Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Сущность и содержание менеджмента
Сущность мен-та в первую очередь проявляется в разнообразии подходов к определению самого понятия: можно говорить о мен-те и как о науке, учебной дисциплине, и как о хоз. управленч. практике.
В XX в. менеджмент выделился в самостоятельную область знаний. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию организаций.
Менеджмент – это управление в усл. рынка (предпол-т ориентацию организации на спрос и потребности рынка, стремление к повышению эффективности деятельности, постоянную корректировку целей и планов в зависимости от состояния экономической конъюнктуры).
Менеджмент – самостоятельный вид профессиональной деят., направленный на достижение целей организации, работающей в усл-х рынка, путем рационального распределения ресурсов с применением принципов, методов, средств управления.
Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации - это сложные социально-экономические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Люди, работающие в организациях - это самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях.
Нельзя не остановиться на этимологии понятия «мен-т». От латинского manus – рука => руководство. В англ. языке аналога слова management не существует, в русском же, напротив, существуют такие схожие по смыслу понятия как «руководство» и «управление». Тем не менее, они не являются синонимами, т.к. руководство вызывает ассоциацию со временами СССР и условиями плановой экономики, а управление – это более широкое понятие, вбирающее в себя управление различными системами (не только в усл. рынка) – соц., биол., техническими.
Содержание, т.е. наполнение, менеджмента нашло отражение в различных подходах: процессном, систематическом, ситуационном.
Процессный подход - рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль, координация и связующие процессы — коммуникации и принятия решения.
Системный подход подразумевает, что организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, ф-ии, подраздел-я, технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды.
При ситуационном подходе – упр-е осущ-ся с учётом слож-ся в орг-ии и во внеш. среде сит-ии. Здесь главную роль играет личность мен-ра, его компет-ть, опыт, проф-зм, интуиция.
2. Основные этапы развития менеджмента и их характеристика
Менеджмент прошел ряд этапов развития. Ни одна школа менеджмента не возникла сама по себе, любое направление появлялось тогда, когда экономика сталкивалась с определенными препятствиями и трудностями: экономический кризис, переход на новые технологии. Этапы разв-я мен-та м. рассм-ть с 2х точек зрения – разв-е мен-та 1. как науки и 2. как управленч. практики.
1. «Донаучный менеджмент» (примерно с 1845 по 1900гг.) состоял в поисках управления фабриками и рабочими, что делалось относительно бессистемно. Технический прогресс и машинное производство требовали стандартизации и унификации всего производственного процесса.
Научный мен-т Тейлора: мен-т определен как «организация производства». Осн. положение - научно-обоснованное задание рабочему и методы его выполнения, что должно повышать производительность труда. Принципы научного управления: разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий; абсолютное следование разработанным стандартам; подбор, обучение и расстановка рабочих на те места и задания, где они могут принести наибольшую пользу.
Административный мен-т Файоля: в деят-ти орг-ии выдел. особый вид деятельности – управление, кот. разбив. на 5 основных функций: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Выдел. 14 принципов управления (разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство действий, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь (иерархия), порядок, справедливасть, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух).
Бюрократический мен-т Вебера. Бюрократия – вершина рационализ-ии, идеал. тип власти, т.к. к власти приходят люди, преданные орг-ии, оптыные, высококвал., с большим стажем. Принципы: *продвиж-е по управленч. лестнице происх. в завис-ти от стажа, опыта и квалиф-ии раб-ка; *наличие всеохват-х, чётких письм. инструкций, реглам-х повед-е раб-в орг-ии; *присут. с-ма контроля, вознагр-й и санкций.
Во всех этих школах в недостаточной степени учитывался челов. фактор как основополаг. элемент эфф-ти организации. Поэтому в 30-50гг. XX в. получила распространение школа человеческих отношений и бихевиоризма. Основное внимание уделялось анализу поведения людей в процессе труда, их потребностей, отношений на рабочих местах, а также социальных взаимодействий.
Мэйо доказал, что социальные и психологические потребности человека точно так же эффективны в качестве стимулов, как деньги. Необх. разраб-ть рабочие задания в соответствии с принципом мотивации, когда работники получают возможность полностью реализовать свой потенциал и удовлетворить свои высшие потребности.
Маслоу построил иерархию человеческих потребностей, основу которой образуют физиологические потребности, по мере удовл-я кот. возник-т потребности в безопасности, принадлежности, самоуважении и самовыражении.
МакГрегор разработал теорию Х и Y. В соответствии с этой теорией существует 2 типа управления, отражающих 2 типа взглядов на работников. Для организации типа Х характерно: работник только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания м.б. побужден к труду; он старается не брать на себя ответственность. Теория Y характеризуется: внешний контроль и угроза наказания не является единственными средствами побуждения человека к работе, он осуществляет самоконтроль и самопобуждение к деятельности и стремится брать на себя ответственность.
Новое направление – Количественная школа науки управления - отличалось от предшеств-х широким применением в принятии упр. решений матем-х и статист-х методов и др. количественных дисциплин. 2 главных направления: 1) школа больш. соц. систем – произв-во рассматривается как «соц. система» и используются системный; 2) эмпир. школа - ситуационный анализ с применением матметодов и ЭВМ.
2. Эволюция мен-та как упр. практики имеет технол. и соц. основу – развитие технологий и изменение отношения к раб. силе как самих работников, так и работодателей привело к пост. поиску компромисса между максимизацией прибыли, повышением произв-ти труда и разумной эксплуатацией персонала.
3. Методологические основы менеджмента
В системе методологии центральное место занимает подсистема методов. Методы менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. Методы менеджмента позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение и функционирование систем управления на предприятии. Наиб. распр. методы: админ., эк., соц-псих.
Общими основами методологии менеджмента являются диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма.
Конкретными основами методологии менеджмента являются:
1). Процессный подход – 1920-50гг. - рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, координация, контроль и связующие процессы — коммуникации и принятия решения. В организации протекает множество процессов. Процесс – это совок-ть опер-й, связ. с возд-ем управляющ. подс-мы на управляемую. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы: основные, которые связаны непосредственно с производством продукции; обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.); управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения. Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.
2). Системный подход - 1960-70гг. - организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, ф-ии, подраздел-я, технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды. Все организации – открытые системы, выживание каждой из кот. зависит от внешнего мира. Модель организации как открытой системы состоит из трех компонентов: а) вход; б) преобразования (процесс); в) выход. Входом - информация, материалы, капитал, трудовые ресурсы. Преобразование(процесс) - зависит от эффективности управления. Если организация управления эффективна, то на выходе процесса преобразования образуется продукция или услуги, добавочная стоимость. Основной недостаток данного подхода – используется только, когда внешняя среда «стабильна».
3). Ситуационный подход – упр-е осущ-ся с учётом слож-ся в орг-ии и во внеш. среде сит-ии. Центр. понятие - ситуация как сочет-е внутр. и внеш. ф-ров, обстоят-в, усл-й, требующ. принятия соотв-х реш-й, опр-щих деят-ть орг-ии. Исследование конкретной ситуации позволяет руководителю лучше понять, какие приемы будут наиболее эффективны при достижении цели организации. Ситуационный подход стремится связать конкретные приемы и концепции с реальной ситуацией для того, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации.
4. Современные модели менеджмента
Соврем. модели менеджмента м. рассм-ть как образец , как желаем. состояние системы управления на предприятии.
Цель соврем. мен-та – создание гармонии между орг-ей и внеш. средой, орг-ей и её внутр. подраздел., орг-ей и её работниками.
Соврем. крупная компания одновременно ставит и решает комплекс взаимосвязанных задач, для чего созд-ся неск. подсистем в системе мен-та: Упр-е произв-м, Упр-е перс-м, Маркетинг, Маркетинг-мен-т, Фин. мен-т, Упр-е проектами, Стратег. мен-нт, Иннов. мен-т, Экол. мен-т, Упр-е кач-вом, Риск-мен-т, Инвестиц. мен-т, Информ. мен-т.
В ходе эволюции взглядов и объективной реальности на сегод. день можно отметить неск. моделей мен-та, кот. в полной мере соотв-т вектору развития современной мировой экономики.
1. TQM. Гл. цель – удовл-ть потребителя (внутр и внешн). Хар-ся с двух сторон: 1) технич. составляющая (подразум-т безупречное исполнение всех процессов на предприятии). 2) идеолог. составляющая (необх. орг-ть и мотив-ть персонал так, чтобы раб-ки обеспечивали технич. составляющую).
Эл-ты стратегии: вовлеч-ть высшего руководства, акцент на потребителя, акцент на процесс (круг Деминга p-d-c-a), непрерывное и постоянное улучшение качества, всеобщая вовлеченность в работу по улучшению качества, базирование решений только на фактах.
2. Соц-но-ориентир. и ответств. мен-т, в т.ч. экол. мен-т
3. Бенчмаркинг. Процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы.
4. Управление по целям. Техника мен-та, при кот. руководство работниками осущ-ся на основе целей.
Принципы: целевая ориентация; многоступенчатое целеобразование (общ. цели распадаются на более конкретные при снижении вниз по орг. иерархии); делегирование полномочий; участие.
«+» 1) разгрузка руководителя 2) улучшение идентификации работников с целями организации 3) развитие инициативы, компетентности и ответственности сотрудников 4) рост эффективности планирования в организации.
5. Бережливый мен-т. Сфокус-н на оптимизации бизнес-процессов с макс. ориентацией на рынок и учетом мотивации кажд. раб-ка; цели: достижение мин. затрат труда, мин. сроков по созданию нов. продукции, гарант. поставки продукции заказчику, высок. кач-во при мин. стоим.
5. Орг. структуры: типы и методы их построения
Орг.стр-ра – совок. упр-их звеньев, распол-ых в строгой соподчиненности и обеспеч-х между управляющей и управляемой системами. Стр-ра опр-ет состав подразделений, входящих в систему упр-ия, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения упр-х реш-й по уровням. Таким образом, спроектировать достаточно эфф-ую стр-ру упр-ия - значит опр-ть такое соотн-ие ее эл-ов, при кот. наиболее оперативно и своевременно выпол-ся треб-я объекта упр-ия.
Орг. стр-ры в зав-ти от взаимодействия с подразделениями делятся на:
1. Линейная орг. стр-ра – элементар. стр-ра, когда кол-во уровней мин-но и наиб. полно реализ-ся все принципы бюрократии.. «-»: - субъективность принятия решений; - эффект бутыл. горлышка, кот. вызывает перегрузку; - отсутствие в управлении раздел-я на стратегич и оператив уровни. Такая орг-я не направлена на развитие. В лин. стр-х высока вер-ть оппортунизма. Необх. увел-ть затраты на координацию и контроль.
2. Линейно-функц. стр-ры - наряду с линейными отделами, заним-ся выполн-ем произв. задач, появл-ся функц.службы, кот. берут на себя реализ-ю опред фун-й управл-я. «+» функ. спец-ты разраб. и приним-т реш-я соотв. функц. области; рук-ль без опасен-я перед-т функц. реш-е на уровень функц. служб, чем разгруж-ет свое время на страт. реш-я, след-но повыш-ся горизонт планир-я и эффект-ть функц-ия. «-» чтобы воспринять все + организ-я должна быть достат. большой; стр-ра предполаг. больш. расходы на ее поддерж-е; глуб. спец-ция функц. служб ведет к тому, что отдел. подразд-я не имеют возм-ти приним-ть реш-я, учитыв-е их интересы; функц. цели в некот. случаях могут затмевать общепризнан-е цели, вслед-ии чего общепризн. цели размыв-ся.
3. Линейно-штабная орг стр-ра. Штаб – подразделение, кот объед-т спец-ов в опред. областях, это орган подготовки принятия решенй. Он участ-т в формировании альтернатив, но не имеет право самостоятельно принимать решения. Конеч. рез-т ост-ся за рук-ем. «+»: увел-е кол-ва принимаемых решений; штаб помогает разгрузить время рук-ля, т. к. берет на себя вып-ие рутинных задач по раз-ке упр. решений. «-»: очень трудно прописать полномочия спец-ов штаба, эти спец-ты не д. влиять на работу орг-ии, но они все равно влияют; штаб не несет отв-ти за решения; чем больше штаб берет полномочий, тем менее эфф-но распред-ся в орг-ии права и обяз-ти.
4. Дивизиональные струк-ры Суть: выдел-ся относ-но автоном. подраздел-ия - дивизионы. Они надел-ся всей полнотой власти, необходимой для принятия решений в своей области. 4 критерия деления дивизионов: 1. Географич расположение; 2. Технология пр-ва; 3. Различн товары; 4. Клиент или рынок. Осн св-ва див. стр-р: сочетают в себе преимущества лфс, добавляя опред степень гибкости, когда кажд. дивизион м. самостоятельно принимать решение, при этом общеорганизацион стратегия реализ-ся головной компанией. «+» используя такую стр-ру орг-ия м. более полно присутствовать на соответ. рынке; выдел. ур-нь упр-я, кот. заним. только стратег. упр-м. «-» дороговизна - только крупные стр-ры м. б. построены по такому принциу; велика вер-ть того, что цели дивизиона начнут подменять общие цели; оч. сильная борьба за финанс. ресурсы, что м. привести к снижению эфф-ти принимаемых решений.
5. Матричная стр-ра – предст. собой сложные организационные построения, ориент. на нововведения. «+» оч. выс. гибкость, мгновен. приспособление к внеш. среде; увелич. кол-во горизонт. связей; сокращ-ся время,необходим. для согласования; появ-ся простор для прояв-я инициативы со стороны раб-ов. «-» отход от единоначалия ведет к анархии, отв-ть кажд. отдел раб-ка недостаточно четко опред-ся; очень ярко проя-ся борьба за власть между проект. и функц. рукл-ем; разрыв между различ. упр. ур-ми и реш-ми; большие наклад. расходы, кот. точно нельзя отнести к проектам и функц. службам; неустойчивость стр-р.
5 факторов, оказ влияние на выбор стр-ры упр-я. 1. Технология; 2. Размер преприятий; 3. Территориальный размер рынка; 4. Х-р внешн среды; 5. Личные кач-ва и опыт рук-ля.
М-ды постр-я орг-ых стр-р:1). Аналоговый (бенчмаркинг). 2). Экспертный, т.е. приглашаются спец-ты, проводится анализ деят-ти предп-тия и выраб-ся рекомендации по оргструктуре. 3). Эк.-мат. моделир-е. 4). Нормативный м-д - в процессе разработки испол-ся нормативы числ-ти перс., кот-ые опр-ся согласно их служебным функциям. Исп-ся пок-ли - норма управл-ти и диапазон контроля.
6. Функции управления и их анализ
Ф-ии упр-я – это особ. вид упр. д-ти, продукт разделения и спец-ии упр. труда, часть процесса упр-я, выдел. по опр. признаку.
Основа управленческой деятельности — это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.
Планирование. Важнейш. функция упр-я. Оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства — динамическое равновесие внутренних процессов предприятия. Принципы: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования — одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хоз. связей. В плане п/п-я не только ставятся опред. конечные цели, но и предусм-ся условия их достижения. Постоянный пересмотр и ревизия планов необходимы, чтобы они сохраняли свою актуальность и приносили макс. пользу.
Организация. Предст. собой совокупность методов, обеспеч-х наиболее целесообразное исп-е предметов и средств труда в процессе труд. деят-ти. Только при соотв-щей орг-ии произв-ва продукции становятся возможными эфф-ое взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенапр-ть и четкая согласованность всех элементов системы. Организация производства предполагает дифференциацию процесса производства на операции, рациональную расстановку работников по рабочим местам, обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного выпуска продукции.
Мотивация персонала. Совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки. Оказывать воздействие на людей для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания. Однако мотивы их трудовой деятельности оказываются более сложными для воздействия. То, что является эффективным для мотивации одних людей, может быть второстепенным или неважным для других. Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы. Мотивация бывает материальной, моральной и социальной.
Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонения от них. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия. Основные элементы: установление стандартов (точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени в соответствии с разработанными планами); измерение и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; действия для коррекции отклонений от плана (ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть цели). Хар-ки эффективного контроля: стратегический характер; ориентация на результаты; своевременность; гибкость; простота; экономичность.
Итак, управление – это процесс, серия непрерывных взаимосвязанных управленческих функций. Очевидно, что каждая из рассмотренных функций, имеет большое значение для эффективной деятельности организации. Однако, чтобы управление представляло собой единый процесс необходимо взаимная увязка и координация всех функций. Это достигается посредством коммуникаций и принятия управленческих решений.
7. Процесс коммуникаций и эффективность управления
Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен инф-ей.
Коммуник. процесс – это обмен инф-ей между двумя или более людьми. Такая передача инф-ии может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.). Основная цель коммуник. процесса – обеспечение понимания инф-ии, являющейся предметом общения, т. е. сообщения. В процессе можно выделить 4 элемента: Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее инф-ю и передающее ее. Сообщение, собственно инф-я, закодированная с помощью символов. Канал – средство передачи инф-ии. Получатель – лицо, кот. предназначена инф-я и кот. интерпретирует ее.
При обмене инф-ей отправитель и получатель проходят несколько взаимосв. этапов. Их задача – составить сообщение и исп-ть канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, т.к. каждый этап является одновременно точкой, в кот. смысл м.б. искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: Зарождение идеи. Кодирование и выбор канала. Передача. Декодирование. Обратная связь.
Рассмотрим коммуник. процессы, имеющие место в организациях.
1. Коммуникации между организацией и ее средой: для успешной работы в таких условиях д. использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внеш. окружения: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деят-ти компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации.
2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями: к ней относятся:
вертикальная коммуникация (по нисходящей), и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой; горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.
3. Неформальные коммуникации: слухи - руководители используют этот канал передачи инф-ии для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового.
Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуник. процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, хорошо владеют электронными средствами связи.
8. Мотивация деятельности в менеджменте
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.
Мотив - это материальный или идеальный предмет, достижение кот. выступает смыслом деятельности.
Стимул - фактор, вызывающий реакцию, действие.
Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия: наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность; ресурсного обеспечениядля осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей.
Мотивационный процесс включает: оценку неудовлетворенных потребностей; формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей; определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: 1) теория иерархии потребностей Маслоу; 2) теория ERG Альдерфера; 3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда и 4) теория двух факторов Герцберга.
Маслоу: человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду (физиол. потр-ти => безопасность => соц. (причастн-ти, взаимод-я, привяз-ти, поддержки) => уважение, признание => самореализация самовыражение). Наи бо лее силь ная по треб ность оп ре де ля ет по ве де ние до тех пор, по ка она не удов ле тво ре на.
Альдерфер: три группы основных потребностей: существования, в связях и росте.Не утвержд., что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня.
МакКлелланд: выдел. потребности высших уровней - людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Герц бер г: удов ле тво рен ность и не удов ле тво рен ность ра бо той вы зы ва ют ся раз лич ны ми фак то ра ми. На удов л-ть ра бо той влия ют «мотиваторы»: дос ти же ния (ква ли фи ка ция) и при зна ние ус пе ха, ра бо та как та ко вая (ин те рес к ра бо те и за да нию), ответственность, продвижение по службе. На неудовл-ть работой влияют «факторы контекста»: способ управления, политика организации и администрация, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние работы на личную жизнь. Удов ле тво рен ность ра бо той вы зы ва ют толь ко мо ти ва ци он ные фак то ры, по ло жи тель ное раз ви тие кот. мо жет по вы сить мо ти ва цию и удов л -ть.
Существует теории процесса мотивации, кот. говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов:
Теория ожиданий Врума - базируется на положении о том, что человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Теория справедливости - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Модель Портера-Лоулера – комплекс. процессуальная теория мотивации, вкл. пять переменных: затраченные усилия; восприятие;полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.
9. Делегирование полномочий
Это пе редача задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя ответст-ть за их вып-е. Д. пред ставляет собой ср-во, при помощи кот. рук-во распр-ет среди со тр-ков задачи, кот. д. б. выполнены для достиж-я целей всей орг-ции. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.
Цели: разгрузить вышестоящих рук-лей, освободить их от текучки и создать наилуч. усл-я для реш-я стратег-их и перспек-ых задач упр-я; повысить дееспос-ть нижестоящих звеньев; ув-ть вовлеч-ть и заинтер-ть раб-ков.
Д. базир-ся на полномочиях и отв-ти. Отв-ть - это обязат-во работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворит. решение. Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право исп-ть рес-сы орг-ции и направ лять усилия ее раб-ков на выполнение делегируемых задач.
После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание. В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. В частности, необх. установить четкие предельные сроки и график отчетности.
Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы, что способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.
Также необх. устан-ть паритет между правами и ответ-тью.
Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.
10. Жизненный цикл организации
ЖЦО - предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний организации в течение определенного периода времени.
Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:
1. Этап создания, предпринимательства. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, присут. оптим. взгляд., продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами, формируется миссия организации, определяются функции.
2. Этап роста, развития орг-ии. Происходит становление коллектива орг-ии, развитие коммуникации орг-ии, это время,когда субъекты орг-ии берут на себя доп.обязательства (высокая инициатива)
3. Этап зрелости и стабил-ти. Происх-т формализ-я отнош-й, упоряд-ся иерархия. Орг-ия исчерпала потенциал своего роста. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Быстро растут издержки за счёт усложн-я стр-ры. Происходит децентрализация управления, руководство делегирует полномочия.
4. Этап упадка. В результате конкуренции орг-ия сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован (сосредоточение управления в одних руках). Проводят различные приемы по снижению издержек (сокращают персонал). Может быть банкротство.
Кризисы подстерегают организацию на всех этапах без исключения и имеют свою специфику.
На 1-ом этапе это, как правило, возникает кризис руководства: руководитель может столкнуться с нехваткой знаний, опыта, воли, связей и т.п. На 2-ом этапе происходит кризис автономии: орг-ия очень быстро расширяется в размерах и менеджер не успевает за изм-ми во внешн. среде, т.е. необх. передать полномочия на места. Для 3-го этапа хар-н кризис контроля: орг-ия стремится минимизировать издержки, поиск новых идей для развития. Проблема в том, что структура растет быстрыми темпами. Большая вер-ть появления вируса бюрократизации. На 4-ом этапе может возникнуть кризис синергии (систем. кризис): когда внешняя среда перешла в новое состояние и прежние идеи неактуальны. Если орг-ия не может найти синергетический эф-т, то становится банкротом, а если может, то продолжает развиваться; необх. нов. идея.
Теории ЖЦО: 1) т. динамического равновесия орг-ии с внешней средой (общесистемная теория); 2) объясняет жцо необх-тью смены основного капитала орг-ии (оборуд-я, здания, сооруж-я,машины) 3) т. финансового цикла (последовательность смен состояний орг-ии, обусловлена финанс. составляющей деят-ти орг-ии: убыток – кредит - доп. кредиты).
11. Маркетинговые исследования: технология проведения
М.И.- сис-ма сбора и анализа инфо-ции для прин-я упр-х реш-й, связ-ых с комплексом марк-га. М. проводиться как независ. фирмами, так и маркет-ми службами предп-я (зависит от возм-тей предпр-я). Принципы М.И.: сист-ый хар-р; научность; объект-сть; комплекс-ть.
Технология: Этапы М.И.:
1). Опр-е проблемы, пост-ка цели. Проблема – сов-ть факторов, воздейств-х на сост-е фирмы в конкр-ый период. Цель иссл-я - сбор и анализ маркет-ой инф-ции (это м.б. хар-ка т/у, ёмкость и динамика разв-я рынка, хар-ки клиентов, сп-бы стимул-я сбыта).
2). Сост-е плана М.И. - выбор ист-ков инфо-ции. Выделяют вторичн. и первич. инфо-цию. Вторич. инфо. (внутр. и внеш.) - собираемая для целей, отличных от сущ-щих целей фирмы, заранее известная. Первич. инфо - собранная для реш-я конкр. проблемы, связана с получением от конкр. суб-тов.
3). Выбор методов сбора инф-ции. Методологически, все М.И. подразделяются на: *качественное М.И. - позвол. определить глубинные мотивы принятия потребителями решений о покупке, ассоциации, вызванные продуктом, маркой, возм. отнош. к рекламе; к ним относ. интервью и фокус-группы; *количественное М.И. - используется для получения заключений —использует технику случайной выборки для того, чтобы сделать выводы обо всём населении - опрос и анкетирование; *наблюдательные техники; *экспериментальные или опытные техники.
4). Сост. бюджет М.И.
5). Непоср-но провед-е М.И.
6). Анализ собранного материала, кодирование и подсчет бланков, класс-ция категорий ответов; изуч-е инф-ции. Оценка ответов на основе стат. или экон-матем. методов, отвечающих данной проблеме.
7) Предостав-е рез-тов иссл-я, отчёт об исп-ии бюджета, рекомен-ии о будущих действиях компании, основанных на собранных данных.
Т.о. М.И. - форма бизнес-исследования и направление прикладной социологии, которое фокусируется на понимании поведения, желаний и предпочтений потребителей, конкурентов и рынков. М.И. - это сбор, обработка и анализ информации с целью уменьшения неопр-сти при принятии упр. решений.
12. Цены и ценовая политика в маркетинге
Цены и ценовая политика - одна из главных составляющих маркетинговой деятельности, роль которой все более возрастает. Суть целенаправленной ценовой политики в маркетинге заключается в том, чтобы устанавливать на товары фирмы такие цены и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы овладеть его определенной долей, обеспечить намеченный объем прибыли и решать другие стратегические и оперативные задачи.
Проводимая политика цен во многом зависит от вида предлагаемых предприятием товаров или услуг. Она формируется в тесной связи с планированием производства товаров или услуг, выявлением запросов потребителей, стимулированием продаж. Цена должна устанавливаться таким образом, чтобы, с одной стороны, удовлетворять нужды и потребности покупателей, а с другой - способствовать достижению поставленных предприятием целей, заключающихся в обеспечении поступления достаточных финансовых ресурсов.
При выр-ке цен. пол-ки комп. обращ-т внимание на внеш. и внутр. ф-ры. Внеш. ф-ры: вид и стр-ра отрасли; категория т-ра; сост-е рынка (ЖЦ); изм-е прав. усл-й д-ти и стандартов. Внутр. ф-ры: квалиф-я сотр-ков; произв-ть оборуд.; террит. распол.; эфф-ть исп-я финн. рес.; кач-во мен-та и т.д.
Разр-ка цен. пол-ки вкл.:
1. Опр-е целей ценообр-я - чем яснее представление о них, тем легче устанавливать цены новой продукции. К возможным целям ценовой политики относятся: 1. обеспечение выживаемости фирмы; 2. максимизация текущей прибыли; 3. завоевание лидерства по показателю «доля рынка»; 4. завоевание лидерства по показателю «качество продукции»; 5. политика «снятия сливок»; 6. краткосрочное увеличение объемов сбыта продукции.
2. Анализ товара (повтор-ть покупки; наличие субст-в; возм-ть ремонта и изнашиваемость т-ра; сроки эксплуатации; огр-я по хранению, трансп-ке; усл-я продажи).
3. Анализ спроса (оцен-ся денеж ф-ры (доходы клиентов) и неденеж. ф-ры (мода, сезон, актив. реклама, особый спрос с учётом нац., этнич. предпочт-й).
4. Анализ конк-ии (доступ к рынкам; кол-во конк-тов; масштаб бизнеса и история осн. конк-тов; возм-ть появл. нов. конк-тов).
5. Анализ издержек (оцен-ся эфф-т масштаба или опыта комп.; предполагает опред-ие порога рентабельности – предельно допустимый объем реализации, для того чтобы бизнес был доходным – и разработку способов снижения порога рентабельности ( перенести линию выручки за счет повышения цены, опустить линию переменных издержек, снижение линии постоянных издержек)).
6. Выбор метода ценообр-я (по издержкам: цена = издержки + наценка; с учётом цен конк-тов; с учётом фикс. дохода: опр-ся изд-ки на ед. т-ра, при этом известен предпол. доход и период врем., в теч. кот. его получат; с учётом потреб. полез-тей: цена склад. из набора полез-тей т/у и усл-й его потребл-я) .
7. Опр-е системы построеня (скидки, наценки); цен. стимул-е (разл. виды скидок: за кол-во приобр. т-ров; распродажа; за форму и сроки оплаты; пост. и функционал. покуп-лям).
Цены могут устанавливаться на один товар или на ассорт. группу товаров (набор).
Итак, в ходе реализации ценовой политики руководство фирмы должно корректировать непосредственные мероприятия и следить за временем изменения стратегии. Цены активно используются в конкурентной борьбе для обеспечения достаточного уровня прибыли. Определение цен товаров и услуг является одной из важнейших проблем любого предприятия, так как оптимальная цена может обеспечить его финансовое благополучие.
13. Роль и место контрактных отношений в условиях рынка
Необходимо сопоставить рыночную систему экономической организации и контрактную систему по двум критериям: когда определяется цена производителем (до или после процесса производства) и являются ли рыночные трансакции (отношения) бесплатными.
В условиях рынка цена определяется после процесса производства. При контрактной системе это происходит в момент заключения контракта, т. е. до начала непосредственного процесса производства. Если рыночные трансакции являются бесплатными для экономических субъектов, то трансакции, защищенные контрактами, требуют дополнительных затрат, связанных с контрактом.
Таким образом, контрактная система представляет собой своеобразный симбиоз рыночных и нерыночных начал экономической организации, получающий свое материальное воплощение в юридическом документе (соглашении), который регулирует экономические отношения.
Контракт как юридическая форма, в которую облекаются экономические отношения равноправных участников, призван повысить общую эффективность хозяйствования экономических субъектов по сравнению с чисто рыночной формой экономической организации.
Класс-я контрактов:
1. Классич. форма: стороны пытаются прописать абсолютно все возмож. обстоят-ва, кот. м. возникнуть в процессе реал-ии сделки.
2. Неокласс. форма: стороны финансируют только критич. обстоят-ва сделки (наиб. важные); прочие обстоят-ва устан-ся в процессе реал-ии сделки сторонами по взаим. согласию.
3. Отношенческая форма («джентельменское соглашение»): как правило, некое устное соглашение между сторонами, кот. достат-но долго сотруд-т; не закрепл. ни 1 обстоят-ва.
В условиях контрактной системы само сопоставление результата и затрат для предпринимателя претерпевает существенные изменения. Во-первых, у него появляется выбор между двумя формами экономической организации (рынком и контрактной системой). Во-вторых, ему теперь недостаточно только непосредственного сопоставления выручки и издержек. Он должен произвести сопоставление и дать единственно верный для себя ответ на вопрос: что эффективнее - понести дополнительные затраты, связанные с контрактными отношениями, но при этом снизить риск и добиться меньшей неопределенности, или сохранить бесплатность рыночных трансакций, но иметь повышенный риск и неопределенность, связанные с внешней средой.
Всегда ли контрактная система эффективнее рынка? Ответить на этот вопрос можно при помощи рассмотрения карты контрактов (по Уильямсону).
1. Реализация целей монополии: 1.1. Ограничение на конкурентов:- наличие входных барьеров в отрасль, - стратегическое поведение субъектов. 1.2. Ограничение на потребителей: - монопольные рычаги воздействия на рынок, - политика ценовой дискриминации.
2. Стремление к росту эффективности: 2.1. Система стимулов: - посредством прав собственности,- использование агентских отношений. 2.2. Минимизация трансакционных издержек: - измерение рентабельности трансакций, - в зависимости от структуры управления контрактами.
Т.о. участники заменяют обычную рыночную сделку купли-продажи на свободном рынке более сложной формой экономической организации (контрактацией) либо для достижения монополистических целей, либо для повышения эффективности.
Простая классификация контрактов (сделок) по Уильямсону:
1. Сделки с активами общего назначения (их ценность не меняется при изм-ии усл-й сделки).
2. Сделки с активами специфического назначения (их ценность макс-на в опр-х усл-х реал-ии сделки):
Выделяются следующие виды специфичности активов - специфичность местоположения, специфичность физических активов, специфичность человеческих активов и специфичность целевых активов.
Специфичность активов связана с их монополизацией в любой форме. Она обретает свое значение только при наличии: 1) ограниченной рациональности, 2) оппортунизма экономических субъектов, 3) экономической неопределенности.
Сделки с активами общего назначения лучше доверить рынку (как форме экономической организации). Сделки со специфическими активами в ряде случаев не получают контрактной поддержки.
Здесь при окончательном принятии решения как раз и возникает проблема: либо появляются дополнительные издержки (трансакционные, связанные с заключением контракта), либо отсутствуют какие-то гарантии.
14. Политика товародвижения: каналы распределения: сущность, виды
Система сбыта товара – одна из важнейших в маркетинговой политике предприятия. Сбытовая политика - все виды деят-ти, связ. с перемещ-ем товаров от произв-ля к потр-лю. В сбытовой политике маркетологи затрагивают вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании несомненно увеличит прибыль компании.
Одним из пунктов сбытовой политики предприятия является построение и выбор оптимального канала сбыта. Канал сбыта товара - это организация, либо человек, занимающийся продвижением и обменом конкретного товара (нескольких групп товаров) на рынке. Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения. Следует учит-ть, что чем больше посредников использует фирма, тем меньше непосредств-х контактов с потр-лями она имеет и тем ниже степень ее контроля над стр-рой марк-га. Чем длиннее канал, тем выше цена. Удлинение каналов происходи за счет роста кол-ва оптовиков. При выборе каналов товародв-я следует учит-ть ряд осн-х фактов: потр-ли; сама компания; специфика товара или услуги; конкуренция.
Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала распределения - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покуп-лю.
1. Канал нулевого уровня - производитель сам продаёт прод-ю конечн. потр-лям. 2. Канал 1го уровня – появл. посредник, кот. выполняет ф-ии оптов. и рознич. торговли. 3. Канал 2го уровня – ф-ии оптовика и розницы разделяются…и т.д. увел-ся число оптовиков.
Функции оптовика: трансп-ка, складирование, хранение, экспедиция, кредитование, страхование, сбор и передача инф., обучение и консультирование, сервис (погрузка/разгрузка).
Функции розницы: трансп-ка, складир-е и хранение в в огран. объеме, подг-ка товара к реал-ции, сервис (до, в процессе, после продажи), кредит-ие в огранич. объеме.
Типы орг-ии канала сбыта:
Организация товародвижения подразумевает в перв. очередь орг-ю транспорт-ки, хранения и складир-я товара и управления товарными запасами.
Организация процесса продажи включает заключение контракта, обработку заказа, передачу права собств-ти на товар; уже затем оцен-ся деят-ть розничной торговой точки.
15. Маркетинг: сущность, концепции маркетинга, структура
История развития М. берёт начало в первый же год 20 в. И к середине 20 в. Америк. ассоциация М. представляла М. как предпринимат. деят-ть, связанная с продвиж-ем т/у от произв-ля к потребителю.
Сегодня же М. понимается как соц.-эк. процесс, с помощью кот. удовл-ся спрос на т/у посредством их разработке, представления и продвижения на рынок с макс. удовл-ем потреб-лей.
Концепции М. – это исход. полож-я, кот. хар-т ориентацию деят-ти комп. Они развив-сь истор-ки и отраж-т опред. этап развития рынка и марк. деят-ти.
1. Производственная: осн. задача – сократить издержки пр-ва, оно стан-ся массовым, серийным, стандартиз-ым, повыш-ся интенс-ть и произв-ть труда. 2. Товарная: осн. внимание удел-ся товару, кот. д.б. приемлимого и достойного кач-ва; имеет место масс. пр-во и широк. сбыт; цены доступны. 3. Сбытовая: осн. усилия напр-ны на сбыт; активно развив. новый формы продажи. 4. Потребительская: покупатель предъявляет особые треов-я к товару; обращ. внимание на внеш. вид товара, соотв-е моде; укорачив-ся процесс польз-я товаром. 5. Интегрир. М.: ценность товара для потреб-ля важна и всё больше учит-ся возмож-ти клиента; реш-ся вопросы разработки нов. товаров. 6. Стратегич. М.: решает 2 задачи: удовл-е потребит. спроса; анализ конкуренции (выдел. конкур. преим-ва товара, компании). 7. Этический М.: компания пытается показать, какую пользу она приносит общ-ву с т. зр. соц., экол., инновц. эффектов.
Структура М. находит отражение в так называемом комплексе М.
Маркетинг-микс (или комплекс маркетинга) представляет основные факторы, являющиеся предметом маркетингового управления. В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. Он состоит из основных четырёх элементов, так называемых «четырех P» — товара, цены, каналы (место) распространения и продвижение (англ. Product, Price, Place, Promotion). Товар - это набор изделий и услуг, которые фирма предлагает целевому рынку. Цена - денежная сумма, которую потребители должны уплатить для получения товара. Распространение - всевозможная деятельность, благодаря которой товар становится доступным для целевых потребителей. Продвижение - всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать его.
В настоящее время в развитых странах с рыночной ориентацией экономики концепция маркетинга-микса ("4Р") считается ограниченной, хотя и включает элементы и функции, которые существенны и являются составными частями маркетинговой деятельности. Делались попытки ввести в структуру маркетинга-микса дополнительные элементы, например, люди ("people"). В 1986 г. Ф.Котлер добавил паблик рилейшнз ("public relations") и политику ("politics"), тем самым расширив модель "4Р" до "6Р".
Также м. отметить ф-ии М.: 1. Аналитич. 2. Планир-е. 3. Произв-но-сбытовая. 4. Контрольная.
16. Конкуренция в маркетинге: конкурентные силы
Согласно ФЗ «О защите конкуренции» Конкуренция - соперничество хоз. субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Недобросов. конк-я – любые, нравл. на приобрет-е преим-ва предпринимат. деят-ти действия хозяйств. суб-тов, кот. противоречат положениям законодат-ва, обычаям делового оборота, требов-м добропоряд-ти и могут причинить или причинили убытки другим хозяйств. суб-там-конкурентам, либо нанесли ущерб их дел. репутации.
Конкурентная борьба на рынке ведется двумя основными методами: 1. ценовая конк-я. 2. неценовая конк-я.
В завис-ти от специфики деят-ти компании выдел-ся след. группы конкур-тов: 1. Основные конк-ты (их кол-во огр-но; важен масштаб их бизнеса; необх. проводить углубл. конкур. анализ). 2. Конк-ты, отвечающие на те же потребности (пересечение по конкрет. группе клинтов или т/у; необх. проводить сравнит. анализ). 3. Случайные конк-ты (больш. кол-во; сфера деят-ти не явл. для них онсовной; они не м. гарант-ть кач-во, сервис, безоп-ть).
В соврем. условиях конкуренция становится всё более жёсткой, в связи с чем необходимо смотреть на вопросы, связанный с ней, шире, в в соотв-ии с ситуацией на рынке побуждает к исслед-ю конкур-х сил.
Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса.
Пять сил Портера включают в себя: угроза появления продуктов-заменителей (прямая угроза); угроза появления новых игроков (прямая); рыночная власть поставщиков (косвен.); рыночная власть потребителей (косвен.); анализ уровня конкурентной борьбы.
Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли.
Угроза появления продуктов-заменителей - склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены – необх. учит-ть: цену и качество продуктов-заменителей; стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя.
Угроза появления новых игроков - рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков; если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции – это обуславливает: наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.); необходимость затрат на дифференциацию продукта; стоимость бренда; доступ к дистрибуции; преимущества в себестоимости; ожидаемые ответные действия старых игроков.
Рыночная власть поставщиков - поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании, поэтому важно: сравнение стоимости переключения поставщиков; степень дифференциации сырья и исходных материалов; наличие заменителей поставщиков.
Рыночная власть потребителей - способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены, что подразумев-т: концентрацию потребителей к уровню концентрации компании; степень зависимости от существующих каналов дистрибуции; количество потребителей; доступность информации для потребителей; ценовая чувствительность потребителей; отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).
Уровень конкурентной борьбы – иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д. Важно учит-ть: количество конкурентов; уровень роста рынка; критерии насыщения рынка; барьеры входа в отрасль; барьеры выхода из отрасли; отличительные черты конкурентов; уровень затрат конкурентов на рекламу; амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.
17. Товар в маркетинговой деятельности
Товар – первичный элемент комплекса маркетинга. Товары и услуги для покупателя – средство, способ удовлетворить какую – либо потребность, решить какую – либо задачу.
Специфика услуги: не материальна; услугу сложнее продать, и тяжелее вернуть, если она плохого качества; обязательное наличие дополнительных материалов (доп. затраты), трудно измерить качество, услугу нельзя накапливать, услуга потребляется в момент ее оказания, важна значимая репутация того, кто указывает эту услугу(адвокат); особое ценообразование (покажите клиента, и я скажу сколько это будет ему стоить) .
Осн. виды классиф-й товара: I. Широкого потребления товары: а) повседневного спроса (*постоянного спроса; *импульсивной покупки;*для экстренных случаев). б) предварительного выбора. в) особого случая. г) пассивного спроса (чел. может без них). II. Промышленного назначения: а) материалы и детали. б) капитальное имущество. в) вспомогательные материалы и услуги. III. Потребительс. услуги.
Коммерческие характеристики товара (позволяют описать товар, являются критериями для сравнения тов-в с тов-ми конкурентов, позволяют расширить ассортимент, влияют на политику ценообразования):
1. Основная полезность.
2. Реальное исполнение товара (материалы, сырьё, технологического процесс).
3. Дополнительная потребительская полезность (транспортабельность, надежность, экологичность, возм-ть ремонта, безопасность и совместимость).
4. Уровень качества (соотнос-ся с технич. исполн-м товара, явл. комплекс. хар-кой.
5. Товарная марка (знак, символ, имя, которое идентифицирует товар или услугу продавца или производителя).
6. Упаковка. (позволяет разделить товар, сохранить, обеспечить транспортировку; эстетич., информац. ф-я; стимул-т спрос).
7. Внешний вид (промышл. дизайн).
8. Цена, цен. стимул-е.
9. Сервис (сопровождает процесс приобретения и использование товара).
Также важно учитывать особенности формирования ассортимента. Ассортимент — состав однородной продукции по видам, сортам и маркам. В маркетинге характеристиками ассортимента являются: ширина, глубина, устойчивость. Широкий ассортимент позволяет диверсифицировать продукцию. Глубокий ассортимент может удовлетворять потребности различных покупательских сегментов по одному товару.
Соврем. рыноч. условия и в перв. очередь жёсткая конкуренция обуславливают необх-ть развития товара во времени, т.е. его своевременного обновления, усоверш-я, появл-я модификаций. Правильное обновление ассорт-та можно осуществлять на основе анализа ЖЦТ.
18. Сегментация рынка и позиционирование товара
Сегмент — часть рынка, представляющая собой группы потребителей с общими предпочтениями, и производителей, учитывающих эти предпочтения.
Сегментация рынка – это процесс разделения рынка на отдельные группы покупателей с примерно сопост-ми, подобными предпочт-ми и ожид-ми. Кажд. сегмент д. отлич-ся от другого. Это д. учит-ся прри разр-ке ассорт. политики компании.
Процесс сегм-ии: 1) Опр-ся возмож. критерии сегм-ии. 2) Выбор наиб. важных крит. 3) Первич. сегм-я и первич. ан-з выдел. сегментов. 4) Проверка сегментов на их соотв-е принципам сегм-ии и их коррект-ка при необх-ти (вторич. сегм-я). 5) Углубл. ан-з сегмента.
Основные критерии сегментации: 1. Факторы культурн. порядка (специфика культуры, субкультура, соц. положение). 2. Соц. факторы (семья, роли и статусы, референтные группы). 3. Личност. факторы (пол, возраст, род занятий, проф. образов-е, этапы жизн. цикла. семьи, образ жизни, эк. положение, тип личности и представления о себе). 4. Психологические факторы (мотивация, восприятие, убеждения, отношения).
Принципы сегм-ии (треб-я к сегменту): 1) Размер сегмента. Д.б. дост. крупным (но не оч. обльшим), чтобы оправдать доп. затраты на разр-ку и реал-ю марк. стратегии для этого сегмента. 2) Сегмент д.б. измеряем. Если нет колич. измерителя, то дается описател. хар-ка. 3) Сегменты д.б. устойчивы во времени. 4) Сегменты д.б. в достаточной степени доступны с точки зр. сведений, инф-ии и маркетинг. мероприятий по продвиж-ю продукции.
Осн. факторы и хар-ки, принимаемые для сегментации на промыш. рынках: (1) Геогр. или регион. хар-ки; Сектор промыш-ти; Размер компании; (2) Рабоч. хар-ки; Специфика технолог. процесса; Тех., фин., орг. ресурсы компании; (3) Метод закупки: как организован процесс закупки, есть ли орг. звено, кот-е осущ-т закупки; какие критерии считаются наиболее значимыми ( сроки, размер партии, усл-я оплаты), общая пол-ка закупок, производимая компанией (меры стимулир-я постав-ков, постоянство ценовых хар-к, личност. хар-ки руков-ля центра орг-ции закупок).
Хар-ки сегмен-ции для частных лиц: 1) Геогр. или регион. хар-ки (плотность населения, климат, усл-я проживания) 2) Демограф. параметры (пол, возраст, семейн. положение) 3) Соц-эк. хар-ки: можно давать описание дохода, уровня жизни, все, что связано с образ-ем и профессией. 4) Особен-ти потреб-ния: психографич. хар-ки рынка – соц. слой, стиль жизни, мировоззрение, тип личности. 5) Поведенческие факторы: момент покупки, искомая выгода, верность произв-лю или продавцу, степень инф-ти клиента.
Физ. лица в кач-ве покупателей м.б. индивид-ми и групповыми.
Сущ-т 3 концепции охвата рынка: 1) Недиффиренцированный маркетинг – работа для всех (на каждом сегменте) 2) Диффер. маркет-г – выделяется неск. привлекат. сегментов, кот-е явл-ся целевыми. 3) Концентрированный - маркетинг организации, имеющей большую долю рынка на одном или нескольких небольших сегментах рынка.
Позиционирование Т – это размещение товаров в рыночном пространстве среди товаров-аналогов. Основные факторы – цена и качество.
Карта позиционирования : выбираем критерии оценки качества (например сок: % содеражния сока, качество концентрата, количество витаминов); выбир. ценовые группы, определяется ценовой диапазон; вокруг каждой ценовой категории группируется количество брендов или количество покупателей.
Карта позволяет соотнести Т, разработать план развития Т.
Идея теории позиционирования закл. в том, что нужно найти незанятый участок в вашей категории и прочно занять его. Причем, сделать это нужно четко, не распыляясь. Один бренд – одна ниша.
19. Жизненный цикл товара и решение о разработке нового товара
ЖЦТ - показывает изменение объема продаж во времени. Включает 4 стадии: внедрения, роста, зрелости, спада. Изучается для своевременного обновления ассортимента, сохранения фин. стабильности компании, выбора марк-ых мероприятий.
Стадия внедрения: самые высокие затраты (на разработку Т, подготовку и введение в каналы сбыта, на маркетинг). Т малоизвестен, как правило это Т – новинка или модифицированный Т. Малые объемы производства, высокая с\с, высокая цена. Конкуренты либо отсутствуют, либо их очень мало. Акцент делается на новизну Т (новая фасовка, средства дизайна, форма).
Стадия роста: растут объемы продаж, стабилизируется качество Т, может расти кол-во конкурентов. Складывается разнообразие Т, функц-ные или техн-ие различия. Производство мелкосерийное. Снижается с\с. Могут появляться методы неценового стимул-ия. Растет кол-во точек реал-ии Т, что снижает затраты товародвижения. Осн. гр. клиентов – последователи и раннее большинство. Эмоциональные и частично рациональные мотивы покупки.
Стадия зрелости: макс загрузка производственных мощностей. Массовое серийное производство. Большое кол-во конкурентов. Конкуренцияценовая. Растет доля оптовых продаж. Основной аргумент марк-ого продвижения – стабил-ть кач-ва при относ-но низком уровне цены. Постепенно кач-во снижается. Некоторые варианты Т (технические, функциональные) могут сниматься с производства. Групп. клиентов – позднее большинство. Рац. мотив покупки.
Стадия спада: объемы производства и продаж сокращаются. С целью снижения товарных запасов – распродажи. Остается только ценовое стимулирование. Количество конкурентов сокращается. Затраты на маркетинг сокращаются. Высвобождаются произв. мощности. Осн. группа клиентов – консерваторы.
В зависимости от стадии ЖЦТ вносятся изменения в ценовую политику, меняется форма стимулирования посредников и покупателей.
Чтобы увеличить спрос на товар, когда тот находится уже на этапе зрелости, можно использовать модификацию товара. Фирма может модифицировать характеристики своего изделия, такие как уровень качества, свойства или внешнее оформление, чтобы привлечь новых пользователей и сделать потребление более интенсивным.
Новым товаром можно считать поступивший в сферу потребления, имеющий по сравнению с существующим более высокий потребительский уровень качества и обеспечивающий более полное удовлетворение потребностей. Тем самым подчеркивается потребительская новизна вещи. Существующий критерий в данном случае - появление и удовлетворение новой потребности или, по крайней мере, нового, более эффективного способа удовлетворения уже имеющейся потребности.
Портфельная матрица (в завис-ти от темпов роста (у) и доли рынка (х) (по 4асовой стрелке) – трудный ребёнок – верный пёс – дойная корова – звезда) - позволяет спланир-ть измен-е всего ассорт-та.
Для устойчивого финан. положения необх-мо, чтоб в каждый момент времени были товарн. группы, кот. находятся на различ. стадиях своих ЖЦ.
20. Политика продвижения: сущность, средства
Продвижение - любая форма действий, используемых фирмой для информирования, убеждения и напоминания людям о своих т/у. Основные способы продвижения - это реклама, меропр-я, стимулирующ. спрос, прямые продажи, работа с общественностью и интерактив. маркетинг.
Мероприятия по продвижению товаров имеют три главные цели: информировать, убеждать и напоминать. ИНФОРМИРОВАНИЕ - это первоочередная цель продвижения, так как люди не могут купить товар до тех пор, пока не узнают о его существовании или не поймут, для чего он может им понадобиться. УБЕЖДЕНИЕ - очень важный элемент продвижения, поскольку большинство людей нуждается в мотивации выбора того или иного способа удовлетворения своих потребностей. Если потребители никогда раньше не пользовались данным товаром, их надо убедить в его достоинствах. А если они привыкли пользоваться товарами конкурирующей марки, их надо уговорить сменить ее. НАПОМИНАНИЕ о возможности приобрести тот или иной товар и его достоинствах также необходимо, так как это стимулирует дополнительный спрос.
Реклама - это платные сообщения, распространяемые через средства массовой информации. Ее главное достоинство заключается в способности охватить широкую аудиторию. Реклама имеет и некоторые недостатки: единовр. расходы на организацию рекламной кампании; она не обеспечивает непоср-ой обратной связи, кот. может дать прямой контакт с покупателем; её трудно персонифицировать.
Виды: прямая по4тивая; наруж.; транзитная; радио; телевиз.; сувенирн. продукция и подарки.
Меропр-я, стимул-ие спрос вкл. в себя широкий набор видов деятельности и мероприятий, цель которых - заинтересовать покупателей. Выставки, ярмарки, предоставление купонов, скидок, бесплатных образцов, проведение конкурсов, показов и демонстраций.
Прямые продажи предпол. прямое общение покупателя с продавцом. Продаются дорогие т-ры, с индив. спросом, длит. процессом выбора, больш. сервисом. Круг клиентов органичен, склад-ся длит. отнош-я (пром. марк-г). Макс. учёт треб-й заказчика. Гл. недостаток – высок. изд-ки.
Работа с общественностью предполагает создание хороших отношений с различными государственными и общественными структурами и слоями путем создания благоприятного мнения о компании, ее продуктах и путем нейтрализации неблагоприятных событий и слухов. Поддержание благоприятных отношений с общественностью предусматривает конкретное освещение деятельности компании и ее продукции и создание условий для появления благожелательных отзывов о товарах компании в СМИ. Это м.б. спонсир-е учрежд-й культуры и спорта, некомм. орг-й; стипендии, гранты; пропаганда
Интерактив. маркетинг - новое направление работы с конечными потребителями, предполагающее непосредственное участие потребителя в рекламной кампании. Интерактивный маркетинг использует огромные возможности интернет-ресурсов: игр, конкурсов и связанных с ними других сервисов. Именно онлайновые инструменты обладают беспрецедентной скоростью и эффективностью в определении места кампании и ее репутации на рынке. Интернет - тот самый канал, который передает ожидания потребителей и их чувствительность по отношению к брендам.
21. Виды маркетинга: туристский, промышленный, банковский
Турист. мар-г - это систематическое изменение и координация деят-ти турис-их п/п, а также частной и гос-ой политики в области туризма.
Тур. продук - это комплекс услуг и товаров, в совокупности своей образующих туристскую поездку (тур) или имеющих к ней непосредственное отношение.
Тур. продукт имеет следующие особенности:
потр-ль не может увидеть турпродукт до его потребления; пок-ль преодолевает расстояние, отделяющее его от продукта и места потребления последнего, а не наоборот; большое значение имеет фактор сезонности и внешние факторы, имеющие форс-мажорный характер; важна высокая степень достоверности информации о турпродукте и защита прав потребителя.
Спрос на туруслуги отличается значительной эластичностью в зависимости от конъюнктуры, дохода, уровня образования, цены, рекламы и т.д.
Промышл. маркетинг - это вид деят-ти в сфере матер.о произв-ва, направленный на удовлетв-е нужд п/п, орг-ий в сырье, материалах, комплектующих, услугах. Объект изучения - пром. рынок и его субъекты.
Критерии сегментации промышл. рынка:
- тип предприятия; - размер предприятия; - географическое размещение; - использование товара.
Классифицируют товары промышленного назначения на 3 группы: 1 материалы и детали, 2 капитальное имущество, 3 вспомогательные материалы.
Банковский маркетинг – это процесс, который включает в себя планирование производства банковского продукта, исследование финансового рынка, налаживание коммуникаций, установление цен, организацию продвижения банковского продукта и развёртывание службы банковского сервиса.
Специфика банковского маркетинга состоит в ориентации всей системы упр-я в банке на процессы, происходящие в кредитно – финансовой сфере. Основная причина перехода банков к маркетинговой стратегии состоит в усилении конкуренции, как между самими банками, так и между банковскими и небанковскими кредитными организациями.
Банковский продукт может быть представлен как: результат деятельности: банковский счет, депозит, документ (свидетельство) в виде векселя, чека; процент по вкладу или за кредит и т.п.; конкретный вид определенной услуги (кредитование, лизинг).
Особенности банковского продукта:
как правило, имеет абстрактную, невещественную форму или документарную; ограничен временными рамками; имеет договорную форму; быстро копируется другими кредитно-финансовыми институтами.
22. Организация деятельности маркетинговой службы
В зависимости от размеров компании решается, нужна маркетинг. служба. Для эффективного функционирования на рынке организация должна разработать и эффективную структуру службы маркетинга. Маркетинг предполагает поиск наиболее выгодных рынков с учетом реальных потребностей потребителей.
Если организация небольшая, то маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека ( отдел. сотруд-к или сам рук-ль) без выделения службы марк-га. В этом случае рук-ль сам осущ-т планир-е и контроль. Если же организация крупная, то в ней обычно работают несколько специалистов в области маркетинга, каждый из которых специализируется на исполнении отдельных видов работ. Марк. служба м.б. построена по принципу орг. стр-ры, и, соотв-но, в ней будут присут-ть эл-ты пл-я, орг-ии, мотив-ии, корд-ии и контроля.
Разраб-ся план мар-га: 1) анализ исх-й ситуации, 2) тенд-и изм-я во внеш.среде, 3) хар-ка клиентов и более подробно целев.гр, 4) анализ конкур-и (выдел-е конк-х преим-в), 5) хар-ка ассорт-та, 6) хар-ка ценовой политики и стимул-я, 7) орган-я процесса продажи и обслуж-я клиентов, 8) политика продв-я, 9) сост-е бюджета мар-га, 10)план мар-ых мероприятий, 11) приложения.
Бюджет мар-га может составл-ся «сверху-вниз» (когда на мар-г выдел-ся какой- то % от выручки или прибыли), может «снизу-вверх» (когда сначала разр-ся план,а затем появл-ся итоговая сумма затрат) и промежуточный план(внизу сост-ся смета, сверху говорят сумму, и потом корректируют смету).
Далее опр-ся, какие виды работ отдел делает самост-но, а какие отдаёт на сторону. Такж происх-т отбор, обуч-е персонала и его стимул-е.
Т.о. марк. служба заним. тактич. и стратег. марк-гом.
23. Планирование в системе управления
Планирование – важнейщая функция мен-та - это процесс подготовки решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов.
План фирмы – сист-ма взаимосвяз. решений, нацеленных на создание желаемого будущего фирмы. Задача плана – показать как перейти из нгынешнего состояния фирмы в желаемое.
Принципы планирования (Файоль): - единство (фирма как единое целое); - непрерывность; - гибкость (при изменении внутр. и внешн. среды); - точность; -участие.
Подходы к планированию: 1) реактивный (ориентир на прошлое); 2) инактивный (приспособление, бюрократия, важны связи); 3) преактивный (ориентир. на будущее, рост и развитие, план-ие сверху вниз); 4) интерктивный подход (будущее можно контролир., воздейств., изучать; проект-ие будущего). Уровни план-я: -фирма в целом, - хоз-ые подразделения; -функциональн подразделен.
1. Стратегическое планирование – 2-5 лет - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, напр-й действий, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей. Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.
Стратегическое планирование, являясь процессом, состоит из след. взаимосв-х этапов: «миссия орг-ии – цели орг-ии – оценка и анализ внешней среды – обследование слабых и сильных сторон – анализ стратегических альтернатив – выбор стратегии – реализация стратегии (тактика, политика, правила, процедуры) – контроль организации и оценка стратегии». Стратегич. направления фирмы: - слияние, поглощение, отпочкование, вхождение в ассоциацию.
2. Текущее планирование – 1 год - явл-ся средством стратегического плана. Продуктовая программа – годовой пан произв-ва прод-ии и исп-ия ресурсов, кот. устан-т объем и сроки поставки товаров по всему ассортименту. Разделы текущего плана: - план произ-ва и реал-ии прод-ии; - план технич и организац. развития; - план повышения эффективности призв-ва; - план капитального строительства; - план матер. технич. обеспечения; - план по труду и з/пл; - план прибыльности, рентабельности; - фин-ый план; - план соц. развития; - ВЭД; - природоохр. меропр-я. Стратегии тактич. планир-я: 1) постоянный объем произв-ва при постоянной численности персонала; 2) переменный объем выпуска при постоянной численности; 3) переменный объем выпуска при переменной численности.
3. Оперативное планирование – до 1 года – направл. на обеспечение выполнения заданий и показателей, определенных на этапе тактического планир-я. Необх. спланировать произв-ые; фин-ые, маркет. операции. Сост-ся календарный график, расписание, логистическое планиров. Осущ-ся путем разработки программ и расписания (месяц, сутки, декада) при непрерыв. контроле и выполнения. Задачи: - обеспечить ритмичность работы всех подразделений по единому графику и равномерности выпуска продукции; - макс. непрерывность процесса; - соответствие типу и хар-ру произ-ва.
Бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей. Внешние цели, для которых составляется бизнес-план предприятия - обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств, демонстрация имеющихся у фирмы возможностей и привлечение внимания со стороны инвесторов и банка, убеждение их в достаточном уровне эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне менеджмента предприятия. Гораздо более важными для фирмы являются внутренние цели, для четкого видения и понимания которых необходимо составить бизнес-план предприятия.
24. Внутренняя и внешняя среда фирмы
Маркетинговая среда организации — это совокупность активных субъектов и сил, действующих на организацию и влияющих на возможности службы маркетинга успешно сотрудничать с клиентами.
Маркетинговая среда постоянно создаёт для компании, как возможности, так и угрозы. Успешные компании понимают, насколько важно постоянно наблюдать за факторами внешней среды и реагировать на их изменения.
Разработка эфф-ной маркетинговой стратегии должна начинаться с изучения и анализа рынка, его конъюнктуры, что в свою очередь предполагает исследования внешней и внутренней среды, в которой функционирует фирма.
Все множество маркетинговых факторов, которое образует маркетинговую среду производителя, разделяют на три части: внутренняя среда, внешняя микросреда и внешняя макросреда.
Внутренняя среда представлена подразделениями фирмы, влияющими своей деятельностью на принятие решений руководством.
Внутренняя маркетинговая среда производителя - это совокупность активных сил, действующих в организации производителя и влияющих на деятельность производителя в процессах обмена. К ней можно отнести материальные, финансовые и человеческие ресурсы.
Внешняя маркетинговая среда имеет два уровня: макроуровень, на котором действуют экономические, политико-правовые и прочие факторы общего для бизнеса характера, и микроуровень, на котором компания испытывает действие сил, непосредственно связанных с её бизнесом и влияющих на её способность обслуживать клиентов.
К микросреде относятся силы, действующие в ближайшем окружении компании и влияющие на её способность обслуживать клиентов: собственно компания и её поставщики, участники маркетинговых каналов, потребители, конкуренты и контактные аудитории. Факторы микросреды достаточно жёстко определяют коммерческую деятельность предприятия и его маркетинговую философию.
Макросреду компании образуют мощные факторы, влияющие на микросреду, - демографические, экономические, природные, научно-технические, политические и культурные, которые образуют маркетинговые возможности и угрозы, влияя на способность компании удовлетворять запросы целевого рынка и налаживать долговременные отношения со своими потребителями.
Все компании должны внимательно изучать макросреду. Многие рассматривают маркетинговую среду как «неуправляемый» элемент, к воздействию которого они должны приспосабливаться. Не пытаясь изменить маркетинговую среду, они пассивно воспринимают её, анализируют внешние факторы и разрабатывают стратегии, которые помогают компании избежать угроз и воспользоваться возможностями, которые открывает перед ними среда. Но есть компании, которые придерживаются концепции управления внешней средой. Вместо того чтобы отслеживать внешние воздействия и реагировать на них, они принимают активные действия, чтобы повлиять на группы и факторы, составляющие маркетинговую среду. Такие компании нанимают лоббистов, чтобы изменить законодательство в промышленной сфере, и организуют информационные акции, чтобы создать положительный образ в СМИ. Они оплачивают «независимую» информацию, чтобы сформировать общественное мнение, и обращаются с жалобами в законодательные органы, чтобы держать в узде конкуренцию. Часто компании находят действенные методы преодоления внешних ограничений своей деятельности, которые на первый взгляд кажутся непреодолимыми.
25. Управление предпринимательскими и финансовыми рисками
Риск — ситуация, когда фирма в состоянии предвидеть не только направление развития, но и вероятность наступления неблагоприятной ситуации. Следовательно:
М. снизить риск (вер-сть возникновения неблагопр. события) за счет повышения изд-к (страхование) => «для повышения вер-сти получения ожидаемой прибыли необх. понести доп. затраты». Эти затраты связаны с защитой сделки (трансакц. изд-ки в контрактн. с-ме).
Предприним. риск – риск, связанный с возможностью неполучения ожидаемой прибыли в результате возможного снижения выручки от реализации товаров (работ, услуг).
Предпринимательский риск определяется показателем «эффект производственного рычага». Он показывает на сколько %ных пунктов возрастет/снизится прибыль при ув-ии/ум-ии выручки на 1% (любое изменение выр-ки от реализ-ии приводит к большему изменению вел-ны прибыли). Предпринимательский риск возрастает в двух случаях: выход на порог рентабельности и резкое возрастание постоянных затрат в связи с необходимостью освоения новой продукции.
Сила воздействия операционного рычага (СВОР) = (Выручка – VC)/прибыль = (1000-700)/100 = 3, т.е при росте выручки на 1% прибыль ув-ся на 3%.
Чем больше СВОР, тем больше предпринимательский риск, связанный с данным предприятием.
Порог Рент-сти (ПР) – мин. объем пр-ва, при кот. достигается безубыточность. Прибыль = Выручка – VC – FC = 0.
Запас финансовой прочности (ЗФП) – превышение реального пр-ва над ПР = Выр-ка – ПР.
Финансовый риск - это спекулятивный риск, т.е. он выраж. в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. Особенностью финансового риска является вероятность наступления ущерба в результате проведения каких-либо операций в финансово-кредитной и биржевой сферах, совершения операций с фондовыми ценными бумагами, т.е. риска, который вытекает из природы этих операций. К финансовым рискам относятся: кредитные, валютные риски, риски упущенной финансовой выгод.
Количественная мера финансового риска определяется оптимальными значениями параметров финансового рычага. Для дифференциала количественное значение находится в пределах от 1/3 до 1/2.
Для плеча оптимальное соотношение на Западе определяется на уровне 0,67, для России - в пределах 1,5. При этом сила воздействия финансового рычага должна быть в пределах от 4/3 до 3/2.
Финансовый риск – риск, связанный с возможностью получения отрицательного значения дифференциала (рентабельность собственных средств будет снижаться) и риска достижения такого значения плеча, когда становится невозможным оплачивать %ы по кредитам и текущую задолженность (происходит подрыв доверия к фирме со стороны кредиторов и других экономических субъектов с катастрофическими для нее последствиями).
ЭФР = РСС (рент-ть собств. ср-в)- ЭРА (эк. рент-ть активов).
РСС – эфф-сть использования фирмой собст.ср-в. РСС = ПДНо (прибыль до налогообл.) / СС (собств. ср-ва).
ЭРА = Чист. прибыль/А – показ-т, ск-ко прибыли приход. на кажд. рубль, влож. в имущ-во орг-ии.
СВФР – сила возд-я фин рычага = (БП (баланс. прибыль) + % за кредит)/БП = (НРЭИ / (НРЭИ-% за кредит)).
СВФР пок-ет степень фин риска, пок-ет какую часть БП-ли фирма тратит на выплату % по кр-там.
Чем > СВФР, тем > вер-ть фин. риска.
Способы снижения рисков (финансовых и производственных) - диверсификация производства, получение дополнительной и достоверной информации, страхование рисков, лимитирование расходов.
26. Определение издержек для принятия управленческих решений
Общая концепция издержек в фин. мен-те: фирма должна компенсировать свои издержки, связанные с деятельностью всех экономических субъектов, оказывающих воздействие на нее в процессе ее функционирования. Т.е. фирма должна компенсировать не только затраты, связанные с ведением хозяйственной деятельности, но и нормальную прибыль. Все элементы балансовой прибыли можно представить в виде издержек: выплаты налогов (издержки, налагаемые на фирму государством); дивиденды (издержки с точки зрения менеджеров); затраты на развитие производства (издержки с точки зрения собственников).
Подходы к ФМ:
1. На основе бух. изд-к и свод-ся к углуб. фин ан-зу фирмы. Он не даёт упр-ть финансами в реал. времени. Бух. изд. - уже состоявш-ся затраты.
2. С учётом бух. и др. изд. (изд. при принятии фин. реш.) на основе след положений:
- изд. при прин. фин. реш-й не равны бух. изд.
- рез-т работы фирмы д. компенс-ть все изд. всех эк. суб-тов, оказ. на неё возд-е (фирма д. компенс-ть затраты, связ. с ведением хоз. д-ти, прибыль в виде суммы изд.;
- исп-ся коорд-ты д-ти субъектов риск и дох-ть;
- учит-ся интересы суб-тов, связ. с фирмой при прин. фин. реш-й;
- необх. учёт времени в широк и узк. смыслах.
Класс-я изд.:
1. Явные (бух. - связ. с приобр-м рес-сов на стороне - прям. расход-е ден. ср-в) и неяв. (связ. с исп-м фирмой собст. рес-сов, не м.б. получ. из бух. док-тов (упущ-ые з/пл., рента, % по к-лу).
2. Пост. (не зав. от объёма выпуск. прод. - аморт., выплаты % по кредиту, аренд. плата, оплата коммун. услуг, з/пл. рук-лей) и перем. (зав. - затр. на осн. м-лы, сырьё, з/пл. осн. произв. раб-х).
3. Вменён. (надо рассч. при огр-ти рес-сов, не м.б. получ. из бух. док-тов).
4. Релевант. и иррел. (учит. и не учит. при принятии упр. реш.); безвозвратные изд.
5. Регул. и нерег. (отраж. возм-ть мен-ра влиять на изд. в рамках данных центров фин. отв-ти и учёта).
6. Трансакц. (в случае изм-я орг. стр-ры или закл-я контратков; не м.б. получ. из бух. док-тов
7. Изд., возник. в связи с появл. монопол. тенд-й во внутр. среде фирмы, прин-т ф. бух. изд., но при ПУР д.б. вычленены из релев. изд.
8. Изд., опред. в зав-ти от польз-ля инф-ии (внеш. (бух. изд.), внутр. (все изд.));
9. Изд., зав. от врем. интервала (кр/сроч. (об-т ст-ти к-ла) и д/сроч. (об-т к-ла в нат. ф.).
Алгоритм определения изд-к при ПР:
1. опр-е бух. изд-к
2. деление изд-к на постоянные и переменные (в зав-сти от объема вып-ой прод-ии)
3. расчет изд-к, не учтенных в бух отчетности (неявные, вмененные и трансакционные)
4. опр-е круга релевантных изд-к, связанных с прин. решением
5. дисконтирование потоков изд-к, если это необх.
Изд-ки при принятии финн. реш. (ИПФР) = БИ + иные изд-ки => ИПФР м.б. как больше, так и меньше бухгалтерских.
27. Сущность и основные этапы процесса принятия решений
УР – это выбор одной альтернативы из неск-их. Альтернативы – пути решения управл-ой проблемы. Кол-во альтернатив должно предполагать один качественный критерий (т.е. это д.б. полная совокупность альтернатив).
Сущность с эк-ой т.зр.:1)возникновение упр-ой проблемы; 2)формулировка альтернатив; 3)выбор одного варианта из нескольких. Выбор сделать легко, но сложно сформулировать альтернативы (кол-во альтернатив должно предполагать наличие качественных решений т.е. полные совокупности альтернатив). Ситуация ПУР характ-ся: -наличием целей (важным явл-ся формализ-я целей, но это возможно не всегда); -наличием альтернатив (это пути реш-я управл-ой проблемы, их д.б. несколько, список альтернатив д.б.открыт максимальное время, ЛПР д.б.готово к тому, что возникнет новая альтернатива); -дисциплинарными условиями (это рамки, кот ограничивают возм-ть выбора альтернатив) м.б.: -технические усл-я; - эк-ие\ресурсные (время ,финанс-е, трудовые рес-сы); - социальные (требования со стороны общества, морали, этики).
Эк. сущность УР: кажд. реш. имеет реал. ст-ть (прибыль или убытки).
Орг. сущ-ть: к разр-ке и реал-ии УР привлек. перс-л.
Технол. сущ-ть: возм-ть обесп-я проц-са разр-ки тех. и инф. ср-вами.
Также выдел. соц. и правов. сущ-ть УР.
В теории принятия реш. – любая управленч. деят-ть – это операция, т.е. организац. деят-ть, объед. единым замыслом, направл. к опред. деят-ти и имеющая хар-р повтор-ти. В кажд. операции гл. лицом является оперир. сторона (т.е. сов-ть лиц и технич. устройств, кот. стремятся к данной операции и к достижению определенной цели). Если цели оперир. сторон не совпадают, то операции назыв. многосторонними или конфликтными.
Типы субъектов оперирующих сторон: 1) ЛПР (физ.лицо или гр.лиц, кот. принимают реш-е и на кот. ложится отв-ть за ПУР): - индивид. решен. (м.б. однокритер. и многокритер., все альтерн, кот. удовл. условию явл-ся областью допустимых решений, среди них одно решен оптимальное); - групповое решение, (принцип согласования, все мнения учитыв-ся); 2) Консультанты, эксперты (не принимают решение, но м. разработать вариант; преследуют такую же цель, что и ЛПР; не несут отв-ти за кач-во УР)
Выделяют шесть этапов процесса принятия решения.
1. Выявление необходимости принимать решение. Менеджеры непрерывно контролируют обстановку внутри и вне организации, чтобы не пропустить изменения, способные создать проблемы, требующие немедленного решения, или возможности, которыми следует воспользоваться.
2. Анализ и определение возникшей проблемы или открывшейся возможности. Менеджеры определяют их причины и устанавливают требования, которым должно отвечать будущее решение.
3. Изучение возможных альтернатив. Менеджеры вырабатывают несколько вариантов решения или способов действия.
4. Выбор альтернативы. После рассмотрения преимуществ и недостатков каждой альтернативы менеджеры избирают наиболее многообещающий способ действий (который может представлять собой комбинацию из нескольких рассмотренных альтернатив).
5. Выполнение выбранного решения. После тщательного планирования и учета реакции тех, кто будет выполнять решение, и тех, кого оно затронет, менеджеры претворяют свое решение в жизнь.
6. Оценка полученных результатов. Менеджеры следят за результатами своих решений, чтобы увидеть, привел ли выбранный способ к достижению цели, не возникают ли новые проблемы или возможности в результате этого решения и не следует ли принимать новое решение.
Вывод: УР – творч. акт субъекта упр-я, опред-щий программу деят-ти по эфф-му решению назревшей проблемы на основании знания мех-зма деят-ти орг-ии и анализа инф-ии о ее состоянии. Проблема ПУР носит фундам. хар-р. Мен-ры все больше ощущают необх-ть науч. обосн-я вар-тов приним. реш-й.
28. Разработка управленческого решения как этап процесса управления
Процесс упр-я - это сов-ть, сочетание и послед-ть операций из кот. склад-ся возд-е управляющей системы на управляемую.
Этапы процесса упр-я – кач-но однород. сов-ть операций.
Люб. процесс упр-я вкл. 4 этапа:1) целеполагание (цель – идеал. образ желаемого, возможного и необх-го сост-ия с-мы; чего мы хотим достичь); 2) опред-е сит-й (сит-я – сост-ие упр-ой с-мы, оцен-ся относ-но цели (реальное полож-е дел)); 3) формулир. упр. проблемы (проблема – гл. противоречие в с-ме, разрешение, кот. изменит сит-ю в направлении поставл. цели); 4) ПУР (реш-е – выбор альт-вы из мн-ва вар-тов д-й для достижения поставл. цели как заверш. этап процесса упр-я).
Каждый этап предполаг. какое-то мини-решение.
Место УР в упр-ии с т.зр. иерархии: 1 ур-нь (где принимается УР) – начальник; 2 ур-нь (обеспечение УР)- инф. потоки; 3 ур-нь (исполнен УР) – исполнители. Уровни не привязаны к иерархии орг-ии (т.е. 1-ый ур-нь в одной схеме прин. УР., м.б. 3 ур-ем в другой схеме). Эта схема плоха т.к. разделяет всех раб-ков на две категории: - кто приним. УР; - кто исполняет. Эту преграду можно преодолеть, нужно чтобы 3 ур-нь участвовал в разработке и принятии УР.
29. Психологические аспекты управленческого решения
В психологии процесс ПУР делится на 2 этапа: - предрешение (сбор инф-ии, обработка); - само решение (процесс выбора рассм. с т.зр. силы воли).
На психол. уровне ПУР опр-ся как волевой акт, кот сопровожд. опред. эмоц. переживаниями.
С т. зр. силы воли реш-я м.б.: 1) противореч.; 2) импульсивн., приним. в автом. режиме, без силы воли, гл.предпосылка – наличие проф.опыта; 3) интеллект. - на первый план выходит нахожд. скрытых неяв. альт-в; 4) эмоц. - нет волевой, но есть эмоц. компонента.
Ан-з памяти с т. зр. ПУР: - сенсорная память (ввод инф-ии, хран-ся менее 1 сек); - кратковр. память (мин объем.; 30 мин); - долговр. память (не огранич. по объему). Процесс ПУР происходит в кратковр. памяти. Долговр. память реагирует на смысл.
Законом-ти ПУР: 1) Принятие индивид. реш. (ПУР в усл-х риска и неопр-ти; огранич. рац-ть в ПУР – нехватка инф-ии, эмоции, психика, личн. хар-р; феномен Ирвина –завыш. значимость и вер-ть желат. реш-я и заниж. значимость и вер-ть нежелат. реш-я; аналит. паралич; феномен приобретён. альт-вы – это следствие стереотип. видения сит-ии. 2) Принятие групп. реш. (феномен группового мышления; безусл. вера в исповед. группой нормы; стереотип. взгляды на др. группы): - неструктур. группы (феномен позитив. сдвига риска; группа прин. реш-е, кот. предлагает самый рисковый чел-к группы); - структур. группы (феномен избегания лидерства – лидер стремится переложить ответственность; гипертроф. доверие к лидеру; ложное согласие\несогласие – демонстрация поддержки без участия; феномен виртуал. решателя – субъект кот. реально в группе нет, но его мнение явл. решающим; феномен деформации выбора; феномен обрат. реш-я; асимметрия добровол. и навяз. риска; экспансия области реш-я; групп. поляризация; самоцензура; идеосинкразический кредит; преднамер. эскалация конфликта).
30. Целевая ориентация управленческих решений. Целевые технологии РУР.
Весь процесс РиПУР должен быть ори ентирован на достижение запланированной цели. Ори ентация на цели достигается в результате применения профес сиональных управленческих технологий РиПУР.
Технологии РУР — это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на пер сонал для достижения общих и ключевых целей организации.
ЦТ — это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели.
Цель организации - это желаемое и возможное для организации состояние. Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития. Как явление цель определяет конечн. результат, состояние системы.
ЦТ вкл. инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии.
Инициативно-целевая технология - основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициатив ного и профессионального исполнителя; предусм. разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также сро ка выполнения без указания механизма ее достижения; дает большой простор для инициативных решений подчиненных. Дан. технология не гарантирует достижение цели.
Программно-целевая технология - состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Обычно гарантирует достижение цели. В дан. случае присут. явно выраженное разделение управленческого и производ ственного труда.
Регламентная технология – закл-ся в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограниче ний, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения; наличие жесткого кон троля процесса выполнения задания и контроля за исп-ем рес-сов, что явл. гл. усл-ем достиж-я поставл. цели.
31. Процессорные технологии РУР
Технологии РУР — это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на пер сонал для достижения общих и ключевых целей организации. В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии об служивают целевые, являясь по отношению к ним инструмента рием.
Технология "Управление по результатам" основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, руководителя, явл-ся координация действий и решений в зависимости от полученного результата. Применяется для средних и малых организаций при условии, когда: • время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (несколько дней); • отсутствуют трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов.
Технология "Управление путем постоянных проверок и указаний " основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими методами формирования взаимодействия между работниками.
Технология "Управление в исключительных случаях" основана на приоритете профессионализма исполнителей или на отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими методами выполнения заданий. Руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участках производственного процесса по административным функциям, а по экономическим, технологическим и другим функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие.
Технология "Управление на базе "искусственного интеллекта" основана на базе отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз данных с применением современных информационных компьютерных технологий. "Искусственный интеллект" - это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при РиПУР. Данная технология особо эффективна при часто меняющейся номенклатуре выпускаемой продукции, а также для любых организаций с большим объемом типовых процедур. Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организаций являются штатными, т. е. повторяющимися, с известным набором решений по их устранению.
Технология "Управление на базе активизации деятельности персонала" основана на приоритете стимулов и поощрений для работника. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе.
Технология "Управление на базе потребностей и интересов" основана на приоритете межличностных отношений. Реал-ся при коллективном характере работы. Необх. срупп-ть и соглас-ть работников по общности потребностей и интересов, связанных с выполнением задания.
32. Моделирование управленческих решений
Моделир-е УР – это разр-ка вар-та реш-я в абстракт. форме, предполаг. возм-ть изм-я, оперир-е больш. числом переем-х, ан-з связ-х с этим реш-ем сценариев и сит-й. Осн. цель: выбор наилуч. вар-та с учетом предсказ-ти с-мы.
Необх-ть примен. моделей обусл. 2-мя факторами: 1) реал. эк. действ-ть предст-ся сложной => попытка упростить действ-ть (процесс науч. абстракции) – отличит. черта любой модели. М/у реал-тью и моделью д.б. соотв-е – адекв. действ-ть (м. возник. искажения); 2) В реал. эк. жизни ставить настоящ. экспер-ты опасно, т.к. в них задейств. люди, т.о. модели исключают реал. присут-е людей.
Проблемы: - созд-е нов. моделей дорого; - страх польз-лей – сопротив-е изм-ям; - масштаб модели д. иметь опред. масштаб размера эк .деят-ти.
При разр-ке УР примен. различн модели.
1-ая группа моделей – исп-ся для расчетов вар-тов/рез-тов УР: 1) физич. модели (масштабное изобр-е управляемого объекта) «+» - наглядны и просты; позвол. увидеть объект сразу; позвол. принимать эмпир. реш-я, кот. трудно обосн-ть теор-ки; «-» - м.б. искажено впечатление о действ-ти. 2) аналаг. модели (изобр-е упр-го объекта в иной форме) «+» - м. эксперим-ть и изменять пар-ры без особых затрат; многовар-ть; «-» - низкоинф-ая. 3) символич. модели (эк-мат. модели – описание упр-го объекта с пом. опред. взаимосв-х символов) «+» - учит. больш. кол-во ф-ров и вар-тов, колоссальный аналит. потенциал; «-» - очень дорогие и слож. в работе (трансп. задача при наборе персонала, модель упр-я запасами, модель на основании лин. прогр-я (распр-е огр. рес-в), модели теории хаоса, теории игр).
2-ая группа – модели конструкции (модел-т процесс выбора)
33. Понятие неопределенности и риска
Риск – категория вероятностная (мех-зм измер-я и учета риска осн-ся на теории вер-тей); это обязат. эл-т деят-ти при РУР и его реал-ии. Кажд. риск хар-ся предметом, инф-ей, вел-ной.
В эк-ке сводить риск к теории вер-тей нельзя, т.к. с т.зр. эк-ки риск - нерац. поведение людей.
Риск в люб. случае означает для ЛПР ув-е затрат и имеет псих. основу.
Источники риска: 1.природно-клим. ф-ры 2.контрагенты (поставщики, конкуренты, потреб-ли) 3.гос-во.
М-ды предотвр. риска: 1. страх-е; 2. диверс-я; 3. инф-я
Упр-е рисками – это с-ма стратегий, м-дов и приемов для ум-я отриц. последствий по рез-там деят-ти орг-ии при принятии ошиб. реш-й.
Вкл. след. стратегии: - уклонение от деят-ти, содерж. опред. риск. - принятие ответ-ти за риск с гарантией полной компенсации за счет собств. ср-в. - распр-е риска среди участников бизнеса. - перепродажа ответ-ти за риск др. лицу. - принятие предупр. мер для сниж-я отриц. последствий риска
Правила принятия решений в условиях риска:
- Правило наиб. вер-ти - за УР приним. альт-ва, имеющая наилуч. рез-тат в наиб. вероятностной сит-ии. Минус: никто не знает, что такое наиб. вер-ь, с т.зр. мате-ки – это та, кот. позвол. игнор-ть др. варианты разв-я.
- Правило «расчет ожидания»: с т.зр. мат-ки – оц-ся полез-ть кажд. альт-вы. Каждая выбр. стратегия упр-я в условиях риска связ. с мн-вом возмож. исходов, причем кажд. исход имеет опред. вер-ть появления. Закл-ся в переходе от исход. пок-ля, явл. случ. величиной; исп. когда пок-ль эф-ти упр-я зависит от линейно случайных пар-ров. При оптим-ии реш-я в данном случае стохаст. УР сводят к детермин-м.
- Искусств. сведение к детермин. схеме (неопр. картина явления приближенно замен-ся детерм-ой. Этот прием используется в грубых, ориентир. расчетах).
Оценка риска – это оценка вер-ти. Вер-ть наступл. отдел. событий, влияющих на конеч. рез-тат, м.б. установлена с той или иной степенью точности. Т.о., принятие реш. в усл-х риска означ. выбор вар-та реш-я в условиях, когда кажд. действие приводит к 1 из множества возмож. частных исходов, причем кажд. исход имеет вычисляем. или экспертно опред-ую вер-ть появления.
Неопред-ть – более жесткие условия, чем при риске. Неопрть присут-ет в процессе РУР, измер-ся кач-но и явл. основной причиной риска. Сущность неопр-ти закл. в том, что при наличии неогр. кол-ва сост-й оц-ка вер-ти наступления кажд. из них невозможна.
Источники: те же что у риска + неопр-ть связанная с д-ми людей.
М- ды преодол. неопр-ти: 1. Создание зон стаб-ти (неопр-ть с т.зр. контрагентов); 2. созд-е ликвидных рез-в; 3. Поиск гаранта; 4. Инф-я.
Правило максимакса: выбир. альт-ва с наивысш. достиж. знач-ем оц-го пок-ля; при этом ЛПР не учит. риска от неблагопр. изменения внеш. среды. (оптимист)
Правило максимина: ЛПР исходит из предпол-я, что внеш. усл-я скорее всего будут неблагопр. Необх. принять такое реш., кот. в худших усл-х обстановки позвол. получить макс. рез-т. (пессимист).
Правило минимакса: допускает разум. риск ради получения доп. прибыли. Это реш-е, при кот. мин-ся макс. потери. Это наиб. осторожный подход и наиболее учит-щий все возм. риски.
Критерий пессимизма-оптимизма: ЛПР не знает как будут развив-ся события, но оно не хочет занимать крайн. позицию (либо мин., либо макс.), поэтому нужно найти середину, т.е. индекс пессимизма-оптимизма.
Правило Лапласа: основано на предпол-ии, что если ЛПР не облад. даже мин. инф-ей о внеш. среде, тогда единств. возм-ть принять реш-е – это предпол-е, что вер-ти наступления всех сост-й внеш. среды м/у собой равны. (ср.арифметич. – т.е. выбир. стратегия со ср. показателем).
Правило Коха: ЛПР исходит из того, что фирма должна сущ-ть длит. время и для этого надо принимать такие реш-я, кот.будут вкл. в себя меры по предотвр-ю неприемл. последствий УР. Такие меры предпол. доп.затраты (страх-е, передача риска).
34. Влияние паники на РУР
При РУР постоянно возникает множество напряженных ситуаций, которые м. вызывать в руководителе сильный страх. Этот страх (паника) может на время парализовать процесс РиПУР, и ситуация может еще более усугубиться.
Словом «паника» обозначают безотчетный ужас, внезапно появляющийся людей при ознакомлении с необычной информацией; - это кратковременная потеря логики в мыслительной деятельности человека при принятии решения.
Панику могут вызвать как особые социальные обстоятельства, так и случайное стечение напряженных ситуаций.
Паническое состояние формирует положительные (активизацию психики и ускорение психических процессов, улучшение гибкости мышления и оперативной памяти) и отрицательные аспекты (ухудшение понимания и мышления, скованность или хаотичность движений (речи), затруднение самоконтроля и прогнозирования, неоднозначность восприятия и обработки информации) в мыслительной деятельности человека.
Влияние паники может рассматриваться на трех этапах: 1) при подготовке решения (увеличение числа работников, принимающих участие в подготовке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью, но повыш-т издержки); 2) при выполнении решения (может возникнуть несоответствие реальных условий выполнения решения запланированным); 3) при оценке последствий решения (базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и др. областях).
Минимизировать отрицательные последствия от ПиРУР в условиях возможной паники можно за счет: моделирования типовых напряженных ситуаций, вызывающих страх как у самого участника тренинга, так и у людей, за которых он ответственен, и отработки действий по преодолению стресса; страхования людей и их ответственности при деятельности повышенного риска; отработки профессиональных навыков организаторской деятельности.
35. Управленческие риски и их страхование
Управленческие риски составляют часть общих рисков компании. Они представляют собой набор желательных или нежелательных вызванных управленческими решениями ситуаций, которые могут возникнуть либо при реализации решений, либо спустя некоторое время.
Управленческие риски включают в себя *организационные (связаны с решениями по выбору формы и места расположения организации при ее регистрации, построению структуры организации, распределению прав, обязанностей и ответственности среди персонала), *коммерческие (экономические) (связаны с выбором методик расчета и обоснования бизнес-плана и отчетности), *технологические (связаны с выбором и реализацией технологий управления), *социальные (связаны с выбором и реализацией методик воздействия на персонал) и *правовые риски (связаны с выбором и реализацией базовых для фирмы законодательных актов и положений, форм контрактов и сотрудничества).
В условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений. Наиболее распространенные приемы для снижения степени риска: диверсификация; получение дополнительной информации о ситуации принятия решения; лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, продажи, кредита; самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов; страхование.
Страхование компенсирует возможные ошибки и стабилизирует деятельность компании. Заключается в том, что страховая комп. за определенную плату гарантирует потребителю (страхователю) компенсацию возможной потери имущества, ценностей, жизни в результате непредвиденного бедствия.
Страхование УР базируется на двух подходах: стоимость или цена подготовленного УР; стоимость возможных убытков при реализации УР.
Страх-е проф-ма персонала (СПП) - возмещение возмож убытков орг-ции вследствие ухода из орг-ии спец-та, а вместе с ним и потери необх-ых связей. Составляющие СПП: *страх-е интел-ой собст-ти, созданной спец-ом, *страх-е пребывания спец-та в должности.
Страх-е организ. рисков (СОР) - может проводиться вместо или в доп-ие к страх-ю эк-х рисков, а также к страх-ю от убытков вследствие перерывов в произв-ве. Подлежащий возмещ-ю ущерб: *расходы, произв-ые за время остановки произв-ва, *упущенная прибыль, *доп затраты по сокращ-ю ущерба.
Системное страх-е бизнеса (ССБ) - эл-ты ССБ: *имущ. комплекс, *интелл. собств-ть, *организ. риски, *эл-ты сис-мы упр-ия орг-цией, *ответ-ть аудитора, раб-ков, разрабат-щих и реализ-х УР.
Страх-е упр-ких рисков компенсирует возмож риски и стабилизирует деят-ть компании.
36. Системный подход к РУР
Сист. подход – важнейш. методол. пр-п, , в основе которого лежит исследование объектов как систем.
Система – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. Свойства систем: 1) целостность; 2) структурность; 3) взаимозависимость структуры и среды; 4) иерархичность; 5) множественность описания каждой системы; 6) непрерывность функционирования и развития; 7) стремление к состоянию равновесия и устойчивости; 8) стремление к дифференциации и мобильности.
Принципы системного подхода к РУР: 1) процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей; 2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения; 3) необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достиженияцели; 4) цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы.
Сист. подход дает основание отнести упр. проблему к опред. упр. уровню; позвол. локализ-ть ан-з сит-ии в рамках дан. с-мы. Все смеж. с-мы м. рассм-ся как внеш. среда.
Сист. ан-з позвол. исп-ть пр-п внеш. дополн-я: 1) люб. с-ма имеет внеш. с-му (смеж. с-мы); 2) если невозможно принять УР в рамках этой с-мы, то реш-е передается на внеш. с-му, т.е. с-му описывающую.
Неотъемл. частью сист. УР явл. наличие обрат. связи (контроль, корр-ка).
Люб. реш. носит органич. хар-р – какое бы ни было узкое реш., оно касается орг-ии в целом => надо устан-ть связи м/у подразд-ми для вып-я реш-я.
Люб. реш. д. учит-ть ф-р времени, т.е. д.б. принято своевременно.
Ценность управленца сост. в вып-ии реш-я, а не только в его принятии.
37. Процесс РУР
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Разработка управленческих решений - важный процесс, объединяющий базовые функции управления, – контроль, мотивацию, организацию, планирование.
Подготовка принятия решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. Подготовка решения вкл. след. этапы: получение информации о ситуации; определение целей; разработка оценочной системы; анализ ситуации; диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации.
Выделяют шесть этапов процесса принятия решения.
1. Выявление необходимости принимать решение. Менеджеры непрерывно контролируют обстановку внутри и вне организации, чтобы не пропустить изменения, способные создать проблемы, требующие немедленного решения, или возможности, которыми следует воспользоваться.
2. Анализ и определение возникшей проблемы или открывшейся возможности. Менеджеры определяют их причины и устанавливают требования, которым должно отвечать будущее решение.
3. Изучение возможных альтернатив. Менеджеры вырабатывают несколько вариантов решения или способов действия.
4. Выбор альтернативы. После рассмотрения преимуществ и недостатков каждой альтернативы менеджеры избирают наиболее многообещающий способ действий (который может представлять собой комбинацию из нескольких рассмотренных альтернатив).
5. Выполнение выбранного решения. После тщательного планирования и учета реакции тех, кто будет выполнять решение, и тех, кого оно затронет, менеджеры претворяют свое решение в жизнь.
6. Оценка полученных результатов. Менеджеры следят за результатами своих решений, чтобы увидеть, привел ли выбранный способ к достижению цели, не возникают ли новые проблемы или возможности в результате этого решения и не следует ли принимать новое решение.
38. Экспертная поддержка принятия управленческих решений
Любой начальник не может всё хорошо знать; надо привлекать узких спец-тов для решения проблем; роль экспертов состоит в том, что они д. прогенер-ть и примерить альт-вы, чтобы рук-ель сделал выбор.
Условия применения метода: - наличие квалиф-ии в дан. области спец-тов для форм-я экспертной комиссии; - принятие усл-я, что решения, приним. комиссией, явл. безусловными для участников, кот. представили на оценку свой вариант решения.
Осн. напр-я принятия экспертных оценок: - опред-е целей и выбор приорит-ти на дереве целей; - сост-е экспертн. прогноза по возмож. развитию сит-й; - участие в сост-ии рейтинг. оценок; - нахожд-е наиб. важного критерия для оц-ки эф-ти приним. реш-я; - приним. коллект. решение с помощью м-да Дельфи, мозг. штурма, где требуется закл-я экспертов.
С одной стороны – чем больше экспертов, тем лучше, а с другой – ресурсы ограничены.
Требования к экспертам: - конструкт-ть мышления (слаженно, стройно, системно, аналит-ки мыслить)
- (нон)конформизм (изменение поведения или убеждений в результате реального или воображаем. давления группы); - самокритичность; - коллективизм (коммуникатив. навыки, способность к совмест. творчеству, гибкость ума); - компетентность (необходим. уровень образ-я, квалиф-ии, опыта работы в кач-ве эксперта); - степень объект-ти и беспристр-ти эксперта при анализе и оценки явлений.
Мнение экспертов можно оц-ть до проведения экспертизы и после. (предпочтительнее – до)
Выбор метода опроса эксперта зависит от поставленной цели. Методы:
1) Индивид. –анкетирование, –интервью.
2) Групповые - мозг. штурм (уч-кам обсуждения предлаг. высказывать как м. большее вариантов реш-я, в том числе самых фантастичных. Затем из общ. числа высказ. идей отбирают наиб. удачные, которые могут быть исп-ны на практике); - экспертное фокус-е (это форма коллектив. обсуждения обознач. проблемы. Эксперты-участники тщательно исслед-т задан. ситуацию под разным ракурсом, стараются всецело сфокус-ся на ней); - деловая игра (метод имитации принятия реш. спец-тов в разл. сит-х);
- метод Дельфи (позвол. учесть независ. мнение всех уч-ков группы экспертов по обсуждаем. вопросу путем послед-го объед-я идей, выводов и предложений и прийти к согласию. М-д основан на многократ. анонимных групп. интервью).
Если оценки экспертов более близкие, значит они верны. Если имеется несогл-ть, когда эксперты оц-т сит-ю неоднозначно, доверять нельзя.
Инф-я, получ. в процессе эксперт. опроса не явл. готовой экспертизой, она д.б. обработана, оц-на с т. зр. кач-ва, подвергнуться анализу, после чего её м. рассматривать как решение поставл. задачи.
Кач-во эксперт. информации предпол. актуальность, полноту и достоверность. Достоверность эксперт. оценок тем выше, чем меньше разброс мнений.
39. Сущность, содержание и современные тенденции стратегического менеджмента
Сущ-т мн-во опред-й стратегии, но их м.свести к 1 - как установленной на достаточно длит. п-д сов-ти норм, ориент-в, напр-й, сфер, сп-бов и правил д-ти, обесп-х рост и высок. конк. сп-ть организации, укрепляющих позиции на рынке, повыш-х сп-ть к выживанию в конкрет. сит-ии.
Исход. пунктом форм-я стратегии п-п явл. прежде всего осознание его рук-вом невозм-ти сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в усл-х перенасыщ. рынка, опираясь на традиц. п-ку.
СМ - это программ. сп-б мышл. и упр-я, обесп-й соглас-е целей, возм-тей п-п и интересов раб-ков. Он предполагает не только опр-е генер. курса д-ти п-п и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтер-ти всех раб-ков в его реал-ии.
СМ - не только разр-ка программы разв-я, но и принятие и вып-е страт. реш-й. Это также комплекс проц-в, явл-й и хар-к, отраж-х приор-ть целей и дина-ки разви-я, своевр-ть реш-й и д-й, предвидение буд-го, ан-з последствий упр-щих возд-й и инн-й.
По мнению ряда исследователей, сущность СМ закл. в ответе на 3 важнейших вопроса: 1) где сейчас наход. орг-я; 2) в каком напр-ии, по мнению высш. рук-ва, она д. разв-ся в будущем; 3) как она собир. попасть в то положение, где ее хочет видеть рук-во.
Ответы на эти вопросы дают страт. ан-из, страт. выбор (или страт. план-е) и реал-я стратегии (принят. страт. реш-я).
Специфика СМ:
1. Страт. реш-я связ. в основном с внеш., а не внутр. пробл-ми орг-ии; орг-я рассм-ся как откр. система. 2. Страт. упр-е родилось эвол-но из страт. план-я, кот. сост-т его сущност. основу. В отличие от долгоср. план-я при страт. план-ии и упр-ии опр-ся, что орг-я д. делать в наст. время, чтобы достичь желаем. целей в будущем, а также выраб-ся сп-ть реаг-ть на изм-я в окружении, позволяющие достичь этих целей. 3. СМ предпол. не только адаптацию п-п к внеш. среде, но и направл. возд-е на среду, ее изм-е и создание усл-й для реал-ии стратегии и достиж-я целей. Внеш. среда – область страт. изм-й, кот. осущ-ся в процессе реал-ии стратегии. 4. СМ требует предприн. стиля поведения TOP-мен-ров, кот. хар-ся стремлением к изм-м, предвидением буд. опас-тей, поиском нов. возм-тей и нов. упр-ских реш-й. 5. СМ – объединение интуиции и искусства высш. рук-ва вести орг-ю к страт. целям, высокий профес-зм и творч-во служащих, обесп-щих связь орг-ии со средой, а также акт. вкл-е всех раб-ков в реал-ю задач орг-ии, направл. на достиж. цели. 6. СМ – процесс, который уникален для каждой фирмы.
На сегодняшний день выявилось два подхода к СМ. 1. Трад-ый предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для страт. прорыва к существующей конкурентной среде, тех возм-ей, которые перед ними открываются. 2. Соврем-ый подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к буд-му, к действиям по его целенапр-му формиров-ию.
Соврем СМ – это мен-т в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоят-в, на кот. необходимо реагировать орг-ии, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение ЖЦТ, трудности в получении средств на исследования и разработки, необх-ть постоянно увел-ть внутрифирменную гибкость и адаптивность орг-ии.
40. Стратегический анализ среды: сущность и методы
Разр-ка стратегии нач-ся с внеш. анализа - ан-за факторов, кот. наход. вне сферы пост. контроля рук-ва п-п и кот. м. повлиять на его стратегию.
Внеш. среда (окруж-е бизнеса) сост. из 2 частей : - макросреда (правит-во, эк-ка, природн факторы, соц-демограф среда, научно-технич прогресс); - микросреда (акц-ры, пост-ки, пок-ли, кред-ры, профсоюзы, конк-ты).
Осн. предназн-е внеш. ан-за — опр-ть и понять возм-ти и угрозы, кот. м. возникнуть для п-п в настоящем и будущем, а также опр-ть страт. альтер-вы.
Внеш. ан-з явл. частью так назыв. SWОT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа, связ. с выявл. возм-тей и угроз для п-п. В отн-ии тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разраб-ть стратегию по использованию сильных сторон орг-ии для того, чтобы получить отдачу от возмож-ей, кот. появились во внешн среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия д. быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возмож-ей попытаться преодолеть имеющиеся в орг-ии слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использ-ие силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, орг-ия должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Так же следует рассм-ть 4 узловых напр-я, анализ кот. получил название PEST-анализ (эк., соц., политико-прав., технол. факторы) (PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа) и модель 5-ти сил конкуренции Портера.
Выдел. след. осн. типы внеш. среды:
1. Изм-ся среда (технич. инн-ии, эк. перемены (изм-е ур-ня инфляции), изм-я зак-ва, новш-ва в пол-ке конк-тов).
2. Враждеб. окруж-е (жестк. конк-я, борьба за потр-лей и рынки сбыта).
3. Разнообр. окруж-е (свойственно глобальному бизнесу).
4. Тех-ки сложная среда (страт. упр-е п-п-ми д.б. ориент-но на инн-ии, т.к. изделия в этом случае быстро устар-т.
41. Сущность и типы экономических стратегий фирмы
Эк. стратегия – это долговр., наиболее принцип. установки, намерения в отношении разв-я эк-ки страны, регионов в целом или разв-я фирм. Взаим. увязка по врем. и рес-сам таких страт. целей позвол. достичь глобал. цели эк. стратегии - созд-я и поддерж-я конк. преим-ва фирмы.
Эк. стратегия фирмы д. выраб-ть преим-но эк. ср-ва достиж-я страт. целей фирмы, т.е. ср-ва, побуждающие всех уч-ков произв. процесса заинтер-но выполнять свои роли в обесп-ии процветания фирмы.
Эк. стратегия отв-т на те же вопросы, что и люб. эк. с-ма: что и в каком кол-ве пр-ть? как и какими ср-вами пр-ить? для кого и когда пр-ть?
Для того чтобы ответить на эти вопросы, эк. стратегия фирмы должна выраб-ть правила и приемы: 1) иссл-я усл-й конк. преим-ва и выявл-я предпочтит. миссии фирмы; 2) иссл-я рынков потенц. т-ров и выбора таких страт. зон хоз-ия, кот. спос-ны в длит. персп-ве обесп-ть внеш. гибкость фирмы; 3) форм-я товар. асс-та фирмы, в наиб. степени удовл-го актуал. индивид.и производств. потр-ти потенц. пок-лей; 4) распр-я имеющ. в распоряж. фирмы и привлек-х ею доп. рес-сов м/у разл. напр-ми д-ти, обесп-го макс. эфф-ть исп-я этих рес-сов; 5) взаимод-я с рынками ф-ров пр-ва, цен. бум., валют. рынками, обесп-го эк-ки эфф-ое поддержание страт. потенциала фирмы; 6) форм-я эфф. цен. пол-ки; 7) раннего обнаруж-я криз. тенд-й и предотвр-я банкр-ва фирмы.
Сущность эк. стратегии сост.: - в выборе таких сп-бов выявл. страт. целей, кот. приводили бы к сокр-ю трансакц. издержек; - в выборе таких целей, достиж. кот. требовало бы меньших суммар. производств. и трансакц. издержек; - в выборе целей, достиж. кот. обесп-ло бы наиб. прирост ур-ня конкур. статуса фирмы.
Эталонные стратегии по Томпсону и Стрикленду: лидерство по издержкам; широкая дифференциация (придание товарам специфических черт); оптимал. издержки (сочетания низких издержек при широкой дифференциации); стратегия рыночной ниши (узкий сегмент покупателей).
Базовые стратегии по Виханскому:
1. Стратегии концентрированного роста( изменением продукта и рынка ): стратегия усиления позиции на рынке, завоевания лучшие позиции; стратегия развития рынка, поиск новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта на уже освоенном фирмой рынке; 2. Стратегии интегрированного роста (добавления новых структур): стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи; 3. Стратегии диверсифицированного роста (когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли): стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках; 4. Стратегии сокращения: стратегия ликвидации; стратегия “сбора урожая” предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; стратегия сокращения расходов поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
42. Фирма как объект и субъект стратегического менеджмента
Все аспекты сущ-ти СМ предполагают спец-ть эк. суб-та, форм-го и претвор-го в жизнь стратегию. Для ее выр-ки и реал-ии суб-ту необх. обладать достат. эк. массой и/или высок. эк. мобил-тью. Эк. масса дает возм-ть против-ть ударам динамич. и неопр-ой внеш. среды. Эк. мобил-ть созд-т усл-я для эфф-го маневр-я в изменяющейся обст-ке.
Т.о. эк. масса и мобил-ть опр-ся в перв. очередь рес-сами п-п. Именно недостаток рес-сов – фин., мат.-тех., инф., интелл. – не позволяет эк. суб-там успешно разраб-ть и реал-ть корпор. стратегию даже подчас в самых благопр. внеш. усл-х. Рес-сы – это потенциал орг-ии. Их страт. знач-е сост., во-первых, в заключ-ся в них возм-тях разраб-ть оптим. для субъекта стратегию (ист-к форм-я), во-вторых, в принц-но возм-м возд-ии на внеш. среду п-п (хар-р исп-я), в-третьих, в специф-ки страт-ой постановке целей субъекта (напр-я действия). Огром. значение имеет кач-во мен-та, его спос-ть страт-ки рац-но сочетать эти рес-сы, увяз-ть их с очевид. компетенцией орг-ии.
Специф. усл-я форм-я рын. эк-ки в России, слабость реал. сектора хоз-ва, преоблад-ая ориентация бизнеса на сферу обращения, повыш. предприн. риск, потр-ти первонач. накопления к-ла обусл-т в кач-ве наиб. приемл-х для эк-х суб-тов цели сверхприб-ти. Это сжимает врем. рамки управл. цикла (в краткоср. п-де сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспект-х, страт. цели примитив-ся, обедняясь содерж-но и "приближаясь" по времени. Что кас-ся опр-я врем. пар-ров долгоср. п-да, то они д.б. дост-ны для изм-я произв. мощностей орг-ии при условии, что все ф-ры пр-ва рассм-ся как перем.ые, а фирмы-конк-ты успевают совершить маневр по проникн-ю в отрасль.
В качестве объекта страт. упр-ия орг-ия рассматривается как открытая комплексная соц.-экономическая система, представляющая совок-ть структур. подразд-й (страт-х хоз. подразделений).
СХП - это направление или ряд смежн направ-ий деят-ти орг-ии, самост-ое рыночно ориентированное хоз-ое подразд-ие, кот. может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, кот. несет полную ответств-ть за стратег развитие и текущую деят-ть.
Реактивная стратегия (фирма как объект) – это маркетинговые действия, которые делает компания под влиянием действий конкурентов. В данном случае выбор обусловлен внешними обстоятельствами и стимулируются событиями, которые совершают другие компании. Это в первую очередь пассивная или защитная стратегия.
Проактивная стратегия (фирма как субъект) – это маркетинговые действия, которые предугадывают действия конкурентов и прикладываются усилия быть впереди них. Используя эту стратегию компания вырабатывает свой собственный курс движения и не зависимо от обстоятельств действует в выбранном направлении. Эта стратегия предусматривает внедрение, свежих креативных идей в бизнес процессы, выход к потребителю с неожиданной рекламной кампанией. Такая стратегия активная или наступательная.
43. Конкурентная стратегия фирмы: сущность, факторы выбора, источники конкурентного преимущества
Конкур. стратегия представляет основу конкур. поведения на рынке и описывает схему обеспеч-я пре им-в над конкурентами. Конкур. стр-я орг-ции определ-ся в рез-те изу ч-я внеш. окруж-я и возм -х перспектив ее деят-ти с учетом непредвид. рын. обст-в. Она заключ-ся в установлении долгоср. ориентации фирмы на какой-либо вид производств. деят-ти и занятие соотв-щего или планируемого полож-я на рынке.
Умело используя конк. преим-ва, фирма м. осущ. 1 из след. видов конк. стратегии:
1. Стратегия низк. издержек - max возмож. сниж-е издержек пр-ва и реал-ии т-ра, что позвол. привлечь max возм. кол-во пок-лей;
2. Стратегия дифференц. - придание товару специф. черт, отлич. его от товара конк-та;
3. Стратегия оптим. изд-к - оптим. сочет-е низк. издержек и дифф-ии;
4. Сфокусир. стратегия (стратегия рын. ниши) - ориент. на пок-лей с особ. потр-тями, вкусами.
Также конкур. стратегии делятся на:
1. Наступат. (конкур. преим-во фирмы приобр-ся в борьбе с соперниками за сч. успеш. наступат. страт. д-й): стратегия противост-я сильн. сторонам конк-тов; стратегия исп-я слаб. сторон конк-тов; одновр-ое наступл-е на неск. фронтах; захват незанятых простр-в; партизан. война; упреждающ. удары.
2. Оборонит. (гл. цель - защита конкур. преим-ва и оборона своей доли рынка): попытка помешать конк-там начать наступат. действия; доведение до внимания конк-тов того, что их д-я не останутся без ответа и фирма гот-ся к атаке.
3. Вертик. интеграции (расшир.сферу д-ти фирмы и ув-т ее возм-ти): интеграция назад (сниж-е затрат, когда треб. объем настолько велик, что обесп-т такую же эк-ию на масштабах пр-ва, как и у пост-ков или если пост-ки раб-т более эфф-но); интеграция вперед (выгодна по отнош. к оптовым и рознич. п-п, в рез-те чего созд. сеть связ-х с фирмой каналов распр-я, что позвол. снизить изд-ки обращения и устан-ть более низк. цены за сч. устр-я дорогостоя. традиц. сети распр-я.
Факторы, определяющие выбор компании: модель 5 конкур. сил Портера. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции.
Источники конкурентных преимуществ.
Для обесп. успеха на рынке компания д. предлагать потр-лю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае цен-ть понимается как сов-ть получаемых потр-лем выгод и понесенных им расходов. Чем выше ценность продукта или услуги для потр-ля и чем в большей степени потр-ель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет д-ть успешно в долгоср. персп-ве, поэтому повыш-е цен-и т-ра явл. ключ. задачей страт. план-я и выбора стратегии.
Цепочка ценности компании — основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности. В ней учитываются все действия компании, приводящие к увеличению ценности продукта или услуги. Портер выделяет основные виды деятельности, связанные с производством товара и его доставкой потребителю, и вспомогательные, которые либо непосредственно способствуют увеличению ценности (как, например, технологическое развитие), либо позволяют компании действовать более эффективно (за счет создания новых направлений деятельности, новых процедур, новых технологий или новых исходных материалов).
Более эффективная, чем у конкурентов, цепочка ценности может обеспечить ей устойчивое конкурентное преимущество.
44. Стратегические решения фирмы: матрица БКГ, Мак-Кинзи, Шелл
Портфельный ан-з - это инструмент, с помощью кот. рук-во предпр-я выявляет и оценивает свою хоз-ную деят-ть с целью вложения ср-в в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Предполагается, что портфель компании д.б. сбалансирован, т. е. д.б. обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хоз-ными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Матрица БКГ – инст-т для ан-за актуал-ти продуктов компании, исходя из их полож. на рынке относ-но роста рынка дан. продукции и заним. выбранной для ан-за компанией доли на рынке. В его основу залож. 2 концепции: жцт (вертик. ось) и эфф-та масш. пр-ва или кривой обучения (гориз. ось).
Класс-ии типов страт. хоз. подразд-й: 1. «Звезды» - долю рынка необх. сохр-ть и ув-ть; приносят оч. боль. приб. 2. «Дойные коровы» - необх. беречь и макс. контр-ть. 3. «Собаки» - продукт, как правило, низк. ур-ня рент-ти и требует больш. вним. со стор. упр-щего. От «собак» нужно избавл-ся. 4. «Трудные дети» - необх. изучать; персп-ве они м. стать как звездами, так и собаками; если сущ-т возм-ть перевода в звезды, то нужно инвест-ть, иначе - избавл.
В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы: 1) основана на эф-те опыта - существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связ-го с ур-нем изд-к пр-ва.. 2) основана на модели ЖЦТ - присутствие на растущем рынке означает повышенную потреб-ть в финн. ср-вах для обновления и расшир-я пр-ва. С пом. данных матриц рук-ли решают вопросы опр-я напр-ий предпочтит. инвест-я с целью завоев-я большей рын. доли, а м.б. - снятия с пр-ва какого-то продукта.
Матрица Мак-Кинси явл. разв-ем матрицы БКГ. Эта методика предусм. исп-е формализованных пок-лей привл-ти рынка (вертик. ось) и конкур. статуса (гориз. ось).
Индекс конкур. статуса опр-ся с учетом пок-ля относ. рын. доли, дин-ки ее изм-я, вел-ны получ. прибыли, имиджа, степени конк-сп-ти, цены, кач-ва продукта. Индекс привл-ти отрасли опр-ся с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конк-тов, среднеотр. вел-ны прибыли, цен. политики, закон-ва, труд. ресурсов.
Пересеч-е линий обр-т решетку, кот. делится на 3 зоны: 1) зону, в кот. орг-я д. инв-ть; 2) зону, в кот. орг-я д. подд-ть инв-ии на преж. ур-не; 3) зону, в кот. надо получить макс. возм. прибыль, после чего ее следует покинуть.
Стратегии, реком. для отдел. квадратов решетки:
1. Сохр-е и упроч. позиции на рынке. 2. Выбороч. инвестир-е в сильные стороны д-ти. 3. Обеспеч-е выбороч. роста. 4. Крупное инвестир-е в наиб. привлекат. рын. ceгменты. 5. Концентр-я инвестиций в сегменты, где приб-ть явл. высок., а риск относ-но низким. 6. Огран. расш-е д-ти, или «сбор урожая», следует мин-ть инв-ии. 7. Сохр-е позиции и перефокусировка д-ти. 8. Гл. акцент на зараб-ние денег. 9. Уход с рынка.
Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.
По осям матрицы располагаются следующие показатели: привлек-ть бизнеса (вертик.); конкурентоспособность бизнеса (гориз.).
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
1. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. 2. Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. 3. Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. 4. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль. 5. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. 6. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции. 7. Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса. 8. Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли. 9. Стратегия генерации денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
45. Разработка и реализация инновационных программ
Инновационная программа (федеральная, межгосударственная, региональная, межрегиональная, отраслевая) – комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по созданию, освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологий).
Переход к рынку в РФ обусловил появл-е иннов. целевых программ, кот. получали финанс-е из бюджета РФ. Их реализ-я была затруднена из-за нехватки финанс-я и неправ. разработки.
Наличие цел. программы приводит к возник-ю нов. орг-х свзей, обусловленных новой сферой деят-ти. В её рамках формир-ся орг. звенья на стыке отраслевых, ведомственных и террит. структур с менее жёсткими связями. Фактически создаются объекты программно-цел. типа – временный, для реш-я опред. проблемы.
Крупн. фирмы реал-т одновременно множ-во разных проектов, составл-щих иннов. программу.
В соотв-ии с получ. оценками (опр-е объёма ср-в, выдел. на иннов. проекты и распр-е их по проектам) необх-мо формир-ть портфель проектов и выделять из них приоритетные, имеющие преим-ва в финанс-ии. Необх. также поддерж-ть пропорции между исслед-ми и разработками.Крупн. проекты несут в себе больший доход и риск. Мелкие проекты легче соглас-ть по рес-сам, но и эф-т от них невелик.
Реализ-я отдел. проектов зависит от перераспр-я рес-сов в портфеле в целом.
Происходит интеграция всех видов деят-ти в фирме по проектам; составл. общ. ресурс. план и общ. график работ.
Послед-ть выполн-я проектов м. иметь больш. значение – необх. учит-ть синерг. эф-т от паралл. и послед. выполн-я. Также необх. учит-ть влияние проектов друг на друга и вер-ть успеха каждого из них.
Выделяются следующие этапы формирования инновационных программ:
46. Разработка и управление инновационным проектом
Инн. проект - форма целевого упр-ия ин деят-тью, процесс осуществления инн-ций, ком плект документов. Цель инн. проекта — успешный выход на рынок с новой продукцией. От выдвижения идеи до серийного производства новой продукции может быть последовательно несколько проектов, выполняемых в разных фирмах (исследования, разработка технологии производства, проектирование, строительство). Инн. проект - система взаимоувязанных целей и планов их достижения, представляющих собой комплекс орг-х, научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, финансовых, коммерческих и др. мероприятий, согласованных по ресур сам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом проектной документа ции и обеспечивающих эффективное решение конкретной инновационной про блемы, выраженной в количественных показателях.
Упр-е инн. проектом — это процесс принятия и реализации управленчес ких решений, связанных с опр-ем целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направлен ных на реализацию инновац-й идеи. Сущность упр-я проектами — сосредоточение прав и ответственно сти за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе (проектном менеджере или руководителе проекта).
При начале работы над проектом цель должна быть четко сформулирована в зависимости от требований рынка. Основные критерии успеха: стоимость и сроки, затрачен ные на проект. Основные рычаги упр-я — имеющиеся ресурсы и подцели.
Типы инн. проектов: 1) исследовательский (научный) проект: получаем не коммерческий результат, а научный, который должен быть связан с патентоспособным результатом. 2) социальный проект: создание новой услуги, некоммерческий проект.3) венчурные (прикладные) проекты: ориентированы на создание нового продукта, технологии; организуется производство; высок. степ.риска. 4) промышленные проекты: получение прибыли от серийного производства модифицированных или новых продуктов.
Стадии ИП. ЖЦ проекта сост. из 4 фаз (но не все проекты доходят до усп. заверш-я). 1) Разраб-ка концепц. товара – сбор данных, выявл-е потребн., анализ предлож-х идей; опред. цели, задачи, ожид. рез-ты, огранич-я, риски, участники, сроки, рес. и ср-ва; начин. маркетинг. иссл-я, позвол. опред-ть колич. параметры цели;, сравн-е альтерн-х вар-в, выбор лучш. и утвержд. концепц-ии. 2) Подгот-ка к реализ-ии или разраб-ка плана – назнач. рук-ль проетка и формир. команда; происх. детальн. разраб. содерж. проекта; осущ-ся структурн. план-е, календ. план, ресурсн. план и бизнес-план, бюджет проекта; оформл-е проектн. документ-ии в соотв. с принят-ми формами. 3) Реализация – вып-ся осн. работы и начинается орг-ция работ; контроль и регулир-е осн. показат. проекта – степени достиж-я целей проекта, кач-ва работ, сроков и затрат. 4) Достиж-е целей проекта и закрытие – заверш. работы, подводятся итоги, разреш. нестыковки и конфл.; подгот-ся отчеты.
Разработкой и упр-ем ин проекта занимается руководитель проекта. Рук-ль д. обладать организаторскими спос-тями, опытом рук-ва и знаниями в 3 сферах (мен-т, общетехнич знания, и системная орг-я). Он должен не допустить возникн-я большинства проблем, уметь решать проблемы по мере их возникн-я. Д.иметь большую стойкость, оптимизм, активность, быть одержимым нов идеей. Главное-постоянно улучшать моральный климат команды проекта.
47. 81. Отбор и оценка инновационных проектов в фирме
Оценка проекта должна происходить непрерывно, с учетом изменения окружающей ситуации и периодически об суждаться. В результате должны приниматься решения о продолжении или прерывании проекта. Должны досрочно завершаться неудачные проекты и начинаться новые. Для принятия вовремя правильных решений необходим постоянный сбор информации о проекте и меняющейся ситуации.
Критерии отбора проектов(5 гр): 1) общие:* цели фирмы, *стратегия,* политика,*ценности, *образ фирмы, *отношение к риску, *отношение к инновациям. 2) рыночные: *выявление по требностей, *потенциальный объем рынка, *ценообразование, *конкуренция, *каналы распределения, *стартовые затраты. 3) научно-технические: *согласо ванность со стратегией НИР, *вероятность творческого успеха, *стоимость и время разработки, *патентная чистота, *наличие научно-технических ресурсов, *взаимосвязь с будущими разработками, *воздействие на окружающую среду. 4) финансовые: *движение налич ных средств, *оценки эффективности, *влияние на другие проекты, требующие средств. 5) производственные:* воз можность использовать имеющиеся мощности, *оценка издержек производства,* потребность в сырье и материалах.
Методы оценки могут составляться перечни критериев и анализироваться ответы, выставляются баллы и суммируются по опр-м весам в соответствии с важностью критерия, мнения экспертов. Оценка в необльших фирмах носит сокрее неформал. хар-р, а в больших фирмах – она формализована.
Цель отбора — как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи.
Критерии отсева проектов на разных стадиях разработки новых продуктов: 1-ая стадия от возник новения идеи до технической разработки. Наиб важные кр.: масштаб рынка, возмож ность получения технологии, потенциал в области исследования и разработок. 2-ая стадия до коммерческой прора ботки. Наиб важные кр.: величина капиталовло жений, издержки производства, уровень конкуренции. 3-я стадия до массового производства. Наиб важные кр: норма прибыли и укрепление существующей системы сбыта.
Отбор и оценка ин проектов обусловлена наличием рисков в инн. бизнесе.
48. Стратегия исследований и разработок в фирме
Некоторые фирмы разрабатывают инновационную стратегию. Она должна строиться на выборе проектов с учетом окружающей обстановки, целей фирмы, ее силы и слабости, ресурсов на НИР, необходимости продолжения начатых проектов, предложений о новых проектах. Важно осознавать высокую неопределенность НИР и тот факт, что результаты иннов. проектов при удачном стечении обстоят-в будут востреб-ны через неск. лет.
В завис-ти от особ-тей фирм происх-т выбор инн. стратегии с учётом сильных и слабых сторон.
Монопродуктовые фирмы: м. предвидеть внедрение нов. технол-й конкур-тов – м. опр-ть, когда надо выйти со своим продуктом на рынок, план-ть свою работу в соотв-ии со сроками; они продвиг-ся небольш. шагами, быстро осваив-т выпуск опытн. партий нов. продуктов и м. добиться значит. рез-тов
Многопродукт. фирмы: анализ-ся распр-е рес-сов; прогноз-ся эк. обстан-ка и потенциал и произв-ся SWOT-анализ; опр-ся допустим. соотн-е риска и окупаем-ти в портфеле иннов. проектов.
При выборе инновационной стратегии рыночной лидер обычно придерживается наступательной стратегии, связанной с желанием опередить всех конкурентов. Подобные фирмы ведут много крупных проектов, ориентируясь на раннее внедрение нового продукта, что связано с высоким риском и с большими доходами.
Защитн. стратегия хар-на для для фирм более сильных в маркетинге и произв-ве, они выходят на рынок позднее.
Промежуточн. стратегия, когда фирма стремится избежать прямой конфронтации с рыночным лидером и пытается занять перспективные ниши.
Разбойничья стратегия может быть реализована, когда рыночный лидер боится рисковать, и это дает шанс аутсайдеру – вложить средства в новую технологию на рынке, где он отсутствует или его доля незначительна.
Лицензирование как поглощающая стратегия основано на том, что надо использовать лучшие результаты, достигнутые другими фирмами и университетами.
Стратегия, основанная на привлечении специалистов из других фирм как носителей новых идей и секретов конкурентов; связана с промышленным шпионажем.
Стратегия приобретения малых наукоемких фирм, успешно создавших новый продукт, ориентированный на большой рынок, но имеющих сложности с быстрым ростом.
Достаточно редкая стратегия – создание рынка, когда передовая технология создает новый рынок.
При выборе стратегии учитывается фаза, в которой находится отрасль. При первой, характеризующейся быстрым ростом и низкой конкуренцией, чаще используются наступательная, а затем защитная стратегии (совершенствование продуктов и процессов). Во время второй и третьей фаз, характеризующихся замедлением роста и ужесточением конкуренции, выбираю лицензирование.
При реализации инновационной стратегии необходимо проявлять гибкость и уметь сочетать планирование с творчеством и инициативой работников.
49. Прогнозирование в инновационном менеджменте
Прогнозирование позволяет определить будущее развитие экономических объектов (процессов, явлений), дает возможность учитывать в процессе управления результаты воздействия на объект прогнозирования внешней среды и оценивать влияние управляющих решений. Прогнозирование позволяет приближенно определить условия и требуемые ресурсы, при которых будут достигаться поставленные цели.
М-ды прогноз-я д. соотв-ть целям и задачам прогноз-я с учётом особ-тей объекта, его сост-я и тенденций разв-я.
Методы прогноз-я: 1. Интуитивн. (экспертн.): на основе прогнозов экспертов. Базир-ся на экспретной инф-ии, накопленном опыте и исходят из предполож-я о том, что на базе мнений экспертов возможно построение образов будущ. развития. Этот метод включает в себя: -метод Мозговой атаки; -Метод «Дельфи». 2. Исследовательск. (поисков.): основ. на использовании принципа инертности разв-я, т.е. когда формируется прогноз будущего развития на основе настоящего. Подходы: - Экстраполяция временных рядов позвол-т получать колич. оценки; - Кривые обуч-я используются для уточн-я оценки ожидаемых затрат; - Картографирование основано на том, что тенденция рассматр-ся как процесс или как эволюция конфигурации системы вне зависимости от времени; - Морфологический подход (строится матрица всех возможных состояний пар-ров и осущ-ся их перебор). 3. Нормативн: формир-е прогноза во времени происходит по схеме от будущего к наст-му, т.е. задается рез-т, кот.нужно получить и разрабатывается путь достижения. К такому прогноз-ю относится: - Горизонт. матрица решений для оптимиз-ии при заданных рес-х; - Вертик. матрица реш-ий - учитываются не только новые, но и выполненные проекты, осущ-ся соглас-е проектов, находящихсяся в разных стадиях разраб-ки; - Методы выбора проектов на основе теории реш-ий - оценка многостороннего вклада проекта с учетом различных факторов; -Сетевые методы (позволяют четко спланир-ть работу в ходе реализ-ии проекта на основе сетевых графиков. 4. Методы с обратной связью объединяют остальные м-ды в единый процесс, что позволяет более точно оценить возможности развития исслед-го объекта.
Финансовое прогнозирование. Для принятия реш-я о выборе инновац-х проектов, которые фирма будет разрабатывать, необходимо оценить затраты на ее реал-ю.
Исп-е фин. анализа ограничено ненадежностью инф-ии. На каждом новом этапе затраты растут, ожидаемый эффект, как правило, уменьшается. Существуют «контрольные точки» - решения о создании прототипа, строительстве опытного производства, создании производственных мощностей. К каждой из них должна уточняться информация о проекте для нового анализа (увеличиваются инвестиции и должна уменьшаться неопределенность за счёт хороших рын. и технол. прогнозов). Финансовый анализ в контрольных точках удобно вести по кривым затраты – прибыль (от времени), где сравниваются планы и реальность, оценивается изменение планов.
Технологическое прогнозирование - процесс, в ходе которого определяется на перспективу изменение потреб-х свойств изделий, технол-их процессов и оборудования, а также адекватные изменения в затратах на производство. Форсайт – оценка долгосроч. перспектив науки с целью опред-я стратег. направления в исслед-х.
Для крупных фирм большое значение имеет технологическое прогнозирование – вероятностная оценка будущего перемещения технологии. Точность технологического прогнозирования невелика. Научные предсказания, как правило, сбываются – примерно 2/3 оправдываются. Если требуется больше конкретизации, определить, что надо делать и когда, то в данном случае успехов меньше.
Коммерциализация разработок нацелена на получение коммерческого результата и начинается с момента выявления перспектив коммерческого использования новой разработки, а заканчивается реализацией разработки (технологии, полученного с ее помощью товара или оказанной услуги) на рынке и получением коммерческого эффекта.
Существует 2 способа коммерциализации:
В процессе коммерциализации присут-т от одного до пяти и более основных участников – автор идеи(разработчик), менеджер, партнер-посредник, инвестор, стратегический партнер.
Возможны различные варианты взаимодействия участников процесса коммерциализации. Иногда автор идеи пытается все делать сам, создавая фирму, выпускающую продукцию на основе его идеи, но он редко становится успешным менеджером. Поэтому часто осуществляется трансфер разработки, когда разработчик доводит процесс коммерциализации до определенного этапа и уступает права другим фирмам, которые продолжают процесс. Автор может нанять сильного менеджера, а затем вместе искать покупателя. Можно привлечь партнера-посредника к поиску покупателя и продаже разработки, используя различные варианты финансовых взаимоотношений. При недостатке собственных средств и желании продавать разработку на более поздней стадии можно привлечь инвестора или последовательно нескольких инвесторов. Наилучшим считается последовательное привлечение менеджера, партнера-посредника, а затем инвестора.
51. Деловая карьера: понятие, этапы и управление
Деловая карьера — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деят-ть на протяжении рабочей жизни человека.
Различают несколько видов деловой карьеры:
1) Центростремительная (скрытая) - движение к ядру, руководству организации; такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус. 2) Горизонтал. - перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. 3) Вертикал. - подъем на более высокую ступень структурной иерархии, повышение в должности. 4) Внутриорганиз. - работник в процессе своей професс. деятельности проходит все стадии развития в стенах одной организации. 5) Межорганиз. - работник в процессе своей професс. деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.
Этапы карьеры: 1)предварит-й (до 25л):включает учебу в образов-х учреждениях; 2) становление (25-30л): происх-т освоение выбранная профессии, приобрет-ся необход. навыки, формир-ся квалифик-я работника; 3) продвижение (30-45л): происх-т процесс роста квалиф-ии, накапл-ся богатый практич-й опыт; 4) сохранение (45-60л): действия по закрепл-ю достигнутых рез-тов, наступ-т пик совершен-я квалиф-ии; 5) заверш-е (60-65л): уход на пенсию, сохр-е ур-ня оплаты труда; 6) пенсионный этап (от 65 л): карьера в орг-ии завершена, появл-ся возм-ть для самовыраж-я в др. видах деят-ти.
Управление деловой карьерой: должно происх-ть на ур-не орг-ии и подразум-т вып-е ф-й упр-я (пл-е, орг-я, мотив-я, контроль), и для этого руков-ли должны знать каковы цели карьеры работ-в. Ниболее эф-м методом упр-я карьерой явл-ся партнерство по планиров-ю и развитию карьеры (1й партнер - сам работник; 2й - его руков-ль; 3й - кадровая служба).
1) Со стороны руков-ва: управление карьерой - это совок-ть меропр-й, осущ-х кадровыми службами,позвол-х раб-кам раскрыть свои спос-ти и применить их наи более выгодным для себя и орг-ции способом. Сост-ют обычно на пять лет схему возм-х перемещ-й с учетом ожид-х вакансий и стимулируют планир-е личной карьеры. 2) Со стороны раб-ка: процесс план-я индивид. карьеры начин-ся с выявл-я сотр-ми своих потр-тей и интересов (желае мой долж-ти, ур-ня доходов и т.п.) и потенц. возм- тей, на основе чего с учетом перспектив орг-ии и объект-х личных данных формул-ся основные цели карьеры. Затем опред-ся вар-ты продвиж-я по службе как в собств. фирме, так и за ее пределами и необх-е для этого меры.
Основой план-я карьеры часто стан-ся карьерограмма. Этот док-т, составл-й на 5—10 лет, со держит, с одной стороны, обяз-ва админ-и по горизон т. и вертик. перемещ-ю раб-ка, а с др. сто роны, обяз-тва последнего повышать ур-нь образ-я, квал-и, проф. мастерства.
Планир-е карьеры обесп-ет взаимосвязь целей орг-ии и сотр-ка, учет и увязку их потр-тей; изуч-е и оценку потенциала продвиж-я; ознак-е людей с реальными персп-ми их роста, кот-е позволят им достичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков».
52. Концепции управления человеческими ресурсами
В своем развитии УП проходит 3 парадигмы в рамках которых выделяют концепции: экономическая (ЭП) (концепция испол-ия трудовых рес-ов), организационная (концепция УП и концепция управ-я челов-ми рес-ми), гуманистическая (ГП) (концепция управ-я человеком)
Сравнение парадигм:
53. Деловая оценка персонала: методы, процесс проведения
Деловая оценка персонала - это процесс установления соответствия кач. хар-к персонала требованиям должности.
Цели оценки: 1) поддержать требуемый ур-нь произв-ой отдачи работ-в; 2) стимулир-ть процесс повыш-я квалиф-и работника; 3) проводимая переодически и по единой форме, она заставляет руков-ей внимательно следить за кач-ом труда подчинен-х; 4) способствовать прин-ю правил-х реш-й о повыш-и,переводе и увольн-и работн-в; 5) она явл-ся базой для реш-я вопросов,связ-х с установл-м размера з/пл и премиальными выплатами.
Методы: 1) шкальная оценка – оценка работника по ряду признаков, каждый из которых построен в виде шкалы; 2) сравнение работников как личностей в целом, так и по отд-ым хар-кам; 3) сравнение с помощью контрольного перечня качеств: когда каждому кач-ву соотв-ет балльная оценка, оценка работника рассчитывается как сумма баллов; 4) учёт поведения работников в критических и обычных ситуациях: анализ этих ситуаций и формулировка комплексной оценки; 5) оценка руководителем или по материалам интервью с членами аттестационной комиссии; 6) групповая оценка по идентичным формам, проводимая руков-ем, коллегами и подчинёнными оцениваемого.
Процесс: 1) разработка методики ДО и привязка к конкр-м усл-м орг-ии; 2) формирование оценочной комиссии с привлечением рук-ля испытуемого сотрудника,а также специалистов службы управления персоналом; 3) определение времени и места проведения ДО; 4) установление процедуры подведения итогов; 5) проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки; 6) консультирование оценщиков со стороны разработчиков методики или специалистов владеющих ею.
Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице чаще всего является аттестация, т.е. специальная(периодическая или разовая) комплексная оценка сильных и слабых его сторон,степени их соответствия требованиям должности или рабочего места.
54. Стили руководства и их характеристики
Стиль руководства – относительно устойчивая система методов и форм практической деятельности менеджера.
Первым изучил данный вопрос Левин, он выделил: 1) авторитарный стиль (А), 2) демократический (Д), 3) либеральный (Л)
1) Приемы принятия решений: A - Единоличное решение, Д - Перед принятием соответствующего решения советуется с подчиненными, Л - Ждет указаний от руководства.
2) Способ доведения решений до подчиненных: А - Приказывает, распоряжается, Д - Предлагает, просит, Л - Просит, упрашивает.
3) Распределение ответственности: А - Берет на себе, перекладывает на подчиненных, Д - Распределяет ответственность в соответствии с передаваемыми полномочиями, Л - Снимает с себя ответственность.
4) Отношение к инициативе: А - Подавление инициативы, Д - Поощрение использование в интересах дела, Л - Отдает в руки подчиненных.
5) Отношение к подбору кадров: А - Боится квалифицированных работников, Д - Подбирает грамотных работников, Л - Подбором кадров не занимается.
6) Отношение к недостаточным собственным знаниям: А - Все знает и умеет, Д - Постоянно совершенствуется, принимает критику, Л - Повышает квалификацию и поощряет это среди остальных.
7) Стиль общения: А - Держит дистанцию и обособлен, Д - Благожелателен, любит общение, Л - Общается с подчиненными по их инициативе.
8) Характер отношений с подчиненными: А - Определяется настроением, Д - Ровная манера поведения, самоконтроль, Л - Мягок и покладист.
9) Отношение к дисциплине: А - Сторонник жесткой, Д - Сторонник разумной, осуществляет дифференцированный подход, Л - Требует формальной дисциплины.
10) Отношение к моральному воздействию: А - Основной метод стимулирования – наказание, Д - Использует различные виды стимулов, Л - Использует различные виды стимулов.
Также этот вопрос анализировал Лайкерт. Одним из первых сравнил авторитарный и демократический стили, распределив их по шкале.
1). Эксплуатационно-авторитарный – не доверяет подчиненным, решает проблемы сам, мнение сотрудников не интересует.
2). Благожелательно-авторитарный – к подчиненным относится снисходительно, учитывает их мнение и может предоставить определенную самостоятельность под строгим контролем.
3). Консультационно-демократический – руководитель совещается с подчиненными, синтезирует все лучшее, что ему предлагают, основные решения принимает сам.
4). Демократический – советуется с подчин-ми, поощеряет инициативу, доброжелательно настроен, любит общение.
Стили рук-ва зависят в первую очередь от личности самого рук-ля, а также от специфики деят-ти орг-ии.
55. Основные вопросы, решаемые теорией организации
Основные вопросы, которые должна решать теория организации как наука применительно к организациям экономическим:
1) Определение размеров и границ организации (данная проблема сводится фактически к определению размеров производства и сбыта продукции. Размер и границы орг-ии будут связаны с максимизацией превышения рез-та над затратами, т.е. максимизацией прибыли. Существуют 2 подхода к решению данной проблемы: 1) на основе неоклассических постулатов - когда прибыль, получаемая фирмой, является максимальной, определяется при условии равенства предельных издержек и предельного дохода. Это означает, что фирма оптимальным способом использует имеющиеся у нее ресурсы, при условии бесплатности рыночных трансакций; 2) на основе трансакционных издержек (кот. возникают в процессе налаживания отношений м/у экон-ми субъектами) – это дает возможность определить искомый объем производства с учетом трансак-х издержек при платности сделок).
2) Определение способа упорядочивания элементов организации (это возможно только при помощи исследования внутренней структуры организации. Сущ-т 3 различных подхода к решению проблемы: 1) выделение линейной, функциональной, линейно-функц-ой (сочетают производственные подразделения, кот. выполняют весь объем основной произв-ой деятельности, и отделы/службы, кот.реализуют конкретные функции управления – план-е, финансы, маркетинг и т.д.), дивизиональной (разделяются полномочия центральной орг-ии и дивизионов, которым дается самост-ть при прин.реш-й), матричной (сложные организ-ные построения, ориентир-ые на нововведения) структур орг-ии. Данный подход не учитывает важнейшие для менеджмента отношения: собственности, контроля и управления; 2) внутрифирм. упорядочивание элементов, делящее структуру организации на унитарную (во главе орг-ии стоит 1 лицо, кот.прин.реш-я и имеет монополию на получение инф-ии; цель-произ-ть как можно больше товаров), холдинговую (инф-ия децентрал-на, т.е. подразд-я самостоятельно реагируют на внешн. изменения) и мультидивизиональную структуры (собственник контрол-т менед-т, а менед-т имеет возм-ть прин.реш-я); 3) определение способа упорядочивания элементов орг-ии - сетизация, отказ от вертик-х структур орг-ии, переход к плоским структурам).
3) Определение элементарной единицы орг-ии (выделяют 2 вида таких структурных единиц: 1) технологическая единица на основе разделения труда на некоторые элементарные составляющие с закреплением трудовых заданий за определенными работниками. При этом возникают хорошо известные структурные единицы в виде отделов, служб и т. д. 2) бизнес-процесс, представляющий собой эконом-ую единицу, когда бизнес компании делится на некоторые составляющие, имеющие своего конечного потребителя как внутри фирмы, так и вовне. В результате появляются новые структурные единицы - процессные (процессные команды, группы и проч.))
4) Определение способа адаптации организации к изменениям (в настоящее время на смену жестким структурам приходят гибкие. При изменении параметров внеш.среды фирма изменяет саму структуру компании. Элементом приспособления к изменениям становится не внутреннее содержание жестких структур подразделений, а сами подразделения.)
56. Построение организац-х структур на основе трансакц-х издержек
Постулаты трансакционной теории: 1) потребности неогранич., а рес-сы огранич.; 2) огранич. рацион-ть экон-х субъектов (экон. субъекты стремятся к рацион-ти, но определ-ые факторы им мешают в этом); 3) рыночные трансакции не являются бесплатными, появляются трансак-е издержки, кот. дают предприн-лю возм-сть выбора м/у рыночной трансакцией, трансакцией, защищенной контрактным соглашением, и трансакцией, которая становится частью внутрифирменной иерархии.
Трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений м/у экон-ми субъектами. Они фактически “не пересекаются” со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если вы не доверяете трансакцию свободному рынку.
Выделяют 4 вида трансакционных издержек: 1) затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д., 2) затраты, связанные с заключением контрактов, 3) издержки по контролю за реализацией контрактной сделки, 4) затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и др).
Кроме того, можно еще выделить внутренние транс. издержки (затраты на внутрифирменное управление и координацию деят-ти всех структурных подразделений компании) и внешние тренс. издержки (все затраты экон-го субъекта, связанные со взаимодействием с внешн.субъектами).
Можно рассмотреть типы экон-их орг-ий, из которых делает выбор предприниматель:
Предприниматель делает конкретный выбор, соотнося затраты и результаты.
57. Реинжиниринг бизнес-процессов как революционный способ перестройки организационной структуры компании
Реинжениринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность; это способ перестройки организационной структуры компании, который протекает стремительно во времени с кардинальными качественными изменениями.
Говоря о реинжениринге, мы, с одной стороны, разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.
Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании.
Объектом реинжениринга являются: 1) фирмы, 2) отдельные бизнес-процессы. Оба объекта реинжениринга имеют одинаковую основу - бизнес-процессы.
Бизнес-процесс — это последовательность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.
Усл-я выделения бизнес-процессов (БП): 1) дисфункциональность БП (невозм-ть норм. функцион-ть) - раздробленность БП в рамках существ-й организ-ой структуры; неспособность системы справляться с неопред-тью на стыках произв. проц-сов. 2) значимость БП с точки зрения влияния на клиента (параметры, важные для клиентов фирмы: себестоимость, поставки в срок, технические особенности и потребит. кач-ва т/у. 3) осуществимость успешного реинжениринга (чем сложнее процесс, тем больших затрат он требует для перепроектирования и тем больше риск неполучения ожидаемого результата).
Субъекты: 1) Процессные команды – группа лиц, ответст-х за реинжениринг конкретного процесса, которая диагностирует сущест-ий процесс и контр-т его перепроектирование и освоение заново; 2) Лидер реинжениринга - один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжениринговое мероприятие; 3) Хозяин процесса - менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинженирингу; 4) Руководящий комитет - группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжениринга и отслеживающая ее реализацию; 5) “Царь” реинжениринга - лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжениринга внутри компании.
Взаимоотношения м/у ними: Лидер назначает хозяина процесса, который создает процессную команду для проведения реинжениринга при поддержке со стороны “царя” и под покровительством руководящего комитета.
Вероятность достижения целей реинжениринговых мероприятий резко возрастает, если удаётся избежать след. ошибок: попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить; недостаточное внимание к бизнес-процессам; пренебрежение ценностями и убеждениями людей; сужение проблем и ограничение масштабов реинжениринговых мероприятий; ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжениринга; неправомерное назначение руководителем реинжениринга того, кто не понимает самой его сути; неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжениринг; прекращение реинжениринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинженирингом; растягивание реинжениринговых мероприятий .
58. Реструктуризация компаний
Реструктуризация помогает фирме преодолеть кризис за счет существенной трансформации собственной структуры. Следовательно, структурная перестройка в данном случае становится важнейшим фактором повышения эф-ти функцион-ия фирмы. Компания должна мобилизовать именно этот специфический менеджерский ресурс (управление собственно структурой) для возвращения фирмы на нормальную траекторию развития.
Реструк-я базируется на трех принципах: 1) освоение технологий менеджмента (если до этого они не использовались или использовались неэффективно) и вовлечение всех внутренних резервов (прежде всего - за счет санаций (система мероприятий по улучшению фин-го положения) затрат и сокращения издержек), 2) постановка стратегического маркетинга (поиск соответ-го продукта, соответствующего рынка и необходимой для этого технологии), 3) активное использование инноваций, пригодных для их практического применения в условиях кризисного положения дел в фирме.
Практическим инструментом при проведении рестр-ии явл-ся так называемая матрица реструктуризации: все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы “размещают” в координатах уровень производства (по вертикали) - соответствие стратегии компании(по гориз-ли). После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в данной системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, или трансформируются, или ликвидируются, или становятся самостоятельными фирмами.
Квадрат 1: Высокий уровень производства; не соответствует стратегии фирмы. Это подраздел., занимающ. видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы – необх. включить его в стратегические цели компании. Квадрат 2: Высокий уровень производства; соответствует стратегии фирмы. Такие виды деятельности должны составить “костяк” компании, выходящей из кризисного состояния. Квадрат 3: Низкий уровень производства; соответствует стратегии фирмы. Стратегическая ценность для фирмы дан. подраздел. обуславл-т проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять уровень производства. Квадрат 4: Низкий уровень производства; не соответствует стратегии фирмы. Необх. ликвид-ть такие подразд., либо находить инвестора для их перепродажи. Суть матрицы – постараться перевести подраздел. и виды деят-ти фирмы в Квадрат 2 в результате реструкт-ии.
Другим принципиальным вопросом является определение временного интервала, в рамках которого будут производиться качественные изменения в структуре фирмы. Здесь, как известно, возможны два подхода: или кардинальное изменение структуры (революционная ломка старой и быстрое построение новой), или эволюционная перестройка существующей структуры в направлении ее качественного изменения.
Сущ-т мнение, что реинжениринговые (т.е.революционные) технологии можно с успехом использовать и при эволюционных изменениях в структуре компании, если это касается таких блоков, которые могут быть механически исключены из состава бюрократической организации. Такой критерий как осуществимость бизнес-процессов для реинжениринга позволяет утверждать, что существует также возможность использования и реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки организационной структуры фирм.
59. Сетизация, отказ от вертикальной иерархии: сущность, границы использования
Сетизация - это метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей соответствия с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктуры.
Характерные черты:
непостоянный характер функционирования элементов; взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными орг-ми на основе серии соглашений, договоров; образование временных альянсов орг-ий в смежных областях деят-ти; частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным; договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными).
Сетевая стр-ра обеспечивает гибкость и стабильность, сотрудничество, взаимовыгодность и открытость атмосферы, глобальные ср-ва связи, высокий ур-нь обязательств сторон.
По отнош-я к созд-ю сет. стр-р можно говорить о развитии процесса фундам. трансф-ии, в кот. внутрифирменная иерархия, внутрифирменные отношения административного типа заменяются системой договорных отношений (внутрифирменными контрактами).
Выделяют два вида сетевых структур: 1) Сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера; структуры подобного типа – это соединение внутрифирменной иерархии с контрактной системой, сложившейся между большой компанией и ее партнерами. 2) Сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга; представляет собой сеть в полном смысле этого слова. Участники ее связаны равноправными юридическими соглашениями (контрактами); повыш-ся общая эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов).
Фактически сетевая структура представляет собой некий компромисс между растущими затратами на построение организации и стремлением к их минимизации за счет отказа от организационных структур как таковых. Появляются как бы два полюса: на одном - организационная структура требует все больших затрат, на другом - организационная структура отсутствует. Оба положения - крайности, которых лучше не достигать. Именно в этом плане и следует понимать компромиссный характер сетевых структур.
60. Организационное поведение в системе управления
В настоящее время организационное поведение является областью научных знаний, связанную с практикой эф-го управления современными орг-ми.
ОП – наука об описании, объяснении, предсказании и управлении человеческим поведением в организации с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.
Организационное поведение - это систематическое изучение поведения людей внутри организаций, а также отношений внутри организации. Поведение людей в организации не случайно. Каждый человек уникален, но отношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном.
Сущность ОП заключается в системном научном анализе поведения индивидов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать функционирующие организации с учетом воздействия внешней среды.
Предмет ОП – взаимосвязь системы управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды.
Объекты изучения ОП:
поведение индивидов в организации; проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник – подчиненный»); динамика отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных); возникающие межгрупповые отношения; организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения.
Задачи ОП: 1) систематическое описание, объяснение и предсказание поведения людей в различных ситуациях, кот.возникают в процессе труда; 2) овладение навыками управления поведением людей в процессе работы и поиск путей повышения эффективности их деятельности.
61. Виды и формы предпринимательства
Предпринимательство — самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.
Форма предпринимательства — это система норм, определяющая внутренние отношения между партнерами по предприятию, с одной стороны, и отношения этого предприятия с другими предприятиями и государственными органами — с другой.
Формы:
1) Индивидуальное (собственность принадлежит одному физ.лицу).
2) Коллективное (собств-ть, принадлежащая одновременно нескольким субъектам с определением долей каждого из них или без определения долей. Владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в коллективной собственности, осуществляются по соглашению всех собственников):
- товарищество (- полное (объединение двух и более лиц; каждый член участвует в деят-ти, вносит взнос в первонач-й капитал и претендует на получение прибыли; каждый ответст-н собств-м имуществом); - на вере (один член (полный) несет полную (неограниченную) ответ-ть по обязательствам тов-ва всем принадлежащим им имуществом, а второй член-вкладчик несет ответ-ть только вложенным им имуществом и не осущ-т управление));
-общество (ООО - участники общества не отвечают по его обязательствам, они несут ответственность только в пределах стоимости внесенных ими вкладов; ОДО - участники общества несут ответственность всем своим имуществом; АО - средства образуются за счет объединения капитала, выпуска и размещения акций: ЗАО (кол-во владельцев акций строго определено и неизменно (не более 50); не имеет права выставлять свои акции на продажу) и ОАО (кол-во участников не огран-но, акции продаются и покупаются любым чел-к, делают ежегодный публичный отчет о деят-ти)).
- производственные кооперативы- объединения лиц для совместн производств и хоз деят-ти на основе лич. участия. Кажд. учредитель должен принимать непосредств. участие в работе кооператива. Члены кооператива могут вносить в его уставн. фонд денежн. или материальн. паи в связи с чем распред-ие дох. осущ-ся с учетом лич. трудового вклада и с учетом размеров паевых взносов.
3) Государств и муницип унитарн пр-ия. Унитарн. пр. – коммерч пр-ия, не наделен. правом собств-ти на закреплен за ней имущ-во. Имущ. наход-ся в в гос. или муницип. собств-ти принадлежит пр-ию или на праве хозяйственного ведения (самостоятельно в своих решениях и действиях, только имущ-во гос-ое), или на праве оперативного упр-ия (выполняют задание собственника). Унит. пр-ие отвеч по своим обязат-вам всем принадлеж ему имущ-вом, но не несут отв-ти по обязательствам собств-ка.
Виды предпр-ой деят-ти:
1) производственная (предприниматель непосредственным образом, используя в кач-ве факторов орудия и предметы труда, производит продукцию, товары, услуги, работы, инф-ию для последующей продажи потребителям, покупателям, торговым организациям. Т. о. функция производства - основная, определяющая).
2) коммерческая (предприниматель выступает в роли торговца, продавая готовые товары, приобретенные им у других лиц, потребителю. Главным фактором является сам товар, а прибыль предпринимателя образуется путем продажи товара по цене, превышающей цену приобретения).
3) финансовая (в качестве предмета купли-продажи выступают деньги и ценные бумаги, продаваемые предпринимателем покупателю или предоставляемые ему в кредит) .
4) посредническая (предпр-ль сам не производит и не продает товар, а выступает в роли посредника, связующего в процессе товарного обмена. Главная задача и предмет предпр-кой деят-ти посредника - соединить две заинтересованные во взаимной сделке стороны. За оказание подобных услуг предпр-ль получает доход).
5) страховая (предпр-ль гарантирует страхователю имущества, ценности, жизни, компенсацию возможного ущерба в рез-те непредвиденного бедствия за определенную плату. Предпр-ль получает страховой взнос, выплачивая страховку только при опред-х обстоят-х, т.к. вер-ть возникновения таких обстоят-в невелика, то оставшаяся часть взносов образует предпринимательский доход).
62. Виды малых предприятий и их экономическая деят-ть
Согласно ФЗ “О гос-ой поддержке малого предпр-ва в РФ”, под субъектами малого предпр-ва понимаются: комм-ие орг-ии, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных фондов не превышает 25%; и доля, принадлежащая юр. лицам, не являющимися субъектами малого предпр-ва не превышает 25% и в которых численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней: в промышленности, строительстве и на транспорте – 100 человек; в оптовой торговле – 55; в розничной торговле и бытовом обслуживании – 30; в с/х и научно-технической сфере – 60 человек.
Преим-ва малых п/п: гибкость и оперативность; невысокие расходы по управлению; более быстрая адаптация к внешним усл-м; более быстрая реал-ия идей; предотвращает лоскутность эк-ки; формир-ся средний класс; создание новых раб.мест; мобилизация матер-х,финан-х и природных рес-ов,кот.иначе остались бы не востребованными и более эф-ое их испол-ие;подготовка кадров и повыш-е квалиф-ии; ликвидация монополий производителей.
Недост-ки: высокий риск; возм-ть вытеснения с рынка; высокая конкур-ть; длительный срок развития; сложность получ-я кредита; трудность привлечения высококвалиф-х кадров; высокий ур-нь занятости руков-ля.
Виды малых предприятий: (в зависимости от того, какой вид деятельности, и какую стратегию поведения выбирает п/п на рынке)
1. Коммунанты. Малые п/п этой группы, как правило, специализируются на изготовлении отдельных узлов и деталей, иногда осуществляют промежуточную сборку. Эти п/п очень тесно взаимодействуют с крупными п/п через систему кооперационных связей, систему субподряда. С помощью этих п/п крупное производство освобождается от невыгодного ему вспомогательного неэф-го произв-ва. Малые п/п этой группы находятся в сильной зависимости от крупных и ведут жесткую конкурентную борьбу между собой.
2. Патиенты. П/п этой группы специал-ся на выпуске конечной продукции, ориентированной в основном на локальные рынки сбыта с ограниченным спросом, на местные источники сырья и материалов. Такие п/п работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Они достаточно независимы от крупных, иногда могут составить и сырьевую конкуренцию крупному п/п благодаря высокому кач-ву выпускаемого продукта.
3. Эксплеренты. П/п этой группы – так называемые рисковые фирмы или инновационные предприятия, занимаются в основном научными, конструкторскими разработками, коммерческим освоением технических открытий, производством опытных партий товаров. Фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Они занимаются продвижением новшеств на рынок.
Значение малого бизнеса в рын. эк-ке очень велико. Без малого бизнеса рын. эк-ка ни функционировать, ни развиваться не в состоянии. Малый бизнес в рын.эк-ке - ведущий сектор, определюящий темпы экон-го роста, структуру и кач-во ВНП. В развитых странах на малых предприятиях занято около 70% общей численности работающих, а доля малого бизнеса в ВВП составляет более 50%. В России каждый из этих показателей не превышает 10%.
Малое предприятие осуществляет свою деят-ть во всех сферах и отраслях народного хоз-ва, выполняя один или несколько видов деят-ти. Малое п/п обладает самост-тью в осущ-ии своей хоз-ой деят-ти, в распоряжении выпускаемой продукцией, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, если иное не предусмотрено его уставом.
Именно малый бизнес стал идеологическим мифом эпохи рыночных реформ в России. С ним связывались надежды на расширение производства нужных людям продуктов, на поддержание высокого уровня занятости и на улучшение качества товаров и услуг. Внешнеэкономический фактор, однако, внес в эту схему коррективы. Малый бизнес в России действительно появился. Но типичной сферой его деятельности оказалось не производство, а торговля иностранной продукцией.
63. Виды цен и методы ценообразования
Цена - это денежное выражение стоимости товара; экономическая категория, означающая кол-во денег, за которое продавец согласен продать, а покупатель готов купить единицу товара.
По ряду признаков цены подразделяются на отдельные виды.
Виды цен: 1) В зависимости от сфер торговли: оптовые (по которым продукция реализуется крупными партиями, в условиях оптовой торговли.), розничные (по которым товары продаются в так называемой розничной торговой сети, то есть в условиях их продажи индивидуальным покупателям, при относительно небольшом объеме каждой продажи), закупочные (цены государственных закупок продукции у п/п, орг-ий, населения) и тарифы (цены на услуги, учит-ся не только объем работ, но и временной фактор).
2) В зависимости от гос. воздействия: свободные (цены освобождены от непосредственного ценового вмешательства гос. органов, формируются под воздействием рынка, законов спроса и предложения) и регулируемые (их величина регул-ся гос. органами; воздействие со стороны гос-ва на цены носит ограниченный, косвенный характер, осущ-ся посредством воздействия на изменение спроса или предложения товара).
3) В зависимости от способа установления: твёрдые (цена, которая устан-тся в момент подписания договора и не подлежит изменению входе его исполнения.); подвижные (цена, зафикс-ая при подписании договора, которая м.б. пересмотрена в дальнейшем, если к моменту поставки изменится рыночная цена) и скользящие (цена, устанавл-ая в торговых сделках на продукцию с длит-м сроком изготовления, в течение которого могут существенно измениться издержки произв-ва).
4) В зависимости от фактора времени: текущие; сопоставимые; средние.
Методы ценообразования:
1) Ценообразование по издержкам: Цена = издержки (производ-во и обращ-е) + наценка. Метод негибкий, размер наценки не позволяет гибко реагировать на поведение конкурентов. Наценка может устанав-ся в определ-м диапазоне, с учетом наличия товаров заменителей. Диапозон наценки может устанав-ся с учетом широты и глубины ассорт-та.
2) Ценообразование с учётом цен конкурента: используется в основном на рынке с жесткой ценовой конкуренцией. Цена меняется, потому что поменялись цены конкурентов. Ценовой ряд разбрас-ся и показ-т измен-е цены при одинак-м наборе полезности, проводится анализ эластич-и спроса по цене и комп-я опред-т свою ценовую политику.
3) Ценообразование с учётом фиксированного дохода: используется при реализ-и инвест-х проектов или при первонач-м установлении цены. Предпринимается попытка соотнести несколько параметров: фиксируемый доход, объемы произ-ва, размер наценки на единицу изделия, итоговую цену реал-и. Можно спрогноз-ть необх-й объем продаж за период времени. Если фактич. продажи будут отлич-ся от прогнозных, то вносят коррективы в цену реал-ии.
4) Ценообразование с учётом потребительской полезности товара: самый гибкий метод ценооб-ия. В основном испол-ся в сфере услуг, в производстве и реализации товаров неповседневного спроса. Общая цена может склад-ся из набора полез-тей самого товара или услуги и условий его потребления.
64. Внутренняя и внешняя среда предпринимательства
В менеджменте под предприн-ой средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управ-х решений, направленных на их устранение либо на приспособление к ним.
Предприниматели функционируют в опред-х усл-х, составляющих в совокупности предпр-ую среду, которая предоставляет интегрированную совокупность различных факторов, позволяющих предпринимателям добиваться успехов в реализации поставленных целей и получения прибыли.
Предприн-ая среда делится на внешнюю - как правило, не зависящую от самих предприн-ей и на внутреннюю - которая формируется непосредственно самими предпринимателями.
Анализ внутренней среды:
В значительной мере внутренняя среда носит субъективный характер: она напрямую зависит от самого предпринимателя, его компетентности, силы воли, целеустремленности, умений и навыков в организации и ведении бизнеса.
К внутренней предпринимательской среде следует отнести следующие подсистемы (факторы): наличие необходимого объема собственного капитала; правильный выбор организационно-правовой формы фирмы и предмета деятельности; подбор партнеров; знание рынка и квалифицированное проведение маркетинговых исследований; подбор кадров и управление персоналом, его мотивированное материальное стимулирование.
Особое значение для успешной предпринимательской деятельности имеют разработка обоснованного бизнес-плана, предвидение и расчет последствий наступления предполагаемых рисков, внедрение новых технологий, диверсификация деятельности, разработка и внедрение обоснованной стратегии развития фирмы.
Анализ внешней среды:
Под внешней предпринимательской средой следует понимать совокупность условий и факторов, влияющих на развитие в стране предприн-ва, действующих независимо от воли самих предпринимателей. Внешняя среда представляет собой сложную систему внешнего регул-ия предприн-ой деят-ти, поэтому для индивид-х предприн-ей и юр.лиц она носит объективный характер, поскольку они не могут непосредственно изменить ее, а должны учитывать при ведении собственного дела.
Внешняя предпринимательская среда включает следующие подсистемы: экономическое положение в стране и регионах; политическую ситуацию, характеризующуюся стабильностью развития общества и государства; правовую среду, четко устанавливающую права, обязанности, ответственность предпринимателей и других субъектов рыночной экономики; гос-ое рег-ие и поддержку предпринимательства; социальную обстановку, связанную с уровнем платежного спроса населения (потребителей) и уровнем безработицы; культурную среду, обусловленную уровнем образования населения, обеспечивающую возможность заниматься определенными видами предпринимательской деятельности; научно-техническую, технологическую среду; наличие в достаточном количестве природных факторов производства, необходимых для развития определенных видов деятельности; физическую среду, связанную с климатическими (погодными) условиями функционирования предпринимательских организаций, отсутствием проявления форс-мажорных природных катаклизмов; институционально-организационную среду, свидетельствующую о наличии достаточного числа организаций, обеспечивающих возможность осуществления коммерческих операций, деловых связей.
Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.
65. Государственная поддержка малого предпринимательства в России
Масштабы развития малого бизнеса в России и его вклад в оздоровление экономики сегодня явно недостаточны. Одна из причин такого положения состоит в том, что не получила должного развития государственная поддержка предприятий малого бизнеса. Между тем эти предприятия, как наиболее неустойчивая предпринимательская структура, наиболее зависимая от колебаний рынка, нуждаются в разносторонней государственной поддержке.
В России существуют различные организационные формы государственной поддержки и защиты интересов предприятий этой сферы. Созданы ассоциации предприятий малого бизнеса, Федерация развития и поддержки малого предпринимательства, различные фонды развития и поддержки предприятий малого бизнеса.
Гос-ая поддержка малого предприн-ва осуществляется по следующим направлениям:
1) формирование инфраструктуры поддержки и развития малого предприн-ва;
создание льготных условий испол-ия субъектами малого предприн-ва гос-х финансовых, материально-технических и информ-ых рес-ов, а также научно-технических разработок и технологий; 2) установление упрощенного порядка регистрации субъектов малого предприн-ва, лицензирования (специал. разреш-е на осущ-ие конкретного вида деят-ти при обязат-ом соблюдении лиценз-х требов-й) их деят-ти, сертификации их продукции, представления гос-ой статистической и бух. отчетности; 3) поддержка внешнеэкономической деят-ти субъектов малого предприн-ва, включая содействие развитию их торговых, научно-технических, производственных, информ-ых связей с зарубежными гос-ми; 4) организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для малых п/п.
Гос-ая поддержка малого предпр-ва осуществляется в соответствии с Федеральной программой гос. поддержки малого предпр-ва, регион-ми (межрегион-ми), отрасл-ми (межотрас-ми) и муницип-ми программами развития и поддержки малого предпр-ва, разрабатываемыми соответственно Правительством РФ, органами исполн-ой власти субъектов РФ и органами местного самоупр-ия.
Финансовое обеспечение гос-ых и муниципальных программ поддержки малого предпр-ва осущ-ся ежегодно за счет средств федерального бюджета, средств бюджетов субъектов РФ и средств местных бюджетов, а также за счет других источников, предусмотренных законом.
Сейчас малый бизнес развивается в основном в посреднической сфере и в отраслях, не требующих значительных капитальных вложений: в торговле, общественном питании, мелком ремонте техники и машин, в сельском хозяйстве. Между тем такой мощный рынок, как сфера научно-технических новшеств и информации, не осваивается.
Приоритетные направл-я развития малого предпр-ва: с/х, произ-во продовол-х/промыш-х товаров/лекарст-х препар-в/товаров народного потребл-я/медиц.техники, оказание произв-х/комунал-х/бытовых услуг, инновац-ая деят-ть.
Одну из важнейших проблем малого бизнеса в России представляет кредитование. Кредиты выдаются только под залог или поручительство, а их далеко не всегда могут предоставить малые предприятия. Российские банки выдают малым предприятиям небольшие кредиты под более высокие проценты, чем по крупным кредитам большим предприятиям. Одна из причин высоких процентов по кредитам для предприятий малого бизнеса — большой риск их кредитования.
В развитых странах на малых предприятиях занято около 70% общей численности работающих, а доля малого бизнеса в ВВП составляет более 50%. В России каждый из этих показателей не превышает 10%.
Причины подобного положения известны: это сложность получения банковского кредита и его высокая учетная ставка, неподъемная арендная плата, сложная и долгая процедура регистрации малых предприятий, трудности в получении юридического адреса, неразвитость структуры сбыта и непосильное налоговое бремя. Преодоление этих проблем раскроет возможности дальнейшего развития малого бизнеса в России.
66. Бизнес-планирование: сущность, цели, задачи и функции
Бизнес-планирование позволяет менеджерам не только обосновать необх-ть разработки того или иного инвестиц-го проекта, но и возм-ть его реализации в действующих рын-х усл-х.
Бизнес-план – это структуиров-й плановый док-т, описыв-й направление развития бизнеса.
БП необходим когда: - фирме требуются финан.рес-сы; - создается новая фирма; - меняется собств-к сущест-го бизнеса; - фирма хочет показать перспективы разв-я партнерам; - происх-т реконстр-я произ-ва (приобр-е нов.обор-я,выпуск нов.прод-ии).
Осн. цель разработки БП - планирование хоз-ой деят-ти фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возмож-ми получения необх-ых ресурсов.
Др. цели разработки БП могут быть: - получение кредитов или привлечение инвестиций; - определение степени реальности достижения намеченных рез-ов; - доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой; - убеждение сотрудников компании в возможности достижения кач-ых или кол-ых показателей, намеченных в проекте.
Назначение БП состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, 4 задачи: - определить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции и услуг; - оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления продукции и оказания услуг, а также для их сбыта; - обозначить проектные риски и предложить мероприятия по их минимизации; - определить критерии и показатели, характеризующие успешность проекта.
Бизнес-план выполняет пять функций:
1) возможность испол-я БП для разработки стратегии бизнеса в период создания п/п, а также при выработке новых направлений деят-ти.
2) БП позволяет оценить возможности развития нового направления деят-ти, контролировать процессы внутри фирмы.
3) БП позволяет привлекать извне денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит непросто. Однако решающим фактором при предоставлении кредита является наличие тщательно проработанного бизнес-плана.
4) БП позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию.
5) БП позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.
67. Роль и место лизинга и франчайзинга в предпринимательской деятельности
ФЗ «О лизинге» определяет лизинг как «вид инвестиционной деят-ти по приобретению имущества и передаче его на основании договора лизинга физ. или юр. лицам за опред-ую плату, на опред-ый срок и на опред-ых условиях, обусловленных договором, с правом выкупа имущества лизингополучателем».
Лизинг - это аренда. В бизнесе под лизингом понимается предпр-кая аренда: оборудования, недвижимости, то есть основных фондов.
В настоящий момент в России с помощью лизинговых операций можно решить ряд проблем, в том числе: - обновление средств производства предприятиями всех форм собст-ти; - целенаправленное кредитование на приобретение основных средств; - ужесточение контроля за эф-ым испол-ем вложенных средств и ритмичностью работы п/п; - развитие наиболее эф-х направлений произ-ва через систему заключения лизинговых договоров.
Роль лизинга как источника финансового обеспечения предпринимательской деятельности: лизинг позволяет в условиях сравнительно меньшего финансового напряжения существенно обновить основные фонды предприятий, вывести их производственно-техническую базу на конкурентоспособный уровень.
В условиях ускоренного обновления техники лизинговые сделки позволяют более активно испол-ть достижения научно-технического прогресса, мобильно обновлять произв-ую базу, существенно уменьшить отрицательное воздействие на издержки производства фактора морального старения.
Банки, выделяя кредитные средства для лизинговых операций, существенно уменьшают степень риска в своей деятельности, поскольку в основе этих операций лежит материальное обеспечение в виде движимого и недвижимого имущества.
Франчайзинг - это развитая форма лицензирования, при которой одна сторона предоставляет другой стороне возмездное право действовать от своего имени, используя товарные знаки и/или бренды франчайзера.
Франчайзинг (смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства, при которой крупные корпорации, "родительские" компании (франчайзеры) заключают договор с мелкими фирмами, "дочерними" компаниями, бизнесменами (франчайзи) на право, привилегию действовать от имени франчайзера. При этом мелкая фирма обязана осуществлять свой бизнес только в форме, предписанной "родительской" фирмой, в течение определенного времени и в определенном месте. В свою очередь франчайзер обязуется снабжать франчайзи товарами, технологией, оказывать всяческое содействие в бизнесе). Франчайзинг является одной из форм кооперации при сбыте товаров.
Привлекательность франчайзинга заключается в наличии неоспоримых преимуществ для обоих участников франчайзинговых отношений. Для малых предприятий и индивидуальных предпринимателей он предоставляет в распоряжение стабильный доходный бизнес, для известных фирм и компаний возможность расширить и упрочить свои позиции на рынке.
68. Износ и амортизация основных производственных фондов
Основные фонды - это средства труда, которые целиком участвуют в процессе произ-ва, но переносят свою стоимость по частям на вновь создаваемую продукцию. К ним относят фонды со сроком службы более одного года. Основные фонды подразделяются на произв-ные и непроизв-ые фонды.
Произв-ые фонды участвуют в процессе изготовления продукции или оказания услуг (станки, машины, приборы, и т.д.). Непроизв-ые основные фонды не участвуют в процессе создания продукции.
Основные фонды служат в течение нескольких лет и подлежат замене (возмещению) лишь по мере их физического или морального износа.
Износ основных фондов - частичная или полная утрата основными фондами потребительских свойств и стоимости, как в процессе эксплуатации, так и при их бездействии. Различают физический и моральный износ основных фондов.
Физический износ средств труда выражается в потере ими технических свойств и характеристик в результате эксплуатации, атмосферных воздействий, условий хранения. В связи с физич. износом, чтобы поддержать потребит. стоимость основного капитала, капиталист осущ-т затраты на текущий и капитальный ремонта. Затраты на тек. ремонт вкл-ся в оборотный капитал (стоимость ср-в, кот. поступают в обращение полностью и быстро возвращаются после каждого произ-го цикла). Затраты на капит-й ремонт - это затраты на восстановление технич-й дееспособ-и дорог, машин, зданий.
Моральный износ основных фондов - снижение стоимости действующих основных фондов в результате появления новых их видов, более дешевых и более производительных. Различают две формы морального износа: 1) Моральный износ первого рода проявляется в потере ст-ти оборуд-ем в рез-те повышения произв-ти труда в отраслях, изготавливающих их. Новые машины становятся более дешевыми, а действующие - морально обесцениваются, экономически устаревают; 2) Моральный износ второго рода выражается в потере ст-ти средством труда в рез-те появления новых, более произв-ых машин, лучших по технико-экономическим параметрам.
Амортизация - процесс постепенного перенесения стоимости основных фондов по мере износа на готовую продукцию по определ-м нормам.
Амортизационный фонд - особый денежный резерв, предназначенный для воспроизводства основных фондов. Он является финансовым ресурсом для капитальных вложений. Амортизационный фонд предназначен для простого воспроизводства основных фондов, для замены изношенных средств новыми экземплярами, равными по стоимости. Однако в условиях высоких темпов научно-технического прогресса амортизация служит источником расширенного воспроизводства основных фондов.
Амортизационные отчисления - это денежное выражение размера амортизации, которые представляют собой денежное выражение размера амортизации, соответствующего степени износа основных фондов. Сумма амортизации включается в себестоимость строительно-монтажных работ в виде амортизационных отчислений. Размер амортизационных отчислений определяется по установленным нормам. Норма амортизации — это процентное отношение годовой суммы амортизации к первоначальной стоимости основных фондов.
Для своевременной замены устаревших средств труда, без ущерба для предпринимателя, необходимо, чтобы стоимость выбывающих фондов была полностью перенесена на готовую продукцию. В амортизационном фонде должны быть накоплены необходимые средства. Только при этом условии процесс воспроизводства основного капитала может осуществляться планомерно и эффективно.
69. Индивидуальное предпринимательство, его формы
Под предприн-ом обычно подразумевают индивидуальную трудовую деят-сть чел-ка, осуществляемую на свой страх и риск, основной целью которой является систематическое получение прибыли. Предприн-ая деят-ть состоит в основном из продажи товаров, оказания услуг, выполнения работ или сдача в аренду тех или иных материальных активов.
ИП – это когда вся ответст-ть за осущ-ия деят-ти ложится на одного человека - индивидуального предпринимателя
Для ИП хар-но: высокие риски, сложно привлекать рес-сы, отвечает всем своим личным имущ-ом.
Гл. преимущ-ва ИП закл. в том, что вся прибыль остается у предпринимателя, и он имеет льготное налогооблаж-е.
ИП не могут быть гос-ые и муниципальные служащие.
Гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве ИП.
Конкретными формами индивидуального предпринимательства являются следующие:
1. Владельцы небольших сельскохозяйственных ферм, фермеров по производству самых различных сельскохозяйственных результатов труда.
2. Розничные торговцы.
3. Предприниматели занятые в местной сфере обслуживания.
4. Местное производство (ремесленники, небольшие проектно-конструкторские службы).
Преимущества индивидуального предпринимателя:
Недостатки индивидуального предпринимателя:
70. Источники финансирования инвестиционной предпринимательской деятельности
Инвестиционная деятельность - один из видов предпринимательской деятельности, ей присущи такие признаки предпринимательства, как самостоятельность, систематичность, легитимность, имущественная ответственность, регистрация субъекта, ведущего деятельность, инициативность, риск.
У инвестиционной деятельности есть своя специфика, которая состоит в том, что средства инвестора вкладываются в объекты предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли от использования и эксплуатации этих объектов в будущем.
Источниками инвестиционных вложений в развитие предпр. деят-ти являются: 1) собственные финансовые ср-ва предпр-я – прибыль, фонды накопления, амортизация, страховые выплаты, прочие свободные активы. 2) привлеченные ср-ва – выручка от продажи ценных бумаг, благотворительные взносы, сред-ва вышестоящих предпр-й на безвозмездной осносве, взносы в Уставн Капитал собственников; 3) финансирование из федерального, регионального, муниципального бюджетов, фонды поддержки предпринимательства, налоговые кредиты, льготы. Государство предоставляет субсидии с целью содействия развитию форм и видов предпр-ва, в которых гос-во заинтересовано. 4) иностранные инвестиции в различных формах; 2 формы: 1 - ссудная форма — ссудный капитал, инвестиции в виде займов и кредитов; 2 - предпринимательская форма - предпринимательский капитал в виде прямых и портфельных инвестиций. Для прямых инвестиций характерно активное участие инвестора в управлении объектом, в который вложен его капитал. Именно прямые инвестиции ассоциируются с созданием и функционированием за рубежом совместных компаний и предприятий со 100%-ным иностранным капиталом. Через вывоз прямых инвестиций инвестор может либо, учредить за рубежом новую фирму (самостоятельно или совместно с местным партнером), либо купить существенную долю (обычно не менее 10%) в уже действующем зарубежом предприятии или полностью поглотить его. Портфельные инвестиции такого контроля обычно не дают и бывают, как правило, представлены отдельными акциями или их небольшими пакетами, облигациями и другими ценными долгосрочными бумагами. 5) заёмные ср-ва - долговое фин-е осуществляется путем предоставления денежн сумм в долг с обяз-вом их возвращения и выплаты процентов за кредит; оно делится на обеспеченное (имуществом заёмщика) и необеспеченное (заем выдан под письм обяз-во - вексель или под честное слово). Осн формы долгового финанс-я: 1) банковский кредит- предост-е банком денег предприн фирмам или инд предпр-м в долг на опред срок по установл процент; 2) торговый кредит – продажа пред-лю товара (сырья, мат-лов) с отсрочкой платежа.
Характеристики основных источников финансир-я предпр. единиц:
1. Коммерческие банки выдают кредиты под высокий процент на короткий срок. Инновационные пр-я чаще всего нужд-ся в долгосрочном кредите, не обладают значит активами, что затрудняет для них возм-ть получения банковских кредитов.
2. Акционеры вкладывают деньги в деят-ть предприятия и заинтересованы в его успехе, т.к. только это обеспечит им получение дивидендов. При акционировании создатели пред-я теряют часть своей собственности и частично контроль над деятельностью.
3. Венчурные капиталисты – это частные инвесторы, финансирующие деятельность венчурных фирм (т.е. фирм, основанных на риске ), предоставляющие им значительные денежные ср-ва путем приобретения их акций или др. цен бумаг. Венч капиталисты: а) осуществляют долгоср инвестиции и готовы к тому, что ср-ва окупятся через 5-10 лет; б) они ожидают, что в конечном итоге венчурная компания будет приобретена другой компанией или объявит о публичной продаже своих акций; в) обеспечивают рук-во комп-и консультативной поддержкой, как правило, являясь членами её совета директоров. Основой для получения венчурного финансирования является бизнес-план и результаты анализа его данных.
71. Классификация инноваций
Инновация - конечный рез-т инн. деят-ти, получивший реализацию в виде нового или усоверш-го продукта, реализуемого на рынке, нового или усоверш-го технологич процесса, исп-го в практич деят-ти. Инновации приводят к появлению новых товаров, но, по оценке экспертов, новый товар действительно совсем новый только в 10 % случаев, обычно он заменяет сущ-ий и явл-ся его усовершенств-ем.
Нов. товары можно класс-ть след. образом: 1) товар, не имеющий аналогов. 2) товар, принцип-но усоверш-ый по сравн-ю с сущ-ми на рынке. 3) товар, усоверш-ый без принцип-го изм-я свойств (модифик-я сущ-го или продолжение линейки товаров). 4) товар нов только для опред. рынка 5) старый товар, нашедший нов. сферу прим-я.
Наиб. затраты на разработку и наиб. доход связ. с товарами и технол., не имеющ. аналогов. Их создание явл рез-м радикальных ин новаций, кот. могут создать нов. отрасли эк-ки, принцип-но изменить сущ-ие. Появление радикальных инноваций может быть не связано с потреб-ми рынка, но чаще они появляются в период сниж-я спроса и эфф-ти используемого кап-ла, что вынуждает пред-лей искать нов. сферы его прим-я.
По инновационному потенциалу: 1) комбинаторные (исп-е различ. сочетаний) 2) модифицирующие (улучшающие, дополня ющие) - обычно ориентир на рыноч. спрос. 3) псевдоинновации, к кот. относят изм-я под влиянием краткосрочных колебаний потреб-их предпочтений.
По типу новшества (по сфере прим-я): 1) матер.-технич. (техника, технология, материалы) 2) соц. 3) эк. 4) организац.-управленч-е 5) правовые 6) педагогич.
По принципу отношения к своему предшественнику: 1) замещающие (вме сто устаревшего) 2) отменяющие (исключают вып-е операций) 3) возвратные (к предшественнику) 4) открывающие (нов., аналогов нет).
72. Консультативное предпринимательство: сущность, этапы, методы
Слово "консультант" происх от лат. — советующий. Под ним поним-ся спец-т в определ/ обл-ти, дающий советы по вопр-м своей спец-ти. В заруб/ практике коммерческая, платная конс-ция по вопросам упр-я получила назв-е консалтинг. По определению Европейской Федерации Ассоциаций консультантов по экономике и управлению, менеджмент-консалтинг заключ-ся в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам упр-я, включая определение и оценку проблем и/или возм-тей, рекомендацию соответств-х мер и помощь в их реал-ции.
В промышленно развитых странах с рын. эк-кой вложения ср-в в интеллект. кап-л в форме консультац услуг счит-ся не менее эффект-м, нежели влож-я в новое оборуд-е или передовую технологию. В РФ консультативное предпринимательство развито слабо. Больш-во предпр-й нах-тся в тяж. экон положении по причинам нередко организационно-управленч хар-ра, неприспособленности к рын усл-ям, не используя при этом имеющ интеллект. потенциал в данной обл-ти.
Консалт. услуги могут осущ-ся в форме устных разовых советов. Однако чаще всего они предост-ся в виде консалт. проектов и включ в себя следующие осн. этапы:
выявл-е проблем (диагностика); разработка реш-й, проекта; осущ-е реш-й, проекта.
Заключит этап в зав-ти от объема проекта может занимать от неск. дней до неск. мес. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.
Методы консультирования.
1. Экспертное конс-е — наиб пассивная форма консалтинга. Здесь консультант самост-но осущ-ет диагностику, разраб-ку реш-й и рекомендаций по их внедр-ю. Клиент при этом лишь обеспеч-ет консультанта необх инф-цией.
2. Процессн. консульт-е - спец-ты консалт. фирмы на всех этапах разраб-ки проекта активно взаимод-ют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, предлож-я; консультанты вместе с клиентом анализ-ют проблемы и разраб-ют предлож-я.
3. Обучающ. консульт-е – гл. задача спец-тов — подготовить почву для возникнов-я идей, для выраб-ки реш-й. С этой целью они проводят у клиента лекции, семинары, разраб-ют для клиента учебные пособия, предоставляя тем самым всю необх. теор. и практ. инф-цию.
На практике в чистом виде ни один из перечисленных методов консульт-я не примен-ся, а как правило, прим-ся комбинации всех трех.
Европейский справочник-указатель консультантов по менеджменту выделяет 84 вида консалт. услуг, объединяемых в восемь групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, информационная технология, специализированные услуги.
Насколько вообще нужны фирме консультанты? Для нынешнего этапа развития экономики РФ, когда экономическая ситуация и деятельность отдельных предприятий претерпевают существенные изменения и постоянно возникают новые проблемы, ответ может быть только однозначным: да, нужны, необходимы. Однако учитывая огранич-ть финанс. ср-в больш-ва предпр-й, следует приглашать консультантов гл. образом для выявления и устан-я степени важности самих проблем предприятия, фирмы. И начинать надо с реш-я гл. проблемы — стратегии разв-я предпр-я. Лишь после этого следует консультир-ся по проблемам маркетинга, развития инновационного потенциала и др.
73. Маркетинговые коммуникации в предпринимательской деятельности
Маркетинговые коммуникации представляют собой процесс передачи информации о товаре целевой аудитории. Целевая аудитория представляет собой группу людей, которые получают маркетинговые обращения и имеют возможность реагировать на них.
Задача коммуникативной политики — организация взаимодействия предприятия — изготовителя (или распределителя) продукции со всеми субъектами маркетинговой системы для обеспечения стабильной и эффективной деятельности по формированию спроса и продвижению товаров и услуг на рынок с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения прибыли.
Общая система маркетинговых коммуникаций компании, которую еще называют комплексом продвижения, представляет собой конкретное сочетание работы с общественностью и прямого маркетинга, которые компании используют для достижения рекламных и маркетинговых целей.
Реклама - это платные сообщения, распространяемые через средства массовой информации. Ее главное достоинство заключается в способности охватить широкую аудиторию. Реклама имеет и некоторые недостатки: единовр. расходы на организацию рекламной кампании; она не обеспечивает непоср-ой обратной связи, кот. может дать прямой контакт с покупателем; её трудно персонифицировать.
Виды: прямая по4тивая; наруж.; транзитная; радио; телевиз.; сувенирн. продукция и подарки.
Меропр-я, стимул-ие спрос вкл. в себя широкий набор видов деятельности и мероприятий, цель которых - заинтересовать покупателей. Выставки, ярмарки, предоставление купонов, скидок, бесплатных образцов, проведение конкурсов, показов и демонстраций.
Прямые продажи предпол. прямое общение покупателя с продавцом. Продаются дорогие т-ры, с индив. спросом, длит. процессом выбора, больш. сервисом. Круг клиентов органичен, склад-ся длит. отнош-я (пром. марк-г). Макс. учёт треб-й заказчика. Гл. недостаток – высок. изд-ки.
Работа с общественностью предполагает создание хороших отношений с различными государственными и общественными структурами и слоями путем создания благоприятного мнения о компании, ее продуктах и путем нейтрализации неблагоприятных событий и слухов. Поддержание благоприятных отношений с общественностью предусматривает конкретное освещение деятельности компании и ее продукции и создание условий для появления благожелательных отзывов о товарах компании в СМИ. Это м.б. спонсир-е учрежд-й культуры и спорта, некомм. орг-й; стипендии, гранты; пропаганда
Интерактив. маркетинг - новое направление работы с конечными потребителями, предполагающее непосредственное участие потребителя в рекламной кампании. Интерактивный маркетинг использует огромные возможности интернет-ресурсов: игр, конкурсов и связанных с ними других сервисов. Именно онлайновые инструменты обладают беспрецедентной скоростью и эффективностью в определении места кампании и ее репутации на рынке. Интернет - тот самый канал, который передает ожидания потребителей и их чувствительность по отношению к брендам.
74. Механизм функционирования предприятия
Предприятие - это субъект предпринимательской деят-ти, кот. на свой риск осущ-ет самостоятельную деят-ть, направленную на систематич. извлечение прибыли от пользования имуществом, продажи товара, выполнения работ или оказания услуг, и кот. зарегистрирован в этом качестве в установленном законом порядке.
Любое предприятие независимо от организационно-правовой формы, формы собственности, отраслевой принадлежности, выпускаемой продукции или оказываемых услуг является открытой экономической системой. Эл-ты этой системы будут след.: 1 - предприятие, основной задачей которого является преобразование ресурсов; 2 - ресурсы на входе - трудовые, материальные, финансовые; 3 - ресурсы на выходе, т. е. преобразованные ресурсы - готовая продукция, отходы производства, прибыль, денежные средства; 4 - социальная среда, с которой взаимодействует предприятие - государство, муниципальные органы, законодательство; 5 - природная среда - потребление природных ресурсов, полезных ископаемых, воздуха, воды; 6 - взаимосвязь с рынком, маркетинг, причем этот блок взаимодействует как на входе ресурсов, так и на выходе; 7 - соотношение ресурсов на входе с ресурсами на выходе образует экономическую работу на предприятии, экономику предприятия.
В условиях рынка предприятие решает две задачи - произвести и реализовать продукцию. Для того чтобы знать, что необходимо производить - какой ассортимент, в каком количестве, предприятие должно изучить рынок, т. е. заняться маркетингом, прежде чем оно начнет расходовать ресурсы для изготовления конкретной продукции. Причем маркетингом необходимо заниматься постоянно - как до запуска продукции в производство, так и после, в процессе реализации продукции.
Для принятия решений необходимо собрать и проанализировать достоверную информацию, которая включает: *характеристику товаров: являются они товарами конечного потребления или промежуточными, готовыми изделиями или полуфабрикатами, необходима служба сервиса или нет, приемлема ли цена потребителю, каковы цели у конкурентов; *общую характеристику рынка: большое или малое число потребителей, способы покупки товаров, отношение покупателей к товарам, условиям и срокам поставки, условия продажи у конкурентов; *каналы распространения товаров: наличие посредников между производителями и потребителями, их количество; *конкретное состояние рынка: существует ли конкуренция между производителями товаров и каков ее уровень; *законодательные ограничения: существуют ли законодательные ограничения, которые могут препятствовать маркетинговой деятельности; *уровни управленческой деятельности в области маркетинга: долговременные цели фирмы (на 10-15 лет), учитывающие ситуацию на внутреннем и внешних рынках и тенденции ее развития; *финансовые, материальные и иные ресурсы, необходимые для достижения этих целей; *перспективные (до 5 лет) цели фирмы, возникающие при этом задачи и обеспеченность их необходимыми ресурсами; *оперативные, текущие цели и задачи, выдвигаемые конъюнктурой рынка, не противоречащие долговременным стратегическим целям.
В производстве продукта и осуществлении маркетинговой политики необходимо учитывать жизненный цикл продукта на рынке.
Предприятие на входе потребляет ресурсы определенного вида, чтобы потом в результате производственного процесса на выходе получить трансформированные ресурсы, ресурсы иной потребительной стоимости.
Важным элементом производственного процесса на предприятии является выбранный вариант технологии. Именно избранная технология определяет состав и требуемое количество ресурсов на входе в производственную систему. Изменение технологии ведет к изменению профессионального и квалификационного состава необходимых для производства кадров, технологического оборудования, транспортных средств, инструмента вплоть до изменения используемых видов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий.
75. Оборотные средства: состав, показатели оборачиваемости и пути ускорения оборачиваемости
Производств. фонды = Основные производств. фонды (участвуют в процессе пр-ва длит. вр. /более 1-го произв цикла или более года/, сохр. при этом натур форму) + Оборотные производственные фонды (полностью потребл-ся в теч. 1-го производств. цикла, изм. свою натур. форму, их ст-ть полностью перенос-ся на готов. продукц. в теч 1-го произв. цикла) + Фонды обращения (обеспеч. непрерыв-ть проц. пр-ва и реализ. продукции: готов. продукц., денеж. ср-ва).
Между ОПФ и ФО имеется много общего. Находясь в непрерывн. движении, они переплетаются между собой, образуя единое целое – оборотн. ср-ва (ОС).
ОС – денеж. выраж-ие ст-ти ОПФ и ФО; это фин-ые рес-сы пр-ия, влож-ые в объекты, исп-ие кот-х осущ-ся либо в рамках 1-го воспроизв-го цикла, либо в рамках отности-но короткого вр – не более 1 года.
ОС пр-ия исп-ся для созд-я: *производств. запасов, *заделов незаверш. пр-ва, *запасов готовой продукц., *ср-в в расчетах и остатков денеж. ср-в на расчетн. счетах в банках и кассе пр-ия.
Состав ОС: *мат.-вещ. эл-ты, *ден. ср-ва, *краткосроч фин. влож-я (облигац., цен. бумаги, займы). Классиф-ция ОС: *По месту и роли в проц пр-ва: 1. ср-ва, находящ. в сфере пр-ва (~80%): произодсв запасы, незав. пр-во, расх. будущ. периодов. 2. ср-ва, находящ. в сфере обращ.: готов. продукц., товары, отгружен. тов, ден. ср-ва, краткосроч. фин. влож. *По источникам образования: 1. собствен. – формир-ся за счет отчислен. от приб. (уставный к-л, добавочный к-л /образуется при дооценке ст-ти осн. ср-в+эмиссионный доход/, резервный к-л). 2. заемные : банковск кредиты, кредиторск задолж.
Показатели обор-ти ОС: *Оборач-ть ОС (число оборотов) = V реализ. продукц./ Средний остаток (или норматив)ОС. *Продолжит-ть 1-го оборота = Кол-во календ. дней в отчетн периоде/ Число оборотов ОС. Эк эф-ть исп-ия ОС хар-ся величиной реализ. продукции на 1 руб ОС, т.е. *Коэф. оборач-ти = Ст-ть реализ. продукц/ Величина ОС.
Ускорение оборач-ти ОС позволяет при неизмен ст-ти объёма произведенной продукции высвобождать часть ОС. Пути ускорения: *сниж-е норм расходов и всемерная экономия производствен ресурсов, переход на ресурсосберегающ тех-гии. *ум-е остатков товарно-материальн ценностей на складах, система поставок «Just in time», рационализация связей с поставщиками и потребителями. *ликвидация взаимных неплатежей между хозяйствующ субъектами рынка, т.к. во взаимных неплатежах оседает значительная часть ОС. * ум-е длит-ти производств. цикла.
76. Оборотные фонды как фактор производства: состав, показатели использования, направления улучшения использования
*** Факторы производства - используемые в производстве ресурсы, от которых в определяющей степени зависят количество, объем выпускаемой продукции***
ОФ - часть производственных фондов, кот. полностью потребл-ся в теч. 1-го производств цикла, изменяют свою натур. форму, их стоимость целиком и полностью перенос-ся на готов продукц в теч. 1-го производств. цикла. ОФ теряют свою потребительную ст-ть по мере их производственного потребления. Нов потребит. стоимость возникает в виде выработанной из них продукции.
ОФ сост. из 3-х частей:
1) Производственные запасы – предм. тр., подготовленные для запуска в производственный процесс: *сырье - продукты добывающих отраслей; *основн. материалы - продукция, предварит-но прошедшая промышленную обработку; *вспомогат. мат-лы - предм тр., кот. обеспеч. выполнение технологич. процесса; *топливо (вспомогат материал, но его выделяют в отдельную статью расходов из-за большого удельного веса); *покупные полуфабрикаты (законченная продукция одного пр-ва, подлежащая дальнейш. обработке); *комплектующ. изделия; *тара; *запасн. части для текущ. ремонта.
2) Незавершен. производство – предм. тр., уже вступившие в производственный процесс: мат-лы, детали, узлы, различ. изделия, находящ-ся в процессе обработки или сборки.
3) Расх. будущих периодов - невещественные элементы ОФ, кот. вкл. в себя затраты на: подготовку пр-ва, освоение нов. продукции, подготовительные работы, содержание инженерно-технич. работников вновь организованных цехов. В них учит-ся только та часть затрат, кот. в последующем периоде будет относится на с/с продукции. Потреб-ть в этих затратах возникает единоврем., но относят их равномерно по частям в течен. последующ. периода вр.
Показатели использования ОФ: *Общий расход материальных ресурсов — это потребление отдельных видов или вместе взятых материальных ресурсов на выполнение всей производственной программы. *Материалоемкость оценивает фактический расход материальных ресурсов на единицу продукции в натуральном или стоимостном ее измерении. *Показатель обеспеченности производства запасами рассчитывается в днях обеспеченности как отношение объема фактических запасов материальных ценностей к среднедневной производственной потребности в них. *Оборач-ть ОС (число оборотов) = V реализ. продукц./ Средний остаток (или норматив)ОС. *Продолжит-ть 1-го оборота = Кол-во календ. дней в отчетн периоде/ Число оборотов ОС. Эк эф-ть исп-ия ОС хар-ся величиной реализ. продукции на 1 руб ОС, т.е. *Коэф. оборач-ти = Ст-ть реализ. продукц/ Величина ОС.
Эффективная работа предприятия — это достижение максимальных результатов при минимальных затратах. На структуру оборотных фондов влияет ряд факторов: характер производимой продукции, особенности материально-технического обеспечения, прогрессивность норм расхода, нормативов запасов и незавершенного производства, длительность цикла изготовления продукции и др.
Одна из главных задач предприятия в современных условиях — интенсификация производства при неуклонном соблюдении принципа ресурсосбережения. В общей системе мероприятий по обеспечению режима экономии основное место занимает экономия предметов труда, под которой принято понимать уменьшение затрат сырья, материалов, топлива на единицу продукции без какого бы то ни было ущерба для качества, надежности и долговечности изделия.
Ускорение оборач-ти ОС позволяет при неизмен ст-ти объёма произведенной продукции высвобождать часть ОС. Пути ускорения: *сниж-е норм расходов и всемерная экономия производствен ресурсов, переход на ресурсосберегающ тех-гии. *ум-е остатков товарно-материальн ценностей на складах, система поставок «Just in time», рационализация связей с поставщиками и потребителями. *ликвидация взаимных неплатежей между хозяйствующ субъектами рынка, т.к. во взаимных неплатежах оседает значительная часть ОС. *ум-е длит-ти производств. цикла.
Улучшение использования оборотных фондов — одна из важнейших задач предприятия. Чем лучше используется сырье, топливо, основные и вспомогательные материалы, тем меньше их расходуется для выработки определенного количества продукции, тем самым создается возможность увеличить объем производства продукции.
77. Объединения юридических лиц в современном предпринимательстве
Предприятие – самостоят. хоз-ая ед-ца, осуществляющая свою коммерч. деят-ть на тер. данного гос-ва и подчиняющаяся законам данного гос-ва.
Юр. лицо – это орг-я, которая имеет в собственности или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает этим имуществом по своим обязательствам, от своего имени заключает сделки, имеет права и обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, имеет реквизиты и баланс.
В настоящее время крупные компании более эффективны на рынке, что является одной из причин объединения юр. лиц.
Исторически эта тенденция прошла через неск. форм: 1) картель- сговор о ценах; все субъекты, входящ. в картель полностью свободны в принят реш. 2) синдикат – объединение производителей, при кот. сбыт осущ-ся через единую компанию – синдикат; эк. субъекты теряют свою коммерч. самостоят-ть. 3) трест – жестк. объединен всех пр-ий под един упр-ием; суб-ты полностью теряют свою самост-ть; отнош. внутри треста строятся на жестк. административ началах. 4) Концерн – объед-ие пр-ий на основе системы участия, личной унии, финанс, производств., кредитн., науч.-тех. связей и т.д. по форме не отлич от треста: головн. пр-ие и зависим пр-ия; измен-ны связи между головн. компанией и завис-ми – они становятся более гибк. Виды концернов: *конгломерат – концерн, потерявший свое отраслевое лицо, одинак. присутствующий в нескольк. отраслях; *ТНК – концерн, присутвующ. в нескольк. нац. хозяйствах; организует пр-во, реализац. продукц в др. странах; головн. предпр. (источник контроля) наход. в 1-ой стране. *МНК- источ. контроля в разных странах (ТНК ВР).
+ Классификация объединений юридических лиц: Корпорация – АО, объединяющее несколько пр-ия для достиж. общ. целей, несущ. ответ-ть по долгам входящих в него пр-ий. Консорциум – времен. объединение пр-ий для выполн круп. эк. программы. Холдинг - АО, использующ. свой к-л для приобретен. контрольн. пакетов акций др. компаний с целью установлен. над ними контроля. ФПГ – совокуп-ть юр. лиц, объединивш. свои активы с целью реализац. круп. инвестиц. программ.
78. Организационно-правовые формы хозяйствования юридических лиц
Юр лицо – это орг-я, которая имеет в собственности или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает этим имуществом по своим обязательствам, от своего имени заключает сделки, имеет права и обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, имеет реквизиты и баланс.
Орг-но-правовые формы – это формы, в которых могут создаваться организации, и их наиболее существенные отличительные черты отражены в Гражданском Кодексе. Создание, деятельность и ликвидация предприятия, созданного в конкретной организационно-правовой форме регулируется отдельным федеральным законами или иными нормативными актами. Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий. Юридические лица, являющиеся некоммерческими организациями, могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных организаций (объединений), финансируемых собственником учреждений, благотворительных и иных фондов.
Товарищество (- полное (объединение двух и более лиц; каждый член участвует в деят-ти, вносит взнос в первонач-й капитал и претендует на получение прибыли; каждый ответст-н собств-м имуществом); - на вере (один член (полный) несет полную (неограниченную) ответ-ть по обязательствам тов-ва всем принадлежащим им имуществом, а второй член-вкладчик несет ответ-ть только вложенным им имуществом и не осущ-т управление));
Общество (ООО - участники общества не отвечают по его обязательствам, они несут ответственность только в пределах стоимости внесенных ими вкладов; ОДО - участники общества несут ответственность всем своим имуществом; АО - средства образуются за счет объединения капитала, выпуска и размещения акций: ЗАО (кол-во владельцев акций строго определено и неизменно (не более 50); не имеет права выставлять свои акции на продажу) и ОАО (кол-во участников не огран-но, акции продаются и покупаются любым чел-к, делают ежегодный публичный отчет о деят-ти)).
Производственные кооперативы- объединения лиц для совместн производств и хоз деят-ти на основе лич. участия. Кажд. учредитель должен принимать непосредств. участие в работе кооператива. Члены кооператива могут вносить в его уставн. фонд денежн. или материальн. паи в связи с чем распред-ие дох. осущ-ся с учетом лич. трудового вклада и с учетом размеров паевых взносов.
Государств и муницип унитарн пр-ия. Унитарн. пр. – коммерч пр-ия, не наделен. правом собств-ти на закреплен за ней имущ-во. Имущ. наход-ся в в гос. или муницип. собств-ти принадлежит пр-ию или на праве хозяйственного ведения (самостоятельно в своих решениях и действиях, только имущ-во гос-ое), или на праве оперативного упр-ия (выполняют задание собственника). Унит. пр-ие отвеч по своим обязат-вам всем принадлеж ему имущ-вом, но не несут отв-ти по обязательствам собств-ка.
79. Основные фонды как фактор производства
Факторы производства — ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг.
Основные фонды – это стоимостная оценка средств труда, используемых организацией в своей производственной деятельности. В состав ОФ не входят ст-ть ср-в труда, не явл-ся собственностью орг-ии. В состав ОФ также не вкл-ся ст-ть ср-в труда, нормативный срок эксплуатации которых меньше 1 года. ОФ отражаются в активе баланса в 1м разделе (Внеоборотные активы).
Источники формир-я ОФ делятся на 2 гр: 1) Собственные. 2) Заемные.
ОФ исп-ся в качестве ср-в труда, многократно участвуют в процессе пр-ва, при этом не меняют своей натур-веществ. формы.
Основные фонды служат в течение нескольких лет и подлежат замене (возмещению) лишь по мере их физического или морального износа.
Износ основных фондов - частичная или полная утрата основными фондами потребительских свойств и стоимости, как в процессе эксплуатации, так и при их бездействии. Различают физический и моральный износ основных фондов. Физический износ средств труда выражается в потере ими технических свойств и характеристик в результате эксплуатации, атмосферных воздействий, условий хранения. В связи с физич. износом, чтобы поддержать потребит. стоимость основного капитала, капиталист осущ-т затраты на текущий и капитальный ремонта. Моральный износ основных фондов - снижение стоимости действующих основных фондов в результате появления новых их видов, более дешевых и более производительных.
Амортизация - процесс постепенного перенесения стоимости основных фондов по мере износа на готовую продукцию по определ-м нормам.
Амортизационный фонд - особый денежный резерв, предназначенный для воспроизводства основных фондов. Он является финансовым ресурсом для капитальных вложений. Амортизационный фонд предназначен для простого воспроизводства основных фондов, для замены изношенных средств новыми экземплярами, равными по стоимости.
Состав ОФ: здания, сооружени, передаточные устр-ва, машины и оборудование, трансп. ср-ва, иструменты, приспособления, инвентарь.
Структура ОФ индивидуальна для каждой орг-ии, зависит от специфики деят-ти. Выдел долю активных и долю пассивных ОФ, критерием разделения явл-ся хар-р участия ОФ в процессе пр-ва.
Произв. ОФ - те ср-ва труда, кот. непоср-но уч-ют в произв проц (машины, обор-е и т.п.), создают усл-я для его норм осущ-я (производств здания, соор-я, электросети и др.) и служат для хран-я и перемещ-я предметов труда. Непроизв ОФ – непоср-но не уч-ют в произв проц (жилые дома, д/с и ясли, школы, больницы и др.), но находящиеся в ведении промышл пр-й.
80. Основные этапы разработки новшеств
Стадии разработки новшеств:
1. Концептуальная. Разрабатывается концепция продукта. Ее цель – демонстрация уровня и внедренческого потенциала концепции нового продукта. Гл задача – что и кому продавать, какой товар будет востребован. 1 стадия связана с информационными исследованиями, надо найти как можно больше применений исследуемого явления или эффекта. Большую пользу могут оказать различ. подходы, схемы и таблицы, разработанные в рамках ТРИЗ. Идеи анализируются и отбираются те, кот. приведут к созданию нового продукта. По ним изучаются требования потребителей, рассматриваются условия конкуренции на рынке данной продукции и тенденции его развития : перечни существующих конкурентных технологий и собирается инфо о них. В результате НИР разрабатывается концепция продукта, вкл. планируемые технологические характеристики и предварительные оценки потенциальных барьеров для разработки пр-ва и сбыта нового продукта.
2. Планирования. 2 стадия связана с информационными исследованиями, ее цель – подготовка плана коммерциализации, вкл – го проведение НИР, поиск инвесторов и партнеров, возможных путей и методов коммерциализации. Определяется руководитель работ, необходимость привлечения специалистов и формируется команда. Происходит разработка плана работ – уточняются конечные результаты, стандарты качества, выделяются осн этапы работ и определяются требуемые ресурсы. Сравнительный анализ вариантов и выбирается реалистичный и эффективный .
3. Лабораторная. Выполняется проверка технической осуществимости, ее цель – подтверждение планируемых технических характеристик нового продукта и отсутствие технических или экономических препятствий, которые не Мб преодолены. В результате исследований получаются стендовые модели или макеты и их характеристики, предварительные планы дальнейшей разработки, вкл оценки затрат на продукт, предлагаемую стратегию маркетинга ..Выполняется экспертиза нового продукта на патентную чистоту, исследование патентоспособности новых технич-х решений, экологичности и оценка затрат на пр-во.
4. Технологическая. разработка продукта, ее цель – подтверждение, что продукт будет иметь заявленные параметры путем создания и испытания технического прототипа. В результате НИР определяются характеристики основных материалов и комплектующих, необходимых для достижения намеченных на первой стадии параметров. Требуется соответствие полученных эксплуатационных характеристик технического прототипа заявленным ранее, потенциальная безопасность и экологичность, приемлемая цена.
5. Продвижение на рынок. Цель - разработка промышленной технологии и оценке рыночной пригодности нового продукта путем создания и испытания опытного образца(партии). В результате НИР определяются эксплуатационные характеристики нового продукта и технологического процесса для его производства, перечень поставщиков материалов, планы производства запасных частей….сертификация нового продукта. Предложенный проект может оказаться невостребованным
82. Показатели использования основных производственных фондов
Основные фонды – это стоимостная оценка средств труда, используемых организацией в своей производственной деятельности.
ОПФ - часть производственных фондов, которые непоср-но участвуют в процессе пр-ва, создают усл-я для его норм осущ-я и служат для хран-я и перемещ-я предметов труда. длительное время, сохраняя при этом натуральную форму. Стоимость ОФ переносится на изготовленный продукт постепенно и по частям в течении всего срока использования. Приобретаются и модернизируются за счет капитальных вложений.
Показатели использования ОФ можно объединить в 3 группы: 1) показатели экстенсивного использования, отражающие уровень использования фондов во времени. 2) интенсив-го использования – отражает уровень их использования по мощности и производительности. 3) пок-ли интегрального использования – отражают уровень использования фондов как по времени, так и по морщности и производительности.
К 1й группе относят: *k экстенсивного использования оборудования – определяется отношением фактического кол-ва часов работы оборудования к кол-ву часов по плану; *k сменности работы оборудования – отношение общего кол-ва отработанных оборудованием смен к кол-ву станков, которые имеются на предприятии (этот пок-ль хар-ет степень использования оборудования в течении смены); *k загрузки оборудования – отношение трудоемкости изготовления всех изделий на данном виде оборудования к фонду времени работы оборудования (трудоемкость – затраты раб. вр. на пр-во ед продукции).
Полученные показатели должны быть дополнены расчетами 2й группы пок-лей: *k интенсивного использования оборудования – отношение фактической производительности основного технического оборудования (его выработки) к его нормативной производительности.
3я группа: *произведение kов экстенсивного и интенсивного использования оборудования (хар-ет использование оборудования и по врем. и по пр-сти); *k использ-я производ-ных мощностей - отношение объема производимой продукции к кол-ву производ-х мощностей предприятия.
Обобщающие показатели использования ОФ:
Фондоотдача – определяет объем продукции, получаемой предприятием на 1 руб ст-ти ОПФ. Именно повышение фондоотдачи - важная производственная задача любого предприятия. Факторы, влияющие на повышение фондоотдачи: улучшение условий труда, совершенствование организации пр-ва, внедрение НТП в пр-во.
Обратная вел-на фондоотдачи – фондоемкость – показывает ск-ко требуется ОФ для получения 1 руб производимой продукции.
Фондовооруженность – величина ст-ти ОПФ приходящийся на 1 работника промышлен. производственного персонала.
Производственная мощность – мах возможный выпуск продукции в соответ-ии с номенклатурой и ассорт., надлежащего кач-ва при полном использовании пр-го оборудования, пр-ных площадей, с учетом внедрения передовой технологии, передового опыта, наиболее рационал. орг-ции пр-ва и труда (определяется умножением кол-ва машин на время работы машин и их произ-ть).
83. Понятие и виды конкуренции
Согласно ФЗ «О защите конкуренции» Конкуренция - соперничество хоз. субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Недобросов. конк-я – любые, нравл. на приобрет-е преим-ва предпринимат. деят-ти действия хозяйств. суб-тов, кот. противоречат положениям законодат-ва, обычаям делового оборота, требов-м добропоряд-ти и могут причинить или причинили убытки другим хозяйств. суб-там-конкурентам, либо нанесли ущерб их дел. репутации.
Конкурентная борьба на рынке ведется двумя основными методами: 1. ценовая конк-я. 2. неценовая конк-я. Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам, чем другие конку ренты. В условиях рынка снижение цены происходит либо за счет снижения издержек производства, ли бо за счет уменьшения прибыли. Неценовая конкуренция предполагает предложение товаров бо лее высокого качества, с лучшими показателями надежности и сроком службы, с более высокой производительностью, а также более широкого ассортимента. Особое значение приобретают та кие параметры продукции, как экологичность, энергоемкость, эргономические и эстетические показатели, ее безопасность. Все большую роль в конкурентной борьбе играют надежность и репутация фирмы-производителя или поставщика товара, ее пре стижность.
Рынок и конкуренция в значительной степени синонимы. Поэтому при рассмотрении основных видов конкуренции применительно к рыночной структуре можно выделить четыре модели рынка: 1. чистая (совершенная) конкуренция; 2. олигополия 3. монополистическая (несовершенная) конкуренция; 4. чистая монополия.
1. Состояние рынка, на котором имеется большое число покупателей и продавцов, каждый из которых занимает относительно малую долю на рынке и не может диктовать условия продажи и покупки товаров. Предполагается наличие необходимой и доступной информации о ценах, их динамике, продавцах и покупателях. Предполагает отсутствие власти производителя над рынком и установление цены не производителем, а через функцию спроса и предложения.
2. Тип рынка, при котором в каждой отрасли хозяйства господствует несколько фирм. Как правило, насчитывается от 3 и более участников. Контроль над ценой очень высокий, высокие входные барьеры в отрасль, значительная неценовая конкуренция.
3. Осуществляется тогда, когда много продавцов конкурируют, чтобы продать дифференцированный продукт на рынке, где возможно появление новых продавцов. Монополистическая власть каждой фирмы распространяется лишь на изготовление особой разновидности товара, но не на контроль над рынком всех товаров однотипного назначения.
4. Это исключительное право на производство, покупку, продажу, принадлежащее одному лицу, определённой группе лиц или государству. Возникает на основе высокой концентрации и централизации капитала и производства. Цель — извлечение сверхвысокой прибыли. Обеспечивается посредством установления монопольно высоких или монопольно низких цен. Подавляет конкурентный потенциал рыночной экономики, ведёт к росту цен и диспропорциям.
84. Понятие и классификация инвестиций
Термин "инв-ции" происх. от лат. слова "invest", что означ. "вкладывать". "Инв-ции - влож-я в основн. и обор. кап-л с целью получ-я дохода.
Класс-я:
1. По объектам вложения средств: Реальн. инв-ции - сов-ть влож-ий в реальн. эк. активы: мат. рес-сы (эл-ты физич. кап-ла, проч. матер. активы) и немат. активы (научно-технич., интеллект. пр-ция и т.д.); важнейш. сост-щей реальн. инв-ций явл-ся инв-ции, осущ. в ф. кап. влож-ий, т.е. капиталообразующ. инв-ми. Финанс. инв-ции включ. влож-я ср-в в разл. финанс. активы — ценн. бум., паи и долев. участия, банк. депозиты и т.п.
2. По цели инвестир-я: Прям. инв-ции - влож-я в уставн. кап-лы п-п-й с целью устан-я непоср. контроля и упр-я объектом инвестир-я; они напр-ны на расшир-е сферы влияния, обесп-е буд. финанс. инт-сов, а не только на получ-е дохода. Портф. инв-ции представл. собой ср-ва, вложенн. в эк. активы с целью извлеч. дохода (в форме прироста рыночн. стоим-ти инвестиц. объектов, див-дов, процентов) и диверс-ции рисков; как пр-ло, портф. инв-ции явл-ся влож-ми в приобр-е принадлежащих разл. эмитентам ценн. бумаг, др. активов.
3. По срокам влож-ий: краткосрочн. (до 1 года; как пр-ло, носят спекулят. Хар-р), среднесрочн (1-3 года)., долгосрочн. инв-ции (> 3 лет).
4. По формам собственности на инвестиционные ресурсы: гос., частн., иностр., совместн. (смеш.).
5. По регион. признаку: внутри страны, зарубежом.
6. По отрасл. призн. выдел. инв-ции в разл. отрасли эк-ки: пром-ть, с/х, трансп-т, связь и т.д.
7. По рискам: Консерват. инв-ции. Агресс. инв-ции хар-ся высок. степ-ю риска, высок. приб-тью и низко. ликв-ю. Умер. инв-ции отлич-ся средн. (умер.) степ-ю риска при достат. приб-ти и ликв-ти влож-ий.
8. Относительно объекта приложения:
- инвестиции в имущество (или так называемые «материальные инвестиции»), которые прямо участвуют в производственном процессе; это могут быть вложения средств в производственное оборудование, в аренду/покупку необходимых площадей, помещений, либо непосредственно в запасы необходимого сырья;
- инвестиции в финансовое имущество и в приобретение прав на участие в делах других проектов - покупка акций, векселей и других ценных бумаг;
- инвестиции в нематериальные активы, такие как реклама, научные исследования и разработки, вложение средств в переквалификацию сотрудников, подготовку кадров и т.п.
9. Относительно характера использования инвестиций:
- первичные инвестиции - необходимые капиталовложения для покупки или создания того или иного предприятия;
- экстенсивные инвестиции - вложения средств, которые направляются на расширение производственного потенциала уже действующего предприятия;
- реинвестиции - вложение части (или всего) полученного дохода в создание или приобретение новых средств производства с целью поддержания стабильной работы предприятия;
- инвестиции на замену - капиталовложения, осуществляемые с целью замены (устаревшего) оборудования новым;
- инвестиции на рационализацию - вложения средств, которые осуществляются с целью усовершенствования технологический процессов или оборудования;
- инвестиции на изменение программы выпуска продукции - капиталовложения, необходимые для пересмотра и усовершенствования существующих способов производства;
- инвестиции на диверсификацию - средства направляются в поиск возможности производства новых видов продукции и в организацию новых рынков сбыта;
- инвестиции на обеспечение выживания предприятия в перспективе - средства, вкладываемые в рекламу, подготовку кадров, охрану окружающей среды и т.п.;
- венчурные инвестиции - вложение средств в новые виды деятельности, связанные с большим риском потери капитала, но в то же время предполагающие (в случае успешного развития событий) быструю окупаемость проекта и потенциально высокий уровень прибыли.
85. Понятие и классификации рисков: пути и методы их снижения
Риск – вероятность потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления доп. расходов в результате осущ-я определенной производственной и финансовой деятельности.
Риск хар-ся: наличием неопределенности; необходимостью выбора альтернативы; возможностью оценить вероятность осуществления выбираемых альтернатив.
Как правило, все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влияния на деятельность предпринимателя. При этом изменение одного вида риска может вызывать изменение большинства остальных.
1. Классификация относительно производственной деятельности:
Организационные риски - это риски, связанные с внутренней организацией работы компании.
Рыночные риски - это риски, связанные с нестабильностью экономической конъюнктуры.
Кредитные риски - риски того, что контрагент не выполнит свои обязательства в полной мере в срок.
Юридические риски - это риски потерь, связанных с тем, что законодательство или не было учтено вообще, или изменилось в период сделки.
Технико-производственные риски.
2. Классификация рисков по последствиям:
Допустимый риск - это риск решения, в результате неосуществления которого, предприятию грозит потеря прибыли. В пределах этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет свою эк-ую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они не превышают размер ожидаемой прибыли.
Критический риск - это риск, при котором предприятию грозит потеря выручки.
Катастрофический риск - риск, при котором возникает неплатежеспособность предприятия. Потери могут достигнуть величины, равной имущественному состоянию предприятия.
3. Всю совокупность хозяйственных рисков можно разделить на две основные группы: первую группу образуют внешние риски, т. е. риски, возникающие во внешней среде организации, вторую - внутренние риски, соответственно возникающие во внутриорганизационной среде.
Среди внешних рисков выделяют:
политические; законодательные; природные; региональные; отраслевые - зависят от тенденций развития отрасли; макроэкономические
Внутренние риски подразделяются на три вида: 1) производственные, связанные с особенностями технологического процесса на конкретном предприятии, уровнем квалификации работников, организацией поставок сырья и материалов; 2) инвестиционные, несущие потенциальную угрозу неполучения запланированного результата; 3) коммерческие, обусловленные обычно неправильно проведенными маркетинговыми исследованиями, в результате которых компания не может реализовать весь объем произведенной продукции, недооценкой конкурентов на товарном рынке, ошибочной ценовой политикой и др.
Высокая степень риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения.
На практике применяют следующие способы снижения риска:
1) диверсификация: заключается в распределении усилий и капиталовложений между разными видами деятельности;
2) распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям);
3) страхование: передача определенных рисков страховой компании;
4) хеджирование: для осуществления разных методов страхования валютного и процентного рисков в банковской, биржевой и коммерческой практике.
5) резервирование средств и покрытие непредвиденных расходов;
6) премия за риск, т.е. различные надбавки (к цене, уровню процентной ставки, тарифу), выступающие в виде «платы за риск»;
7) дополнительная информация для более точного прог ноза результатов предпринимательской деятельности;
8) лимитирование - установление норматива расходов, продажи кредита, применяемого банками при выдаче ссуд; хозяйствую щими субъектами — при продаже товаров в кредит, предоставлении зай мов, определении сумм вложения капитала;
86. Предпринимательские решения: классификация предпринимательских решений и методов их принятия
Технология принятия предпринимательских решений представляет последовательность действий, объединенных в логичную систему, обеспечивающую анализ альтернативных вариантов и выявление наиболее эффективного, с точки зрения поставленной цели, с учетом потенциальных возможностей фирмы.
Классификация решений
1. В зависимости от повторяемости проблемы: - традиционные ПР - неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив; - нетипичные, нестандартные, когда их поиск связан, прежде всего, с поиском новых альтернатив.
2. Принятие предпринимательского решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
3. В зависимости от срока реализации:
- краткосрочные - реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев; - долгосрочные - перспективные решения, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
4. В зависимости от состояния внешней среды:
- детерминированные - в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов. - вероятностные - принятыми в условиях риска; решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. - решения в усл-х неопределенности – имеется разброс рез-тов, невозм-но поситчать вер-ть их получения; неопр-ть - это наиб. характерная черта рын. эк-ки.
5. По количеству критериев и целей принятия реш-й:
- одноцелевые – не типичны, но просты; - многокритериальные – критерии имеют разную размерность, оценки по отд. критериям противоречат друг другу, следов-но, происходит сведение многих критериев в одну общую интегральную оценку и потом происх. принятие общего реш-я.
Каждый предприниматель имеет свою индивидуальную технологию принятия решений.
Решение может приниматься на основе интуиции. Под интуицией понимается в этом случае неосознанное знание, полученное в результате опыта. Такой метод принято называть интуитивным. Для его использования необходимо иметь большой опыт предпринимательской деятельности.
Однако в основе технологии принятия решений все же лежит рационал. метод принятия решений. Данный метод базируется на логически взаимосвязанных и расчетно-обоснованных заключениях.
Основой экономических методов принятия предпринимательских решений является анализ таких категорий, как цена, издержки производства, финансы, и умение оперировать ими в практической деятельности.
87. Прибыль, как основная цель предпринимательской деятельности
Предпринимательская деятельность – самостоятельная, осуществляемая на свой страх и риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Эффективность предпринимательской деятельности выявляется прежде всего в получаемой прибыли. Поэтому, максимизация прибыли, явля ется основным стимулом частной предпринимательской деятельности в рыночной экономике.
Прибыль - превышение в денежном выражении доходов (выручки от реализации товаров и услуг) над затратами на производство или приобретение и сбыт этих товаров и услуг.
Различают: бухгалтерскую прибыль — разница между ценой реализации (доходами от продажи) и бухгалтерскими издержками; экономическую прибыль — учитывает дополнительные издержки, такие как некомпенсированные собственные издержки предпринимателя, не учтённые в себестоимости, в том числе «упущенная выгода», затраты на «стимулирование» чиновников, дополнительные премиальные работникам.
Обычно рассчитывают валовую (балансовую) прибыль и чистую — остающуюся после уплаты из валовой прибыли налогов и отчислений, а также прибыль от реализации основных фондов и иного имущества предприятия, прибыль по внереализационным операциям.
Валовая (балансовая) прибыль представляет собой сумму прибыли от реализации продукции (работ, услуг), основных фондов, иного имущества предприятия и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям:
Прибыль от реализации продукции определяется как разница между выручкой от реализации продукции (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и затратами на производство и реализацию, включаемым в себестоимость продукции:
При определении прибыли от реализации основных фондов и иного имущества предприятия для целей налогообложения учитывается разница (превышение) между продажной ценой и первоначальной (или остаточной) стоимостью этих фондов и имущества (увеличенной на индекс инфляции).
Прибыль от внереализационных операций предст. собой разность между внереализац. доходами и расх. В состав доходов (расходов) от внереализационных операций включаются: доходы, получаемые от долевого участия в деятельности других предприятий, от сдачи имущества в аренду, доходы (дивиденды, проценты) по акциям, облигациям и иным ценным бумагам, принадлежащим предприятиям, а также другие доходы (расходы) от операций, непосредственно не связанных с производствам продукции (работ, услуг) и ее реализацией, включая суммы, полученные и уплаченные в виде санкций и возмещения убытков.
Чистая прибыль образуется после уплаты из валовой прибыли налогов и других обязательных платежей. Чистая прибыль остается в полном распоряжения предприятия.
Рентабельность — показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным и текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль.
Рентабельность производства показывает, насколько результативно используется имущество предприятия; она определяется как процентное отношение годовой прибыли (балансовой) к сумме среднегодовой стоимости основных фондов и оборотных средств.
Рентабельность продукции показывает результативность текущих затрат; она определяется отношением прибыли от реализации товарной продукции к себестоимости продукции.
88. Признаки и основные причины несостоятельности предприятия
Под несостоят-ю предпр. понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в связи с превышением суммы обязательств должника над его имуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.
Внешним признаком несостоят-ти предпр. является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.
Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» выделяет следующие внутренние признаки несостоятельности предприятий:
1) отрицательное соотношение актива и пассива, т. е. превышение совокупности обязательств предприятия, состоящих из заемных и привлеченных средств, кредиторской задолженности, над стоимостью имущества предприятия, в состав которого могут входить основные средства, другие долгосрочные вложения (включая нематериальные активы), оборотные средства, финансовые активы;
2) неудовлетворительная структура баланса — такое состояние имущества и обязательств должника, когда за счет имущества не может быть обеспечено своевременное выполнение обязательств перед кредиторами в связи с недостаточной степенью ликвидности имущества должника.
Все факторы (причины), оказывающие определенное влияние на финансовое положение предприятия, могут быть разделены на внешние и внутренние. К внешним можно отнести политическую стабильность и направленность внутренней политики, размер и структуру потребностей населения, уровень доходов и накоплений населения, его покупательную способность, развитие науки и техники, международную конкуренцию. Внутренние факторы: стратегия и тактика фирмы, принцип ее деятельности, ресурсы и их использование, качество и уровень маркетинга.
89. Проблемы и перспективы развития малого предпринимательства в России
Преим-ва малых п/п: гибкость и оперативность; невысокие расходы по управлению; более быстрая адаптация к внешним усл-м; более быстрая реал-ия идей; предотвращает лоскутность эк-ки; формир-ся средний класс; создание новых раб.мест; мобилизация матер-х,финан-х и природных рес-ов,кот.иначе остались бы не востребованными и более эф-ое их испол-ие;подготовка кадров и повыш-е квалиф-ии; ликвидация монополий производителей.
Недост-ки: высокий риск; возм-ть вытеснения с рынка; высокая конкур-ть; длительный срок развития; сложность получ-я кредита; трудность привлечения высококвалиф-х кадров; высокий ур-нь занятости руков-ля.
Масштабы развития малого бизнеса в России и его вклад в оздоровление экономики сегодня явно недостаточны. Одна из причин такого положения состоит в том, что не получила должного развития государственная поддержка предприятий малого бизнеса. Между тем эти предприятия, как наиболее неустойчивая предпринимательская структура, наиболее зависимая от колебаний рынка, нуждаются в разносторонней государственной поддержке.
В России существуют различные организационные формы государственной поддержки и защиты интересов предприятий этой сферы. Созданы ассоциации предприятий малого бизнеса, Федерация развития и поддержки малого предпринимательства, различные фонды развития и поддержки предприятий малого бизнеса.
Гос-ая поддержка малого предприн-ва осуществляется по следующим направлениям:
1) формирование инфраструктуры поддержки и развития малого предприн-ва;
создание льготных условий испол-ия субъектами малого предприн-ва гос-х финансовых, материально-технических и информ-ых рес-ов, а также научно-технических разработок и технологий; 2) установление упрощенного порядка регистрации субъектов малого предприн-ва, лицензирования (специал. разреш-е на осущ-ие конкретного вида деят-ти при обязат-ом соблюдении лиценз-х требов-й) их деят-ти, сертификации их продукции, представления гос-ой статистической и бух. отчетности; 3) поддержка внешнеэкономической деят-ти субъектов малого предприн-ва, включая содействие развитию их торговых, научно-технических, производственных, информ-ых связей с зарубежными гос-ми; 4) организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для малых п/п.
Гос-ая поддержка малого предпр-ва осуществляется в соответствии с Федеральной программой гос. поддержки малого предпр-ва, регион-ми (межрегион-ми), отрасл-ми (межотрас-ми) и муницип-ми программами развития и поддержки малого предпр-ва, разрабатываемыми соответственно Правительством РФ, органами исполн-ой власти субъектов РФ и органами местного самоупр-ия.
Сейчас малый бизнес развивается в основном в посреднической сфере и в отраслях, не требующих значительных капитальных вложений: в торговле, общественном питании, мелком ремонте техники и машин, в сельском хозяйстве. Между тем такой мощный рынок, как сфера научно-технических новшеств и информации, не осваивается.
Приоритетные направл-я развития малого предпр-ва: с/х, произ-во продовол-х/промыш-х товаров/лекарст-х препар-в/товаров народного потребл-я/медиц.техники, оказание произв-х/комунал-х/бытовых услуг, инновац-ая деят-ть.
Одну из важнейших проблем малого бизнеса в России представляет кредитование. Кредиты выдаются только под залог или поручительство, а их далеко не всегда могут предоставить малые предприятия. Российские банки выдают малым предприятиям небольшие кредиты под более высокие проценты, чем по крупным кредитам большим предприятиям. Одна из причин высоких процентов по кредитам для предприятий малого бизнеса — большой риск их кредитования.
В развитых странах на малых предприятиях занято около 70% общей численности работающих, а доля малого бизнеса в ВВП составляет более 50%. В России каждый из этих показателей не превышает 10%.
Причины подобного положения известны: это сложность получения банковского кредита и его высокая учетная ставка, неподъемная арендная плата, сложная и долгая процедура регистрации малых предприятий, трудности в получении юридического адреса, неразвитость структуры сбыта и непосильное налоговое бремя. Преодоление этих проблем раскроет возможности дальнейшего развития малого бизнеса в России.
90. Содержание антикризисного управления
Антикризисное управление — процесс применения оперативных форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности предприятия, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния.
Подразумевает 2 направления антикризисных мероприятий: 1) мероприятия по недопущению кризисных ситуаций, их предотвращению. 2) мероприятия по выходу из уже сложившейся ситуации кризиса.
Согласно делению стадий развития кризисного процесса можно выделить 4 формы АУ:
1) АУ в период стабильности развития: осущ. мониторинг и анализ отклонений развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, анализ факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия.
2) Управление в период нестабильности производства: провод. мероприятия, направленные стабилизацию, снижение издержек, стимулирование персонала.
3) Управление в период кризисного состояния, т.е. в условиях неплатежеспособности: осн. цель – недопущение банкротства предприятия.
4) Управление в условиях процедуры банкротства – это исполнение процедуры банкротства, которое проводится назначенным внешним или конкурсным управляющим.
Задачи АУ: 1) изменение функционирования хозяйственных механизмов 2) изменение критериев ПУР 3) разработка и реализация стратегии и тактики предприятия в новых условиях 4) применение всех легальных методов хоз-го маневрирования.
Система АУ должна отвечать следующим принципам: 1) возможность дестабилизации. 2) ранняя диагностика кризисных явлений на предприятии. 3) бюджетирование и планирование деятельности на предприятии. 4) дифференциация отклонений по степени их опасности для развития предприятия. 5) классификация факторов, оказывающих влияние на деятельность и постоянный мониторинг их изменений. 6) срочность реагирования на отд. кризисные явления.
К правовым механизмам АУ относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.