Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
43
ЗМІСТ
ВСТУП………………………………………………………………………………..3
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ СИСТЕМИ ПІДПРИЄМСТВА………………………………….5
1.1.Сутнісь фінансово-економічної системи підприємства………………5
1.2. Структура фінансово-економічної системи підприємства…………...7
1.3. Управління фінансово-економічною системою підприємства………8
РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН ЕКОНОМІЧНОЇ СИСТЕМИ ТУРИСТИЧНОГО АГЕНСТВА «МАЛІБУ»…………………………………………………………...12
2.1. Загальна характеристика ТА «Малібу»………………………………12
2.2. Аналіз показників фінансового стану ТА «Малібу»………………...13
2.3. Оцінка ефективності функціонування фінансово-економічної
системи туристичного агентства «Малібу»………………………………23
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ СИСТЕМИ ТУРИСТИЧНОГО АГЕНСТВА «МАЛІБУ»……32
3.1. Зарубіжний досвід управління фінансово-економічною системою
підприємства………………………………………………………………..32
3.2. Шляхи вдосконалення фінансово-економічної системи ТА
«Малібу»……………………………………………………………………37
ВИСНОВКИ………………………………………………………………………...43
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………………45
ВСТУП
Актуальність теми. В сучасних економічних умовах діяльність кожного підприємства, організації являється предметом уваги широкого кола учасників ринкових відносин, які зацікавленні в результатах його функціонування. На основі доступної їм звітно-облікової інформації вказані особи намагаються оцінити фінансове положення підприємства. Основним інструментом для цього слугує економічний аналіз, за допомогою якого можна об’єктивно оцінити внутрішні і зовнішні відносини об’єкта, охарактеризувати його платоспроможність, ефективність і прибутковість діяльності, перспективи розвитку, а потім по його результатам прийняти обґрунтовані рішення. Економічний аналіз являє собою процес, побудований на вивченні даних про фінансовий стан підприємства і результатах його діяльності в минулому з метою оцінки майбутніх умов і результатів діяльності. Таким чином, головною метою економічного аналізу є зниження неминучої невідомості, пов’язаної з прийняттям економічних рішень, орієнтованих на майбутнє.
Мета курсової роботи визначення напрямів ефективності фінансово-економічної системи ТА «Малібу».
Об'єкт дослідження фінансово-економічна система ТА «Малібу»
Для досягнення загальної мети в роботі були поставлені та вирішені такі завдання:
- визначити сутність фінансово-економічної системи підприємства;
- дослідити структуру фанансово-економічної системи підприємства;
- визначити сутність управління фінансово-економічною системою
туристичного підприємства;
- проаналізувати показники фінансвого стану ТА «Малібу»;
- провести оцінку ефективності функціонування фінансово-економічної
системи ТА «Малібу»;
- навести досвід зарубіжного управління фінансово-економічною системою підприємства;
- обгрунтувати позиції щодо вдосконалення фінансово-економічної системи ТА «Малібу».
Дана тема простежується у роботах таких вчених як: І. Алексєєва, Н. Бицьку, О. Бровкову, И. Бланк, О. Василик, М. Денисенко, О. Заруба, О. Захарчук, А, Н. Костін, А. Мороз, , А. Міщенко, В. Сладкевич та ін.
Під час написання роботи використовувались наступні методи дослідження: логічного, системного та комплексного підходів. У процесі дослідження застосовано методи економіко-статистичного аналізу, зокрема: аналізу і синтезу – для деталізації об'єкта дослідження внаслідок розчленування його на окремі складові; порівняння – для зіставлення фактичних даних звітного року з даними за попередні роки; рядів динаміки – для характеристики зміни у часі показників досліджуваного питання; монографічний – для вивчення стану діяльності на підприємстві; економіко-математичні – для побудови моделі розрахунку ефективності діяльності підприємства.Інформаційною базою роботи виступають законодавчі акти, наукові праці, в яких висвітлюються проблеми управління фінансово-економічною системою туристичного підприємства.
Курсова робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерез з 25 найменувань.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ СИСТЕМИ ПІДПРИЄМСТВА
1.1.Сутність фінансово-економічної системи підприємства
Фінанси підприємств як складова фінансової системи посідають визначне місце у структурі фінансових відносин суспільства. Вони функціонують матеріальній і нематеріальній сферах виробництва де створюється валовий внутрішній продукт і національний дохід — основні джерела фінансових ресурсів. На макроекономічному рівні фінанси підприємств забезпечують формування фінансових ресурсів країни через бюджет і позабюджетні фонди. Саме тому від стану фінансів підприємств залежить можливість задоволення суспільних потреб та фінансова стійкість країни.
Фінанси підприємств функціонують на мікрорівні тому мають спільні ознаки та певні відмінності від фінансів держави в цілому. Загальною ознакою фінансів підприємств є те, що вони відображають сукупність економічних відносин, пов'язаних із розподілом ВВП. Специфічні ознаки виражають економічні відносини, що характеризують первинний розподіл вартості ВВП, формування та використання грошових доходів і децентралізованих фондів. Особливості фінансів підприємств зумовлені їх функціонуванням у різних галузях економіки, різноманітними організаційно-правовими формами господарювання. Господарська діяльність переважної більшості підприємств має комерційний характер з метою досягнення економічних і соціальних результатів та одержання прибутку. Некомерційне господарювання — самостійна систематична господарська діяльність, яку здійснюють суб'єкти господарювання, спрямована на досягнення економічних, соціальних та інших результатів без мети одержання прибутку. До некомерційних належать здебільшого доброчинні, освітянські, медичні, наукові й інші організації невиробничої сфери економіки. У процесі підприємницької діяльності виникають господарські відносини між підприємствами та їх контрагентами: постачальниками і покупцями, партнерами із суспільної діяльності, об'єднаннями й асоціаціями, фінансово-кредитною системою, в наслідок яких виникають фінансові відносини, пов'язані з організацією виробництва та реалізацією продукції, формуванням фінансових ресурсів, здійсненням інвестиційної діяльності, податкових платежів у бюджет і цільові фонди, внутрішньовиробничим розподілом доходів.
Фінансово-економічна система підприємства - сукупність взаємозалежних між собою сфер (фінансів підприємства, страхування і державних фінансів) і ланок (фінансових установ, структурних підрозділів податкової системи й ін.).
Фінансово-економічна система підприємства - це система використання різних форм і методів для фінансового забезпечення функціонування підприємств та досягнення ними поставлених цілей, тобто це та практична фінансова робота, що забезпечує життєдіяльність підприємства, поліпшення її результатів.
Отже, об'єктом фінансів підприємства є економічні відносини, пов'язані з рухом коштів, формуванням і використанням грошових фондів. Суб'єктами таких відносин можуть бути підприємства й організації, банківські установи та страхові компанії, позабюджетні фонди, інвестиційні фонди, аудиторські організації й інші суб'єкти господарювання, котрі є юридичними особами. Матеріальною основою фінансово-економічних відносин вважаються гроші. Вони створюють умови для появи фінансів як самостійної сфери грошових відносин.
Узагальнюючи, дамо таке визначення фінансів підприємств — це економічні відносини, пов'язані з рухом грошових потоків, формуванням розподілом і використанням доходів та грошових фондів суб'єктів господарювання у процесі відтворення.
1.2. Структура фінансово-економічної системи підприємства
В даний час багато підприємств застосовують у своїй діяльності (практиці) управління за центрами фінансової відповідальності, оскільки стало ясно, що використання такого механізму є однією з найважливіших підсистем побудови внутрішньофірмового управління. Використання такого принципу управління дозволить підприємству, по-перше, мати системне та структурно-логічне уявлення про організацію та напрямки її розвитку. По-друге, це дозволить виділяти найбільш «слабкі і сильні» центри відповідальності на основі оціночних показників з метою виявлення найбільш ефективних підрозділів компанії, впливаючи на які можна досягти найбільшого ефекту.
У цілому, фінансово-економічна структура організації являє собою ієрархічну структуру центрів фінансової відповідальності, які виступають в якості цілісних сегментів і об'єктів управлінського обліку, що володіють власними цілями, завданнями та функціональними обов'язками, спрямованими на досягнення цілей компанії.
Головна мета формування системи центрів фінансової відповідальності полягає в підвищенні ефективності внутрішньофірмового управління на основі узагальнення інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. До основних завдань управління за центрами фінансової відповідальності можна віднести:
1) координація стратегічної і оперативної діяльності підрозділів;
2) створення ефективно діючої системи мотивації праці персоналу;
3) розподіл зон відповідальності за загальний результат;
4) оцінка і контроль за ефективністю бізнес-напрямків компанії;
5) зіставлення фінансових результатів з іншими підрозділами та компаніями-конкурентами.
Таким чином фінансово-економічна структура компанії будується та формується за принципом відповідальності кожної фінансової одиниці тільки за результати діяльності, на які вона може впливати, тобто це витрати і доходи (якщо вони є) центру фінансової відповідальності. Як вже зазначалося фінансова структура - це впорядкована сукупність центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), які можуть виступати в якості готельного структурного підрозділу або відділу, області або конкретної функції. Центральним ознакою центру фінансової відповідальності є наявність безпосереднього керівника, відповідального на результати діяльності центру фінансової відповідальності. Фінансово-економічна структура залежить від специфіки і сфери діяльності підприємства, її розмірів, організаційно-правової форми та форми власності та інших факторів.
1.3. Управління фінансово-економічною системою підприємства
В умовах ринкової економіки ефективне управління передбачає оптимізацію ресурсного потенціалу підприємства. У цій ситуації різко підвищується значущість ефективного управління фінансовими ресурсами. Від того, наскільки ефективно й доцільно вони трансформуються в основні та оборотні кошти, а також в засоби стимулювання робочої сили, залежить фінансове благополуччя підприємства у цілому, його власників і співробітників. У тій чи іншій мірі роль фінансових ресурсів важлива на всіх рівнях управління (стратегічний, тактичний, оперативний), проте особливого значення вона набуває в плані стратегії розвитку підприємства.
Управління фінансовою діяльністю підприємства включає:
• розробку і реалізацію фінансової політики підприємства із застосуванням різних фінансових інструментів;
• прийняття рішень з фінансових питань, їх конкретизацію і розробку методів реалізації;
• інформаційне забезпечення за допомогою складання і аналізу фінансової звітності підприємства;
• оцінку інвестиційних проектів і формування портфеля інвестицій, оцінку витрат на капітал та фінансове планування і контроль;
• організацію апарату управління фінансово-господарською діяльністю підприємства.
Методи управління фінансовою діяльністю дозволяють оцінити:
• ризик і вигідність вкладення грошей у виробництво та реалізацію тих або інших товарів і послуг;
• ефективність роботи підприємства;
• швидкість оборотності капіталу і його продуктивність.
Завданням управління фінансовою діяльністю є вироблення і практичне застосування методів, коштів та інструментів для досягнення мети діяльності підприємства в цілому або його окремих виробничо-господарських ланок. Подібними цілями можуть бути: максимізація прибутку; досягнення стійкої норми прибутку в плановому періоді; збільшення доходів керівною складу і вкладників (або власників) підприємства; підвищення курсової вартості акцій підприємства тощо. Зрештою всі ці цілі орієнтовані на підвищення доходів вкладників (акціонерів) або власників (власників капіталу) підприємства [4,c.172]. У завдання управління фінансовою діяльністю входить знаходження оптимального співвідношення між короткостроковими і довгостроковими цілями розвитку підприємства і рішеннями, що приймаються в рамках фінансового управління.
Завданням управління фінансовою діяльністю підприємства також є визначення пріоритетів і пошук компромісів для оптимального поєднання інтересів різних господарських підрозділів у прийнятті інвестиційних проектів і виборі джерел їх фінансування. Зрештою головне в управлінні фінансовою діяльністю підприємства - прийняття рішень щодо забезпечення найбільш ефективного руху фінансових ресурсів між підприємством і джерелами його фінансування, як зовнішніми, так і внутрішніми. Управління потоком фінансових ресурсів, виражених в грошових коштах, є центральним питанням в управлінні фінансовою діяльністю. Потік фінансових ресурсів складають грошові кошти: одержані в результаті діяльності підприємства; інвестовані і реінвестовані в розвиток системи виробництва; направлені на сплату податкових платежів.
Функції й економічні методи управління фінансовою діяльністю підприємства можна поділити на два блоки: блок з управління зовнішніми фінансами і блок з внутрішнього обліку і фінансового контролю. Блок з управління зовнішніми фінансами передбачає реалізацію відносин підприємства з юридично і господарсько самостійними суб’єктами ринку, включаючи власні філії, або відокремлені підрозділи, які виступають як продавці, посередники і покупці товарів і послуг, а також з акціонерами і ринками товарів і послуг у фінансовому розрізі. Сюди входять: управління оборотними активами підприємства, рухом грошових коштів, розрахунками з клієнтами, управління матеріально-товарними запасами тощо; залучення короткострокових і довгострокових зовнішніх джерел фінансування. Блок з внутрішнього обліку і фінансового контролю включає: контроль за веденням обліку товарно-матеріальних ресурсів; складання кошторису витрат, контроль за виплатою заробітної плати і податків; збір і обробку даних бухгалтерського обліку для внутрішнього управління фінансами і для надання даних зовнішнім користувачам, складання і контроль правильності фінансової звітності: балансу, звіту про прибутки і збитки, звіту про рух грошових коштів та ін.; аналіз фінансової звітності і використання його результатів для внутрішнього і зовнішнього аудиту; оцінка фінансового стану підприємства на поточний період і її використання для прийняття оперативних управлінських рішень і в цілях планування.
Найважливіші рішення, що приймаються в області управління фінансовою діяльністю підприємства відносяться до питань інвестування і вибору джерел їх фінансування. Інвестиційні рішення приймаються з таких проблем, як: оптимізація структури активів, визначення потреб в їх заміні або ліквідації; розробка інвестиційної політики, методів і коштів її реалізації; визначення потреб у фінансових ресурсах; планування інвестицій по підприємству в цілому; розробка і затвердження інвестиційних проектів; управління портфелем цінних паперів. Інвестиційні рішення передбачають виділення в управлінні фінансовою діяльністю двох видів фінансового управління: короткострокового і довгострокового.
Таким чином, управління фінансовою діяльністю як одна з основних функцій апарату управління підприємством набуває ключової ролі в умовах ринкової економіки. Управління фінансовою діяльністю підприємства - це вид професійної діяльності, направленої на управління фінансово-господарським функціонуванням підприємства. Управління фінансовою діяльністю є одним з ключових елементів всієї системи сучасного управління підприємством.
РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН ЕКОНОМІЧНОЇ СИСТЕМИ ТУРИСТИЧНОГО АГЕНСТВА «МАЛІБУ»
2.1. Загальна характеристика ТА «Малібу»
Туристичне агентство «Малібу» засновано в 2006 році у формі товариства з обмеженою відповідальністю. Юридична адреса: Україна, м. Маріуполь, вул.Проспект Леніна 39. Підприємство діє на підставі Статуту і чинного законодавства. Воно підкоряється вимогам Госкомтуризма і має право на здійснення діяльності, пов'язаної з наданням туристичних послуг.
Підприємство може здійснювати наступні види діяльності :
- організація іноземного туризму;
- організація внутрішнього туризму;
- організація зарубіжного туризму;
- екскурсійна діяльність.
Предметом діяльності туристичного агентства «Малібу» зафіксованим в засновницьких документах, являється:
- виробництво товарів і послуг як приватним громадянам, так і колективним підприємствам України та ін. держав;
- комерційна, торгово-закупівельна, посередницька діяльність;
- маркетингових і рекламних послуги підприємствам, організаціям і приватним особам;
- здійснення туристичного і екскурсійного обслуговування як в Україні, так і в країнах СНД, а також за кордоном;
- організація виставок, аукціонів, торгів, ярмарків, симпозіумів, культурно-видовищних і благодійних заходів;
- здійснення експортних і імпортних заходів у сфері реалізацій новітніх технологій, устаткування, товарів, у встановленому законом порядку;
- здійснення іншої зовнішньоекономічної діяльності, керуючись при цьому чинним законодавством;
- інших видів діяльності, що не заборонені законодавством України і відповідають цілям Статуту підприємства.
Фірма є туристичним агентом, і може: купувати у певного туроператора певний тур в певній кількості і продавати його клієнту, тобто бути посередником між клієнтом і туроператором. За свої послуги агентство буде брати комісію в розмірі від 5 до 10% від проданого туру. Після продажу туру і перерахування агентством прибутку на рахунок туроператора, останнім виплачується комісія на розрахунковий рахунок агенства. Економічний аналіз підприємства проведений за даними звітності щорічної звітності. Це баланс, фінансовий звіт, про фінансові результати, звіт про прибутки та збитки, звіт про діяльність туристичної організації.
Копії оригіналів звітностей, що були надані керівництвом туристичного анегстства «Малібу» до відповідних контролюючих організацій в представлені в додатках. Контроль за роботою фірми здійснюється за допомогою бухгалтерського відділу, куди надходить інформація про наявність і рух коштів і здійсненні різних господарських операцій.
2.2. Аналіз показників фінансового стану ТА «Малібу»
Організаційна структура органів управління туристичного агентства «Малібу» є лінійно-функціональною структурою управління (рис. 2.1). Принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі значно підвищує ефективність прийняття рішень. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. Також, із схеми організаційної структури випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців.
Загальні збори засновників
Генеральний директор
Фінансовий директор
Головний бухгалтер
Директор транспортного відділу
Директор відділу маркетингу та реклами
Директор відділу продажу
Фінансовий аналітик - 1
Економіст - 2
Менеджер відділу фінансів - 1
Аудитор - 1
Бухгалтер - 1
Менеджери транспортного відділу - 2
Маркетолог - 2
Бренд-менеджер - 1
Менеджери з продажу - 20
Логістик - 2
Асистент менеджера з продажу - 9
Ревізійна комісія
Рис. 2.1. Організаційна структура управління туристичного агентства «Малібу»
При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:
1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;
2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;
3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.
Фактичний розподіл функцій між органами управління компанії наведено в Додатку А.
Отже, виходячи з цього розподілу функцій можна зробити висновок, що основні повноваження щодо затвердження стратегічних рішень належать Загальними зборам засновників туристичного агентства «Малібу». При цьому розробкою, організацією та реалізацією цих рішень займаються керівники вищого рівня. Генеральний директор визначає, здійснює та координує всі види діяльності підприємства під наглядом Загальних зборів засновників Приватного підприємства. Також, генеральний директор керує всіма структурними підрозділами підприємства, організовує їх роботу, здійснює контроль за своєчасним та якісним виконанням посадових обов’язків працівників. Крім того, саме генеральний директор здійснює кадрову політику та контроль за наймом співробітників, забезпечує їх навчання. Генеральний директор виконує роль представника компанії перед державними органами, орендодавцями та постачальниками.
Основна задача генерального директора – забезпечити безперебійну роботу підприємства таким чином, щоб діяльність підприємства приносила прибутки. Керівники функціональних відділів здійснюють керівництво відповідними відділами, організовують їх роботу, контролюють виконання завдань своїми підлеглими. Організаційну структуру та менеджмент туристичного агентства «Малібу» оцінимо за наступною таблицею (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Оцінка організаційної структури та менеджменту туристичного агентства «Малібу»
|
№ з/п |
Показник |
Вага показника |
Еталон |
Підприємство значення / рейтинг |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
Ділові якості менеджерів, балів |
0,20 |
10,0 |
7 |
0,14 |
|
2 |
Ефективність організаційної структури управління, балів |
0,10 |
10,0 |
8 |
0,08 |
|
3 |
Віковий стан персоналу, % до 45 років |
0,05 |
50,0 |
80,0 |
0,08 |
|
4 |
Рівень освіти, % з вищою освітою |
0,05 |
90,0 |
90,0 |
0,05 |
|
5 |
Продуктивність праці, грн. |
0,20 |
87,6 |
111,5 |
0,25 |
|
6 |
Середньомісячна оплата праці, грн. |
0,20 |
958,0 |
1200,0 |
0,25 |
|
7 |
Виробіток, грн. |
0,05 |
0,1 |
0,1 |
0,05 |
|
8 |
Рівень делегованості повноважень, % |
0,05 |
50,0 |
30,0 |
0,03 |
|
9 |
Єдність напрямків інтересів, % до кількості осіб зі спільними інтересами |
0,05 |
80,0 |
70,0 |
0,04 |
|
10 |
Рівень захворюваності, % до кількості працівників |
0,05 |
30,0 |
12,0 |
0,02 |
|
Сума місць |
1 |
х |
х |
1,03 |
Як ми бачимо з наведених у Додатку А у таблиці 2.1 даних, організаційну структуру управління туристичного агентства «Малібу» можна вважати позитивною, але вона має декілька недоліків, що негативно сказується на стратегічному управлінні підприємством:
1. Виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішнього середовища. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень.
2. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто. вищого ешелону управління.
Далі дамо оцінку основних техніко-економічних показників діяльності туристичного агентства «Малібу» (табл. 2.2.)
Таблиця 2.2
Основні техніко-економічні показники діяльності туристичного агентства «Малібу»
за 2009 - 2011 рр.
|
Показники |
2009 р. |
2010 р. |
2011 р. |
Зміна, за три роки, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Обсяг наданих послуг, тис. грн. |
30205,00 |
29515,00 |
35195,00 |
16,519,00 |
|
2. Чисельність працівників, осіб |
48,00 |
48,00 |
49,00 |
2,08 |
|
3. Продуктивність праці, тис. грн. |
62,28 |
61,23 |
71,68 |
15,10 |
|
4. Собівартість наданих послуг, тис. грн. |
24014,50 |
24172,90 |
25171,00 |
4,82 |
|
5. Витрати на 1 грн. наданих послуг, коп. |
79,50 |
81,90 |
71,52 |
-10,05 |
|
6. Прибуток від основної діяльності, тис. грн. |
6190,60 |
5341,90 |
10023,70 |
61,92 |
|
7. Рентабельність основної діяльності, % |
20,50 |
18,10 |
28,48 |
38,96 |
|
8. Середньорічна вартість ОФ, тис. руб. |
15671,00 |
14612,95 |
11477,05 |
-26,76 |
|
9. Фондовіддача, грн./ грн. |
1,93 |
2,02 |
3,07 |
59,10 |
Дані таблиці 2.2 свідчать про те, що підприємство на протязі останніх років підвищує обсяг продажу, тобто обсяг наданих послуг у 2011 році становить 35195 тис. грн., що на 16,52% більше, ніж у 2009 році. При цьому чисельність персоналу збільшується за цей же період з 48 осіб у 2009 році до 49 осіб у 2011 році. Все це позитивно впливає на такий якісний показник, як продуктивність праці, значення якого збільшилось у 2011 році по зрівнянню з 2009 роком на 14,14% і становить у 20011 році 718,26 тис. грн./ос.
Слід також відзначити і збільшення розміру собівартості наданих послуг, значення якої становить у 2011 році 25171 тис. грн., що на 4,82% більше, ніж у 2009 році. В той же час витрати на 1 грн. наданих послуг зменшились з 79,50 коп за 2009 рік до 71,52 коп. за 2011 рік. Це свідчить про поліпшення значення такого показника, як прибуток від основної діяльності, розмір якого збільшився з 6190,6 тис. грн. за 2011 рік до 10023,7 тис. грн. за 2011 рік. Дана зміна впливає на показник, що характеризує ефективність діяльності – рентабельність, яка склала у 2009 році 20,50%, а у 2011 році – 28,48%.Аналіз вартості й структури активів туристичного агентства «Малібу» за 2009-2011 рр. розглянемо у таблицях 2.3-2.5.
Таблиця 2.3
Аналіз вартості й структури активів туристичного агентства «Малібу» станом на 31.12.2009-31.12.2010 рр.
|
Групування активів (майна) |
На 31.12.2009 |
На 31.12.2010 |
Зміна за рік |
||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолютне відхи-лення, тис. грн. |
В % стосовно початку періоду |
В струк-турі, % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Усього активів з них: |
36246,4 |
100 |
34941,8 |
100 |
-1304,6 |
-3,60 |
- |
|
1. Необоротні активи |
21663,5 |
59,77 |
14853 |
42,51 |
-6810,5 |
-31,44 |
-17,26 |
|
2. Оборотні активи: |
14525,6 |
40,07 |
19967,4 |
57,14 |
5441,8 |
37,46 |
17,07 |
|
- запаси |
6150,5 |
16,97 |
5130,1 |
14,68 |
-1020,4 |
-16,59 |
-2,29 |
|
- дебітори |
5260,4 |
14,51 |
5077,5 |
14,53 |
-182,9 |
-3,48 |
0,02 |
|
- кошти і їхні еквіваленти |
3114,7 |
8,59 |
9759,8 |
27,93 |
6645,1 |
213,35 |
19,34 |
|
- поточні фінансові інвестиції |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3. Витрати майбутніх періодів |
57,3 |
0,16 |
121,4 |
0,35 |
64,1 |
111,87 |
0,19 |
У структурі активів туристичного агентства «Малібу» за 2009-2010 рр. відбулися наступні зрушення:
- необоротні активи зменшились на 31,44% і їх розмір становить станом на 31.12.2007 р. 14853,0 тис. грн.;
- оборотні активи за 2010 рік збільшились на 37,46% та становлять на 31.12.2010 р. 19967,4 тис. грн.
У цілому, активи підприємства зменшились на 1304,6 тис. грн. у 2010 році.
Таблиця 2.4
Аналіз вартості й структури активів туристичного агентства «Малібу»станом на 31.12.2010-31.12.2011 рр.
|
Групування активів (майна) |
На 31.12.2010 |
На 31.12.2011 |
Зміна за рік |
||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолютне відхи-лення, тис. грн. |
В % стосовно початку періоду |
В струк-турі, % |
|
|
Усього активів з них: |
34941,8 |
100 |
34317,3 |
100 |
-624,5 |
-1,79 |
- |
|
1. Необоротні активи |
14853 |
42,51 |
15587,8 |
45,42 |
734,8 |
4,95 |
2,91 |
|
2. Оборотні активи: |
19967,4 |
57,14 |
18559,9 |
54,08 |
-1407,5 |
-7,05 |
-3,06 |
|
- запаси |
5130,1 |
14,68 |
4781,4 |
13,93 |
-348,7 |
-6,80 |
-0,75 |
|
- дебітори |
6313,7 |
18,07 |
8942,5 |
26,06 |
2628,8 |
41,64 |
7,99 |
|
- кошти і їхні еквіваленти |
8523,5 |
24,39 |
4832,6 |
14,08 |
-3690,9 |
-43,30 |
-10,31 |
|
- поточні фінансові інвестиції |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3. Витрати майбутніх періодів |
121,4 |
0,35 |
169,6 |
0,49 |
48,2 |
39,70 |
0,15 |
У структурі активів підприємства, що є об’єктом дослідження даної роботи, за 2010-2011 рр. відбулися наступні зміни:
- необоротні активи збільшились на 4,95% і становлять на 31.12.2011 р. 15587,8 тис. грн.;
- оборотні активи зменшились на 7,05% та становлять на 31.12.2011 р. 18559,9 тис. грн.
У цілому, активи підприємства зменшились на 624,5 тис. грн. Вертикальний і горизонтальний аналіз пасивів туристичного агентства «Малібу» за 2009-2011 рр. наведено у табл. 2.5-2.7.
Таблиця 2.5
Аналіз капіталу туристичного агентства «Малібу»
станом на 31.12.2009-31.12.2010 рр.
|
Групування пасивів джерел фінансових ресурсів |
На 31.12.2009 |
На 31.12.2010 |
Зміна за рік |
||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолют-не відхи-лення, тис. грн. |
В % віднос-но початку періоду |
В структурі, % |
|
|
Усього капіталу (валюта балансу) |
36246,4 |
100 |
34 941,8 |
100 |
-1304,60 |
-3,60 |
- |
|
1. Власний капітал |
7 984,1 |
22,03 |
8086,8 |
23,14 |
102,70 |
1,29 |
1,12 |
|
2. Позиковий капітал |
28262,3 |
77,97 |
26 855,0 |
76,86 |
-1407,30 |
-4,98 |
-1,12 |
|
- довгострокові зобов'язання |
15042,2 |
41,50 |
11218,7 |
32,11 |
-3823,50 |
-25,42 |
-9,39 |
|
- поточні зобов'язання й кредиторська заборгованість |
13220,1 |
36,47 |
15 636,3 |
44,75 |
2416,20 |
18,28 |
8,28 |
|
3. Доходи майбутніх періодів |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
З наведеного в таблиці 2.5. аналізу капіталу туристичного агентства «Малібу» бачимо, що за 2010 рік на підприємстві зріс розмір власного капіталу на 102,70 тис. грн., а розмір позикового капіталу зменшився на 1407,3 тис. грн.
Однак дані зміни не привели до покращення стану фінансової незалежності підприємства у 2010 році, про що свідчить рівень питомої ваги власного капіталу станом на 31.12.2010 р., значення якого становить 23,14%.
Отже підприємство продовжує відчувати недостатність власних коштів для фінансування своєї діяльності і фінансує свою поточну діяльність за рахунок позичкового капіталу та залишається залежним від зовнішнього фінансування на кінець 2010 року.
Таблиця 2.6
Аналіз капіталу туристичного агентства «Малібу» станом на 31.12.2010-31.12.2011 рр.
|
Групування пасивів джерел фінансових ресурсів |
На 31.12.2010 |
На 31.12.2011 |
Зміна за рік |
||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолют-не відхи-лення, тис. грн. |
В % віднос-но початку періоду |
В структурі, % |
|
|
Усього капіталу (валюта балансу) |
34 941,8 |
100 |
34 317,30 |
100 |
-624,50 |
-1,79 |
- |
|
1. Власний капітал |
8 086,8 |
23,14 |
9490,40 |
27,65 |
1403,60 |
17,36 |
4,51 |
|
2. Позиковий капітал |
26 855,0 |
76,86 |
24 826,90 |
72,35 |
-2028,10 |
-7,55 |
-4,51 |
|
- довгострокові зобов'язання |
11 218,7 |
32,11 |
7401,50 |
21,57 |
-3817,20 |
-34,03 |
-10,54 |
|
- поточні зобов'язання й кредиторська заборгованість |
15 636,3 |
44,75 |
17 425,40 |
50,78 |
1789,10 |
11,44 |
6,03 |
|
3. Доходи майбутніх періодів |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Як бачимо, за 2011 рік власний капітал підприємства збільшився на 1403,6 тис. грн., позиковий зменшився на 2028,10 тис. грн., але питома вага власного капіталу фірми становить на 31.12.2011 р. 27,65%, що недостатньо для фінансування діяльності підприємства. Це свідчить про фінансову залежність від зовнішніх джерел фінансування.
Наявність власного оборотного капіталу туристичного агентства «Малібу» за 2009-2011 рр. проаналізована в таблицях 2.7-2.8.
Таблиця 2.7
Розрахунок наявності власного оборотного капіталу туристичного агентства «Малібу» станом на 31.12.2009-31.12.2010 рр.
|
Показники |
На 31.12.2009 |
На 31.12.2010 |
Зміна за рік |
||||
|
Сума, тис. Грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. Грн. |
Питома вага, % |
Абсолют-не відхи-лення, тис. Грн. |
В % віднос-но початку періоду |
В структурі, % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
1. Власний капітал |
7984,1 |
22,03 |
8086,8 |
23,14 |
102,7 |
1,29 |
1,12 |
|
2. Забезпечення майбутніх витрат і платежів |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3. Необоротні активи |
21663,5 |
59,77 |
14853 |
42,51 |
-6810,5 |
-31,44 |
-17,26 |
|
|
-13679,4 |
-37,74 |
-6766,2 |
-19,36 |
6913,2 |
-50,54 |
18,38 |
|
5. Валюта капіталу |
36246,4 |
100,00 |
34941,8 |
100,00 |
-1304,6 |
-3,60 |
- |
Таблиця 2.8
Розрахунок наявності власного оборотного капіталу туристичного агентства «Малібу» станом на 31.12.2010-31.12.2011 рр.
|
Показники |
На 31.12.2010 |
На 31.12.2011 |
Зміна за рік |
||||
|
Сума, тис. Грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. Грн. |
Питома вага, % |
Абсолют-не відхи-лення, тис. Грн. |
В % віднос-но початку періоду |
В структурі, % |
|
|
1. Власний капітал |
8086,8 |
23,14 |
9490,40 |
27,65 |
1403,60 |
17,36 |
4,51 |
|
2. Забезпечення майбутніх витрат і платежів |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3. Необоротні активи |
14853,0 |
42,51 |
15587,80 |
45,42 |
734,80 |
4,95 |
2,91 |
|
|
-6766,2 |
-19,36 |
-6097,40 |
-17,77 |
668,80 |
-9,88 |
1,60 |
|
5. Валюта капіталу |
34941,8 |
100,00 |
34317,30 |
100,00 |
-624,50 |
-1,79 |
- |
На підприємстві спостерігається нестача власного оборотного капіталу станом на 31.12.2011 р. У розмірі 6097,4 тис. грн., тобто його розмір зменшився зі значення станом на 31.12.2009 р. На 7582,00 тис. грн.
2.3. Оцінка ефективності функціонування фінансово-економічної
системи туристичного агентства «Малібу»
Результативність і економічна доцільність функціонування підприємства оцінюється не тільки абсолютними, але і відносними показниками. Відносними показниками є система показників рентабельності. У широкому розумінні слова поняття рентабельності означає прибутковість, дохідність. Підприємство вважається рентабельним, якщо результати від реалізації продукції покривають витрати виробництва і утворюють суму прибутку, достатню для нормального функціонування підприємства. Економічна сутність рентабельності може бути розкрита тільки через характеристику системи показників. Загальний їхній зміст – визначення суми прибутку з однієї гривні вкладеного капіталу. І оскільки це відносні показники, то вони практично не підпадають під вплив інфляції.
Показник рентабельності виробництва знаходиться в прямій залежності від рентабельності продукції й оберненій залежності від зміни фондоємності продукції. Підвищення рентабельності продукції забезпечується переважно зниженням собівартості одиниці продукції. Чим краще використовуються основні виробничі фонди, тим нижче фондоємність, вище фондовіддача і внаслідок цього відбувається зростання показника рентабельності виробництва. При поліпшенні використання матеріальних обігових коштів знижується їхній розмір, що припадає на 1 гривню реалізованої продукції.
Отже, чинники прискорення обіговості матеріальних обігових коштів є одночасно чинниками росту рентабельності виробництва. Розрахунок показників рентабельності власного капіталу представлений у таблиці 2.9.
Таблиця 2.9
Показники рентабельності власного капіталу туристичного агентства «Малiбу» за 2009-2011 рр.
|
Показник |
Умовне позначення |
2009 |
2010 |
2011 |
Зміна за період, % |
|
Капітал, тис. Грн., усього |
А |
36246,40 |
34941,80 |
34317,30 |
-5,32 |
|
Власний капітал, тис. Грн. |
СК |
7984,10 |
8086,80 |
9490,40 |
18,87 |
|
Чистий доход |
ЧД |
30 205,00 |
29 515,00 |
35 195,00 |
16,52 |
|
Чистий прибуток |
ПЧ |
999,00 |
104,00 |
1 404,00 |
40,49 |
|
Рентабельність чистого доходу, % |
Рчд |
3,31 |
0,35 |
3,99 |
20,57 |
|
Оборотність активів |
Коб |
0,83 |
0,84 |
1,03 |
23,07 |
|
Фінансовий леверідж |
Кфл |
4,54 |
4,32 |
3,62 |
-20,35 |
|
Рентабельність власного капіталу, % |
Рск |
12,52 |
1,28 |
14,79 |
18,19 |
Рентабельність чистого доходу туристичного агентства «Малiбу» становить у 2011 році 3,99%, що вище, ніж було у 2009 році на 0,68%. За цей же період має місце зменшення розміру фінансового лівериджу з 4,54 за 2009 рік до 3,62 за 2011 рік, тобто на 18,19%. На підприємстві за аналізований період також покращилось використання власного капіталу. Так у 2009 році підприємство мало рентабельність власного капіталу у розмірі 12,52%, а у 2010 році вже має рентабельність власного капіталу у розмірі 14,79%, тобто на 2,28% вище.Власний оборотний капітал використовується для фінансування оборотних коштів. Розрахунок його достатності або дефіциту представлений у таблиці 2.10.
Таблиця 2.10
Аналіз забезпеченості запасів і товарів власним оборотним капіталом
туристичного агентства «Малiбу» за 2009-2011 рр., тис. Грн.
|
Показники |
На 31.12.2009 |
На 31.12.2010 |
На 31.12.2011 |
Зміна за період, % |
|
1. Наявність власного оборотного капіталу |
-13679,40 |
-6766,20 |
-6097,40 |
-55,43 |
|
2. Запаси й товари |
6150,50 |
5130,10 |
4781,40 |
-22,26 |
|
3. Забезпеченість власним оборотним капіталом запасів |
-19829,90 |
-11896,30 |
-10878,80 |
-45,14 |
Отже можемо зробити висновок, що на підприємстві спостерігається дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів і товарів у розмірі 10878,8 тис. Грн. На кінець 2011 року. Відносно 2009 року дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів та товарів на туристичному агентстві «Малiбу» зменшився на 45,14%.
Далі проведемо аналіз ділової активності підприємства, яка оцінюється показниками оборотності оборотних коштів (табл. 2.11).
Таблиця 2.11
Аналіз оборотності активів туристичного агентства «Малiбу»
за 2009-2011 рр.
|
Показники |
Одиниця виміру |
2009 |
2010 |
2011 |
Зміна за період, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. Чистий доход від реалізації |
тис.грн. |
30205,10 |
29514,80 |
35194,70 |
17 |
|
2. Середні залишки оборотних активів |
тис.грн. |
14309,45 |
17246,50 |
19263,65 |
35 |
|
3. Дебіторська заборгованість |
тис.грн. |
7590,10 |
5168,95 |
6937,30 |
-9 |
|
4. Кількість днів у періоді |
днів |
360 |
360 |
360 |
0 |
|
5. Коефіцієнт оборотності оборотних активів |
частки одиниці |
2,11 |
1,71 |
1,83 |
-13 |
|
6. Коефіцієнт оборотності дебіторів |
частки одиниці |
3,98 |
5,71 |
5,07 |
27 |
|
7. Тривалість одного обороту оборотних активів |
днів |
170,55 |
210,36 |
197,04 |
16 |
|
8. Період інкасації дебіторської заборгованості |
днів |
90,46 |
63,05 |
70,96 |
-22 |
За результатами проведеного аналізу можна зробити висновок про те, що коефіцієнт оборотності оборотних активів зменшився у 2011 році на 13% по зрівнянню з 2009 роком при зростанні тривалості одного обороту на 26,50 днів, що свідчить про нераціональне використання оборотних коштів. У той же час період інкасації дебіторської заборгованості на туристичному агентстві «Малiбу» зменшився на 19,50 днів. Аналіз поточної платоспроможності наведений у таблиці 2.12.
Таблиця 2.12
Аналіз поточної платоспроможності туристичного агентства «Малiбу»
за 2009-2011 рр., тис. Грн.
|
Показник |
На 31.12.2009 |
На 31.12.2010 |
На 31.12.2011 |
Зміна за період, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Кошти і їхні еквіваленти |
3114,7 |
9759,8 |
4832,6 |
55,15 |
|
2. Короткострокові фінансові інвестиції |
0 |
0 |
0 |
- |
|
3. Дебітори |
5260,4 |
5077,5 |
8942,5 |
70,00 |
|
4. Запаси |
6150,5 |
5130,1 |
4781,4 |
-22,26 |
|
5. Витрати майбутніх періодів |
57,3 |
121,4 |
169,6 |
195,99 |
|
6. Поточні зобов’язання |
13220,10 |
15636,30 |
17425,40 |
31,81 |
|
7. Доходи майбутніх періодів |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
- |
|
8. Робочий капітал |
1362,80 |
4452,50 |
1300,70 |
-4,56 |
|
9. Коефіцієнт абсолютної ліквідності |
0,24 |
0,62 |
0,28 |
- |
|
10. Коефіцієнт критичної ліквідності |
0,63 |
0,95 |
0,79 |
- |
|
11. Коефіцієнт загальної ліквідності |
1,10 |
1,28 |
1,07 |
- |
Як ми бачимо з розрахунку можна сказати, що туристичне агентство «Малiбу» як на 31.12.2009 р., так і на 31.12.2011 р. Не має змоги погасити свої поточні зобов’язання за рахунок грошових коштів, поточних фінансових інвестицій та за умов своєчасного розрахунку дебіторів, а також за умов реалізації всього обсягу оборотних активів. З усіх показників ліквідності тільки коефіцієнт загальної ліквідності має значення, що вище нормативних. Однак цього не достатньо для того, щоб туристичне агентство «Малiбу» визнати платоспроможним підприємством. У таблиці 2.13 представлений розрахунок показників фінансової стабільності туристичної фірми.
Таблиця 2.13
Розрахунок показників фінансової стабільності туристичного агентства «Малiбу»за 2009-2011 рр., тис. Грн.
|
Показник |
Умовні позначення |
На 31.12.2009 |
На 31.12.2010 |
На 31.12.2011 |
Зміна за період, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Власний капітал |
СК |
7984,10 |
8086,80 |
9490,40 |
18,87 |
|
Забезпечення майбутніх витрат і платежів |
БЗ |
0 |
0 |
0 |
- |
|
Необоротні активи |
НА |
21663,50 |
14853,00 |
15587,80 |
-28,05 |
|
Власний оборотний капітал |
СОК |
-13679,40 |
-6766,20 |
-6097,40 |
-55,43 |
|
Довгострокові зобов’язання |
ДО |
15042,20 |
11218,70 |
11218,70 |
-25,42 |
|
Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів |
СОК + ДО |
1362,80 |
4452,50 |
5121,30 |
275,79 |
|
Короткострокові кредити й позики |
КК |
0 |
0 |
0 |
- |
|
Загальний розмір основних джерел покриття запасів |
СОК + ДО + КК |
1362,80 |
4452,50 |
5121,30 |
275,79 |
|
Запаси |
З |
6150,50 |
5130,10 |
4781,40 |
-22,26 |
|
Надлишок (+) або дефіцит (-) власного оборотного капіталу для покриття запасів |
+СОК10-СОК10 |
-19829,90 |
-11896,30 |
-10878,80 |
-45,14 |
|
Надлишок (+) або дефіцит (-) власного оборотного капіталу, довгострокових зобов'язань |
+СОК11-СОК11 |
-4787,70 |
-677,60 |
339,90 |
-107,10 |
|
Надлишок (+) або дефіцит (-) основних джерел покриття запасів |
+СОК12-СОК12 |
-4787,70 |
-677,60 |
339,90 |
-107,10 |
|
Тип фінансової стійкості |
кризовий |
Стійкий |
|||
|
Запас стійкості фінансового стану, днів |
- |
-57,06 |
-8,26 |
3,48 |
-106,09 |
|
Надлишок (+) або дефіцит (-) капіталу на 1 грн. Запасів |
- |
-0,78 |
-0,13 |
0,07 |
-109,13 |
Як ми бачимо з розрахунку, станом на 31.12.2009 р. Підприємство, що є об’єктом дослідження даної роботи, мало кризовий фінансовий стан, а вже станом на 31.12.2011 р. Туристичне агентство «Малiбу» має стійкий тип фінансової стабільності. Станом на 31.12.2011 р. Туристичне агентство «Малiбу» має надлишок капіталу на 1 грн. Запасів у розмірі 0,07 коп., це свідчить про поліпшення фінансового стану підприємства за 2009-2011 рр. Проведемо розрахунок основних коефіцієнтів фінансової стабільності туристичного агентства «Малiбу» (табл. 2.14).
Таблиця 2.14
Розрахунок коефіцієнтів фінансової стабільності туристичного агентства «Малiбу» за 2009-2011 рр., тис. арп.
|
№ з/п |
Показники складу |
Умовні позначення |
На 31.12.2009 |
На 31.12.2010 |
На 31.12.2011 |
Зміна за період, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
1 |
Усього капіталу |
ΣК |
36246,40 |
34941,80 |
34317,30 |
-5,32 |
|
2 |
Власний капітал |
СК |
7984,10 |
8086,80 |
9490,40 |
18,87 |
|
3 |
Забезпечення майбутніх витрат і платежів |
БР |
0 |
0 |
0 |
- |
|
4 |
Необоротні активи |
НА |
21663,50 |
14853 |
15587,80 |
-28,05 |
|
5 |
Оборотні активи |
ОА |
14582,90 |
20088,8 |
18729,50 |
28,43 |
|
6 |
Власний оборотний капітал |
СОК |
-13679,40 |
-6766,20 |
-6097,40 |
-55,43 |
|
7 |
Довгострокові зобов’язання |
ДО |
15042,20 |
11218,70 |
11218,70 |
-25,42 |
|
8 |
Коефіцієнт автономії |
Ка |
0,22 |
0,23 |
0,28 |
25,55 |
|
9 |
Коефіцієнт фінансової залежності |
Кфз |
4,54 |
4,32 |
3,62 |
-20,35 |
|
10 |
Коефіцієнт фінансової стабільності |
Кфу |
1,53 |
1,72 |
1,85 |
20,59 |
|
11 |
Коефіцієнт маневреності власного капіталу |
Км |
0,17 |
0,55 |
0,54 |
216,15 |
|
12 |
Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом |
Коб |
-1,94 |
-1,34 |
-1,33 |
-31,60 |
|
13 |
Коефіцієнт нагромадження амортизації |
Кам |
0,33 |
0,30 |
0,28 |
-15,43 |
Отже, всі коефіцієнти, що характеризують фінансову незалежність підприємства мають значення набагато нижче нормативних показників (коефіцієнт автономії має нормативне значення не менше 0,5; коефіцієнт фінансової залежності – не більше 2,0; коефіцієнт фінансової стабільності – не менше 0,5; коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом – не менше 0,1). Це свідчить про те, що туристичне агентство «Малiбу» фінансує свою діяльність за рахунок позичених коштів. Основним узагальнюючим показником ефективності діяльності підприємства є чистий прибуток, що підприємство одержало за звітний період. Чистий прибуток – це джерело економічного й соціального розвитку підприємства. Постійне збільшення прибутку зміцнює конкурентні позиції підприємства. Аналіз фінансових результатів підприємства представлений у таблиці 2.15.
Таблиця 2.15
Аналіз прибутку туристичного агентства «Малiбу» за 2009-2011 рр., тис. Грн.
|
Показники за рік |
Умовне позначення |
2009 |
2010 |
2011 |
Зміна за період, % |
|
1. Чистий доход |
ЧД |
30205,10 |
29 514,80 |
35194,70 |
16,52 |
|
2. Собівартість реалізованого товару |
С |
24014,50 |
24 172,90 |
25171,00 |
4,82 |
|
3. Валовий прибуток |
Пв |
6 191,00 |
5 341,90 |
10 024,00 |
61,92 |
|
4. Інші операційні доходи |
Доп |
411,50 |
259,00 |
192,10 |
-53,32 |
|
5. Адміністративні витрати |
Ра |
1619,40 |
1 093,90 |
2367,00 |
46,17 |
|
6. Витрати на збут |
Рс |
140,00 |
1 068,40 |
1000,10 |
614,36 |
|
7. Інші операційні витрати |
Рпр |
1404,40 |
1 616,00 |
3328,90 |
137,03 |
|
8. Прибуток від операційної діяльності |
Піп |
3 438,60 |
822,60 |
3 519,80 |
2,36 |
|
9. Фінансові доходи |
Дф |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
- |
|
10. Інші доходи |
Дпр |
994,00 |
7360,60 |
175,10 |
-82,38 |
|
11. Фінансові витрати |
Рф |
1769,60 |
1414,60 |
1163,00 |
-34,28 |
|
12. Інші витрати |
Рпр |
17,40 |
6501,30 |
1,30 |
-92,53 |
|
13. Прибуток від звичайної діяльності до оподатковування |
Поб |
2645,60 |
267,30 |
2 531,00 |
-4,35 |
|
14. Податок на прибуток |
Нпр |
1646,30 |
163,40 |
1126,70 |
-31,56 |
|
15. Чистий прибуток |
ПЧ |
999,30 |
103,90 |
1 403,90 |
40,49 |
Валовий прибуток туристичного агентства «Малiбу» у 2011 році становить 10024 тис. Грн., що на 3833 тис. Грн. Більше, ніж у 2009 році. Тобто значення валового прибутку на туристичному агентствi «Малiбу» збільшилось на 61,92% Чистий прибуток на підприємстві у звітному періоді становить 1403,90 тис. Грн., це на 405 тис. Грн. Більше, ніж біло у 2009 році.
Таким чином, позиція підприємства на обраному ринку є стійкою, що зумовлене наявністю значних конкурентних переваг ТА «Малібу».. Отже, можна стверджувати, що переважна більшість зовнішніх факторів позитивно впливає на діяльність ТА «Малібу». Акцентування уваги на сильних сторонах та вживаючи заходи щодо ліквідації «вузьких місць» у діяльності ТА «Малібу» при наявних можливостях та загрозах дасть змогу ефективно функціонувати у мінливому ринковому середовищі.
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ СИСТЕМИ ТУРИСТИЧНОГО АГЕНСТВА «МАЛІБУ»
3.1. Зарубіжний досвід управління фінансово-економічною системою
підприємства
Подальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передовсім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання, підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми).
У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури. Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання.
Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16—18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств. Об’єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Таким чином забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій наданий момент кваліфікації.
Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання. Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам). У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств.
Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов’язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати. Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5% прибутку, не враховуючи державних дотацій. В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених американською корпорацією «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов’язковою складовою системи оцінки в цілому. Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей.
Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:
1) визначення кількох ключових функцій працівників;
2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);
3) визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;
4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими «стандартами виконання» і визначення оцінного бала;
5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей.
Такий метод оцінки діяльності працівників,наприклад, американський банк «Чейз Манхеттен». Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального забезпечення персоналу, її ключовими елементами є: використання та системи; застосування прогресивних форм оплати праці; поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень; вища оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати. Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи.
У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь,як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації «Форд моторс» — 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка — залежно від кваліфікації та результативності праці. У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запропоновують почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що Нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках XX сторіччя проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії — 92,6; Німеччині — 86,7; Італії— 88,4; Нідерландах — 94,8; Франції — 93,5.
У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, — системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга – на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1—2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п’ять років. Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень.
Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва. У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині — на 20%; Італії і Данії — на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції і Бельгії — на 61%. Середньо-тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників. У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників — приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників.
Зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління виробництвом (діяльністю). В американських фірмах, наприклад, застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління:
1) участь працівників в упарплато працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу;
2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів;
3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку;
4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій.
Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації. Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом голосу (вік—понад 18 років, стаж роботи—не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов’язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.
Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). Зпоміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин. За оцінкою західних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують гуртки якості з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функціонує понад один мільйон гуртків якості, які об’єднують майже 11 мільйонів працівників.
3.2. Шляхи вдосконалення фінансово-економічної системи ТА «Малібу»
Рівень економічної та соціальної ефективності виробництва залежить від багатьох чинників. Тому для практичного розв’язання завдань управління ефективністю важливого значення набуває класи-фікація чинників її зростання за певними ознаками.
Класифікацію чинників зростання ефективності виробничо-еко-номічних та інших систем діяльності місткості за трьома ознаками:
1) видами витрат і ресурсів;
2) напрямами розвитку та вдосконалення виробництва;
3) місцем реалізації в системі управління виробництвом.
Групування чинників за першою ознакою уможливлює достатньо чітке визначення джерел підвищення ефективності. Для ТА «Малібу» ними є: зростання продуктивності праці і зниження місткості продукції, зниження фондомісткості та матеріаломісткості виробництва, а також раціональ-не використання природних ресурсів. Активне використання цих джерел підвищення ефективності виробництва передбачає здійснення комплексу заходи, які за змістом характеризують основні напрями розвитку та вдоско-налення виробничо-комерційної діяльності ТА «Малібу».
Визначальними напрямами є:
1) прискорення науковотехнічного та організаційного прогресу (підвищення техніко-технологічного рівня виробництва; удосконалення структури виробництва, організаційних систем управління, форм і методів організації діяльності, її планування та мотивації);
2) підвищення якості й конкурентоспроможності продукції (послуг);
3) усебічний розвиток та вдосконалення зовнішньоекономічної діяльності.
Практично найбільш важливою для ТА «Малібу» треба вважати класифікацію чинників ефективності за місцем реалізації в системі управління діяльністю. Особливо важливим є виокремлювання внутрішніх (внутрішньогосподарських) і зовнішніх (народногосподарських) чинників, а також поділ низки внутрішніх чинників на так звані тверді і м’які. Можливі напрямки реалізації внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності підприємств та організацій неоднакові за мірою впливу, ступенем використання та контролю. ТА «Малібу» може й мусить постійно контролювати процес використання внутрішніх чинників через розробку та послідовну реалізацію власної програми підвищення ефективності діяльності, а також ураховувати вплив на неї зовнішніх чинників. У зв’язку з цим спробуємо конкретизувати напрямки дії та використання головних внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності ТА «Малібу»
1. Технологія. Технологічні нововведення, особливо сучасні форми автоматизації та інформаційних технологій, справляють найістотніший вплив на рівень і динаміку ефективності виробництва продукції. За принципом ланцюгової реакції вони спричиняють суттєві (нерідко докорінні) зміни в технічному рівні та продуктивності технологічного устаткування, методах і формах організації трудових процесів, підготовці та кваліфікації кадрів тощо.
2. Устаткуванню належить провідне місце в програмі підви-щення ефективності передовсім виробничої, а також іншої діяльності суб’єктів господарювання. Продуктивність діючого устаткування залежить не тільки від його технічного рівня, а й від належ-ної організації ремонтно-технічного обслуговування, оптимальних строків експлуатації, змінності роботи, завантаження в часі тощо.
3. Матеріали та енергія позитивно впливають на рівень ефективності діяльності, якщо розв’язуються проблеми ресурсозбереження, зниження матеріаломісткості та енергоємності продукції (послуг), раціоналізується управління запасами матеріальних ресурсів і джерелами постачання.
4. Вироби. Самі продукти праці, їхня якість і зовнішній вигляд (дизайн) також є важливими чинниками ефективності діяльності суб’єктів господарювання. Рівень останньої має корелювати з корисною вартістю, тобто ціною, яку покупець готовий заплатити за виріб відповідної якості. Проте для досягнення високої ефективності господарювання самої тільки корисності товару недостатньо. Пропоновані ТА «Малібу» для реалізації продукти праці мають з’явитися на ринку в потрібному місці, у потрібний час і за добре обміркованою ціною. У зв'язку з цим товариство має стежити за тим, щоб не виникало будь-яких організацій-них та економічних перешкод між виробництвом продукції (наданням послуг) та окремими стадіями маркетингових досліджень.
5. Працівники. Основним джерелом і визначальним чинником зростання ефективності діяльності є працівники — керівники, менеджери, спеціалісти, робітники. Ділові якості працівників, підвищення продуктивності їхньої праці багато в чому зумовлю-ються дійовим мотиваційним механізмом на підприємстві (в орга-нізації), підтриманням сприятливого соціального мікроклімату в трудовому колективі.
6. Організація і системи. Єдність трудового колективу, раціо-нальне делегування відповідальності, належні норми керування характеризують добру організацію діяльності підприємства (установи), що забезпечує необхідну спеціалізацію та координацію уп-равлінських процесів, а отже, вищий рівень ефективності (продуктивності). При цьому ТА «Малібу» для підтримування високої ефективності господарювання має бути динамічним та гнучким, періодично реформуватися відповідно до нових завдань, що постають за зміни ситуації на ринку.
7. Методи роботи. За переважання трудомістких процесів дос-коналіші методи роботи стають достатньо перспективними для забезпечення зростання ефективності діяльності підприємства (організації). Постійне вдосконалення методів праці передбачає систематичний аналіз стану робочих місць та їхню атестацію, підвищення кваліфікації кадрів, узагальнення та використання нагромадженого на інших підприємствах (фірмах) позитивного досвіду.
8. Стиль управління, що поєднує професійну компетентність, діловитість і високу етику взаємовідносин між людьми, практично впливає на всі напрямки діяльності ТА «Малібу». Від нього залежить, у якій мірі враховуватимуться зовнішні чинники зростання ефективності діяльності. Відтак належний стиль управління як складовий елемент сучасного менеджменту є дійовим чинником підвищення ефективності діяльності будь-якого підприємства, кожної підприємницької структури.
9. Державна економічна й соціальна політика істотно впливає на ефективність суспільного виробництва.
Основними її елемен-тами є:
а) практична діяльність владних структур;
б) різноманітні види законодавства (законотворча діяльність);
в) фінансові інстру-менти (заходи, стимули);
г) економічні правила та нормативи (регулювання доходів і оплати праці, контроль за рівнем цін, ліцензування окремих видів діяльності);
д) ринкова, виробнича й соціальна інфраструктури;
е) макроекономічні структурні зміни;
є) програми приватизації державних підприємств (організацій);
ж) комер-ціалізація організаційних структур невиробничої сфери.
10. Інституціональні механізми. Для безперервного підвищення ефективності діяльності всіх суб'єктів господарювання, в тому числі ТА «Малібу», держа-ва має створити відповідні організаційні передумови, що забезпе-чуватимуть постійне функціонування на національному, регіональному чи галузевому рівнях спеціальних інституціональних механізмів — організацій (дослідних і навчальних центрів, інститутів, асоціацій
11. Інфраструктура. Важливою передумовою зростання ефективності діяльності підприємств (організацій) є достатній рівень розвитку мережі різноманітних інституцій ринкової та виробничо-господарської інфраструктури.
Отже подальше вдосконалення управління фінансово-економічною системою туристичного підприємства має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передовсім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання, підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом
Таким чином лише вміле використання всієї системи перелічених чинників може забезпечити підвищення фінансово-економічної системи. При цьому обов'язковість урахування зовнішніх чинників не є такою жорсткою,як чинників внутрішніх.
ВИСНОВКИ
Рік за роком туристичний ринок України росте та стає все більш цивілізованим й інформаційно інтегрованим. Створюються нові принципи взаємостосунків між учасниками ринку: туроператорами (виробниками туристичного продукту), агентами (продавцями) і клієнтами (покупцями). Разом з більш високими вимогами споживача, ростуть і стають більш якісними: асортимент пропонованих турів, стандарти обслуговування, прозорість інформаційного наповнення. Таким чином фінансово-економічна структура компанії будується та формується за принципом відповідальності кожної фінансової одиниці тільки за результати діяльності, на які вона може впливати, тобто це витрати і доходи (якщо вони є) центру фінансової відповідальності. Як вже зазначалося фінансова структура - це впорядкована сукупність центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), які можуть виступати в якості готельного структурного підрозділу або відділу, області або конкретної функції. Центральним ознакою центру фінансової відповідальності є наявність безпосереднього керівника, відповідального на результати діяльності центру фінансової відповідальності. Фінансово-економічна структура залежить від специфіки і сфери діяльності підприємства, її розмірів, організаційно-правової форми та форми власності та інших факторів.
Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). Зпоміж різних форм гру пової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин.
Туристичне агенство «Малібу» має великий потенціал послуг, які надаються клієнтам. На протязі останніх років фірма підвищує обсяг продажів, а саме у 2011 році надано туристичних послуг на 16,52% більше, ніж у 2009 році. При цьому чисельність персоналу збільшилася за цей же період. Все це позитивно впливає на такий якісний показник, як продуктивність праці, значення якого збільшилось.На підприємстві спостерігається дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів і товарів на кінець 2011 року. Відносно 2009 року дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів у туристичному агенстві «Малібу» зменшився на 45,14%.Всі коефіцієнти, що характеризують фінансову незалежність підприємства мають значення набагато нижчі нормативних показників, а це свідчить про те, що туристичне агенство «Малібу» фінансує свою діяльність за рахунок позичених коштів.Рентабельність чистого доходу туристичне агенство «Малібу» у 2011 році вища ніж у 2009 році на 0,68%. За цей же період має місце зменшення розміру фінансового лівериджу на 18,19%. На підприємстві за аналізований період також покращилось використання власного капіталу.
Туристичне агенство «Малібу» – підприємство із сильною і конкурентною позицією.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Бланк И. А. Стратегия и тактика управления финансами, 1996. – 534 с.
2. Міщенко А. П. Стратегічне управління, 2004. – 336 с.
3. Г.В Щокіна, М.Ф. Головатого, О.В.Антонюка, В.П. Сладкевича.
Менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. , 2007. – 816 с.
4. Сладкевич В. П. Стратегічний менеджмент організацій, 2008. – 496 с.
5. Юря С.І.,Федосова Ф.М. Фінанси, 2008. 611 с.
6. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма, 2000. – 176 с.
7. Басюк Д.І. Основи туризмології, 2006. – 204 с.
8. Биржаков М.Б. Введение в туризм, 2002. – 320 с.
9. Горішевський П.А., Красій Р.П. Організація роботи туристичної фірми: туроператорська та турагентська діяльність, 2002. – 392 с.
10. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і
практикум, 2003. – 335 с.
11. Гуляев В. Г. Туризм: экономика и социальное развитие, 2003. – 303 с.
12. Дурович А.П. Маркетинг в туризме, 2001. – 495 с.
13. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Энциклопедия туризма, 2000. – 271 с.
14. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: Организация деятельности, 2000. – 256 с.
15. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма, 2001. – 318 с.
16. Квартальнов В.А. Туризм: Финансы и статистика, 2000. – 320 с.
17. Кифяк В.Ф. Організація туристичної діяльності в Україні, 2003. – 300 с.
18. Костюк И.С. Основы менеджмента, 2003. – 308 с.
19. Любіцева О.О. Ринок туристичних послуг, 2003. – 436 с.
20.Максименко С.В. Туристская деятельность: международно-правовые
аспекти, 2001. – 173 с.
21. Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу, 2005. –
272 с.
22. Мельниченко С.В., Ведмідь Н.І. Менеджмент підприємства туристичної індустрії, 2006. – 217 с.
23. Михайліченко Г.І. Практика організації туристичних подорожей, 2003.
155с.
24. Пузакова Е.П. Международный туристический бизнес, 2001. – 190 с.
25.Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме, 2008. – 479 с.