Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Коммуникация как процесс и ее составляющие. Организационная коммуникация.
2. Классификация культур.
3. Культура, организация, организационная культура.
4. Методы и подходы к изучению организационной культуры.
5. Структура организационной культуры.
6. Формы культуры организации.
7. Уровни организационной культуры.
8. Артефакт организационной культуры.
9. Подходы к типологии культур.
10. Типология культур по признаку свойственного им взаимоотношения полов.
11. Четыре типа организационных культур.
12. Инструменты оценки типа культуры.
13. Профили организационной культуры.
14. Организационная культура как совокупность локальных субкультур.
15. Формальная и неформальная структуры организации.
16. Доминирующая культура и субкультуры.
17. Типы субкультур.
18. Характеристики слабой и сильной организационной культуры.
19. Связь организационной культуры с успешной деятельностью компании.
20. Роль лидера в создании сильной культуры.
21. Командообразование и его роль в формировании сильной культуры.
22. Миссия – философия организации, основная причина ее существования.
23. Внешняя и внутренняя функции миссии. Классификация миссий.
24. Влияние миссии на стиль ведения бизнеса.
25. Миссия и девизы организации.
26. Корпоративный кодекс и его основные составляющие части.
27. Системный подход к формированию имиджа компании.
28. Позитивный и негативный имидж.
29. Основные составляющие имиджа.
30. Влияние имиджа организации на стиль ведения бизнеса.
31. Принципы и методы формирования, поддержания и укрепления организационной
культуры.
32. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры.
33. Этапы формирования организационной культуры.
34. Роль основателей организации в формировании организационной культуры.
35. Факторы, способствующие поддержанию организационной культуры.
36. Культурная адаптация и ее основные стадии.
37. Методы получения информации об организационной культуре в процессе культурной
адаптации.
38. Управление процессом организационных изменений.
39. Осуществление организационных изменений.
40. Модели организационных изменений.
41. Основные этапы изменения культуры организации.
42. Идеология как фактор изменений в культуре организации.
43. Влияние организационной культуры на деятельность организации.
44. Влияние организационной культуры на персонал.
45. Влияние культуры на организационную эффективность.
46. Функция мотивации. Механизмы мотивации. Современные мотивационные модели.
47. Организационная культура как метод коллективной мотивации.
48. Основные принципы культурной мотивации.
49. Мотивация персонала в различных организационных культурах.
50. Лояльность и приверженность персонала организации.
51. Формирование лояльности персонала к организации.
52. Инструменты оценки организационной культуры.
53. Оценка общего культурного уровня.
54. Инструмент оценки конкурентных ценностей.
55. Культурное разнообразие международных компаний. Типология международных
компаний.
56. Организационная и национальная культуры международных компаний на внешнем и
внутреннем уровнях.
57. Взаимное влияние организационной культуры международной компании и
национальной культуры принимающей страны.
58. Диагностика типов и определение важнейших характеристик организационных культур
российских компаний.
59. Закономерности и особенности развития важнейших элементов культуры российских
организаций.
60. «Культурное поле» компании и его влияние на эффективность управления
человеческими ресурсами в российских компаниях.
Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители предоставляют информацию большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.
Коммуникации важны для руководителей по ряду причин: коммуникации необходимы для эффективности управления; коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя; коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.
Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации.
Коммуникация – это использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии. Следует различать коммуникации: 1) несловесные персональные; 2) словесные устные; 3) письменные персональные; 4) письменные групповые внутри организации и за ее пределами.
Коммуникативный поток может перемешаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.
Нисходящее направление. Коммуникативный поток, перемещающийся от одного уровня к другому, более низкому, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах, с тем чтобы выделить проблемы, требующие внимания.
Восходящее направление. Восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах.
Горизонтальное направление. Общение происходит между членами одной группы или рабочих групп одного уровня, между руководителями или персоналом одного уровня. Данный процесс позволяет сэкономить время и обеспечить координированность действий.
Существуют следующие элементы коммуникации.
Источник. В организациях источником коммуникации являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации.
Кодирование. Это перевод идей источника в систематический набор символов на язык, выражающий цели источника.
Передача сигнала. Цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит от используемого канала.
Канал. Каналы относятся к передаточным механизмам от источника к приемнику. В организациях это может быть устное обращение друг к другу, телефонные разговоры, неформальные связи, групповые собрания и др.
Расшифровка-прием. Чтобы процесс коммуникации был завершен, необходимо, чтобы сигнал был расшифрован. Каждый получатель информации расшифровывает сигнал, используя опыт и предлагаемые рекомендации.
Обратная связь. Источник коммуникации надеется, что его сигнал будет иметь высокую степень точности. Поскольку точность сигнала несовершенна, желательно обеспечение обратной связи.
Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относятся: неправильная расшифровка информации со стороны получателя; различные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми; статусное различие между руководителями и подчиненными в восприятии организационной дистанции.
Типы коммуникаций:
Внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, возникающая внутри самого индивидуума. Он является и посылающей, и принимающей информацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь – это то, что дополняет информацию или отвергает ее.
Межличностная коммуникация. Это коммуникация с другим человеком. В межличностной коммуникации люди действуют и как принимающая, и как посылающая информацию сторона. Посланием является предоставляемая информация, каналом передачи – взгляд или звук, а обратной связью – ответ каждого участника коммуникации.
Коммуникация в малой группе. Малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих информацию. В связи с этим возникает большая вероятность недопонимания в группе. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном общении, но каналы обратной связи и возможности для нее те же.
Общественная коммуникация. В общественной коммуникации выступающий передает послание аудитории. Она возникает, когда группа слишком большая, чтобы все ее члены могли эффективно участвовать в ее работе. Каналы те же, что и при межличностном общении или общении в малой группе, но возможно использование технических средств(диаграммы, диапроекторы и т. д.). Возможности обратной связи ограничены.
Внутренняя оперативная коммуникация. Это структурированная коммуникация в пределах организации, направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складского учета, которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования производства.
Внешняя оперативная коммуникация. Эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, существующими вне ее.
Относится к взаимоотношениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью. Успех каждой организации зависит от ее внешней среды, поэтому этот тип коммуникации важен для продолжения деятельности организации.
Личностная коммуникация. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией между людьми при встрече. Личностная коммуникация не является частью целей организации, но она важна. В организации обратная связь может осуществляться различными путями.
При непосредственном общении руководитель может использовать прямую обратную связь, в других случаях ему приходится полагаться больше на косвенные методы обратной связи.
Сеть коммуникаций. Существуют различные виды сетей коммуникаций. Различия между видами сетей следующие. Сеть коммуникаций в виде круга является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой.
Сеть в виде колеса менее активна, имеет определенного лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена. Многоканальная сеть представляет собой то же колесо, но со связью между подчиненными.
Структура сети коммуникаций влияет на точность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворенности ее членов.
Организационные культуры классифицируются по 4 направлениям, которые выделяют классификацию в зависимости от : направленность деятельности, стиль управления, взаимоотношение полов, ценности.
«+»активность, коммуникативность, настойчивость, ориентация на коллективизм.
Минусы: наличие стремление погнаться за количеством, жертвуя качеством
Культура - это совокупность достижений человечества в производственной деятельности, общественном и умственном отношении; форма общения между людьми; совокупность знаний, ценностей и норм, которыми владеют взаимодействующие лица.
Субъекты культуры: этнос, нация, страна, поселение, организация, группа людей. Предмет культуры: организация как субъект социокультурного процесса.
Организа́ция (от греч. ὄργανον — инструмент) — это целевое объединение ресурсов. Организации, созданные человеком (людьми), характеризуются наличием человека как активного ресурса. Для организаций, созданных человеком, характерно наличие функций управления и планирования. Необходимо отметить, что организация, входящая в более крупную организацию, является для последней ресурсом.
Организация — это комплекс мероприятий или действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, с привлечением наибольшей эффективности, производительности, качественности оказываемых услуг и, как правило, сопровождающихся уменьшением расходов на средства по достижению этой цели.
Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационныхотношений.
Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.
В рыночных условиях успех работы предприятия зависит от его репутации как делового партнера. Репутация компании имеет определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнеров, работников, населения создает нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий.
Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.
В зависимости от организационной культуры различают типы организаций:
1) реагирующая – характеризуется неуверенностью и импровизацией, отсутствием общей цели и жесткой централизацией;
2) отзывчивая – поддержка инициативы работников, организация коллективной работы, неформальные коммуникативные связи, материальное поощрение работников за результаты;
3) активная – серьезная постановка стратегической цели, высокая дисциплинированность работников, атмосфера доверия и взаимопонимания;
4) высокоэффективная – высокий уровень сознания работников, желание постоянного совершенствования.
Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний.
Национальную культуру определяют четыре группы параметров:
1) физическая среда. Люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты и восприимчивы, более терпимы к посторонним;
2) общие системы ценностей и верований. Религия во всех своих проявлениях является важным источником культуры;
3) исторический опыт. Люди, пережившие многие войны и межгосударственные конфликты, отличаются упорным стремлением отстаивать элементы национальной культуры. Эти культурные характеристики отражаются в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т. д.;
4) уровень развития. Общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой. Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов.
Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Но там, где отсутствуют представления об организационных ценностях, где люди не способны разрешать конфликты, а ценности объединять людей, культура не может считаться потенциалом организации.
К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства, как:
– индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;
– структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
– направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
– интеграция – степень поддержки отдельных частей организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;
– управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;
– поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;
– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
– идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;
– управление конфликтами – степень разрешаемо-сти конфликтов;
– управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы.
Свойства организационной культуры подразделяются на три основные группы:
1) всеобщность – организационная культура охватывает все стороны деятельности организации;
2) преобладание неформальности – функционирование организационной культуры связано с неформальными коммуникациями;
3) устойчивость – связана с традициями организации, которые существуют на протяжении ряда лет.
Функции организационной культуры разделяют на общие и специфические. К общим относятся функции регулирования, обеспечивающие внешние и внутренние задачи деятельности организации, и воспроизводства, выполняющие репродуктивные, стандартизирующие, сохраняющие, творческие, развивающие и инновационные задачи.
К специфическим относятся:
– охранная функция – культура устраняет возникновение нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;
– интегрирующая функция – прививает определенную систему ценностей, объединяет интересы субъектов всех уровней организации, позволяет каждому сотруднику лучше осознать цели организации и степень ответственности перед ней;
– регулирующая функция – регулирует поведение, нормы и правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы;
– заменяющая функция – упрощает структуру организации, заменяя отдельные уровни управления;
– адаптивная функция – помогает работникам приспособиться к организации;
– образовательная и развивающая функция – предполагает заботу менеджмента о профессиональной подготовке работников;
– функция управления качеством – повышает ответственность работников, способствуя повышению качества товаров и услуг;
– функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;
– функция регулирования партнерских отношений.
Стратегии изучения культуры компании
Холистическая стратегия — глубокое погружение исследователя в культуру и действие его в этой культуре по меньшей мерс как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем варианте — как члена коллектива (можно в роли консультанта). Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. При такой стратегии исследователю для получения наилучшего результата необходимо стать «своим человеком».
Метафорическая, или языковая, стратегия — изучение образцов документов, отчетности, а также легенд, рассказов, мифов, анекдотов, шуток, стереотипов общения, языка общения, гимнов и девизов компании, т.е. всего документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев. На основе этой информации складывается общее представление о культуре компании.
Количественная стратегия — использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры. Для того чтобы эти методы были действительно эффективными, необходимо сформулировать вопросы таким образом, чтобы они действительно отражали базисные ценности и установки (т.е. культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (т.е. социальный климат в коллективе).
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:
· интервью и анкетирование;
· косвенные методы;
· изучение устного фольклора;
· изучение документов;
· изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
· изучение сложившейся практики управления.
Интервью и анкетный опрос
Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?
Косвенные методы
Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.
Изучение устного фольклора
В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.
В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Анализ документов
Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях)..Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация; Есть ли расхождение между словом и делом.
Изучение сложившихся в организации правил и традиций.
Система формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. пример:Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы: например, торжественное награждение ветеранов, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п.
Изучение сложившейся практики управления
Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.
Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:
Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.
1)Миссия компании – это глобальная идея, отражающая те, или иные потребности общества, удовлетворение которых и вызвало к жизни создание той, или иной компании.
2)Цели организации – это средства реализации миссии на практике, они более узкие и более конкретные.
3)Ценности компании- определяют то, на основании чего компания будет определять цели организации.
4)Коммуникации компании
5)Имидж, символы, девизы компании
6)Культура компании – вкл. В себя совокупность материально – технических условий , где протекает жизнь компании и соц.-психологические условия.
Формами существования и проявления организационной культуры являются:
• организация общения между сотрудниками с разным статусом (вертикальные связи);
• организация общения между сотрудниками с одинаковым статусом (горизонтальные связи);
• организация работы с информацией и ее носителями;
• организация личной работы и рабочего места;
• организация общения фирмы, ее подразделений с другими фирмами и их подразделениями.
В структуре организационной культуры выделяются три основных уровня: 1) внешний (поверхностный); 2) внутренний (подповерхностный); 3) глубинный.
1. Внешний (поверхностный) уровень — видимые артефакты организационной культуры. Конкретные наблюдаемые артефакты, как символика, архитектура зданий, планировка и оформление помещении, действия людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и т.д.
2. Внутренний (подповерхностный) уровень — провозглашаемые в организации и принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения и нормы поведения. Все внешне наблюдаемые проявления организационной культуры — отражение и проявление общепринятых в организации норм, убеждений, ценностей и верований.
3. Глубинный уровень — основополагающие культурные представления. К ним относятся традиционные, национальные, культурно-исторические и религиозные основы и предпосылки организационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие представления о характере окружающего мира, человеческой природы, человеческих взаимоотношений и другие проявления менталитета. Эти во многом неосознаваемые представления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющиеся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры. Человек может не осознавать нормы и традиции национальной культуры, в которой он живет, хотя и придерживается их. Но он сразу замечает их изменение, если оказывается в другой национальной культуре.
Организационная культура - Это иерархическая система, в вершине которой стоят коллективные базовые представления, затем ценности и идеалы, затем артефакты.
Видимым слоем организационной культуры являются только артефакты - предметы, ритуалы, и т.д. Т.е. Самый поверхностный уровень организационной культуры - это уровень артефактов. Артефакты включают зримые продукты группы: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, внешние ритуалы и церемонии и т.д. Не всегда артефакты истинно отображают сущность организационной культуры - иногда желаемое выдается за действительное. Артефакты(относится к нижнему уровню базовых представлений) – видимые, непосредственно осязаемые элементы культуры, однако они имеют свое определенное значение только в рамках организации, в рамках своей культуры. Одни и те же артефакты могут иметь разный смысл в разных организациях и разных культурах, стороннему человеку трудно по ним выявить цели и идеалы организации, тем более ее базовые представления.
Все формальные документы по управлению организацией (организационное строение, регламенты, и т.д.), фактически являются артефактами организационной культуры. Предприятием управляет именно организационная культура, а не формальные документы, поскольку любой документ, прежде чем быть исполненным человеком, проходит через его сознание, через его личную организационную культуру. И если такая культура отсутствует, а также отсутствует и эффективный контроль его деятельности, то принимаемые им решения могут существенно отличаться от формально и рационально предписанных.
1)Рюттингера – типы( направленность деятельности):
«+»активность, коммуникативность, настойчивость, ориентация на коллективизм.
Минусы: наличие стремление погнаться за количеством, жертвуя качеством
2)Де Врие и Миллер – типы(стиль управления):
3)С. Меддок и Д. Паркин- типы(взаимоотношение полов):
4)Камерон и Куинн – типы ( ценности):
Британские специалисты (С. Меддок и Д. Паркин) провели исследования и систематизировали современные организационные структуры по признаку свойственной им культуры взаимоотношений полов (мужчины склонны не признавать наличие дискриминации женщин и не обращают внимания на существование многих пережитков в отношениях полов на работе. Они чувствуют себя комфортно в сложившихся условиях и не ощущают потребности в коренных изменениях. В то же время женщины жалуются на некорректное обращение с ними и применяют специальные стратегии в борьбе с теми, кто мешает им эффективно работать.).
Классификация организационных структур:
В основе типологии Камерона и Куинна лежит представление о четырех доминирующих типах корпоративной культуры, вырисовывающихся на основании "рамочной конструкции конкурирующих ценностей”.
Рассмотрим:
1)Клановая – осн.корпоративная ценность – преданность делу, компании, сплоченность, соц.участие, организация бригадной работы, групповые формы поощрения и наказания, верность традициям, восприятие потребителей как партнеров, разделение цели и ценности, стиль управления авторитарный, но авторитет базируется на уважении к личным качествам руководителя.
2)Иерархическая – четкое следование правилам, узкая специализация деятельности, наличие многоуровневой системы управления, многоуровневость системы согласований, оценки, контроля качества. Наличие большого кол-ва стандартов, правил, процедур… Стиль управления жесткий авторитарный, однако авторитет базируется на его формальной, номинальной должности, на его властных полномочиях.
3)Адхократическая – высокая степень адаптивности к внешней среде, ориентирована на новаторство и изминения, отсутствие централизованной системы власти и выстраивания отношений, ориентация на риск, акцент на индивидуальные достижения работника, производство эксклюзивных продуктов, предпринимательство, творческое отношение к работе… Стиль управления либеральный, наличие текучести властных полномочий.
4)Рыночная- альтернативный набор деятельностей, ориентация на результат и лидерство на рынке, стремление к опережению конкурентов, ориентация на уважение проводимых операций, стиль упр. Демократический, авторитет базируется на предпринимательском качестве…
Это сбор эмпирических данных:
1)Прямая диагностика включает:
2)Косвенная диагностика:
Для начала дадим определение: Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу(внутри организации, внутри основной организационной культуры).
Схема трёх профилей организационной культуры, разработанная Дж. Мартин и Д. Мейерсон (1987г.).Три профиля организационной культуры: интеграционный, дифференцированный и фрагментарный.
1)Интеграционный профиль представляет культуру в терминах последовательности, упорядоченности, ясности, существующего на уровне всей организации консенсуса. Члены организации приходят к согласию относительно того, что они должны делать и почему это стоит делать.Нет места двусмысленности и неопределённости.
2) сторонники дифференцированного профиля характеризуют проявления культуры как в большинстве своём непоследовательные и несогласованные. При таком подходе консенсус возможен только в рамках отдельной субкультуры. С этой позиции субкультуры являются как бы “островками ясности в океане неопределённости”.
3) Последователи фрагментарного профиля рассматривают неопределённость как неизбежный и всепроникающий феномен жизнедеятельности современной организации.
Организационная культура как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей – локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Субкультуры представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации. Внутренние структурные единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом. Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Субкультуры существуют тогда, когда определенные критерии позволяют отделить какую-нибудь группу от других. Такими критериями являются: степень контролируемости связей, статусов и норм (формальные и неформальные группы); ментальная принадлежность к различным поколениям (возрастные особенности); гендерная принадлежность; уровень профессионализма; особенности включения в процесс производства (работники основного и вспомогательного производства, руководители и подчиненные, рабочие и специалисты, представители различных процессий и т.п.); степень соблюдения официально установленных или фактически сложившихся на предприятии норм (люди с организованным и дезорганизованным (девиантным) поведением). Каждая из указанных групп существует на производстве объективно и имеет специфику поведения: свой способ реализации общих ценностей; элементы языка, свойственные данной группе; особые каналы межличностной и межгрупповой коммуникации; особенности поведения лидеров в системе взаимодействий группы и т.п. Субкультура возникает, как правило, в неформальной структуре
(Субкультуры фиксируют спонтанно развиваемую членами данной группы систему связей, отношений, деятельности, направленную на решение организационных, групповых и личных задач способами, отличными от формальных). Субкультуры возникают по поводу реализации задач основной организационной культуры и тесно с ней связаны, как бы «заземляют» организационную культуру предприятия и делают ее более понятной и удобной для усвоения.
Среди множества субкультур можно выделить по крайней мере три типа:
1)субкультуру отдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;
2)субкультуру, одновременно воспринимающую как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;
3)контркультуру, т. е. субкультуру, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим.
Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия.
Имеется два типа организационных структур - формальные и неформальные.
Формальная структура - это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения. Основой формальной организации выступает разделение труда, которое выступает в виде системы должностей, наделенных специфическими функциональными обязанностями. Должностные статусы упорядочиваются в иерархическую структуру по принципу руководящие – подчиненные, и на этом основании в организации выстраивается между ними лестница зависимостей. Необходимым крепежным материалом здесь выступают правила, регламенты, распорядок, инструкции, которые охватывают практически всю сферу деятельности членов формальной организации.
Неформальная структура - это структура, которая возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.
Формальные и неформальные структуры сосуществуют в любой организации, как правило, не являются похожими. Потому что формальные создаются искусственно менеджерами, а неформальные представляют собой естественные объединения членов организации, создаваемые ими по интересам, не всегда совпадающими с целями формальной организации. Причины вступления людей в неформальные организации: потребность в социальных контактах, которые в структуре формальной организации неизбежно ограничены; потребность в совете и помощи; потребность в защите от жестких правил формальной организации; потребность в общении и эмоциональной поддержке.
В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.
В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Среди множества субкультур можно выделить по крайней мере три типа:
1)субкультуру отдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;
2)субкультуру, одновременно воспринимающую как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;
3)контркультуру, т. е. субкультуру, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим.
Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу(внутри организации, внутри основной организационной культуры).
Среди множества субкультур можно выделить по крайней мере три типа:
1)субкультуру отдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;
2)субкультуру, одновременно воспринимающую как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;
3)контркультуру, т. е. субкультуру, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим.
По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются: 1)субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией; 2)субкультуры различных функциональных подразделений организации.
По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить: 1)субкультуру топ-менеджмента компании; 2)субкультуру руководителей среднего звена; 3)субкультуру рядовых сотрудников организации.
Важно: В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.
Сильная: 1)убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».
2) Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.
3) Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.
4) Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль.
5) Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.
Слабая :
Пример сильной: стремление к действию; близость к потребителю; автономия и «предприимчивость»; достижение продуктивности через людей; концентрация материальных и интеллектуальных ресурсов; работа в одной области; опора на персонал; свободно-административный (демократический) стиль управления.
!!! «Сильная» культура приводит организацию к успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию компании, облегчает коммуникации и координацию.
Можно еще выделить бесспорную культуру :1)небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. 2)Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. 3)Закрытая культура, хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.
Можно даже сказать, что организационная культура – это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.
Важна поддержка у себя ярко выраженной организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям и четко отличающие вашу фирму от другой.
Организационная культура значение:
• Формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой, и влияет на ее репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы, она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности клиентов, и партнеров;
• Определяет степень сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения, придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании; влияет на уровень вовлеченности работников в дела фирмы и преданности (лояльности) ей, стимулирует ответственность работников;
• формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за фирму, предопределяет вероятность ухода из нее, влияет на уровень текучести кадров;
• является важным источником стабильности и преемственности, формируя у сотрудников чувство безопасности;
• дает новым сотрудникам контекст интерпретации событий в компании, является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения, восприятия и различные табу, целесообразные с точки зрения данной организации, предлагает стандарты качества и критерии самооценки в работ.
!!! Успешная культура приводит организацию к успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию компании, облегчает коммуникации и координацию, а этому способствует четкая, хорошо продуманная организационная культура, формурует Организационный климат так сказать.
Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный
талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это
единственная роль лидера, имеющая реальную важность»
Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов,
ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и
поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом
и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.
Организационная культура в зависимости от лидера, т.к. лидер управляет:
1) способами интеграции членов организации
и в методах ее взаимодействия с внешней средой.
2) формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно
изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или
развиваться.
3) Коммуникацией (как в самой организации, так и
среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды)
Другими словами лидер заботится о повышении эффективности организационной деятельности.
Задачами лидера являются:
1.Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных
социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.
2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют
эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).
3.Изменение тех черт общей культуры или субкультуры
определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности
организации.