Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема1.Загальні функції управління якістю
Якість — це не самостійна функція управління, а невід’ємний елемент проекту в цілому;
Якість — це те, чого очікує споживач;
Відповідальність за якість проекту має бути адресною;підвищувати якість можна лише зусиллями всіх працівників;контролювати завжди ефективніше процес, аніж результат (продукт);
політика в галузі якості і програма забезпечення якості мають бути частиною загального плану проекту.
Управління якістю проекту включає всі роботи, які належать до загальної функції управління, визначають політику у сфері забезпечення якості, завдання та відповідальність і реалізують їх такими засобами, як планування якості, контроль та вдосконалення в межах системи забезпечення якості. На рис. 9.1 подані основні складові управління якістю проекту.
Планування якості — це визначення того, які стандарти якості потрібно застосувати до даного проекту і як домогтися відповідності їм.
Забезпечення якості — це оцінка загального виконання проекту на регулярній основі для підтвердження того, що проект задовольняє стандарти якості.
Контроль якості — це відслідковування певних результатів по проекту для встановлення того, чи відповідають вони стандартам якості, і для визначення шляхів усунення причин незадовільного виконання.
Планування якості проекту
Планування якості включає визначення того, які стандарти якості потрібно застосовувати до даного проекту і як забезпечити дотримання цих стандартів. Команда проекту повинна чітко усвідомлювати один із фундаментальних принципів сучасного управління якістю — якість планується, а не перевіряється. Тому планування якості передбачає формування вимог до якості проекту і його продукту та визначення шляхів їх забезпечення.
Для планування якості проекту потрібно мати:
політику у сфері якості;
описання змісту проекту;
описання продукту у вигляді конкретних специфікацій, отриманих від споживачів;
стандарти, норми і вимоги до якості;
результати інших процесів планування.
Політика у сфері якості — це загальні цілі й напрями діяльності організації з наголосом на якість, формально виражені менеджментом вищого рівня.
Політика у сфері якості повинна відбивати рівень якості, який має бути досягнутий у здійсненні проекту, та шляхи його досягнення. Вона має розкривати такі основні питання:
рівень якості продукту/послуг проекту;
відповідальність за продукт;
відносини з клієнтами/споживачами;
відносини з постачальниками;
відносини з персоналом (командою проекту).
Політику якості треба сформулювати стисло і чітко, вона має бути зрозумілою кожному і доведеною до відома всіх учасників проекту. Команда менеджерів проекту відповідає за те, щоб усі учасники і зацікавлені сторони були ознайомлені з нею.
Політика у сфері якості виконавчої організації часто може пристосовуватися для використання у проекті. Але якщо в організації, яка виконує проект, відсутня офіційна політика у сфері якості або до проекту залучено багато виконавчих організацій, то команді управління проектом потрібно розробити політику у сфері якості для даного проекту.
Описання змісту проекту — один із основних документів при плануванні якості, оскільки в ньому фіксуються головні цілі учасників проекту, зацікавлених сторін і споживачів та результати проекту для них.
Описання продукту — це задокументовані характеристики продукту (послуги) у вигляді специфікацій, технічних завдань, які має забезпечити проект, аби вважатися виконаним. Описання продукту є менш детальним на ранніх фазах і більш детальним — на пізніх у міру поступового уточнення характеристик продукту.
Відповідно до визначення ISO 9000:
стандарт — це «документ загального та багаторазового використання, затверджений відповідною організацією, в якому зведені правила, керівництва та характеристики для продуктів, процесів або послуг і який не є обов’язковим для дотримання»;
норма — «документ, який лежить в основі необхідних властивостей продукту, процесу чи послуги, включаючи застосовувані адміністративні процедури, причому цей документ є обов’язковим для дотримання».
Команда управління проектом повинна визначити, які стандарти й норми стосуються даного проекту і можуть впливати на його виконання, а також розробити необхідні заходи для того, щоб забезпечити відповідність цим нормативним документам.
На планування якості можуть впливати і результати інших процесів планування за проектом. Зокрема, під час планування ресурсів, що залучаються до здійснення проекту, та закупівель їх визначаються вимоги до підрядчика, які мають бути відображені в загальному плані управління якістю.
Для планування якості використовують такі методи та засоби:
аналіз прибутків і витрат;
порівняння із зразком;
графіки потоків;
експерименти.
Процес планування якості передбачає розгляд співвідношення прибутків і витрат. Прибуток від дотримання вимог якості полягає у тому, що в майбутньому знадобиться менше переробок, а це означає більш високу продуктивність, менші витрати, більш повне задоволення вимог споживачів і всіх зацікавлених сторін. В основному витрати, або вартість дотримання вимог якості, — це витрати на роботи з управління якістю при виконанні проекту. Аксіомою для менеджера проекту має бути те, що завдяки правильному управлінню якістю прибутки перевищать витрати.
Порівняння із зразком — це встановлення бажаного рівня показників якості продукту проекту, виходячи із порівняння з відповідними параметрами аналогічних проектів. Порівняння може бути з проектами, які належать або тій самій виконавчій організації, або іншій.
Графік потоків — це будь-яка діаграма, що відображає зв’язок між різними елементами системи. В управлінні якістю найчастіше використовують такі графіки:
причинно-наслідкові діаграми, або діаграми Ісікави, які показують, як різні причини та субпричини пов’язані з виникненням реальних і потенційних проблем або наслідків (рис. 9.2);
графіки потоків у вигляді блок-схем, які відображають взаємодії між різними елементами систем і процесів (рис. 9.3).
Постановка експериментів — аналітичний метод, який допомагає визначити, які чинники найбільшою мірою впливають на загальний результат проекту. Цей метод найчастіше використовують для планування якості продукту проекту.
Результатом планування якості проекту є план управління якістю, операційні визначення, контрольні переліки.
План якості проекту, або програма забезпечення якості проекту, включають заходи щодо реалізації політики у сфері якості із зазначенням термінів виконання, відповідальних за виконання, критеріїв оцінки та бюджету. В цьому плані чи програмі відображається стратегія забезпечення якості здійснення проекту, яка визначається на початковій стадії його виконання.
Програма має передбачати організаційну структуру, в межах якої вона реалізовуватиметься, а також чіткий розподіл відповідальності й рівень повноважень окремих осіб, груп і організацій, які беруть участь у реалізації проекту, щодо вирішення проблеми якості. План якості може також включати технологічні карти окремих складних процесів та листки перевірки виконання конкретних процедур чи процесів.
За термінологією ISO 9000, у плані має бути описана система якості проекту, тобто «організаційна структура, відповідальні, процедури, процеси та ресурси, необхідні для здійснення управління якістю».
Тема2.Статистичні методи контролю якістю
У межах управління окремо взятого проекту, як правило, спеціальної системи управління якістю не створюється, але при цьому основні організації-учасники повинні мати системи управління якістю і задокументовану угоду, де визначається, як взаємодіятимуть їхні системи управління якістю між собою. Система управління якістю базується на політиці в галузі якості.
Система управління якістю повинна включати перелік керівних документів, заходів і визначення порядку їх здійснення, які зводяться до такого:
керівництво з якості, де описується система якості в цілому;
методичні інструкції по елементах системи якості;
робочі інструкції, які описують окремі комплексні технологічні процеси (технологічні карти);
контрольні інструкції, які описують окремі процедури проведення контрольних і випробувальних заходів (вхідний контроль проектної документації, матеріалів, деталей, обладнання, контроль якості виробничих процесів тощо);
нормативну документацію.
Операційні визначення описують у специфічних термінах «що є що», а також спосіб вимірювання якості в процесі контролю. Наприклад, недостатньо стверджувати, що дотримання запланованих термінів виконання робіт є показником якості виконання проекту. Потрібно вказати, чи контролюватимуться дати початку і закінчення, а чи тільки дати закінчення кожної роботи, чи будуть контролюватися індивідуальні роботи, чи ж тільки певні результати, і якщо так — то які, тощо.
Контрольний перелік — це структурований перелік питань, зазвичай специфічний для певної роботи і певних проектів, який використовується для перевірки виконання необхідних дій, кроків. Вони здебільшого виражаються наказовим способом («Зробіть це!») або питальними реченнями («Ви зробили це?»). Багато організацій мають стандартні контрольні переліки для забезпечення якості виконання повторюваних робіт.
Забезпечення якості проекту
Забезпечення якості — це система послідовних запланованих і реалізованих робіт для підтвердження того, що проект задовольняє відповідні стандарти. Цей процес триває упродовж усього часу здійснення проектних робіт. Роботи із забезпечення якості зазвичай виконуються службою якості або організаційною одиницею з подібною назвою.
Для забезпечення якості проекту потрібно мати:
план управління якістю;
результати контролю показників якості;
операційні визначення.
Результати контролю показників якості подаються у вигляді записів з тестування та перевірки показників у форматі, прийнятному для порівняння й аналізу даного проекту.
Щоб забезпечити якість, використовують такі методи:
методи та засоби планування якості (див. вище), які можуть також використовуватися і для забезпечення якості;
аудит якості.
Відповідно до стандарту ISO 8402 аудит якості — це систематичне і незалежне дослідження, яке проводиться для того, щоб встановити, чи відповідає діяльність щодо якості запланованим вимогам, наскільки ефективно ці вимоги реалізуються і чи будуть досягнуті поставлені цілі. Завданням аудиту якості є виявлення і усунення недоліків, які виникли під час виконання проекту, з метою поліпшення його показників.
Розрізняють аудит системи управління якістю, аудит процесів і аудит продукту. Аудиторські перевірки можуть проводитися спеціально підготовленими внутрішніми аудиторами або зовнішніми аудиторами: другою стороною, тобто перевірки, які проводяться замовниками у постачальників чи підрядчиків, або незалежною третьою стороною (наприклад, організаціями з сертифікації систем якості).
Результатом процесу забезпечення якості проекту є визначення заходів для поліпшення якості.
Заходи для поліпшення якості передбачають дії з підвищення ефективності виконання проекту для надання додаткових переваг зацікавленим сторонам проекту (замовникам, підрядчикам, споживачам і т. ін.). Здебільшого реалізація заходів для поліпшення якості вимагає підготовки запитів на дозвіл проведення змін у проекті й різних коригуючих дій, що вимагатиме від команди проекту управління цими змінами і їх контролю.
Контроль якості проекту
Контроль якості включає відслідковування конкретних результатів за проектом для встановлення того, чи відповідають вони стандартам і вимогам щодо якості, а також для визначення шляхів усунення причин незадовільного виконання робіт. Контроль повинен здійснюватися упродовж усього часу виконання проекту. Результати виконання проекту включають результати як за продуктом проекту, так і за менеджментом проекту (такі показники, як виконання проекту за календарним планом і за бюджетом).
Контроль якості виконується службою якості (відділом якості, відділом контролю якості, відділом технічного контролю). Команда управління проекту повинна сьогодні мати практичні знання в галузі статистичного контролю якості для полегшення оцінки результатів контролю якості.
Для контролю якості проекту потрібно мати:
план управління якістю;
операційні визначення;
контрольні переліки;
результати реалізації проекту, що включають як результати виконання процесів за проектом, так і результати за продуктом.
Для контролю якості проекту використовують такі методи та засоби:
інспекція (перевірка);
графіки контролю (контрольні карти);
діаграми Парето;
статистичні методи;
графіки потоків;
аналіз тенденцій.
Інспекція включає такі дії, як вимірювання, перевірка, тестування, що виконуються для визначення того, чи відповідають отримані результати встановленим вимогам. Інспекція може здійснюватися на будь-якому рівні: на рівні окремих робіт, комплексу робіт чи проекту загалом; інспекції може піддаватися кінцевий і проміжний продукт проекту.
Графіки контролю, або контрольні карти — це графічне зображення результатів процесу у часі (рис. 9.4). Їх використовують для визначення того, чи перебуває процес «під контролем», тобто чи відмінності у результатах спричинені випадковими відхиленнями, а чи виникли непередбачені події, які мають бути ідентифіковані та скориговані. Якщо процес контролюється, він не повинен змінюватися.
Графіки контролю можуть використовуватися для відстежування вихідних змінних будь-якого типу. Їх можна використовувати для моніторингу вартісних і планових відхилень, змін обсягу і частоти змін змісту проекту, похибок у проектній документації або в інших процесах проекту, аби визначити, чи перебуває під контролем управління проектом.
Діаграма Парето — це діаграма, яка ілюструє появу різних причин невідповідності, впорядкованих за частотою (рангом) виникнення певної причини (рис. 9.5). Упорядкування за рангом використовують для здійснення коригуючих дій: команда проекту повинна на основі відомого правила 80 : 20 вживати заходи, спрямовані насамперед на усунення проблем, які спричиняють найбільшу кількість дефектів.
Статистичні методи (статистичні вибірки, аналіз динамічних рядів, кореляційно-регресійний аналіз тощо) передбачають створення статистичних вибірок і моделей для проведення перевірки, щоб значно скоротити витрати і час на контроль якості. Тому потрібно, щоб команда управління проекту була обізнана з різними технологіями статистичного моделювання.
Графіки потоків (див. вище) використовують під час контролювання якості як допоміжний засіб в аналізі проблем, що виникають.
Аналіз тенденцій передбачає використання математичних методів для прогнозування майбутніх результатів. Аналіз тенденцій часто використовують для відстежування:
технічних показників виконання (скільки похибок або дефектів було визначено і скільки з них залишилося невиправленими);
вартісних і планових показників виконання (скільки робіт за період було завершено зі значними відхиленнями).
Результатом контролю якості мають бути рішення щодо:
прийняття робіт, продукції;
ідентифікації браку і розробки та реалізації заходів для управління продукцією, яка не відповідає встановленим вимогам, нормам і стандартам;
переробки продукції;
введення змін у процеси;
заходів для поліпшення якості.
Переробка — це дії, які застосовують для приведення дефектного або такого, що не відповідає стандартам, елементу у відповідність із встановленими вимогами чи специфікаціями. Переробки, особливо непередбачені, часто спричиняють перевитрати, тому команда проекту має докласти всіляких зусиль, аби мінімізувати процеси переробки.
Зміни процесу включають негайні коригуючі або запобіжні дії як результат контролю якості. У деяких випадках потрібно, щоб процес змін здійснювався відповідно до процедур загального контролю за змінами по проекту.
Організаційне забезпечення управління якістю проекту
Для ефективного управління якістю проекту треба мати відповідне організаційне забезпечення, тобто певні організаційні ресурси:
необхідної кваліфікації працівників, які є відповідальними і мають обов’язки;
систему взаємодії працівників;
матеріально-технічні й фінансові ресурси.
Для цього потрібно, щоб організаційна структура проекту і виконавчої організації відповідала таким вимогам:
наявність серед вищого керівництва особи, відповідальної за систему якості (директора з якості);
наявність постійного структурного підрозділу, відповідального за виконання функцій з управління якістю і вдосконалення системи управління якістю;
наявність працівників, відповідальних за якість окремого проекту.
Директор з якості має виконувати такі функції:
організація роботи системи управління якістю проекту;
розподіл обов’язків і повноважень у межах системи управління якістю;
розробка програми якості проекту;
розробка політики щодо якості проекту;
проведення аудиту системи управління якістю.
Постійний структурний підрозділ (відділ) з управління якістю може складатися з кількох чоловік чи окремого працівника і підпорядковуватися директору з якості. Представники відділу якості виконують всю щоденну роботу з планування, забезпечення і контролю якості проекту, тобто входять до складу проектної команди.
Відповідальна за якість окремого проекту особа, яка входить до складу проектної команди на основі матричної структури, організовує виконання всіх функцій з управління якістю в межах свого проекту. Вона зобов’язана організувати виконання, зокрема, таких робіт:
розробка програми якості проекту;
коригування документації за системою якості для потреб проекту;
організація виконання контрольних заходів у межах проекту та ін.
Тема3.Інструменти управління якістю та процес розгортання функції
Основні положення методів управління якістю викладені у навчальному посібнику Мішина В.Н.[ 103]. Опрацювання класифікації методів менеджменту можна здійснити використовуючи навчальний посібник С.К. Фомічьова [163].
Призначення та інструменти контролю я кісті можна розглянути, користуючись підручниками О.П.Глудкіната інші [30], Окрепилова В.В. [113], та навчальним посібником Огвоздіна В. Ю. [ 111].
Під час самостійного вивчення питання студентам важливо розглянути класифікацію методів менеджменту якості [30]:
1. Класичні методи, які було розроблено впродовж усього періоду становлення менеджменту якості та які зберегли свою актуальність на сьогоднішній день; їх розробниками вважають американських учених Е. Демінга, К. Ісикаву, Т. Тагуті, дослідження яких було спрямовано на розробку й розвиток методів планування якості та статистичного аналізу;
2. "Нові" методи, становлення й розвиток яких відбувалися наприкінці XX ст. і тривають зараз; їх було сформульовано на ба зі розглянутих традиційних методів, але відрізняє їх те, що всі вони відрізняються соціальною спрямованістю в широкому розумінні та повинні застосовуватись у комплексі з наявними управлінськими, технічними, організаційними методами, на відміну від застосування послідовного набору спеціальних класичних методів.
Слід зазначити що, такий підхід до класифікації є досить умовним, оскільки значна кількість методів має багато спільного у структурі й методиці застосування, завдяки чому вони можуть розглядатися не відокремлено один від одного, а як частини єдиної методології тотального управління якістю (TQM). Перелік основних класичних і "нових" методів управління якістю наведено на рис. 10.10.
Продовжуючи роботу над вивченням даного питання, необхідно зосередити увагу на розгляді тих підходів до управління компаніями, які використовуються для вдосконалення бізнесу в процесі проведення змін. Слід розуміти, що для досягнення успіху компаніями в сучасних умовах необхідно вміти задовольняти споживача, а для цього необхідно постійно розвиватися та вдосконалюватися, тобто реалізувати на практиці основні ідеї сучасної концепції менеджменту якості. Саме тому більша частина управлінського інструментарію, що використовується як для проведення кардинальних змін у компанії (наприклад реінжиніринг), так і для розробки й реалізації рішень, спрямованих на постійний розвиток, може розглядатися в ролі сучасних інструментів і методів менеджменту якості.
У науковій літературі пропонують різні підходи до розуміння й визначення названих методик (особливо це стосується "нових" методів), включаючи навіть протилежні думки. Тому під час вивчення даного питання слід здійснювати критичний аналіз думок різних авторів, спираючись на знання, отримані під час вивчення курсів "Стратегічне управління", "Маркетинг", "Управління якістю" тощо.
Подальшу роботу над темою необхідно спрямувати на поглиблене вивчення змісту та порядку застосування статистичних методів у системі управління якістю. Розпочинати розгляд даного питання теми треба з повторення матеріалу попередніх тем, пов'язаних із виникненням і застосуванням даних методів. Як правило, статистичні методи широко використовуються в процесі контролю якості у виробництві. У сучасних умовах сфера їх використання значно поширилася на області планування, проектування (методи Тагуті), маркетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо. Застосування статистичних методів дозволяє зменшити варіантність процесів і таким чином зменшити витрати, пов'язані зі здійсненням процесів.
Проблемою у використанні статистичних методів є те, що вони ґрунтуються на знанні методів та інструментів математичної статистики. Саме це ускладнює їх використання персоналом будь-якої організації. Для вирішення даної проблеми професором К. Ісикавою було відібрано сім найбільш простих і доступних статистичних методів, які могли використовуватися працівниками на робочих місцях для аналізу первинних даних. Як видно з рис. 10.11, до складу семи інструментів контролю якості належать такі: контрольний листок; діаграма Парето;
причинно-наслідкова діаграма; гістограма; діаграма розкиду; контрольні карти; стратифікація. Усі перелічені інструменти можна використовувати як окремо, визначаючи послідовність їх застосування залежно від поставлених перед системою цілей, так і в сукупності-як систему методів. Призначення та сферу застосування кожного інструмента можна розглянути, користуючись літературними джерелами [103,113, 142].
Рис. 10.11. Інструменти контролю якості
У процесі самостійного розгляду інструментів контролю якості, слід усвідомити, що вони являють собою інструменти надання інформації та її аналізу. Головне їх призначення - контроль процесу та надання інформації для його коригування й поліпшення.
Продовжуючи роботу над темою варто продовжити, орієнтуючись на з'ясування сутності сучасних інструментів управління якістю, котрі також належать до складу статистичних методів управління якістю, але сфера їх використання дещо відрізняється. Якщо інструменти контролю якості застосовуються для аналізу кількісних даних, що дає змогу менеджеру орієнтуватися в процесі прийняття рішень виключно на факти, то інструменти управління якістю дозволяють аналізувати дані різного характеру, як кількісні, так і якісні.
Варто зазначити, що ці інструменти застосовуються, у першу чергу, для перетворення вимог споживачів на параметри якості очікуваного продукту, також відповідності визначених параметрів вимогам до якості процесів планування, розробки, виробництва та вдосконалення продукту. Схематичне зображення інструментів управління якістю наведено на рис. 10.12 До складу відзначених інструментів належать: діаграма спорідненості; діаграма зв'язків; деревовидна діаграма; матриця пріоритетів; матрична діаграма; стрілкова діаграма; діаграма планування процесу. Розгорнута характеристика кожного інструменту та сфери його використання надається у [ЗО]. Усі інструменти управління якістю застосовуються в комплексі та є орієнтованими, як зазначалося вище, на вивчення й перетворення вимог споживача на бажані характеристики продукту. Частіше вони застосовуються як робочій інструментарій у застосуванні методу структурування функції якості.
У процесі самостійного вивчення слід звернути увагу на те, що метод структурування функції якості QFD (Quality Function Deployment) є одним із ключових методів управління якістю, який рекомендується до використання методологією TQM. Даний метод було розроблено в Японії, і метою його було гарантувати якість із найпершої стадії створення й розвитку нового продукту. QFD- це систематизований шлях вивчення потреб і побажань споживачів через розгортання функцій та операцій у діяльності компанії із забезпечення якості на кожному етапі життєвого циклу створюваного продукту, який би гарантував отримання кінцевого результату, що відповідає очікуванням споживачів. Отже, застосуванню методу передує процес визначення вимог споживача та цілей компанії, що передбачає:
Рис 10.12. Інструменти управління якістю
o визначення передбачуваного споживача;
o визначення рейтингу споживача для виробника;
o збирання побажань споживача;
o організація оброблення зібраних побажань;
o визначення рейтингу параметрів якості продукту для споживача. У процесі самостійного вивчення студентам необхідно розглянути концепцію "Будинку якості". Схематичне зображення "Будинку якості" та його складових наведено на рис. 10.13. Кореляційна матриця, що нагадує своєю формою дах, заповнюється символами, що вказують на позитивний чи негативний зв'язок між відповідними технічними характеристиками продукту з позиції інтересів споживачів. Саме кореляційна матриця дозволяє остаточно скоригувати попередньо проведене перетворення ЩО на ЯК.
Наведена матриця містить у собі дуже важливу інформацію, необхідну виробникові для розробки нової моделі, що враховує побажання споживачів та конкурентоспроможність продукту на ринку. Тому цей будинок якості називають Матрицею планування продукту.
Рис. 10.13. Складові"Будинку якості"
Підбиваючи підсумок, варто зазначити, що QFD часто розглядають як один з інструментів управління якістю. На думку інших фахівців, QFD трактується як окрема методика, у межах якої використовується комплекс інструментів, спрямованих на забезпечення очікуваної споживачем цінності продукту за його мінімальної вартості. Саме завдяки використанню QFD споживач може управляти продуктом, він стає головною турботою компанії, допомагаючи їй залишитись у бізнесі та досягти успіху.
Тема4.Сертифікація систем якості підприємства
Сертифікація систем якості виробництва продукції в системі УкрСЕПРО проводиться з метою засвідчення відповідності системи управління якістю вимогам ДСТУ ISO серії 9000 і забезпечення впевненості у тому, що виробник здатний постійно випускати продукцію, яка відповідає вимогам нормативних документів, а продукція незадовільної якості своєчасно виявляється, і, за необхідності, виробник має можливість вжити і вживає заходи для випуску продукції'належної якості. Впроваджені вперше у 1987 р. в практику світової діяльності міжнародні стандарти ISO серії 9000 стали необхідною і бажаною нормою взаємовідносин на ринках усіх країн світу.
Сертифікація систем якості - перевірка, оцінка та посвідчення акредитованим органом сертифікації систем якості того, що система якості підприємства, яка перевіряється, відповідає вимогам державного або міжнародного стандарту з системи якості.
Сертифікат на систему якості підприємства - документ, виданий згідно з правилами системи сертифікації, який посвідчує, що система якості перевірюваного підприємства відповідає вимогам державного або міжнародного стандарту з системи якості. Сертифікат на систему якості видається на певний вид або групу продукції.
За окремих обставин згідно з вимогами контрактів із зарубіжними фірмами сертифікація систем якості може виконуватись на відповідність національним стандартам інших країн.
Наявність сертифіката на систему якості виробника, яка підтверджує її відповідність ISO серії 9000, стала обов'язковою умовою при укладанні контрактів на постачання продукції, оскільки є своєрідним гарантом якості товарів.
Як сказано, починаючи з 1993 р., в Україні активно розробляють і впроваджують у практику державні стандарти, гармонізовані з відповідними їм міжнародними стандартами. Сьогодні в Україні діє більшість нормативних документів, що охоплюють основні положення міжнародних стандартів ISO серії 9000.
Сертифікація систем якості проводиться згідно з ДСТУ 3419-96 та ДСТУ EN45012-97 за активної участі підприємства-заявника. Підстави для проведення сертифікації систем якості представлені на рис 2.9.1.
Форми документів на проведення сертифікації систем якості представлені в дод. П-С.
Загальний порядок сертифікації систем якості наданий на рис. 2.9.2.
Рис. 2.9.2.
Загальний порядок сертифікації систем якості
Об'єктами оцінок при сертифікації систем якості є:
про діяльність з управління і забезпечення якості відповідно до вимог ДСТУ ISO 9001 (ДСТУ ISO 9002, ДСТУ ISO 9003) та іншої додаткової документації;
про стан виробництва з погляду можливості забезпечення стабільної якості продукції, яка підлягає сертифікації;
про якість продукції на підставі аналізу інформації з різних джерел. Сертифікація систем якості здійснюється у чотири етапи (рис. 2.9.3):
Попередня (заочна) оцінка системи якості запроваджується з метою визначення доцільності продовження робіт із сертифікації систем якості підприємства. Вона Здійснюється Комісією органу з сертифікації з включенням не менше одного аудитора, атестованого у Системі. Орган призначає головного аудитора. Під час попередньої оцінки системи якості проводиться:
o аналіз документів та вихідних даних матеріалів (опитної анкети та інше), наданих підприємством;
o збір та аналіз додаткових відомостей про якість продукції (дані територіальних органів Держстандарту, товариств споживачів, окремих споживачів тощо).
При позитивному рішенні Орган надсилає заявнику:
o висновок і проект господарчого договору на проведення остаточної перевірки й оцінки системи якості;
o Програму остаточної перевірки системи якості;
o методики перевірки і оцінки стану виробництва.
При негативному рішенні Орган надсилає заявнику Орган у своєму висновку наводить причини, усі невідповідності.
Якщо всі невідповідності швидко будуть усунені, підприємство може подати заявку на повторну попередню оцінку.
У разі необхідності головний аудитор може направляти свого представника для неофіційного відвідування підприємства.
Специфіка остаточної перевірки та оцінки системи якості виробництва у тому, що вона здійснюється комісією, що проводила попередню оцінку або іншою комісією, до якої входять експерти, що виконували попередню оцінку. До складу КОМІСІЇ обов'язково включають експерта-фахівця з розробки та (або) технології виробництва відповідної продукції.
Програма (план) перевірки та оцінки системи якості виробництва представлена на рис. 2.9.4.
Робочі документи для реалізації програми (розробляються аудиторами під керівництвом Головного аудитора):
o переліки контрольних питань, які використовуються для оцінки елементів системи якості;
o форми для реєстрації спостережень під час перевірки;
o форми для документування допоміжних даних, які підтверджують висновки аудиторів.
Загальна процедура перевірки надана в табл. 2.9.1.
Таблиця 2.9.1
Загальна процедура перевірки та оцінки системи якості виробництва
|
Етапи |
Зміст |
|
Проведення попередньої наради |
Організатор - підприємство та Головний аудитор. Учасники - члени Комісії, персонал підприємства Питання, які вирішуються: o інформування про мету, завдання, програму, методи, процедуру перевірки; o встановлення офіційних способів спілкування між аудиторами та персоналом підприємства; o графік перевірок Результат - протокол наради та розподіл обов'язків між аудиторами (додаток до протоколу) |
|
Проведення обстеження |
Оцінка здатності виробництва забезпечувати стабільний випуск продукції необхідного рівня якості: o аналіз відповідної інформації; o спостереження за станом виробництва. Аналіз фактичного матеріалу (чи невідповідності) елементів системи якості підприємства-заявника стандарту на систему якості. Результат - попередні висновки про відповідність (невідповідність): o системи якості в цілому вимогам нормативних документів на систему якості; o виробництва вимогам стабільного забезпечення потрібного рівня якості продукції |
|
Проведення заключної наради з керівництвом підприємства |
Мета: o надати керівництву зауваження, складені за результатами перевірки та оцінки; o зробити попередні висновки щодо можливості (неможливості) видачі сертифіката відповідності системи якості підприємства вимогам нормативних документів. Результат - протокол, який підписується всіма членами комісії !Забезпечується конфіденційність результатів перевірки |
|
Підготовка звіту |
Готує комісія Кожний аудитор подає звіт про стан тих елементів системи, які він перевіряв. Підписують усі члени Комісії: o загальні відомості про підприємство та Орган з сертифікації; o підстави для проведення перевірки; o перелік документів, на відповідність яким здійснювалась перевірка; o програма перевірки; o характеристика фактичного стану об'єктів перевірки; o зауваження щодо невідповідності; o висновки Комісії; o висновок про можливість (неможливість) видачі сертифіката. Термін підготовки - місяць після заключної наради |
Під час оформлення результатів перевірки системи якості виробництва робляться висновки щодо відповідності системи якості нормативній документації (див. рис. 2.9.5).
Термін дії сертифіката на систему якості не перевищує 3 роки. Не продовжується. Реєструється згідно з вимогами ДСТУ 3415-96. Для отримання сертифіката на новий термін за 3 місяці до закінчення терміну дії підприємство надсилає до Органу з сертифікації систем якості заявку.
Для того, щоб зрозуміти особливості загальної процедури перевірки та оцінки системи якості, доцільно зробити аналіз процесу сертифікації окремого виду продукції (послуги). Пропонуємо зробити це на прикладі сертифікації системи якості готельних послуг. (Перелік інформаційних документів підприємства готельного господарства на систему якості надано в дод. 15).
Так, етап підготовки та сертифікації системи якості готельних послуг пов'язаний з вибором органу із сертифікації системи якості, оформленням договору на проведення сертифікації, проведенням перед сертифікаційного аудиту системи якості, підготовкою персоналу до взаємодії з внутрішніми аудиторами.
Відповідно до законодавчих та нормативно-технічних документів України, які регламентують загальний порядок сертифікації систем якості, авторами запропоновано типову схему послідовності процедур щодо підготовки та проведення сертифікації системи якості готельних послуг (рис. 2.9.6).
Відповідно до нормативно-технічних документів України можна виділити 4 основні етапи проведення сертифікації системи якості послуг, у т.ч. готельних:
1) передсертифікаційний етап;
2) попередня оцінка системи якості;
3) перевірка та оцінка системи якості на підприємстві готельного господарства;
4) інспекційний контроль сертифікованої системи якості.
Після проведення готельним підприємством внутрішньої оцінки системи якості та отримання позитивного результату щодо функціонування системи якості підприємству готельного господарства можна рекомендувати подавати заявку до органу сертифікації. В Україні Національним органом сертифікації, який сертифікує послуги готельні, є УкрСЕПРО.
Рис. 2.9.6:
Продовження рис. 2.9.6
Закінчення рис. 2.9.6
Рис. 2.9.6.
Типова схема послідовності проведення процедур сертифікації систем якості на підприємствах готельного господарства
Вибір органу із сертифікації визначається завданнями, які стоять перед готельним підприємством. Основне завдання готелів - підтвердження відповідності системи якості одному із стандартів ISO (9001, 9002, 9003) чи ідентичних національних стандартів та внаслідок цього підвищення довіри до підприємства, його здатності надавати якісні готельні послуги та обслуговувати вітчизняних і зарубіжних туристів. Передсертифікаційний етап пов'язаний із поданням готелем заявки в обраний орган сертифікації, її реєстрацією в органі сертифікації та обговоренні умов роботи сертифікаційного органу (на основі договору, укладеного між готелем та органом сертифікації). Після чого орган із сертифікації: формує комісію; обирає голову комісії та розподіляє обов'язки між її членами; надає готельному підприємству перелік документів, необхідних для проведення попередньої оцінки системи якості, за якими здійснює попередню оцінку системи шляхом проведення експертизи документів на систему якості.
Метою попередньої оцінки системи якості готельного підприємства є визначення готовності підприємства до сертифікації системи якості та доцільності подальшого проведення робіт із сертифікації. При отриманні позитивного результату по даному етапу сертифікації надається висновок щодо можливості проведення третього етапу сертифікації. Перед його початком слід скласти програму перевірки, розподілити обов'язки між комісією, підготовити робочі документи, погодити з готелем програму перевірки. Сертифікаційний аудит системи якості включає проведення наради (ознайомлення працівників готелю з цілями, обсягами роботи щодо проведення зовнішнього аудиту, методами і процедурами, що будуть використовуватись при цьому, погодження календарного плану сертифікації), перевірку процесів забезпечення якості за елементами системи якості, складання акта перевірки. Аудит здійснюється шляхом збору та аналізу фактичних даних та реєстрації спостережень у ході перевірки. Збір даних у готельному підприємстві відбувається під час:
o опитування персоналу;
o аналізу документів, що використовують;
o аналізу процесу надання послуги;
o аналізу діяльності функціональних підрозділів та служб;
o аналізу роботи персоналу;
o вивчення та оцінки заходів, які проводяться для поліпшення якості.
Результати перевірки, висновки та рекомендації оформлюють у вигляді акта про результати перевірки системи якості, на основі якого на заключній нараді членами комісії із сертифікації надається висновок про відповідність системи якості вимогам стандартів та видається сертифікат відповідності. Орган із сертифікації після видачі сертифіката упродовж усього терміну його дії проводить інспекційний контроль сертифікованої системи якості.
Одне з найважливіших завдань контролінгу— управління прибутком підприємства, тому в ракурсі уваги контролінгу знаходяться затрати: їх види, місця виникнення і принципи управління ними. Отже найважливішими об'єктами контролінгу є "затрати" і "центри відповідальності".
Приймаючи рішення, керівник повинен уявляти собі всі його наслідки. Щоб прийняти правильне рішення, керівнику важливо знати, які затрати і вигоди воно за собою потягне.
З метою більш детального пізнання досліджуваних об'єктів, основним з яких є затрати, використовується метод класифікації.
Класифікація затрат — це поділ їх на класи на основі певних загальних ознак об'єктів і закономірних зв'язків між ними. При цьому чим більше виділено ознак класифікації, тим вищий ступінь пізнання об'єктів.
Економічно обґрунтована класифікація затрат є важливою передумовою успішної організації планування, обліку, контролю, аналізу виробничих затрат, калькулювання собівартості продукції та ефективного управління затратами.
Класифікація затрат на виробництво, як об'єкт пізнання, детально досліджена як у вітчизняній,так і в зарубіжній літературі.
У даний час нараховується близько двох десятків групувань затрат за різними класифікаційними ознаками. Узагальнення цих затрат подано у табл. 2.1.
Тема5.Витрати на якість та їх класифікація
Одне з найважливіших завдань контролінгу— управління прибутком підприємства, тому в ракурсі уваги контролінгу знаходяться затрати: їх види, місця виникнення і принципи управління ними. Отже найважливішими об'єктами контролінгу є "затрати" і "центри відповідальності".
Приймаючи рішення, керівник повинен уявляти собі всі його наслідки. Щоб прийняти правильне рішення, керівнику важливо знати, які затрати і вигоди воно за собою потягне.
З метою більш детального пізнання досліджуваних об'єктів, основним з яких є затрати, використовується метод класифікації.
Класифікація затрат — це поділ їх на класи на основі певних загальних ознак об'єктів і закономірних зв'язків між ними. При цьому чим більше виділено ознак класифікації, тим вищий ступінь пізнання об'єктів.
Економічно обґрунтована класифікація затрат є важливою передумовою успішної організації планування, обліку, контролю, аналізу виробничих затрат, калькулювання собівартості продукції та ефективного управління затратами.
Класифікація затрат на виробництво, як об'єкт пізнання, детально досліджена як у вітчизняній,так і в зарубіжній літературі.
У даний час нараховується близько двох десятків групувань затрат за різними класифікаційними ознаками. Узагальнення цих затрат подано у табл. 2.1.
Таблиця 2.1
КЛАСИФІКАЦІЯ ЗАТРАТ НА ВИРОБНИЦТВО
|
Ознака класифікації |
Вили затрат |
|
1 |
2 |
|
За кількістю випущеної продукції |
Загальні, витрати на одиницю продукції |
|
За ступенем однорідності |
Прості (одноелементні), комплексні |
|
За способом включення у собівартість продукції |
Прямі, непрямі |
|
За періодичністю виникнення (календарними періодами) |
Поточні, одноразові, періодичні |
|
За місцем виникнення |
Цехові, дільничні, бригадні, службові тощо |
|
За обсягом виробництва |
Постійні (умовно-постійні), змінні |
|
За економічним змістом |
Витрати предметів праці, засобів праці, самої праці |
|
За видами виробництва |
Витрати основного виробництва, допоміжних, другорядних (підсобних) та обслуговуючих виробництв і господарств |
|
За відношенням до технологічного процесу |
Основні, накладні |
|
За видами діяльності |
Витрати основної діяльності (операційної), фінансової діяльності, інвестиційної діяльності |
|
Згідно з роллю у процесі виробництва |
Виробничі, невиробничі |
|
За фазами кругообігу засобів |
Постачально-заготівельні, виробничі, збутові |
|
За ступенем готовності продукції (відношенням до кінцевого продукту) |
Витрати в незавершеному виробництві, на товарний випуск |
|
За охопленням плануванням |
Планові, позапланові |
|
За охопленням нормуванням |
Нормовані, ненормовані |
|
За доцільністю |
Продуктивні, непродуктивні |
|
Залежно від об'єкту управління |
У місцях виникнення, в центрах затрат, у центрах відповідальності |
|
Залежно від діяльності підприємства |
Залежні, незалежні |
|
За економічними елементами |
Матеріальні затрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, амортизація, інші операційні витрати |
|
За калькуляційними статтями |
Залежно від галузі національної економіки |
Охарактеризуємо дещо детальніше деякі з цих затрат.
Загальні витрати — це витрати на весь обсяг продукції за певний період. їх сума залежить від тривалості періоду і кількості виготовленої продукції.
Витрати на одиницю продукції обчислюються як середні за певний період, якщо продукція виготовляється постійно або серіями. В одиничному виробництві витрати на виріб формуються як індивідуальні.
Елементні (одноелементні) витрати однорідні за складом, мають єдиний економічний зміст і є первинними. До них належать матеріальні витрати, оплата праці, відрахування на соціальні потреби, амортизаційні відрахування, інші витрати.
Комплексні витрати різнорідні за складом, охоплюють декілька елементів витрат. їх групують за економічним призначенням при калькулюванні та організації внутрішнього економічного управління. Наприклад, витрати на утримання і експлуатацію устаткування, загальновиробничі, загальногосподарські (адміністративні) витрати, втрати від браку тощо.
Прямі витрати безпосередньо пов'язані з виготовленням певного різновиду продукції і можуть бути віднесені на її одиницю прямо. Якщо виготовляється один різновид продукції, усі витрати — прямі. До прямих витрат належать прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці та інші прямі витрати.
До складу прямих матеріальних витрат відносять сировину і матеріали, купівельні напівфабрикати та комплектуючі вироби, інші матеріальні витрати, які можуть бути віднесені до конкретного об'єкта витрат.
У деяких випадках певні види матеріалів, які є частиною виготовленої продукції, не включають до складу прямих витрат. Прикладом таких матеріалів є цвяхи у виробництві меблів, нитки у пошитті одягу тощо. Такі матеріали розглядають як допоміжні (непрямі) і, виходячи з принципу економічної доцільності, включають до складу виробничих накладних витрат.
До складу прямих витрат на оплату праці включають заробітну плату та інші виплати робітникам, зайнятим виготовленням продукції, виконанням робіт або наданням послуг, які можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об'єкта витрат.
Витрати на оплату праці інших категорій виробничого персоналу (майстри, допоміжний персонал тощо) і заробітну плату робітників, що не може бути прямо віднесена на продукцію (оплата часу простою, додаткові виплати тощо), включають до складу виробничих накладних витрат.
До складу інших прямих витрат включають усі інші виробничі витрати, які можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об'єкта витрат, зокрема відрахування на соціальні заходи, орендна плата, амортизація тощо.
Непрямі витрати не можна безпосередньо віднести на окремі різновиди продукції, бо вони пов'язані з виготовленням різних виробів (зарплата обслуговуючого і управлінського персоналу, утримання і експлуатація будівель, споруд, машин тощо).
Поділ витрат на прямі та непрямі залежить від рівня спеціалізації виробництва, його організаційної структури, методів нормування і обліку. Віднесення витрат до прямих або непрямих залежить від того, що є об'єктом витрат. Наприклад, амортизація верстатів та опалення цеху є прямими витратами цього цеху, але є непрямими витратами для окремих видів продукції, що виготовляються у цьому цеху.
Зростання частки прямих витрат у загальній сумі підвищує точність обчислення собівартості одиниці продукції, зміцнює економічні основи управління.
Поточні, тобто постійні, звичайні витрати — це витрати, у яких періодичність менша, ніж місяць.
Одноразові, тобто однократні, — це витрати, що змінюються періодично (періодичність більша, ніж місяць) і спрямовуються на забезпечення процесу виробництва протягом тривалого часу.
За місцем виникнення витрати на виробництво поділяються за цехами, дільницями, бригадами, службами та іншими адміністративно відокремленими структурними підрозділами виробництв.
Залежно від характеру та призначення виконуваних процесів виробництво поділяється на основне, допоміжне, другорядне (підсобне) та обслуговуючі виробництва і господарства.
До основного виробництва належать цехи, дільниці, бригади, що беруть безпосередню участь у виготовленні продукції чи виконанні робіт.
Допоміжні виробництва призначені для обслуговування підрозділів основного виробництва: виконання робіт по ремонту основних засобів забезпечення інструментом, запасними частинами для ремонту устаткування і техніки, різними видами енергії, транспортними та іншими послугами. До них належать ремонтні цехи, експериментальні, транспортні та інші підрозділи.
Другорядні (підсобні) виробництва покликані підсобляти основне виробництво різними матеріальними ресурсами та послугами. До них належать колірні майстерні, енергосилові господарства, кар'єри, котельні тощо.
Витрати основного виробництва, допоміжних і другорядних (підсобних) виробництв, продукція чи послуги яких у подальшому використовуються при виготовленні продукції або виконанні робіт, е виробничими витратами основної діяльності підприємств та організацій, які включаються у собівартість продукції (робіт).
Обслуговуючі виробництва і господарства, на відміну від усіх вищеперелічених, не беруть участі у виробничому процесі, а надають послуги працівникам підприємства і членам їх сімей. Найбільш поширеними серед них є дитячі дошкільні заклади, спортивні споруди (тенісні корти, плавальні басейни, волейбольні майданчики тощо), заклади культури, будинки відпочинку, оздоровчі табори.
Для кожного з вищеперелічених видів виробництв властиві свої витрати, які різняться одні від інших своїм змістом, структурою тощо.
Постійні витрати — це витрати, абсолютна величина яких із збільшенням (зменшенням) виходу продукції істотно не змінюється. При незмінному обсязі виробництва вони залишаються на одному і тому ж рівні і виражаються формулою у = b.
Постійні витрати є постійними величинами тільки протягом короткострокового періоду, коли немає можливості збільшити чи зменшити виробничі потужності. Лише при істотних змінах обсягу виробництва, наслідком яких є зміни виробничої і організаційної структури підприємства, стрибкоподібно змінюється величина постійних витрат, після чого вона знову залишається постійною. До постійних належать витрати на утримання і експлуатацію будівель і споруд, організацію виробництва, управління. На практиці до групи постійних відносять і витрати, які неістотно змінюються внаслідок зміни обсягів виробництва, тому їх називають умовно-постійними.
Змінні витрати залежать від обсягу виробництва і змінюються у зв'язку з його коливаннями, тому не завжди між затратами і обсягом виробництва простежується чітка функціональна залежність.
Для того щоб виділити постійні і змінні затрати, необхідно визначити:
— період часу, коли виникають затрати;
— інтервал обсягів випуску (вихід валової продукції).
Змінні витрати поділяють на пропорційні, прогресуючі, дигресивні, регресивні, стрибкоподібні, реманентні і гнучкі.
Пропорційні витрати знаходяться у прямій пропорційності від обсягу виробництва. Найбільш характерними прикладами пропорційних затрат можуть бути основна заробітна плата, вартість комплектуючих виробів і, в більшості випадків, витрачання сировини і основних матеріалів.
Прогресуючі витрати ростуть швидше, ніж обсяг виробництва (оплата праці при відрядно-прогресивній системі, а інколи це втрати від браку, який виникає через прагнення будь-що збільшити випуск продукції, навіть погіршуючи якість).
Дигресивні витрати зростають повільніше, ніж обсяг виробництва. Прикладом їх є витрати на технологічну енергію і паливо, на поточний ремонт виробничого устаткування.
Регресивні витрати знижуються при зростанні обсягу виробництва, наприклад, постійні витрати на одиницю продукції. Чим більше випущено продукції, тим менші витрати на одиницю продукції.
Стрибкоподібні витрати характерні для випадків, коли в сторону підвищення чи зниження переглядаються відпускні ціни на сировину і матеріали, комплектуючі вироби.
Реманентні витрати називаються так тому, що, швидко зростаючи при збільшенні обсягу виробництва, вони набагато повільніше знижуються при його скороченні.
Гнучкі витрати "поводяться" по-різному при різних обсягах виробництва, в окремих випадках виступаючи в якості пропорційних, прогресуючих чи ж дигресивних.
Змішані — це затрати, які змінюються при зміні обсягу виробництва, але на відміну від змінних затрат не в прямій пропорції (тобто містять в собі постійну та змінну складові). Прикладом такого роду витрат можуть бути затрати на електроенергію.
Одні і ті ж затрати можуть розглядатися по-різному: постійні стосовно всього обсягу виробництва витрати стають регресивними щодо одиниці продукції. Змінні стосовно всієї продукції стають постійними, якщо беруться в розрахунку на один виріб.
Поділ витрат на постійні і змінні дозволяє аналізувати залежність витрат і прибутку від обсягу виробництва при виборі варіантів проектних і планових рішень.
З метою планування і контролю затрати можна розділити на три групи залежно від ступеня урегульованості, зокрема на повністю, частково і слабо регульовані.
Єдину методику класифікації затрат за даною ознакою розробити неможливо. Існує лише загальний підхід. Ступінь урегульованості затрат залежить від специфіки конкретного підприємства і працюючих на ньому людей, а тому завжди носить суб'єктивний характер. Він буде різним залежно від умов:
-тривалості періоду часу (в довгостроковому періоді з'являється можливість впливати на ці затрати, а в короткостроковому періоді ці витрати будуть слабо регульованими);
-повноважень особи, яка приймає рішення (певні види затрат на рівні начальника цеху чи іншого виробничого підрозділу можуть виявитися регульованими, а на рівні керівника підприємства - пі).
Тому класифікація затрат за ступенем урегульованості на підприємствах використовується в поєднанні із поділом на центри відповідальності.
З метою аналізу розрізняють затрати минулого, поточного та майбутнього періодів, а також розмежовують їх за носіями, відокремлюючи затрати на конкретний виріб від затрат на окремі групи виробів (робіт, послуг) і затрат, які належать до всіх виробів (робіт і послуг).
Можливі й інші групування залежно від потреб конкретного підприємства, наприклад, за економічними видами діяльності підприємства тощо.
Класифікація витрат за статтями калькуляції та економічними елементами має надзвичайно велике значення1 для діяльності підприємств і організацій.
Під елементами затрат розуміють перелік однорідних витрат у грошовому виразі за їх видами. Статті калькуляції показують, як формуються ці витрати для визначення собівартості продукції. Одні витрати показують за їх видами (елементами), інші — за комплексними статтями і включають кілька елементів. При цьому один елемент витрат можна формувати за кількома статтями калькуляції.
Класифікація затрат на виробництво за економічними елементами дозволяє визначити, що саме витрачається на виробництво продукції і якої вартості. За економічними елементами складається кошторис затрат на виробництво, тобто перелік усіх затрат у грошовому виразі.
Питома вага того чи іншого елемента затрат в їх загальній сумі характеризує якісні зміни затрат на виробництво, що відбулися за відповідний період.
Класифікація затрат за економічними елементами має велике практичне значення для визначення величини матеріальних, трудових і грошових ресурсів, що використовуються підприємством при виконанні програми виробництва продукції і її реалізації, а також для формування інформації для вищих рівнів управління (для визначення сукупного суспільного продукту, національного доходу, складання балансів грошових доходів і витрат тощо).
До складу економічних елементів належать такі витрати:
— матеріальні витрати;
— витрати на оплату праці;
— відрахування на соціальні заходи;
— амортизація;
— інші операційні витрати.
Однак при всій своїй важливості поелементне групування затрат на виробництво не може задовольнити потреби підприємства у здійсненні контролю за величиною витрат щодо їх цільового призначення. У зв'язку з цим у плануванні, обліку і калькулюванні собівартості продукції затрати групуються також за калькуляційними статтями.
Особливість групування витрат за статтями калькуляції зводиться до наявності низки комплексних статей, що відсутні в групуванні затрат за економічними елементами.
Витрати, що об'єднуються в комплексні статті, у більшості випадків не можуть бути віднесені безпосередньо на конкретні види продукції, що й приводить до неточності визначення собівартості продукції.
Необхідність групування за калькуляційними статтями затрат визначається тим, що деякі статті затрат на виробництво є спеціальними об'єктами планування.
Групування за калькуляційними статтями витрат дає змогу визначити їх роль у формуванні собівартості. Дані цього групування використовуються для розробки заходів щодо максимального скорочення питомої ваги витрат в собівартості продукції. Планування і облік собівартості продукції за калькуляційними статтями витрат здійснюється для визначення планової і фактичної собівартості окремих видів товарної продукції промислових підприємств, обсягів будівельно-монтажних робіт підрядних будівельно-монтажних організацій.
Для прикладу наведемо групування витрат за статтями у промисловості та будівництві, які рекомендуються відповідними Методичними рекомендаціями з формування собівартості:
У промисловості:
— Сировина та матеріали.
— Купівельні напівфабрикати та комплектуючі вироби, роботи і послуги виробничого характеру сторонніх підприємств та організацій.
— Паливо й енергія на технологічні цілі.
— Зворотні відходи (вираховуються).
— Основна заробітна плата.
— Додаткова заробітна плата.
— Відрахування на соціальне страхування.
- Витрати на підготовку і освоєння виробництва.
- Відшкодування зносу спеціальних інструментів і пристроїв та інші спеціальні витрати.
- Витрати на утримання і експлуатацію устаткування.
- Загальновиробничі витрати.
- Загальногосподарські витрати.
— Втрати від браку.
— Інші виробничі витрати.
- Попутна продукція (вираховується).
- Позавиробничі (комерційні) витрати. У будівництві:
Прямі матеріальні витрати.
— Прямі витрати на оплату праці.
— Відрахування на соціальні заходи.
— Експлуатація будівельних машин та механізмів.
— Інші прямі витрати.
— Загальнониробничі витрати.
Як ми бачимо, на відмічу від класифікації витрат за всіма іншими ознаками (без класифікації за статтями), де вона є однаковою для всіх галузей народногосподарського комплексу, класифікація витрат за статтями калькуляції різна в різних галузях цього комплексу. Зокрема, в промисловості цих груп витрат більше, ніж в будівництві у 2,5 рази. Класифікація витрат за статтями складніша, ніж за елементами. Багато статей носить комплексний характер. Комплексними статтями витрат є витрати на підготовку і освоєння виробництва, на утримання і експлуатацію устаткування, загальновиробничі витрати, втрати від браку, загальногосподарські та інші виробничі витрати.
Вищенаведене групування витрат за калькуляційними статтями у промисловості характерне для калькулювання повної собівартості продукції (робіт, послуг). Номенклатура ж витрат виробничої собівартості продукції (робіт, послуг) за статтями калькуляції не містить в собі витрат періоду і у зв'язку з цим є дещо вкороченою. Так, типова номенклатура статей калькуляції виробничої собівартості у промисловості налічує такі статті:
Сировина та матеріали.
Купівельні напівфабрикати та комплектуючі вироби, роботи і послуги виробничого характеру сторонніх підприємств та організацій.
Паливо и енергія на технологічні цілі.
Зворотні відходи (вираховуються).
Основна заробітна плата.
Додаткова заробітна плата.
Відрахування на соціальні заходи.
Витрати на утримання і експлуатацію устаткування.
Загальновиробничі і витрати.
Втрати від браку.
Інші виробничі витрати.
Попутна продукція (вираховується).
До наведеної вище типової номенклатури статей калькуляції підприємства можуть вносити зміни з урахуванням особливостей техніки, технології та організації виробництва відповідної галузі і питомої ваги окремих видів витрат у собівартості продукції, а також об'єднувати кілька типових статей калькуляції в одну або виділяти з однієї типової статті кілька статей калькуляції.
Зокрема, для хімічної, металургійної галузей промисловості даний перелік статей калькуляції доповнюється статтями "Попутний видобуток", "Напівфабрикати власного виробництва"; для нафтохімічної, деревообробної галузей промисловості із наведеного вище переліку статей калькуляції не використовується стаття "Попутна продукція".
Слід зазначити, що існуюча класифікація затрат за калькуляційними статтями має певні недоліки. Так, дана класифікація не забезпечує чіткого розмежування відображення прямих затрат від непрямих, основних затрат від накладних, умовно-постійних від умовно-змінних.
В умовах ринку змінюється не лише абсолютна величина, але й роль окремих складників собівартості продукції, у зв'язку з чим повинна змінюватись і номенклатура статей калькуляції. На жаль, на практиці справа складається інакше. Існуюча класифікація затрат, яка використовується у вітчизняному обліку, підпорядковується одній меті — забезпеченню достовірності обчислення собівартості продукції, що не відповідає процесу прийняття управлінських рішень.
Класифікація затрат за статтями калькуляції також не враховує в належній мірі призначення і функціональної ролі окремих видів затрат, не передбачає їх узагальнення за факторами, що безпосередньо визначають виробничий процес. Натомість пропонується групування затрат за факторами виробництва: на організацію, обслуговування і управління, яке вважається найбільш вдалим і практично здійсненним.
Таке групування затрат, на думку деяких авторів, "дозволило б управляти собівартістю продукції як системою затрат, обумовленою виробничим споживанням предметів праці, засобів праці і витрат, пов'язаних з використанням робочої сили, і визначати затрати за центрами відповідальності.
Крім того, групування затрат необхідно будувати; так, щоб воно відображало не лише розміри певних видів витрат але, перш за все, охоплювало вартісний обсяг споживання конкретних видів ресурсів за факторами, що визначають виробничий процес, організацію виробництва і управління" [34, с. 43].
Класифікація затрат, побудована згідно з виробничими факторами і з урахуванням їх призначення, на думку Ластовецького В. Є., повинна забезпечити надійну базу для нормування, планування, обліку затрат і калькулювання собівартості продукції, аналізу і контролю затрат і визначення впливу кожного із факторів на собівартість продукції в цілому і питомої ваги кожної із них на собівартість одиниці продукції.
Існуюча і використовувана в практиці роботи вітчизняних підприємств і організацій класифікація витрат не повністю відповідає вимогам ринкової економіки. Зокрема, відсутній поділ витрат стосовно прийняття управлінських рішень, що є надзвичайно актуальним в сучасних умовах господарювання. Доцільно, на нашу думку, використати класифікацію витрат західних фірм, яка показана на рис. 2.1.
Коротко охарактеризуємо витрати, про які не зазначалося вище. Вичерпані (спожиті) витрати — це збільшення зобов'язань або зменшення активів у процесі поточної діяльності для отримання доходу звітного періоду. У свою .чергу не вичерпані (не спожиті) витрати — це збільшення зобов'язань або зменшення активів у процесі поточної діяльності, для отримання доходів або іншої вигоди в майбутніх періодах.
Невичерпні витрати відображаються в активі балансу, а вичерпні — у звіті про фінансові результати.
На практиці не всі витрати, що відносяться до звітного калькуляційного періоду (вичерпні витрати), безпосередньо пов'язані з виробництвом продукції або з придбанням товарів, Тому для визначення собівартості продукції або товарів розрізняють витрати, які,формують собівартість продукції (товарів) та витрати періоду.
Витрати на продукцію— це витрати, які безпосередньо пов'язані з виробництвом, продажем або з придбанням товарів для реалізації. У виробничій сфері до них належать усі витрати, пов'язані з функцією виробництва продукції, що формують її історичну собівартість. До таких витрат належать: сировина і матеріали, заробітна плата виробничих робітників з відрахуваннями від неї, амортизація устаткування тощо.
На торговельному підприємстві витратами на продукцію є чиста вартість придбання товарів для реалізації.
Витрати періоду — це витрати, що не включаються у собівартість запасів і розглядаються як витрати того періоду, в якому вони були здійснені. Підприємства, що виробляють продукцію, до таких витрат відносять витрати на здійснення усіх інших функцій (управління, маркетинг, розробки тощо) вартісного ланцюжка.
На торговельних підприємствах витратами періоду є витрати обігу.
На підприємствах виробничої сфери витрати, які відносяться на собівартість продукції, називають виробничими витратами, а витрати періоду — витратами діяльності.
У більш деталізованому вигляді виробничі витрати та витрати діяльності наведені у табл. 2.2.
Виробничі витрати, пов'язані з безпосереднім перетворенням сировини і матеріалів на готову продукцію за допомогою праці виробничих робітників з використанням виробничого устаткування, називають основними.
Основні витрати- - це сукупність прямих витрат на виробництво продукції. Вони поділяються на три групи: прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці та інші прямі витрати.
Виробничі накладні витрати - - це витрати, пов'язані з процесом виробництва, які не можуть бути віднесені до певних виробів економічно можливим шляхом.
Прикладом цих витрат є допоміжні матеріали, заробітна плата обслуговуючого персоналу, (непряма зарплата), витрати на утримання і ремонт будівель, приміщень, устаткування, орендна плата, оплата комунальних послуг тощо).
Виробничі накладні (загальновиробничі) витрати розподіляються між виробами пропорційно до вибраної бази.
Для прийняття управлінських рішень вкрай необхідно розрізняти релевантні та нерелевантні витрати.
Релевантні — це витрати, що можуть бути змінені внаслідок прийняття рішень.
Нерелевантні— це витрати, що не залежать від прийняття рішень.
Наприклад, розглядається питання - - придбати новий верстат чи взяти його в оренду. У цьому випадку вартість верстата та орендна плата є релевантними витратами, на відміну від вартості витрачених на його обслуговування мастильних матеріалів, витрат на заробітну плату обслуговуючого персоналу, які є нерелевантними витратами, оскільки вони матимуть місце в обох випадках.
Різницю між витратами, які виникають при прийнятті альтернативних рішень, називають диференційними витратами.
У нашому прикладі диференційні витрати— це різниця між вартістю верстата і сумою орендної плати за період його експлуатації.
Релевантними (значними, суттєвими) можна вважати тільки такі майбутні затрати, які зміняться в результаті прийнятого рішення. При визначенні релевантних затрат слід враховувати безповоротні і тимчасові затрати.
Безповоротні затрати, тобто затрати минулих періодів, які виникли в результаті раніше прийнятого рішення, не є суттєвими для прийняття управлінських рішень.
Приклад: Ha будівництво нового виробничого корпусу витрачено 13 млн грн і вже зараз очевидно, що для його введення в експлуатацію потрібно витратити ще 12 млн грн. Дохід від реалізації продукції, яка буде виготовлятись у ньому, в найближчі 5 років складе 23 млн грн.
Запитання: чи слід продовжувати будівництво?
З метою отримання відповіді на вказане запитання необхідно здійснити аналіз альтернативних варіантів (табл. 2.3).
Таблиця 2.3
АНАЛІЗ ВАРІАНТІВ
|
Варіанти |
Затрати, мли гри |
Дохід, мли грн |
Різниця, МЛН ГрІІ |
|
А. Будівництво припинено |
13 |
0 |
-13 |
|
Б. Будівництво продовжено |
25 |
23 |
_2 |
|
Різниця (Б — А) |
12 |
23 |
11 |
На витрачені 13 млн грн вплинути вже неможливо. Релевантними є тільки ті затрати і вигоди, на які можна вплинути сьогодні, тобто різниця затрат.
Дані наведеної таблиці наочно засвідчують, що необхідно у цьому випадку продовжувати будівництво, оскільки різниця між двома варіантами у сумі 11 млн грн на користь варіанту Б.
Мета класифікації затрат — виділити із загальної їх маси релевантну частину (частину, на яку можна вплинути в даний момент). Тому спосіб класифікації залежатиме від конкретного завдання, яке ставиться перед керівництвом. Отже, класифікація затрат повинна бути пов'язана зі специфікою конкретних завдань (табл. 2.4).
Тимчасові затрати (альтернативні затрати, втрачена вигода) — затрати, які враховуються при прийнятті рішень, але в майбутньому їх бути не може. Вони виникають у випадку обмеження ресурсів і є релевантними для прийняття рішень.
Розглядаючи різні альтернативні варіанти рішень, необхідно враховувати не лише дійсні (реальні), а й можливі витрати (втрати).
Дійсні (реальні) витрати — це витрати, які вимагають сплати грошей або витрачання інших активів. Вони відображаються в бухгалтерських регістрах в міру їх виникнення.
Можливі витрати (втрати) — це вигода, яка втрачається, коли вибір одного напрямку дії вимагає відмовитися від альтернативного рішення.
Таблиця 2.4
КЛАСИФІКАЦІЯ ЗАТРАТ ЩОДО ЗАВДАНЬ ПІДПРИЄМСТВА
|
Мигання, які стоять перед керівником |
Класифікація затрат |
|
1. Як зміниться прибуток при оцінці зміни цін, затрат і обсягу виробництва? 2. Які наслідки будуть мати зміни структури випуску? 3. Яка оптимальна (найкраща) структура випуску? 4. Яким повинен бути обсяг виробництва? 5. Наскільки великий ризик і який "запас міцності"? |
За динамікою затрат відносно обсягу випуску продукції: — змінні; — постійні; — змішані. |
|
1. Які затрати па виробництво в цілому? 2. Які затрати на виробництво даного виду продукції чи групи видів продукції? 3. Які затрати даного підрозділу? |
За можливістю віднесення на конкретний об'єкт калькуляції (продукцію): — прямі; — непрямі. |
|
1. Наскільки значні відхилення "план-факт" і чим вони викликані? 2. Хто відповідає за відхиленая? - 3. Чи є можливість фінансового маневру? У чому конкретні резерви економії? |
За ступенем урегульованості: — повністю регульовані; — частково регульовані; — слабо регульовані (задані) |
Наприклад, підприємство розглядає альтернативу використання вільних обігових коштів: придбати цінні папери або комп'ютер і здати його в оренду.
У цьому разі релевантні витрати для наведених варіантів становлять:
Можливі витрати не відображають в облікових регістрах і беруть до уваги тільки в разі використання обмежених ресурсів.
Поділ витрат на постійні та змінні має досить суттєве значення для управління витратами. У зв'язку з цим досить важливо на практиці підійти до розмежування їх на вказані групи. Проте процес цей не є простим, як здається на перший погляд. Складність полягає у тому, що переважна більшість витрат є умовно-постійними та умовно-змінними або напівпостійними та напів-Змінними.
Будь-які витрати відносяться до змінних витрат, якщо їх величина залежить від обсягу виробництва. У випадку відсутності такої залежності витрати носять назву постійних.
Постійні витрати поділяються на обов'язкові і дискреційні. Обов'язкові витрати— це витрати номінальної потужності або, іншими словами, це заплановані накладні витрати, які могли б бути понесеш підприємством чи організацією при нульовому обсязі ділових операцій. Сюди відносяться усі витрати, які необхідно здійснити, щоб бути у "готовності до роботи".
Дискреційні витрати виникають протягом визначеного періоду часу (тобто це періодичні витрати) в результаті конкретного стратегічного рішення, яке прийняте керівництвом організації. Вони не пов'язані з обсягами виробництва або збуту. Рівень таких витрат встановлюється рішенням організації; таким же рішенням вони можуть бути збільшені, скорочені або усунуті. Типовими прикладами дискреційних витрат є витрати на дослідження і розробки, вартість рекламних засобів і витрати на програми підвищення кваліфікації персоналу.
Маржинальні (граничні) витрати — це витрати на виробництво додаткової одиниці продукції. Характерною особливістю їх є те, що вони знижуються в розрахунку на одиницю продукції зі збільшенням обсягів виробництва.
Середні витрати характеризують собою середній розмір витрат на виготовлення одиниці продукції, виконаної роботи чи наданої послуги.
Залежно від ситуації менеджера можуть цікавити як маржинальні, так і середні витрати. Наприклад, менеджер приватного коледжу може вивчати можливість додаткового набору, виходячи з маржинальних витрат, та розглядати середні витрати на методичне забезпечення студентів для складання бюджету.
Стосовно оцінки поведінки витрат, крім маржинальних і середніх витрат, можна виділити ще й так звані інкрементні витрати. До них слід віднести витрати на додатковий обсяг продукції (робіт) після рівня, коли вони починають поводити себе як напівЗМІННІ.
Скажімо, витрати на перших 50 одиниць продукції складають 5,0 тис. грн, а наступних 25 одиниць — 2,0 тис. грн. Отже, маржинальні витрати на одиницю продукції в даному випадку становитимуть 80 грн, у той час як середні складатимуть 93,3 грн.
Для контролю діяльності окремих підрозділів та оцінки роботи їх керівників виділяють контрольовані та неконтрольовані витрати.
Контрольовані витрати — це витрати, які менеджер може безпосередньо контролювати або чинити на них значний вплив.
Неконтрольовані витрати — це витрати, які менеджер не може контролювати чи впливати на них.
Практичний розподіл витрат на контрольовані та неконтрольовані залежить від сфери повноважень менеджера.
Одні й ті самі витрати можуть бути контрольованими з боку керівника цеху підприємства та неконтрольованими для керівника цеху іншого підприємства.
Прикладом традиційно контрольованих витрат з позиції начальника цеху є основні матеріальні витрати і основна заробітна плата виробничих робітників, а неконтрольованих — амортизація виробничого устаткування.
Класифікація витрат на контрольовані та неконтрольовані лежить в основі системи обліку за центрами відповідальності.
Досить своєчасною та аргументованою є запропонована вітчизняним науковцем Л. В. Нападовською класифікація затрат згідно з цілями управління, яка наведена у табл. 2.5.
Таблиця 2.5
КЛАСИФІКАЦІЯ ЗАТРАТ СТОСОВНО МЕТИ ДОСЛІДЖЕННЯ [45, С. 140]
|
Ознака |
Види затрат |
Мета використання |
|
1. За відношенням до виконавців |
Контрольовані і неконтрольовані |
3 метою здійснення контролю за діяльністю виконавців |
|
2. За відношенням до обсягу виробництва |
Змінні і постійні |
3 метою оптимізації самого виробничого процесу та аналізу беззбитковості виробничого процесу (в системі обліку за змінними витратами) |
|
3. За способом віднесення на собівартість об'єктів |
Прямі і посередні |
Для визначення собівартості продукції і отриманого прибутку (за повною собівартістю) |
|
4. За доцільністю витрачання |
Продуктивні і непродуктивні |
3 метою контролю за економним використанням ресурсів |
Закінчення табл. 2.5
|
Ознака |
Вили затрат |
1 Мета використання |
|
5. За складом |
Фактичні, планові, прогнозні |
3 метою прогнозування та регулювання затрат |
|
6. Згідно з порядком піднесення затрат на період генерування прибутку |
На продукт, на період |
Для розрахунку окремих витрат і контролю за інвестиціями |
|
7. Залежно від управлінського рішення |
Рслевантпі і нерелевантні |
3 метою визначення впливу управлінського рішення на величину затрат |
|
8. За місцем виникнення затрат і центрами відповідальності |
Затрати на робочому місці, затрати бригади, дільниці, цеху (переділу) |
3 метою здійснення контролю за відповідальними особами за місцем виникнення затрат |
|
9. За ступенем опосередкування |
Загальні, середні |
Для визначення загальних витрат і цін на окремі вироби |
|
10. Залежно від терміну прийняття рішення |
Поточні та довгострокові |
3 метою рішення короткострокових та довгострокових завдань |
|
ї І. Залежно від того, чи враховують ці затрати для прийняття рішень |
Безповоротні та уявні |
3 метою вибору оптимального із сукупності альтернативних рішень |
|
12. Залежно віл прийнятого рішення щодо завантаження виробничих потужностей |
Інкремснтні та маржипальні затрати і доходи |
3 метою прийняття рішень щодо збільшення обсягу виробництва продукції |
Запровадження в практику роботи вітчизняних підприємств і організацій запропонованих класифікацій витрат дасть змогу істотно покращити групування виробничих затрат та пристосувати його до потреб ринкової економіки.
Тема6.Облік витрати на якість в умовах TQM
TQM - нова філософія бізнесу " Всеосяжне управління якістю " - сучасна концепція, яка увібрала у собі безліч вже методів організації робіт, принципів збільшення комплексної продуктивності (т. е. як продуктивність праці) і заходів із вдосконаленню організаційних процесів. TQM покликана розвивати успіх підприємства з наступним направлениям:
. всебічний облік споживчих требований,
. зниження кількості нарікань із боку потребителей,
. збереження постійної клиентуры,
. залучення нових потребителей,
. підвищення ефективності організаційних процессов,
. зниження витрат рахунок зменшення потерь,
. підвищення прибыльности,
. захоплення більшої ринкової доли,
. підтримку конкурентного преимущества,
. орієнтація на персонал. Отже TQM - це нову систему принципів, інструментів, і методів організації робіт, які забезпечують такий рівень управління підприємством, який би дозволив домогтися споживчого задоволення в стрімко змінюються умовах глобальної економіки. А, аби реалізовувати TQM для підприємства, потрібно здійснити багато різних перетворень, які торкнуться як процесів управління, а й менталітету, ставлення до всього цих подій із боку всіх без винятку працівників. Часу таких перетворення піде багато - швидкого результату у цьому не може. Тому деякі зададутся питанням: " Та чи варто заради далеких перспектив затівати складні перетворення на організації? " . Відповідь дасть історія TQM. Біля джерел Рік 1950. Повоєнна Японія. Зруйнована економіка. Японці звертаються за допомогою до американського фахівцю у сфері статисти та управління У. Едвардсу Демингу. Демінг пропонує впровадити на японських підприємствах свої принципи всеосяжного управління (TQM). Через війну реалізації програм TQM на початку 1960-х років у Японії виникає цілком нову явище - об'єднання якості (quality circles). Ідея зводилася до того, щоб раз у раз працівники збиралися разом для обговорення виробничих труднощів і шляхів розв'язання. До 1980 року у Японії налічувалося вже з більш 100 тис. об'єднань якості. У такі об'єднання творяться у кінці 1970-х років. На середину вісімдесятих вони стає звичним явищем для США. Проте сліпе копіювання чужого досвіду без розуміння базових принципів TQM не справила кардинального на ефективність виробничих процесів. Коли, проти Японією, позиції США перевищив на світовому ринку помітно ослабли, американські управлінці, намагаючись зрозуміти причини японського дива, згадали про своє було вже забутому соотечественнике - містері Деминге. Тим більш, що у каналі NBC він взяв участь у документальний фільм під назвою " Якщо японці можуть, чому і ми зможемо? " , де їм було озвучено принципи TQM, розроблені з урахуванням ідеї Вальтера Шюарта, відомого американського фахівця у галузі забезпечення. Він також сформулював теорію, відому нині як " Цикл Демінга " : " якби - роби - перевіряй - дій " . Пізніше експерти у сфері управління Джозеф Джуран і Філіп Кросби зробили внесок у доопрацювання теорій, моделей і інструментів TQM. Зараз TQM віднаходить своє використання у бізнесі, державних органах, оборонних галузях, освіті та некомерційних організаціях. Один за всіх - за одного Як стає зрозуміло ідеєю створення об'єднань якості, TQM передбачає що у його побудові абсолютно всього персоналу підприємства. Кожен працівник має відчувати своєї ролі у загальних процесах. І тому слід проводити навчання й тренінги. TQM розширює рамки поняття " споживач " , щоб увібрати у собі абсолютно всіх, хто може потребуватимуть готової продукції чи наданих послугах. Запроваджується поняття " внутрішній споживач " - працівники самого підприємства, яким потрібна надання послуг від його працівників. Так, робота одного відділу може залежати від виконання певних робіт іншим відділом. Один відділ стає споживачем, інший - постачальником. Такі процеси повинні призвести до зламу междивизионных кордонів. Часто на підприємствах між відділами може існувати конкуренція, а іноді - відверта ворожнеча, тоді як мають бути відносини споживача і постачальника. Отже, коли для підприємства щось іде так, TQM передбачає загальний пошук помилок у процесах, а чи не супроводжують, висунуті відділами стосовно друг до друга. Тільки таким чином можна домогтися загальної ефективності роботи процесів. TQM дозволяє кожному відділу точніше з'ясовувати свої завдання й вибудовувати ефективну взаємодію їхнього рішення. Відтак усі роблять потрібну роботу у потрібний момент. Такий їхній підхід сприяє появі гордості на власний працю в працівників підприємства, що занадто часто недооцінюється. Є велика відмінність між задовільною виробничої атмосферою і вони справді успішним производством.
Крок по кроку Природно, у межах цього матеріалу просто неможливо розкрити все методологічні особливості розгортання TQM для підприємства. Та й сама докладна інформація по TQM дасть можливості повністю зрозуміти цю концепцію і почав застосовувати закладені там ідеї на рамках власного провадження з масою технологічних і національних особливостей. Тут найкраще скористатися кваліфікованої допомогою консультантів, котрі мають великий досвід про системи управління. Проте можна навести рекомендації Демінга. Маючи свій досвід роботи з японськими менеджерами, Демінг в 1986 року виклав 14 кроків, які можна зроблено менеджерами підприємства будь-якого типу на впровадження програми всеосяжного управління. Основні елементи моделі TQM представлені на схеме:
[pic] Як очевидно з малюнка, найважливішими елементами TQM являются:
. Втягнутість вищого керівництва: стратегія якості в компании
(організації) має передбачати постійне, безупинне і особиста вищого керівництва (керівника) компанії, у питаннях, що з якістю. Це з основних та обов'язкових умов успішного впровадження ТQМ, що є запорукою успішної компанії у питаннях забезпечення качества.
. Акцент на споживача: фокусувати всю діяльність його компанії потреби й інтереси як зовнішніх, і внутрішніх потребителей
. Загальну участь у роботі: забезпечувати змогу реальної участі кожного у процесі досягнення головної мети — задовольняти запити потребителя
. Увага процесам: фокусувати увагу до процесах, розглядаючи їх як оптимальну систему досягнення головної мети — максимізацію цінності продукту для споживача і мінімізацію від вартості як споживача, і производителя
. Постійне поліпшення: постійно зростає і безупинно покращувати якість продукта
. Базування рішень на фактах: базувати всі компанії лише з фактах, а чи не на інтуїції чи досвіді працівників Доведено, що все система менеджменту працює краще, якщо організація сприймається як єдине ціле, єдина система. У разі для підвищення ефективності роботи і оптимізації процесів необхідно дотримання основних принципів TQM. 1. Орієнтація організації на замовника Організація повністю залежить від своїх замовників і тому розуміти потреби замовника, виконувати його вимоги, і прагнути перевершити його очікування. Навіть система якості, відповідальна мінімальним вимогам, повинна бути орієнтована насамперед на вимоги споживача. Системний підхід до орієнтації під потребу клієнта починається з збирання й аналізу скарг, і претензій замовників. Це необхідне запобігання таких негараздів у майбутньому. Практику аналізу скарг, і претензій ведуть багато організацій, які мають системи якості. Але за умови застосування TQM інформація повинна надходити систематично із багатьох джерел постачання та інтегруватися у процес, дозволяє отримати точні і обґрунтовані висновки щодо потреб та бажань як конкретного замовника, і ринку загалом. У організаціях, які впроваджують в собі TQM, всю інформацію і такі повинні поширюватися у всій організації. У разі впроваджуються процеси, створені задля визначення споживчої оцінки діяльності організації і зміна уявлення замовників у тому, наскільки організація може задовольнити їхні потреби. 2. Провідна роль керівництва. Керівники організації встановлюють єдині цілі й основних напрямів діяльності, і навіть способи реалізації цілей. Вони мають створити у організації такої мікроклімат, у якому співробітники максимально залучені у процес досягнення поставленої мети. Для будь-якого напрями діяльності забезпечується така настанова, при якому гарантується побудова всіх процесів в такий спосіб, щоб забезпечити максимальну продуктивність і найповніше задовольнити потреби замовників. Встановлення цілей і аналіз їхній виконання зі боку керівництва повинні бути постійної складової діяльності керівників, як і плани з якості мають стояти в стратегічні плани щодо розвитку організації. 3. Залучення співробітників Весь персонал - від вищого керівництва до робочого - може бути втягнутий у діяльність із управлінню якістю. Персонал сприймається як саме велике багатство організації, і створюють всі необхідні умови для здобуття права максимально розкрити і використати його творчий потенціал. Співробітники, вовлекаемые у реалізації цілей організації, повинні мати відповідну кваліфікацію до виконання покладених ними обов'язків. Також керівництво організації слід прагнути до того що, щоб мети окремих співробітників були максимально наближені цілей самої організації. Величезну роль у цьому відіграє матеріальне й моральний заохочення співробітників. Персонал організації повинна володіти методами роботи у команді. А роботи з постійному поліпшенню переважно організуються і проводяться групами. У цьому досягається синергический ефект, у якому сукупний результат роботи команди істотно перевищує суму результатів окремих виконавців. 4. Процессный підхід Досягнення найкращого результату відповідні ресурси, і діяльність, у якому вони залучені, потрібно розглядати, як процес. Процессная модель підприємства складається з безлічі бізнес-процесів, учасниками яких є структурні підрозділи та посадові особи організаційної структури підприємства. Про бизнес-процессом розуміють сукупність різних видів діяльності, які спільно створюють результат, має цінність для організації, споживача, клієнта чи замовника. Зазвичай практично застосовуються такі види бизнес-процессов:
. основний, з урахуванням якого здійснюється виконання функцій за поточною діяльності підприємства з виробництва продукції або надання услуг,
. обслуговуючий, з урахуванням якого здійснюється забезпечення виробничу краще й управлінської діяльності организации.
Бізнес-процеси реалізуються у вигляді здійснення бизнес-функций.
При застосуванні процессного підходу структура управління підприємством включає два уровня:
. управління рамках кожного бизнес-процесса,
. управління групою бізнес-процесів лише на рівні всієї организации.
Основою управління окремим бизнес-процессом і групою бізнес- процесів є показники ефективності, серед яких можна выделить:
. видатки здійснення бизнес-процесса
. розрахунок часу за проведення бизнес-процесса
. показники якості бизнес-процесса.
На основі цього принципу організація має визначити процеси проектування, виробництва і постачання продукції або послуги. З допомогою управління процесами досягається задоволення потреб замовників. У результаті управління результатами процесу перетворюється на управління самим процесом. Також ИСО 9001 пропонує впровадити та інших процеси (аналіз від керівництва, коригувальні і попереджуючі дії, внутрішні перевірки системи якості тощо.) Наступним етапом шляху до TQM є оптимізація використання ресурсів у кожному виділеному процесі. Це означає суворий контролю над використанням кожного виду ресурсів немає і пошук можливостей зниження витрат за виробництво продукції або надання послуг. 5. Системний підхід до управління Результативність і ефективність діяльності організації, відповідно до принципами TQM, може бути підвищено з допомогою створення, забезпечення і управління системою взаємозалежних процесів. Це означає, що організація повинна йти до об'єднанню процесів створення продукції чи послуг з процесами, що дозволяє відстежити відповідність продукції або послуги потребам замовника. Тільки за системний підхід до управління можна буде повне використання зворотному зв'язку з замовником розробки стратегічних планів і інтегрованих у яких планів з якості. 6. Постійне поліпшення У цій сфері організація повинна як відстежувати виникаючі проблеми, а й, після докладного аналізу від керівництва, робити необхідні коригувальні і попереджуючі дії для запобігання таких подальшому. Мета і завдання грунтуються на результатах оцінки ступеня задоволеності замовника (отриманого ході зворотний зв'язок) і показниках діяльності самої організації. Поліпшення має супроводжуватись участю керівництва у цьому процесі, і навіть забезпеченням усіма ресурсами, необхідні реалізації поставленої мети. 7. Підхід приймати рішення, заснований на фактах Ефективні рішення грунтуються лише з достовірних даних. Джерелами таких даних може бути результати внутрішніх перевірок системи якості, коригувальних і покликаних унеможливлювати дій, скарг, і побажань замовників і т.д. Також інформація можуть грунтуватися на аналізі ідей пропозицій, які від співробітників і вкладених у підвищення продуктивності, зниження витрат тощо. 8. Взаємини із постачальниками Оскільки організація міцно пов'язана відносини із своїми постачальниками, доцільно налагоджувати із нею взаємовигідні відносини з подальшого розширення можливостей діяльності. На цьому етапі встановлюються документовані процедури, обов'язкові щодо дотримання постачальником на всі етапи співробітництва. 9. Мінімізація втрат, що з неякісної роботою Мінімізація втрат, що з неякісної роботою, забезпечує можливість пропонувати продукцію за меншу ціну за інших рівних умовах. Стандартом роботи є підставою відсутність дефектів, чи - " роби правильно з першого разу " .
14 кроків до TQM 1. Формування чіткої прихильності мети поліпшення якості продуктів і послуг. Сталість такої справи вимагає інновацій, інвестицій у дослідження і навчання, безперервного поліпшення продукції та послуг, підтримку у належній стані устаткування, обладнання і всього, що необхідно виробництву. 2. Адаптація до нової філософії. Управляючому складу підприємства слід трансформуватися і повірити в єдино можливі якісні продукти і житлово-комунальні послуги. 3. Усунути залежність від масової інспекції. Слід інспектувати продукцію та послуги лише обсязі, що дозволяє виявити шляху для вдосконалення процесу. 4. Припинення практики постачання виробництва, орієнтуючись лише на лише цінники. Товари за цінами рідко ототожнюються з великим якістю. Постачальника слід вибирати виходячи з оцінок про поліпшення показників його роботи, і після цього можна переходити до довгостроковому співробітництву. 5. Постійне вдосконалення життєво важливих продуктів й нових послуг. Поліпшення неспроможна носити разовий характер. Керівництво відпо-відає розвиток у створенні практики періодичних поліпшень якості і продуктивності. 6. Навчання. Працівники мусимо знати, як правильно виконувати свої обов'язки, навіть коли їм необхідні цього нові знання. 7. Лідерство. Культивування лідерства - завдання управляючого персоналу. Менеджери повинні мати правами виявляти бар'єри, які заважають персоналу відчувати гордість через те, що роблять. Зазвичай працівники знають, що за бар'єри. 8. Усунення страху. Зазвичай люди побоюються відкрито высказывть занепокоєність щодо цього відомих їм проблем - потрапиш під гарячу руку начальника. Менеджерам необхідно створити атмосферу довіри, у якій працівники вільно висловлюють власну стурбованість чимось. 9. Злам бар'єрів між штатними структурами. Менеджерам слід закликати всіх причетних до командної роботі. І тому необхідно допомогти персоналу із різних ділянок чи відділів працювати одним колективом. Поліпшення взаємодії відділів сприяє якіснішого прийняттю рішень. 10. Скасування лозунгів і закликів, адресованих працівникам. Використання самих лише гасел, без вникания до процесів, що відбуваються робочому місці, може скривдити працівників - можуть прийняти за натяк, що взагалі-то можна було працювати набагато краще. Менеджерам слід подумати про інші засоби мотивації людей своєї партії. 11. Скасування квот. Квоти шкодять якості незгірш від, ніж інші виробничі умови. Поруч із ними просто більше не залишається місця для внесення поліпшень. Працівникам необхідна гнучкість задля забезпечення такого рівня обслуговування, потрібного споживачам. 12. Усунення бар'єрів, заважаючих становленню професійної гордості. Необхідно тільки створити всі умови, щоб працівник відчував гордощі й користувався загальним повагою через те, як і вміє працювати. 13. Розробка скоєних програм навчання й перепідготовки. У разі постійного поновлення, відбуватимуться зміни у вимогах по окремим роботам. Отже, необхідно забезпечити навчання й перепідготовку працівників, аби ті могли успішно справлятися з оновленими посадовими обов'язками. 14. Активні дії з досягненню трансформації. Менеджмент повинен працювати однієї командою до виконання попередніх 13 кроків. Не всі разом Усі здається простою й загальновідомим. Багато засад можна знайти в сучасних працях зі стратегічного менеджменту. Проте за практиці процес описаної трансформації дуже складний і розтягнуте за часом. Сила TQM полягає у побудові методи і плануванні окремих кроків для впровадження ідей управління кожному підприємстві. Марно чекати результатів за місяць або двоє. На іноземних підприємствах процес постановки займає від трьох до п'яти. Тому, окрім рішучості домогтися поліпшення як процесів необхідно запастися терпінням і хорошим терпінням. TQM повинен розвиватися у однієї прогресивного виробництва, а й плавно переходити суміжні виробництва, і навіть необхідно втягувати і споживачів на роботи з ним. І держава повинна залишатися осторонь, так без підтримки, без вироблення загальнонаціональних програм, без викладання TQM в ВУЗах, не вдасться забезпечити проникнення прогресивної ідеї силою-силенною підприємств України.
Тема7.Аудит якості та премії якості
1. Теоретичні основи аудиту якості для підприємства
1.1. Управління якістю продукції
Організації раціональної й ефективної роботи з якості іде за рахунок такому алгоритму:
1) Визначення потреби і вироблення вимог до якості продукції
(план, програма якості);
2) Осучаснення вихідному матеріалу необхідних властивостей (виконання плану, програми якості);
3) Перевірка відповідності отриманого якості пред'явленим вимогам
(виявлення відхилень) чи констатаціясоответствий;4) Вплив усунення відхилень отриманого якості від заданого (зворотний).
Процес управління є вплив суб'єкта на об'єкт управління шляхом реалізації управлінських функцій встановленими методами. Зблизька принципу управління було визначено наступний склад функцій: політика та планування якості, навчання й мотивація персоналу, організація робіт з якості, контроль якості, інформацію про ролі, розробка заходів, прийняття рішень керівництвом підприємства, впровадження заходів у виробничий процес, взаємодію Космосу з довкіллям (постачальниками, споживачами і органами влади) з питань якості.
У цьому за логікою частину цих функцій належить до спільного керівництву якістю (>qualitymanagement), а частина - до управлінню якістю (>quality control). Але ці функції пов'язані між собою у вигляді петлі якості й у сукупності є процес управління у межах всього підприємства.
Політика на області якості – одне із важливих елементів системи управління для підприємства. У стандартіИСО 8402 дано таке визначення: Політика на області якості - це основних напрямів і цілі організації у області якості, офіційно сформульовані вище керівництво. У примітці до цього визначенню зазначено, політика у сфері якості є важливим елементом спільної політики й утверджується вище керівництво.
Інакше висловлюючись, політика якості - це орієнтир у загальне напрями діяльності підприємства у області якості. Оформлюється вона у вигляді стислого заяви керівника підприємства міста і, зазвичай, входить у «Посібник із якості», що слугує описом системи якості і замовникам під час укладання контрактів.
Основними чинниками, впливають формування політики у сфері якості, є: ситуація на ринки збуту, науково-технічний прогрес і досягнення конкурентів, стан справ всередині підприємства, і навіть - загальний стан економіки та наявність інвестицій у розвиток підприємства. У разі сталого розвитку економіки основним напрямом політики якості має бути, очевидно, активне проведення дослідженні, розробка перспективних проектів, впровадження передових технологій, щоб випередження конкурентів на ринки збуту. У кризові періоди, при спаді виробництва та нестачі інвестицій, у політиці якості насамперед потрібно буде, очевидно, передбачити збереження досягнутого рівня якості, здатного певний час підтримати попит продукції.
У цьому в жодному разі не можна на повідку в тих, хто вважає, що у такі тяжкі часи - «не дуже до якості», аби якось вижити. За принципом: не дуже до жиру, аби живу. І хоча у такі періоди свої головні зусилля адміністрації справді спрямовані до пошуку замовлень та їхніх інвестицій, в ринкових умов це пропадуть задарма, якщо не підкріплені випуском конкурентоспроможної продукції. І тоді банкрутство буде найімовірнішим результатом діяльності підприємства.
Тому головним напрямом у політиці якості в кризових ситуаціях має бути використання всіх внутрішніх резервів підтримки якості та відшуковування таких рішень, яка б без зниження якості зменшити витрати.
Додатково до цього доцільно передбачити активнішу співпрацю з замовниками і постачальниками із єдиною метою спільного подолання труднощів. Відому вираз «потреба - мати винахідливості» якнайкраще адресований цій ситуації. У такі періоди слід також передбачити постійний аналіз економічної ситуації країні ситуація з метою оперативного використання будь-яких можливостей підвищення якості, які з'являтися принаймні виходу економіки з кризи.
В усіх випадках політика якості повинна переконувати замовника у цьому, що у підприємстві правильне визначення напрями робіт і цілі у сфері якості і обрані реальні кошти на її досягнення, які дозволять підприємству поставляти продукцію необхідного якості.
Планування якості також відіграє великій ролі у будівництві системи управління для підприємства. У стандартіИСО 8402 визначено як діяльність, що встановлює цілі й вимоги до якості й застосування їх елементів системи якості. У примітці додатково зазначено, що планування якості охоплює також оцінку якості, підготовку системи якості і програми якості, вироблення положень для поліпшення якості.
Здійснюється планування, зазвичай, двома рівнях:
1-їуровень-стратегическое планування, у якому намічаються основних напрямів робіт у царині якості з перспективи. Стратегічне планування включає у собі також розподіл ресурсів, адаптацію до змін довкілля. Стратегія якості може бути викладена разом із політикою якості.
2-ї рівень -- поточне планування якості, у тому числі, зазвичай, заходи, намічені на майбутній рік. Ці заходи зазвичай передбачають:
- зняття із виробництва застарілих виробів;
- модернізацію випущених виробів на підвищення його якості;
- розробку й часом з'являтимуться нові виробів;
- проведення науково-дослідницьких робіт.
Планування якості здійснюється, з вимог замовників і збуту і спрямоване з їхньої задоволення. Плани якості розробляються плановими органами і службою якості з урахуванням пропозицій дослідницьких, конструкторських, технологічних наукових і виробничих служб, відділу маркетингу й за необхідності, - інших підрозділів.
Перед твердженням планів пропозиції необхідно ув'язати між собою і злочини розглянути на науково-технічній раді, визначивши основні показники: кількість типів і «питому вагу» знову розроблюваних, освоюваних і стягуваних із виробництва виробів.
Організація робіт з якості включає у собі такі етапи:
По-перше, - це розробка системи якості, тобто. - визначення структур, входять до системи якості, їх функції і методів робіт. У цьому до створення системи якості, відповідає до сучасного рівня, використовуються рекомендації міжнародних стандартівИСО 9000, у яких узагальнено досвід створення таких систем, накопичений в розвинених країн.
Після розробки слід етап впровадження системи якості, протягом якого проводяться внутрішні перевірки системи та, зазвичай, - її доопрацювання за результатами перевірок.
Завершальним етапом вважатимуться сертифікацію системи якості щодо відповідності стандартамИСО 9000. Одержання такого сертифіката від авторитетного незалежного органу істотно зміцнює позиції підприємства на ринки збуту,т.к. дає замовникам додаткову упевненість у можливості підприємства стабільно забезпечувати необхідний рівень якості.
Після запровадження системи якості знадобиться проведення планових внутрішніх перевірок системи підтримки її ефективного функціонування та вдосконалення. Після сертифікації системи знадобиться організація інспекторських перевірок із підтвердження виданого сертифіката.
При організації робіт з якості дуже важливо звернути увагу, щоб у всі етапи виробничого процесу було передбачено усе необхідне задля забезпечення якості продукції: хороші матеріали, сучасне устаткування, інструмент і кошти вимірів, добре навчений дисциплінований персонал і необхідну дозвільну документацію.
Створення і сертифікація системи якості, забезпечення функціонування системи та її подальше вдосконалення становлять основний зміст організації робіт з управлінню якістю.
1.2. Теоретичні основи аудиту якості
Основним нормативним документом, який регламентує порядок проведення аудитів (перевірок) систем якості у процесі сертифікації, є стандартИСО 10011. У Росії її його прийняла як ГОСТ РИСО 10011 - 93 "Керівні вказівки з перевірки систем якості". Стандарт має частини: ГОСТ РИСО 10011-1 - 93 "Керівні вказівки з перевірки систем якості. Частина 1. Перевірка", де встановлено основні засади і складні процедури організації, планування, проведення та документації аудитів якості; ГОСТ РИСО 10011-2 - 93 "Керівні вказівки з перевірки систем якості. Частина 2. Кваліфікаційні критерії для експертів з перевірки систем якості", де подано вимоги до кваліфікації, досвіду і здібностям спеціалістів роботи якексперта-аудитора; ГОСТ РИСО 10011-3 -93 "Керівні вказівки з перевірки систем якості. Частина 3. Керівництво програмою перевірок", де дається ряд рекомендацій із управлінняаудитами на підприємствах.
Визначення аудиту якості дано у стандартіИСО 8402: аудит якості — це систематичний і незалежний аналіз, дозволяє визначити відповідність роботи і успіхів у області якості запланованим заходам, і навіть ефективність впровадження заходів та його придатність поставленим цілям.
Аудит системи якості служить з метою оцінки ефективності роботи системи якості підприємства з допомогою методів контролю її елементів. При аудит процесу виробляється оцінка його виконання відповідно до затвердженої технологією та правилами. Він застосовується у системах сертифікації систем якості і рівнем послуг. При аудит продукції встановлюється відповідність методів і коштів виготовлення.
Внутрішній аудит якості необхідний отримання про стан справ Росії із забезпеченням якості для підприємства і є елементом самої системи управління. Внутрішні аудити якості проводяться особами, котрі несуть безпосередньої відповідальності запроверяемие ділянки.
Одне з видів внутрішнього аудиту - випробування готової продукції. У словнику термінів Європейської організації з якості дається таке визначення: випробування - визначення чи дослідження одній або кількох характеристик вироби з впливом сукупності фізичних, хімічних, природних чи експлуатаційних факторів, і умов.
Випробування проводяться по відповідним програмам. Залежно від цілей існують такі основні види випробувань:
- попередні випробування - це випробування дослідних (головних) зразків визначення можливості приймальних випробувань;
- приймальні випробування - це випробування дослідних (головних) зразків визначення можливості їх постановки виробництва;
-приемо-сдаточние випробування - це випробування кожного вироби визначення можливостей його поставки замовнику;
- періодичні випробування - це випробування, які проводять раз на 3-5 років на перевірки стабільності виробництва;
- типові випробування - це випробування серійних виробів після внесення суттєвих змін у конструкцію чи технологію.
Зовнішній аудит служить для посвідчення у правильності заходів щодо забезпечення якості для підприємства шляхом залучення зовнішніх фахівців другий чи третю сторону.
>Инспекционний контроль (ІК) органами по сертифікації проводиться протягом термін дії сертифікату відповідності з певною періодичністю. Методику проведення ІК за сертифікованими системами якості і виробництвами у системі сертифікації ГОСТ Р встановлює ГОСТ Р 40.005 - 2000. Він також виходить з основні положення серії ГОСТРИСО 10011.
Методики ІК за сертифікованої продукцією і послугами є складовою тих нормативних документів, визначальних порядок проведення сертифікації у системах.
У Європейських компаніях поруч із внутрішнім аудитом, зовнішнім й аналізом, проведених керівництвом використовується самооцінка.
Основною причиною, чому Європейські компанії вдаються до самооцінки є радшесамомотивация, ніж примус. Навіть домоглися хороших б у забезпеченні якості поки що, маємо йти до ще більшою успіхам у цій сфері. Такий найважливіший принцип, яким керується респонденти першого європейського дослідження що з офіційної самооцінкою у сфері управління і якого є важливим, ніж регулювання, здійснюване державними й професійними організаціями. Проте самооцінка ефективна у разі якщо компанія домоглася успіху у загальних управлінні якістю, оскільки не можна оцінювати те що організовано належно своїх. Згадана вище дослідження проводилося відповідно до програмоюСОМЕТТ, підтриманої Європейським фондом із управління якістю й здійснюваної шістьма університетами - від Франції, Великобританії, Німеччини, Нідерландів, Іспанії й Ірландії.
З проведеного дослідження було встановлено, що фірми займаються самооцінкою за п'ятьма основним причин; пошуки можливостей удосконалення управління якістю; концентрування увагу моделі TQM з урахуванням критеріїв пов'язаних з Європейською премією з якості чи Американської премією М.Болдритжа; вибір шляхів вдосконалення; уявлення нових стимулів до вдосконалення і управління бізнесом; регулювання державних чи професійних організацій.
Найбільш престижними преміями якості є: приз Демінга (Deming
Application Prize - DAP) в Японії, національна нагорода за якість Мелкома
Белдріджа (Malcom Baldrige National Quality Award - MBNQA) у США і
Європейська нагорода за якість (European Quality Award - EQA) для компаній
Європи.
Перш ніж розглядати ці премії якості, слід звернутиувагу на різний підхід до питання якості в Європі, США та Японії. У
Європі велика увага приділяється в даний час Системі Якості тавідповідно якості процесу. Цей підхід і лежить в основі стандарту
ISO серії 9000. До 2000 року в США і в Японії питання якостіпредставлялися в більш високому його поняття: якість, яке задовольняєспоживача (редакція стандартів ISO 2000 скоротив розрив міжєвропейським, японським і американським підходами до якості). Вимоги по
ДАР і MBNQA вище, ніж по EQA.
1. Премія Демінга
Демііга Приз за якість (премія Демінга) був заснований в 1951 р. вчесть великого внеску Едварда Демінга в розвиток якості в Японії. До цьогочасу контроль якості широко застосовувався в японській промисловості, а вдеяких компаніях навіть трансформувався у Загальний Контроль Якостікомпанії (Company Wide Quality Control - CWQC), що базується настатистичному контролі якості (SQC). Компанії, які нагороджувалисяпризом Демінга за якість, досягали найбільших успіхів саме за рахунокефективного впровадження CWQC і були визнаними лідерами не тільки японської,а й світової промисловості. Приз Демінга присуджувався також окремим особамабо групам, які зробили значний внесок у розвиток і популяризацію контролюякості.
Подача заяв на отримання призу Демінга схожа на іспит.
Претендент витримає іспит тільки в тому випадку, якщо спроектований ізастосоване ним управління якістю в найбільшою мірою відповідаєсаме його типу і розміру бізнесу, даючи найбільший ефект у конкретномувипадку. Якщо до 1984 р. розглядалися тільки японські компанії і найбільшвідрізнилися люди цієї країни, то в 1984 р. Комітетом з присудження призу
Демінга було прийнято рішення про присудження призу Демінга і для зарубіжнихкомпаній, для чого був заснований спеціальний приз Японського Комітету - приз
Демінга для зарубіжних компаній (The Deming Application Prize for Oversea
Companies - DAPOC), умови присудження якого були оголошені вперше в
1987 Про високі вимоги, які висуваються цим призом, говорить той факт,що за період з 1987 по 1994 рр.. тільки дві закордонні компанії буливідзначені призом Демінга. Однією з них стала компанія Florida Power & Lightв США, яка отримала DAPOC у 1989 р. за свою програму якості підназвою "Процес поліпшення якості" (Quality Improvement Process),практичне застосування якої почалося в цій компанії в 1981 р.
Як зазначалося Японським Комітетом з присудження призу Демінга, цяпрограма являє собою "ніколи не закінчує подорож уякість, що базується на принципах задоволення споживача, циклу
Демінга PDCA, управління тільки на підставі фактів і повагу людей ".
Другою компанією була Philips Taiwan зі штаб-квартирою в г.Тайпей
(Тайвань), що виробляє всіляку електронну продукцію і нараховуєблизько 8200 робітників. Ця компанія була визнана гідною призу Демінга в 1991 р. занайбільш успішне практичне застосування Загального Контролю Якості середзарубіжних компаній.
Програма Загального Контролю Якості, почата цією компанією в 1985р., включала: політику; організацію і її управління; освіту іпоширення знань; збір, розповсюдження і використання інформації проякості; аналіз; стандартизацію; контроль; забезпечення якості;результати; планування на майбутнє.
Ця програма, на думку Комітету з присудження призу Демінга, внайбільшою мірою відповідала на період початку 1990-х років японськоїідеології CWQC.
Серед 129 компаній Японії, які отримали приз Демінга в період з
1951 по 1993 рр.., Такі всесвітньо відомі компанії, як Nippon Electric
Co., Kawasaki Steel, Hitachi Ltd., Fugi Photo Film Ltd., Nissan Motor Co.,
Toyota Limited, Kansai Electric Power Company і Fuji Xerox Co.
В даний час Японський Комітет з присудження премій Демінгаприсуджує п'ять наступних премій:
. премія Демінга для великих компаній (The Deming Application Prize), які досягли значних успіхів за рахунок застосування CWQC з використанням статистичних методів;
. премія Демінга для малих підприємств (The Deming Application Prize for
Small Enterprise), що досягли значних успіхів також за рахунок застосування CWQC з використанням статистичних методів;
. премія Демінга для підрозділів (The Deming Application Prize for
Devision), що відзначилися у застосуванні статистичних методів і CWQC;
. персональна премія Демінга окремим особам або групам (The Deming
Prize for Individual Person), які зробили видатний внесок у вивчення та/або розповсюдження CWQC, використовуючи статистичні методи або вивчення та/або розповсюдження статистичних методів для CWQC;
. премія Демінга для зарубіжних компаній (The Deming Application Prize for Oversea Companies), що внесли видатний внесок у розвиток і застосування CWQC.
Критеріями оцінки претендує компанії на приз Демінга єдесять ключових моментів у діяльності претендента:
1) політика та цілі;
2) організація та її функціонування;
3) освіту і його розвиток;
4) збір, розповсюдження і використання інформації;
5) аналіз;
6) стандартизація;
7) контроль;
8) забезпечення якості;
9) результати;
10) подальші плани.
Ці ключові моменти складають в моделі оцінки відповіднихкатегорій 1-го рівня. Однак для більш детального аналізу діяльностікомпанії, що претендує на приз Демінга, модель оцінки DAP передбачаєрозгортання найбільш важливою з її точки зору категорії 1-го рівня на 2 --му рівні, як це показано на, рис. 1.
Рис. 1. Развертка 1-го рівня і приклад розгортки 2-го рівня в моделіоцінки DAP (1989 р.)
2. Національна премія якості М. Белдріджа
Національна премія (нагорода) якості М. Белдріджа в США булазаснована і затверджена указом президента США Рональда Рейгана в серпні
1987 Цьому передувала велика робота з підготовки критеріїв оцінкипретендентів на премію, яка почалася в 1982 р. на наполегливе прохання
Р. Рейгана, який всіляко підтримував і допомагав у цьому питанні
Американському Товариству Контролю Якості (American Society for Quality
Control - ASQC). Метою премії було підвищити значимість якості вроботу американських компаній. Відповідно до вимог, встановленихцією премією, компанії, які її отримують, повинні інформувати іншікомпанії через публікації та лекції про хід і результати своєї роботи пополіпшенню якості. Так (як сподівався ASQC) можна підвищити значимістьякості в роботі американських компаній і забезпечити поширення знаньв області якості, які будуть давати практичні результати дляполіпшення економіки США. Премія була названа ім'ям Мелкома Белдріджа
(Malcom Baldnge), який був Секретарем Торгівлі (Secretary of
Commerce) з 1981 р. і аж до своєї трагічної смерті в 1987 р. врезультаті нещасного випадку. Вважається, що М. Белдрідж зробив величезнийвплив на поліпшення і продуктивність роботи урядовоїадміністрації. Він також був активним прихильником ідеї присудження преміїякості за результатами роботи. Було вирішено присуджувати премію М. Белдріджатрьома категоріями компаній:
* бізнес (виробничим компаніям, сервісним компаніям, компаніям малого бізнесу, під якими розуміються виробничі або сервісні компанії з числом службовців не більш 500 чоловік);
* освіта
* охорону здоров'я.
Премія М. Белдріджа присуджується не більше ніж двом компаніям у кожнійкатегорії. Національна премія М. Белдріджа була інспірована DAP (призом
Демінга), і тому вимоги цих двох премій близькі, наприклад в частинікритеріїв, що оцінюють роботу претендента. Однак критерії премії М.
Белдріджа більш деталізовані, ніж критерії призу Демінга, а системиоцінки претендентів різні.
Прохання (заява) компанії, що претендує на премію М. Белдріджа,розглядається групою людей з Ради ревізорів (екзаменаторів --examiners board), що складається приблизно з 150. експертів з якості,що представляють промисловість, уряд та університети.
Європейська премія по якості прийнята як Українська національна премія по якості. Вона найбільш близько підходить для проведення самооцінки системи за концепцією «загального управління якістю» - однієї з найбільш перспективних систем менеджменту якості, що буде розглянута в частині 4 даного розділу.
Відповідно до моделі, група критеріїв по оцінці результатів (задоволеність споживачів, персоналу, вплив діяльності на суспільство і ділові результати организації-конкурсанта) оцінюється поряд із групою критеріїв забезпечення результатів (діяльність керівництва в забезпеченні і управлінні якістю, ефективність обраної стратегії і процесів планування, ефективність управління ресурсами, персоналом і процесами, ефективність функціонування системи якості).
З 9-ти критеріїв найвищою кількістю балів оцінюється «задоволеність покупця» - до 200 балів. До числа найбільш значимих критеріїв відносять: «ділові результати» - до 150 балів, показники ефективності «системи якості і процесів» - до 140 балів і «роль лідерів» - до 100 балів. Це цілком відбиває сучасний погляд на пріоритети системи якості. На першому місці в організації забезпечення якості- ефективна система якості і провідна роль керівництва, на першому місці серед досягнутих результатів- задоволеність споживачів і ділові результати. Розглянемо вимоги Європейської премії по якості з урахуванням вагомості кожного показника в групі, до якої він належить. Критерії наведені в порядку вагомості у своїй групі, а не відповідно до порядкового номера.