возможное перераспределение доходов граждан может привести к уменьшению расслоения общества на богатых и нищих, что приведёт к повышению покупательной способности
- Возможное увеличение налогового бремени на бизнес отрицательно скажется на развитии фирмы.
Е) Таможенная политика:
+ Вступление в ВТО значительно снизит налоговое бремя на импорт, в том числе и на IT.
- Планы правительства в отношении больших инвестиций в Нано технологии могут привести к политике протекционизма в отношении зарубежных производителей IT и понизить доступность импорта.
Политические факторы
А) Изменения в законодательстве:
+ Правовое регулирование в сфере авторских прав и борьба с пиратством приведут к росту спроса на лицензионное программное обеспечение, а следовательно и к росту спроса на сервисное обслуживание и оказание услуг специалистов.
Б) Отношения региональных и федеральных властных структур
+ Возможное снижение коррупции упростит жизнедеятельность фирмы и даст возможность развиваться
В рамках описанного контекста деятельности фирмы можно выделить следующие бизнес процессы:
Закупка оборудования для последующей продажи
Подбор кадров
Повышение квалификации кадров
разработка веб-сайтов
монтажа видео и цифровых фото снимков
установке и настройке программного обеспечения
разработка презентаций
IT консалтинг
Продвижение услуг и имиджа фирмы
Управление финансовыми потоками
Описание трёх важнейших бизнес-процессов:
1) В данный бизнес-процесс входит оказание таких услуг как: монтаж локальных сетей, CRM, HRM, SCM, внедрение корпоративных информационных систем, Project Management, оптимизация документооборота, хостинг корпоративных сайтов.
2) Согласно со стратегической целью компании (занять лидирующее положение на рынке ПФО в течение ближайших 7 лет) можно выделить следующие достоинства и недостатки данного бизнес-процесса
+ широкий ассортимент услуг
+ высокое качество услуг
- необходимость закупать необходимое оборудование и ПО
Требования к бизнес-процессу
Заказчик – клиент
Продукт – консультирование в сфере IT, установка ПО
Стратегическая цель – стать ведущим поставщиком услуг в сфере IT консалтинга
Управляется событиями – зависит от других процессов
Протяженность во времени
Имеет измеримые характеристики – степень удовлетворённости клиента
Пересекает организационные и функциональные границы
1) В данный бизнес-процесс входит проведение тренингов, семинаров и различных курсов по повышению квалификации нашего персонала. Высококвалифицированный персонал является конкурентным преимуществом нашей фирмы, следовательно, данный бизнес-процесс является одним из основных.
2) Исходя из стратегической цели компании можно выделить следующие достоинства данного и недостатки бизнес-процесса
+ аутсорсинг услуги
- высокие издержки на данный бизнес-процесс
+ возможное предоставление скидок нашей фирме, как постоянному клиенту
Требования к бизнес-процессу
Заказчик – отдел по персоналу
Продукт – повышение квалификации персонала
Стратегическая цель – обеспечить конкурентоспособность фирмы за счёт высочайшего уровня знаний и навыков персонала
Управляется событиями – зависит от других процессов
Протяженность во времени
Имеет измеримые характеристики – повышение производительности персонала
Пересекает организационные и функциональные границы
1) В данный бизнес-процесс входит подача рекламных объявлений в специализированные журналы и газеты рекламных объявлений, а так же сотрудничество с журналами по предоставлению материала для статей о нашей компании.
2) Исходя из стратегической цели компании можно выделить следующие достоинства данного и недостатки бизнес-процесса:
+ реклама действует на целевую аудиторию (тех, кто нуждается в наших услугах)
+ повышение узнаваемости нашего бренда
- единичные случаи опубликования статей о нашей компании.
- высокие издержки, специальные журналы выходят редко.
Требования к бизнес-процессу
Заказчик – отдел продаж фирмы
Продукт – различного рода реклама и PR акции
Стратегическая цель – убедить клиента в том, что наша фирма качественно отличается от наших конкурентов
Управляется событиями – зависит от других процессов
Протяженность во времени
Имеет измеримые характеристики – степень информированности клиента о наших возможностях и конкурентных преимуществах
Пересекает организационные и функциональные границы
Таким образом, грамотный анализ внешней и внутренней среды компании позволил представить общие принципы функционировании компании, и в дальнейшем это станет основной базой для выявления слабых мест в общем процессе функционирования компании и кроме того, позволит проводить изменения таким образом, чтобы было возможным прогнозировать эффективность таких изменений.
Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.