Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
Яндекс.Директ ДИПЛОМ Тема: Совершенствование стиля руководства предприятия на примере ПК «Звезда» Введение Стиль руководства - важнейший компонент эффективного управления. Интерес к его изучению возник еще в глубокой древности и продолжается по сей день. Начало изучения управления приходится на начало двадцатого столетия. Руководство и лидерство стали объектом множества исследований. Во второй половине двадцатого столетия после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения овладели всеми сферами жизни общества. Значительный в то время рост крупных фирм требовал большого числа руководителей высшего и среднего уровня, способных принимать грамотные рациональные решения, способных работать с большими массами людей, не ограниченных в своих действиях. Именно поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. Таким образом произошло выделение особого слоя профессиональных управляющих, занятых в различных областях трудовой деятельности. Главной их задачей становится кропотливая организация, каждодневневное управление производством в целях обеспечения максимальной прибыли компаний. Тогда конкурентоспособность организации стала во многом зависеть от уровня профессионализма, динамичности ее руководителя. Вопрос именно эффективного управления вызывал большой интерес. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным. Дань этой теме отдали такие ученые, как Левин, Лайкерт, Фидлер, Митчелл и Хаус, Херси и Бланшар, МакГрегор и многие другие. Ими создавались множество теорий стилей руководства. В настоящее время данная тема обретает новые грани, специалисты продолжают исследования. На эту тему написано много публикаций, проводятся сотни семинаров, конференций. Актуальность проблемы выбора эффективного стиля руководства многократно возрастает и сегодня. В управленческие структуры постоянно приходят новые люди, не имеющие опыта руководящей работы, не владеющие управленческими качествами и потому очень часто предпочитающие волевой подход при решении тех или иных управленческих задач. Можно сказать, что современное управление в России переживает своеобразный кризис, связанный с проблемой эффективного руководства. Опыт, практика показывают, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное руководство. Руководители нужны для определения целей и задач, для организации, координирования, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организация, где наличествуют управляющие с эффективным стилем своего руководства, может достичь всего этого за гораздо меньшие сроки и лучшим образом, чем другие организации. Сегодня складывается такая ситуация, что без эффективного стиля руководства не выжить ни какой организации. Раньше командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как СССР постоянно вел борьбу за план. А где борьба, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчиненному. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок. Такой руководитель должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная этическая «гамма» нашего руководителя со времен революции. Администрирование стало главным методом за годы и десятилетия. В современных рыночных условиях руководителям предприятий особенно важно выбрать такой стиль руководства, который будет способствовать максимально эффективной деятельности предприятия, позволит персоналу эффективно выполнять свои обязанности, раскрывая потенциал каждого работника. Важно суметь отказаться от старых малоэффективных управленческих взглядов, осознать необходимость применения адаптивного стиля руководства. Такой подход позволит управленцу работать с наибольшей эффективностью, приведя организацию к успеху. Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками. Исходя из высокой актуальности изучения в настоящее время стилей руководства мной была выбрана данная тема для разработки своего дипломного проекта. Объектом исследования является Производственный кооператив «Звезда», в котором проводилось исследование. Предметом исследования является стиль руководства предприятия ПК «Звезда». Целью дипломного проекта является разработка практических рекомендаций по совершенствованию стиля руководства ПК «Звезда», а также управления предприятием в целом, обоснованных юридически, экологически, социально и экономически. Задачи, которые необходимо выполнить в процессе дипломного проекта: Провести теоретический анализ стилей руководства по литературным источникам - научной и учебной литературе, публикациям в научных журналах, статистическим сборникам, материалам конференций и изложить свое мнение по дискуссионным вопросам. Изучить существующие методы проведения практических исследований, отобрать те, которые целесообразно использовать при определении стиля руководства предприятия. Дать общую характеристику предприятия ПК «Звезда». Провести необходимые исследования стиля руководства предприятия ПК «Звезда», обработать и проанализировать полученные результаты, выявить возможности решения выявленных на предприятии проблем, совершенствования стиля руководства и повышения эффективности работы. Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия ПК «Звезда» и мероприятия по их реализации. Выполнить правовое обоснование рекомендаций в отношении гражданского, хозяйственного, экологического законодательства. Выполнить организационно-экономическое обоснование рекомендаций. Глава 1. Стиль руководства: понятие, концепции 1.1 Понятие и природа стиля руководства На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением. В данной главе освещаются подходы к руководству людьми и основные его стили, а также взгляды современных западных специалистов на эту проблему. Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это - прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобщая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им. До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода. 1. Ранний технократизм исходил из того, что человек - придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4-5 лет, предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров). 2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность. 3.Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников [9, с. 335-336]. В конце ХХ века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное - развивать и совершенствовать себя. Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Рассмотрим понятие стиля руководства. Веснин В.Р. под стилем руководства рассматривает совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных [9, c. 335]. Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них рядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами [13, с. 33]. Рассмотрим другое определение понятия стиля руководства, данное в книге «Общий и специальный менеджмент» под общей редакцией Гапоненко Л.П. Стиль руководства есть устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство - это способность влиять на личность и группы, а власть - это возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель - это человек, который одновременно является лидером и обладает властью [26, с. 163]. Филонович С.Р. под стилем руководства определяет все то, что делает руководитель и как он себя ведет [35, с. 9]. Исходя из вышеприведенных понятий стиль руководства - поведение руководителя по отношению к своим подчиненным, с помощью которого он оказывает на них влияние, способствует достижению общей цели. Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач. Рассмотрим предлагаемые авторами характеристики стилей руководства. Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководителями. Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую высокопроизводительной работе. Обычно стиль отличается устойчивостью, выражающейся в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но эта устойчивость относительна, ведь стилю присущ и динамизм, весьма ценимый в руководителе. В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но он окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален. Существенное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень его профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, личностные нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам. Таким образом, личные качества руководителя сказываются - непосредственно или опосредованно - на степени удовлетворенности трудом и на мотивации поведения подчиненных, характере их межличностных отношений, согласованности действий. Последнее весьма значимо; как говорил еще римский историк Саллюстий "при согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут". Таким образом, в стиле руководства различаются, с одной стороны, его общая объективная основа, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приемы воздействия на людей [20, с. 44-47]. Веснин В.Р., разделяя предшествующую точку зрения, указывает на то, что в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения. Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух ляп» [21, с. 298]. На формирование стиля заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями (см. рисунок 1.1). Рисунок 1.1 - Факторы, определяющие стиль руководства Центральное воздействие на стиль руководства оказывают индивидуальные характеристики руководителя: физиологические (возраст, здоровье, пол); психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма); интеллектуальные (образованность, инновационность, гибкость мышления, знание дела, проницательность); деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность). Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того организацию. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации [28, с. 164-165]. 1.2 Исследования Курта Левина Первые систематические исследования стиля руководства были предприняты в конце 1930-х - начале 1940-х гг. под руководством К.Левина. Он провел эксперимент, в ходе которого сформировал три равные по количеству группы мальчиков - членов подросткового клуба и поставил во главе каждого из них по взрослому руководителю. Группы были идентичны по всем основным показателям и занимались решением одной и той же задачи - изготовляли игрушки из бумаги. Отличие было лишь в одном - руководители групп воспроизводили три разных стиля руководства. Первый руководитель самовластно решал, что делать его подопечным, не советовался с ними, не спрашивал их мнения, сам распределял работу, контролировал результаты их деятельности. Такой стиль стали называть авторитарным. Второй руководитель организовывал групповое обсуждение, позволяя мальчикам самостоятельно определять исполнителей и тактику выполнения заданий. Такой стиль поведения - демократический. Руководитель третьей группы редко принимал участие в делах группы, только по просьбе мальчиков, предоставив им возможность все решать самостоятельно. Такой стиль Левин назвал попустительским (либеральным). В ходе эксперимента было выявлено, что группу с авторитарным стилем руководства отличают высокая результативность и четкость. Она сделала больше всех бумажных игрушек при высоком качестве работы. Однако мальчики выражали недовольство своим положением, удовлетворенность работой была низкой. В группе с демократическим стилем ребята хорошо отзывались о руководителе и, показывая худшие, в сравнении с первой группой результаты работы, были довольны ее ходом. В группе с попустительским стилем руководства ребята плохо справились с заданием и были недовольны как процессом работы, так и своим руководителем [13, с. 173-174]. Авторитарный (директивный, автократический) стиль. Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. По мнению С. Робинса авторитарным стилем пользуются руководители, которые, как правило, имеют тенденцию к централизации власти, диктату в методах работы, единоличному принятию решений и ограничению участия подчиненных в этом процессе [28, с. 82]. Исходя из еще одной точки зрения, руководитель директивного стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям - "делай, что велено". Если и проводит совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у него готовы еще до совещания. Не выносит критики и не признает своих ошибок. Работает много, заставляет работать и других. Может идти на риск, но расчетливо. В общении с людьми подчас не выдержан, хотя и не всегда. Автократ может быть и благожелательным, корректным, внимательно выслушивающим и напоказ взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения. Присущие автократу методы и приемы работы могут временами вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач. Подчас в глазах иных подчиненных автократом предстает руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным. Если такой тип поведения естествен для руководителя, то он способен делать многое для решения проблем, смело и своевременно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники стремятся уйти из-под такого руководства [26, с. 166]. Данные подходы ничуть не противоречат друг другу, а лишь подтверждают и дополняют. Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно [8, с. 338-339]. Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является Теория «X» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи. Согласно теории «X»: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей непрерывно контролировать их действия [23, с. 126]. Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины XX века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать. Демократический стиль. Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами. Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Ради дела смело идет на рассчитанный риск. Подчиненных информирует и убеждает, стимулирует их активность и инициативу. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не отстаивает свою позицию: они не уберегут его от ошибки. Опираться предпочитает только на имеющих и отстаивающих свое мнение, не остерегаясь последствий. Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними, тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько не соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах [26, с. 167-168] По мнению С. Робинса демократический стиль свойствен руководителю, который стремится вовлекать подчиненных в процесс принятия решений, передавать им часть своих полномочий, стимулировать их к участию в выборе методов для выполнения операций и назначению целей и использовать обратную связь как возможность для дальнейшего обучения подчиненных [27, с. 82]. Данное понятие подтверждает вышеизложенное. Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организации как своих собственных, его инициативные действия. Демократический стиль обосновывается Мак-Грегором в «Теории У». Согласно ей: 1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе. Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия. Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический - при сложных, где на первом месте выступает качество [15, с. 335-339] Либеральный стиль Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен отступать от ранее принятых решений. Он не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует подчиненных. Отсюда и малая результативность его действий. Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Редко пользуется своим правом говорить "нет", легко раздает невыполняемые обещания. Большей частью руководитель, придерживающийся либерального стиля, по натуре нерешителен и добродушен, постоянно опасается ссор и конфликтов. Вместе с тем он может оказаться весьма творческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но, если у него нет организаторского таланта, обязанности администратора оказываются для него непосильными. Подобный тип руководства встречается преимущественно в научных и творческих организациях [26, с. 166-167]. Либеральный стиль применим там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе. Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств. Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, личной опеки и пр. Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств. В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому - «армейская дедовщина», сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет [9, с. 342-343]. В отличие от Веснина В.Р. С. Робинс называет этот стиль стилем невмешательства и говорит, что руководитель, придерживающийся данного стиля, вообще предоставляет коллективу полную свободу в ходе принятия решений и выполнения работы [27, с. 82]. Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. С. Робинс также пытался выяснить, какой же из этих стилей наиболее эффективен. На первый взгляд полученные ими результаты указывали на то, что самые высокие показатели эффективности и качество работы обеспечивал демократический стиль. Стало ли это окончательным ответом на вопрос о наиболее эффективном стиле руководства? К сожалению, оказалось, что не все так просто. Более поздние исследования авторитарных и демократических стилей руководства дали очень неоднозначные результаты. Так, например, в некоторых ситуациях демократический стиль обеспечивал более высокую производительность и качество работы, чем авторитарный, но в других случаях результаты группы, работающей под руководством демократа, были ниже или одинаковыми по сравнению с группой авторитарного руководителя. Более согласованные и последовательные данные по этой проблеме ученым удалось получить, когда они обратили внимание на такой важный критерий, как удовлетворенность подчиненных работой. Оказалось, что в группах, которыми руководил начальник демократического склада, уровень удовлетворенности был, как правило, в целом выше, чем в коллективах, которыми управляли руководители другого склада [27, с. 82]. По моему мнению, в реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных. 1.3 Стили руководства Лайкерта Ренсис Лайкерт в ходе своих исследований предложил четыре базовых системы стиля руководства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис.1.2, помогут классифицировать поведение руководителей. Это доказательство того, что в континууме стиля руководства есть промежуточные варианты. Данные системы руководства характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации. Рисунок 1.2 - Стили руководства Лайкерта Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям [22, с. 547-548]. 1.4 Внимательность и структуризация Данная классификация стилей разработана в американском университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине». Рассмотрим несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным (см. рисунок 1.3). Структура Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Внимание к подчиненным Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и не угрожающей манере Рисунок 1.3 - Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным
Рисунок 1.4 - Комбинация размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям [22, с. 548-550]. Внимание к подчиненным может выражаться также в умении руководителя создавать на предприятии атмосферу взаимного уважения, доверия и взаимопомощи. При этом желательна способность руководителя безболезненно для своих подчиненных разрешать возникающие конфликты, умение заранее упредить еще не возникнувший конфликт, «чувствуя» ситуацию. При этом важно именно разрешить, а не ликвидировать конфликт с целью удовлетворить потребности всех сторон, участвующих в споре. Желательно добиться консенсуса (когда обсуждение вопроса происходит до тех пор, пока все стороны не будут уверены в принятой точке зрения). Продолжая развивать тему стилей руководства, основанные на внимании к подчиненным, можно выделить стили, зависящие от уровня зрелости сотрудников организации. При этом зрелость эта может варьировать от низкого до высокого уровня. Тогда стили руководства: - приказание - соответствует коллективу с низким уровнем зрелости, когда подчиненные не желают брать на себя ответственность и не способны при этом выполнить возложенные на них задачи; - внушение - если уровень зрелости подчиненных в промежутке от низкого до среднего. Подчиненные при этом уже, хотя не имеют соответствующих способностей, но имеют желание взять на себя ответственность и выполнить производственное задание; - участие - уровень зрелости варьирует от среднего до высокого. При этом подчиненные уже обладают необходимыми знаниями, умениями, навыком для выполнения задания, но пока не готовы к этому; - делегирование - высокий уровень зрелости подчиненных. В этих условиях руководитель смело может делегировать подчиненным определенные полномочия, так как они имеют для этого способности и желание. Глава 2. Анализ стиля руководства предприятия Производственный кооператив «Звезда» 2.1 Характеристика деятельности ПК «Звезда» Производственный кооператив «Звезда» располагается по адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская,20. Данное предприятие занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также оказывает услуги оптово-розничной торговли. Историческая справка Агропромышленная предприятие «Звезда» образовано на базе межхозяйственного объединения пчеловодства решением областного совета депутатов 17 августа 1987 года №414 и приказом агропромышленного комитета области 12.10.1987г. №579, в состав ее вошли: Межхозяйственное объединение пчеловодство. Завод фильтрованных порошков Инзенский. Комбинат городской пищевой Инзенский. В связи с приватизацией в 1992 году было создано ТОО Продовольственная фирма «Звезда» 18.09.1992г. получено свидетельство на право собственности. В марте 1994г. в состав ТОО Продовольственная фирма «Звезда» в связи с приобретением на конкурсе вошел МУП ресторан станции Инза. В связи с изменением гражданского законодательства ТОО Продовольственная фирма «Звезда» было преобразовано в ООО Агрофирма «Звезда» постановлением главы администрации Инзенского района №21 от 1 февраля 1999 г. В октябре 2001 года было создано дочернее общество продовольственная фирма Звезда, которое затем 25 марта 2002г. было преобразовано в Производственный кооператив «Звезда» распоряжением главы администрации Инзенского района № 114-Р, которое осуществляет свою деятельность по настоящее время. На сегодняшний день в состав ПК «Звезда» входят следующие подразделения: - пекарня (производство хлебобулочных изделий); - крупяной цех (обработка гречневой крупы); - пчеловодство (производство меда, медосодержащих продуктов). ПК «Звезда» внесено в единый государственный реестр юридических лиц, имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные средства индивидуальной идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин. валюте) в учреждениях российских (и иностранных) банков. Филиалов и представительств кооператив не имеет. Предприятие является коммерческой организацией, основной целью которого является извлечение прибыли в результате: - производства и переработки сельскохозяйственного сырья; - производства товаров народного потребления продовольственной группы; - реализации производимой и иной продукции; - сдачи в аренду собственного имущества; - оказания оптово - розничной торговли. ПК «Звезда» в текущем году занимается переработкой сельхозпродукции - гречневой крупы, производством меда, хлебобулочных изделий, оказывает услуги по оптово - розничной торговли населению. Произведенная собственная продукция реализуется через свою торговую сеть. Реализация считается по моменту отгрузки. Потребителями являются жители города и района Инзы, индивидуальные предприниматели: г. Нижний Новгород - ИП Баранов, г. Орск - ИП Кирюшин, г. Екатеринбург - ИП Антонова, ИП Бирюков, г. Ульяновск - ЧП Лапшов. Поставщиками (производство меда, хлебобулочных изделий) предприятия ПК «Звезда» являются: ОАО «Симбирскмука» г. Ульяновск. ООО «Хлебопродукт» г. Сызрань. ООО «Монтажное» г. Пенза. ООО «Соболь» г. Инза. 5. ФГУП ОПППХ «Краснополянское» г. Сочи. 6. ЗАО «Прибой» г. Волгоград. 7. ЧП Горохов г. Инза. Учет ведется согласно учетной политике, принятой на 2002 год и налоговой политике. Конкурентами предприятия ПК «Звезда» по основным отраслям производства (мед, хлебобулочные изделия) являются: ОАО «Хлебокомбинат» г. Инза. ИП Горохов г. Инза. ИП Мельников г. Инза. Цех по обработке гречневой крупы ПК «Звезда» в г. Инза, а также близлежащих районах (Карсунский, Базарно-Сызганский, Сурский и др.) конкурентов не имеет, занимая монопольное положение. Доля предприятия (мед, хлебобулочные изделия) на рынке г. Инзы и Инзенского района является преобладающей по отношению к другим организациям города соответствующей отрасли, отличаясь высоким качеством, большой ассортиментной группой продукции. Численность персонала производственного кооператива «Звезда» на начало 2011 года составила 55 человек, из которых 13 человек имеют высшее образование, 26 человек - средне - специальное образование. Организационная структура предприятия Численность персонала предприятия ПК «Звезда» - 55 человек: Старшие продавцы - 6. Продавцы - 10. Мастера - 3. Рабочие произв. Цеха - 16. водители - 4. сторожа - 3. Тип функциональной орг. структуры наиболее соответствует фирме, т. к. данное предприятие выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции с небольшим объемом производства в относительно узком масштабе (сотрудничает с отдельными предприятиями Ульяновской обл., г. Самары, г. Тольятти) и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач. Что касается мотивации работников, то основными стимулами побуждения сотрудников к деятельности являются денежные вознаграждения: фиксированные оклады у специалистов; сдельная форма оплаты у рабочих. Размер заработной платы имеет средний уровень по сравнению с другими аналогичными организациями г. Инзы. В результате нехватки финансовых средств никаких дополнительных поощрений работникам не было несколько лет. Руководство предприятия делает все для того, чтобы заинтересовать работников в выполнении задач, путем создания соответствующих условий для работы. Текучесть кадров на предприятии за последние несколько лет характеризуется относительной устойчивостью (среди специалистов - 7,6 % в год; среди рабочих - 14,3 % в год). По причине невысокого уровня предложения рабочих мест в г. Инза сотрудники ПК «Инза» даже в условиях небольшой зар. платы привержены соей работе. Однако численность персонала ПК «Звезда» за последние 10 лет была значительно сокращена (с 120 чел. в 1999 году до 55 чел. в 2011 году) в результате постепенного сокращения рабочих мест. Так, начиная с 1999 года на предприятии были ликвидированы такие производственные отрасли, как консервный цех, кондитерский цех, сырцех. Также по причине низкой рентабельности было продано кафе, которое оказывало услуги общественного питания, начиная с 1994 года. ПК «Звезда» на своем балансе имеет производственные цеха и склады со значительной площадью. В результате отсутствия денежных средств данные производственные мощности работают не в полную нагрузку: отрасль пчеловодства - 72 % из 100 %; цех по обработке гречневой крупы - 52 % из 100 %. Таким образом, предприятие каждый год несет большие расходы по содержанию имущества. В результате нехватки денежных средств объемы производства ПК «Звезда» имеют тенденцию к уменьшению. Выручка организации за 2009 год составила 10,66 млн. руб.; в 2010 году - 9,8 млн. руб.. Таким образом сократилась на 862,1 тыс. руб. (8,1%). При оценке коммуникационной сети ПК «Звезда» нужно отметить важную особенность: вследствие относительно небольшой масштабности деятельности предприятия цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя включает зачастую 1-2 этапа, то есть сводится к минимуму. Поэтому, плюсом является отсутствие такой проблемы в коммуникациях, как неправильная интерпретация поставленной задачи. Что касается вертикальных коммуникаций внутри организации, то руководство принимает все меры с целью их совершенствования. Периодически проводятся общие рабочие совещания, на повестку дня которых ставятся важнейшие вопросы деятельности кооператива. Коммуникации проходят как по нисходящей (от руководителя до работников), так и по восходящей (от непосредственных исполнителей до директора) линии. С целью быть в курсе всех текущих дел кооператива, директор постоянно посещает производственные цеха, напрямую общается с рабочими, дает советы относительно тех или иных вопросов. 2.2 Анализ стиля руководства предприятия ПК «Звезда» Руководящую роль на предприятии ПК «Звезда» выполняет директор. Именно от эффективности его работы непосредственно зависит и эффективность организации в целом. С целью выявления стиля руководства предприятия, определения сильных и слабых сторон его управленческой деятельности мною использовались такие методы анализа как наблюдение, анкетирование руководителя, анкетирование подчиненных. Анкетирование Анкеты, анализ которых послужил базой для выявления стиля руководства, его сильных и слабых сторон, были разработаны и предложены как для самого директора предприятия, так и для его подчиненных. Результат обработки анкеты «Лидер», предложенной руководителю ПК «Звезда», с целью определить является ли он лидером (Приложение А), составил сумму баллов 31. Согласно ключу (Приложение Б) - это средняя выраженность лидерства. Следовательно, лидерские качества присутствуют, но не в полной мере. Это приводит к тому, что руководитель не во всех без исключения случаях способен повести за собой коллектив. Работники признают его авторитет, но в некоторых случаях могут действовать по-своему. Результатом являются заниженные показатели деятельности предприятия (объем производства в 2010г. меньше на 8% по сравнению с 2009г.). Руководителю предприятия ПК «Звезда» была предложена анкета «Выявляющая ориентацию руководителя на задание и на человека». (Приложение В) Цель анкетирования: выявить ориентацию руководителя либо на задание, либо на человека. На каждый из предложенных вопросов опрашиваемый отвечал исходя из своих управленческих позиций. Результат анкетирования был отмечен на управленческой решетке Блейка и Моутона. Количество очков, характеризующих направленность руководителя на человека, составило 5, а количество очков, характеризующих направленность руководителя на производство, составило 9. Рисунок 2.1 - «Управленческая решетка» Отсюда видно, что направленность руководителя на производство выше, чем на человека на 55%. Это приводит к тому, что руководитель уделяет недостаточно внимания своим подчиненным. Результатом является низкая мотивация сотрудников на хорошую работу, а, следовательно, снижение объемов производства с каждым годом. Анализ анкеты для подчиненных: С целью выявления стиля руководства предприятия ПК «Звезда» было проведено анкетирование среди его подчиненных. Из них: специалисты отделов - 10 человек; рабочие - 20 человек. Цели руководителя сотрудники предприятия охарактеризовали следующим образом: Рисунок 2.2 8 специалистов из 10, 14 рабочих из 20 считают личные цели своего руководителя неточными, неясными. Личные цели всегда связаны и с целями организации. Руководитель не определяет четко организационных целей, не доводит их до персонала. Либо цели постоянно меняются, независимо от того, достигнуты или нет. В результате цели персонала разобщены, сотрудники не стремятся к достижению общей организационной цели. Результатом является значительное сокращение за последние 7 лет объемов производства; выручка от реализации продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизилась на 8,1 %. Это явный недостаток директора ПК «Звезда», который накладывает отпечаток на работу всей организации. Персонал, конечно же, не одобряет такую неоднозначность в выборе целей, таким образом, он недостаточно заинтересован в своей работе. |
Рисунок 2.3
На вопрос о том, стремится ли руководитель повышать свой уровень развития, 12 рабочих из 20 и 6 специалистов из 10 ответили, что редко.
Сотрудники организации не считают, что руководитель регулярно повышает свой уровень развития. Значит, персонал не замечает каких-либо изменений в стиле управления их директора, он всегда стабилен, не подвержен каким-либо новым веяниям, руководитель не посещает программы обучения, не следит за современными технологиями управления. Следовательно, можно сделать вывод, о том, что руководитель практически не уделяет внимания своему индивидуальному и профессиональному развитию. Тогда как саморазвитие - важный для каждого руководителя процесс. Невнимание к данной проблеме ведет к отставанию в наиболее значимых для предприятия областях вследствие снижения компетентности руководителя. Показателями этого является ликвидация за последние 10 лет таких производственных отраслей организации, как кондитерский цех, сырцех, консервный цех в результате отставания от своих конкурентов и невозможности снижения себестоимости продукции.
Рисунок 2.4
руководство стиль предприятие левин
На вопрос о характере влияния руководителя на своих подчиненных были получены ответы.
Мнения рабочих и специалистов по данному вопросу различаются. Если на первых руководитель влияет в основном через вознаграждение (16 ответов из 20) и частично через авторитет должности, то на специалистов - также через вознаграждение (5 ответов из 10)и с помощью личного примера (4 из 10). Причиной такого несовпадения является то, что руководитель в неодинаковой степени взаимодействует с подчиненными разных уровней, в результате чего он не подает личного примера рядовым сотрудникам. Это приводит к снижению мотивации рабочих, т. к. они не наблюдают заинтересованности руководителя их работой. Текучесть кадров среди рабочих составляет 14, 3 % за последние несколько лет. Плюсом руководителя является отсутствие использования влияния на подчиненных через принуждение. Следовательно, этот признак автократичного стиля не присущ руководителю данного предприятия. Недостатком можно считать отсутствие влияния через компетентность. Персонал не наблюдает его. Такое влияние считается разумным, так как при его использовании решение исполнителей подчиняться является сознательным и логичным. Это также приводит к снижению мотивации работников. Однако следует учитывать, что сегодня руководитель не способен быть экспертом во всех аспектах деятельности организации.
Рисунок 2.5
Основными недостатками системы поощрения деятельности на предприятии 12 рабочих из 20, 6 специалистов из 10 считают недостаток похвалы и признания им со стороны их руководителя. Это объясняется тем, что в случае эффективной работы руководитель не выражает признания своим подчиненным, не хвалит за хороший результат. Это снижает мотивацию сотрудников. Результатом является нежелание их работать на повышение показателей производства, поэтому объем произведенной продукции за последние несколько лет падает. Данный факт является слабой стороной руководителя, так как известно, что кроме материального, сотрудники должны получать и моральное, эмоциональное вознаграждение.
Отсутствие системы планирования карьеры персонала, по мнению сотрудников предприятия, является недостатком системы поощрения труда и, следовательно, уничтожает стремление работать и добиваться каких-либо целей. По-видимому, сотрудники не видят заинтересованности руководителя в повышении их квалификации и карьерном росте. Некоторые новые работники ПК «Звезда», не видя перспективы карьерного роста, работают на предприятии только для получения необходимых навыков, опыта и стажа, чтобы впоследствии применить полученные знания в других, более перспективных в этом плане предприятиях. Никто из сотрудников предприятия не сталкивается с препятствиями на пути к самовыражению и творческой деятельности. Руководитель не ставит четкого порядка выполнения заданий, главное для него результат. Это является значительным преимуществом руководителя, поскольку сотрудники, имеющие возможность удовлетворять потребность в самовыражении, более преданны предприятию и высоко оценивают менеджера.
Рисунок 2.6
Контроль руководителя предприятия над деятельностью подчиненных, сотрудники оценивают следующим образом:
18 рабочих из 20 и 10 специалистов из 10 считают контроль руководителя над их деятельностью разумным и достаточным. Значит руководитель не надоедает подчиненным постоянным промежуточным контролем, не требует бесчисленных отчетов, отвлекая при этом их от основной деятельности. Такая черта демократичного стиля руководства способствует повышению заинтересованности работников в достижении поставленных целей организации и как следствие увеличению эффективности деятельности своей работы, в то время как чрезмерный контроль может поглотить внимание работников, а недостаточный - приводит к расхолаживанию сотрудников и слишком позднему выявлению ошибок.
Способ принятия решений руководителем на предприятии сотрудники оценили следующим образом:
Рисунок 2.7
16 рабочих из 20 считают, что руководитель принимает решения с учетом их мнения. В случае возникновения какой-либо проблемы руководитель старается довести ее до персонала, советуется при принятии важных решений, выслушивает их мнение. Такая черта присуща демократическому стилю руководства, повышает заинтересованность сотрудников в выполнении своих производственных заданий, поскольку в принятых решениях учитывается их мнение. Результатом является стабильная работа таких подразделений как пекарня (производство хлебобулочных изделий с высокими вкусовыми качествами и большой ассортиментной группой) и крупяной цех (предприятие занимает монопольное положение в Инзенском и близлежащих районах). Единоличное принятие решений руководителем также было отмечено сотрудниками (7 специалистов из 10, 4 рабочих из 20). В некоторых ситуациях руководитель склонен к тому, чтобы вводить сотрудников в курс дела, не интересоваться их мнением. Это несомненно является чертой авторитарного стиля руководства. Возможно, что в некоторых ситуациях это правильное решение, но с целью повышения эффективности работы, совместное принятие решений должно быть для руководителя правилом для постоянного соблюдения.
На вопрос об отношении руководителя к условиям труда сотрудников были получены следующие результаты:
Рисунок 2.8
16 рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель старается поддержать условия труда на достаточно хорошем уровне. Значит руководитель следит за состоянием рабочих мест, стремится к тому, чтобы работников они устраивали, и персонал это видит. Таким образом он проявляет заботу о своих подчиненных. Эффект от улучшения условий труда заключается в повышении уровня мотивации и, соответственно, производительности труда, повышении качества продукции, а также в усилении преданности сотрудников своей организации. Минусом является то, что никто из сотрудников не отметил наличие у руководителя стремления к постоянному повышению условий труда. Необходимо учитывать тот факт, что в настоящее время из-за ограниченности финансовых ресурсов, осуществлять это достаточно проблематично, следствием является отсутствие начиная с 1993 года капитального ремонта офисных помещений. Также в виду той же причины не вкладываются деньги и в улучшение производственной базы.
Рисунок 2.9
9. На вопрос, в какой мере руководителю ПК «Звезда» присуща способность обучать подчиненных, 16 рабочих из 20 и 9 специалистов из 10 считают, что их руководитель проявляет желание обучать подчиненных, но не имеет для этого достаточных способностей. Это объясняется тем, что руководитель старается уделить внимание повышению квалификации подчиненных, но у него нет для этого необходимых навыков. Причина кроется в том, что невнимание к своему индивидуальному и профессиональному развитию руководителя накладывает и на обучение подчиненных свой отпечаток. Это приводит к снижению заинтересованности и воодушевления работников, результатов работы. Сотрудники без лишнего энтузиазма относятся к возможности расширения объемов производства. Они заинтересованы лишь в сохранении стабильности своего рабочего места. В настоящее время каждый руководитель должен уметь заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их профессионализм, следовательно, повышает эффективность труда.
Рисунок 2.10
10. Сотрудники ПК «Звезда» считают, что их руководитель признает свою некомпетентность в каких-либо вопросах:
Мнения сотрудников разных уровней по данному вопросу не совпадают.
Рабочие считают, что руководитель признает некомпетентность в случае, если нет возможности скрыть ее (12 из 20) и если он действительно некомпетентен (8 из 20).
Рисунок 2.11
Специалисты (8 из 10) считают, что руководитель признает свою некомпетентность, если это действительно так. Это различие во мнениях является следствием того, что руководитель стремится скрыть свою некомпетентность перед рядовыми сотрудниками, так как заботится о сохранении своего авторитета. В случае со специалистами он признает свою некомпетентность, так как именно они помогают руководителю ее компенсировать за счет собственных знаний по тем или иным вопросам.
11. Атмосферу в коллективе сотрудники оценивают следующим образом:
16 рабочих из 20 и 9 специалистов из 10 считают, атмосфера в их коллективе доброжелательно-продуктивная, так как руководитель уделяет этому фактору достаточно большое внимание, конфликты разгораются редко, среди сотрудников присутствуют взаимовыручка и взаимопонимание. Такая черта присуща демократическому стилю руководства. Эффект от создания доброжелательно-продуктивной атмосферы выражается в росте чувства принадлежности сотрудников к организации в целом и комфортном психологическом и эмоциональном состоянии сотрудников.
12. На вопрос, проявляет ли руководитель интерес к проблемам подчиненных, в том числе и личным, сотрудники ПК «Звезда» ответили следующим образом:
Рисунок 2.12
14 рабочих из 20 и 8 специалистов из 10 считают, что руководитель предприятия всегда старается помочь сотрудникам в решении возникающих проблем. Это можно объяснить тем, что руководитель интересуется не только организационными, но и личными и семейными делами, проблемами сотрудников, принимает участие в их разрешении. Безусловно, эта черта демократичного стиля руководства способствует повышению его авторитета среди работников, а также доброжелательного морально-психологического климата. Предприятие ПК «Звезда» имеет небольшую численность персонала, где все всех знают в лицо и по именам, поэтому личные проблемы сотрудников не обходит внимание руководителя.
Рисунок 2.13
13. По мнению сотрудников ПК «Звезда» руководитель ведет себя в конфликтной ситуации следующим образом:
16 рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель в ситуации конфликта часто занимает нейтральную позицию. Значит исходя из прежнего опыта сотрудники наблюдали факт того, что их руководитель старался не вмешиваться в возникающий конфликт, пускал дело на самотек. Это черта либерального стиля руководства. Она ведет к слабому контролю над деятельностью работников. К тому же, при недостаточном внимании к возникающей в рабочем коллективе конфликтной ситуации, есть вероятность раскола среди работников, что может неоднозначно сказаться на эффективности работы предприятия в целом. Следствием является снижение объемов производства на 8,1 % за 2010 год по сравнению с 2009. Также это негативно влияет на текучесть кадров. Единственным преимуществом организации в сохранении специалистов и рабочих является низкий уровень в г. Инза предложения рабочих мест.
Таким образом, исходя из результатов анкетирования, проведенного между сотрудниками ПК «Звезда», можно сделать вывод о стиле руководства их директора. В большей степени ему присущ демократический стиль руководства, который характеризуется следующими признаками:
влияние на подчиненных через положительное подкрепление и с помощью личного примера;
создание доброжелательно-продуктивной атмосферы в коллективе, способствующей повышению эффективности работы предприятия;
отсутствие боязни признать свою некомпетентность перед сотрудниками по тем или иным вопросам;
стремление поддерживать условия труда на достаточно хорошем уровне;
разумный контроль над деятельностью подчиненных;
помощь сотрудникам в решении их проблем;
совместное принятие решений;
Однако были выявлены следующие недостатки:
Неясные цели руководителя.
Невнимание к проблеме самосовершенствования.
Отсутствие способностей к обучению подчиненных.
Недостаток похвалы и признания сотрудников.
Нейтральная позиция в конфликтных ситуациях.
Анализ анкеты для руководителя:
1) Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?
- трудности заставляют его действовать активно;
Выводы: это говорит о проявлении лидерских качеств у руководителя. Руководитель не боится возникающих трудностей и сможет вывести организацию из кризисного состояния, мобилизуя силы всей фирмы, используя свои лидерские качества.
2) На собрании или совещании Вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?
- будет отстаивать свою точку зрения
Выводы: Это также говорит о лидерских качествах руководителя. Значит, руководитель не боится отстаивать свою точку зрения, даже если эта точка зрения отличается от мнений большинства. Руководитель сможет отстоять права своей организации перед внешними организациями, конкурентами. С таким руководителем сотрудники должны чувствовать себя уверенно.
3) Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:
- сумеет взять всю ответственность за решение, которое было принято, на себя
Выводы: отсюда можно сделать вывод, что руководитель, встречаясь с похожими ситуациями, признавал свои ошибки, значит, он обладает таким качеством, как ответственность, а это свойственно только сильному человеку, который не боится показать свои промахи. Это позитивный факт.
4) С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:
- обладает харизмой
Выводы: Это говорит о том, что руководитель располагает ограниченными знаниями о таком понятии, как «лидерство», он не имеет экономического образования, необходимого для эффективного управления. Не зная о лидерстве и руководстве, невозможно управлять организацией эффективно. Отсюда недостаток - отсутствие самосовершенствования.
5) Если Вам предоставят выбрать задание, то вы выберите:
- сложную, но интересную работу
Выводы: Значит, руководитель не боится трудностей, а выбирает ту работу, которая ему интересна. Этот выбор также является признаком лидерства. Руководитель не боится столкнуться с проблемами, которые связаны со сложной работой. Это положительно влияет на организацию при возникновении нестандартных, новых ситуаций.
6) Какой тип руководителя кажется Вам наиболее значительным (предпочтительным)?
- тот, который все решает сам
Выводы: из этого ответа можно сделать вывод, что руководитель старается в работе принимать решения самостоятельно. Это характеристика авторитарного стиля. Известно, что данный стиль имеет свои плюсы и минусы. Применение его может привести к высокой текучести кадров, в силу того, что руководитель не уделяет должного внимания к сотрудникам организации, к их потребностям.
7) Что Вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?
- руководить группой подчиненных
Выводы: руководителю нравится его работа как управленца, он находится на своем месте. Если работа интересна руководителю, то эффективность ее будет максимальна.
8) Какое из мнений приближено к вашему собственному?
- настоящий руководитель должен уметь управлять
Выводы: Выбор руководителем этого варианта можно объяснить тем, что он осознает необходимость у эффективного менеджера такой функции как управление людьми. Это положительный факт. Но эффективный руководитель ради достижения организационных целей также должен делегировать свои полномочия подчиненным. Этот вариант не был отмечен руководителем. Поэтому является характеристикой авторитарного стиля.
9) Поясняете ли вы причины, заставившие Вас принять то или иное решение?
- иногда, когда это не вредит репутации руководителя
Выводы: данный ответ объясняет отсутствие эффективного делегирования полномочий руководителем, его использование характеризуется непостоянством. Это может грозить для руководителя перегруженностью работой, невыполнением обязательств. А это, в свою очередь, ведет к возникновению множества проблем.
10) Если Ваша организация не укладывается в сроки выполнения задания:
- будет требовать от сотрудников ускоренных темпов работы
Выводы: в похожих ситуациях руководитель не пускает не дело на самотек, он заинтересован в выполнении заданий, поэтому требует от сотрудников ускоренных темпов работы. Если такой подход используется только в экстремальных ситуациях, он помогает «встряхнуть» персонал, в нужный момент сплотить коллектив для достижения общей цели. Однако, показатели деятельности организации говорят о другом (объем производства за 2010 год сократился на 8,1 %).
11) Если Вам предоставят информацию о том, что Ваш стиль руководства неэффективен, ваши действия:
- будет стараться изменить его, если это будет на благо организации.
Выводы: это означает, что руководитель не боится признать свою некомпетентность, готов к переменам и, при возникновении похожей ситуации, последует рекомендациям консультанта по повышению эффективности своей работы. Это положительно влияет на достижение поставленных им целей.
Таким образом, проанализировав стиль руководства ПК «Звезда» с помощью данной анкеты, можно сделать вывод о том, что ему присущ демократический стиль руководства. При этом выявленными положительными фактами являются следующие:
Руководитель не боится отстаивать свою точку зрения.
Выбирает сложную, но интересную работу.
Заинтересован в правильном выполнении заданий.
Не боится признать свою некомпетентность.
Высокая ответственность.
Недостатками руководителя выступают следующие моменты:
Отсутствие самосовершенствования.
Ориентация на самостоятельное принятие решений.
Отсутствие эффективного делегирования полномочий.
Анализ анкеты по выявлению сильных и слабых сторон руководителя (Приложение Е)
Целью данного анкетирования выделить сильные и слабые стороны руководителя, его личностные ограничения для дальнейшего составления рекомендаций по их совершенствованию.
Тест был предложен сотрудникам ПК «Звезда» с той целью, чтобы они попытались проанализировать и оценить своего руководителя. Для этого подобраны одиннадцать человек, которые, в состоянии всесторонне оценить деятельность своего руководителя в качестве менеджера. Достоверность этой анкеты зависит от того, насколько хорошо эти люди знают его в качестве начальника.
Сотрудникам предприятия было предложено прочитать каждое ограничение и решить, в какой степени оно отражает или не отражает слабые стороны их руководителя. Данные ограничения необходимо было проранжировать от 1 (менее всего подходит для руководителя) до 5 (Совершенно точно подходит для руководителя). Просьба тестируемым быть максимально правдивыми, не стесняться выражать своих субъективных впечатлений, на этой основе оценивались результаты.
Анализ результатов анкетирования
Всего было опрошено 11 человек.
1-му ограничению «Неумение управлять собой» были присвоены следующие оценки: 9 чел. - «1»; 2 чел. - «2»
2-му «Размытые личные ценности»: 5 чел. - «2»; 1 - «3»; 5 -«1»
3-му «Неясные личные цели»: 4 -«5»; 6 -«3»; 1 -«4»
4-му «Остановленное саморазвитие»: 7 -«5»; 2 - «4»; 2 -«3»
5-му «Недостаточность навыка решать проблемы»: 7 - «1», 4 - «2»
6-му «Недостаток творческого подхода»: 5 - «3»; 4 - «4»; 2 - «2»
7-му «неумение влиять на людей»: 9 - «1»; 2 - «2»
8-му Недостаточное понимание особенностей управленческого труда»: 7 - «2»; 3 - «1»; 1 - «4»
9-му «Слабые навыки руководства»: 6 - «1»; 5 - «2»
10-му «Неумение обучать»: 4 - «5»; 6 - «4»; 1 - «2»
11-му «Низкая способность формировать коллектив»: 3 - «4»; 6 - «2»; 2 - «1»
Далее данные всех опрошенных были обобщены, были подсчитаны общие баллы по каждому ограничению.
Таким образом, суммарные оценки:
1 - 13; 2 - 18; 3 - 42; 4 - 49; 5 - 15; 6 - 35; 7 - 13; 8 - 21; 9 - 16; 10 - 46; 11 - 26
В результате проведенного опроса были выявлены следующие ограничения руководителя:
Остановленное саморазвитие (всего 42 балла).
Неумение обучать (всего 49 баллов).
Неясные личные цели (всего 46 баллов).
К сильным сторонам (малые суммарные оценки) руководителя были отнесены высокая способность управлять собой, четкие личные ценности, навык решать проблемы, способность влиять на людей, достаточно сильные навыки руководства.
Таким образом, высокая оценка персонала такого ограничения как «Остановленное саморазвитие» говорит о том, что, возможно, сотрудниками организации было замечено, что управленческие принципы и навыки руководителя не подвержены каким-либо изменениям с течением времени. Следовательно, проблема адаптации руководителя к изменениям в окружающем мире превратилась для него в личную. Происходит это от того, что сдвиги, происходящие в технологиях, организационных структурах, изменениях на рынке, в производственных отношениях учащаются и углубляются с каждым годом. Лишь немногие пытаются предсказать свое будущее. Для менеджеров личный рост важен потому, что работа, которой они занимаются, предъявляет значительные требования к их свободе, жизненной позиции и стойкости.
В рекомендательной части работы будут предложены рекомендации по развитию самосовершенствования.
Второе ограничение, получившее самую высокую оценку (49 баллов) - «неумение обучать». Опыт персонала организации говорит о том, что руководитель не ориентирован на необходимость повышения их квалификации, не организует прохождение ими различных курсов обучения. Можно сказать, что неумение руководителя обучать своих подчиненных ведет к недостаточному их развитию, и, в некоторой степени, отражает влияние на моральный климат и жизненный тонус в коллективе, не затрагивая напрямую производственные показатели, но воздействуя на них косвенно. Люди, лишенные собственного развития могут казаться разочарованными в своей работе, неуверенными в себе, также это ведет к отсутствию гибкости в решении производственных вопросов. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.
Еще одним ограничением руководителя, которому была присвоена высокая оценка (46 баллов) - «неясные личные цели». По-видимому, организационные цели либо часто меняются, независимо от степени их достижения, либо не четко представлены персоналу. Это негативно сказывается на эффективности организации [11, с. 281-295]
В рекомендательной части работы предложены рекомендации по совершенствованию данных ограничений.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства директора ПК «Звезда»
3.1 Меры по устранению выявленных в ходе анализа недостатков стиля руководства ПК «Звезда»
В качестве рекомендаций по достижению выявленных недостатков предлагается следующее:
1. Установление ясных, четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников ПК «Инза». Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как «Куда мы идем?» «Зачем мы туда идем?» «Каков результат мы достигнем в конце?» Этого можно достичь с помощью:
постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В уловиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип ээфективной работы необходим. Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные цели.
2. Необходимо ввести систему обучения и повышения квалификации руководителя и сотрудников ПК «Инза». Данная мера позволит повысить уровень знаний, навыков персонала, что положительно скажется на производительности их труда.
Данная мера может быть осуществлена за счет:
Обучения на внешних курсах повышения квалификации г.Москвы.
Обучения на внешних курсах повышения квалификации г.Ульяновска.
Организации корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны). Прохождение краткосрочных семинаров-тренингов для руководителей и специалистов предприятий, которые проводятся с использованием активных методик, кейс-стади; рассматриваются видео-сюжеты; слушатели обеспечиваются печатными материалами. Содержание тренингов корректируется с учетом специфики бизнеса организации-заказчика.
Структурированного саморазвития (чтение специальной литературы, целенаправленное освоение знаний, приобретение новых навыков на работе, организация подписки на технические и экономические журналы, книги, обновление баз данных, компьютерных программ).
При этом необходимо осуществить эффективное планирование объема обучения, в зависимости от планирования карьеры или личного развития; систематическое (раз в год) повышение квалификации руководителя и сотрудников на соответствующих курсах; своевременное прохождение специализированных управленческих тренингов (связанных с непосредственной или предстоящей производственной деятельностью - обучение «точно в срок»); стремиться к сокращению разрыва между обучением и практическим применением полученных знаний и навыков [7, с. 517-521].
Обучение персонала организации может осуществляться:
В компании, на рабочем месте.
В компании, вне рабочего места.
За пределами компании.
3. Верное перепоручение - отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо:
Определить задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от того, что сотрудник справляется. При этом делегированию подлежат: проекты, способствующие развитию индивидуальных способностей; ответственность и задачи в полном объеме, а не часть; «окончательные результаты вместо точных методов выполнения задания [14, с. 19-20].
4. С целью повышения эффективности процесса принятия организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников необходимо систематически, (1 в неделю) проведение общих совещаний руководителя с заинтересованными в рассматриваемых вопросах специалистами, рабочими ПК «Инза». С целью повышения результативности данных совещаний необходимо:
составить и конкретизировать повестку дня совещания, довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания; начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.
5. С целью улучшения позиций руководителя в конфликтной ситуации необходимо:
Научиться в ходе конфликта признавать своего оппонента.
Выслушать до конца не перебивая.
Демонстрировать понимание роли другого.
Выяснить отношение другого к конфликту и как он чувствует себя при этом.
Четко сформулировать предмет обсуждения.
Устанавливать общие точки зрения (по которым совпадают мнения).
Выяснить, что разъединяет.
Описать содержание конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия.
Искать общее решение.
Подвести итоги, принять общие выводы [33, c. 530-532].
6. С целью совершенствования мотивации на ПК «Инза» необходимо расширить использование нематериальных стимулов (уважение и признательность, необычный статус, разработка и реализация программ наставничества, инструктажа на предприятии). Также необходимо наладить эффективную обратную связь с персоналом организации путем проведения систематических (раз в 1-2 месяца) опросов. Помочь в создании благоприятной атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование традиции отмечать праздники всем коллективом).
Организационная эффективность зависит от удовлетворенности работников качеством и условиями труда.
Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах.
Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.
«Успешные» главной темой «объяснений» сделали описание перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работника.
Например, на заводах где генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совещания, где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство предприятия. То есть информация доводится практически до каждого, кто хочет ее знать.
Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросами информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы.Естественно, в работе с людьми используются не только объяснения. Порой, когда руководители предприятий понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они шли на сокращения. Но при этом - и здесь отличие «успешных» - они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому, что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют.
Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, успешные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:
Увольняют ту часть людей, которую не могут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие.
Выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому.
Активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры.
Стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.
3.2 Пути совершенствования руководства
Руководители признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе, их потребности и ожидания сводятся к трем пyнктaм - дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.
Лидер побеждает, только опираясь на помощь членов команды. Команда - это коллектив людей, объединенных общим делом, задачами, целью, духом, подходами к решению проблем и не вызывающих аллергии друг у друга. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Принцип спортивной команды: «Во лбу солнце, в затылке луна, по бокам звезды».
Лидер - это генератор объединяющих идей. Первичным и основным для него является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять эту уверенность коллективу. Лидер не обязательно должен быть самым умным в команде. Задачей лидера данной организации является умело использовать ум, знания, таланты и динамичность других людей, таким образом, он не только экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.
Задача команды может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе лидера. При всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем. Лидер данной организации одержим манией делегирования полномочий, он полагается на свои силы настолько, что способен возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними. Данные способности не присутствуют в списки качеств руководителя ПК «Инза». Вопросы, которые лидер должен задавать себе постоянно:
Ясно ли каждый член команды осознает общую цель?
Работает ли каждый ради достижения общей цели?
Работает ли в команде принцип взаимовыручки?
Честны ли друг с другом члены команды?
Обладает ли команда всем набором профессиональных и человеческих качеств для успешного выполнения конкретно поставленной задачи?
Четко ли распределены обязанности между членами команды?
Вовлечены ли все члены команды в процесс принятия решений?
Имеете ли Вы как лидер высокий авторитет у команды?
Большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее. для лидера важно найти объединяющую силу, способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников. Успешный лидер работает с высокой мотивацией. Вера в себя, в свое дело, настроенность на победу - вот главные критерии мотивации. Успех членов своей команды лидер воспринимает как норму. Он должен постоянно внушать каждому из членов команды: «Ты способен на большее».
Существуют качества, необходимые для повышения продуктивности команды. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы:
Разделяющий стиль лидерства.
Пересечение обязанностей.
Определенность целей.
Сглаженность коммуникации.
Сфокусированность на будущем.
Сфокусированность на задачах.
Наличие творческих талантов.
Быстрая реакция.
Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Менеджеры среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителю фирмы не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, - эффект может оказаться прямо противоположным. Для руководителя крайне важно, чтобы менеджеры вновь и вновь акцентировали внимание персонала фирмы на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к руководителю предъявляются следующие требования:
Создание возможностей для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.
Работа с непосредственными исполнителями. Руководитель ПК «Инза» должен узнавать о происходящем на нижних уровнях сам, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие - не просто символ отеческой заботы, это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.
Оказание содействия в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов - это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджер, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителю за любую помощь.
Для эффективного функционирования данной фирмы руководитель должен быть не только «душеприказчиком», но и лидером, объединяющим вокруг себя всех менеджеров.
Чтобы деятельность подчиненных была более продуктивной руководителю необходимо стать хорошим психологом. Не нужно обладать специальными знаниями, а нужно четко изучить свой коллектив, потребности и возможности каждого сотрудника. Чтобы заставить человека эффективно работать нужно четко представлять себе его качества, такие как:
степень общительности;
способность поддерживать деловые отношения с партнерами, не зависимо от их характера;
манеру поведения, чтобы в известной степени прогнозировать его поступки;
деловые и профессиональные качества;
потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.
Девятнадцать способов делового общения
Умение общаться занимает не последнее место в деловой жизни предприятия. Бизнесменам приходиться поддерживать контакт со множеством людей. И это тоже наука, в которой существуют свои правила и законы:
1. Выясни cyть проблемы и реши ее в возможно короткий срок.
2. Полагайся на переговоры, как на основное средство.
3. Быстро ликвидируй конфликт.
4. При возникновении конфликта обращайся непосредственно к его учacтникам и поощряй других делать то же самое. Избегай выслушивать критику и замечания относительно третьего лица или лиц. Избегай принимать чью-либо сторону.
5. Бери на себя ответственность и ясно говори о том, что ты думаешь или чувствуешь.
6. Не обвиняй других людей за то, какие они есть, и за возникающие из этого
проблемы.
7. Избегай нападать на кого-либо и не занимай оборонительную позицию.
8. Не будь скрытным. Oткpытo говори о том, о чем говорят редко или вообще не говорят.
9. Будь активным в своих взаимоотношениях с другими людьми. Не уходи от контактов и не замыкайся в себе.
10. Юмор и признание ошибки - твои союзники.
11. Поощряй сотрудничество.
12. Цени и поощряй достижения других.
13. Развивай эффективные способы обратной связи.
14. Проявляй заботу и внимание, создавай атмосферу, в которой приветствуются открытые отношения, основанные на взаимном признании.
15. Создавай микроклимат, в котором приветствуются изменения и царит рискованность.
16. Помни - никто не бывает абсолютно прав, даже ты.
17. Помни - люди могут ошибаться много раз - совершенства не существует.
18. Помни - человеческая инициатива за пределами индивидуального "Я" имеет свой смысл. Содействуй развитию общества, в котором ты живешь.
19. Помни - люди гораздо важнее всех вещей.
Двенадцать правил хорошего руководителя
Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, руководитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель - на содействие тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.
Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку уверенности в себе.
Руководитель должен знать науку об организации и управлении.
Он должен научиться ценить время подчиненных.
Руководитель должен быть строгим и требовательным. Но строгость и
требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жестокость.
Уметь критиковать и воспринимать критику.
Уметь наказывать и прощать. Причем первый выговор нужно делать наедине.
Руководитель должен быть приветливым и тактичным.
Обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует производительности труда.
Уметь говорить и слушать.
Уметь молчать.
Руководитель должен знать своих подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших коллективах, где всегда есть опасность, что человек может ''потеряться''.
Каждый руководитель должен заниматься самоанализом своей деятельности:
Насколько я теоретически и практически соответствую своей должности.
Уделяю ли достаточно времени организации своей работы.
Умею ли поддерживать дисциплину среди подчиненных.
Понимаю ли людей, знаю ли их жизненные нужды и производственные заботы, доброжелателен ли к ним.
Обладаю ли энтузиазмом и оптимизмом, способен ли ими "заражать" подчиненных, создавать деловую обстановку в коллективе.
Обладаю ли выдержкой, спокойствием, справедлив ли, не подавляю ли людей своим мнением.
Достаточно ли доверяю общественному активу, есть ли в коллективе подчиненые, которые способны заменить меня, а так же осуществить руководство во время моего отсутствия.
Сработался ли я со своими коллегами и с другими руководителями.
Принимаю ли самостоятельные решения, насколько они оптимальны, каково мнение общественного актива, специалистов об этих решениях.
Глава 4. Эколого-правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию стиля руководства и правовые основы деятельности предприятия ПК «Звезда»
4.1 Правовые нормы трудовых отношений и деятельности предприятия ПК «Звезда»
Ведущее место в системе законодательства государства занимает Конституция. Конституция Российской Федерации, являющаяся основным законом государства, была принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. В ней изложены принципы и условия развития законного предпринимательства, права граждан, занимающихся предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической деятельностью, и даны гарантии этих прав.
В соответствии со статьей 6 Конституции РФ, каждый гражданин РФ обладает на ее территории всеми правами и свободами и несет равные обязанности [1]. Согласно части 1, статьи 2 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) гражданское законодательство определяет правовое положение участников гражданского оборота, основания возникновения и порядок осуществления права собственности и других вещных прав, интеллектуальной деятельности (интеллектуальной собственности), регулирует договорные и иные обязательства, а также другие имущественные и связанные с ними личные неимущественные отношения, основанные на равенстве, автономии и имущественной самостоятельности их участников.
Часть 1, статья 1 ГК РФ гласит что, граждане (физические лица) и юридические лица приобретают и осуществляют свои гражданские права своей волей и в своем интересе. Они свободны в установлении своих прав и обязанностей на основе договора и в определении любых, не противоречащих законодательству условий договора.
Гражданские права могут быть ограничены на основе федерального закона и только в той мере, в какой это необходимо в целях защиты основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства [3].
Что касается налогообложения, то согласно п. 1 ст.38 Налогового кодекса РФ объектами налогообложения могут являться операции по реализации товаров (работ, услуг), имущество, прибыль, доход, стоимость реализованных товаров (выполненных работ, оказанных услуг) либо иной объект имеющий стоимостную, количественную или физическую характеристики, с наличием которого у налогоплательщика законодательство о налогах и сборах связывает возникновение обязанности по уплате налога. При этом работой для целей налогообложения признается деятельность, результаты которой имеют материальное выражение и могут быть реализованы для удовлетворения потребностей организации и (или) физических лиц (п.4 ст.38 Налогового кодекса РФ) [2].
Таким образом, российское законодательство предоставляет возможность реального развития контроля, оценки и учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и организаций.
Федеральный закон «Об экологической экспертизе» регулирует отношения в области экологической экспертизы, направлен на реализацию конституционного права граждан Российской Федерации на благоприятную окружающую среду посредством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной деятельности на окружающую природную среду и предусматривает в этой части реализацию конституционного права субъектов РФ на совместное с Российской Федерацией ведение вопросов охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности. Государственная экологическая экспертиза проводится экспертной комиссией, образованной федеральным органом исполнительной власти в области экологической экспертизы для проведения экологической экспертизы конкретного объекта.
Экологическое сопровождение предприятия ПК Инза» предполагает осуществление комплекса регламентированных процедур, направленных на обеспечение экологической безопасности в районе расположения предприятия, оказывающего воздействие на состояние окружающей среды, связанных с разработкой и проведением мероприятий, направленных на охрану природы и здоровья населения от вредных воздействий этого объекта на всех стадиях его жизненного цикла [5].
Производственный Кооператив «Инза» располагается по адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская, 20. Данное предприятие занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также оказывает услуги общественного питания и оптово-розничной торговли.
Производственный кооператив «Инза» создан путем преобразования дочернего общества ООО Продовольственная фирма «Инза» 25 марта 2002 года.
ПК «Инза» внесен в единый государственный реестр юридических лиц.
ПК «Инза» имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные средства индивидуальной идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин. валюте) в учреждениях российских (и иностранных) банков. Филиалов и представительств кооператив не имеет.
Предприятие ПК «Инза» осуществляет свою деятельность на основании Устава, который является его учредительным документом.
Кооператив является коммерческой организацией, основной целью которой в соответствии с утвержденным Уставом является извлечение прибыли в результате:
- производства и переработки сельскохозяйственного сырья;
- производства товаров народного потребления продовольственной группы;
- реализации производимой и иной продукции;
- сдачи в аренду собственного имущества;
- оказания услуг общественного питания и розничной торговли.
Членами кооператива могут быть внесшие установленный Уставом паевой взнос граждане РФ достигшие возраста 16 лет. Число членов кооператива не принимающих личного трудового участия в его деятельности не может превышать 25% числа членов кооператива, принимающих личное трудовое участи е в его деятельности.
Паевой фонд ПК «Инза» определяет минимальный размер имущества кооператива, гарантирующего интересы его кредиторов, он формировался в течение первого года его деятельности.
Паевой фонд кооператива не момент его регистрации образуется за счет имущества участников дочернего общества «Общество с ограниченной ответственностью «Продовольственная фирма «Инза», распределен между его членами и составляет 1 859 000 руб.
Паевым взносом для вновь принимаемых членов кооператива могут быть деньги, имущество, в том числе имущественные права, а также объекты гражданских прав. Земельные участки и другие природные ресурсы могут быть паевым взносом в той мере, в какой их оборот допускается законами о земле и природных ресурсах. При вступлении в кооператив новых членов они обязаны внести не менее 10 000 рублей вступительного взноса. Конкретный размер взноса устанавливается общим собранием учредителей.
Кооператив ведет реестр своих членов. Внесению в реестр подлежат следующие данные:
О размере паевого фонда, количестве и номинальной цене паев.
О каждом члене кооператива - Ф.И.О., количество паев, владельцем которых он является, дата приобретения, место работы (цех, отдел и т.п.), должность, место жительства.
О паях, выкупленных у членов кооператива, их количестве, номинальной цене.
О выплате дивидендов на одни пай, всего.
Кооператив ведет журнал выписок из реестра, содержащий сведения о членах кооператива. Журнал соответствующим образом пронумерован, прошнурован и скреплен подписью ответственного лица, печатью кооператива. Каждый член кооператива имеет право удостовериться, что данные в нем внесены в реестр, они верны, а держатель реестра обязан предъявить члену кооператива касающиеся его записи.
Кооператив имеет неделимый фонд, составляющий 80% принадлежащего ему имущества согласно прилагаемого к Уставу списка.
Высшим органом управления кооперативом является общее собрание его членов. В состав исполнительных органов кооператива входят правление и председатель кооператива. Правление кооператива избирается общим собранием членов кооператива на срок четыре года.
Кооператив ведет бухгалтерский учет и отчетность на основании Приказа об учетной политике Производственного кооператива «Инза», утверждаемого на отчетный год. Приказ об учетной политике включает:
Задачи бухгалтерского учета.
Организацию бухгалтерского учета.
Правила бухгалтерского учета.
Трудовые отношения членов кооператива регулируются Законом РФ «О производственных кооперативах», Трудовым кодексом РФ, а также Уставом.
Кооператив самостоятельно определяет формы и системы оплаты труда членов кооператива и его наемных работников. Оплата труда может производиться в денежной и(или) натуральной формах на основании положения об оплате труда, разрабатываемого кооперативом.
Члены кооператива, принимающие личное трудовое участие в его деятельности, подлежат социальному и обязательному медицинскому страхованию и социальному обеспечению наравне с наемными работниками кооператива. Для членов кооператива в возрасте до восемнадцати лет, принимающим личное трудовое участие в его работе, устанавливается сокращенный рабочий день и другие льготы, предусмотренные законодательством о труде.
Трудовые отношения членов кооператива, являющихся одновременно его наемными работниками, регламентируются статьей 18 Устава, в которой трудовые отношения членов кооператива с его наемными работниками возникают на основе заключения ими трудового договора в письменной форме.
Продолжительность и распорядок рабочего дня в кооперативе, порядок предоставления выходных дней, отпусков, а также другие условия труда определяются правилами внутреннего трудового распорядка кооператива. При этом продолжительность отпусков устанавливается на основании действующего законодательства о труде.
Члены кооператива вправе по своему усмотрению выйти из него, предупредив в письменной форме председателя правления не позднее чем за две недели [34].
По вопросам охраны труда ПК «Инза» в своей деятельности руководствуется гл. 33-33 ТК РФ [4].
Реорганизация кооператива в формах, предусмотренных ГК РФ, осуществляется добровольно по решению общего собрания членов кооператива, согласно части первой ГК РФ и Федеральным Законом РФ «О производственных кооперативах» [6].
4.2 Правовое обоснование рекомендаций
Рекомендации по совершенствования руководства ПК «Инза» не противоречат статьям 17-64 главы Конституции РФ, ст.1-2 ГК РФ, ст.196-197, ст.198-208, ст.189, ст.191, ТК РФ.
В числе рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия ПК «Инза» числится постоянное обучение сотрудников предприятия на курсах повышения квалификации с целью увеличения конкурентоспособности предприятия на рынке. Рассмотрим некоторые юридические вопросы оформления договоров на обучение сотрудников.
Существуют следующие правила по обучению сотрудников:
Оформление соответствующего трудового договора (дополнительного соглашения).
Наличие в договоре (доп. соглашении) в разделе «Права и обязанности работника» дополнительных условий, касающихся обучения по направлению и за счет работодателя, при котором работник обязан отработать не менее установленного договором срока (ст. 57 ТК РФ).
Включение в договор (доп. соглашение) условий о возмещении (не удержании) затрат, которые организация потратила на обучение сотрудника (ст. 249 ТК), в случае его увольнения без уважительных причин до истечения установленного срока.
Включение в договор (доп. соглашение) ответственности в случае, когда обучение было прервано без уважительных причин и по вине работника (отчислен за неуспеваемость).
Включение в договор (доп. Соглашение) условия, согласно которому обучение является единственно возможным условием, обеспечивающим карьерный рост, прописанный в договоре.
Получение письменного заявления (согласия) работника для направления его на обучение за счет компании с последующим повышением по должности и необходимостью отработать определенный срок.
Включение условий по индексации стоимости обучения.
Оформления договора Целевого Займа между работником и работодателем на сумму ________(сумма - оплата договора на обучение); цель - для оплаты договора на повышение квалификации (указать № договора, наименование обучающей стороны, наименование обучающей профессии, квалификации, курса и т. п.); срок возврата (срок необходимой отработки после окончания обучения). А также расчеты по договору: ежемесячная уплата - не более 20% (отдельное соглашение о поручении бухгалтерии компании производить оплату по договору займа), ежегодные платежи, оформление зачета требований по итогам каждого финансового года без оплаты за счет применения коэффициента трудового участия и т. п.; итоговая сверка расчетов - определение суммы, подлежащей удержанию при расторжении договора до погашения суммы займа [11, с. 40-41].
Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников осуществляется на основании глав 31-32 Трудового кодекса РФ.
Глава 5. Организационно-экономическая эффективность рекомендаций
5.1 Расчет ожидаемого годового экономического эффекта и экономической эффективности рекомендаций
Годовой экономический эффект от реализации предложенных рекомендаций составит:
Эг=Пдоп-(ЗвэЕн), (5.1)
где Пдоп - дополнительная прибыль, полученная за год, руб.;
Звэ - общие затраты на внедрение, эксплуатацию, руб.;
Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности. Примем Ен =0,25 т. е. будем считать, что затраты окупятся за четыре года [32, с. 52].
Для расчета эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию управления ПК «Инза» возьмем значение увеличения прибыли - 40%. Как правило, в результате корпоративного обучения руководителя и сотрудников компании, производительность труда и, соответственно доход, увеличиваются на 30-50%. [25].
Доход организации за 2005 год составил 1 млн. руб.
Таким образом, предполагаемый годовой добавочный доход организации от обучения персонала составит: 1 млн. руб. 40 % = 400 тыс. руб.
Затраты на внедрение рекомендаций персонала составят:
Стоимость привлечения внешнего консультанта организации, в обязанности которого будет входить организация корпоративных семинаров, опросы, собеседования, в среднем, составит 90 тыс. руб. (2 раза в год длительностью 1 месяц).
Увеличение заработной платы персонала (специалистов) вследствие делегирования им более ответственных заданий (составит, в среднем, составит 20% от оклада.
Средняя зарплата специалиста ПК «Инза» - 8 тыс. руб.
Всего на предприятии задействовано 13 специалистов.
Таким образом, годовые затраты составят:
Звэ.делегир. = (20 % 8 тыс. руб.) 13 чел. 12 мес. = 249,6 тыс. руб.
Итого затрат:
Звэ =249,6 тыс. руб. + 90 тыс. руб. =339,6 тыс. руб.
По формуле (5.1) экономический эффект от реализации предложенных рекомендаций составит:
Эг =400 тыс. руб. -339,6 тыс. руб. 0,25
Эг =315, 1тыс. руб.
Экономическая эффективность рекомендаций Ээ, рассчитываемая как частное от деления экономического эффекта на затраты, в данном случае будет составлять:
. (5.2)
Ээ=315,1 тыс. руб.: 339,6 тыс. руб.0,25=3,7
Исходя из расчетов экономическая эффективность предложенных рекомендаций подтверждается.
5.2 Организационная эффективность рекомендаций
Произведем расчет организационной эффективности рекомендаций, предложенных для внедрения на ПК «Инза» с целью совершенствования руководства предприятием.
Рекомендации по установлению четких целей.
Организационная эффективность: при установлении руководителем конкретных личных и организационных целей станет возможным довести цели деятельности организации также и до ее персонала. От этого напрямую зависит его мотивация, работоспособность. Конкретизация как краткосрочных (на срок до 1 года и меньше), так и долгосрочных целей (на срок 3-5 лет) поможет ответить на такие вопросы, как «Зачем мы осуществляем свою профессиональную деятельность?», «Почему мы используем именно такие методы в работе?», «Каков результат можно ожидать?» При этом работники смогут почувствовать практическую, а не теоретическую принадлежность к организации, то, что они действительно нужны организации, а не наоборот. Это повысит их мотивацию к хорошей работе и достижению тех самых четких и ясных целей.
К тому же при установлении долгосрочных целей, в организации упор во взаимоотношениях людей будет делаться на цели групповой деятельности, а не на ценности межличностного общения (работа, а не времяпровождение).
2. При введении системы обучения и повышения квалификации руководителя и сотрудников ПК «Инза» с помощью предложенных методов необходимо оценить их по следующим критериям:
Степень достижения цели.
Финансовые затраты.
Затраты времени.
Составление матрицы оценки вариантов стратегии дает возможность выбрать из предложенных вариантов наиболее эффективные.
Таблица 5.1 - Матрица оценки
|
Критерии |
1.Степень достижения цели |
2.Финансовые затраты |
3.Затраты времени |
Итого |
|||||
|
Вес 5 |
Вес 4 |
Вес 3 |
|||||||
|
Мероприятие |
Кол-во баллов |
Взвеш. оценка |
Кол-во баллов |
Взвеш. оценка |
Кол-во баллов |
Взвеш. оценка |
Кол-во баллов |
Взвеш. оценка |
|
|
№1 |
5 |
25 |
2 |
8 |
3 |
9 |
10 |
42 |
|
|
№2 |
4 |
20 |
4 |
16 |
3 |
9 |
11 |
45 |
|
|
№3 |
4 |
20 |
3 |
12 |
4 |
12 |
11 |
44 |
|
|
№4 |
3 |
15 |
5 |
20 |
1 |
3 |
9 |
38 |
|
Вес - 1 - 5, где 1 - невесомый фактор, 5 - весомый фактор.
Количество баллов - 1 - 5, где 1 - наибольшие затраты, 5 - наименьшие затраты.
Выводы: исходя из результатов, полученных в результате оценки наиболее эффективными вариантами мероприятий являются:
№2 - Обучение на внешних курсах повышения квалификации г. Ульяновска;
№3 - Организация корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны).
Организационная эффективность от мероприятия №2 состоит в следующем: повышение уровня квалификации руководителя и сотрудников, возможность использования в работе новейших информационных технологий, что позволит сократить время для принятия эффективных организационных решений.
Организационная эффективность от мероприятия №3: возможность корректировки программ обучения исходя из специфики деятельности предприятия (орг. структура, численность персонала, система мотивации, сложившаяся атмосфера в коллективе, стиль лидерства руководителя) поможет получить уникальные знания, рекомендации, готовые к практическому применению. При этом руководитель организации сможет ощутить все явные и неявные недостатки своего сложившегося стиля лидерства, устранить их с помощью новейших методик.
Организация сможет выйти на качественно новый уровень управления, достигнув высокой конкурентоспособности на рынке данных товаров и услуг.
3. Делегирование руководителем своих полномочий.
Организационная эффективность:
Эффективное делегирование полномочий снимает нагрузку с руководителя (возможность больше времени потратить на выполнение стратегических задач); поддерживает собственную инициативу работника (при этом работнику делегируется задание, но без четкого подхода к его выполнению); усиливает трудовую мотивацию (дополнительная плата, благодарность, необычное звание, повышение по службе, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность.) и готовность нести ответственность (делегирование более ответственных заданий закаляет работника.
4. В результате внедрения мероприятий по повышению эффективности принимаемых в организации решений (регулярное проведение совместных совещаний руководителя и сотрудников ПК «Инза») станет возможным использовать творческий потенциал персонала и способствовать его проявлению. При этом многообразие взглядов, совместное их обсуждение позволит избежать однобокости мнений, и, тем самым, появится возможность выбрать из всего большинства наиболее рациональное решение. Результат не замедлит сказаться на степени достижения организационных целей. К тому же признание уникальности и своеобразия каждого члена группы значительно повысит мотивацию персонала.
Принятие руководителем в конфликтной ситуации роли посредника, а не нейтральной позиции, позволит понять причины возникновения конфликтной ситуации, снизить степень деструктивных действий сторон, открыть возможность для коммуникаций между сторонами путем переговоров. Тем самым достичь оптимального разрешения спора с минимальными затратами для организации. Таким образом, конфликт не нарушит сложившуюся благоприятную атмосферу в коллективе и не скажется отрицательно на его производительности. В лучшем случае, конструктивное разрешение конфликта, будет способствовать еще большему сплочению персонала, а также повысит авторитет руководителя. Таким образом, данный недостаток стиля лидерства директора предприятия будет устранен.
Использование нематериальных стимулов при совершенствовании мотивации позволит повысить степень принадлежности сотрудников к организации, повысить их значимость и необходимость в них. Тем самым, работоспособность персонала значительно возрастет и позволит в более короткие сроки и эффективнее достигать организационные цели.
Заключение
Проведен теоретический анализ стилей лидерства, рассмотрены такие стили лидерства как: демократический стиль и либеральный стиль. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель выбирает индивидуальный стиль работы. Но различие стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.
Рассмотрены основные аспекты по анализу существующих стилей лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора правил, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению поставленных целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций. Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером. На сегодняшний день каждый руководитель должен являться лидером для своей организации.
Исходя из результатов, полученных в результате оценки наиболее эффективными вариантами мероприятий являются:
Обучение на внешних курсах повышения квалификации г. Ульяновска.
Организация корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны).
Таким образом, организационная эффективность от мероприятия состоит в следующем: повышение уровня квалификации руководителя и сотрудников, возможность использования в работе новейших информационных технологий, что позволит сократить время для принятия эффективных организационных решений.
Организационная эффективность от мероприятия: возможность корректировки программ обучения исходя из специфики деятельности предприятия (орг. структура, численность персонала, система мотивации, сложившаяся атмосфера в коллективе, стиль лидерства руководителя) поможет получить уникальные знания, рекомендации, готовые к практическому применению. При этом руководитель организации сможет ощутить все явные и неявные недостатки своего сложившегося стиля лидерства, устранить их с помощью новейших методик.
Таким образом, организация сможет выйти на качественно новый уровень управления, достигнув высокой конкурентоспособности на рынке данных товаров и услуг.
Делегирование руководителем своих полномочий.
Организационная эффективность:
Эффективное делегирование полномочий снимает нагрузку с руководителя (возможность больше времени потратить на выполнение стратегических задач); поддерживает собственную инициативу работника (при этом работнику делегируется задание, но без четкого подхода к его выполнению); усиливает трудовую мотивацию (дополнительная плата, благодарность, необычное звание, повышение по службе, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность.) и готовность нести ответственность (делегирование более ответственных заданий закаляет работника.
В результате внедрения мероприятий по повышению эффективности принимаемых в организации решений (регулярное проведение совместных совещаний руководителя и сотрудников ПК «Инза») станет возможным использовать творческий потенциал персонала и способствовать его проявлению. При этом многообразие взглядов, совместное их обсуждение позволит избежать однобокости мнений, и, тем самым, появится возможность выбрать из всего большинства наиболее рациональное решение. Результат не замедлит сказаться на степени достижения организационных целей. К тому же признание уникальности и своеобразия каждого члена группы значительно повысит мотивацию персонала.
Принятие руководителем в конфликтной ситуации роли посредника, а не нейтральной позиции, позволит понять причины возникновения конфликтной ситуации, снизить степень деструктивных действий сторон, открыть возможность для коммуникаций между сторонами путем переговоров. Тем самым достичь оптимального разрешения спора с минимальными затратами для организации. Таким образом, конфликт не нарушит сложившуюся благоприятную атмосферу в коллективе и не скажется отрицательно на его производительности. В лучшем случае, конструктивное разрешение конфликта, будет способствовать еще большему сплочению персонала, а также повысит авторитет руководителя. Таким образом, данный недостаток стиля лидерства директора предприятия будет устранен.
Использование нематериальных стимулов при совершенствовании мотивации позволит повысить степень принадлежности сотрудников к организации, повысить их значимость и необходимость в них. Тем самым, работоспособность персонала значительно возрастет и позволит в более короткие сроки и эффективнее достигать организационные цели.
В заключении можно сказать следующее: при всех существующих сложностях и проблемах, с которыми сталкивается предприятие немало из них было решено и решается, и ситуация остается не плохой. Важно не забывать, что главное, составляющее предприятия - это живые люди.
Список использованных источников
1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. Текст. - М.: Маркетинг, 2001. - 39 с.
2. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации (редакция от 1.08.2002). //www.consultant.ru
3. 3 Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, и третья: [федер. закон: принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г.: по состоянию на 15 сент. 2003 г.]. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. - 448 с.
4. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации: [федер. закон: принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г.: по состоянию на 7 окт. 1994 г.: по состоянию на 7 февр. 2005 г.]. - М.: Омега-Л, 2005. - 183 с.
5. Российская Федерация. Законы. Федеральный закон «Об экологической экспертизе» от 23 ноября 1995 года N 174-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 15.04.1998 № 65-ФЗ) //www.consultant.ru
6. Российская Федерация. Законы. Федеральный закон «О производственных кооперативах» от 8.05.1996 № 41 (с изменениями от 14.05.2001, 21.03.2002) //www.consultant.ru
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: [пер с англ.] / М. Армстронг. - СПб.: Изд-во «Питер», 2005. - 832 с.
8. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение: учеб. пособие / Ю. Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 399 с.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. - 560 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.
11. Волгина Д. Как обучать сотрудников / Д. Волгина // Деловое обозрение. - 2006. - №5. - С. 40-41.
12. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя / М. Вудкок, Д. Френсис. - М.: «Дело», 2002. - 320 с.
13. Выдай А. Психология конфликтности менеджмента, или как руководить без конфликтов / А. Выдай // Персонал. - 2003. - №4. - С. 29-34.
14. Гарузова Л. Там, где работать приятно / Л. Гарузова // Служба кадров. - 2005. - №1. - С. 19-20.
15. Гибсон Д. Организации: поведение, структура, процессы / Д. Гибсон, Д. Иванцевич, Д. Доннели. - М.: Инфра, 2002. - 660 с.
16. Ельяшевич А. Когда эмоции берут верх / А. Ельяшевич // Служба кадров. - 2001. - №4. - С. 47-49.
17. Иванова И. как получать специальные и дополнительные знания / И. Иванова // Служба кадров. - 2005. - №2. - С. 58-61.
18. Кадровый консалтинг/Управление персоналом: спецвыпуск. - 2006. - № 018-046. - С. 1-102 //www.uspeh-vl.ru
19. Корпоративный центр подготовки кадров/ Управление персоналом: спецвыпуск. - 2005. - № 017-021. - С. 1-98 //www.personal.mgn.ru
20. Краснова, С. Лидер организации и тип управления / С. Краснова // Служба кадров и персонал. - 2004. - №11. - С. 44-47.
21. Малышев, К. Психология управления / К. Малышев. М. - «Дело», 2000. - 320 с.
22. Мескон, М. Основы менеджмента: [пер с англ.] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2005. - 720 с.
23. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учеб. пособие / Е.Г. Молл. - М.: «Финансы и статистика», 2002. - 160 с.
24. Морита А. Сделано в Японии: История фирмы «Сони» / А. Морита. - М.: Прогресс, 2000. - 197 с.
25. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом: спецвыпуск. - 2004. - № 011-012. - С. 1-79 //www.logistics.ru
26. Общий и специальный менеджмент / под ред. Л.П. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Издательство РАГС, 2000. - 568 с.
27. Робинс С. Менеджмент: [пер с англ.] / С. Робинс, М. Коултер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 880 с.
28. Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17 - модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организации. Модуль 3» / З.П. Румянцева [и др.]. - М: «Инфра-М», 1999. - 336 с.
29. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учебное пособие / А.М. Сергеев. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. - 288 с.
30. Синапов А.Н. Адаптация и менеджмент роста / А.Н. Синапов // Отдел кадров. - 2004. - №6. - С. 76-102.
31. Сульповар Л.Б. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом / Л.Б. Сульповар, Р.Г, Маннапов. - Тольятти.: «Современник», 2002. - 148 с.
32. Трощий А.Р. Дипломный проект и бакалаврская работа: Преддипломная практика, выполнение, оформление и защита дипломного проекта и бакалаврской работы. Для студентов специальностей 080507 «Менеджмент организации», 080500 «Менеджмент» / А.Р. Трощий; под общ. Ред. В.В. Кузнецова. - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 196 с.
33. Управление персоналом организации: учебник; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: «ИНФРА-М», 2006. - 638 с.
34. Устав Производственного кооператива «Инза» / рег. от 25.03.2002 № 114-Р.
35. Филонович С.Р. Модульная программа для менеджеров. 9-й модуль. Лидерство и практические навыки менеджера / С.Р. Филонович. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 308 с.
36. Ханнс П. Малые и средние предприятия: управление и организация / П. Ханнс. - М.: «Международные отношения, 2002. - 280 с.