Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
Содержание |
|||
|
Введение |
3 |
||
|
1 |
Продуктовые стратегии |
5 |
|
|
1.1 |
Понятие и сущность стратегии |
5 |
|
|
1.2 |
Методы анализа отрасли и конкуренции |
8 |
|
|
1.3 |
Общие конкурентные стратегии |
10 |
|
|
1.4 |
Многокритериальная портфельная матрица McKinsey |
13 |
|
|
1.5 |
Матрица четырехпольного SWOT-анализа |
15 |
|
|
2 |
Стратегический анализ деятельности ОАО «Ростелеком» |
17 |
|
|
2.1 |
Общая характеристика ОАО «Ростелеком» |
17 |
|
|
2.2 |
Миссия, цели, приоритеты ОАО «Ростелеком» |
20 |
|
|
2.3 Стратегический анализ внешней и внутренней среды |
22 |
||
|
2.4 Анализ конкуренции и конкурентоспособности |
30 |
||
|
2.5 |
Анализ функциональных стратегий |
31 |
|
|
3 |
Разработка стратегии для ОАО «Ростелеком» |
35 |
|
|
3.1 |
Продуктово–маркетинговая стратегия ОАО «Ростелеком» |
35 |
|
|
3.2 Разработка и реализация продуктово-маркетинговых стратегий 3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений |
33 39 |
||
|
Заключение |
41 |
||
|
Библиографический список |
42 |
Введение
Стратегическое управление - управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Актуальность данной работы состоит в том, что стратегическая программа позволит предприятию иметь резерв для развития собственной деятельности.
Целью является провести исследование, изучить и проанализировать данные по компании «Ростелеком». Разработать стратегию для повышения доходности. Для этого рассмотрим задачи:
Предмет исследования: стратегические направления в работе ОАО «Ростелеком»;
Объект исследования: стратегические решения предлагаемые ОАО «Ростелеком»;
Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.
1. Продуктовые стратегии
1.1 Понятие и сущность стратегии
Выбору стратегии компании в современном бизнесе уделяется достаточно большое количество литературы и научных работ, в которых авторы пытаются расширить взгляды менеджеров на эту важную основу, определяющую успех деятельности любой компании. Разработка стратегии является началом организации и управления бизнесом. Ее разработка состоит из анализа и изучения возможных векторов дальнейшего развития, выбора рынков и потребителей. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
Интернет-источник Википедия отправляет нас в историю определения ключевого слова: стратегия (др.-греч. στρατηγία, «искусство полководца») – общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят, как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца.
Согласно Е. Кассельсу, «стратегия – это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей».
«Стратегия компании – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей».
Таким образом, стратегия – это комплексный план действий, который способствует укреплению позиции компании на рынке.
Создание стратегии является творческим подходом, так как в уже устоявшейся ситуации необходимо придумать что-то новое, дающее свежий импульс развитию коммерческой организации. Руководители должны отслеживать влияние внешней среды, ее воздействие на бизнес, знать, какие тенденции характерны на рынках, проводить мониторинг технологических возможностей, укреплять положение компании на рынке, стремиться повышать ее конкурентоспособность.
«Разработка стратегии – ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса». 2,с 227
Основы современного подхода к разработке стратегии заложил американский математик и экономист российского происхождения Игорь Ансофф. Одним из первых он начал использовать конкретные модели и приемы, с помощью которых могут приниматься стратегические решения. По мнению И. Ансоффа, процесс создания стратегии – есть хорошо разработанная научная теория. Согласно модели стратегического планирования Ансоффа, принятие стратегического решения имеет характер каскада, начинающегося с наиболее общих решений и стремящегося к более конкретным. Ученый разработал матрицу продукт / рынок, которая носит его имя и широко используется в стратегическом планировании. Согласно матрицы Ансоффа, существует четыре основные стратегии, а именно: проникновение на рынок, развитие продукта, развитие рынка и диверсификация. Стратегия проникновения на рынок (существующие рынки / существующие продукты) подразумевает продолжение действующей стратегии и подходит тогда, когда окружение стабильно или фирма предпочитает выждать и посмотреть, как будет развиваться ситуация. Стратегия развития продукта (существующие рынки / новые продукты) вовлекает фирму в изменение существующего продукта, но способствует сохранению уже созданной базы потребителей. Стратегия развития рынка (новые рынки / существующие продукты) включает проникновение в новые географические области и новые сегменты рынка уже существующего продукта. Данная стратегия подходит для организаций, чья выраженная компетенция в большей степени относится к продукту, чем к рынку. Стратегия продвижения на новый рынок с новым продуктом является стратегией диверсификации и Ансофф выделяет три ее типа – горизонтальную и конгломератную диверсификации и вертикальную интеграцию.
По мнению известного теоретика менеджмента Г. Минцберга будущее во всех отношениях непознаваемо и стратегическое планирование как дисциплина должно отражать это. Он утверждает, что стратегия не обязательно должна быть обдуманной. Она также может возникать из обстоятельств, складываться, а не вербализоваться. Минцберг пишет, что сама природа создания стратегии – динамичная, нерегулярная, незакономерная, требующая поиска и интерактивных процессов с упором на обучение и синтез, – побуждает менеджеров полагаться на интуицию. При этом он не отрицает необходимость в логичной последовательности шагов, необходимых для поэтапного обдумывания стратегических решений. Однако первейшей задачей Минцберг считает выдвижение пробных и спорных интуитивных моделей или установок, разделяемых теми, кто участвует в процессе принятия стратегического решения.
Американские ученые Артур А. Томпсон-младший и А.Дж. Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» определили, что на выработку стратегии любой организации влияет множество различных факторов. Их взаимодействие и влияние на прорабатываемую стратегию зависят от конкретной на данный момент ситуации.
Для разработки стратегии необходим тщательный анализ внутренней и внешней среды компании. «Особое внимание следует уделить двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции, во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании. Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, нормативные и законодательные акты, конкурентная ситуация и условия отрасли. Макросреда включает в себя все значимые факторы внешней среды – значимые в том смысле, что они учитываются при выборе бизнес-модели и стратегии компании. Компания не может влиять на внешние факторы макросреды, но она должна отслеживать их и соответственно корректировать свою стратегию».
1.2 Методы анализа отрасли и конкуренции
Как только компания становится перед выбором того или иного типа стратегии, необходимо вначале провести первичный анализ макросреды. Для этого разработаны методики и приемы, которые помогают создать оптимальную стратегию и оценить ее инвестиционную привлекательность. Согласно утверждению Томпсона и Стрикленда, в процессе анализа происходит оценка семи ключевых факторов внешней среды:
К основным экономическим характеристикам отрасли обычно относят: размер рынка, области конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная), динамика роста рынка и стадия жизненного цикла, присутствие конкурентов и их величина, число покупателей (промышленных в том числе), направление степени интеграции основных конкурентов, имеющиеся возможности для реализации собственной продукции, динамика развития технологий в отрасли, степень дифференциации товаров или услуг соперников, влияние экономии на масштабе в закупках, плотность расположения основных компаний в регионах, дополнительные возможности в загрузке производственных мощностей, условия входа на рынок и выхода из него, отраслевой показатель прибыльности.
Формы и интенсивность конкуренции являются основными в характеристике отрасли, в которой работает компания, и конкурентной ситуации. Без их анализа фактически невозможно разработать грамотную и полноценную стратегию.
Профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции Майкл Портер отмечал в своих научных трудах, что в любой отрасли правила конкуренции заключаются в пяти основных конкурентных силах:
Грамотно сформированный и отрегулированный бизнес любой компании делает ее независимой от структуры отрасли. Выигрывает тот, кто понимает и использует пять вышеперечисленных сил лучше и дальновиднее, чем это могут сделать соперники. «Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции. Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли – к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы».
Рисунок 1.1– Пятифакторная модель конкуренции
1.3 Общие конкурентные стратегии
В процессе выбора стратегии немаловажным является определение менеджерами того, чем и как будет позиционировать себя компания в рамках той отрасли, в которой она собирается занять ключевую позицию. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим игрокам рынка, ее доходы будут либо выше, либо ниже, чем в среднем по отрасли. Если даже отрасль будет оказывать неблагоприятное воздействие и, как вследствие этого, низкие показатели прибыльности, компания будет получать высокую прибыль в случае занятия благоприятной позиции на рынке.
Обращая внимание на стратегические позиции, которые компания может занять для подготовки к новым условиям игры на рынке, авторы книги «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд определили, что «в любой отрасли есть компании-первопроходцы – активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер – здесь у каждого свой путь».
Основополагающим фактором эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Любая организация имеет свои плюсы и минусы, сильные и слабые стороны. Но каждая из них может обладать в целом только двумя видами конкурентных преимуществ, а именно: низкими издержками и дифференциацией товара. Правильно используя свои сильные и слабые стороны, компания вполне может повлиять на снижение издержек или повысить дифференциацию собственного товара (услуги) по сравнению с соперниками в отрасли. Майкл Портер в своих научных трудах определил, что два основных вида конкурентных преимуществ совместно с той областью бизнеса, в которой работает компания, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегий, которые в конечном итоге помогут ей добиться высокого уровня эффективности. Данные общие конкурентные стратегии представлены в следующем виде:
Таблица 1.1–Общие стратегии конкуренции
|
Минимизация издержек |
Дифференциация |
|
|
Широкие целевые сегменты |
1.Лидерство в минимизации издержек |
2. Дифференциация |
|
Узкие целевые сегменты |
3. Фокусирование на издержках |
3. Фокусирование на дифференциации |
Выбирая стратегию минимизации издержек компания задается целью организовать малозатратное производство продукции в отдельно взятой отрасли. Если удалось минимизировать издержки и компания удерживает данное преимущество в течение долгого времени, эффективность ее деятельности будет
намного выше, чем среднерыночный уровень. По мнению А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:
– ярко выражена ценовая конкуренция;
– выпускаемая продукция имеет широкий круг покупателей;
– продукцию нельзя дифференцировать;
– стандартная модель полностью удовлетворяет нужды потребителей;
– затраты по смене одной марки на другую минимальны;
– компания взаимодействует с крупными потребителями, требующими уменьшения цены на продукцию;
– наличие на рынке новых игроков, пытающихся привлечь потребителей за счет снижения цен.
У данной стратегии существует ряд недостатков:
1. Стратегия лидерства по издержкам может привести к затяжной ценовой войне.
2. Такую стратегию рано или поздно смогут воспроизвести конкуренты.
3. Увлечение стратегией лидерства по издержкам может отвлечь взгляды менеджмента на другие важные аспекты деятельности предприятия, которые могли бы быть полезными для их потребителей.
Стратегия дифференциации заключается в том, что компания придает товару такие характеристики, которые будут востребованы большим количеством покупателей. Компания на рынке будет работать эффективно только тогда, когда наценки на продукцию будут выше издержек на дифференциацию. Выбирая данную стратегию, компания должна находиться в постоянном поиске новых способов дифференциации. Только так можно рассчитывать на прибыль, превосходящую затраты на дифференциацию.
«Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной и восприниматься покупателями как уникальная».
Стратегия фокусирования отличается от остальных. В ее основе – ориентация на узкий сегмент рынка. А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда (9) определили, что «сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов». По мнению тех же авторов, данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:
– на рынке имеется большой сегмент, обеспечивающий прибыль и потенциальный рост;
– лидеры отрасли пока уделяют мало внимания данному сегменту;
– на рынке имеется много сегментов, заняв один из которых компания сможет получать прибыль с учетом применения имеющихся у нее ресурсов;
– отсутствие соперничества за обслуживание сегмента;
– компания имеет опыт и ресурсы для работы на выбранном сегменте рынка.
Каждая из этих стратегий определяет разные пути к получению желаемого результата. Вопрос о выборе общей стратегии является непростым, однако, определив способ достижения конкурентного преимущества, компания сможет добиться разработанных целей.
«Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, – это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя – это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества».
1.4 Многокритериальная портфельная матрица McKinsey
Эффективность деятельности компании определяется двумя факторами: привлекательностью рынка и ее конкурентной позиции по отношению к другим участникам рынка. Повлиять на первый фактор компания не может в то время, как ее стратегические действия могут оказать существенное влияние на второй фактор. Для того, чтобы принять грамотные решения, требуется проведение анализа, объединяющего в себе вышеуказанные факторы. Подходящим для этого инструментом является анализ продуктового портфеля. Профессор Ж.Ж. Ламбен определяет цель анализа продуктового портфеля, как некую помощь компании для правильного выбора инвестиций в будущие бизнес-решения. За многие годы были разработаны многочисленные модели портфельного анализа, которые используют различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. В данном случае будет рассмотрен метод, разработанный консалтинговой компанией McKinsey.
В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или рынка и конкурентные позиции. В отличие от матрицы БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы) в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании. Горизонтальная ось традиционно называется «привлекательность отрасли», а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение компании. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ, использующиеся в данной модели портфельного анализа, представлены в таблице.
Таблица 1.2–Критерии оценки привлекательности и показатели оценки
конкурентных преимуществ
|
Критерии оценки привлекательности |
Показатели для оценки конкурентных преимуществ |
|
барьеры для доступа на рынок темп роста рынка прибыльность рынка общий риск прибылей на рынке длительность жизненного цикла потенциал валовой прибыли острота конкуренции стабильность технологии возможности неценовой конкуренции |
относительная доля рынка структура издержек в сравнении с конкурентами относительные маржи прибыли в сравнении с конкурентами лояльность потребителей конкурентоспособность цены качество услуги отличительные свойства |
Так как каждая ситуация индивидуальна, необходимо составлять список только необходимых и актуальных факторов, сама же матрица строится только для одной компании. «Выбор факторов – непростая задача, требующая участия нескольких представителей группы стратегического маркетинга, а также других отделов фирмы. Необходимо дать точное определение каждого фактора и четко определить характер связи»
Матрица McKinsey разделяется на 9 квадратов, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. В зависимости от того, в каком квадрате находится компания, к ней применяются различные стратегии.
Основным преимуществом матрицы McKinsey является то, что она многокритериальная, что в свою очередь позволяет точнее разработать стратегию компании. Матрица является весьма мощным и удобным инструментом анализа, в результате чего она имеет широкую сферу применения. Более того, модель также и намного гибче, так как используемые в ней индикаторы имеют непосредственное отношение к компании.
По мнению Ж.Ж. Ламбена, использование такой матрицы имеет свои недостатки:
1.5 Матрица четырехпольного SWOT-анализа
Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализом. Название этого метода состоит из первых букв слов Strength (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ был разработан профессором К. Эндрюсом в Гарвардском университете. С момента создания и по настоящее время данная методика широко применяется при разработке бизнес-стратегий, так как она позволяет менеджменту быстро определить и оценить стратегическое положение компании. В книге А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» говорится, что «стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз».
Свое видение на определение этой модели дает Ж.Ж. Ламбен: «SWOT-анализ – это простая модель, которая указывает общее направление деятельности и служит своего рода катализатором для разработки жизнеспособного плана маркетинга. Она выполняет эту функцию, структурируя оценку того, как сильные (то, что фирма может сделать) и слабые стороны (то, чего она делать не может) организации соотносятся с условиями среды, помогающими (возможности) и мешающими (угрозы) фирме. При разработке надлежащей стратегии фирма сможет подчеркнуть свои сильные стороны и минимизировать слабости, что позволит ей воспользоваться возможностями и избежать опасностей».
Принцип построения модели заключается в следующем: рассматриваются факторы силы (S) и слабости (W) компании (внутренней среды), далее сопоставляются с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде. Все данные сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы, также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий.
«SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли».
2.Стратегический анализ деятельности ОАО «Ростелеком»
2.1 Общая характеристика ОАО «Ростелеком»
Открытое акционерное общество «Ростелеком» – российская телекоммуникационная компания.
Полное наименование –Открытое акционерное общество междугородной и международной электрической связи «Ростелеком». Штаб-квартира — в Москве. Юридически компания с 2006 года зарегистрирована в Санкт-Петербурге.
В 2000 году к «Ростелекому» присоединено ОАО «Междугородный и международный телефон» (ныне Столичный филиал «Ростелекома»). В июне 2006 года «Ростелеком» приобрёл оператора IP-телефонии «Зебра Телеком» у компании Starford Investment, зарегистрированной на Кипре. В конце августа 2008 года «Ростелеком» приобрел 68,41 % голосующих акций Интернет-провайдера РТК. РУ, увеличив свою долю до 99,5 %. 4 февраля 2011 года «Ростелеком», ОАО «Уралсвязьинформ» и ОАО «Северо-Западный Телеком» закрыли сделку по приобретению 71,8 % акций ОАО «Национальные телекоммуникации», владеющего «НКС». 21,8 % акций приобрел «Ростелеком», по 25 % акций — ОАО «Уралсвязьинформ» и ОАО «Северо-Западный Телеком».
В марте 2012 года «Ростелеком» завершил консолидацию 100 % акций «Национальных телекоммуникаций». В июле 2012 года «Ростелеком» консолидировал 100 % акций российского оператора сотовой связи Sky Link.
Присоединение межрегиональных компаний связи.
Макрорегиональный филиал «Урал» национальной телекоммуникационной компании «Ростелеком» («Ростелеком–Урал») был создан на базе ОАО «Уралсвязьинформ» после его присоединения к ОАО «Ростелеком» в апреле 2011 года.
«Ростелеком» предлагает своим абонентам полный комплекс современных телекоммуникационных услуг: местная, внутризоновая, междугородная и международная связь, мобильная и спутниковая связь, широкополосный доступ в Интернет, кабельное и интерактивное телевидение. Важнейшим конкурентным преимуществом филиала на региональном рынке связи является возможность предоставления конвергентных телекоммуникационных решений.
Предметом деятельности являются: предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов в 2011 году), цифрового телевидения (второе место в России по количеству абонентов в 2011 году), сотовой связи и др. По данным компании, её услугами пользуются более 100 млн. жителей России.
«Ростелеком» выступает исполнителем мероприятий различных государственных программ в области информационных технологий: создание и развитие инфраструктуры электронного правительства (включая интернет-портал Gosuslugi.ru), телекоммуникационное обеспечение избирательного процесса (функционирование ГАС «Выборы», организация системы видеонаблюдения за выборами). Обладает крупнейшей магистральной сетью связи в стране общей протяженностью около 500 тысяч км.
Таблица 2.1– Рост основных показателей предприятия
|
2012 год |
2011 год |
2010 год |
2009 год |
|
|
Количество абонентов (млн.) |
||||
|
Местная телефонная связь |
28,5 |
29,2 |
29,3 |
29,5 |
|
Мобильная связь |
12,5 |
12,0 |
15,1 |
14,6 |
|
ШПД |
8,2 |
6,4 |
5,1 |
3,6 |
|
Платное телевидение |
5,9 |
0,9 |
0,7 |
0,6 |
|
Трафик (млрд. мин.) |
||||
|
Внутризоновый трафик |
11,9 |
12,8 |
13,9 |
|
|
Междугородный трафик |
6,3 |
6,4 |
7,4 |
|
|
Международный трафик |
0,6 |
0,7 |
0,9 |
Выручка «Ростелекома» по МСФО в 2012 году составила 63,0 млрд. руб. (в 2011 году — 61,223 млрд. руб., в 2010 году — 66,629 млрд. руб.). Доходы от новых и дополнительных услуг, включая реализацию проекта «Электронное Правительство», увеличились по сравнению с 2010 годом на 13 % до 23,7 млрд. рублей, составив 37,7 % от выручки по сравнению с 32,0 % за 2010 год. Скорректированная чистая прибыль составила 2,5 млрд. рублей.
Консолидированная (с учётом присоединённых в апреле 2012 года межрегиональных компаний связи) выручка «Ростелекома» за 2011 год составила 275,7 млрд. руб., чистая прибыль — 40,8 млрд. руб.
Выручка «Ростелекома» по МСФО в 2012 году выросла на 7 % и составила 296,0 млрд. руб. Чистая прибыль компании увеличилась до 46,1 млрд. руб. Основными драйверами роста выручки стали доходы от оказания услуг ШПД, платного телевидения, оказания услуг в рамках проекта «Электронное правительство». Капитальные вложения составили 82,8 млрд. руб.
Среднесписочная численность персонала компании в 2011 году составила 18809 человек. Численность персонала по состоянию на 31 декабря 2012 года составила 170 214 человек.
В ОАО «Ростелеком» Экономическая структура организации представляет собой совокупность отношений экономического взаимодействия между элементами по экономическим вопросам. Является многоканальной и двунаправленной структурой, имеет выраженную иерархию распределения ресурсов.
Преимущества:
- система взаимных связей функций и подразделений;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция отделов ОАО «Ростелеком» на прямые указания генерального директора.
Недостатки:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.
Миссия, основные цели и задачи ОАО «Ростелеком» представим при помощи дерева целей
Рисунок 2.2 –Дерево целей ОАО «Ростелеком»
Миссией организации является предоставление потребителям, как юридическим, так и физическим лицам, качественных услуг в России.
Как и в любой коммерческой организации, целью является получение прибыли. Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие
задачи: создание уникальных услуг, конкурентоспособных; выполнение работы качественно; совершенствование технологий в рабочем процессе.
Немало важным элементом корпоративной культуры являются ценности. Основными ценностями служат:
Таблица 2.2– SWOT – анализ ОАО «Ростелеком»
|
Возможности |
Сильные стороны |
|
|
|
Угрозы |
Слабые стороны |
|
|
SWOT – анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, так как предприятие обладает большим количеством сильных сторон: высокий уровень квалификации сотрудников ОАО «Ростелеком», широкий список потребителей (постоянных клиентов). Также были выявлены отрицательные моменты, такие как: отсутствие единой информационной системы, неэффективная эксплуатация некоторых линий.
Для компании появляются возможности предоставления различных услуг связи на внутреннем рынке, открытие филиалов в отдаленных от города местностях. Угрозами фирмы будут являться большое количество конкурентов, Увольнение ценных сотрудников по собственному желанию.
Таблица 2.3 – PEST – анализ ОАО «Ростелеком»
|
Политика |
Экономика |
|
Возможность приватизации предприятия или его частей; Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства Администрации района; Несовершенство государственной политики в области инвестирования; Поддержка правительством конкурентов; |
Динамика курсов валют; Дефицит оборотных средств ОАО «Ростелеком»; Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России; Опасность экономической нестабильности; Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций; |
|
Социум |
Технология |
|
Повышение доходов населения; Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации; Отток квалифицированных специалистов в масштабные города; Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте |
Широкое распространение средств автоматизации; Возможность появления новых технологий, способных коренным образом перевернуть производство; Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей; |
Как показывают маркетинговые исследования, технологические факторы благоприятствуют развитию бизнеса российских компаний. Наибольшую угрозу для ОАО «Ростелеком» представляют экономические факторы.
SNW – анализ
Таблица 2.4– Стратегический SNW – анализ ОАО «Ростелеком»
|
№ п/п |
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиции |
||
|
S |
N |
W |
||
|
Сильная |
Нейтральная |
Слабая |
||
|
1 |
Стратегия организации |
X |
||
|
2 |
Бизнес - стратегии (в целом), в том числе: |
|||
|
2.1 |
Домашний телефон |
X |
||
|
2.2 |
Интернет |
X |
||
|
2.3 |
GSM |
X |
||
|
2.4 |
IP-TV |
X |
||
|
2.5 |
Подключение отдаленных местностей |
X |
||
|
2.6 |
Услуги инсталлятора |
X |
||
|
2.7 |
Оптоволокно GPON |
X |
||
|
2.8 |
Fttx |
X |
||
|
2.9 |
Удержание клиентов |
X |
||
|
3 |
Оргструктура |
X |
||
|
4 |
Финансы как общее финансовое положение |
|||
|
4.1 |
Финансы как состояние текущего баланса |
X |
||
|
4.2 |
Финансы как уровень бухучета |
X |
||
|
4.3 |
Финансы как финструктура |
X |
||
|
4.4 |
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг) |
X |
||
|
4.5 |
Финансы как уровень финансового менеджмента |
X |
||
|
5 |
Конкурентно способность продукта в т.ч. |
|||
|
5.1 |
Домашний телефон |
X |
||
|
5.2 |
Интернет |
X |
||
|
5.3 |
GSM |
X |
||
|
5.4 |
IP-TV |
X |
||
|
5.5 |
Подключение отдаленных местностей |
X |
||
|
5.6 |
Услуги инсталлятора |
X |
||
|
5.7 |
Оптоволокно GPON |
X |
||
|
5.8 |
Удержание клиентов |
X |
||
|
6 |
Структура затрат (уровень себестоимости) |
|||
|
6.1 |
По бизнесу (в целом), в том числе: |
|||
|
6.2 |
Домашний телефон |
X |
||
|
6.3 |
Интернет |
X |
||
|
6.4 |
GSM |
X |
||
|
6.5 |
IP-TV |
X |
||
|
6.6 |
Подключение отдаленных местностей |
X |
||
|
6.7 |
Услуги инсталлятора |
X |
||
|
6.8 |
Оптоволокно GPON |
X |
||
|
6.9 |
Удержание клиентов |
X |
||
|
7 |
Информационная технология |
X |
||
|
8 |
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов |
X |
||
|
9 |
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.: |
|||
|
9.1 |
Способность к лидерству 1-го лица |
X |
||
|
9.2 |
Способность к лидерству всего персоналу |
X |
||
|
9.3 |
Способность к лидерству как совокупность объективных факторов |
X |
||
|
10 |
Уровень производства (в целом), в том числе: |
|||
|
10.1 |
Качество материальной базы |
X |
||
|
10.2 |
Качество инженеров (ключевых производственных специалистов) |
X |
||
|
10.3 |
Качество рабочих (основное производство) |
X |
||
|
11 |
Уровень маркетинга |
X |
||
|
12 |
Качество торговой марки |
X |
||
|
13 |
Качество персонала (в целом) |
X |
||
|
14 |
Репутация на рынке |
X |
||
|
15 |
Репутация как работодателя |
X |
||
|
16 |
Отношения с органами власти (в целом), в том числе |
|||
|
16.1 |
С федеральным правительством |
X |
||
|
16.2 |
С правительством субъекта федерации |
X |
||
|
16.3 |
С органами местного самоуправления |
X |
||
|
16.4 |
С системой налогового контроля |
X |
||
|
17 |
Отношения с профсоюзами (в целом), в т.ч.: |
|||
|
17.1 |
С корпоративным |
X |
||
|
17.2 |
С отраслевым |
X |
||
|
18 |
Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) |
X |
||
|
19 |
Инновации как исследования и разработки |
X |
||
|
20 |
Послепродажное обслуживание |
X |
||
|
21 |
Степень вертикальной интегрированности |
X |
Таким образом, после проведения SNW – анализа в целом можно сказать, что предприятие использует сильные свои стороны для реализации стратегии, то есть по многим стратегическим позициям ОАО «Ростелеком» получило качественную оценку «Нейтральная».
2.4 Анализ конкуренции и конкурентоспособности предприятия ОАО «Ростелеком»
Анализ конкуренции и конкурентоспособности представлен в (табл2.5).
Таблица 2.5 – Главные и основные конкуренты ОАО «Ростелеком»
|
Наименование продукта - конкурента |
Наименование организации конкурента |
Конкурентные преимущества |
Конкурентные отставания |
|
Главные конкуренты |
|||
|
Домашний телефон |
Эр-телеком |
Короткие сроки установки |
Дорогое подключение, отсутствие бонусов при подключении с интернетом |
|
Интернет |
Эр-телеком, Билайн |
Бесплатная аренда оборудования |
Ниже скорость, отсутствие бонусов при подключении пакета |
|
GSM |
Мегафон, Билайн, МТС |
Дешевые тарифы |
Малое количество вышек–связь передается удовлетворительно |
|
IP-TV |
Билайн, Эр-телеком |
Бесплатная аренда оборудования |
Отсутствие услуги «Тест-драйв» |
|
Подключение отдаленных местностей |
- |
- |
Нет таких услуг |
|
Основные конкуренты |
|||
|
Услуги инсталлятора |
Фирмы по ремонту компьютеров |
Квалифицированные специалисты |
Оснащенность компьютерной техникой |
|
Оптоволокно GPON |
- |
- |
Нет таких услуг |
Можно сказать, что у компании «Ростелеком» есть серьезные конкуренты. Для того что бы устранить свои отставания предприятию необходимо расширять свои масштабы деятельности, улучшить качество обслуживая, увеличить число квалифицированных специалистов.
2.5 Анализ функциональных стратегий
Таблица 2.6 – Производственная стратегия ОАО «Ростелеком»
|
№ п/п |
Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений) |
Стратегические цели (отдельные примеры) |
Стратегические указания (отдельные примеры) |
Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры) |
|
1 |
Конкурентное преимущество и отставание |
Уменьшение стоимости тарифов |
Подключение пакетов для дешевого общения |
Скидки и бонусы постоянным и новым клиентам |
|
2 |
Объем |
Проведение акций |
Принятие на работу компетентных сотрудников |
Мотивация сотрудников |
|
3 |
Сбыт |
Проведение акций |
Бонусы новым подключающимся |
Участие в розыгрышах призов при подключении |
|
4 |
Продвижение услуг |
Разработка плана оказания новых услуг |
Разработать проект оказания новых услуг |
Мотивация персонала, проведение акций |
|
5 |
Ценовая политика |
Уменьшение стоимости тарифов, |
Расширение зоны покрытия |
Сотрудничество с картами Глобалсим для поездок за границу |
Стратегические мероприятия:
Продуктово–маркетинговая стратегия ОАО «Ростелеком»
Таблица 2.7– Продуктово –маркетинговая стратегия/программа
|
1. |
Услуги |
|
|
1.1 |
Конкурентное преимущество и отставание |
ОАО «Ростелеком» является конкурентоспособной фирмой, у нее много преимуществ. В компанию приходят новые сотрудники, так же сотрудники, работающие давно, проходят курсы повышения квалификации. |
|
1.2. |
Ассортимент |
В ОАО «Ростелеком» достаточно широкий ассортимент услуг. Компании нужно заострить свое внимание на снижение тарифов (у конкурентов дешевле). Для повышения выручки «Ростелеком» открывает новые офисы в разных районах города для снижения нагрузки на основной офис и для удобства . |
|
1.3 |
Объем |
Объемы услуг (продаж) планируется наращивать, для этого проводятся акции, «Ростелеком» выступает спонсором и генеральным партнером на различных выставках международного уровня. |
|
2 |
Рынок |
|
|
2.1 |
Сбыт |
Услуги ОАО «Ростелеком» пользуются спросом. ОАО «Ростелеком» расширяет свои возможности для подключения поселков и близлежащих к ним сёл |
|
2.2 |
Продвижение услуг |
Компания «Ростелеком» проводит различные акции и викторины для привлечения новых абонентов |
|
2.3 |
Ценовая политика |
В связи с новыми технологиями, цены на предоставляемые услуги выше, чем у конкурентов. |
Проанализировав продуктово - маркетинговую таблицу, можно сказать, что компания ОАО «Ростелеком» пользуется спросом, не смотря на завышенные и цены и перспективных конкурентов. Зона обхвата сотовой связи ОАО «Ростелеком» намного больше, чем у конкурентов.
Финансовая стратегия ОАО «Ростелеком»
Таблица 2.8 – Финансовая стратегия ОАО «Ростелеком»
|
№ п/п |
Наименование стратегичекой позиции (виды основных стратегических решений) |
Стратегические цели (отдельные примеры) |
Стратегические указания (отдельные примеры) |
Конкретные действия (отдельные примеры) |
|
1. |
Подсистемы обеспечения |
1.Оптимизация финансовой структуры по источникам дохода; 2.Повышение кредитного рейтинга организации |
1.Обеспечить прирост совокупного дохода за счет введения новых видов услуг |
Обеспечить контроль за ростом финансового потока, |
|
2. |
Дебиторская задолженность |
Уменьшение дебиторской задолженности |
1.Составить список дебиторов; 2.Уменьшить дебиторскую задолженность |
Произвести расчеты с дебиторами. |
|
2.1. |
Кредиторская задолженность |
Уменьшение кредиторской задолженности |
1.Составить список кредиторов; 2.Уменьшить кредиторскую задолженность |
Произвести расчеты с кредиторами |
|
2.2. |
Решения по оптимизации внутренних финансовых потоков |
Введение плана по оптимизации внутренних финансовых потоков |
Утвердить план по оптимизации внутренних финансовых потоков |
Утвердить план по оптимизации внутренних финансовых потоков до конца 2013года |
|
2.3. |
Решения по налогам |
Снижение налогового бремени |
По возможности снизить сумму выплачиваемых налогов |
Вести спонсорскую деятельность, что позволит снизить налог на прибыль |
|
2.4. |
Проведение оценки организации |
Оценка текущего состояния фирмы «Ростелеком» |
Оценка производится при помощи финансового аналитика, либо экономиста |
Выявленные недостатки должны в динамике сокращаться |
|
2.5. |
PR-акции |
Проведение различных PR-акций, |
выделение аудитории; определение мест концентрации целевой аудитории; |
использование дополнительной наружной рекламы фирмы, |
|
2.6. |
СМИ |
Размещение рекламы фирмы |
Размещение в интернете, газетах, а также широкоформатная реклама (баннеры, экраны города) |
Размещение рекламы ОАО «Ростелеком» |
|
3 |
Развитие и финансовая реструктуризация |
Развитие имеющихся направлений деятельности и формирование новых направлений деятельности |
Выделить те направления деятельности, которые требуют доработки, и формировать новые виды услуг. |
Разработать программу развития традиционных услуг; Внедрение новых видов деятельности |
При анализе финансовой стратегии были выделены основные бизнесы:
На основании данных бизнесов видем цели ОАО «Ростелеком»:
Данные мероприятия позволяют улучшить финансовое состояние ОАО «Ростелеком» и делать услуги еще более конкурентоспособными.
3.1 Продуктово–маркетинговая стратегия ОАО «Ростелеком»
Для этой цели были предложены и проанализированы следующие продуктовые стратегии с учетом прошлого опыта анализа деятельности ОАО «Ростелеком».
3.2 Разработка и реализация продуктово–маркетинговой стратегии для ОАО «Ростелеком»
Таблица 3.1- Продуктовая стратегия
|
Полный перечень услуг |
2013г. Приоритеты (факт) |
2014г. Приоритеты (план) |
2015г. Приоритеты (план) |
|
|
||||
|
1. |
Подключение услуг, в т.ч.: |
|||
|
2 |
Домашний телефон |
X |
X |
X |
|
3 |
Интернет |
X |
X |
X |
|
4 |
GSM |
X |
X |
X |
|
5 |
IP-TV |
X |
X |
X |
|
2. |
Подключение отдаленных местностей |
X |
X |
X |
|
II. Новые услуги |
||||
|
1. |
Услуги инсталлятора |
X |
X |
X |
|
2. |
Оптоволокно GPON |
- |
X |
X |
|
3. |
Fttx |
- |
- |
X |
|
4. |
Удержание клиентов |
- |
- |
X |
ОАО «Ростелеком» наиболее выгодно продолжать заниматься подключением домашнего телефона, интернета, сотовой связи, так как именно эти работы приносят наибольшую прибыль.
Чтобы предприятие приносило еще больше прибыли ОАО «Ростелеком» предлагает новые услуги, такие как: вызов инсталлятора (мастера по настройке оборудования) на дом, переход со старой технологии (медь) на новую (оптоволокно GPON, Fttx).
Наиболее рентабельными будут новые услуги, такие как оптоволокно GPON и Fttx. Представленный вид услуг позволит увеличить объем работ ОАО «Ростелеком», так как качество намного лучше, чем у конкурентов.
Таблица 3. 2 - Продуктовая стратегия на 2013 год
|
Полный перечень услуг |
2013г. (Приоритеты) |
|
|
Традиционные услуги |
||
|
Подключение услуг, в т.ч.: |
||
|
Домашний телефон |
X |
|
|
2 |
Интернет |
X |
|
3 |
GSM |
X |
|
4 |
IP-TV |
X |
|
8 |
Подключение отдаленных местностей |
X |
|
Новые услуги |
||
|
Оптоволокно GPON |
X |
Продуктовая стратегия на 2013 год показала, что наибольшим преимуществом будут пользоваться услуги по подключению всех услуг, предоставляемых ОАО «Ростелеком» в 2013 году.
В 2013 году эффективней будет ввести новый вид услуг как оптоволокно GPON, так как данным видом подключения не занимается ни один конкурент.
Таблица 3.3 - Продуктовая стратегия на 2014 год
|
Полный перечень услуг |
2014г. ( Приоритеты) |
|
|
Традиционные услуги |
||
|
Подключение услуг, в т.ч.: |
||
|
2 |
Домашний телефон |
X |
|
3 |
Интернет |
X |
|
4 |
GSM |
X |
|
8 |
IP-TV |
X |
|
9 |
Подключение отдаленных местностей |
X |
|
Новые услуги |
||
|
1 |
Оптоволокно GPON |
X |
|
2 |
Fttx |
X |
|
3 |
Удержание клиентов |
X |
Для ОАО «Ростелеком» в 2014 году самыми перспективными и наиболее прибыльными так же остаются услуги по подключению вех предоставляемых услуг.
Компания Ростелеком – развивающаяся компания, следовательно, не должна стоять на месте. Поэтому в 2014 необходимо ввести новые виды услуг - оптоволокно GPON, Fttx, и новая услуга-«Удержание клиентов». В связи с тем, что на новые виды услуг нет персонала – эти услуги потребуют дополнительного обучения персонала, а также дополнительных материальных вложений, так как новые виды услуг не применялись ранее на Российском рынке не только компанией ОАО «Ростелеком», но и другими конкурентными фирмами работающими в той же сфере услуг.
Таблица 3.4- продуктовая стратегия и SWOT-анализ на 2014 год
|
Возможности |
Сильные стороны |
|
|
|
Угрозы |
Слабые стороны |
|
|
Компании необходимо расширять ассортимент оказываемых услуг, в результате чего могут появиться новые абоненты для увеличения продаж и деятельности фирмы.
ОАО «Ростелеком» также необходимо преодолевать свои слабые стороны, а именно отправить постоянных сотрудников на курсы по повышению квалификации.
Продуктовая стратегия и SWOT-анализ на 2015 год
Таблица 3.5 - продуктовая стратегия и SWOT-анализ на 2015 год
|
Возможности |
Сильные стороны |
|
|
|
Угрозы |
Слабые стороны |
|
|
При составлении SWOT – анализа продуктовой стратегии на 2013 и 2014 годы можно сказать, что угрозы, возможности, сильные и слабые стороны остаются не изменными.
Таблица 3. 6 - Продуктовая стратегия и SNW-анализ
|
Полный перечень услуг |
Интегральная качественная оценка |
||||||||
|
2013 г. |
2014 г. |
2015г. |
|||||||
|
S |
N |
W |
S |
N |
W |
S |
N |
W |
|
|
Традиционные услуги |
|||||||||
|
Подключение услуг, в т.ч.: |
X |
X |
X |
||||||
|
Домашний телефон |
X |
X |
X |
||||||
|
Интернет |
X |
X |
X |
||||||
|
GSM |
X |
X |
X |
||||||
|
IP-TV |
X |
X |
X |
||||||
|
Подключение отдаленных местностей |
X |
X |
X |
||||||
|
Новые услуги |
|||||||||
|
Услуги инсталлятора |
X |
X |
X |
||||||
|
Оптоволокно GPON |
X |
X |
X |
||||||
|
Fttx |
X |
X |
X |
||||||
|
Удержание клиентов |
X |
X |
X |
Наиболее сильными сторонами из традиционных услуг останутся подключение всех видов предоставляемых услуг, а также подключение отдаленных местностей, т.к. ни у одной фирмы конкурента нет таких возможностей, поэтому для компании ОАО «Ростелеком» данный вид услуг принесет наибольшую прибыль.
Среди новых услуг предприятию значимыми будут: услуги инсталлятора и подключение новых технологий.
3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений ОАО «Ростелеком»
Эффективность использования предоставляемых услуг ОАО «Ростелеком» основывается на принципе непрерывного исследования и оценки характеристик предлагаемых услуг с учетом потребностей целевого рынка и в сравнении с услугами фирм- конкурентов. Критерием оценки эффективности использования товара является качество его функционирования, т. е. качество выполнения
предоставляемых услуг и основной функции в процессе его потребления. Для перспективной оценки эффективности использования услуг уровень качества проверяется на длительном отрезке времени. Такое прогнозирование качества исполнения основной функции услуг может быть ориентировано на увеличение прибыли и расширение доли рынка за счет постоянного улучшения качества, или за счет поддержания качества на заданном уровне, или за счет понижения с течением времени качества предоставляемых услуг ОАО «Ростелеком» . Выбор того или иного варианта поддержания эффективности использования товара зависит от внутренних и внешних условий окружающей среды. Однако в любом варианте в первую очередь должны учитываться не столько цели ОАО «Ростелеком» , сколько потребности пользователей данной сети.
Уровень комфортности – относительная характеристика услуг ОАО «Ростелеком», которая формируется при создании и предоставлении услуг, а оценивается в потреблении данных услуг. Оценка комфортности связана с субъективным восприятием потребителем степени соответствия услуг его заявленным характеристикам. Чем выше оценка уровня комфортности, тем выше репутация ОАО «Ростелеком» - предоставляемых услуг у потребителя, тем больший круг реальных и потенциальных клиентов может иметь фирма.
Надежность услуг характеризуется его свойством выполнять заданные функции в заданном объеме при определенных условиях функционирования. Надежность услуг – это комплексный показатель функционирования предоставляемых услуг ОАО «Ростелеком». Она определяется такими показателями, как непрерывность, бесперебойность ,скорость.
Заключение
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся экономической и социальной ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, что было сделано во второй части курсовой работы.
После проведения анализа деятельности предприятия можно сказать, что фирма ОАО «Ростелеком» использует стратегию издержек и в дальнейшем необходимо руководствоваться ей, но добавить еще стратегию роста. С помощью основных методов анализа внешней и внутренней среды, таких как: SWOT – анализ, PEST – анализ, SNW – анализ была проанализирована среда организации, а именно, что продукция фирмы ОАО «Ростелеком» является достаточно конкурентоспособной. Также существуют и недостатки фирмы, в основном они затрагивают персонал организации и маркетинга фирмы.
При разработке продуктово-маркетинговых стратегии было выявлено, что предприятию ОАО «Ростелеком» нужно повышать объемы производства за счет привлечения новых перспективных сотрудников и обучения постоянных сотрудников, внедрения совершенно новых технологи и предоставления услуг.
Разработанные программы помогут ОАО «Ростелеком» выйти на новые территориальные рынки, а также увеличить свою рентабельность.
Библиографический список
|
1. |
Акмаева Р. И., Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2006.-С. 110. |
|
|
2. |
Ансофф И. Стратегическое управление М.: Прогресс - С.121, 219- 220, 224- 225, 234.Размещено |
|
|
3. |
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004. - 239 с. |
|
|
4. |
Виханский О.С., Наумова А.П. Менеджмент, 3-изд М.: Гардарика,2007.-С.97. |
|
|
5. |
Поляков А. Технология карьеры: Практическое руководство. /А. Поляков. – М.: Дело, 2005. - С. 75-76. |
|
|