Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
РЕГИОНАЛЬНАЯ КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Основы менеджмента»
на тему «Повышение конкурентоспособности организации как важная стратегическая цель менеджмента»
Исполнитель:
…
специальность М О
группа 3вМО
№ зачетной книжки …
Руководитель:
…
Уфа – 2008
Содержание
Введение……………….………………………………………………………......3
1. Теоретическая часть……………………………………………………….4 - 20
1.1. Понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы.……………………………………………………………………………..4
1.2. Анализ внешней и внутренней среды организации……………......12
1.3. Факторы, влияющие на конкурентоспособность…………………..16
1.4. Обеспечение конкурентоспособности продукции и пути ее повышения……………………………………………………………………….17
2. Анализ деятельности ООО «Салон Студия Д-Люкс»…………………21 - 27
2.1. Общая характеристика предприятия …………………………….…21
2.2. Структура управления в компании «Эстетик Д-Люкс»…………...26
2.3. Анализ финансового состояния ООО «Салона – студии Д-Люкс».27
3. Задачи ООО «Салона Студии Д-Люкс»………………………………...32 - 38
3.1. Мисии и цели…………………………………………………………32
3.2. Рекомендации по повышению конкуренции……………………….38
Заключение……………………………………………………………………….40
Список литературы………………………………………………………............41
Приложение 1
Приложение 2
1 Теоретическая часть работы
1.1Понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы.
Конкуренция (от лат. Concurrencia – сталкиваться) – это экономическая борьба между производителями за право получения большей прибыли. В английском языке этот термин звучит как соревнование.
Сам факт существования конкуренции имеет определенные последствия для производителей. Конкуренция:
Таким образом, конкуренция имеет основополагающие значение для рыночной экономики. Она исполняют роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.
Конкуренция в самом общем смысле – это борьба между производителями за предпочтение потребителей, а конкурентоспособность – это все, что обеспечивает бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиента (относительно конкурентов). Это многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.
Конкуренция характеризуется пятью основными силами. В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами. (Потребители, поставщики, новые участники, продукуты-заменители). Рисунок 1.1. [1, с.117]
Новые возможные
конкуренты
УГРОЗА ВХОДА
Поставщики Интенсивность
сырья внутренней Потребители
конкуренции
Давление Давление
УГРОЗА ЗАМЕЩЕНИЯ
Государственные Производители
власти товаров
заменителей
Рис. 1.1 – Основные факторы, определяющие интенсивность конкуренции (модель М.Портера)
В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется (по М.Портеру) пятью силами:
Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:
В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а так же занять правильную позицию для защиты от конкурентов. Существуют разные названия конкурентных стратегий. В таблице 1.1 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М.Портера, И.Ансоффа, Г.Л.Азоева, А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда, по типам, определенным М.И.Кнышем.
Таблица 1.1 – Современная типология конкурентных стратегий [2, с.183]
|
Авторы стратегии |
Стратегия |
|||
|
виолентная |
патиентная |
коммутантная |
эксплерентная |
|
|
М.Портер |
Стратегия лидерства по издержкам |
Стратеги фокусирования (на сегменте рынка) |
Стратегия дифференциации |
Стратегия фокусирования (на новых товарах) |
|
И.Ансофф |
Стратегия максимизации доли рынка |
Стратегия развития рынка |
Стратегия развития товара |
Стратегия диверсификации |
Продолжение таблицы 1.1 – Современная типология конкурентных стратегий [2, с.183]
|
Г.Л.Азоев |
Стратегия снижения себестоимости |
Стратегия сегментации рынка |
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Стратегия дифференциации продукции |
Стратегия внедрения новшеств |
|
А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд |
Стратегия лидерства по издержкам |
Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек |
Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации |
Стратегия дифференциации Стратегия наилучшей стоимости |
Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.
Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки от цены относительно от производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.
Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентированна на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. [2, с.206]
В бизнесе есть только два способа делать деньги:
1) производить продукцию с наименьшими затратами;
Дж. Стэк [1, с.19]
В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество (КП) – это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают им определенное превосходство над подобными товарами других производителей.
Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке 1.2
Путь конкуренции:
товарная, производственная и Целевой рынок
другие стратегии (как вы (где вы конкурируете?)
конкурируете?)
КОНКУРЕНТНЫЕ
ПРЕИМУЩЕСТВА
Основа конкуренции:
Ресурсы и сферы деятельности Кто ваши конкуренты?
(кто вы и какой продукт производите?)
Рис. 1.2 – Определение конкурентных преимуществ
Это означает следующее:
Анализируя рисунок 1.3, однажды обретенное конкурентное преимущество удержать навсегда невозможно. А то, что было преимуществом вчера, не обязательно будет им и завтра. И его приобретают не те, кто обладает наибольшими ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит.
Рис. 1.3 – «Жизненный цикл» конкурентных преимуществ[1, с. 27]
Таким образом создаются КП не только материальными, но и нематериальными активами (т.е. ресурсами предприятия, делящихся для целей анализа на осязаемые и неосязаемые ресурсы), которыми владеет предприятие.
Материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия. Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов и т.д.
Нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:
Ресурсы предприятия
Осязаемые Неосязаемые
Физические Финансовые Репутация Ноу-Хау Персонал
. активы активы
Рис. 1.4 – Ресурсы предприятия
Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:
Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Ели речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.
КП, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес - стратегией) понимается стратегия развития бизнес – единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес – единицы. Совокупность бизнес – стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.
Итак, КП – это все то, на что направлена деловая стратегия в бизнесе. А создаются КП множеством факторов, но на первое место становится фактор качества.
1.2 Анализ внешней и внутренней среды.
Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений. Отсюда следует при выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Существует понятие «сила конкуренции» - это факторы, определяющие состояние конкуренции в отрасли в определенный период. Чтобы иметь достаточно правильное представление о силе конкуренции, необходимо выявить:
какие конкурентные компании на этом рынке, и какая между ними конкурентная борьба. Есть ли смысл вступать с ними в бой в том случае, когда рынок закрыт и поделен;
на кого ориентированы покупатели;
каково влияние поставщиков;
какова опасность появления новых конкурентов;
конкурентную позицию, т.е. позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день. [, с.107]
Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия. Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обуславливает процесс стратегического выбора (рисунок 1.4). При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач.
Прошлая и текущая стратегия
Стратегические проблемы
Организационные возможности/ограничения
Стратегический выбор
Финансовые возможности/ограничения
Организационная гибкость
Сильные/слабые стороны
Рис. 1.5 – Определение области стратегических возможностей
Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.
«Конкуренция по-новому – это не конкуренция между собой того, что произведено фирмами на своих заводах и фабриках, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей».
Т. Левит [, с.]
Формирование конкурентных преимуществ
В чем состоят потребности. В чем заключаются
потребителей? стратегия конкурентов?
Ценностный анализ Конкурентный анализ
Кто является нашими .
Кто наши покупатели? конкурентами?
Каковы их нужды? Кто будет конкурентом
Как они действуют? завтра?
Как они принимают. Каковы их стратегии?
решение о покупке? Каковы наши возможности?
Конкурентные преимущества
Стратегия видения бизнеса
Рис. 1.6 – Формирование конкурентных преимуществ
Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле это зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в приделах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.
При анализе конкурентов важны следующие факторы:
Выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;
Прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
Предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
Определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.
Главные проблемы при анализе конкурентов это сложность выявления всех конкурентов и наблюдение за всеми сразу. Идея М.Портера выделения стратегических групп конкурентов (сегментации конкурентов) делает процесс анализа конкуренции управляемым. Так как:
Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.
Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.
Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д. А определить конкурентоспособность предприятия можно следующими факторами:
Качество продукции и услуг;
Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
Уровень квалификации персонала и менеджмента;
Технологический уровень производства;
Налоговая среда, в которой действует предприятие;
Доступность источников финансирования.
1.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность.
Конкурентоспособность услуги (продукции) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.
Технико-экономические включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоёмкости продукции и др.
Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу.); предоставляемый сервис (наличие дилерско - дистрибьюторских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе клиента, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на клиента с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).
Нормативно–правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению.
1.4 Обеспечение конкурентоспособности продукции и пути ее повышения
В современных условиях возникает необходимость в смене ориентации и критериев оценки разрабатываемых и предлагаемых услуг.
Под конкурентоспособностью услуг понимается совокупность ее качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретной потребности клиента и выгодно для него отличает от аналогичных услуг – конкурентов.
Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств услуг, входящих в состав ее качества и важных для клиента, определяющих затраты клиента по приобретению, потреблению и использованию услуг.
Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:
Если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;
Если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.
Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:
Рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;
Анализируются направления развития аналогичных разработок;
Рассматриваются сферы возможного использования продукции;
Анализируется круг постоянных покупателей.
Вышеизложенное подразумевает «комплексное исследование рынка». Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На основе изучения рынка и требований клиентов выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущей услуге, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.
При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.
Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.
Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различия между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров, и позволяет судить о степени удовлетворения потребности пот этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.
Результаты оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а так же – для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.
Однако факт высокой конкурентоспособности самого изделия на рынке в заданных объемах. Следует также учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово–политические отношения между странами и т.д.
В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения:
Изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;
Изменение порядка проектирования продукции;
Изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;
Изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;
Изменение порядка реализации продукции на рынке;
Изменение структуры и размера инвестиций а разработку, производство и сбыт продукции;
Изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;
Изменения системы стимулирования поставщиков;
Изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции. Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.
10 этапов для повышения качества по Джозефу М.Джурану:
Сформулируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.
Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.
Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.
Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.
Выполняйте проекты для решения проблем.
Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.
Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
Сообщайте о результатах.
Регистрируйте успехи.
Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течении года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их.
Семь успешных факторов качества:
Фокус на потребителя;
Фокус на процесс и его результаты;
Управление участием/ответственностью;
Непрерывное улучшение;
Проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20%;
Проведение измерений;
Постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.
2. Анализ деятельности ООО «Салон студия Д-Люкс»
2.1 Общая характеристика предприятия.
Салон Студия Д-Люкс успешно работает во благо жителей города Уфы уже с 1985 года. Тогда салон имел другое название - «Салон модной прически Люкс», но уже в 1990 году его переименовали в «Салон Студия Д-Люкс».
На сегодняшний день в компании работает около 60 человек - парикмахеры, мастера по маникюру, педикюру, по эпиляции, визажист, инструктор тренажерного зала, массажисты, врачи дермато-косметологи, физиотерапевт. Общая площадь Салона-Клиники «Эстетик Д-Дюкс» составляет более 500 кв.м. Организация имеет расчетный и валютный счета в банке, печать установленного образца со своим наименованием, бланки, зарегистрированный товарный знак.
Салон Студия Д-Люкс – один из крупнейших представителей среди салонов красоты в городе Уфе. В конце 80-х Д-Люкс был одним из первых, кто начал предоставлять новейшие услуги, сочетая с необычным сервисом для того времени, своим клиентам.
На входе с улыбкой вас встретит портье в черном костюме и ослепительно белой рубашке. Вам помогут снять верхнюю одежду, которую тут же разместят в гардеробе. Мраморная лестница, делая два изящных витка, уводит вас наверх. Вашему взору открывается интерьер салона, который поражает грандиозностью размера, дорогим оборудованием и стильным оформлением от салона «Флоранж». Если вы пришли раньше назначенного времени, вы можете скрасить минуты ожидания в мягком удобном кресле, листая модные журналы, свежую прессу, возможен просмотр сериалов или музыкальных передач. У входа в салон располагается бар, где вам любезно предложат легкие закуски, разнообразные салаты и выпечку от ресторана «Лидо». Из напитков бар «Д-Люкс»» предлагает алкогольную продукцию, свежевыжатые соки, кислородный коктейль, а также элитные сорта кофе и различные сорта чая. Здесь одинаково развито оказание услуги по записи и обслуживание клиента по «живой» очереди.
Мы так же позаботились о наших маленьких клиентах. Для них предусмотрены специальные детские кресла, в виде мультипликационных героев и просмотр их любимых мультфильмов.
Работает предприятие индустрии красоты с девяти утра до девяти вечера, в воскресение с десяти утра до семи вечера.
В нашем салоне вы можете провести столько времени, сколько захотите, потому что у вас есть уникальная возможность испробовать величайшее множество замечательных процедур:
Все самое лучшее в одном месте.
Вслед за ростом рынка, появлением новых технологий, и переменами, произошедшими в сознании наших клиентов, изменились и мы. Сегодня весь накопленный опыт Студия Д-Люкс использует, чтобы максимально полно реализовать потребности своих клиентов и предоставить услуги самого высокого качества. Мы пользуемся всеми преимуществами нашего положения: репутация стабильной компании, передовые технологии, блестящий кадровый состав.
О профессионализме парикмахеров-стилистов салона говорят не только постоянные клиенты Д-Люкс, но и весь город. Салон-клиника «Эстетик Д-Люкс» был признан лучшим салоном г.Уфы, а его директору Эльвире Батыршиной был вручен ценный приз Главы Администрации г.Уфы Павла Рюриковича Качкаева за активную работу на выставке, успешное участие во всех номинациях конкурса «Золотой Гребень 2004», безупречное качество и самый широкий спектр предоставляемых в салоне услуг. Была отмечена и работа руководства салона по возрождению лучших традиций, всегда присущих салону «Д-Люкс», высокий уровень мастеров.
Мы не единственный салон в Уфе, но нет ни одного салонах красоты, где бы ни работали выпускники учебного центра «Д-Люкс» (Учебный Центр-Студия «Д-Люкс» функционирует так же с 1985 года). Они работают в таких салонах как «Лавенир», «Лаванда», «Бонжур», «Лик» и др. Наш салон несет знания и культуру в индустрию родного города. У нас работают специалисты, которым сразу начинаешь по-настоящему доверять. Они действительно лучшие - Ирина Шевякова – выпускница Париж-студии Эжен Перма, «Платиновый мастер»; победители региональных и российских конкурсов и чемпионатов: Зиля Хурматова – неоднократный призер Чемпионатов России, тренер сборной России; Алена Дмитриева – Гран При регионального чемпионата Киров- 2002, Гран При Российского чемпионата Москва- 2003, неоднократный призер конкурсов «Золотой Гребень», «Золотой подиум»; Марина Горбушина – победитель конкурсов «Золотые ножницы» Новосибирск-2003, «Золотой Гребень-2003»; Жанна Хусаинова – призер регионального чемпионата и другие. Все специалисты салона, постоянно повышают свой профессиональный уровень в престижнейших международных студиях, таких как: «Wella», «Loreal», «Dolores», «Sebastian», посещают семинары ведущих мировых стилистов.
Дисконтная политика нашего предприятия индустрии красоты включает предоставление дисконта 5% всем постоянным клиентам, одноразовые скидки по акциям 15%, скидка на посещение в утренние часы 10%, различные бонусы по всем видам услуг.
Так же проводится активная рекламная компания в журналах и газетах («Я покупаю», «Уфа», «Выбирай», «М-Стиль», «Рекламная газета», «КП в Уфе», «Вечерняя Уфа», «Башкортостан», на телевидении (на каналах БСТ, РТР, «Вся Уфа») и на радио ( «Радио 1 канал», «Хит FM»).
2.2 Структура управления в компании «Эстетик Д-Люкс»
Главой компании является генеральный директор Батыршина Э.А.. Ей подчиняются штат офисных сотрудников. А офисные сотрудники в свою очередь являются непосредственным начальством для администраторов организации, которым подчиняются все остальные сотрудники «Эстетик Д-Люкс». Иерархия управленческой власти в «Эстетик Д-Люксе» г. Уфа представлена на рис.2.1
|
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР |
|
бухгалтер |
менеджер |
юрист |
|
Административно-хозяйственные служащие |
Администраторы |
|
Специалисты по работе с клиентами |
Рис.2.1 Структура управления в компании «Эстетик Д-Люкс» г. Уфа
2.3 Анализ финансового состояния ООО «Салона – студии Д-Люкс»
Проанализируем финансовое положение ООО «Салон студия Д-Люкс». Целью финансового анализа является оценка прибыли и убытков (финансовых результатов деятельности компании), изменений в структуре активов и пассивов баланса, изменений в расчетах с дебиторами и кредиторами. В результате анализа можно получить объективную и точную картину финансового состояния предприятия.
Основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия служат бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. Проанализируем финансовое положение ООО «Салон студия Д-Люкс» в 2007 году. В начале рассмотрим актив баланса (табл. 2.1).
По данным таблицы 2.1 видно, что имущество предприятия на начало 2007 года составило 23512 тыс. р., на конец года - 24180 тыс. р., т.е. произошло увеличение стоимости имущества организации за счет увеличения оборотных активов на 968 тыс. р. В частности, к концу анализируемого периода увеличилась общая сумма запасов организации на 1172 тыс. р. (4,6 %), готовая продукция и товары для перепродажи также увеличились на 1063 тыс. р. (4,2 %). Этот факт говорит о том, что склады предприятия заставлены товаром, на который спрос к концу отчетного периода упал.
Рассматривая детально статьи оборотных активов, можно определить, что произошло снижение дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) на 1056 тыс. р. Снижение дебиторской задолженности следует рассматривать, как положительное явление, которое свидетельствует об укреплении финансового положения организации.
Таблица 2.1 – Горизонтальный и вертикальный анализ актива баланса ООО «Салон студия Д-Люкс» в 2007 г.
|
Актив |
Код строки |
На начало периода, тыс. р. |
На конец периода, тыс. р. |
Удельный вес в валюте баланса, % |
Отклонение |
||
|
на начало периода, % |
на конец периода, % |
тыс. р. |
% |
||||
|
Внеоборотные активы |
|||||||
|
Осн. средства |
120 |
15500 |
15200 |
65,9 |
62,9 |
-300 |
-3 |
|
Итого по разделу |
190 |
15500 |
15200 |
65,9 |
62,9 |
-300 |
-3 |
|
Оборотные активы |
|||||||
|
Запасы в том числе: |
210 |
1964 |
3136 |
8,4 |
13 |
1172 |
4,6 |
|
Гот. прод. и товары для перепродажи |
1051 |
2114 |
4,5 |
8,7 |
1063 |
4,2 |
|
|
Прочие запасы и затраты |
913 |
1022 |
3,9 |
4,2 |
109 |
0,3 |
|
|
Дебиторская задолженность |
230 |
1689 |
633 |
7,2 |
2,6 |
-1056 |
-4,6 |
|
в том числе покупатели и заказчики |
1689 |
633 |
7,2 |
2,6 |
-1056 |
-4,6 |
|
|
Денежные средства |
260 |
4359 |
5211 |
18,5 |
21,6 |
852 |
3,1 |
|
Итого по разделу |
290 |
8012 |
8980 |
34,1 |
37,1 |
968 |
3 |
|
Баланс |
300 |
23512 |
24180 |
100 |
100 |
668 |
Следствием этого стало увеличение к концу отчетного периода денежных средств организации на 852 тыс. р. Увеличение денежных средств на счетах в банке свидетельствует, как правило, об укреплении финансового состояния организации. Их сумма должна быть такой, чтобы обеспечить погашение всех первоочередных платежей. Наличие больших остатков денежных средств на протяжении долгого периода времени может быть результатом неправильного использования оборотного капитала. Они должны быстро пускаться в оборот с целью получения прибыли путем расширения своего производственного процесса. Динамика показателей актива баланса представлена на рис. 2.2.
Рисунок 2.2 – Динамика показателей активов баланса ООО «Салон студия Д-Люкс»
Анализ структуры пассивов производится в его взаимосвязи с анализом источников формирования оборотных средств. При этом долгосрочные заемные средства в силу своего преимущественного использования для формирования основных фондов и прочие источники формирования оборотных средств (доходы будущих периодов) также могут учитываться в составе собственных источников средств. Также при анализе структуры пассива определяется соотношение между заемными и собственными источниками средств организации. Результаты анализа представлены в таблице 2.2.
По данным таблицы 2.2 можно сказать, что на протяжении отчетного периода уставный капитал организации остался неизменным, а нераспределенная прибыль увеличилась на 991 тыс. р. Столь высокий удельный вес собственного капитала обусловлен требованиями самофинансирования предприятия. Собственный капитал является основой независимости предприятия.
Таблица 2.2 – Горизонтальный и вертикальный анализ пассива баланса ООО «Салон студия Д-Люкс» в 2007 г.
|
Пассив |
Код строки |
На начало периода, тыс. р. |
На конец периода, тыс. р. |
Удельный вес в валюте баланса, % |
Отклонение |
||
|
На начало периода, % |
На конец периода, %. |
тыс. р. |
% |
||||
|
Капитал и резервы |
|||||||
|
Уставный капитал |
410 |
50 |
50 |
0,2 |
0,2 |
0 |
0 |
|
Нераспределенная прибыль (убыток) |
470 |
20085 |
21076 |
85,4 |
87,2 |
991 |
1,8 |
|
Итого по разделу |
490 |
20135 |
21126 |
85,6 |
87,4 |
991 |
1,8 |
|
Краткосрочные обязательства |
|||||||
|
Займы и кредиты |
510 |
851 |
521 |
3,6 |
2,1 |
-330 |
-1,5 |
|
Поставщики и подрядчики |
1512 |
1784 |
6,4 |
7,4 |
272 |
1 |
|
|
Задолженность перед персоналом организации |
158 |
223 |
0,7 |
10,9 |
65 |
0,2 |
|
|
Задолженность перед гос. и внебюджетными фондами |
3 |
1 |
0,013 |
0,004 |
2 |
-0,009 |
|
|
Задолженность по налогам и сборам |
2 |
4 |
0,009 |
0,017 |
2 |
0,008 |
|
|
Итого по разделу |
690 |
2526 |
2533 |
10,7 |
10,5 |
7 |
-0,2 |
|
Баланс |
700 |
23512 |
24180 |
100 |
100 |
Краткосрочные обязательства организации по займам и кредитам снизились на 1,5 %, в стоимостном выражении – на 330 тыс. р. Это свидетельствует о том, что организация постепенно выплачивает взятый кредит. Между тем, кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам увеличилась на 272 тыс. р., задолженность перед персоналом организации – на 65 тыс. р., по налогам и сборам – на 2 тыс. р., однако снизилась задолженность перед государственными и внебюджетными фондами на 2 тыс. р. Увеличение краткосрочных обязательств говорит о том, что в распоряжении организации находятся средства, которые она может рационально использовать в краткосрочной перспективе, однако кредиторскую задолженность организации придется погасить, но в анализируемый период она этого не делает.
Таким образом, предприятие обладает достаточным объемом финансовых средств для обеспечения его коммерческой деятельности.
Далее проанализируем прибыльность деятельности ООО «Салон студия Д-Люкс». Для этого воспользуемся данными «Отчета прибылях и убытках» за 2005 – 2007гг. На основании этих данных построим диаграмму и проследим динамику прибыльности исследуемого предприятия (рис. 2.3)
Рисунок 2.3 – Динамика прибыльности деятельности ООО «Салона студии Д-Люкс» (млн. р.)
Как видно из представленной диаграммы, в течение 3-х последних лет наблюдается стабильный рост прибыльности деятельности ООО «Салон студия Д-Люкс», хотя заметно, что в 2007 году темпы роста снизились по сравнению с темпами роста в 2006 г. Вызвано это, как выяснилось в ходе исследования, обострением конкуренции на рынке
3. Задачи ООО «Салона – студии Д-Люкс»
3.1. Мисии и цели
Конкуренция на рынке постоянно требует от владельца салона красоты менять методы управления и внедрять новые услуги. Следовательно, возникает проблема прогноза результатов подобных действий. Обычно оценка возможных результатов основывается на личном опыте, советах коллег или других специалистов, но чаще всего — на интуиции. Отсюда понятна невысокая надежность таких прогнозов. При этом любое нововведение — это всегда затраты, причем немалые, и самое неприятное — это то, что эксперимент приходится проводить на живых людях — сотрудниках и клиентах собственного салона красоты, а результат может оказаться неприемлемым, отчего страдает бизнес в целом.
Для того чтобы ответить на вопросы: Как быть не похожим на конкурентов? Что интересного предложить клиентам? На чем сосредоточить свои усилия? – предлагаю в рассуждениях следовать по такой схеме: Анализ (внешней среды, конкурентов); Цель; Стратегия.
То есть: Что происходит? Что хотим? Что делать? Как делать?
Идти к конкурентам надо с холодной головой и обостренным вниманием.
Кристофер Лавлок [6, с. 87]
Порядок работы:
Выделение конкурентов проводилось в 2 этапа. Первый – беседа с менеджером салона, я попросила назвать максимальное число салонов красоты, которые можно отнести к конкурентному окружению. Далее мастера в процессе услуги задавали клиентам вопрос, в каких еще салонах они бывали. Специальное анкетирование потребителей не проводилось. Таким образом, у меня получилось два списка: список менеджера и список мастеров с поставленной частотой ответов. В результате сопоставления данных я выделила 9 салонов – ближайших конкурентов: «Я», Maija», «Эмиль студия», «Королевство красоты Лик», «Лавель», «Лавенир», «Персона», «Ева», «Санрайз».
Для исследования я отобрали 4 основные характеристики конкуренции:
Следующей задачей была необходимость как-то измерить все характеристики конкуренции и сравнить их между собой. Надо было выработать единый эквивалент измерения каждой характеристики во всех салонах – разработать шкалы измерений.
За единицу измерения ценового диапазона предоставляемых услуг была принята цена за женскую стрижку на волосы средней длины. В ходе телефонного опроса выяснилось, что цены за данную услугу в выделенных 10 салонах находятся в диапазоне от 600 до 1500. Таким образом, шкала для цены родилась первой и была самой легкой.
Географическое расположение. Я взяла время движения на такси от гостиного двора. И удобное место для парковки.
Уровень сервиса я могла оценить только после визита в каждый салон. Для того чтобы отказаться по возможности от субъективности восприятия, было решено использовать 8-балльную систему оценки уровня сервиса. За каждый присутствующий из ниже перечисленных критериев выставлялся 1 балл, далее баллы суммировались, и получалась итоговая оценка салона по сумме баллов. Вот эти критерии:
1) быстрота дозвона в салон, удобство составления графика нескольких программ;
2) приветливость и толковость администратора;
3) предложенные напитки;
4) наличие свежих, необтрепанных журналов;
5) приветливость всего персонала салона, не занятого в обслуживании;
6) чистота туалета;
7) уровень шума в салоне (прежде всего разговоры работников между собой);
8) Уровень пространственного комфорта (удобство зоны отдыха).
Уровень материальной роскоши. За эталон-максимум я взяла только что отремонтированный шикарный салон, за эталон-минимум – самый скромный из всех, занимающий самую небольшую площадь, остальные расположились посередине.
После получения всех данных я отобразила конкурентное окружение в графическом виде на картах-схемах позиционирования [Рис. 3.1, 3.2]
Рисунок 3.1. - Карта-схема позиционирования по уровню обслуживания и цене
Рисунок 3.2. - Карта-схема позиционирования по местоположению и уровню роскоши
В результате проведенного анализа я обнаружила, что положение салона «Салона – студии Д-Люкс» вполне благополучно в основном за счет удачного местоположения, - в нашем районе практически не было конкурентов по соотношению «цена-качество».
В данном районе находится много домов вполне обеспеченных представителей среднего класса, и именно на них ориентируется салон, а так же на постоянных клиентов. Конечно, присутствовал некий отток клиентов в центр города, к месту работы, но в салоне имеется максимальная загрузка в выходные дни. Также салон стал работать под запись с 7-30 и обслуживать бизнес-леди до выезда на работу. Таким образом, ситуация вполне стабильна, общий уровень загрузки находился на уровне примерно 50-60%.
Беспокойство взывает появление все больше реклам новых открывающихся салонов. Одно из рекламных агентств разрабатывает рекламную кампанию под слоганом «Деловые люди знают цену ВИП-обслуживанию».
На мой взгляд, это был поход на целевую аудиторию нашего салона «Салона – студии Д-Люкс», во-вторых, салон, дающий рекламу находился в центре, и, в-третьих, реклама намекает на то, что цены не заоблачные.
Беспокоит, прежде всего, потенциальная опасность оттока клиентов. При этом существует еще одна значительная часть рисков – отток персонала.
В связи с тем, что местоположение салона мы изменить, из-за сложившегося в стране кризиса, пока не можем, а также отложили ремонт минимум на пол года, а стратегия снижения цены не является перспективной. То я думаю, нужно сосредоточить внимание, как было видно при построении карт-схем, на таком критерии, как качество обслуживания.
Для того чтобы понять, что делать в сложившейся ситуации: давать рекламу, снижать цены, вводить какие-либо программы лояльности для удержания клиентов, необходимо принять решение о стратегии поведения на рынке салона «Салона – студии Д-Люкс». Рассмотрим таблицу зависимости стратегии от уровня цены и качества сервиса [Табл. 3.1]
Таблица 3.1. - Зависимость стратегии от уровня цены и качества сервиса [6, с.90]
|
Качество оказания услуг |
Цена высокая |
Цена средняя |
Цена низкая |
|
Высокое |
Премиальные наценки, "клуб для избранных" . Основное - клиентам необходимо дать причины, по которым они будут обслуживаться только у вас: нуждаются в конфиденциальности, удовлетворяют потребности доминирования, следуют за модой |
Стратегия проникновения . Вход в рынок, противостояние усиливающейся конкуренции |
Стратегия супер прибыли за счет объема . . Одна из самых эффективных стратегий для сетей, проблема не уронить качество услуги при максимальной загрузке. Важность стандартизации процессов |
|
Среднее |
Стратегия сверх цены . Недолговечна и, как правило, основана на монополии на вид услуги или на географическое расположение |
Стратегия среднего качества . Стратегия большинства игроков рынка |
Стратегия сделок . Применима для фитнес - центров работа с корпоративными клиентами продажа абонементов |
|
Низкое |
Стратегия "ударь и беги" . Предприятие однодневка, единичные клиенты |
Стратегия дешевых товаров с претензией . "Вещевой рынок" от услуг |
Стратегия услуг эконом - класса . Весьма успешна при правильной реализации |
В салон красоты «Салона – студии Д-Люкс» реализовывалась стратегия среднего качества, которой в настоящее время следуют около 70% участников рынка.
В результате исследований, я считаю, нужно перейти к стратегии проникновения (стратегии ступеней) – обеспечение более высокого качества обслуживания без кардинального изменения цен.
3.2 Рекомендации по повышению конкуренции
Необходимо реализовать следующие мероприятия:
1. Сосредоточить усилия на таких категориях клиентов, как:
Ускоряющийся с каждым годом ритм жизни выдвигает и такое условие, как экономия времени. Поэтому в глазах родителей выигрывают всё чаще те салоны, в которых на высоком уровне можно обслужиться самому и в то же время привести в порядок своего ребенка или на время процедуры чем-то занять его. Предлагаю в пустующею комнату купить детский диван, детские игры, карандаши, тетради и т. п. Сумма такого мероприятия составит около 5000 рублей.
2. В коммуникациях с потребителями придерживаться следующих идей (соответственно категориям клиентов):
3. Цены на услуги постепенно повысить на 3% (при цене стрижки около 800 рублей она станет 850 рублей), повышение цен при уровне выручки 100000 рублей даст прирост в размере 25000 рублей.
4. Реализовать следующие рекламные мероприятия и мероприятия по продвижению:
5. Важным остается внешний вид сотрудников салона красоты – это немаловажная составляющая имиджа, репутации, а, следовательно, и коммерческого успеха. Сегодня, в условиях жесткой рыночной конкуренции, доверие клиента завоевывается комплексным воздействием, в том числе, и причесанным внешним видом и единым фирменным стилем одежды сотрудников.
6. Для персонала салона необходимы материальные и не материальные стимулы:
Необходимость постоянной дополнительной мотивации сотрудников к улучшению результатов работы (чтобы выручку сдавали большую, с клиентами были более обходительны, мечтали поработать денек-другой сверх обычной занятости и т.п.). Удовлетворенность сотрудников работой именно на их родном предприятии.
Список литературы
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:Инфра - М, 2005
Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцов, А.И. Игнатьева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер.с англ. – М.: Банки ибиржи, ЮНИТИ, 1998
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992
Журналы «Красивый бизнес», 2007, 2008
39