Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 34
ООО «Арбат» является юридическим лицом в форме общества с ограниченной ответственностью, занимающейся коммерческой деятельностью по продаже строительных и отделочных материалов. Склад-магазин «Арбат», расположен по адресу: г. Пермь, ул. Свиязева, д. 41.
Основной вид деятельности – торговля строительными материалами. Данный склад-магазин находится на окраине жилого комплекса, где сосредоточено множество баз торгующим строительными и отделочными материалами, такое положение позволяет быть максимально приближенным к основным потокам покупателям строительных и отделочных материалов.
По ценовым уровням реализуемых товаров исследуемый склад-магазин можно отнести к магазинам малого и среднего уровня цен. Такие магазины рассчитаны на обслуживание наиболее массовых покупателей и имеют небольшие возможности построения широкого ассортимента товаров с ценами, удовлетворяющими различные контингенты покупателей. В зале представлено большинство товаров, которые покупатель может оценить, ознакомится и проконсультироваться по его наиболее эффективному использованию с продавцами-консультантами.
Магазин имеет зону для парковки индивидуального транспорта. Все зоны благоустроены и создают благоприятные санитарно-гигиенические и комфортные условия для покупателей. Интерьер торгового зала оформлен просто и лаконично и подчиняется своему основному назначению – выделить товар и подчеркнуть его потребительские свойства для удобства покупателей. Конфигурацию торгового зала склада-магазина можно считать рациональной, так как его форма приближена к прямоугольнику. Склад-магазин «Арбат» имеет удобные подъездные пути и пешеходные дорожки к входу, прилегающая к предприятию территория освещена в вечернее время.
Основные показатели деятельности склад-магазина «Арбат»за 2009 -2010г. приведены в табл. 1.
Таблица
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2009-2010 гг.
|
Показатели |
2009 г. |
2010 г. |
2010г. к 2009г. |
|
|
абс. |
% |
|||
|
Товарооборот |
16694 |
17116 |
422 |
2,53 |
|
С/с реализованных товаров?? |
22643 |
15279 |
-7364 |
-32,52 |
|
Затраты на 1 рубль реализованной продукции?? |
1,356 |
0,893 |
-0,464 |
-34,19 |
|
Прибыль (убыток) от продаж?? |
-5949 |
1837 |
7786 |
-130,88 |
|
Чистая прибыль?? |
-4530 |
1611 |
6141 |
-135,56 |
|
Общая рентабельность, % |
-27,14 |
9,41 |
37 |
-134,69 |
|
Средняя численность персонала, чел? |
15 |
17 |
2 |
13,3 |
|
ФОТ?? |
3421 |
3989 |
568 |
16,6 |
|
Среднемесячная з/плата??? |
19,01 |
19,55 |
0,55 |
2,9 |
|
Среднегодовая выручка на одного работника??? |
1112,9 |
1006,8 |
-106, |
-9,5 |
|
Среднегодовая стоимость ОПФ?? |
22530 |
19793 |
-2737 |
-12,15 |
|
Фондоотдача??руб/руб. |
0,74 |
0,86 |
0 |
16,71 |
|
Фондовооруженность труда?? Руб/ чел |
285,2 |
263,9 |
-21 |
-7,46 |
|
Общая площадь, м2 |
460,3 |
480,3 |
20 |
4,3 |
|
Торговая площадь, м2 |
301,5 |
338,5 |
37 |
12,3 |
|
Эффективность использования торг. Площади ?? |
0,66 |
0,7 |
0,04 |
6,1 |
|
Среднегодовая нагрузка на 1 кв. м торговой площади, тыс. руб/м |
55,37 |
50,56 |
-4,81 |
-8,7 |
Выпуск товарной продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом вырос на 422 тыс. рублей, или на 2,5%. Прибыль от деятельности в 2010 году составила 1837 тыс. руб., это на 6141 тыс. руб. больше чем в прошлом году, на такое изменение оказал снижение издержек обращения и стоимости реализуемых товаров. Фонд оплаты труда персонала вырос на 568 тыс. руб. в основном за счет роста численности на 2 человека, и при этом средняя заработная плата персонала выросла только 2,9 %, производительность труда при этом снизилась на 9,5 %, рост средней заработной платы превысил рост производительности труда, что является отрицательным моментом. Чистая прибыль в 2010 году составила 1611 тыс. руб. и выросла по сравнению с 2009 годом на 6141 тыс. руб. Фондоотдача выросла на 17 %. Темпы роста фондовооруженности труда ниже темпов роста производительности труда, что сказывается на фондоотдаче.
Рост товарооборота обусловлен как увеличение торгового персонала, так и расширением торговой площади на 37 м., что привело к расширению экспозиции. Общая площадь переданного в арендное пользование имущества, составляет 338,5 м2 торговых площадей, 141,8 м2 складских площадей. Коэффициент эффективности использования торговой площади показывает, какую часть общей площади магазина занимает торговая площадь. Так, коэффициент должен составлять 0,75–0,80.
В данном магазине линейная организационная структура, благодаря которой быстро и оперативно принимаются решения и обеспечивается их выполнение (рис. 1.)
Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Арбат»
Плюсы существующей системы организационной иерархии, обусловленной в какой-то степени традициями фирмы, заключаются в том что:
1) снижаются до минимума производственные конфликты, всегда имеющие место в организациях со сложными матричными вертикальными и горизонтальными; линейными взаимоотношениями.
2) исчезает проблема искажения первичной информации, поступающей от ядра организации к стратегической вершины (т.е. снизу-вверх), и приказов, распоряжений спускаемых "сверху в низ", касающихся координации действий ядра. Это связано с тем, что информация передается напрямую, отсутствует риск ее неверного понимания и как следствие, потеря первоначального заложенного в ней смысла, в процессе ее прохождения через несколько уровней.
3) существующая организационная система максимизирует гибкость управления организацией вследствие того, что директор предприятия оперативно получает информацию снизу, время ее прохождения через промежуточные уровни управления сведено к нулю. Таким образом, директор имеет возможность в кратчайшие сроки координировать, менять политику предприятия в соответствии со стратегией, если внешние или внутренние факторы отличаются от планируемых.
Минусы существующей организационной системы управления выражены не столь четко и проявят себя только в перспективе, когда фирма будет расширяться. Главный из них в том, что при данной линейной системе управления внимание руководителя распыляется на решение множество мелких проблем. В результате такой диверсификации он не может уделить должного внимания решению стратегических, более важных для предприятия задач.
Согласно функциональному разделению труда в магазине существуют следующие категории персонала:
- управленческий - управляет торгово-технологическим и трудовым процессом. Это директор магазина.
- основной – занят обслуживанием покупателей в торговом зале. Это продавцы-кассиры.
- вспомогательный – обслуживает основной персонал, поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии и занимается охраной. Это уборщицы и подсобно-транспортные рабочие, охранники.
Работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.
Общее руководство складом-магазином осуществляет владелец фирмы, он же руководит планово-экономической работой, руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслу живания, за нимается подбором кадров, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.
Функция планирования осуществляется Директором ООО Арбат» Она разрабатывает стратегию предприятия и определяет работникам цели, направленные на реализацию стратегии. Стратегией фирмы является получение прибыли и насыщение рынка строительными материалами высокого качества и по ценам, доступным для среднего класса. Таким образом, приоритетными становятся цели способствующие расширению ниши фирмы на рынке данных услуг.
Функцию организации торгового процесса также целиком выполняет директор. Она создал описанную выше организационную структуру в соответствии со стратегией фирмы. По ее мнению, данная структура должна наилучшим образом обеспечить выполнение целей фирмы на данном этапе. Если в будущем новые цели потребуют изменения организационной структуры, это будет легко сделать вследствие гибкости системы управления.
Функции мотивации персонала реализуется на предприятии двумя способами:
Функция контроля реализуется как напрямую руководителем, который сам непосредственно контролирует и координирует все процессы на предприятии, так и средней линией, представители которой контролируют свои подразделения. Контроль и координация осуществляются оперативно вследствие прямой связи руководителя с ядром, и фактическом отсутствии посредников. Контроль основан на аспекте сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами.
Бухгалтер принимает от материально ответ ственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обраба тывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.
В обязанности Продавцов консультантов входит планирование и учет товарных запасов, подготовка товаров к продаже, об служивание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т. д.
Старший кассир готовит рабочее место к выполнению рас четных операций, проверяет исправность контрольно-кассовой машины, выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т. д.
На предприятии используется программа «1С». Использование в автоматизированного документооборота создает различные массивы управленческой, коммерческой и другой информации общего назначения и персонально используются вычислительные ресурсы всей сети, а не только отдельного ПК. Появляются возможности использования различных средств или инструментов решения определенных профессиональных задач (например, подготовки отчетов, ведомостей, и других документов). Также модернизация компьютерного обеспечения позволит организовать внешние по отношению к складу-магазины «Арбат», такие, как электронные доски объявлений, Дубль ГИС, а также выход в глобальные сети Internet и использование их услуг.
ООО «Арбат» отличает демократический стиль руководства. Руководитель - энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулированы и передаются тоном корректным, но уверенным. Ему вообще свойственна эмоциональная сдержанность (но не холодность). Одной из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными - это коллегиальность, он дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования полномочий в том или ином случае. Распределение персонала по уровню менеджмента приведено в табл. 2.
Таблица
Распределение руководителей по уровню менеджмента.
|
Уровень менеджмента |
Численность, чел. |
Удельный вес, % |
|
Высший - Директор |
1 |
25% |
|
Средний - Бухгалтер |
1 |
25% |
|
Низовой – старшие продавцы, товароведы |
2 |
50% |
|
Всего: |
4 |
100% |
(В ТАБЛ. ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЧИСЛЕННОСТЬ 15-17 чел???)
Целесообразно оценить роль и место в структуре управления таких функциональных областей менеджмента как: управление коммерческой деятельностью, управление безопасностью, управление персоналом – эти вопросы решает директор, вопросы управления финансами, отчетностью - находятся в компетенции бухгалтера, управление ассортиментом - товароведы. Качество принятия управленческих решений определяется уровнем профессионального мастерства руководителей анализируемой организации и его подразделений, поэтому целесообразно проанализировать уровень образования руководителей. Следует отметить, что все руководитель имеет высшее образование, а именно РГТУ.
Средний и низовой уровень менеджмента представлен сотрудниками имеющими или получающими высшее образование в данный момент. Кроме того, двое из сотрудников имеют достаточно большой опыт работы в данной сфере.
Коммерческая деятельность торгового предприятия охватывает вопросы изучения спроса населения и рынка сбыта товаров, выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров, организации рациональных хозяйственных связей, включая разработку и представление им заявок и заказов на товары, заключение договоров на поставку товаров, организация учета и контроля за выполнением поставщиками договорных обязательств.
В ООО «Арбат» планирование закупок занимаются товароведы.
Служащие предприятия, ответственные за товарную политику и ее проведение, не могут действовать независимо друг от друга. Нельзя определять товарную политику, не воспользовавшись результатами обмена мнений о каналах закупки товара. ООО «Арбат» часто обращается к транспортным компаниям, так как это выходит дешевле, чем приобретать собственные машины, выплачивать заработную плату водителям, экспедитору. Так же транспортные компании всегда без особого сопротивления компенсируют повреждённый товар именно во время транспортировки. Так, если на коробке написано «вверх», а при разгрузке она лежит, то претензии предъявляются к транспортной компании. Данная претензия оформляется на месте в накладной и о ней немедленно сообщается в транспортную компанию. Такие недоразумения бывают редко.
Таким образом, разработка ассортиментного перечня склада-магазина «Арбат» и осуществление контроля за его соблюдением способствует лучшему обслуживанию покупателей целевого рынка и созданию устойчивого ассортимента. В случае выявления отсутствия в продаже товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем, склада-магазина «Арбат» принимает меры по пополнению, либо должен предложить покупателю альтернативу.
Оценка эффективности хозяйственных связей характеризует результативность управления коммерческой работой торговой организации. Эффективность хозяйственных связей выражается в закупках товаров у изготовителей по более низким ценам за счет сокращения числа посредников, участвующих в торговом обороте, а, следовательно, уменьшения величины торговых надбавок, устанавливаемых каждым посредником. Обычные источники информации, используемые складом-магазином «Арбат»- это каталоги (в печатном или электронном виде), торговые журналы, различного рода рекламные объявления, прайс-листы, торговые директории (регистры) поставщиков и товаров, торговые представительства и др. Каталоги наиболее известных источников снабжения содержат, например, информацию о производственных источниках, предложениях, перечень товаров, находящихся в наличии у дистрибьюторов, цены, размеры скидок и т. п. Торговые журналы, являясь ценным источником информации о потенциальных поставщиках, несут покупателю общую информацию о новой продукции, а также определенную рекламу. В настоящее время склада-магазина «Арбат» работает более чем с 100 поставщиками. Структура основных поставщиков приведена на рис. 2
Рис. 2. Структура основных поставщиков ООО «Арбат»
В первую очередь партнеры склада-магазина «Арбат» формируют лаконичное коммерческое предложение, включающее максимальную информацию по товару для первичной оценки сотрудниками коммерческой службы:
1. Подробное описание предлагаемого товара:
2. Полная техническая информация о предлагаемом товаре.
3. Анализ сведений о компании–поставщике товара:
Постоянное наличие на складе поставщика товара полной номенклатуры делает его более привлекательным для магазина. Сотрудники розничного предприятия не должны в авральном режиме искать товар, если он вдруг отсутствует у основного поставщика.
4. Одним из инструментов для увеличения валового дохода предприятия является выгодная закупочная цена. Насколько гибок поставщик в своем ценообразовании, настолько он и выгоден для склада-магазина «Арбат».
5. Контакты (телефоны, факс, контактные лица).
Рассчитаем рейтинги у крупных поставщиков. Первоначально определены критерии по которым оцениваются поставщики, далее присваивается вес критерия, это позволяет определить степень влияния важного критерия на итоговую оценку. Наиболее важный получает наибольший вес, менее важный наиболее низкий вес, в сумме они должны давать единицу.
В нашем случае наиболее важным критерием оценки является «надежность поставки» - доля 0,3 и «Цена» - доля 0,25. Далее по 10 бальной шкале лицом ответственным за закупку товара оценивается конкретный поставщик по выбранным критериям. Максимальное число в 10 баллов присваивается, если поставщик оценивается по какой то категории высоко. В дальнейшее рассчитывается произведение удельного веса критерия на присвоенную оценку по каждому критерию. Далее полученные оценки суммируются. В табл. 2.3 приведен расчет по одному из крупнейших поставщиков ООО «Арбат» - ООО «Центр-склад».
Таблица.
Расчет рейтинга поставщика – ООО «Центр-склад»
|
Критерий выбора поставщика |
Удельный вес |
Оценка значения критерия по 10-балльной шкале у данного поставщика |
Произведение удельного веса критерия на оценку |
|
1. Надежность поставки |
0,30 |
8 |
2,4 |
|
2. Цена |
0,25 |
10 |
2,5 |
|
3. Качество товара |
0,15 |
9 |
1,35 |
|
4. Условия платежа |
0,15 |
6 |
0,9 |
|
5. Возможность внеплановых поставок |
0,10 |
7 |
0,7 |
|
6. Финансовое состояние поставщика |
0,05 |
9 |
0,45 |
|
Итого: |
1,00 |
8,3 |
Рейтинги других поставщиков рассчитаем точно таким же образом, а результаты исследования занесем в сводную таблицу 4.
В таблице обозначено под №1 «Центр-склад»,
№ 2- ООО Новокор
№ 3- «Компания Облик»
№ 4-«Компания Лаверна».
Таблица.
Сводный рейтинг поставщиков
|
Критерии выбора поставщика |
Поставщики |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1. Надежность поставки |
2,4 |
2,4 |
1,8 |
1,8 |
|
2. Цена |
2,5 |
2 |
2,25 |
1,5 |
|
3. Качество товара |
1,35 |
1,35 |
1,2 |
1,05 |
|
4. Условия платежа |
0,9 |
0,9 |
1,2 |
1,05 |
|
5. Возможность внеплановых поставок |
0,7 |
0,6 |
0,8 |
0,4 |
|
6. Финансовое состояние поставщика |
0,45 |
0,3 |
0,45 |
0,3 |
|
Итого: |
8,3 |
7,55 |
7,7 |
6,1 |
При расчете рейтинга поставщика мы получили следующие данные, что поставщик под № 1, а именно «Центр-склад» является явным лидером среди анализируемых поставщиков. При прочих равных условиях ему следует отдавать предпочтение.
Рис. 3 - Рейтинговая оценка поставщиков
Для анализа товароснабжения на предприятии существуют специальные методики, одной из такой методик является «Расчет показателей поставки». Данная методика предполагает вычисление показателей ритмичности, аритмичности, планомерности и вариации. Рассчитаем показатели, характеризующие общую ситуацию с поставками (на примере поставки виниловых обоев) (Табл. 5)
Таблица.
Оценка ритмичности поставки виниловых обоев в ноябре-декабре 2010 г
|
Декада |
Плановые объемы поставки, V план. (рул) |
Фактические объемы поставки, V факт. (рул.) |
Отклонения фактических объемов поставки от плановых, Р (рул.) |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1 |
100 |
155 |
190 |
200 |
145 |
100 |
150 |
190 |
200 |
140 |
0 |
-5 |
0 |
0 |
|
2 |
100 |
155 |
190 |
200 |
145 |
90 |
160 |
190 |
190 |
150 |
-10 |
5 |
0 |
-10 |
|
3 |
100 |
155 |
190 |
200 |
145 |
110 |
155 |
180 |
200 |
150 |
10 |
0 |
-10 |
0 |
|
4 |
100 |
155 |
190 |
200 |
145 |
70 |
155 |
200 |
210 |
140 |
-30 |
0 |
10 |
10 |
|
5 |
100 |
155 |
190 |
200 |
145 |
100 |
140 |
210 |
200 |
145 |
0 |
-15 |
20 |
0 |
|
6 |
100 |
155 |
190 |
200 |
145 |
130 |
170 |
170 |
200 |
145 |
30 |
15 |
-20 |
0 |
В таблице обозначены:
Произведем оценку ритмичности поставок по следующим коэффициентам:
Таблица
Результаты оценки ритмичности поставки
|
Коэффициенты |
Значения коэффициентов по группам товаров |
Оценка ритмичности |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Вариации, Квар |
0,074 |
0,024 |
0,029 |
0,011 |
0,011 |
Не ритмично |
Не ритмично |
Не ритмично |
Не ритмично |
Не ритмично |
|
Ритмичности, Критм |
0,93 |
0,97 |
0.97 |
0,99 |
0,98 |
|||||
|
Аритмичности, Каритм |
0,13 |
0,04 |
0,05 |
0,02 |
0,02 |
При анализе основных показателей можно сделать заключение о том, что на предприятии договорная работа неэффективна. Товар на предприятие завозится не регулярно и часто не довозиться. Единственным верным решением в данной ситуации будет пересмотр условий договора поставки. В частности, следует включить в данный договор новые пункты, предусматривающие увеличение ответственности фирмы поставщика за просрочку поставок
Эффективность работы закупочной деятельность фирмы оценивается следующими показателями (табл. 7)
Таблица.
Показатели эффективности закупочной работы в 2009-2010 г.
|
Показатель |
2009 г. |
2010 г. |
Отклонение |
|
Случаи брака закупаемой продукции; |
12 |
15 |
3 |
|
Количество закупок, совершенных вовремя, % |
95 |
96 |
1 |
|
Число ситуаций, когда нужных товары не оказалось на складе, что повлекло сбои при выполнения заказа клиента |
25 |
29 |
4 |
|
Число изменений, внесенных в заказы по вине коммерческого отдела |
12 |
18 |
6 |
|
Доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т.п. |
3% |
2% |
-1% |
По ряду позиций эффективность закупочной деятельности снизилась – выросло количество случаев закупки продукции с браком – причем основные случаи приходится на новых поставщиков, необходимо более тщательно отбирать поставщиков. Наблюдались случаи, когда неграмотное формирование пакета заявок потребовало внесений в условии поставки от поставщиков, что привело к дополнительным трудозатратам и дополнительной работе с поставщиками.
При этом нужно отметить снижение доли транспортных издержек, что свидетельствует о том, что компания все больше ориентируется на местных производителей, снижая тем самым расходы на доставку.
Выросла доля закупок совершенных вовремя, т.е заявки на поставку товаров обрабатываются достаточно оперативно, что не позволяет образовываться «черных» дыр в ассортименте, формировать его в соответствии с запросами из магазинов.
Специфика торговли стройматриалами заключается, в том, что товары достаточно крупногабаритные, и для их демонстрации требуются большие торговые площади.
На складе-магазине «Арбат» торговое пространство максимально оптимизированы, для максимально полного представления ассортимента. В табл.8 приведен анализ товарооборачиваемости запасов по группам товаров в 2010 году по складу-магазину «Арбат».
Таблица.
Анализ товарооборачиваемости запасов по группам в 2010 г.
|
Товарные группы |
Товарооборот за 2011 г., тыс. руб. |
Товарные запасы |
Средние товарные запасы, тыс.руб. |
Скорость товарного обращения, раз |
Время товарного обращения, дни |
||||
|
На 1.1.
|
На 1.4. |
На 1.7. |
На 1.10. |
На 1.1.11 |
|||||
|
Напольные покрытия |
5 075 |
675 |
698 |
689 |
694 |
502 |
667 |
7,605 |
48,00 |
|
Отделочные материалы для потолка |
2 098 |
580 |
624 |
622 |
623 |
423 |
593 |
3,540 |
103,10 |
|
Обои и сопут. материалы |
2 477 |
635 |
650 |
652 |
652 |
573 |
639 |
3,875 |
94,19 |
|
Строительная химия |
1 231 |
569 |
501 |
493 |
491 |
275 |
477 |
2,582 |
141,34 |
|
Межкомнатные двери |
3 548 |
581 |
523 |
476 |
507 |
396 |
498 |
7,118 |
51,28 |
|
Пр. строительные товары |
2 687 |
398 |
426 |
460 |
483 |
375 |
439 |
6,122 |
59,62 |
|
всего |
17 116 |
3 437 |
3 422 |
3 391 |
3 449 |
2 543 |
3 313 |
5,166 |
70,65 |
Наибольшее время товарооборота в днях имеют товары группы «строительная химия» а также материалы для потолка – их запасы составляют почти 38 и 28 % соответственно от товарооборота по группе.
Одним из факторов успешного развития компании можно назвать персонал. Общая численность персонала ООО «Арбат» увеличилась к 2010 г на 11 чел, по сравнению с 2008 годом.
Таблица.
Динамика персонала ООО «Арбат»
|
Категории персонала |
2008 |
2009 |
Динамика 2009/2008 |
2010 |
Динамика 2010/2009 |
||
|
чел |
% |
чел |
% |
||||
|
Всего персонала, чел, в т. ч.: |
4 |
15 |
11 |
275% |
17 |
2 |
13% |
|
Высшее руководство |
1 |
2 |
1 |
100% |
2 |
0 |
0% |
|
Старшие продавцы, товароведы |
1 |
4 |
3 |
300% |
4 |
0 |
0% |
|
Продавцы-консультанты |
2 |
6 |
4 |
200% |
8 |
2 |
33% |
|
Вспомогательный персонал |
0 |
3 |
3 |
|
3 |
0 |
0% |
Основной рост численности персонала произошел в 2009 году по сравнению с 2008– на 275 %. В 2010 году количество сотрудников дошло до 17 человек. Рассмотрим структуру персонала: Основная доля сотрудников это менеджеры консультанты - и это правильно ведь именно от их работы зависит объем реализации. В 2009 г. выросла и доля обслуживающего персонала и старших продавцов до 23 %. В 2010 рост был обусловлен только ростом торгового персонала
Имеющееся соотношение мужчин и женщин на складе-магазине (рис. 4) обусловлено также спецификой производственной деятельности.
Рис. 4 Структура персонала по полу
Рис. 5 - Структура персонала по уровню образования
Уровень образования специалистов предприятия довольно высокий (рис.5) 31% работников имеют высшее профессиональное образование. 26% специалистов имеют среднее профессиональное образование. Уровень образования работающих на предприятии соответствует специфике производства и требованиям, предъявляемым при приеме на работу.
В ООО «Арбат» разработана процедура подбора персонала - данная процедура включает в себя следующие стадии:
Заранее подготовлены вопросы для собеседования, бланки анкет, критерии оценки кандидатов.
Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала ООО «Арбат» входят:
Эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условия для работников. Работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.
При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице ООО «Арбат»учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Так оба управляющих новых салонов начинали свою работу простыми менеджерами консультантами. В работе по подбору и расстановке персонала ООО «Арбат» применяются такие методы как:
При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице ООО «Арбат» учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Так оба управляющих новых салонов начинали свою работу простыми менеджерами консультантами.
Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) осуществляются руководителями, т. к. отсутствует специально выделенная и профессиональная позиция менеджера по персоналу.
-функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены на генеральном директоре;
Как уже говорилось ранее склад – магазин расположен в центре скопления торговых баз, есть несколько торгующих сходным ассортиментом. Для выявления конкурентных преимуществ данного склада-магазина «Арбат» был составлен опросный лист для клиентов, так и для клиентов, которые делают покупки у конкурентов.
Всего опрошено 30 покупателей магазинов «Арбат», которые одновременно являются покупателями наших конкурентов. (КТО ВАШИ ПОКУПАТЕЛИ – ДАТЬ ИХ ХАРАКТЕРИСТИКУ- СЕГМЕНТИРОВАНИЕ)
Данные анкетного опроса обработаны и по результатам заполнена таблица сравнительных преимуществ склада-магазина «Арбат» (табл. 10).
Таблица
Сравнительные преимущества склада-магазина «Арбат» с основными конкурентами действующими в непосредственно близости
|
Ключевые факторы успеха |
«Арбат» |
«Строй-мастер» |
«Сервис-строй» |
||||||
|
Весовой коэфф. |
балл |
оценка |
Весовой коэфф. |
балл |
оценка |
Весовой коэфф. |
балл |
оценка |
|
|
Ассортимент |
0,2 |
4 |
0,8 |
0,3 |
5 |
1,5 |
0,3 |
4 |
1,2 |
|
Уровень обслуживания |
0,2 |
3 |
0,6 |
0,4 |
4 |
1,6 |
0,3 |
4 |
1,2 |
|
Качество продукции |
0,3 |
5 |
1,5 |
0,2 |
4 |
0,8 |
0,2 |
4 |
0,8 |
|
Стимулирование |
0,1 |
3 |
0,3 |
0,1 |
5 |
1,0 |
0,1 |
3 |
0,3 |
|
Ценовая политика |
0,2 |
4 |
0,8 |
0,2 |
4 |
0,8 |
0,2 |
3 |
0,6 |
|
ИТОГО: |
1,0 |
- |
4,0 |
1,2 |
- |
5,7 |
1,1 |
- |
4,1 |
Данные табл.10 свидетельствуют о том, что одним из преимуществ склада-магазина «Арбат» перед конкурентами является предлагаемый специализированный ассортимент продукции. Другим несомненным преимуществом склада-магазина «Арбат» является качество предлагаемой продукции, и покупатели это отметили. Так же покупателями отмечено недостаточное стимулирование сбыта. Ценовая политика находится на среднем уровне по сравнению с другими магазинами. Основным конкурентным преимуществом склада-магазина «Арбат»названо покупателями качество продукции. Для сравнения конкурентных преимуществ склада-магазина «Арбат» можно использовать многоугольник конкурентоспособности, построенный на основе табл. 3 (???) сравнения преимуществ. Многоугольник конкурентоспособности позволяет наглядно увидеть положение предприятия на рынке (рис.6).
Рис. 6 - Многоугольник конкурентоспособности склада-магазина «Арбат»
Несмотря на то, что покупатели выделяют «Арбат» среди прочих магазинов форматов склад - магазин, организации следует опасаться усиливающегося давления со стороны крупных строительных торговых сетей продовольственных торговых сетей «Суперстрой», «Масштаб».
Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды функционирования склада-магазина «Арбат». Для анализа тенденций изменения внешней среды была использована техника анализа PEST, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на организацию. Результаты анализа представлены в табл. 11.
Таблица.
PEST-анализ склада-магазина «Арбат»
|
Факторы макросреды |
Характер влияния |
Степень влияния (-5 - + 5) |
Возможные действия организации |
Степень влияния (-5 - + 5) |
|
Политические факторы |
||||
|
-государственное регулирование |
Положительное |
+5 |
Подстроится под требования |
0 |
|
- ослабление напряженности |
Положительное |
+4 |
Увеличить влияние на рынке |
+5 |
|
Правовые факторы |
||||
|
1) повышение требований со стороны государственных учреждений законов |
Отрицательное |
-3 |
Знать и подстраиваться под требования |
0 |
|
2) изменения в налоговом законодательстве |
Отрицательное |
-5 |
Изучать и реагировать на изменения |
0 |
|
Экономические факторы |
||||
|
1) эк. кризис |
Отрицательное |
-4 |
Активизировать рекламную политику для привлечения клиентов |
-2 |
|
2) падение курса рубля |
Отрицательное |
-5 |
Отслеживать и заранее учитывать |
-4 |
|
Социальные факторы |
||||
|
1) рост потребительских требований к качеству услуг |
Положительное |
+5 |
Повышенное внимание к качеству |
+5 |
|
2) Рост доступности строительных услуг |
Положительное |
+5 |
Обращать внимание в рекламе |
+5 |
|
Технологические факторы |
||||
|
1) ускорение и развитие научно- технического прогресса |
Отрицательное |
-3 |
Внедрять новые технологии в процессе ИТ управления |
0 |
|
2) развитие интернет технологий |
Отрицательное |
-4 |
Активизация положения компании в Интернет |
0 |
|
Демографические факторы |
||||
|
1) сокращение численности населения |
Отрицательное |
-4 |
Изучение демографии |
0 |
|
2) изменение возрастного состава населения (старение) |
Отрицательное |
-2 |
Предложение специализиров. товаров |
0 |
|
Природные факторы |
||||
|
1) истощение ресурсов |
отрицательное |
+5 |
Сокращение поставщиками |
+5 |
|
2) удорожание энергоносителей |
отрицательное |
-5 |
Рост трансп . расходов |
-3 |
Таким образом, анализ PEST – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон
В результате анализа деятельности конкурентов и привлекательности склада-магазина «Арбат» на данном рынке, полученную информацию можно представить в виде SWOT- матрицы
1.4.Финансовый анализ организации
Функции финансовой службы выполняет бухгалтер организации. Используя данные ежедневных отчетов об объеме реализованных услуг, ежемесячные данные о фактически понесенных расходах склада-магазина, менеджмент компании управляет краткосрочной ликвидностью. Следует отметить, что в части расходования денежных средств, со стороны бухгалтера осуществляется достаточно жесткий контроль. В частности он заключается в:
Проанализируем имущественное положение предприятия, а также его пассивы. Горизонтальный анализ заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения).
Источниками для анализа послужили отчетные данные отчета о прибылях и убытках за 2009 год (приложение 1), и Бухгалтерский баланс на 01.01.10 г.
Для начала рассмотрим состав и структуру имущества данного предприятия. (Табл. 12).
Таблица
Анализ состава и структуры имущества
|
Имущество |
01.01.2010 |
01.01.2011 |
Изменения |
|||||
|
Сумма(ЕД ИЗМ) |
Уд. вес, % |
Сумма |
Уд.в. |
Абсол. |
% |
в % к н.г.??? |
в % к бал.???? |
|
|
1. Внеоборотные активы |
22540 |
80,7% |
19803 |
76,6% |
-2737 |
-4% |
-12,14% |
-9,80 |
|
1.1. Основные средства |
22530 |
80,7% |
19793 |
76,6% |
-2737 |
-4% |
-12,15% |
-9,80 |
|
1.2 ДФВ??? |
10 |
0,0% |
10 |
0,0% |
0 |
0% |
|
0,00 |
|
2. Оборотные активы |
5393 |
19,3% |
6032,8 |
23,4% |
639,8 |
4% |
11,86% |
2,29 |
|
2.1. Запасы |
3437 |
12,3% |
2542,8 |
9,8% |
-894,2 |
-2% |
-26,02% |
-3,20 |
|
2.2. Дебиторская задолженность |
1920 |
6,9% |
2958 |
11,4% |
1038 |
5% |
54,06% |
3,72 |
|
2.3. Денежные средства |
36 |
0,1% |
532 |
2,1% |
496 |
2% |
1377,78% |
1,78 |
|
ИТОГО |
27933 |
100,0% |
25835,8 |
100,0% |
-2097,2 |
0% |
-7,51% |
-7,51 |
(ЗАЧЕМ СОКРАЩАТЬ ЕСЛИ ЕСТЬ МЕСТО?)
За анализируемый период выросла величина имущества предприятия на 2097 тыс. руб. или на 7,5% с начала года. Снижение произошло за счет изменения внеоборотных активов на 2737 тыс. руб. в то время как оборотные активы выросли на 639 тыс. руб. за счет роста дебиторской задолженности .
Наиболее мобильной группой имущества являются оборотные активы. По данным таблицы видно, что их доля к концу года выросла до 23,4%, что для предприятия очень выгодно, т.к. именно эта часть обеспечивает предприятию прибыль. При детальном анализе видно, что рост удельного веса происходит на фоне роста доли дебиторской задолженности, т.к. хоть эти активы они быстрореализуемые, но на практике они не дают уверенности в погашении в установленные сроки. Произошло резкое не большое увеличение доли денежных средств, в среднем от 2% , что является для предприятия положительным фактором.
Рассмотрим структуру источников формирования имущества – табл. 13.
Таблица
Анализ состава и структуры источников формирования имущества
|
Источники |
01.01.2010 |
01.01.2011 |
изменения |
||||
|
сумма |
уд.в |
сумма |
уд.в |
абсол. |
% |
в % к н.г. |
|
|
Капитал и резервы |
-6440 |
-21,6% |
-3780 |
-14,1% |
2660 |
7,5% |
-0,41304 |
|
УК |
10 |
0,0% |
10 |
0,0% |
0 |
0,0% |
0 |
|
Нераспр. прибыль |
-6450 |
-21,6% |
-3790 |
-14,1% |
2660 |
7,5% |
-0,4124 |
|
Долгосроч. обяз-ва |
8380 |
28,1% |
8380 |
31,2% |
0 |
3,2% |
0 |
|
Краткоср. обяз-ва |
27843 |
93,2% |
22241,8 |
82,8% |
-5601,2 |
-10,4% |
-0,20117 |
|
Кредиты и займы |
15055 |
50,4% |
10324,8 |
38,5% |
-4730,2 |
-11,9% |
-0,31419 |
|
Кредит. задолж-сть |
12788 |
42,8% |
11917 |
44,4% |
-871 |
1,6% |
-0,06811 |
|
ИТОГО |
29875 |
100,0% |
26849,8 |
100,0% |
-3025,2 |
|
|
(СМ. ЗАМЕЧАНИЯ ПО ПРЕДЫДУЩЕЙ ТАБЛИЦЕ)
Снижение удельного веса прибыли также является негативным моментом, не дающим предприятию дополнительные возможности для развития.
Краткосрочные обязательства играют значительную роль, однако есть тенденция к их снижению к концу год к концу года. Рассмотрим подробнее: видно, что это происходит из-за снижения доли кредиторской задолженности на 11,3 %, что свидетельствует о трудностях в финансовом состоянии предприятия. Сравнивая структуру имущества и источников его формирования, то негативным моментом является то, что недвижимость предприятия в большинстве своем создалось за счет заемного капитала.
Для оценки финансовой устойчивости предприятия используются относительные и абсолютные показатели, рассчитанные в таблицах 14-15.
Таблица
Анализ финансовой устойчивости предприятия, тыс. руб.
|
Показатели |
01.01.10 |
01.01.11 |
Откл. |
|
1 Капитал и резервы |
-6440 |
-3780 |
2660 |
|
2 ВОА |
24482 |
20817 |
-3665 |
|
3 Наличие СОС (Ес) |
-30922 |
-24597 |
6325 |
|
4 Долгосрочные. обязательства |
8472 |
8388 |
-84 |
|
5 СОС и долг. заем.(Есд) |
-22450 |
-16209 |
6241 |
|
6Кратк. Кредиты и займы |
15055 |
10324,8 |
-4730,2 |
|
7Общ.вел.источ-ов (Ео) |
-7395 |
-5884,2 |
1510,8 |
|
8 Запасы |
3437 |
2542,8 |
-894,2 |
|
9 Обеспеченность Z СОС |
-34359 |
-27139,8 |
7219,2 |
|
10 Обеспеченность Z СОС и ДЗ. |
-25887 |
-18751,8 |
-18751,8 |
|
11Обесп.Z общими источниками |
-10832 |
-8427 |
2405 |
|
12Тип фин. устойчивости |
Кризисная |
Кризисная |
|
Ситуация с финансовой устойчивостью оценивается как критическая.
Таблица
Анализ финансовой устойчивости предприятия на основе относительных показателей
|
Показатели |
01.01.10 |
01.01.11 |
откл. |
норма |
|
Коэффициент фин. независимости (автономии) |
-0,216 |
-0,141 |
0,075 |
>0,5% |
|
Коэффициент фин.зависимости |
1,216 |
1,141 |
-0,075 |
<0,5% |
|
Коэффициент заемного капитала |
0,932 |
0,828 |
-0,104 |
<0,5% |
|
Коэффициент фин. устойчивости |
0,068 |
0,172 |
0,104 |
>0,5% |
|
Коэффициент обеспечен.собствен.обор.ср-ми |
3,345 |
-0,123 |
-3,469 |
>0,5% |
|
Коэффициент покрытия % |
0,068 |
0,172 |
0,104 |
|
|
Коэффициент обеспеч. долгосроч. инвест. |
11,093 |
4,298 |
-6,795 |
|
|
Мультипликатор СК |
-4,639 |
-7,103 |
-2,464 |
|
По данным, полученным в результате расчетов относительных и абсолютных показателей, мы видим:
Для определения ликвидности баланса данного предприятия сгруппируем показатели баланса, где активы и пассивы поделены на группы и отдельно анализируем коэффициенты ликвидности.
Для определения ликвидности баланса данного предприятия рассмотрим табл. 16. Где активы и пассивы поделены на группы и отдельно анализируем коэффициенты ликвидности.
Таблица
Анализ ликвидности баланса
|
Актив |
01.01.2010 |
01.01.2011 |
Пассив |
01.01.2010 |
01.01.2011 |
Отклонение |
|
|
01.01.2010 |
01.01.2011 |
||||||
|
А1-наиболее лик- видные активы |
36 |
532 |
П1-наиболее срочные обязательства |
12 788 |
11 917 |
-12 752 |
-11 385 |
|
А2-быстро реали зуемые активы |
3 862 |
3 972 |
П2-краткосрочн пассивы. |
15 055 |
10 325 |
-11 193 |
-6 353 |
|
А3-медленно реа-лизуемые активы |
3 406 |
2 496 |
П3-долгосрочн.пассивы |
8 380 |
8 380 |
-4 974 |
-5 884 |
|
А4-трудно реализуемые активы |
22 530 |
19 793 |
П4-постоянные пассивы |
-6 481 |
-3 836 |
-29 011 |
-23 629 |
|
Баланс |
29 834 |
26 793 |
|
29 742 |
26 785 |
|
|
Ликвидным баланс считается, если выполняются равенства: А1 ≥ П1, А2 ≥ П2 , А3 ≥ П3 , А4 ≤ П4 .
Баланс нельзя считать ликвидным – выполняется только 4-е неравенство, но можно предположить, что недостачу денежных средств можно покрыть дебиторской задолженностью, но в тоже время дебиторскую задолженность покрыть кредиторской задолженностью получится, т.к. сроки по кредиту могут поступить раньше, чем поступят деньги от должников.
Чтобы точнее определить ликвиден баланс или нет, рассмотрим результаты расчетов табл. 17, в которой просчитаны коэффициенты, влияющие на ликвидность баланса.
Таблица
Коэффициентный анализ ликвидности баланса
|
Показатели |
01.01.2010 |
01.01.2011 |
отклонения |
норма |
|
Коэффициент текущ. ликвидности |
0,26 |
0,31 |
0,05 |
2-2,5 |
|
Коэффициент критической ликвидности |
0,14 |
0,20 |
0,06 |
0,7-0,8 |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,00 |
0,02 |
0,02 |
0,25 |
|
Чистый оборот. капитала |
-22 450,00 |
-16 209,00 |
6 241,00 |
|
|
Коэффициент соотношения д/с и чист.об.кап |
-0,00 |
-0,03 |
-0,03 |
|
|
Коэффициент соотн. запасов и краткосроч. зад-ти |
0,12 |
0,11 |
-0,01 |
|
|
Коэффициент соотн. ДЗ и КЗ по ком.опер. |
-2,28 |
-3,94 |
-1,65 |
|
1) коэффициент текущей ликвидности, который характеризует платежеспособность предприятия на начало года, составляет 0,31, что значительно ниже нормы.
2) коэффициент критической ликвидности (промежуточного покрытия) показывает, какую часть текущей задолженности предприятие может покрыть в ближайшее время при условии полного погашения дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов. По нашим расчетам видно, что предприятие не может покрыть свои долги.
3) коэффициент абсолютной ликвидности – характеризует мгновенную платежеспособность предприятия и показывает, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть предприятие за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. В нашем случае коэффициент меньше нормы, что однозначно показывает, что предприятие теряет свою платежеспособность.
4) чистый оборотный капитал – имеет отрицательное значение, в основном состоит из земного капитала и на основании этого можно сказать, но его рост на 6241 тыс. руб. – положительный фактор.
5) коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитала показывает, что у предприятия к концу года вырос объем денежных средств.
6) коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности показывает увеличение запасов на 0,11, что крайне не желательно, т.к. эти активы медленнореализуемые.
7) коэффициент показывает увеличение доли дебиторский задолженности, что неблагоприятно, т.к. растут долги клиентов и идет поступление денежных средств.
Обобщая результаты анализа ликвидности предприятия можно сделать следующий вывод: - по данным анализа абсолютных показателей ситуация на предприятии кажется не стабильной, даже критическая, результаты же анализа относительных показателей склоняют в сторону критического состояния предприятия, т.е. ликвидным предприятие назвать нельзя.
Финансовое положение предприятия, его ликвидность и платежеспособность непосредственно зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в деньги. Рассчитаем показатели оборачиваемости оборотных активов (табл. 18)
Таблица
Показатели оборачиваемости оборотных активов
|
Показатели |
01.01.2010 |
01.01.2011 |
откл. |
|
Коэффициент обор-сти активов |
0,56 |
0,64 |
0,08 |
|
Коэффициент оборачиваемости запасов |
6,59 |
6,01 |
-0,58 |
|
Фондоотдача |
54,64 |
59,91 |
5,27 |
|
Коэффициент оборачиваемости дебит. задолж-ти |
8,69 |
5,79 |
-2,91 |
|
Период оборота дебит. задолж-ти |
41,40 |
62,22 |
20,81 |
|
Средний возраст запасов |
54,64 |
59,91 |
5,27 |
|
Операц. цикл (дни) |
15,28 |
11,80 |
-3,49 |
|
Коэффициент оборачиваемости Об.кап. |
3,10 |
2,84 |
-0,26 |
|
Коэффициент оборачиваемости Соб. кап. |
0,56 |
0,64 |
0,08 |
|
Коэффициент оборачиваемости общей зад-ти |
0,46 |
0,56 |
0,10 |
|
Коэффициент оборачиваемости привлеч.фин.кап-ла |
0,79 |
0,84 |
0,05 |
На конец года наблюдается рост оборотных активов и запасов, что указывает на ускорение деятельности предприятия. В тоже время снижение фондоотдачи на 40,55 % говорит о снижение эффективности использования основных фондов. Это связано с сокращение объемов грузоперевозок
По оставшимся показателям видно, что предприятие по каким – либо причинам не хочет, или не может активизировать свои средства и на это указывает спад оборотного и собственных капиталов и общей задолженности, однако наращивает оборот привлеченных средств.
Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности в исследовании уровней и динамики финансовых коэффициентов рентабельности и оборачиваемости, которые являются относительными. Для анализа прибыли берем данные представленные в форме № 2 (отчет о прибылях и убытках).
Таблица.
Динамика показателей основной деятельности в 2010-2010 гг.
|
Наименование показателя |
2010 г. |
2010 г. |
2010 г. к 2009г. |
|
|
Абс. |
% |
|||
|
Доходы и расходы по обычным видам деятсти |
16694 |
17116 |
422 |
103% |
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
22643 |
15279 |
-7364 |
67% |
|
Валовая прибыль |
-5949 |
1837 |
7786 |
-31% |
|
Прибыль (убыток) от продаж |
-5949 |
1837 |
7786 |
-31% |
|
Прочие опер. доходы |
1918 |
944 |
-974 |
49% |
|
Прочие опер. расходы |
1630 |
764 |
-866 |
47% |
|
(строки 50+60-70+80+90-100+120-130) |
-5661 |
2017 |
7678 |
-36% |
|
Прибыль (убыток) от обычной деят-сти |
-4530 |
1611 |
6141 |
-36% |
Рост прибыли от продаж связано со снижением себестоимости. Рост чистой прибыли связано с ростом прибыли от обычной деятельности на 131 %, и снижением прочих расходов на 47%. Исследование уровней и динамики финансовых коэффициентов рентабельности и оборачиваемости, эти коэффициенты являются относительными финансовыми показателями деятельности предприятия.
Таблица.
Анализ показателей рентабельности
|
Показатели |
01.01.10 |
01.01.11 |
отклонение |
|
Общая рентабельность |
-0,27 |
0,09 |
0,37 |
|
Рентабельность оборота продаж |
-0,36 |
0,11 |
0,46 |
|
Рентабельность активов |
-0,15 |
0,27 |
0,42 |
|
Рентабельность произв. фондов |
-0,23 |
0,08 |
0,31 |
|
Рентабельность осн. фондов |
-0,26 |
0,09 |
0,36 |
|
Показатели рентабельности капитала |
|||
|
Эк. рентабельность |
-0,20 |
0,07 |
0,27 |
|
Фин. рентабельность |
0,70 |
-0,43 |
-1,13 |
|
Рентабельность заем. капитала |
|
|
|
Мы видим, что большинство коэффициентов имеют тенденцию к росту своих результатов. Рассмотрим их подробнее:
Банкротство – подтвержденная документально неспособность субъекта хозяйствования платить по своим долговым обязательствам и финансировать текущую основную деятельность из-за отсутствия денежных средств. Основным признаком банкротства является неспособность обеспечить выполнение требований кредиторов в течение 3-х месяцев со дня наступления сроков платежей. Показатели для оценки вероятности банкротства. (табл. 21 )
Таблица.
Расчет финансовых коэффициентов для оценки вероятности банкротства
|
Показатели |
01.01.2010 |
01.01.2011 |
откл. |
норма |
|
Показатели платежеспособности |
||||
|
1. Коэффициент абсол.ликв-ти |
0,00 |
0,02 |
0,02 |
0,25 |
|
2. Коэффициент быстрой ликв-ти |
0,14 |
0,20 |
0,06 |
0,7-0,8 |
|
3. Коэффициент текущей ликв-ти |
0,26 |
0,31 |
0,05 |
2-2,5 |
|
4. Обеспеч. обяз-в активами |
0,82 |
0,88 |
0,05 |
|
|
5. Платежеспо-ть по текущ. обяз-м |
|
|
0,00 |
|
|
Показатели финансовой устойчивости |
||||
|
1. Коэффициент автономии |
-0,22 |
-0,14 |
0,07 |
>0,6 |
|
2. Коэффициент обес. Собственными оборотными средствами |
-5,73 |
-4,08 |
1,66 |
>0,7 |
|
3. Доля краткосрочной задолженности в пассивах |
42,81 |
44,38 |
1,58 |
|
|
4. Доля ДЗ в совокупных активах |
6,43 |
11,02 |
4,59 |
|
|
Показатели деловой активности |
||||
|
1. Рентабельность активов |
-15,16% |
6,00% |
0,21 |
>40% |
|
2. Норма чистой прибыли |
-27,14% |
9,41% |
0,37 |
|
На основе комплексного анализа финансового состояния можно сделать предварительные выводы о причинах кризисного состояния предприятия и направления вывода его из кризиса. Показатели платежеспособности на рассматриваемом предприятии на конец года ниже допустимых значений. Это говорит о том, что у предприятия нестабильная платежная ситуация, т. е. предприятие, имеет возможность погасить только часть своих краткосрочных обязательств. Показатели финансовой устойчивости за текущий год снизились. Это означает, что сумма собственных средств предприятия в сумме всех источников финансирования снижается. Рост доли дебиторской задолженности в активах является отрицательным моментом, т.к. предприятию не возвращают его средства, увеличивая его доход. Значение показателей деловой активности также говорит о возможной вероятности банкротства.
Наиболее точными в условиях рыночной экономики являются многофакторные модели прогнозирования банкротства, которые обычно состоят из пяти-семи финансовых показателей. В практике зарубежных финансовых организаций для оценки вероятности банкротства наиболее часто используется так называемый «Z-счёт» Э. Альтмана, который представляет собой пятифакторную модель, построенную по данным успешно действующих и обанкротившихся промышленных предприятий США. Итоговый коэффициент вероятности банкротства Z рассчитывается с помощью пяти показателей, каждый из которых был наделён определённым весом, установленным статистическими методами:
Z = 1,2 х Х1 + 1,4 х Х2 + 3,3 х Х3 + 0,6 х Х4 + 1,0 х Х5 (2.1)
где
Х1 – оборотный капитал / совокупные активы
Х2 – нераспределенная прибыль / совокупные активы
Х3 – чистая прибыль / совокупные активы
Х4 – собственный капитал / заемный капитал
Х5 – выручка от реализации / совокупные активы
В зависимости от значения «Z-счёта» по определённой шкале производится оценка вероятности наступления банкротства в течение двух лет:
если Z <1 ,81, то вероятность банкротства очень велика;
если 1,81 < Z < 2,675, то вероятность банкротства средняя;
если Z = 2,675, то вероятность банкротства равна 0,5.
если 2,675 < Z < 2,99, то вероятность банкротства невелика;
если Z > 2,99, то вероятность банкротства ничтожна.
Таблица
Анализ вероятности банкротства (модель Альтмана)
|
Показатели |
01.01.2010 |
01.01.2011 |
откл. |
|
1. отношение чистого оборотного капитала в сумме активов(х1) |
-0,75 |
-0,60 |
0,15 |
|
2. Рентабельность активов (3) |
-0,15 |
0,27 |
0,42 |
|
3.Уровень доходности активов (х2) |
-0,15 |
0,06 |
0,21 |
|
4. К. соотношения собственного и заемного капитала (х4) |
-0,18 |
-0,12 |
0,05 |
|
5. Оборачиваемость активов (х5) |
0,56 |
0,64 |
0,08 |
|
6. Интегральный показатель уровня угрозы банкротства |
-1,16 |
0,80 |
|
|
7. Степень вероятности банкротства |
Высокая |
Высокая |
|
При рассмотрении вероятности банкротства по модели Альтмана видно, что во всех коэффициентах не произошло значительных изменений. Интегральный показатель уровня угрозы банкротства на конец года составил 0,8, что характеризует уровень угрозы банкротства как высокий, По полученным результатам можно сказать, что предприятие находится в стадии сна, то есть, нет активной работы со своими средствами, предприятие в основном пускает в оборот привлеченные ресурсы, отсюда угроза банкротства. Если же предприятие радикально не изменит методы своей работы, степень вероятности банкротства возрастет.
На основании проведенного анализа можно сделать заключение о финансово-экономическом состоянии предприятия, вероятности кризиса.
Таблица.
Результаты анализа
|
Признаки ухудшения фин. состояния |
Рекомендации |
|
Отрицательная динамика валюты баланса |
Необходимо наращивать производственную базу, увеличение имущество |
|
Незначительная динамика объема продаж в сравнении с прошлым годом |
Осваивать новые виды услуг, новые рынки сбыта |
|
Снижение финансовой устойчивости |
Оптимизация структуры капитала компании. |
|
Предприятие находится в режиме дефицита денежных средств - в связи с этим наблюдается снижение обеспеченности оборотными активами |
Необходимо держать на расчетном счету сумму средств достаточную для покрытия текущих кредиторских обязательств |
|
Снижение ликвидности – структура баланса не ликвидная |
Оптимизация структуры наиболее ликвидной части активов, для обеспечения показателей ликвидности. |
|
Высокая угроза банкротства |
Провести мероприятия по оптимизации производственной деятельности. |
Предприятию необходимо придерживаться курса увеличения собственного капитала и вложению его в оборотные активы. Нужно стремиться уменьшить краткосрочные кредиты. Пока что устойчивым и платежеспособным ООО «Арбат» назвать нельзя
Систематизируем выявленные в процессе анализа проблемы (рис. 7)
Рис. . Выявленные проблемы организации
Таким образом, существующая ООО «Арбат» система управления, характерная для предприятий малого и среднего бизнеса, достаточна для решения задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при простом количественном увеличении размеров система управления будет усложняться и существующая практика управления начнет давать сбои, что может выражаться в потере управляемости организацией.
В случае, если будет принято решение о стратегии активного развития, то имеющийся ООО «Арбат» достаточно высокий уровень потенциала человеческих ресурсов, потребует налаживания систематической и профессиональной работы по раскрытию и управлению человеческими и материальными ресурсами.
Приложение . Отчет о прибылях и убытках за 2010 г.
Приложение . Бухгалтерский баланс за 2010 год