Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Северо-Осетинский государственный педагогический институт»
Факультет управления
Кафедра менеджмента
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия
080500.62 Менеджмент
Студентки БМ-М4-2 курса
Мамукаевой Татьяны Тамерлановны
Научный руководитель Шапка Илона Сергеевна, к.п.н.
Допущена к защите________________
Заведующий кафедрой Ахполова Виктория Борисовна, д.э.к.
Владикавказ 2014
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. теоретические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия……………………………………………………5
1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия………5
1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия….13
Глава 2. анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика»………………………………...……………………………..21
2.1. Организационно-экономическая характеристика……………...…21
2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия…………………....30
Глава 3. пути повышения конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика»………………………………………………………………………….42
Заключение……………………………………………………………………….54
Библиографический список……………………………………………………..58
ВВЕДЕНИЕ
В условиях развития процесса глобализации, обострения конкуренции, агрессивной политики зарубежных товаропроизводителей на внутреннем рынке России, а также в связи с задачей развития российского экспорта возрастает значение проблемы повышения конкурентоспособности российских предприятий. Конкурентная борьба заставляет предприятия обеспечивать себе устойчивые конкурентные преимущества и разрабатывать систему обеспечения конкурентоспособности.
Обеспечение стратегической конкурентоспособности предприятия является одним из основных приоритетов развития экономической науки в Японии, США, Китае и других развитых странах. В Японии создано 14 специализированных консалтинговых компаний, деятельность которых сосредоточена на оценке конкурентоспособности предприятий и разработке рекомендаций по ее повышению. В Германии и США функционируют учебные заведения, которые целенаправленно готовят специалистов в области управления стратегической конкурентоспособностью.
Опыт развитых стран свидетельствует о том, что оптимизация конкурентоспособности предприятия невозможна без применения современных информационных технологий, основанных на методах экспертных оценок, нейронных сетях, генетических алгоритмах, многомерном статистическом анализе.
В выпускной квалификационной работе рассматриваются понятия, сущность конкурентоспособности предприятия, пути повышения конкурентоспособности, а также проводится анализ финансового состояния ООО «Ирафская швейная фабрика».
Цель дипломной работы – изучение системы обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Объектом исследования является промышленное предприятие ООО «Ирафская швейная фабрика».
Предметом исследования – конкурентоспособность как фактор обеспечения устойчивого развития предприятия.
Для реализации поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
- изучить понятие «конкурентоспособность» предприятия и способы определения ее уровня;
- провести анализ факторов конкурентоспособности предприятия, раскрывается взгляд на эту проблему известных экономистов-теоретиков;
- определить основные направления повышения конкурентоспособности предприятия;
- оценить степень обеспечение конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика», ее уровень и динамику;
- выявить резервы и разрабатываются рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика».
При проведении исследования в работе используются следующие научно-исследовательские методы: метод синтеза и анализа, метод сравнения и группировок, экономико-математические методы, метод экспертных оценок. Работа основана на анализе литературных источников, фактического материала и собственных разработок.
Следует отметить, что на протяжении многих лет конкурентоспособность предприятия является объектом исследования многих экономистов. Этой теме посвящены работы зарубежных (М.Портер, Ж.Ламбен, Р.Гилбрейт, Ф.Котлер), отечественных (Е.Велесько, П.Логинов, А.Неправский) авторов, а также исследователей из стран СНГ (А.Воронов, А.Березкин, Е.Голубков). Однако критический подход к рассмотрению этих работ позволяет выявить ряд проблем в области стратегического управления конкурентоспособностью, не нашедших достаточного отражения в экономической литературе и требующих дальнейшего изучения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В современном мире понятии «конкуренция» и «конкурентоспособность» имеет серьезное значение, ведь от степени эффективности деятельности предприятия зависит его дальнейшая судьба. В связи с появлением большого количества новых предпринимателей, инновационных технологий, новых видов бизнеса, развития новых рыночных условий, появляется потребность в эффективном управлении повышением конкурентоспособности как новых предприятий, так и тех которые уже имеют свою нишу и прочно закрепились на рынке.
Конкурентоспособность является категорией динамической, причем эта динамика обусловлена, прежде всего, внешними факторами, значительная часть которых может признаваться как управляемые параметры.
Рассмотрим несколько подходов к определению понятия «конкурентоспособности».
«Конкурентоспособность – способность определенного объекта или субъекта превзойти конкурентов в заданных условиях» [22, с. 39].
«Конкурентоспособность – это не только способность предприятия выдерживать конкуренцию и иметь высокий уровень дохода, это понятие более глубокое и требует соответствующего анализа» [25, с. 26].
Конкурентоспособность предприятия определяется степенью удовлетворения потребностей своей целевой аудитории. Этот важный фактор является решающим в современной экономике, охватывает всех участников рынка без исключения.
Конкурентоспособность включает в себя абсолютно все звенья в организации: выпуск конкурентоспособной продукции, эффективное управление финансами, персоналом, правильно организованная маркетинговая компания, стратегия компании и так далее. Все это влияет на получение первенства в конкурентной борьбе.
Одним из главных стратегических направлений деятельности предприятий должно стать создание и успешное управление конкурентными преимуществами [2, с. 140].
Конкурентное преимущество – это система, обладающая, какой-либо эксклюзивной ценностью, дающая ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сфере деятельности.
Наиболее важные конкурентные преимущества:
- прибыльность производства;
- вид инновационной деятельности;
- уровень производительности труда;
- уровень эффективности стратегического планирования и управления фирмой;
- адаптивность и другие [4, с. 24].
Выявление конкурентного преимущества неразрывно связано с его созданием. Однако на предприятии, в ходе анализа, могут выявиться и те преимущества, которые уже существовали, но не были использованы, они, как правило, носят естественный характер происхождения. Обнаружение определенного состава конкурентных преимуществ предполагает их формирование, а формирование – создание абсолютно нового для предприятия преимущества.
Процесс создания и формирования конкурентных преимуществ определяется различными авторами. Так, например, некоторые считают, что формирование конкурентного преимущества и создание конкурентоспособных товаров тождественны. То есть они могут удовлетворить или новую потребность потребителя, или традиционную, но на более качественном уровне.
Применение конкурентного преимущества имеет разные цели, например, его можно использовать для формирования стратегии предприятия, для пpинятия рeшeния по клиeнтcким ceгмeнтaм, при принятии решения о расширении ассортиментной базы и так далее. Для того, чтобы усилить конкурентные позиции, необходимо планомерно обеспечивать контроль за выявлением конкурентных преимуществ.
Майкл Портер, в своих трудах, детально рассмотрел сущность конкуренции и ее движущие силы. Он сделал вывод, что в конкуренции участвуют не только непосредственные участники, но и потребители, потенциальные участники и продукты-заменители.
«Результатом исследований Портера стала концепция пяти сил конкуренции (рисунок 1.1), позволяющая определить детерминанты, оказывающие наибольшее влияние на хозяйствующие субъекты в условиях рыночной конкуренции. Согласно указанной концепции, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать как результат взаимодействия пяти конкурентных сил:
- угроза вторжения новых конкурентов;
- угроза появления продуктов-заменителей;
- экономический потенциал поставщиков;
- экономический потенциал покупателей;
- соперничество среди существующих конкурентов»[26, с. 115, рисунок 25].
Рисунок 1.1.Концепция пяти сил конкуренции Майкла Портера
Примечание – Источник: [26, с. 116]
Данные силы, в итоге, определяют условия, в которых действует определенный рынок и его составляющие единицы. Возможности предприятия в конкурентной борьбе и его конкурентный потенциал определяется совместным воздействием и состоянием выше перечисленных сил. Так же, их значение определяется структурой отрасли, ее производственными, технологическими, экономическими и другими характеристиками.
Принято разделять понятие «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособность товара». Но следует заметить, что конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности производимого им товара.
Разумно полагать, что не следует разделять два, напрямую связанных, между собой понятия. Понятно, что каждая из этих двух категорий имеет свое определения, но, на наш взгляд, без одного не может существовать другое. Так же, необходимо учитывать, что товар не будет иметь достаточный спрос если при его изготовлении не будут применяться мощные и качественные производственные ресурсы, а они, в свою очередь могут приобретаться при достаточном количестве финансовых ресурсов, которые, в свою очередь привлекаются за счет собственных или заемных источников, так же, в зависимости от квалифицированного персонала, зависит уровень вливаний заемных средств в предприятие, так же продажа и высокий спрос, как немаловажные компонент, определяет сервис, и наконец, чтобы предприятие функционировало как «часы», необходимо разработать качественную стратегию развития. Вся эта цепь формирует совокупную конкурентоспособность всего предприятия.
Исходя из выше сказанного, очевидно, что необходимо рассматривать конкурентоспособность как общую категорию, которая включает в себя всю деятельность предприятия. Следовательно, обе этих категории необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи, конкурентоспособность товара идет как подпункт конкурентоспособности предприятия.
Существует несколько научных подходов к управлению конкурентоспособностью:
1. Системный подход рассматривает объект как многокомпонентную систему. Это, своего рода, совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, которые могут влиять на результат функционирования и использования объекта.
Важность применения данного подхода, когда изучается объекты, которые состоят из разных взаимосвязанных частей, объясняется тем, что в такого рода объектов проявляется принцип эмерджентности. В соответствии с этим принципом, совокупный объект владеет качествами, которые не присущи каждому из составляющих его элементов рассматриваемыми в отдельности друг от друга. При соединении таких элементов происходит появление дополнительного синергетического эффекта, порождаемый не отдельными частями системы, а их взаимосвязью и совместным действием.
2. Инновационный подход к управлению основывается на направлении развития производства предприятия в пользу активизации инновационной деятельности в области базовых наукоемких технологий. Именно они являются двигателями развития производственной системы. Предприятие должно понимать, что факторы производства и инвестиции являются средствами научно-обоснованной инновационной деятельности, а не ее цель.
3. В случае применения комплексного (междисциплинарного) подхода учитываются следующие аспекты управления и их взаимосвязи:
- технические;
- экологические;
- экономические;
- организационные;
- социальные;
- психологические.
Проблема не будет решена полностью, если упустить хотя бы один из аспектов управления.
4. Глобальный подход осуществляется путем формирования новых информационных технологий. Благодаря этому подходу значительно упростилась международная интеграция и кооперация. Учитывая данное, решение по большинству управленческих проблем должно отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход на сегодняшнее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации.
5. Основа маркетингового подхода это ориентация на потребителя управляющей подсистемы в случае решения любых задач.
Применяя данный подход, формируется определенный перечень приоритетов выбора критериев управления:
- повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей;
- экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества продукции, сервиса и других факторов;
- экономия ресурсов в процессе производства за счет реализации эффекта масштаба, НТП и совершенствования системы менеджмента.
6. Применение эксклюзивного подхода в управлении конкурентоспособностью дает возможность субъекту управления приобретать исключительное право пользоваться новшеством любой области деятельности или конкурентным преимуществом, по своему усмотрению.
Объектом реализации здесь служат:
- конкурентный персонал;
- патент;
- торговая марка;
- новые информационные технологии.
Эксклюзивная ценность сформируется за счет применения современных научных подходов, методов и технологий управления различными объектами.
7. При процессном подходе функции управления рассматриваются как взаимосвязанные, поэтому необходимо рассматривать наиболее важные из них:
- Планирование – функция управления, при котором анализируются ситуации и факторы внешней среды, прогнозируются и оцениваются альтернативные варианты достижения запланированных целей.
- Организация процессов – функция управления, которая представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов, установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы.
- Учет и контроль – функция управления по фиксации ресурсов на разных этапах управления. Обеспечивает выполнение программ, реализующих управленческие решения.
- Мотивация – процесс, подвигающий и себя и других к действиям во благо целям предприятия.
- Регулирование – функция управления по изучению изменений факторов внешней среды, которые оказывают значительное влияние на эффективность менеджмента.
8. Структурный, в управлении конкурентоспособностью, определяет важность приоритетов среди факторов конкурентоспособности. Целью его является – установить необходимость соотношения и повышения распределения ресурсов. Перед тем, чтобы применить данный подход, необходимо провести структуризацию проблемы, обнаружить элементы, образующие данную структуру.
9. В случае ситуационного подхода именно ситуация определяет необходимость применение различных методов управления. Так как число оказывающих влияние на предприятие факторов множество, можно сказать, что не существует единого способа наилучшим образом управлять объектом. Наиболее эффективным, в конкретной ситуации, является метод, который больше всего соответствует ему.
10. При поведенческом подходе приоритетом служит предоставление помощи работнику в осознании своих собственных возможностей и способностей, которая оказывается при применения концепций поведенческих наук. Главная цель предприятия, функционирующего на основе поведенческого подхода, является повышение эффективности за счет повышения результативности человеческих ресурсов[27, с. 250].
Так как конкурентоспособность сложная экономическая категория, ее принято рассматривать на четырех уровнях:
- конкурентоспособность товара
- конкурентоспособность предприятия
- отраслевая конкурентоспособность
- конкурентоспособность стран (рисунок 1.2.)[1, с. 24, рисунок 2]
Рисунок 1.2. Иерархическая структура конкурентоспособности по Г. Азоеву и А. Челенкову.
Примечание – Источник: [1, с. 25]
При системном изучении понятия конкурентоспособности Г. Азоев и А. Челенков выделяют иерархическую структуру, последовательно включающую оценку товара, предприятия, отрасли и экономики с точки зрения их превосходства над аналогичными конкурирующими объектами.
1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
Конкурентоспособность – крайне важный показатель, как для предприятия, так и для потребителей ее продукции. Производители стремятся продать свою продукцию, получать максимум прибыли и завоевывать как можно больше клиентов, а они, в свою очередь, стремясь удовлетворить свои потребности, выбирают товар, основываясь на уровне качества и приемлемой цены для себя.
Выделим некоторые факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность предприятия:
- динамика масштабов долгосрочного спроса. Колебания уровней долгосрочного спроса – увеличение или уменьшение, играет важную роль при принятии решения об инвестировании предприятия, которое позволит увеличить производственные мощности. При увеличении долгосрочного спроса, на рынок приходят новые предприятия, в случае же уменьшения наоборот – происходит их отток;
- динамика структуры спроса. Данные изменения происходят по причине изменения определенных требований у потребителей к продукции предприятия и ее деятельности в целом, изменение в ассортименте нового товара, создание новых каналов сбыта, обновление продукта отрасли влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения;
- технологические инновации. Данный фактор может существенно изменить требования к числу предприятий, которые успешно действуют на рынке. Если на предприятии существует высокая тенденция к внедрению новшеств, она обеспечивает себе высокий уровень инвестиционных вложений, что гарантирует ему стабильный уровень спроса на долгосрочную перспективу;
- маркетинговые инновации. Предприятия, предлагающие рынку свою продукцию, используя новые методы увеличения покупательского интереса, и уменьшающие затраты на единицу продукции, приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм соперников;
- динамика лидерства. Тенденция изменений позиций действующих на рынке игроков-лидеров – появление новых ключевых игроков;
- диффузия достижений. Известность новой технологии конкурентам, дистрибьюторам, поставщикам и потребителям снижает барьеры для входа в отрасль;
- динамика эффективности. В случае, если в отрасли появляются новые эффективные масштабы, уменьшающие издержки на единицу продукции, крупныe предприятия могут вынудить другие предприятия действовать по стратегии «фиксированного роста»;
- покупательские предпочтения. Здесь потребители полагают, что товары массового потребления, купленные по низкой цене, в принципе, могут удовлетворить их предпочтения как и аналогичные, только по более высокой цене;
- государственное регулирование рынка. Этот фактор определяет важность государственного регулирования экономических отношений на рынке, которое может повлиять на конкурентные условия;
- рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка.
Конкурентоспособность организации, по мнению Мазилкина Е.И. и Паничкина Г.Г., определяется следующими факторами[15, с. 87]:
1) качество продукции и услуг;
2) наличие эффективной стратегии маркетинга;
3) уровень менеджмента и квалификации персонала;
4) технологический уровень производства;
5) налоговая среда, в которой действует предприятие;
6) доступность источников финансирования.
Конкурентоспособность предприятий характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции и зависит от ряда факторов, таких как емкость рынка (количество ежегодных продаж), легкий доступ на рынок, вид производимого товара, однородность рынка, конкурентные позиции предприятий уже работающих на этом рынке, возможность использования технических новшеств [6, с. 16].
Метод, который основывается на теории эффективной конкуренции, дает нам представление о конкурентоспособности предприятия и охватывает наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности. Согласно этому методу наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.
Метод построен на анализе групп показателей конкурентоспособности предприятия:
1. Показатели, которые наиболее четко характеризуют эффективность производственной деятельности предприятия:
- затраты на производство единицы продукции в рублях;
- фондоотдача в стоимостном выражении;
- рентабельность товара;
- производительность труда в стоимостном выражении на человека.
2. Показатели финансового положения предприятия:
- коэффициент автономии, характеризующий независимость предприятия от заемных источников;
- коэффициент платежеспособности;
- коэффициент ликвидности;
- коэффициент оборачиваемости оборотных средств.
3. Показатели эффективности организации сбыта и продвижения товара:
- рентабельность продаж;
- коэффициент затоваренности готовой продукцией;
- коэффициент загрузки производственных мощностей.
4. Показатели конкурентоспособности товаров:
- качество товара;
- цена товара.
Каждая из этих групп показателей оценивает определенное направление деятельности предприятия. Используя их в совместно, можно получить совокупное представление о эффективности управления производственным процессом[28, с. 76].
На сегодняшний день акцент ставится на ключевые факторы успеха предприятия (КФУ). К ним относятся (рис 1.3) [5, с. 122, рисунок 10]:
- платежеспособность (1)
- прибыльность (2)
- стратегичность управления (3),
- адаптивность системы управления (4),
- финансовую и управленческую прозрачность (5),
- управляемость бизнеса (6),
- инвестиционную привлекательность (7).
Рисунок 1.3. Составляющие конкурентоспособности предприятия
Примечание – Источник: [5, с. 123]
Проанализировав основные характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, выделили основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий (рисунок 1.4.) [5, с. 125, рисунок 11]:
- обеспечения конкурентоспособности предприятия содержит в себе обеспечение как конкурентоспособности продукции, так и самого предприятия;
- в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии, необходимо разделять разные критерии конкурентоспособности предприятия;
- главный показатель конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне – интегральный показатель конкурентоспособности продукции;
- на тактическом уровне – его общим финансово-хозяйственным состоянием и определяется комплексным показателем его состояния;
- на стратегическом – инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.
Рисунок 1.4.Основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий
Примечание – Источник: [5, с. 126]
Фактор конкурентоспособности – это причина, при наличии которой изменяется одно или нескольких критериев конкурентоспособности.
Факторный анализ – анализ причин снижения значения отдельных критериев конкурентоспособности продукции и установления факторов, повышающих конкурентоспособность. Факторный анализ – часть общей схемы оценки конкурентоспособности и играет важную роль при освоении новой продукции.
Проводя данный тип анализа, рекомендуем использовать схему (рисунок 1.5.) Исикавы [9, с. 47].Она может показать и сгруппировать факторы, которые влияют на изучаемую проблему.
На ниже представленной схеме она условно показана в виде прямой горизонтальной стрелки, а воздействующие на нее факторы – наклонными стрелками. Они отражают причины первопорядка и опосредственно – причины второго и последующих порядков, которые влияют на проблему.
Так, на рисунке 1.5[8, с. 58, рисунок 9] представлены макроэкономические факторы (первого порядка) конкурентоспособности товаров приведенного в работе Чайникова Л. Н., а в таблице 1 указаны взаимосвязи между факторами и критериями конкурентоспособности.
Рисунок 1.5. Макроэкономические факторы конкурентоспособности товаров (схема Исикавы)
Примечание – Источник: [8, с. 58]
Таблица. 1.1. – Взаимосвязь между факторами и критериями конкурентоспособности
|
Фактор (причина) |
Критерий (следствие) |
|
Производственный: Имидж предприятия Сертифицированная Система качества Применение защитных мер по принуждению Фальсификации Сбытовой: Количество посредников Сервисный: Продолжительность гарантийного срока Рыночный: Рыночная новизна |
Имидж товара Уровень качества Стабильность уровня Подлинность товара Цена потребления товара Цена товара Текущие затраты Потребительская новизна |
Примечание – Источник: [8, с. 71, таблица 5]
Рекомендуем следующий порядок составления схемы Исикавы и ее анализа:
Несомненно, что одним из главных стратегических направлений деятельности предприятия является создание и успешное управление конкурентными преимуществами.
Исходя из специфики объекта нашего исследования и при исследовании конкурентоспособности, определили, что согласно концепции Майкла Портера, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать как результат взаимодействия пяти конкурентных сил. Они определяют условия, в которых действует определенный рынок и его составляющие единицы.
И рассмотренных научных подходов к управлению конкурентоспособностью, остановимся на маркетинговом подходе.
Определили, что согласно методу, основанному на теории эффективной конкуренции, наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Далее перечислили группы показателей конкурентоспособности предприятия.
Проанализировав основные характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, мы выделили основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий и перечислили их.
Рассмотрели понятия «фактор конкурентоспособности» и «факторный анализ».
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИРАФСКАЯ ШВЕЙНАЯ ФАБРИКА»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ирафская швейная фабрика»
Вся деятельность ООО «Ирафская швейная фабрика», как и любого предприятия, производиться с конкретными целями, его существование имеет определённое предназначение, выражаемое его миссией:
- Предназначением ООО «Ирафская швейная фабрика» на рынке одежды состоит в снабжении потребителя качественной продукцией, произведенной в Северной Осетии, отвечающей всем стандартам и всем пожеланиям самого потребителя. Для фабрики неизменно действует принцип «покупатель всегда прав».
- Продукция предприятия – не только товар. Это ещё и продукт творческой деятельности его сотрудников, способствующий их самовыражению.
- Высокий технологический, эстетический и творческий уровень продукции и производственного цикла является залогом успешного развития предприятия и примером для развития предприятий отрасли в городе и в стране;
- Главной ценностью для предприятия является жизнь человека. Её сбережение стало одним из главных принципов на производстве, а её улучшение при реализации продукции предприятия.
Такая миссия открывает предприятию неограниченное поле деятельности. В достижение этой миссии предприятие будет добиваться конкретных целей.
Российская швейная промышленность сильна своими вековыми традициями. Но качественную современную одежду, особенно узко-профильную, отличного качества шьют не только в центральных областях, но и на периферии. Примером такого производства может служить швейная фабрика в Северной Осетии. ООО «Ирафская швейная фабрика» направляет свою деятельность в первую очередь на пошив комплексной одежды для предприятий и корпораций. Заслуги коллектива фабрики неоднократно положительно оценивались и поощрялись. А иной раз и завоевывались в честной борьбе. Не случайно швейная фабрика стала дипломантом и пятой юбилейной ярмарке-выставке «Российские регионы», и конкурса «Сто лучших товаров России». Среди заказчиков фабрики такие предприятия, как пивоваренная компания «Балтика», РАО «ЕЭС России».
Общество с ограниченной ответственностью «Ирафская швейная фабрика» создано и действует в соответствии с положениями Устава, Части первой Гражданского кодекса Российской Федерации от 21 октября 1994 года; Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года.
Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Северная Осетия-Алания с. Чикола ул. Ленина 56.
Основной целью Общества является извлечение прибыли от осуществления различных видов деятельности, не запрещенных законодательством Российской Федерации.
Для достижения вышеуказанной цели создания Общества, ООО «Ирафская швейная фабрика» осуществляет следующие основные виды деятельности:
- производство спецодежды;
- производство вышивок;
- производство трикотажного полотна;
- производство носочно-чулочных изделий;
- производство трикотажных изделий;
- производство верхней одежды;
- производство трикотажных костюмов;
- производство изделий из искусственного меха;
- оптовая торговля одеждой, аксессуарами, обувью;
- оптовая торговля текстильными и галантерейными изделиями;
- оптовая торговля одеждой, включая нательное белье;
- розничная торговля одеждой;
- любая иная деятельность, не запрещенная действующим законодательством Российской Федерации.
Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в настоящем Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие закону, являются действительными.
Учредители ООО «Ирафская швейная фабрика» несут ответственность по обязательствам Общества связанным с учреждением предприятия и возникшим до его государственной регистрации. Общество отвечает по обязательствам учредителей, связанным с его учреждением только в случае последующего одобрения их действий общим собранием участников Общества.
ООО «Ирафская швейная фабрика» имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием.
Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей участников Общества и равен 8 400 (Восемь тысяч четыреста) рублей.
Управление Обществом осуществляется общим собранием участников Общества (общее собрание), и единоличным исполнительным органом Общества в лице его генерального директора.
Основные конкуренты предприятия: ЗАО «Восток сервис», «Тракт», «Авангард спецодежда».
Фабрика сотрудничает с огромным количеством ведомств и предприятий в республике – их более сотни. Однако основными ее партнерами являются крупные компании и заводы по всей стране. В частности, в Москве, Петербурге, Кабардино-Балкарии, Ингушетии, Ставропольском крае и других регионах. Удельный вес заказов для «дальних краев» составляет 70–80% всей выпускаемой продукции.
Организационная структура ООО «Ирафская швейная фабрика» представляет собой линейно-функциональную организационную структуру.
Организационная структура предприятия включает в себя коммуникационные процессы, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения, структуру подразделений предприятия, от эффективности её работы зависит прибыльность и смысл существования предприятия. Организационная структура предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика» представлена в виде схемы на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Ирафская швейная фабрика»*
*Примечание. Источник: по данным предприятия
Одним из основных показателей, характеризующих деятельность, является товарооборот. Вся торгово-хозяйственная деятельность общества с ограниченной ответственностью «Ирафская швейная фабрика», анализируется через финансово-экономические показатели. Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Ирафская швейная фабрика», за 2010 - 2012 гг. представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1. - Данные для анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия за 2010 -2012 гг.*
|
Показатели |
Ед. изм. |
2010г. |
2011г. |
2012г. |
|
1. Среднегодовая стоимость основных средств |
тыс. руб. |
639 |
545,5 |
461 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
85,4 |
72,1 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
84,5 |
|
|
2. Среднегодовая стоимость оборотных средств |
тыс. руб. |
9174,5 |
10525 |
13307,5 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
114,7 |
145 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
126,4 |
|
|
3. Оборачиваемость оборотных средств |
оборотов |
1,47 |
1,89 |
1,63 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
128,6 |
110,9 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
86,2 |
|
|
4. Фондоотдача |
руб./руб. |
21 |
36,5 |
47 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
173,8 |
223,8 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
128,8 |
|
|
5. Фондоемкость |
руб./руб. |
0,047 |
0,027 |
0,021 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
57,4 |
44,7 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
77,8 |
|
|
6. Фондовооруженность |
руб./чел. |
11 |
9,4 |
7,68 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
85,5 |
69,8 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
81,7 |
|
|
7. Среднесписочная численность работников |
чел. |
58 |
58 |
60 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
100 |
103,5 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
103,5 |
Продолжение таблицы 2.1.
|
Показатели |
Ед. изм. |
2010г. |
2011г. |
2012г. |
|
8. Производительность труда |
тыс. руб. |
0,48 |
1,59 |
1,7 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
331 |
354,2 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
106,9 |
|
|
9. Выручка от реализации |
тыс. руб. |
13456 |
19918 |
21650 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
148 |
160,9 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
108,7 |
|
|
10. Себестоимость реализованной продукции |
тыс. руб. |
13421 |
19803 |
21523 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
147,5 |
160,4 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
108,7 |
|
|
11. Прибыль от продажи продукции |
тыс. руб. |
35 |
115 |
127 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
328,5 |
362,9 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
110,4 |
|
|
12. Чистая прибыль, |
тыс. руб. |
28 |
92 |
102 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
328,5 |
364,3 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
110,9 |
|
|
13. Рентабельность предприятия |
% |
0,26 |
0,58 |
0,59 |
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
223 |
226,1 |
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
226,9 |
*Примечание – Источник: Рассчитано по данным отчетности ООО «Ирафская швейная фабрика»
Данные представленные в таблице 2.1. характеризуют общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности акционерного общества за последние три года и служат основой для проведения комплексного экономического анализа.
Анализ производственно – хозяйственной деятельности за последние три года проводится с целью выявления динамики основных технико- экономических показателей.
Анализ проводится на основании данных годовых балансов предприятия. Для анализа составляется аналитическая таблица, в которой рассчитываются темпы роста технико-экономических показателей. Темпы роста производства продукции определяются отношением данного уровня производства продукции к уровню базового периода. Темпы роста к базисному году характеризуют непрерывную линию развития, они показывают, насколько производство продукции в данном периоде возросло по сравнению с периодом, принимаемым за базу.
Рассмотрим динамику ТЭП за период 2010 – 2012 гг.
Как показали данные таблицы 2.1, общая величина основных средств предприятия уменьшилась. Так, если в 2010 году среднегодовая стоимость основных средств составляла 639 тыс. руб., то в 2012 году их сумма составила 461тыс. руб. Произошло снижение величины основных средств на 27,9% в основном за счет ликвидации устаревшего оборудования.
Основную долю в структуре основных средств занимают здания (40%), а также машины и оборудование (47%). Таким образом, анализ количественных показателей состава и структуры основных средств позволяет сделать вывод, что на предприятии основная масса капиталовложений осуществлена в активные основные средства (то есть те, которые непосредственно участвуют в производственном процессе).
Рассматривая динамику использования основных средств, можно отметить значительный рост фондоотдачи. Если в 2010 году она составляла 21 руб. на рубль продукции, то в 2012 г. значение этого показателя возросло до 47 руб. Темпы роста к базисному году составил 223,8%. Рост фондоотдачи произошел в основном за счет роста объемов производства и реализации продукции, а также частично за счет уменьшения стоимости основных средств. Обратный показатель фондоотдачи – фондоемкость (капиталоемкость) снизился с 0,047 руб. в 2010 г. до 0,021 руб. в 2012 г. Можно также наблюдать снижение показателя фондовооруженности с 11 в 2010 году до 7,68 в 2012 году.
Стоимость оборотных средств, в течение рассматриваемого периода, возросла и в 2012 году составила сумму 13307,5 тыс. руб. Значительную долю в оборотных средствах составляют запасы на складах предприятия сырья и материалов. Это связано в первую очередь с ростом цен на сырье, материалы и ростом объемов производства. Рост остатков сырья и материалов в странах с развитой экономикой является негативным показателем, поскольку увеличивает расходы по их обслуживанию с одной стороны, а также приводит к росту платежей налога на имущество – с другой стороны. Однако в условиях постоянного роста цен данный факт является сглаживающим фактором, поскольку обеспечивает возможность функционирования предприятия в случае перебоев с поставками сырья.
Можно также наблюдать незначительный рост оборачиваемости оборотных средств за период с 2010 г. по 2011 г. Она выроста с 1,47 до 1,89 оборотов. Это свидетельствует о том, что каждый рубль оборотных активов принес 1,89 руб. выручки, то есть, обернулся 1,89 раза, что связано с ростом выручки от продажи продукции. В 2012 г. по сравнению с 2011 г. наблюдается незначительное снижение оборачиваемости оборотных средств до 1,63 руб.
Также можно отметить рост, хоть и незначительный персонала предприятия. В 2010 году количество работающих на предприятии составило 58 человек, а в 2010 году – 60 человек. За рассматриваемый период произошел рост производительности труда с 0,48 руб. в 2010 г. до 1,7 в 2012 г., что связано с ростом объемов реализации продукции.
Динамика темпов роста выручки от реализации растет, что в значительной мере связано с ростом объемов реализации продукции и ростом цен на нее. За анализируемый период она выросла с 13456 тыс. руб. до 21650 тыс. руб. Темп ее роста к базовому (2005) году составил 160,9%. Также можно наблюдать рост прибыли от продаж (с 35 тыс. руб. до 127 тыс. руб.), на что значительное влияние оказывает увеличение объемов производства и продаж. За рассматриваемый период себестоимость выросла практически в два раза (с 13421 тыс. руб. в 2010 г. до 21523 тыс. руб. в 2012 г.). Темп роста себестоимости к 2010 году составил 160,4%. Рост себестоимости продукции можно увязать с ростом цен на сырье и материалы, а также на энергоресурсы. Что касается чистой прибыли, то она в 2012 году по сравнению с 2010 увеличилась с 28 тыс. руб. до 102 тыс. руб.
Таким образом, можно отметить, что рост показателей объемов выпуска и реализации продукции, положительно сказывается на росте выручки от продаж предприятия. Однако с ростом выпуска продукции растет ее себестоимость, а это отрицательно сказывается на рентабельности предприятия.
2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия
Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя. Конкурентоспособность концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги [24, с. 87]. Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.
Как известно, конкурентоспособность предприятия - это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов [10, с. 29]. Поэтому для объективной оценки параметров необходимо использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар на рынке.
С целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и обеспечение её соответствия международным стандартам ООО «Ирафская швейная фабрика» в 2015 году планирует поэтапный переход на общепризнанную мировую практику государственного регулирования вопросов качества, а именно: создание документальной основы для функционирования системы менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001-2001. А на ООО «Восток сервис» планирование качества продукции основывается, прежде всего, на тщательном изучении текущего и перспективного спроса на его продукцию, анализе отзывов потребителей о ее поведении в эксплуатации, проработке договоров с заказчиками.
Для того чтобы обеспечить предусмотренное в планах улучшение качества собственной продукции и услуг, предприятие ООО «Ирафская швейная фабрика» требует от своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемых ими сырья, материалов, узлов, запасных частей и других компонентов конечной продукции.
В последние годы одним из важнейших направлений планирования повышения качества продукции на предприятии является планирование подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к сертификации[23, с. 30].
Планирование повышения качества продукции на ООО «Ирафская швейная фабрика» дополняется внутрипроизводственным планированием. При этом используются обобщающие, единичные и комплексные показатели качества, которые дифференцируются с учетом особенностей планирования по видам (перспективное, текущее) и по уровням (предприятие, цех, отдел).
Данные виды работ предприятие планирует произвести в 2015 году.
В целях реализации уставных направлений деятельности предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика» основными задачами на 2015 год является:
Конкурентоспособность (то есть, возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке) товара можно определить, только сравнивая товары конкурентов между собой[19, с. 20]. Иными словами, конкурентоспособность понятие относительное, чётко привязанное к конкретному рынку и времени продажи.
И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё и индивидуальный оттенок. Так как на ООО «Восток сервис» много возврата бракованных изделий, а на ООО «Ирафская швейная фабрика» практически нет возврата вообще, то можно сделать вывод: ООО «Ирафская швейная фабрика» производит качественную продукцию по сравнению с ООО «Восток сервис».
ООО «Ирафская швейная фабрика» придает большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие может повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех.
Одним из наиболее распространенных и признанных методов анализа сильных и слабых сторон предприятия является метод СВОТ (SWOT - по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы»). Метод SWOT оценивает сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде [21, с. 20]. Таким образом, в результате оценки конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика» необходимо провести SWOT – анализ (таблица 2.2.).
По итогам данного анализа предлагается использовать стратегию развития предприятия, ориентированную на использование конкурентных преимуществ и маркетинговых мероприятий. Проанализировав возможности и угрозы, слабые и сильные стороны необходимо рассмотреть состояние системы.
Таблица 2.2. – Матрица SWOT-анализа для предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика»*
|
Возможности: - расширение доли рынка пошива спецодежды; -выход на новые рынки; -налаживание работы с поставщиками других регионов; - повышение качества оказываемых услуг; - стимулирование сбыта; - привлечение менеджера – маркетолога; - снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышение качества обслуживания. |
Угрозы: - увеличение налогового бремени; - рост инфляции; - появление новых конкурентов; -укрепление позиций существующих конкурентов. |
|
|
Сильные стороны: - большой опыт на рынке пошива спецодежды; - широкий ассортимент продукции; - профессионализм персонала; - минимальные сроки изготовления; - постоянная клиентура (75%); - низкий уровень цен (у 66% фирм – конкурентов в общей фирменной структуре цены на пошив спецодежды выше по сравнению с ценами ООО «Ирафская швейная фабрика». - отсутствие долгосрочных долговых обязательств. |
СТРАТЕГИЯ УСКОРЕННОГО РОСТА Увеличение объемов производства за счет индивидуального подхода к каждому покупателю. При этом у предприятия появляется возможность работать как с предприятиями в РСО-Алания, так и за пределами республики. |
СТРАТЕГИЯ МЕДЛЕННОГО РОСТА Стремиться увеличить клиентскую базу за счет индивидуального подхода к каждому покупателю, а также уже наработанных связей ООО «Ирафская швейная фабрика». Увеличение мобильности предприятия за счет своевременного повышения квалификации персонала. |
|
Слабые стороны: - низкий уровень известности предприятия (отсутствие интенсивной рекламы); - продукция и услуги предприятия не выделяются среди конкурентов (в структуре покупателей 75% постоянные, 25% новые); - отсутствие дополнительных торговых точек в центре города с хорошей транспортной развязкой и высокой интенсивностью людского потока; - низкий уровень стимулирования сбыта (отсутствие гибкой системы); - недостаток инвестиций; - слабый менеджерский состав. |
«ДЕПРЕССИВНАЯ» СТРАТЕГИЯ Развивать новые направления своей деятельности, применять политику гибких цен (скидки, льготы, кредиты). |
СТРАТЕГИЯ ПОДДЕРЖАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «НАПЛАВУ» Предприятие вынуждено изменить виды деятельности и начать работу по другим направлениям, либо предприятие ликвидируется. |
*Примечание. Источник: собственная разработка
Система маркетинга на ООО «Ирафская швейная фабрика» не развита. Это препятствует сбору необходимой информации о рынке и принятию эффективных управленческих решений. На предприятии должна быть создана разветвленная система маркетинга, решающая проблемы в комплексе.
Если предприятие способно сочетать в себе «силу + возможности», смело может применять стратегию ускоренного развития; она привлекательна для инвесторов и потенциальных заказчиков, так как с ростом объемов производства может быть обеспечена планируемая доходность инвестиций.
При использовании сильных сторон для устранения угроз, целесообразно предусмотреть стратегию медленного роста, что, безусловно, будет менее привлекательно для инвесторов.
Применение «депрессивной» стратегии возможно, когда имеющиеся возможности предприятия позволяют минимизировать слабые стороны.
Ситуация, складывающаяся под воздействием слабых сторон и угроз, характеризуется как нестабильная.
Для пошива спецодежды нужны цеха со специальным оборудованием. На данный момент в РСО-Алания помимо, действующих предприятий, занимающихся пошивом и реализацией спецодежды, ООО «Ирафская швейная фабрика» является самым известным на рынке. Она выпускает высококачественную продукцию по приемлемым ценам.
Основной стратегией конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика» будет комплексная стратегия, направленная на увеличение объема производства и продаж, повышение качества и уровня обслуживания клиентов.
Предприятие ООО «Ирафская швейная фабрика» имеет достаточно высокие издержки производства и получает небольшую относительно себестоимости величину прибыли, что не позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность этого предприятия и выпускаемой им продукции не способствует увеличению её доли за счёт других предприятий.
Цель анализа конкурентоспособности предприятия - установить, какого конкурентного преимущества может добиться предприятие и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.
В данном случае предприятия, занимающие хорошие позиции на рынке и являющиеся основными конкурентами, это:
1. «Восток сервис»;
2. «Тракт»;
3. «Авангард спецодежда».
Определение внешних преимуществ сравниваемых предприятий и их весовая оценка.
Внешние преимущества, выбранные для сравнения анализируемых предприятий, представлены в таблице 2.3. Весовая оценка берется из расчёта единицы «1», как максимального значения показателей внешних преимуществ.
Таблица 2.3. – Внешние преимущества и их весовая оценка*
|
Внешние преимущества |
«Вес» |
|
1. Широта ассортимента |
0,10 |
|
2. Уровень цен |
0,15 |
|
3. Опыт работы на рынке |
0,15 |
|
4. Предпродажное обслуживание «замеры» |
0,10 |
|
5.Сроки выполнения заказа |
0,10 |
|
6. Качество изготовленной продукции |
0,15 |
|
7. Качество сервиса в момент продажи и после |
0,10 |
|
8. Послепродажное обслуживание (гарантия) |
0,05 |
|
9. Удобное месторасположение предприятия |
0,05 |
|
10. Вежливое отношение с клиентами |
0,05 |
*Примечание – Источник: Собственная разработка
Вышеперечисленные преимущества являются конкурентными и определяют конкурентоспособность предприятий на рынке пошива спецодежды.
Проведение анкетного опроса среди покупателей спецодежды ООО «Ирафская швейная фабрика».
Был проведен анкетный опрос среди 20 фирм заказчиков спецодежды ООО «Ирафская швейная фабрика». Опрос производился с помощью рассылаемых по почте анкет заказавшим спецодежду на предприятии ООО «Ирафская швейная фабрика».
Результаты проведенного опроса представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4. – Результаты опроса клиентов ООО «Ирафская швейная фабрика»
|
Преимущество |
Полностью удовлетворен |
Частично удовлетворен |
Не удовлетворен |
|
1. Широта ассортимента |
18 |
2 |
0 |
|
2. Уровень цен |
19 |
1 |
0 |
|
3. Опыт работы на рынке |
17 |
3 |
0 |
|
4. Предпродажное обслуживание |
15 |
3 |
2 |
|
5.Сроки выполнения заказа |
18 |
1 |
1 |
|
6. Качество изготовленной продукции |
19 |
1 |
0 |
|
7. Качество сервиса в момент продажи и после |
15 |
4 |
1 |
|
8. Послепродажное обслуживание (гарантия) |
15 |
3 |
2 |
|
9. Удобное месторасположение предприятия |
10 |
5 |
5 |
|
10. Вежливое отношение с клиентами |
15 |
3 |
2 |
*Примечание – Источник: Собственная разработка
Одной из составляющей конкурентной среды является клиент.
Целью исследований клиентов является выявление их структуры и предпочтений.
Были проведены кабинетные и полевые исследования. По результатам кабинетных исследований выявлена структура покупателей. В структуре покупателей преобладает доля юридических лиц – 85 %, остальные физические лица – 15 (рисунок 2.2.). Клиентами предприятия являются такие организации как пивоваренный дом «Бавария», администрация главы и правительство республики, администрации местного самоуправления нашей республики, ООО «Аланиягаз» и многие другие предприятия нашей республики.
Нижеследующая диаграмма наглядно демонстрирует структуру покупателей ООО «Ирафская швейная фабрика».
Рисунок 2.2. Структура покупателей ООО «Ирафская швейная фабрика»
Примечание – Источник: Собственная разработка
Также было проведено кабинетное исследование на клиентов, которые обращаются в предприятие за спецодеждой более двух раз и сотрудничают с ним, и те, которые обратились в предприятие один раз. Структура постоянных и новых покупателей представлена на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3. Дифференциация покупателей ООО «Ирафская швейная фабрика» на постоянных и новых
Примечание – Источник: Собственная разработка
В структуре покупателей постоянные клиенты занимают 75%, новые клиенты занимают 25%.
Среди покупателей предприятия также был проведен опрос, целью которого необходимо было выяснить какие для них наиболее значимые параметры при заказе спецодежды. Результаты опроса представлены на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4. Дифференциация покупателей ООО «Ирафская швейная фабрика» по значимости параметров при покупке спецодежды.
Примечание – Источник: Собственная разработка
Таким образом, по результатам опроса следует, что для 30% покупателей при покупке спецодежды наиболее значимым параметром является цена, для 30% потребителей ассортимент продукции, для 25% качество продукции, для 15% качество сервиса.
Также был проведен опрос среди потребителей на степень удовлетворенности обслуживанием на предприятии. Результаты опроса представлены на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5. Дифференциация покупателей ООО «Ирафская швейная фабрика» по степени удовлетворенности обслуживанием.
Примечание – Источник: Собственная разработка
Таким образом, большинство покупателей довольны обслуживанием предприятия - 85%, 10% - не очень довольны, 5%- не довольны. Данные результаты показывают, что работа предприятия по обслуживанию клиентов хорошего качества.
Таким образом, в результате исследований полевых и кабинетных можно отметить, что конкуренция на рынке достаточно высокая. Однако, несмотря на это, предприятие обладает конкурентными преимуществами, которые позволяют ее удерживать позиции на рынке и развиваться.
Конкурентные преимущества следующие:
1. Большой опыт работы на рынке пошива спецодежды.
2. Базовый ассортимент продукции.
3. Профессионализм персонала.
4. Минимальные сроки изготовления.
5. Постоянная клиентура (75%).
6. Оптимальный уровень цен.
Данные преимущества необходимо использовать в работе предприятия, что повысит ее конкурентоспособность и позволит повысить объемы продаж.
Таким образом, проблемы развития в ООО «Ирафская швейная фабрика» вызваны не производственными процессами и работой персонала, а недостаточным использованием маркетинговых средств, направленных на развитие предприятия.
Поэтому необходимо развитие системы маркетинга на предприятии, что позволит на основе продуманных маркетинговых мероприятий использовать конкурентные преимущества для повышения ее конкурентоспособности
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ИРАФСКАЯ ШВЕЙНАЯ ФАБРИКА»
В результате анализа производственно-финансовой деятельности и проведенных маркетинговых исследований, предлагаются мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика» на основе использования конкурентных преимуществ и маркетинговых мероприятий.
Проблемы фабрики, заключающиеся в достаточно низком уровне известности и в том, что продукция предприятия не выделяется среди конкурентов, обуславливают проведение рекламной кампании. Рекламная компания позволит повысить известность предприятия и выделить ее продукцию среди продукции конкурентов. Здесь необходимо акцентировать внимание на конкурентные преимущества, как на существующие, так и на приобретаемые в результате мероприятий.
В рамках коммуникативной политики необходимо проводить PR-компании.
Вопрос проведения PR – кампании ООО «Ирафская швейная фабрика» требует специальной проработки. С этой целью необходимо использовать региональную прессу, Интернет. Материалы, выдержанные в едином фирменном стиле, должны присутствовать во всех подразделениях, оказывающих услуги клиентам.
Успех политики связей с общественностью ООО «Ирафская швейная фабрика» может быть обеспечен только в случае эффективного сочетания:
- рекламы отдельных услуг;
- проведения презентаций;
- информации о новых видах услуг;
- обеспечения информативности PR (в настоящее время в мире все большее значение придается информативности рекламы по сравнению с ее декоративностью).
PR - кампания ООО «Ирафская швейная фабрика» должна быть ориентирована на удержание и закрепление уже имеющихся клиентов и на привлечение новых [21, с.119].
В целях повышения эффективности PR - деятельности ООО «Ирафская швейная фабрика» считаем необходимым:
- наличие детально разработанного плана PR - кампании и его реальное финансирование;
- увеличить расходы на полиграфическую продукцию;
- разработать программы нетрадиционных форм рекламы.
Рекламные акции давно стали обычным делом и приобретают разнообразные формы. Основной тенденцией можно считать стремление производителей привлечь внимание клиентов к конкретному товару или услуге[14, с. 119].
Рекламная компания будет проводиться со сроком в 12 месяцев.
Цели рекламной кампании:
- увеличить сбыт на 15% в 2015 г;
- добиться уровня осведомленности 20% целевой аудитории в 2015 г.
Для достижения данных целей необходимо решить следующие задачи:
а) долгосрочные задачи:
1) необходимо создать индивидуальный образ предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика», который бы на зрительном и содержательном уровне подчеркивал отличия компании от конкурентов;
2) необходимо усилить предпочтения заказчиков в отношении покупки в ООО «Ирафская швейная фабрика».
б) Краткосрочные задачи:
1. необходимо максимизировать количество телефонных звонков от потенциальных заказчиков;
2. ответственным лицом за проведение рекламной кампании будет менеджер по рекламе;
3.стратегия рекламной кампании.
4. творческая стратегия и медиа – план. В зависимости от продвижения конкурентных преимуществ: Рекламная идея состоит из того, что реклама побуждает к покупке товара по более низкой цене;
5. выбор носителей рекламы. В рекламной кампании будут использоваться: полиграфия – брошюры; реклама в интернете – Region15.ru; наружная реклама – щиты 6*3.
На основе этих данных составлен план - график рекламных мероприятий на 2015 г., представленный в таблице 3.1.
Таблица 3.1. – План - график рекламных мероприятий на 2014-2015гг.
|
Средства рекламы |
Период рекламной кампании, мес. |
|||||||||||
|
2014 г. |
2015 г. |
|||||||||||
|
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
Полиграфия |
* |
- |
- |
- |
* |
- |
- |
- |
* |
- |
- |
- |
|
Реклама в интернете |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
|
Наружная реклама |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
- |
- |
- |
- |
- |
Примечание – Источник: Собственная разработка.
Подходом к установлению рекламного бюджета будет являться аналитический метод, включающий метод целей и задач. В начале определяются цели, затем описываются мероприятия, необходимые для их достижения.
Составим смету на рекламные мероприятия компании в 2014-2015 годах:
Таблица 3.2. – Смета рекламных мероприятий в 2014-2015 гг.
|
Наименование затрат |
Доля рекламного бюджета компании % |
Затраты /руб. |
|
Полиграфия (брошюры) |
27 |
68430 |
|
Реклама в интернете (Region15.ru) |
10 |
12000 |
|
Наружная реклама (щиты 6*3) |
40 |
146300 |
|
Итого: |
100 |
215930 |
Примечание – Источник: Собственная разработка.
Стоимость брошюр с цветной печатью блока размером А4 (210*297 мм) тиражом 200 штук будет составлять 22810 руб.
В стоимость включена печать брошюр соответствующего размера полосы в готовом виде, 16 полос + обложка, обложка: 250 гр/м2 мелованная, блок: 150 гр/м2 мелованная; печать 4+4 (CMYK) и на блоке, и на обложке; крепление на две скобы.
Рекламное агентство «Абрикос» предоставляет достаточно широкий спектр услуг, среди которых и создание брошюр. Предпочтительно выбрать именно его, так как в отличии от имеющихся на рынке, данное агентство отличается более низкой ценой на услуги.
Брошюра позволит получить полную информацию о продукции предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика» с использованием красочных фотографий, детального описания продукта и цены. Главным ее достоинством является сравнительная дешевизна и длительное время воздействия на потенциального потребителя.
Брошюра вмещает значительно большее количество информации, чем листовка или буклет, и на столе адресата она живёт дольше, поэтому мы выбрали именно ее.
Способы распространения брошюр:
- участие в выставках;
- рабочие семинары;
- участие в региональных выставках;
- презентации нового выпуска брошюры.
ООО «Ирафская швейная фабрика» так же следует сосредоточиться на развитии рекламной деятельности в сети Интернет.
Интернет давно стал обыденным явлением, а реклама во всемирной паутине и ее популярность растет с невероятной скоростью, что вполне объяснимо. Ведь Интернет проник во все области жизнедеятельности человека, он дает возможность максимально приблизиться к своей целевой аудитории и существенно повысить эффективность рекламной кампании в Сети[17, с. 10].
Для данной цели предлагаем выбрать сайт Region15.ru, так как он является самым посещаемым информационно-развлекательным ресурсом Республики Северная Осетия—Алания. Ежедневно портал посещают более 10 000 пользователей (более 60 000 просмотров). Аудитория сайта – жители нашей республики, соседних регионов, а также многочисленные выходцы из Северной Осетии, проживающие по всему миру.
Стоимость размещения рекламного баннера на этом сайте размером 240x400, в формате gif, составляет 1000 руб. в месяц.
Он будет показываться поочередно с баннерами других рекламодателей. На сайте действует система справедливого распределения показов, т.е. в течение месяца баннеры всех рекламодателей будут показаны одинаковое количество раз.
Есть возможность предложить свой вариант рекламного баннера, но если предоставленные материалы не соответствуют требованиям, дизайнеры, за отдельную плату, могут подготовить баннеры.
Основной формой информационной поддержки деятельности швейного предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика» является собственный web-сайт предприятия (www.irafsew.ru) на котором представлена информация о деятельности компании, структуре ассортимента продукции, ценовая политика.
Проведя анализ содержания web-сайта предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика» можно предложить разработку предложений по его изменению:
- подготовка и публикация всего спектра рекламно-информационных материалов на сайте;
- добавление более разнообразной и подробной информации о товаре;
- создание более удобного каталога ассортимента;
- возможность подробного просмотра и увеличения фотографий производимой продукции;
- разработка стратегии информационно-маркетинговой поддержки web-сайта.
Наружная реклама – не только один из самых мощных инструментов развития бизнеса, но и действенное оружие в борьбе с конкурентами [13, с. 236].
Наружная реклама имеет ряд своих отличительных достоинств, за счет которых наружная реклама пользуется спросом и интенсивно развивается. К ним можно отнести:
- широкоохватность. Достигается за счет размещения наружной рекламы в разных частях города, что позволяет охватить большую часть населения;
- продолжительность воздействия. Ежедневно люди, проезжая на работу, обращают внимание на один и тот же рекламный щит, мимо которого не проехать. В результате чего возникает запоминание рекламы и рекламируемого товара.
- сильное влияние на подсознание. Наружная реклама – часть городской архитектуры, а значит, реклама гармонично сливается или наоборот выделяется.
Приоритетным рекламным агентством предлагаем выбрать "Какаду", которое уже много лет существует на местном рынке.
Щиты данного агентства отличаются современным дизайном, качественной широкоформатной печатью (360 dpi), идеальным натяжением ткани, отличной наклейкой бумаги, равномерной подсветкой (металло-галогенные прожектора).
Стоимость стандартного щита 6х3 с внешним подсветом определяется в зависимости от их местоположения.
Предлагаем следующее местоположение щитов:
- Московская, 8 (на разд. полосе, напротив "Ростехнадзора");
- Барбашова, 39 (Поликлиника №4);
- Архонское шоссе (500м от Архонского круга);
Данный перечень выбран исходя из специфики деятельности ООО «Ирафская швейная фабрика». Разместив щиты именно в данных местах, существенно возрастает шанс привлечь больше клиентов.
Управление конкурентоспособностью реально осуществляется на уровне хозяйствующих субъектов, обладающих необходимыми правами, предпринимательской инициативой, кадрами для решения проблемы конкурентоспособности, но, разумеется, в пределах конкурентного потенциала предприятия. Именно от промышленных предприятий зависит, в какой степени они могут использовать не только свой внутренний потенциал, но и внешнюю среду, создаваемые государством возможности для повышения конкурентоспособности [12. с.32].
Также, исследуемому предприятию ООО «Ирафская швейная фабрика» можно рекомендовать следующие мероприятия по повышению конкурентоспособности:
1) оптимизацию ассортимента: выпуск продукции, дифференцированной по своим потребительским характеристикам, внешнему виду, качеству; моделирование рационального ассортимента, использование товарной диверсификации и вертикальной интеграции. В качестве критерия конкурентоспособности применительно к ассортименту продукции предлагается рассматривать способность предприятия к реагированию на потребности рынка;
2) повышение качества изделий, связанное с внедрением системы управления качеством, соответствующей международной программе ISO:9000 и включающей создание органов управления качеством труда и продукции; прогнозирование и планирование качества; разработку нормативов и внутрихозяйственных стандартов; использование достижений науки и передового опыта, обеспечивающих повышение качества; подготовку квалифицированных кадров; регулярную оценку и контроль качества труда и продукции; материальное и моральное стимулирование работников предприятия за повышение качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг;
3) снижение затрат на производство продукции за счет технического перевооружения предприятия, использования стратегии связанной диверсификации, увеличения объемов выработки, повышения амортизационных отчислений путем использования лизинговых схем, ликвидации нерентабельных производств;
4) экономическое стимулирование работников, предусматривающее индивидуализацию оплаты труда; использование гибких (бестарифных) ее систем; выплату вознаграждений по итогам года с учетом динамики интегральных показателей конкурентоспособности, закрепленное Положением о материальном стимулировании работников;
5) формирование и поддержание имиджа предприятия, благодаря интегрированным маркетинговым коммуникациям, IT-технологиям. Определяющая роль в создании благоприятного образа предприятий отводится презентациям, выставкам.
Основная работа по созданию системы, способной обеспе чить эффективное достижение поставленных задач, заключается в создании подразделения по управлению качеством.
Гибкая система скидок позволит привлечь новых клиентов и сохранить клиентов, уже совершивших покупку в предприятии. Предлагаемыми скидками могут воспользоваться не только крупные заказчики, юридические лица, но и менее крупные, как юридические, так и физические лица. Данное мероприятие позволит обрести и использовать такое конкурентное преимущество, как гибкая система скидок в области ценовой политики и стимулирования сбыта.
С целью повышения конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика» следует:
- повысить рентабельность продукции и продаж на рынках, за счет снижения себестоимости продукции. Так как предложение на этих рынках избыточно, а цены на продукцию конкурентов не намного выше, то повышение наших цен вызовет уменьшение спроса; в тоже время, снижение издержек улучшит финансовый результат деятельности ООО «Ирафская швейная фабрика»;
- предприятию необходимо разрабатывать новые виды продукции, улучшать цветовую гамму;
- необходимо разрабатывать мероприятия по расширению товаропроводящей сети. В основном – это организация работы дилеров в регионах Российской Федерации;
- повысить свою финансовую устойчивость и независимость (в 3-4 раза), чтобы успешно преодолевать ценовые и неценовые барьеры конкурентов. Для этого предприятие должно снизить свою зависимость от внешнего финансирования, за счет увеличения объемов производства и продаж (производственные мощности и рынок позволяют это сделать), отказаться от услуг посредников при реализации продукции, разнообразить круг поставщиков сырья, комплектующих и оборудования;
- повысить свою ликвидность, то есть быть более устойчивым к экономическим колебаниям в России. С этой целью предприятию необходимо сбалансировать расчеты с поставщиками и потребителями по срокам и видам валюты расчета, ввести в практику предоставление скидок при условии предоплаты за продукцию;
- увеличить привлекательность продукции по дизайну на рынке, за счет использования более яркой цветовой гаммы и более компактных форм;
- увеличить цены реализации, за счет включения в цену затрат по амортизации оборудования, помимо лизинговых платежей и процентов по ним, что будет способствовать более быстрому приобретению оборудования в собственность предприятия, также следует в цену включить затраты на маркетинговую деятельность в пределах установленных норм, затраты на повышение квалификации кадров, а также увеличить норму прибыли, закладываемую в цену.
Рынок является саморегулируемой и сбалансированной системой, отражающей взаимоотношения потребителей и товаропроизводителей, с позиции объективной оценки соответствия характеристик платежеспособного спроса и производственных возможностей, когда посредством коммерческих сделок достигается компромиссное решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в процессе рыночного обмена. Идеальное представление о рыночном равновесии графически можно интерпретировать как сферу, которая характеризуется как геометрическая фигура, обладающая неизменным центром тяжести [3, с. 23].
Сопоставление положения хозяйствующего субъекта в общей модели рыночного равновесия дает возможность количественной оценки его конкурентных позиций и обоснования стратегических перспектив его функционирования. Удельный вес конкретного товаропроизводителя на рынке дает возможность интерпретировать его реальные позиции по сравнению с конкурентами на товарном рынке.
Такой подход является методической основой для обоснования приемлемого сценария рыночного поведения предприятия. Результаты ситуационного анализа предопределяют выбор управленческого решения.
Одна из важнейших предпосылок экономического возрождения – стабилизация и рост производства во всех отраслях, на каждом отдельно взятом предприятии. Однако, в отличие от планово-административной в условиях рыночной экономики нужен рост не любого производства и любой ценой, а только конкурентоспособного[11, с. 35]. Сегодня проблема конкурентоспособности и участие в ее решении государства стоит очень остро.
Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, то есть его выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.
Инструментарием для решения стратегических задач повышения конкурентоспособности может служить комплексный подход по разработке и построению модели конкурентоспособности промышленного предприятия.
Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика» является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.
Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз.
На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.
При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов [16, с. 44].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.
Конкурентоспособность является категорией динамической, причем эта динамика обусловлена, прежде всего, внешними факторами, значительная часть которых может признаваться как управляемые параметры.
Конкурентоспособность предприятия – это ее способность так организовывать управление всеми факторами производства в краткосрочной и долгосрочной перспективе (деньги, сырье, труд и предпринимательская мотивация), чтобы производимые ею товары или услуги имели стабильную или расширяющуюся нишу на ее целевом рынке. Искусство управления, выбора нужной комбинации ресурсов, попадания с нужным продуктом в нужное время к целевой потребительской группе в долгосрочной перспективе – это и есть конкурентоспособность предприятия. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества.
Единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении предприятия. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Анализ внутренней и внешней среды предприятия — важный и сложный процесс для выработки стратегии предприятия, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не отслеживая изменений, происходящих во внешнем окружении и не развивая свои внутренние превосходства, предприятие может потерять конкурентное преимущество.
Детальное рассмотрение производственной деятельности ООО «Ирафская швейная фабрика» дало возможность проанализировать конкурентоспособность данного предприятия, определяемую множественными факторами. Выявить конкурентные преимущества предприятия посредством сравнения с предприятиями-конкурентами по качеству продукции и оказываемых услуг, наличию эффективной стратегии маркетинга и сбыта, уровню квалификации персонала и менеджмента, техническому обеспечению производства.
При проведении анализа внешней среды предприятия были исследованы основные факторы макроокружения, воздействующие на результаты развития предприятия – экономические, политические, технологические, правовые, социальные. Рассмотрены факторы непосредственного окружения, то есть часть внешней среды, с которой предприятие имеет непосредственное взаимодействие – это покупатели, поставщики, конкуренты. Построена карта наиболее выгодных потребителей, определены лучшие поставщики, проведена сравнительная оценка основных конкурентных преимуществ ООО «Ирафская швейная фабрика».
Из приведенных данных видно, что данное предприятие занимает одну из сильнейших позиций среди конкурентов на рынке реализации спецодежды. Заслуги коллектива фабрики неоднократно положительно оценивались и поощрялись. А иной раз и завоевывались в честной борьбе. Не случайно швейная фабрика стала дипломантом и пятой юбилейной ярмарке-выставке «Российские регионы», и конкурса «Сто лучших товаров России». Но следует учесть, что для высокой эффективности деятельность предприятия, необходимо совершенствовать все его звенья.
В связи с этим был предложен следующий комплекс мер по повышению конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика»:
1) оптимизация ассортимента: выпуск продукции, дифференцированной по своим потребительским характеристикам, внешнему виду, качеству; моделирование рационального ассортимента, использование товарной диверсификации и вертикальной интеграции. В качестве критерия конкурентоспособности применительно к ассортименту продукции предлагается рассматривать способность предприятия к реагированию на потребности рынка;
2) повышение качества изделий, связанное с внедрением системы управления качеством, соответствующей международной программе ISO:9000 и включающей создание органов управления качеством труда и продукции; прогнозирование и планирование качества; разработку нормативов и внутрихозяйственных стандартов; использование достижений науки и передового опыта, обеспечивающих повышение качества; подготовку квалифицированных кадров; регулярную оценку и контроль качества труда и продукции; материальное и моральное стимулирование работников предприятия за повышение качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг;
3) снижение затрат на производство продукции за счет технического перевооружения предприятия, использования стратегии связанной диверсификации, увеличения объемов выработки, повышения амортизационных отчислений путем использования лизинговых схем, ликвидации нерентабельных производств;
4) экономическое стимулирование работников, предусматривающее индивидуализацию оплаты труда; использование гибких (бестарифных) ее систем; выплату вознаграждений по итогам года с учетом динамики интегральных показателей конкурентоспособности, закрепленное Положением о материальном стимулировании работников;
5) формирование и поддержание имиджа предприятия, благодаря интегрированным маркетинговым коммуникациям, IT-технологиям. Определяющая роль в создании благоприятного образа предприятий отводится презентациям, выставкам.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/ Г.Л. Азоев.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2009.- 386 с.
2.Архипов В. Стратегии выживания промышленных предприятий/ В. Архипов, Ю. Ветошникова //Вопросы экономики.-2010.- №12.- С.139-142.
3.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков - М.: Финпресс, 2013.-112с.
4.Дзахмишева И.Ш. Методика оценки конкурентоспособности услуги в розничной торговой сети/ И.Ш. Дзахмишева// Маркетинг в России и за рубежом.– 2012.- №3. – С.23-26.
5.Дугельский А.П. Реформирование организационных структур производства / А.П. Дугельский// ЭКО.- 2012.- №9.- С.120-134.
6.Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело» / Ю.Я. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - №8. – С.14-27.
7.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/ В.С. Ефремов. – М.: Финпресс, 2013. - 192с.
8.Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников.– Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. – 192 с.
9.Кротков А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки/ А.М. Кротков, Ю.Я. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом.– 2013. - №6. – С.47-49.
10.Курский В.А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде / В.А. Курский // Финансы и кредит. 2010.- № 12.- С.29-32.
11.Курс экономики: учебник/ под ред. Б.А. Райзберга.- М.:Инфра-М, 2011.-716с.
12.Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой/ В.Л. Лунев – М.: Финпресс, 2010. – 356 с.
13.Романов А.Н. Маркетинг: учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.– 560 с.
14.Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга/ А.Н. Матанцев – М.:Юристъ, 2010.- 292 с.
15.Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью Издательство: Омега-Л, Год: 2009, 328 стр.
16.Мильгром Д.А.Оценка конкурентоспособности экономических техноло-гий/ Д.А.Мильгром//Маркетинг в России и за рубежом.-2013.- №2.-с.44-57.
17.Мильберг Б.Е. Определение потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ (взгляд из региона)/ Б.Е. Мильберг // Маркетинг в России и за рубежом.– 2012. - №6. – С.9-13.
18.Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур/ Ю. Мишин // Риск. – 2009. - №1. – с.41 – 45.
19.Отварухина Н.С. Стратегия развития успеха в бизнесе: учебное пособие/ Н.С. Отварухина, Ю.А. Федорова, Т.В. Чернова, Т.Д. Маслова. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2010.-104с.
20.Павлова Л.Н. Финансы предприятий: учебник/ Л.Н.Павлова.– М.: ЮНИТИ, 1998.- 846 с.
21.Павлова Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара / Н.Н. Павлова // Маркетинг в России и за рубежом.– 2009.- №1.- С.20-28
22.Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции // Современная конкуренция. 2010. № 3(21). С. 38-67.
23.Рузавин. Г.И. Основы рыночной экономики/ Г.И. Рузавин. - М.: ЮНИТИ, 2013.- 467 с.
24.Уруков В. Правовая основа обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий/ В. Уруков // Хозяйство и право.– 2012.- №8. –с.86–91.
25.Философова Т. Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность : учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика» / Т. Г. Философова – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
26.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление/ Р.А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М, 2010.
27.Фатхутдинов Р. Стратегический маркетинг: учебник/ Р.А. Фатхутдинов.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012.- 416 с.
28.Цыганова А.Г. Конкуренция и антимонопольное регулирование: учебник.– М.: Логос, 2009.- С. 76–77.
Генеральный
директор
Финансово-экономический отдел
Начальник
производства
лавный
механик
Склад
ИТР
Охрана
Производственный цех
Дизайнер
ОТК
Мастер
Программист